Faktory úspěchu zdravotnického zařízení

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Faktory úspěchu zdravotnického zařízení Diplomová práce

Vedoucí práce: Doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.

Bc. Ivana Weiterová

Brno 2013

Děkuji Doc. PhDr. Ivo Rolnému, Ph.D. za odbornou pomoc a cenné připomínky při zpracování této práce.

Tímto prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně pouze za odborného dohledu vedoucího práce. Dále prohlašuji, že veškeré podklady, ze kterých jsem čerpala, jsou uvedeny v seznamu literatury. V Brně dne 1. května 2013

__________________

Abstract Weiterová, I., The Factors of Medical Facilities Success. Diploma Thesis. Brno: Mendel University at Brno, 2013. The aim of this thesis is to develop a general model of successful management of medical equipment management. Literary section analyzes the issue of default terms of medical facilities, accreditation and health insurers. The practical part is based on the comparison of annual reports of three hospitals (Blansko, Boskovice, Vyškov) and evaluation of the one that achieves the best results. Analysis of its internal and external environment, SWOT analysis and depth interview with management was obtained factual background for the formulation of the final general model of successful managerial leadership of medical facilities. Keywords Medical facilities, accreditations, health insurance companies, environment of company, SWOT analysis, factors of success. Abstrakt Welterová, I., Faktory úspěchu zdravotnického zařízení. Diplomová práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Cílem diplomové práce je vytvořit obecný model úspěšného manažerského vedení zdravotnických zařízení. Literární část analyzuje výchozí pojmy problematiky zdravotnických zařízení, akreditací a zdravotních pojišťoven. Praktická část vychází z komparace výročních zpráv třech nemocnic (Blansko, Boskovice, Vyškov) a vyhodnocení té, která dosahuje nejlepších výsledků. Analýzou jejího vnitřního a vnějšího prostředí, provedenou SWOT analýzou a hloubkovým pohovorem s managementem bylo získáno faktografického zázemí pro formulaci finálního obecného modelu úspěšného manažerského vedení zdravotnických zařízení. Klíčová slova Zdravotnická zařízení, akreditace, zdravotní pojišťovny, prostředí firmy, SWOT analýza, faktory úspěchu.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

2

Přehled problematiky v literatuře 2.1

Zdravotnická zařízení jako specifické organizace.....................................10 Specifické rysy zdravotnictví..............................................................10

2.1.2

Zdravotní pojišťovny........................................................................... 11

2.1.3

Akreditace zdravotnických zařízení v ČR..........................................12

Činnost managementu zdravotnických zařízení.......................................14

2.2.1

Manažer ...............................................................................................14

2.2.2

Manažer ve zdravotnickém zařízení ..................................................14

2.2.3

Etika versus management.................................................................. 15

2.3

4

10

2.1.1

2.2

3

8

Prostředí zdravotnických zařízení a možnosti jeho analýzy .................... 15

2.3.1

Vnější prostřední ................................................................................16

2.3.2

Vnitřní prostředí .................................................................................16

2.3.3

Metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí............................... 17

Cíl práce a metodika

19

3.1

Cíl práce .......................................................................................................19

3.2

Metodika práce............................................................................................19

Výsledky 4.1

21

Výsledky manažerské práce .......................................................................21

4.1.1

Kvalita zdravotní péče ........................................................................21

4.1.2

Ekonomika a hospodaření ................................................................ 23

4.2

Nemocnice Blansko.....................................................................................27

4.2.1

Základní údaje o organizaci ...............................................................27

4.2.2

Certifikace Nemocnice Blansko ........................................................ 29

4.2.3

Management .......................................................................................31

4.3

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí Nemocnice Blansko.................. 33

4.3.1

Hodnocení vnějšího prostředí .......................................................... 33

Obsah

5

6

4.3.2

Hodnocení vnitřního prostředí......................................................... 36

4.3.3

SWOT analýza Nemocnice Blansko ................................................. 42

4.3.4

Rozhovor s managementem.............................................................. 46

Diskuze 5.1

49

Obecný model manažerského vedení určený pro zdravotnická zařízení49

5.1.1

Marketing ........................................................................................... 49

5.1.2

Zdroje a finance ................................................................................. 50

5.1.3

Manažerské práce – získávání akreditací .........................................52

5.1.4

Lidské zdroje .......................................................................................53

6

Závěr

54

7

Literatura

56

Seznam tabulek

7

Seznam tabulek Tab. 1

Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Blansko

24

Tab. 2

Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Boskovice

25

Tab. 3

Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Vyškov

26

Tab. 4 Věková struktura obyvatelstva v okrese Blansko 2008 – 2011 34 Tab. 5 Vznik a skončení pracovních poměrů zaměstnanců Nemocnice Blansko za období 2007 – 2011

37

Tab. 6

Stav zaměstnanců Nemocnice Blansko za 2007 – 2011

37

Tab. 7

Rozvaha Nemocnice Blansko

41

Úvod

8

1 Úvod Zdravotnická zařízení jsou specifickými organizacemi, která jsou podrobena zvláštním pravidlům, týkající se poskytování komplexní péče pacientům ve své spádové oblasti. Jsou to ale také klasické podnikající subjekty, které jsou založeny za účelem dosahování co nejvyššího zisku. Zde je ale velmi důležité, aby při dosahování tohoto cíle, nebyl opomenut fakt, který se nedá vyčíslit a není vidět na první pohled a to je kvalitní podnikový management. V důsledku globalizace se management organizací neustále mění. Jsou to změny relativně malé, ale vzhledem k rostoucí konkurenci je nutné, aby manažeři stále více přemýšleli o lepším řízení svých organizací. V celosvětové ekonomice mohou kvalitní informační technologie, rychlé rozhodování, strategické spojení a umění řídit, poskytovat konkurenční výhody všem organizacím. Efektivní aplikování principů, programů, metod a technik managementu se musí stát samozřejmostí ve všech typech organizací bez ohledu na to, jakou činností se zabývají. Smyslem manažerské práce je především umět inspirovat pracovníky a dosáhnout jejich produktivní činnosti. Nikdy ale nemůžeme dosáhnout vysoké produktivity, pokud by právě manažeři nebyli schopni každý den aplikovat ty nejlepší techniky a dovednosti, které odpovídají jejich podmínkám a požadavkům. Kvalitní podnikový management patří ke klíčovým faktorům úspěchu celé organizace. Obtížná situace ve zdravotnictví vyvolává u managementu zdravotnických zařízení zájem o kvalitní metody řízení. Probíhá hledání nových, vhodnějších metodik a postupů, který by přinesly kýženou změnu a posléze úspěch. Metodiky jsou ale ve své podstatě směřovány na řízení pouze konkrétních určitých problémů. Manažerské řízení ale není o zvládnutí obrovského počtu metod, které by měly vést k zaručenému úspěchu. V řadě případů totiž mají tyto metody zcela protichůdné požadavky a jsou tedy v souběhu neslučitelné. Co pohled na věc.

je zde tedy právě velmi důležité?

Mít celostní

Úvod

Cílem diplomové práce je tedy

9

vytvořit obecný model úspěšného

manažerského vedení zdravotnického zařízení, který bude aplikovatelný v praxi. Pro dosažení cíle bude proveden rozbor výsledků manažerské práce ve třech nemocnicích daného regionu. Na základě výsledků provedené analýzy bude vytvořen obecný model úspěšného manažerského vedení.

Přehled problematiky v literatuře

10

2 Přehled problematiky v literatuře 2.1

Zdravotnická zařízení jako specifické organizace

Pokud srovnáme zdravotnické služby s řadou běžných služeb zjistíme, že zdravotnické zařízení je odlišeno určitými specifiky, kterou jsou pro ně typické – předmětem činnosti zdravotnických služeb je zabezpečení prevence, udržení a obnova zdravotního stavu obyvatelstva.

A toto je prioritní před

náklady, které jsou spojené s jejím výkonem. Dále je to povinnost poskytovatele služby – lékař nemůže odepřít poskytnutí služby pacientovi. 2.1.1

Specifické rysy zdravotnictví

JAROŠOVÁ (2007) ve své publikaci definuje zdravotnictví jako resortní systém, který obsahuje soustavu odborných zařízení, orgánů a institucí, které společně s lidmi, vybavením, poznatky a metodami uspokojují zdravotnické potřeby i oprávněné požadavky lidí. Jde o subsystém ze široka pojímané péče o zdraví, představující odbornou, profesionálně vykonávanou a resortně pojímanou část. Specifické rysy zdravotnictví definuje IVANOVÁ (2006): ·

Jde pouze o jeden z činitelů, které tvoří úroveň zdravotního stavu obyvatelstva.

·

Veřejnost se ke zdravotnictví staví velmi citlivě.

·

Ve zdravotnické péči lze velmi špatně stanovit hodnotící kritéria.

·

Mohou zde pracovat pouze osoby s předepsaným vzděláním.

·

Při práci v tomto resortu je kladena na zaměstnance mimořádná odpovědnost i mimořádné etické požadavky.

Zdravotnictví má celou řadu specifických oblastí, které

z tohoto oboru

vytvořily jedinečný systém. Tímto jsou kladeny na zaměstnance a to především na manažery vysoké nároky. HEKELOVÁ (2012) uvádí jako specifika zdravotnických zařízení: ·

Zdraví není zboží – základní přístup k práci ve zdravotnickém zařízení

Přehled problematiky v literatuře

·

11

Etické dilema oboru – náklady na zdravotní péči ve všech zemích světa roste rychleji než jejich hrubý domácí produkt. Léky, lékařské přístroje a postupy jsou čím dál tím dražší a tak přestává být možné je poskytovat všem pacientům plošně. To přináší obrovské etické dilema pro všechny zdravotnické pracovníky.

·

Ekonomicky-společenské-politické tlaky – jsou spojeny s rozdílností cílů jednotlivých zainteresovaných subjektů – plátci, vlastníci, zřizovatelé, pacienti, zdravotničtí zaměstnanci.

·

Nejasná pravidla „hry“ – od

porevolučního období se v čele

ministerstva zdravotnictví střídali ministři průměrně jednou za rok a půl - to sebou nese neustálé snahy o změny – zdravotnické reformy. Je tím zvyšována míra nejistoty a absence jednoznačných pravidel. ·

Jde o velmi specifický typ služby = péče – činnost, kde jde o lidské životy a to zvyšuje míru zodpovědnosti všech zdravotnických pracovníků a to i těch vedoucích.

·

Hodnocení kvality péče klientem = pacientem. Pacienti většinou nedokáží objektivně zhodnotit odbornou kvalitu péče. Pacienti především hodnotí tzv. konvenienci – oblast kam spadají: komunikace s pacienty ze strany

zdravotnických

pracovníků,

objednací a čekací lhůty, dostupnost a obslužnost zdravotnického zařízení či jeho čistota. ·

Zvýšené nároky na různé typy komunikace.

·

Zvýšená míra pracovního stresu.

2.1.2

Zdravotní pojišťovny

Smlouvy mezi zdravotními pojišťovnami a jednotlivými zdravotnickými zařízeními se řídí rámcovými smlouvami. V současné době chtějí pojišťovny místo automatické prolongace smluv uzavřít smlouvy nové, odpovídající potřebě racionalizace sítě smluvních zdravotnických zařízení.

Přehled problematiky v literatuře

12

Smlouvy mezi zdravotnickými zařízeními a pojišťovnami jsou uzavřeny na dobu 5 let. Pokud jedna ze smluvních stran neoznámí druhé straně jeden rok před uplynutím této doby, že nemá zájem o pokračování smlouvy, doba její účinnosti se prodlužuje o jeden rok. Pojišťovny chtějí zabránit automatickému prodloužení smluvních vztahů, které probíhá bez jakékoli změny podmínek smlouvy, a tím chtějí přispět k racionalizaci a optimalizaci sítě zdravotnických zařízení. Na vypovězení smluv se shodly zdravotní pojišťovny s ministerstvem zdravotnictví. Zástupci zdravotních pojišťoven a ministerstva zdravotnictví podepsali 31. října Memorandum o restrukturalizaci a redukci lůžkového fondu – nemocničních lůžek. Svůj podpis k memorandu připojili ředitelé všech osmi existujících českých zdravotních pojišťoven. Výpovědi byly zdravotnickým zařízením

rozeslány v prosinci 2011,

a do konce roku 2012 byly uzavřeny smlouvy nové. Pojišťovny chtějí hlavně zkontrolovat podle nové vyhlášky o personálním a věcném vybavení, zda nemocnice má personál v potřebném počtu.

Pojišťovny jsou rozhodnuty

na nepotřebná lůžka smlouvy neuzavřít, skončit mohou celá oddělení a ve výjimečných případech i nemocnice. Cílem je zrušit 10 000 z 62 000 lůžek, optimalizovat síť zdravotnických zařízení a uspořit tak finanční prostředky nemocnicím. Výsledkem by mělo být více peněz na platy zdravotníků a nižší potřeba jejich přesčasové práce. V konečném důsledku pak i zkvalitnění péče poskytované pacientům. 2.1.3

Akreditace zdravotnických zařízení v ČR

Spojená akreditační komise, o.p.s. (dále jen SAK) od roku 1998 provádí akreditaci zdravotnických zařízení. Akreditace externě hodnotí

kvalitu ve zdravotnictví. Posuzuje shody

procesů probíhajících ve zdravotnickém zařízení s akreditačními standardy. Cílem akreditace je zajistit kontinuální zvyšování kvality a bezpečí zdravotní péče. Akreditační standardy SAK popisují oblasti a činnosti, které musí

Přehled problematiky v literatuře

13

zdravotnické zařízení upravit vlastním vnitřním předpisem a tím zajistit jejich standardizaci. Vzhledem k rozličnosti činností probíhajících ve zdravotnických zařízeních nejsou akreditační standardy preskriptivní (až na výjimky nestanoví přesný postup provedení činností) – pro jejich naplnění vytvoří zařízení vlastní vnitřní předpis, ve kterém stanoví postup závazný pro všechny pracovníky. Při zpracování vnitřních předpisů vychází zdravotnické zařízení z platné národní a oborové legislativy, z publikovaných doporučených postupů i z odborných názorů vedoucích pracovníků. Cílem akreditace SAK je kontinuální zvyšování kvality a bezpečí zdravotní péče a je

požadována řada standardů, tak aby

zařízení sbíralo data, která ukazují trendy v jednotlivých oblastech – zdravotnická zařízení analýzu těchto dat prezentují, což je nedílnou součástí akreditačního šetření. Akreditační šetření ověřuje, zda zdravotnické zařízení naplnilo požadavky akreditačních standardů. Šetření jsou prováděna auditory Spojené akreditační komise, kterými jsou lékaři, nelékařští zdravotničtí pracovníci a administrátoři ve zdravotnictví. Akreditační šetření probíhá podle tzv. metodiky Stopař – posuzuje se, zda péče o

vybrané pacienty probíhá v souladu s vnitřními

předpisy zařízení a také v souladu s akreditačními standardy SAK. SAK respektuje při své činnosti princip prevence konfliktu zájmů. Přísně je oddělena akreditační a konzultační činnost – auditoři nemají přístup k jakýmkoli informacím o posuzovaném zařízení zjištěných při případných konzultacích. Výsledkem akreditačního šetření je závěrečná zpráva auditorů předložená Kanceláři SAK. Kancelář v souladu s pravidly SAK seznámí zdravotnické zařízení s výsledkem akreditačního šetření - zda akreditace SAK byla či nebyla udělena. Akreditace SAK se uděluje na dobu tří let. Cena za akreditační šetření se v případě lůžkové části stanoví dohodou. U ambulantních zdravotnických zařízení (poliklinik) je cena stanovena na 10 000, - Kč za jeden den a jednoho pracovníka (v případě více pracovníků se cena

adekvátně

násobí).

za administrativní poplatek.

Další

součástí

plateb

je

35 000,-

Kč

Přehled problematiky v literatuře

14

2.2 Činnost managementu zdravotnických zařízení 2.2.1

Manažer

Pojem manažer se používá pro označení osob, které zodpovídají za chod organizace bez ohledu na to zda se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo neziskové organizace. DONNELLY (2004) ve své publikaci uvádí tři základní manažerské úkoly, které musejí manažeři ve svých organizacích plnit: ·

řídit práci a organizaci,

·

řídit pracovníky,

·

řídit produkci a operace.

Nejznáměji citovanou charakteristikou manažera publikoval již v roce 1973 H. Mintzberg – každý manažer vystupuje v situacích ve více rolích a je podle těchto rolí charakterizován. Může vystupovat v informační roli jako příjemce informací, šiřitel informací a mluvčí. Dále v interpersonální roli jako manažer s autoritou, vůdce či budovatel vztahů. Další rolí je role rozhodovací v níž vystupuje jako podnikatel, krizový manažer,

alokátor zdrojů, vyjednávač

a řešitel problémů a reprezentant organizace. 2.2.2

Manažer ve zdravotnickém zařízení

Z důvodu zvyšování požadavků vlády, médií a veřejnosti na kvalitu a bezpečnost péče musí ředitelé zdravotnických zařízení klást vysoké požadavky na své manažery. Především jde o manažery kvality a manažery rizik. Tito jsou součástí oddělení kontroly a vnitřního auditu. ŠKRLA (2008) ve své publikaci vysvětluje práci těchto manažerů: ·

Manažer kvality – kvality

ve

koordinuje program kontinuálního zvyšování

zdravotnických

zařízení,

připravuje

organizaci

na akreditace. ·

Manažer rizik

– identifikuje a vyhodnocuje rizika, vytváří

preventivní strategie nápravných opatření a jejich kontrolu, dbá na kvalitní a bezpečnou péči, snižuje výskyt nežádoucích situací,

Přehled problematiky v literatuře

15

které by mohly poškodit zdraví pacienta, zaměstnance či majetek a pověst zdravotnického zařízení. ·

Utilizační manažer – sleduje efektivnost využívání zdrojů – lidé, léky, čas, finanční prostředky.

V menších zdravotnických zařízení mohou být sloučeny pravomoci manažera kvality s manažerem rizik. Jde pouze o vhodnou přípravu a organizaci práce. Manažer kvality spolupracuje s Radou pro kvalitu, která určuje, který z mnoha projektů je pro jejich zdravotnické zařízení důležitý. Zda bude manažer kvality projekty efektivně řídit záleží na tom, jak velkou podporu vrcholového managementu získá. Vrcholový management musí manažera kvality podpořit a k jeho odpovědnosti také určit odpovídající pravomoci. 2.2.3

Etika versus management

Etika ve zdravotnictví přímo vychází z „Etického kodexu České lékařské komory“ – v něm ovšem nenajdeme žádnou vazbu k ekonomickým nebo manažerským kategoriím. PTÁČEK a kolektiv (2011) s odkazem na Etický kodex České lékařské komory říká, že všichni pracovníci ve zdravotnictví (lékařští i nelékařští) by měli být motivování jen a pouze jedinou snahou a to je pomoci pacientovi v jeho zdravotních potížích. V ideálním světě by se zdravotnický pracovník nestaral o to, kde se najdou finanční zdroje na péči, provoz, platy a nezbytné náklady – tato otázka by neměla být v jeho prvořadém zájmu. V reálném světě je ale střet mezi snahou chovat se k pacientům eticky a snahou poskytnout nejkvalitnější péči s ekonomickými možnostmi velice zřetelný.

2.3 Prostředí zdravotnických zařízení a možnosti jeho analýzy Jde o prostředí, ve kterém manažeři vykonávají své funkce a plní své role, za účelem dosažení vytyčených cílů. Jde o souhrn všech vnitřních a vnějších vlivů, které manažery při své práce ovlivňují. Samotní manažeři a jejich organizace se podílejí na tvorbě tohoto prostředí. Podnikové prostředí můžeme

Přehled problematiky v literatuře

16

rozdělit na vnější (externí) prostředí a vnitřní (interní) prostředí. Vnější prostředí můžeme dále rozdělit na makroprostředí a oborové prostředí. Makroprostředí potom rozdělujeme na mezinárodní, národní a regionální prostředí. (POŠVÁŘ, 2008). 2.3.1

Vnější prostřední

ROBBINS a COULTER (2004) definují vnější prostředí jako síly a intuice vně organizace, které mohou potencionálně ovlivňovat její výkonnost. Toto prostředí je rozděleno na specifické prostředí (zákazníky, dodavatele, konkurenci a nátlakové skupiny) a všeobecné prostředí, které je složeno z ekonomických, politicko-právních, společensko-kulturních, demografických, technologických a globálních podmínek. DONNELLY (2004) ve své publikaci uvádí, že vnější prostředí v sobě zahrnuje veškeré přímé vlivy, které působí na organizaci z jejího okolí – což jsou zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. V menší či větší míře organizaci také ovlivňují nepřímé technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy. Pokud chce organizace přežít musí důkladně sledovat svoje okolí. Za okolí DĚDINA

(2007)

považuje

výstupy,

trendy

a

události

odehrávající

se za hranicemi organizace a nepřímo ovlivňující chování organizace. Podle POŠVÁŘE (2004) je vnější prostředí tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, v makroprostředí a oborovém prostředí. Vývoj vnějšího prostředí ovlivňuje rozvoj informačních a komunikačních technologií, rostoucí požadavky zákazníků, rostoucí intenzita konkurence. Stupňuje se globalizace trhů, omezuje se vliv vlád, sbližují se sektory a odvětví a roste význam životního prostředí. 2.3.2

Vnitřní prostředí

DONNELLY (2004) definuje vnitřní prostředí jako každodenní působení faktorů ovlivňující manažerskou činnost. Charakter těchto faktorů je ovlivněn stupněm řízení, na kterém manažer působí. Vrcholoví manažeři jsou ovlivněni

Přehled problematiky v literatuře

17

jiným způsobem než manažeři na provozním stupni řízení. Jde tedy o postavení manažera v organizaci (vrcholový, střední, provozní management). Podle POŠVÁŘE (2008) je vnitřní prostředí množinou prvků a jejich vzájemných vztahů uvnitř organizace. Podnik je definován jako sociálnětechnický systém, kde prvky jsou lidé a věcné prostředky, které jsou vzájemně propojené vazbami. Velmi rozšířený pohled na základní složky vnitřního prostředí organizace je „7S“ firmy McKinsey – charakterizují 7 nejdůležitějších kritických faktorů (sdílené hodnoty, struktura, systémy, styl, spolupracovníci, schopnosti, strategie), podmiňující úspěch a prosperitu organizace. 2.3.3

Metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí

Cílem analýzy vnějšího prostředí je sestavit konečný seznam příležitostí, jichž může firma využít

a hrozeb, jimž musí čelit s ohledem na vývoj

jednotlivých faktorů v čase. Umožnit organizaci identifikovat kritické faktory úspěchu a pomoci sestavit strategie, které povedou k dosažení dlouhodobých cílů, a také sestavit taktiku k dosažení cílů krátkodobých. ·

Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí EFE – umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýzy prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně organizace svými strategiemi reaguje.

·

Situační analýza vnějšího prostředí firmy -

identifikuje vývoj

a změny vnějšího prostředí. Jde o soubor velmi náročných činností, které zahrnují zjišťování informací, jejich zpracování, analýzu a formulaci závěrů. ·

Strukturální analýza odvětví – tato analýza identifikuje síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivní. Identifikuje strukturu odvětví

–

zaměnitelnost

produktu,

zaměnitelnost

procesu,

geografické hranice trhu. Odvětví můžeme definovat jako skupinu firem, které produkují stejné výrobky, nebo poskytují stejné služby, které jsou navzájem úzce zaměnitelné.

Přehled problematiky v literatuře

18

Cílem analýz vnitřního prostředí je co nejlépe poznat svůj podnik. Výsledkem analýz je definování silných a slabých stránek podniku a určení pozice organizace na trhu a v odvětví. ·

Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí IFE - umožňuje konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýzy prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně organizace svými strategiemi reaguje.

·

Metoda klíčových faktorů – touto metodou klasifikujeme základní faktory vnitřního prostředí a zjišťujeme jejich úroveň.

·

Metoda faktorů úspěchu – metoda vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a své vlastní potenciály úspěchu, které mají manažeři na základě analýzy definovat.

DĚDINA (2010) ve své publikaci popisuje SWOT analýzu – analýzu vnitřního a vnějšího prostředí – jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení veškerých stránek fungování organizace a její pozice. POŠVÁŘ (2004) uvádí, že výsledkem analýzy vnitřního a vnějšího prostředí je sestavení SWOT analýzy. Podle autorů odborné literatury jde o nejvíce rozšířenou metodu, která je využívána pro analýzu celkového prostředí managementu. Jde o vhodný nástroj pro zjištění pozice organizace a utvořit tím směr jejího dalšího rozvoje. SWOT analýza se sestavuje formou matice. Jde o analýzu silných (STREGTHS) a slabých (WEAKNESSES) stránek, příležitostí (OPPORTUNITIES) a hrozeb (THREATS), které jsou základem pro plánování strategie organizace.

Cíl práce a metodika

19

3 Cíl práce a metodika 3.1

Cíl práce

Cílem diplomové práce je

vytvořit obecný model úspěšného manažerského

vedení zdravotnického zařízení, který bude aplikovatelný v praxi. Pro dosažení cíle bude proveden rozbor výsledků manažerské práce ve třech nemocnicích daného regionu (Blansko, Boskovice, Vyškov). Dále bude provedena vnitřní a vnější analýza prostředí Nemocnice Blansko. Na základě výsledků provedené analýzy bude vytvořen obecný model úspěšného manažerského vedení, aplikovatelný na ostatní organizace tohoto typu. Aby bylo dosaženo hlavního cíle diplomové práce, je cíl

rozdělen

do několika dílčích cílů. V teoretické části je dílčím cílem analyzovat jednotlivé pojmy, týkající se dané problematiky. Především specifikace zdravotnických zařízení, činnost managementu ve zdravotnictví, prostředí zdravotnických zařízení a možnosti jejich analýzy.

Ve vlastní části práce je cílem zjištění

základních údajů o Nemocnici Blansko, analýza vnitřního a vnějšího prostředí, sestavení SWOT analýzy a sestavení rozhovoru s managementem nemocnice.

3.2 Metodika práce Před samotným vypracování diplomové práce byla prostudována dostupná literatura, která se zabývá managementem. Dále byly použity internetové zdroje a literatura, která se zabývá zdravotnickými zařízeními. Další podklady byly získány od pracovníků jednotlivých nemocnic (Blansko, Boskovice, Vyškov), většinou z jejich výročních zpráv za rok 2011. V teoretické části je použita metoda kompilace, tato část práce je tedy sestavena z myšlenek jiných autorů, kterými jsou shrnuty důležité pojmy týkající se managementu a dalších pojmů týkajících se specifik zdravotnických zařízení. Teoretická část je rozdělena do tří samostatných kapitol. V první kapitole jsou pospány zdravotnické zařízení jako specifické typy organizace – jsou zde uvedeny specifické rysy zdravotnických zařízení, vztahy se zdravotními

Cíl práce a metodika

pojišťovnami

a

20

činnost

Spojené

akreditační

komise,

která

akredituje

zdravotnické zařízení, tzn. externě hodnotí kvalitu ve zdravotnictví. Posuzuje shody procesů probíhajících ve zdravotnickém zařízení s akreditačními standardy. Další kapitola je zaměřena na činnost managementu zdravotnických zařízení – jsou zde popsány role manažera , dále specifické role manažera ve zdravotnickém zařízení (manažer kvality a manažer rizika) a vztah etiky ve zdravotnictví a managementu. Poslední kapitola se zabývá prostředím zdravotnických zařízení a možnostmi jejich analýzy – je zde popsáno vnější a vnitřní prostředí organizace, dále

metody analýzy vnitřního

a vnějšího

prostředí – jde o matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí EFE a IFE, situační analýzu prostředí, strukturální analýzu odvětví, metodu klíčových faktorů a metodu faktorů úspěchu. Vlastní část práce je zaměřena na rozbor manažerské práce ve třech nemocnicích v regionu (Blansko, Boskovice, Vyškov). Údaje byly získány především z výročních zpráv za rok 2011. Nemocnice byly na základě zjištěných údajů porovnány. V této části byla tedy použita metoda komparace. Z výsledků bylo zjištěno, že nemocnice Blansko má velmi dobré výsledky práce managementu a proto je další část zaměřena na podrobnější analýzu právě této organizace. V této podkapitole jsou uvedeny základní údaje o nemocnici a o jejich akreditacích. Dále je zde stručně popsán management nemocnice. Je provedena analýza vnitřního a vnějšího prostředí a SWOT analýza. Po zjištění veškerých

informací pomocí

analýz byl sestaven hloubkový

rozhovor

s managementem nemocnice s cílem dozvědět se faktory ovlivňující úspěch zařízení. Ze všech poznatků získaných během psaní diplomové práce je v poslední části sestaven obecný model manažerského vedení zdravotnického zařízení, který lze v praxi aplikovat na jakoukoliv organizaci tohoto typu.

Výsledky

21

4 Výsledky 4.1

Výsledky manažerské práce

Rozbor výsledků manažerské práce bude proveden ve třech nemocnicích daného regionu (Blansko, Boskovice, Vyškov). Tyto organizace jsou srovnatelné, co se týká jejich velikosti, správního obvodu, i způsobu zřízení – jde o příspěvkové organizace měst Blanska a Boskovic a příspěvkovou organizací Jihomoravského kraje v případě Nemocnice Vyškov. Všechny sledované nemocnice mají prakticky totožný počet i druh oddělení, pouze ve Vyškově a Boskovicích je poskytována navíc péče

na dětském oddělení a

oddělení chirurgie.

Diplomová práce se věnuje manažerské práci, proto tento rozdíl nebudeme považovat za důležitý. Veškeré údaje v této kapitole jsou zjištěny z výročních zpráv jednotlivých nemocnic. 4.1.1

Kvalita zdravotní péče

Mezi nejdůležitější úkoly manažerské práce v oblasti zdravotnictví patří získání výborných výsledků v oblasti kvality zdravotní péče. Jsou zaváděny systémy zvyšování kvality a bezpečí zdravotní péče, jejichž cílem je minimalizace chyb v procesu poskytování zdravotní péče, spokojenost širokého spektra pacientů a s tím dosažení vysokého standardu poskytování služeb. Nemocnice Blansko získala certifikáty kvality: ·

Norma systému kvality ČSN EN ISO 9001 získané v roce 2007 a obhájené v roce 2010.

·

Akreditace kvality Spojené akreditační komise České republiky zaměřeny na kvalitu a bezpečí, diagnostickou péči, péči o pacienty, kontinuitu zdravotní péče, dodržování práv pacientů, management, řízení lidských zdrojů.

Výsledky

22

·

Certifikace oddělení jednodenní péče dle normy ČSN EN ISO 9001:2009.

·

Certifikát kvality Národního autorizačního střediska pro klinické laboratoře (NASKL).

·

Certifikace Nemocnice Blansko dle HACCP - příprava pokrmů.

Nemocnice Boskovice získala tyto hodnocení: ·

Systém kvality ISO 9001 z roku 2008.

·

Recertifikace ISO 9001:2008 – systém zajišťování kvality.

Nemocnice Vyškov získala tuto normu: ·

Norma systému kvality ISO 9001:2008.

Normu systému kvality ISO 9001 mají zavedeny všechny sledované nemocnice v roce 2008. Blanenská nemocnice ovšem postupně získala také certifikát kvality NASKL pro klinické laboratoře, certifikát HACCP za přípravu pokrmů, Akreditaci kvality Spojené akreditační komise České republiky a stala se tak v pořadí třetí akreditovanou nemocnicí v Jihomoravském kraji. Z toho vyplývá, že práce managementu blanenské nemocnice v oblasti zvyšování kvality péče výrazně přesahuje práci ostatních sledovaných nemocnic, a to především pro to, že tato akreditace Spojené akreditační komise je mezi odborníky vysoce ceněna a udává organizaci prestiž v oblasti poskytování péče a také usnadňuje vyjednávání se zdravotními pojišťovnami.

Výsledky

23

4.1.2

Ekonomika a hospodaření

Snahu o minimalizaci nákladů a maximalizaci výnosů při udržení finančního zdraví nemocnice má jistě každý z členů managementu organizace.

Vedení

nemocnic si stanovuje za dlouhodobý cíl vyrovnané hospodaření - udržet tento trend je ale

vysoce náročný proces. Důležitým rozdílem oproti hodnocení

hospodářských výsledků v jiných odvětvích (průmysl, služby) je skutečnost, že veškeré výnosy zdravotnického zařízení jsou „řízeny“ ze strany zdravotních pojišťoven. Zdravotnické zařízení nemohou zvyšovat své výnosy poskytováním jen těch služeb, které jsou ze strany pojišťoven dobře oceněny. Z podstaty těchto zařízení totiž vyplývá, že musí vykonávat zdravotnickou činnost směřující k ochraně, navrácení a upevnění zdraví pacientů. To znamená, že se nemohou zaměřovat pouze na ziskové případy. V této podkapitole srovnáme hospodaření všech sledovaných nemocnic. ·

Nemocnice Blansko

Ekonomickým cílem blanenské nemocnice je vyrovnané hospodaření. Udržet tento cíl bylo vysoce náročný proces z důvodu zprovoznění nového oddělení jednodenní chirurgické péče v roce 2011. Nemocnice také v průběhu tohoto roku podstoupila akreditační proces s úspěšným závěrem. Nicméně i tento proces přinesl určité více náklady. Také změna v restrukturalizaci lůžek akutní péče generovala určité náklady navíc. Blansko se v roce 2011 věnovalo také změnám v obchodní politice lékárny, kde došlo k nárůstu tržeb. V roce 2011 tedy hospodařila nemocnice se ziskem 170 tis. Kč před zdaněním. Meziroční nárůst výnosů (2010/2011) patrný z tabulky č. 1, která následuje na další straně textu, je dán z titulu navýšení tržeb od zdravotních pojišťoven a navýšení obratu lékárny. Na straně nákladů se promítá legislativní nárok lékařů na zvýšení mezd, úspory v oblasti energií (zřízení solárního ohřevu vody).

Výsledky Tab. 1

24 Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Blansko

Výnosy v tis. Kč

2007

2008

2009

2010

2011

Tržby za prodej služeb

241 862

267 415

288 490

303 360

310 782

Tržby z prodej zboží

108 693

106 405

105 330

95 864

99 590

117

105

63

65

69

Aktivace

789

594

530

321

346

Tržby z prodeje majetku

269

23

12

7

202

0

5

49

71

5

1 084

1 694

2 325

2 902

2 146

352 813

376 218

396 798

402 590

413 140

2007

2008

2009

2010

2011

Náklady na zboží

89 812

83 416

83 040

75 919

78 301

Spotřeba energií

87 628

100 021

104 263

112 555

107 354

Osobní náklady

153 120

165 508

171 577

188 580

202 727

Daně a poplatky

28

24

22

19

21

15 591

15 911

16 198

20 327

21 471

0

0

42

4

101

4 779

7 774

12 185

2 274

2 989

351 441

372 654

387 327

399 678

412 964

Vlastní výroba

Dotace na provoz Ostatní

CELKEM

Náklady v tis. Kč

Odpisy Opravné položky Ostatní

CELKEM

Zdroj: Výroční zprávy Nemocnice Blansko 2007 – 2011, vlastní práce

·

Nemocnice Boskovice

V roce 2011 se podařilo nemocnici Boskovice dosáhnout zisku 4 685 tis. Kč před zdaněním. Plán hospodaření, který si management nemocnice stanovil, se tedy podařilo splnit. Základním cílem tohoto plánu bylo dosáhnout kladného hospodářského výsledku. Z dlouhodobého pohledu můžeme říct, že jde o finančně zdravou instituci. V meziročním srovnání (2011/2010) došlo ke zvýšení nákladů – nejvyšší rostoucí položkou jsou náklady na mzdy lékařů a také středního zdravotnického personálu. Došlo také k nárůstu nákladů na energie a materiál. Nárůst nákladů se částečně podařilo kompenzovat růstem

Výsledky

25

výnosů – největším podíl na tomto nárůstu jsou platby od zdravotních pojišťoven za vykázanou zdravotní péči z minulých let a také částečná kompenzace zvýšených nákladů na mzdy ze strany pojišťoven. Tab. 2

Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Boskovice

Výnosy v tis. Kč

2007

2008

2009

2010

2011

Tržby za prodej služeb

243 098

280 745

302 061

321 738

349 973

16 754

16 008

9 811

20 600

18 531

4 567

7 451

4 945

6 741

7 276

11 840

7 051

2 956

2 872

1 980

276 259

311 255

319 773

351 951

377 760

2007

2008

2009

2010

2011

Náklady na materiál

69 074

78 965

82 301

83 579

92 068

Spotřeba energií

12 754

15 631

18 316

19 518

14 578

145 980

159 899

173 630

187 739

207 908

Služby

30 876

31 267

33 584

33 767

38 765

Odpisy

6 543

8 790

8 673

7 732

5 996

Ostatní

10 281

12 956

11 262

12 626

13 760

275 508

307 508

327 766

344 961

373 075

Aktivace Tržby z prodeje mat. Ostatní

CELKEM

Náklady v tis. Kč

Osobní náklady

CELKEM

Zdroj: Výroční zprávy Nemocnice Boskovice 2007 – 2011, vlastní práce

·

Nemocnice Vyškov

V hlavní činnosti nemocnice Vyškov vykázala za rok 2011 ztrátu ve výši 19 mil. Kč. Mimořádné vlivy na hospodaření za rok 2011 měl nárůst objemu vyplacených mzdových prostředků lékařům z důvodu legislativních změn v platech lékařů.

Hospodářský výsledek dále ovlivnil pokles výnosů

od zdravotních pojišťoven – tento pokles ovlivnila nová úhradová vyhláška pojišťoven. Pokles výnosů z prodeje zboží ve veřejné části lékárny byl způsoben poměrně velkým množstvím konkurenčních soukromých lékáren v blízkosti nemocnice, které poskytovali slevy ve výši regulačních poplatků.

Výsledky Tab. 3

26 Výkaz zisků a ztrát Nemocnice Vyškov

Výnosy v tis. Kč

2007

2008

2009

2010

2011

Tržby za prodej služeb

428 980

440 900

440 897

441 116

428 843

50 396

50 217

55 321

59 726

56 032

15 675

14 329

12 111

17 520

16 840

1 752

6 900

7 684

7 956

7 289

0

2 400

2 400

2 695

2 400

1 983

6 818

16 458

22 957

34 976

498 786

511 564

534 871

551 970

546 361

2007

2008

2009

2010

2011

97 823

98 500

100 911

105 358

105 784

17 675

18 973

18 900

21 702

19 923

253 341

260 123

298 685

301 655

310 671

Opravy

9 876

7 654

12 343

11 184

9 842

Odpisy

23 431

25 671

28 763

30 010

25 302

Náklady na zboží

40 111

45 321

47 867

51 778

47 281

56 528

55 318

27 386

30 308

27 558

498 785

511 560

534 855

551 995

546 380

Tržby z prodej zboží Aktivace Tržby z prodeje mat. Dotace na provoz Ostatní

CELKEM

Náklady v tis. Kč Náklady na materiál Spotřeba energií Osobní náklady

Ostatní

CELKEM

Zdroj: Výroční zprávy Nemocnice Vyškov 2007 – 2011, vlastní práce

Sledovali jsme hospodářské výsledky za období 2007 – 2011. Z výše uvedených údajů nám vyplývá, že Nemocnice Blansko i Boskovice mají v posledním sledovaném roce kladný hospodářský výsledek, nemocnice Vyškov vykázala ztrátu. Nemocnice Boskovice, jejíž management si vytyčil za cíl kladný hospodářský výsledek, tento cíl splnila v roce 2007, 2008, 2010 a 2011, v roce 2009 vykazovala nemocnice ztrátu. V tabulce 2 vidíme, že nemocnice

má

za sledované období velice kolísavé výsledky, což by mohlo v budoucnosti způsobit problémy v oblasti důvěryhodnosti ze strany zdravotních pojišťoven, pacientů i zřizovatele.

Výsledky

27

Nemocnice Vyškov vykazuje již druhým rokem ztrátu, což neukazuje nemocnici v dobrém světle, ztráta v roce 2011 byla podle výroční zprávy způsobena poklesem tržeb v lékárně, z důvodu vysoké konkurence soukromých lékáren v blízkém okolí nemocnice. Vedení nemocnice by mělo uvažovat o podpoře prodeje. Management blanenské nemocnice si vytyčilo cíl dlouhodobě stabilního kladného hospodářského výsledku, a jak ukazuje tabulka č. 1 tento cíl se mu daří, po celou dobu sledovaných pěti let, velice dobře plnit. Za celé sledované období vykazuje nemocnice Blansko sice malý ale kladný stabilní hospodářský výsledek. Z uvedeného vyplývá, že managementu nemocnice se v ekonomické a hospodářské oblasti daří velmi dobře pracovat , udržuje si své stanovené cíle a proto také působí na svého zřizovatele i na obchodní partnery důvěryhodně.

4.2 Nemocnice Blansko Z údajů uvedených v předchozí podkapitole vidíme, že management Nemocnice Blansko je ve své práci v rámci kvality péče i hospodaření v regionu ve velmi dobré pozici. Dalším výrazným důvodem pro výběr této organizace je úspěšnost při získávání dotací z evropských fondů, jako je dotace na celkovou modernizaci či stavba oddělení jednodenní chirurgie. Proto se dál budu zabývat podrobnější analýzou právě této organizace. 4.2.1

Základní údaje o organizaci

Název:

Nemocnice Blansko, Sadová 1596/33, Blansko

Zapsáno:

v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně

Činnost:

poskytování zdravotní péče

Kontakt:

www.nemobk.cz

Zřizovatel:

Město Blansko, nám. Svobody 3, Blansko

Dozorčí rada:

Rada města Blansko

Výsledky

28

Nemocnice Blansko je příspěvkovou organizací s právní subjektivitou, jejímž zřizovatelem je Město Blansko. Statutárním orgánem nemocnice je ředitel, který je na základě výběrového řízení jmenován Radou města Blansko. Jde o zdravotnické zařízení léčebně preventivní péče a je základním článkem soustavy zdravotnických zařízení. Poskytuje zdravotnické služby v lůžkové a ambulantní, základní i specializované diagnostické, léčebné a preventivní péči v 5 lůžkových oddělení (interní, neurologické, rehabilitační, plicní a nukleární medicíny) v celkovém počtu 195 lůžek. Většina oddělení poskytuje služby zdravotní péče pro obyvatelstvo blanenského regionu. Výjimečné postavení zaujímá oddělení nukleární medicíny,

které

je

jediným

lůžkovým

pracovištěm

tohoto

druhu

v Jihomoravském kraji a svoji péči poskytuje i pacientům z okrajových částí sousedních krajů. K zajištění kvalitní péče o pacienty s akutními problémy je zřízeno pracoviště centrálního příjmu. Novou součástí poskytované léčby je Oddělení jednodenní chirurgické péče, které poskytuje zdravotní péči těm pacientům, jejichž zdravotní stav nevyžaduje péči ústavní a provedení zdravotnického výkonu umožňuje propuštění pacienta do 24 hodin. V nemocnici bylo zaměstnáno k 31.12.2011 464 zaměstnanců, z toho 76 lékařů a 293 ostatních zdravotnických pracovníků. Nemocnice splňuje veškeré požadavky zdravotních pojišťoven a platné legislativy na personální vybavení jednotlivých zdravotnických provozů. Stejně tak splňuje i požadavky na věcné vybavení, včetně velmi nákladných zdravotnických přístrojů. Nemocnice Blansko má dvě screeningová centra. V roce 2008 získala nemocnice

akreditaci

mamografického

Ministerstva

screeningu

a

na

zdravotnictví sklonku

roku

ČR

k provádění

2011

akreditaci

gastroentrologické ambulance jako centra screeningové kolonoskopie. V roce 2011 bylo v Nemocnici Blansko ambulantně ošetřeno 110 832 pacientů, hospitalizovaných bylo za rok 2011 celkem 4059 pacientů. Nemocnice hospodaří s finančními prostředky získanými převážně z vlastní činnosti a ze svých fondů.

Výsledky

4.2.2

29

Certifikace Nemocnice Blansko

Certifikace Nemocnice Blansko dle ČSN EN ISO 9001 Nemocnice Blansko má zavedený systém managementu kvality dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001, který získala již v roce 2007. Certifikace nemocnice přispěla především ke standardizaci a možnosti měření jednotlivých procesů. Vedení Nemocnice Blansko i vedení jednotlivých oddělení zdravotnického zařízení se tímto zavázala k neustálému zvyšování úrovně kvality poskytované péče. Kvalita se tak stala pro naše zdravotnické zařízení kontinuálním procesem, jehož cílem je neustálé zvyšování úrovně služeb poskytovaných nemocnicí i jejich bezpečnosti pro pacienty. V prosinci roku 2010 obhájila nemocnice certifikát kvality dle ČSN EN ISO 9001 z hlediska požadavků kritérií a posouzení trendu zlepšování. Certifikát je platný na další 3 roky. Certifikace Nemocnice Blansko dle HACCP - příprava pokrmů Nemocnice získala v roce 2008 certifikát kvality shody systému kritických bodů HACCP při přípravě pokrmů. Získání tohoto certifikátu je ověřením vysokého standardu služeb poskytovaných stravovacím provozem i kvality stravy určené pacientům nemocnice. V prosinci roku 2010 Nemocnice Blansko certifikát kvality obhájila. Certifikát je platný na 3 roky, každý rok provádí certifikační orgán CSQ-CERT při České společnosti pro jakost v Nemocnici Blansko dozorový audit. Akreditace kvality Nemocnice Blansko dle SAK, o.p.s. Nemocnice Blansko získala v listopadu roku 2011 akreditaci kvality dle Spojené akreditační

komise

České

republiky

splněním

kritérií

dle

národních

akreditačních standardů. Smyslem akreditace je jednotné nastavení procesů a doprovodných činností pro celou nemocnici. Jedním ze základních přínosů pro pacienta je bezpečné prostředí, vyšší kvalita poskytované péče, řízení rizik, efektivní komunikace, prevence chyb a v konečném důsledku větší spokojenost pacienta. Certifikát je udělen na 3 roky.

Výsledky

30

Osvědčení o splnění podmínky Auditu I dle NASKL V listopadu roku 2011 splnila laboratoř Nemocnice Blansko podmínky dle Národního autorizačního střediska pro klinické laboratoře (NASKL) a získala Osvědčení o splnění podmínek Auditu I. Na základě prováděných laboratorních vyšetření přispívá oddělení klinických laboratoří ke zkvalitnění diagnostickoléčebného procesu, k včasnému záchytu onemocnění, prognózy, sledování léčby a ve svých důsledcích tak ke zkvalitnění zdravotní péče o pacienty.Certifikát jen udělen na 2 roky. Součástí neustálého udržování vysoké kvality poskytované péče v Nemocnici Blansko jsou zavedeny: ·

Politika kvality

Zajištění kvality poskytovaných služeb je jednou ze základních podmínek k úspěšnému

poskytování

zdravotní

péče,

zejména

pak

u

lůžkových

zdravotnických zařízení. Cílem zavedeného systému managementu kvality je vytvoření vstřícného a bezpečného prostředí pro pacienty, posílení odborné prestiže v oblasti kvality poskytované zdravotní péče, zvýšení spokojenosti pacientů i ostatních odběratelů služeb nemocnice, aby její postavení mezi ostatními regionálními zdravotnickými zařízeními bylo respektované a stabilní. ·

Plán kvality a bezpečnosti zdravotní péče

Snahou nemocnice je preventivně předcházet rizikům ve zdravotnictví, a to podle nových odborných znalostí i aktuálních požadavků Ministerstva zdravotnictví, které jsou: -

bezpečná

identifikace

–

identifikační

náramek

pro hospitalizované pacienty, zavedený z důvodu prevence záměny pacienta, -

účinná komunikace mezi pacientem a lékařem – pacient se nesmí bát ptát na svůj zdravotní stav,

-

léčivé přípravky nesmí být užity bez vědomí lékaře,

Výsledky

31

-

bezpečné podání rizikových léčiv,

-

hygiena rukou,

-

prevence pádů,

-

bezpečné předání pacientů mezi jednotlivými pracovišti zajistí příslušný odpovědný pracovník,

·

prevence záměny při stranových operacích.

Rada pro kvalitu

Prioritou nemocnice je neustálé zvyšování kvality, proto byla stanovena Rada pro kvalitu, která je složena z vedoucích pracovníků nemocnice lékařské, ošetřovatelské a technicko provozní oblasti. Rada kvality je samostatným iniciativním a poradním orgánem ředitelky. Úlohou Rady pro kvalitu je koordinovat uplatňování, využívání a rozvoj systému kvality. ·

Tým interních auditorů

V nemocnici je vytvořen tým interních auditorů, kteří se objektivně podílí na kontrole dodržování nastavených procesů systému kvality. 4.2.3

Management

Do nejvyššího managementu Nemocnice Blansko patří: ·

ředitelka nemocnice,

·

ekonomická náměstkyně,

·

náměstek pro léčebně preventivní péči,

·

hlavní sestra,

·

provozně ekonomický náměstek,

·

tisková mluvčí, PR management,

·

právnička,

·

vedoucí oddělení informačních a komunikačních technologií,

·

manažerka kvality a interní auditor.

Výsledky

32

Dozorčí radou nemocnice je Rada města Blansko. Dozorčí rada je stanovena ke kontrole činnosti a hospodaření Nemocnice Blansko. Je složena z členů Rady města Blansko na základě usnesení č. 30 ze 4. zasedání Rady Města Blansko, konaného dne 9. 2. 1999. Dozorčí rada kontroluje činnost Nemocnice Blansko a sleduje, zda činnost nemocnice odpovídá předmětu její činnosti uvedenému ve Statutu Nemocnice Blansko schváleném Radou města Blansko. Posuzuje materiály a návrhy ředitele Nemocnice Blansko, týkající se koncepce a činnosti Nemocnice Blansko, projednává rozpočet Nemocnice Blansko, schvaluje hospodaření organizace a rozdělení zisku, navrhuje řediteli Nemocnice Blansko opatření směřující ke zlepšení činnosti Nemocnice Blansko s projednává investiční záměry nemocnice (především pořizování přístrojové zdravotnické a výpočetní techniky).

Výsledky

33

4.3 Analýza vnitřního a vnějšího prostředí Nemocnice Blansko 4.3.1

Hodnocení vnějšího prostředí

Pokud chce organizace uspět musí důkladně sledovat své okolí, snažit se předpovídat chování okolního světa a průběžně zjišťovat, jaký dopad bude mít chování vnějšího prostředí na organizaci. Identifikuje a předvídá potencionální dopady na interní fungování společnosti. Vlivy vnějšího prostředí, které bezprostředně ovlivňují organizaci a mají zásadní význam na její fungování jsou (dle PEST analýzy): Politicko právní vlivy Mezi cíle zdravotnické reformy patří zejména zamezení napojení politických vlivů do zdravotnictví. V další fázi reformy dojde k osmi novelám zákonů a budou vydány čtyři nové zákony. Po reformě vzniknou ze současných fakultních nemocnic, nemocnice univerzitní, do jejichž čela usedne ředitel jmenovaný správní radou, nikoliv již ministerstvem zdravotnictví. Jejich hlavním cílem nebude dosahování zisku, ale spolupráce s lékařskými fakultami a také státními nemocnicemi. Další částí reformy jsou podmínky reklamy. Podmínky reklamy na léky a jiné léčivé přípravky budou zpřísněny. Regulace reklamy zahrnuje vliv farmaceutických firem na lékaře. Ty nebudou moci navštěvovat lékaře v pracovní době. Dále bude odstraněno doporučování pacientům, aby přešli k jiným lékům na základě lobbingu farmaceutických firem. Také bude regulováno sponzorství lékařských kongresů farmaceutickými firmami. Ekonomické vlivy Nemocnice je příspěvkovou organizací Města Blansko, jenž je územně samosprávným celkem. Je tedy formou dotací financována z veřejných financí. V České republice se každým rokem prohlubuje státní dluh, což vede ke snížení

Výsledky

34

důvěryhodnosti státu a k všeobecnému nezájmu o nákup státních dluhopisů, což může vést k úbytku financí ve veřejném sektoru a tím i k snížení poskytnutých finančních prostředků od zřizovatele. Dále je nemocnice financována z fondu veřejného zdravotního pojištění. Tedy platbami od smluvních zdravotních pojišťoven. Trendem posledních let je kontrola zdravotních pojišťoven, zda má nemocnice personál v potřebném počtu. Pojišťovny rozhodly o tom, že nebudou uzavírat smlouvy na nepotřebná lůžka a je tedy možné, že skončí celá oddělení. Cílem je zrušit velkou část lůžek, a tím optimalizovat síť zdravotnických zařízení a uspořit tak finanční prostředky nemocnicím. Jako výsledek by mělo být více peněz na platy zdravotníků a nižší potřeba jejich přesčasové práce. Sociální vlivy Na manažerské rozhodování ve zdravotnickém zařízení má vliv struktura obyvatelstva. Zejména potom věk obyvatel. Podle nejnovější analýzy Českého statistického úřadu bude do roku 2050 intenzivně přibývat osob starších 65 let, tedy osob vyžadujících zvýšenou zdravotnickou péči. Mezi roky 2011 a 2017 bude intenzivně přibývat osob ve věku nad 65 let a to v důsledku přechodu silných poválečných ročníků přes tuto věkovou hranici. Tato tendence se projevuje i ve spádové oblasti nemocnice Blansko, tak jak je uvedeno v tabulce č. 4. V posledních 4 letech došlo k nárůstu v této věkové kategorii o 1,3 %. Tab. 4

Věková struktura obyvatelstva v okrese Blansko 2008 – 2011

0 – 14 let 15 – 64 let 65 a více let CELKEM

2008 15 139 74 510 16 599 106 248

2009 15 254 74 302 16 983 106 539

2010 15 511 74 025 17 348 106 884

2011 15 786 73 018 18 043 106 847

Zdroj: Český statistický úřad

Technické a technologické vlivy Pro optimální vývoj technologií ve zdravotnictví je důležitá podpora vlády v oblasti výzkumu a vývoje a také výše výdajů na tento výzkum. Nemůžeme také

Výsledky

35

opomenout rozvoj

v oblasti informačních a komunikačních technologií.

Informační technologie zefektivňují poskytnutou zdravotní péči. Snižují náklady, ale také zkvalitňují péči o pacienty a zvyšují jejich bezpečnost. Podle zdrojů Českého statistického úřadu z roku 2011 je vybaveno 82 % ordinací počítačem, což je ve srovnání s ostatními státy Evropské unie o 5 % méně než je evropský průměr. K síti internet je připojeno přes 60 % ordinací. Informační technologie jsou používány k vedení administrativy, vyhledávání a zadávání zdravotnických informací či pravidelnou výměnu dat mezi lékaři. Specifické vnější prostředí přímo ovlivňující chování organizace: Zákazníci Zákazníky nemocnice jsou její pacienti, kteří využívají nemocniční služby. Za tyto služby jsou ale nemocnice placeny zdravotními pojišťovnami. Proto se může stát, že nemocnice zaměří svoji pozornost právě na ně a významnou roli svých „zákazníků“ zanedbají. Nemocnice Blansko ale svoji pozornost zaměřila právě na pacienty. V roce 2010 byla šetřena spokojenost pacientů externí firmou. V roce 2011 se již management nemocnice rozhodl pro vlastní dotazníkový průzkum spokojenosti. Byla monitorována spokojenost jak hospitalizovaných, tak ambulantně ošetřených pacientů. Dotazníky byly k dispozici na každém lůžkovém i ambulantním oddělení. V roce 2011 bylo odevzdáno 97 dotazníků hospitalizovaných pacientů a 68 dotazníků pacientů ambulantních. Na základě podnětů byla prověřena návštěvní doba, byla prodloužena otevírací doba v kantýně. Došlo k výměně hliníkových příborů za nerezové a byl upraven jídelníček, do kterého bylo zařazeno celozrnné pečivo, zelenina a ovoce. V roce 2012 proběhlo další dotazníkové šetření. Prostřednictvím dotazníků odpovědělo 361 respondentů. Na základě zjištěných výsledků, v případě

nutnosti

odstranění

objektivně

potvrzených

při poskytování zdravotní péče, bylo navrženo řešení pro zlepšení.

nedostatků

Výsledky

36

Dodavatelé Nemocnice Blansko má širokou škálu dodavatelů Především jde o dodavatele zdravotnického materiálu, léků a také energií. Instalací solárních panelů v roce 2010 byla snížena spotřeba plynu pro ohřev teplé užitkové vody o 8,4 %. Vyjednávací schopnost zřizovatele dopomohla k přechodu k jednomu dodavateli elektrické energie pro něj i pro všechny své zřízené příspěvkové organizace. Byla vysoutěžena nižší cena elektrické energie ale pouze pro rok 2013. Konkurence Zdravotnické zařízení jsou financovány z veřejných rozpočtů, poskytují veřejné statky a jsou tedy specifické v nerivalitní spotřebě. Mezi konkurenci tedy neřadíme žádné další zdravotnické zařízení, ale uvažujeme o lékařích specialistech, kteří provozují své soukromé ambulance v rámci stomatologické, gynekologické, oční a ORL péče. Shrnutí: Nejvýraznějšími vlivy vnějšího prostředí jsou ekonomické vlivy – nemocnice je financována prostřednictví zdravotních pojišťoven, které se v současné době snaží o restrukturalizaci lůžkového fondu, tedy o snížení plateb. Proto je klíčové, smlouvy s těmito pojišťovnami uzavřít na všechny lůžka. Důležitý faktor ovlivňující organizaci zvenčí jsou zákazníci - pacienti. Na ně je v Nemocnici Blansko intervalech

je

zaměřena zvýšená pozornost a v pravidelných

zjišťována

jejich

spokojenost.

Požadavky

plynoucí

z dotazníkového šetření jsou vždy vyhodnoceny a adekvátní z nich jsou potom uspokojeny. 4.3.2

Hodnocení vnitřního prostředí

Pro analýzu vnitřního prostředí Nemocnice Blansko byla vybrána metoda klíčových faktorů, těmito faktory jsou: Lidské zdroje K 31. 12. 2011 měla Nemocnice Blansko uzavřen hlavní pracovní poměr s 464 zaměstnanci. Dále bylo uzavřeno cca 200 dohod o pracovní činnosti.

Výsledky

37

Co se týče věkové struktury zaměstnanců, mají největší podíl zaměstnanci mezi 35 – 44 lety. Nejméně pracovníkům je 65 a více let. Nejvíce pracovníků dosáhlo úplného středního odborného vzdělání. Základní vzdělání dosáhlo pouze minimum zaměstnanců. Každoročně se zvyšuje počet vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců, což je způsobeno zejména zvyšováním kvalifikace všeobecných sester. Nemocnice také poskytuje možnost absolvování stáže a praxe studentům i zaměstnancům jiných nemocnic. V Nemocnici Blansko funguje Základní organizace Odborového svazu ve zdravotnictví a sociální péči v České republice, se kterou se snaží vedení nemocnice spolupracovat, jelikož velmi dobře chápe, že spokojenost zaměstnanců má nemalý vliv na výkon jejich práce. Všichni zaměstnanci jsou pravidelně proškolováni v oblasti bezpečnosti práce a požární ochrany, kardiopulmonální resuscitace, hygieny rukou, zacházení s medicinálními plyny, zacházení s chemickými látkami. Tab. 5 Vznik a skončení pracovních poměrů zaměstnanců Nemocnice Blansko za období 2007 – 2011

Nástupy Odchody

2007 65 36

2008 49 37

2009 64 51

2010 41 36

2011 63 39

Zdroj: Výroční zpráva Nemocnice Blansko za rok 2011 Tab. 6

Stav zaměstnanců Nemocnice Blansko za 2007 – 2011

Celkem Ženy Muži Osoby ZP Osoby TZP Důchodci Zdravotníci Dělníci THP Cizinci MD Ostatní

2007 402 338 64 11 2 26 321 37 40 1 42 0

2008 408 344 64 16 2 27 328 36 40 3 46 0

Zdroj: Výroční zpráva Nemocnice Blansko za rok 2011

2009 426 362 64 16 1 35 342 37 43 4 46 1

2010 450 383 67 17 1 30 365 35 46 3 33 0

2011 464 394 70 20 2 33 375 38 47 2 44 0

Výsledky

38

Technika Aby Nemocnice Blansko splňovala podmínky stanovené při přijetí certifikace SAK musí pravidelně obnovovat vybavení. Zastaralé zařízení musí být pravidelně inovováno. Firmy, které byly vybrány pro realizaci těchto zakázek vzešly z řádného výběrového řízení. V posledním roce byli uskutečněny tyto investice do technického vybavení: ·

·

·

Nehmotné investice -

rozšíření SW Oracle,

-

navýšení počtu licencí SW Oracle,

-

rozšíření SW NIS.

Stavební investice -

oddělení jednodenní péče,

-

vybudování zábradlí kolem bazénu rehabilitace,

-

vyhřívání svodu a okapu budovy „krčku“,

-

vybudování nové ambulance logopedie,

-

stavební úpravy plicního oddělení,

-

rozšíření strukturované kabeláže.

Strojní investice -

náhradní výkonnější zdroj elektrické energie,

-

vrtačka s oscilační pilou,

-

sterilizátor a mycí automat včetně úpravy vody,

-

vyšetřovací světla,

-

recepční pult,

-

svářečka obalů,

-

drtič odpadu,

-

navigační sonda,

-

videokolonoskop s myčkou endoskopů,

-

vířivka pro rehabilitaci dolních končetin.

Výsledky

39

Organizace a řízení Nemocnice Blansko je příspěvkovou organizací s právní subjektivitou, jejímž zřizovatelem je Město Blansko. Statutárním orgánem nemocnice je ředitel(ka), který je na základě výběrového řízení jmenován zřizovatelem. Organizační struktura nemocnice je liniová a sestavena tak, aby byla posílena motivace jednotlivých pracovníků a také jejich zainteresovanost v rámci dosahování co nejlepších výsledků. Liniové organizační struktury mají přikazovací pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury – ředitel. Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Je zde preferován demokratický styl řízení, tzn. že jednotliví pracovníci na úrovni nižšího managementu se mohou volně vyjadřovat ke stanoveným cílům a úkolům. Organizační struktura Nemocnice Blansko: ŘEDITELKA ·

poradní orgány,

·

sekretariát ředitelky,

·

právní oddělení,

·

lékárna,

·

oddělení informatiky,

·

marketing,

·

radiační ochrana,

·

úsek léčebně preventivní péče,

·

úsek ošetřovatelské péče,

·

ekonomický úsek,

·

provozně technický úsek.

Marketing Nemocnice Blansko má k dispozici pracovnici pro PR a marketing tiskovou mluvčí. Je zde pravidelně prováděno dotazníkové šetření spokojenosti,

Výsledky

40

které bylo provedeno nejprve externí firmou HealthCareInstitute v roce 2010, dále pak již vlastními silami v roce 2011 a v roce 2012. Internetové stránky, na kterých se nemocnice prezentuje, běží již řadu let, poskytuje veškeré informace pro pacienty. V první řadě jsou poskytovány informace pro hospitalizované pacienty, dále pak nabízejí komerční program. Komerční programy umožňují využití služeb i samoplátcům na oddělení rehabilitace (cvičení pro těhotné, seniory, aqua aerobick, Tai-či, metoda TRX), oddělení logopedie (program postupného upevňování pozornosti KUPOZ se zaměřením na smyslové vjemy pro děti od 7 let), oddělení neurologie (dopravně – neurologická vyšetření pro řidiče z povolání dle §87a) zákona č. 361/2000 Sb.), oddělení psychologie (vyšetření řidičů, žadatelů o zbrojní pas). Je zde uveden i ceník přímých úhrad. Nemocnice dále svým pacientům (zákazníkům) nabízí dárkové poukazy na služby a v nemocniční lékárně jsou nabízeny pravidelné měsíční slevy na vybrané zboží. Finanční situace Vedení blanenské nemocnice stanovilo jako dlouhodobý cíl vyrovnané hospodaření. Nemocnice v posledním roce otevírala oddělení jednodenní péče, v důsledku čehož bylo velmi náročné cíl vyrovnaného hospodaření dodržet. Dále během roku podstoupila akreditační proces, jenž je spojen také s určitými více náklady. Během roku se nemocnice věnovala změnám v obchodní politice v nemocniční lékárně, kde došlo k nárůstu tržeb. K 31.12.2011 dosáhla nemocnice kladného hospodářského výsledku. Nemocnice dlouhodobě udržuje vyrovnanou bilanci mezi pohledávkami a závazky. Dlouhodobě udržuje také platební schopnost. Nemocnice momentálně zaujímá postoj investiční opatrnosti. Podařilo se doplatit výstavbu a vybavení oddělení jednodenní péče. V nejbližší době budou vynaloženy největší náklady na modernizaci náhradního energetického zdroje nemocnice. V tab. č. 7 je uvedena rozvaha Nemocnice Blansko za období 2007 – 2011. V roce 2009 došlo v souladu s účetními předpisy ke změně vymezení majetku,

Výsledky

41

ten eviduje v současné době ve svém účetnictví zřizovatel. Majetek byl ze strany zřizovatele nemocnici pouze pronajat. Tato změna se projevila snížením hodnoty majetku a ten je dále evidován pouze na podrozvahových účtech. Nemocnice uskutečnila v roce 2011 výstavbu oddělení jednodenní péče – technické zhodnocení na pronajatém majetku se ale nijak neprojevilo v účetnictví nemocnice. Nemocnice Blansko hospodaří podle zřizovatelem schváleném vyrovnaném rozpočtu. Tab. 7

Rozvaha Nemocnice Blansko

AKTIVA v tis. Kč Stálá aktiva Oběžná aktiva Z toho zásoby pohledávky fin. majetek CELKEM AKTIVA PASIVA v tis. Kč Vlastní kapitál Z toho jmění fondy Cizí zdroje Z toho krátkodobé úvěry PASIVA CELKEM

2007

2008

2009

2010

2011

119 056 61 607 5 990 31 657 21 688 180 663 2007 126 341 120 235 6 106 54 322 54 322 0 180 663

171 547 81 697 8 079 27 376 42 142 253 244 2008 151 786 131 086 20 699 101 458 55 820 45 258 253 244

79 726 103 178 8 145 28 654 64 728 182 904 2009 89 681 50 845 38 835 93 223 52 600 40 218 182 904

74 235 109 272 9 730 54 052 45 489 183 507 2010 94 980 66 452 28 528 88 527 73 491 15 036 183 507

58 408 105 909 10 444 63 667 31 799 164 317 2011 93 870 52 675 41 195 70 447 59 898 10 549 164 317

Zdroj: Výroční zpráva Nemocnice Blansko.

Významný podíl v ekonomické situaci mají prostředky získané z měkkých i tvrdých programů Evropské Unie. V průběhu let byly získány finanční prostředky z Evropského fondu pro regionální rozvoj, Regionálního operačního programu Jihovýchod, Operačního programu životního prostředí a Evropského fondu soudržnosti. Na konci roku 2012 byla Státním fondem Životního prostředí ČR schválena žádost o poskytnutí podpory na spolufinancování, ve výši 75 %, projektu v rámci Operačního programu Životního prostředí na akci Úpravu a regeneraci zeleně v areálu Nemocnice Blansko.

Výsledky

42

Shrnutí: Lidské zdroje jsou výrazným prvkem vnitřního prostředí organizace – nekvalifikovaný personál nemůže poskytnout kvalitní zdravotní péči. Také finanční situace, která se dá výrazným způsobem ovlivnit pomocí dotací z fondů Evropské unie, ovlivňuje vnitřní prostředí organizace. Při obtížné situaci ve zdravotnictví je každý získaný finanční prostředek důležitý. 4.3.3

SWOT analýza Nemocnice Blansko

SWOT analýza je analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, která zjišťuje, jak současné strategie organizace reagují na změny, které nastávají ve vnějším a vnitřním prostředí. Silné a slabé stránky vycházejí z vnitřního prostředí organizace. Příležitosti a hrozby vycházejí z vnějšího prostředí. SILNÉ STRÁNKY (Strengths) -

léčebné služby poskytované 24 hodin denně,

-

akreditace Spojené akreditační komory,

-

certifikace ČSN EN ISO 9001,

-

certifikace dle HACCP – příprava pokrmů,

-

osvědčení Národního autorizačního střediska pro klinické laboratoře NASKL,

-

neustálé zvyšování kvality poskytované péče,

-

uzavřené smlouvy s pojišťovnami,

-

kvalitní management,

-

vyjednávací schopnost s dodavateli,

-

kvalifikovaný personál,

-

vlastní nemocniční lékárna,

-

široká nabídka komerčních služeb,

-

stabilní kladný hospodářský výsledek.

PŘÍLEŽITOSTI (Opportunities) -

vývoj komunikačních a informačních technologií,

-

další zvyšování kvality poskytované péče,

Výsledky

43

-

regulace farmaceutických firem zákonem – možnost výběru dodavatelů léků, léčiv a zdravotnického materiálu,

-

využití sociální síti k propagaci poskytovaných služeb,

-

získávání dotační podpory z fondů Evropské unie,

-

získávání dotační podpory od zřizovatele Město Blansko, popř. od Krajského úřadu Jihomoravského kraje,

-

zvyšující se nároky pacientů na kvalitu poskytované péče.

SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses) -

zvyšující se mzdové nároky zaměstnanců, nespokojenost s výší ohodnocení,

-

neúplná propagace komerčně poskytovaných služeb – neúplné využití marketingových nástrojů,

-

nestabilní

platební

schopnost

obchodních

partnerů

(odběratelů). HROZBY (Threats) -

změny v legislativě,

-

změny ve smluvních vztazích se zdravotními pojišťovnami,

-

zdravotní reforma – zamezení politických vlivů,

-

zvyšování veřejného dluhu,

-

snížení rozpočtu zřizovatele Město Blansko,

-

stárnutí populace – zvýšení nutnosti zdravotní péče,

-

zvyšování cen energií také o příspěvek na obnovitelné zdroje,

-

Evropská unie – otevření hranic pro pracovní příležitosti odchod kvalifikovaných pracovníků do zahraničí,

-

vyčerpání dotací z fondů Evropské unie,

-

vysoká konkurence v oblasti estetické medicíny,

-

vyjednávací vliv dodavatelů,

-

vyjednávací vliv zdravotních pojišťoven.

Po vzájemném porovnání příležitostí a hrozeb plynoucích z vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí jsou dále vytvořeny

Výsledky

44

čtyři skupiny strategií tak, jak má organizace reagovat na změny přicházející z vnějšího prostředí. Strategie SO – zaměřené na využití silných stránek organizace k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí: 1. Využít příležitosti v rozvoji sociálních sítí k prezentaci široké nabídky komerčních služeb, které nemocnice nabízí. Používání sociálních sítí představuje další vývojovou generaci Internetu. Nemocnici nabízí možnost sdílení informací, prezentaci novinek, propagaci pořádaných akcí. 2. Získat dotace plynoucí z Evropské unie, od zřizovatele Města Blansko a od Krajského úřadu Jihomoravského kraje, prostřednictvím vyjednávacích schopností kvalitního managementu. 3. Léčebné služby, poskytované 24 hodin denně a vysokou kvalitu poskytované péče (ověřenou akreditací Spojené akreditační komise) využít k získání pacientů, kteří mají v současné době vysoké nároky na kvalitu poskytovaných služeb. 4. Využít lidských zdrojů, tedy kvalitního a kvalifikovaného personálu k získávání dalších akreditací a certifikací a tím ke zvýšení kvality poskytované péče. Nastavit procesy a doprovodné činnosti (pomocí akreditací) tak aby byla neustále zvyšována kvalita poskytované péče. Strategie ST - strategie zaměřené na využití silných stránek, které snižují negativní účinky hrozeb z vnějšího prostředí: 1. Využití silných stránek k upevnění pozice – nemocnice musí využít všech svých silných stránek, dobré pověsti a všech získaných akreditací ke svému dalšímu rozvoji a zlepšování své pozice na trhu. 2. Využít vyjednávací schopnosti s dodavateli, společně se zřizovatelem Městem Blansko, při snižování veškerých nákladů za energie. Ceny elektrické energie jdou znovu nahoru. Dodavatelé sice ve většině případů zlevnili, ale do výdajů za proud se promítne zvýšení poplatků, které stanovil stát prostřednictvím Energetického regulačního úřadu – příspěvek na obnovitelné zdroje stoupl v roce 2013 o 39 % a to

Výsledky

45

na 583,- Kč za megawatthodinu.V současné době je obrovským trendem vyjednávání o cenách energií na burze. Pokud se nemocnice spojí, v rámci této burzy, se svým zřizovatelem, získá tak značný objem odebírané energie a její cenu při přechodu na jiného, společného, dodavatele může snížit o 10 až 15 %. 3. Využít získanou akreditaci Spojené akreditační komise k vyjednávání o smluvních podmínkách se zdravotními pojišťovnami. Při uzavírání smluv se zdravotními pojišťovnami je přihlédnuto k tomu, zda je zdravotnické zařízení držitelem certifikátu ISO 9001 a akreditace Spojené akreditační komise. Strategie WO – strategie zaměřené na překonávání slabých stránek prostřednictví výhod plynoucích z příležitostí vnějšího prostředí: 1. Jednou z definovaných slabých stránek je nedostatečná propagace nabízených komerčních služeb. K eliminaci tohoto nedostatku je třeba využít inovace a vývoje v komunikačních a informačních technologií, především pak sociálních sítí MySpace, Twitter, Facebook a Google+. 2. Získávání dotací od zřizovatele Město Blansko, od Krajského úřadu Jihomoravského kraje a z měkkých programů fondů Evropské unie na částečné proplacení platů personálu a snížit tím nespokojenost s platovým ohodnocením. Dotace získaná z fondů Evropské unie může dosáhnout až 85 % mzdových nákladů jednotlivých pracovníků. Strategie WT – strategie minimalizující slabé stránky a vyhnutí se hrozeb vnějšího prostředí: 1. Zvýšit platové ohodnocení zaměstnanců a eliminovat tím hrozbu odchodu kvalifikovaných zaměstnanců za prací do zahraničí a zároveň snížit jejich nespokojenost se mzdových ohodnocením. 2. Snížit hrozbu zvyšujících se nákladů na energie využitím jiných využitelných zdrojů – např. solárního ohřevu, větrné elektrárny (účinnost až 59%) či využití biomasy (účinnost až 30%).

Výsledky

4.3.4

46

Rozhovor s managementem

Rozhovor byl proveden 20. března 2013 v Nemocnici Blansko s ekonomickou náměstkyní nemocnice. Část získaných informací byla použita k doplnění SWOT analýzy. -

Jste jedna ze tří nemocnic v Jihomoravském kraji, která získala akreditaci Spojené akreditační komise. Čím byste vysvětlila vysokou míru úspěšnosti při získávání akreditací? Jak postupujete?

Jde o akreditační standarty SAKu. Spojená akreditační komise vydává každoročně metodiku, podle které nemocnice postupují. Nemocnice musí být velmi odhodlaná akreditaci získat. Jde o velmi pečlivou přípravu a práci všech příslušných pracovníků. Příprava na akreditaci trvá i dva roky. S přípravou pomáhají pracovníci SAKu, poté přichází první audit po kterém následuje konečný audit, který nemocnici buď certifikuje nebo ne. -

Co se týká vyjednávání se zdravotními pojišťovnami ohledně plateb za výkony. Je složité tyto smlouvy uzavřít nebo jde pouze o formalitu? Jak postupujete?

Jde o velmi složitou záležitost. Nemocnice žádá od pojišťoven adekvátní ohodnocení výkonů. Pojišťovny toto ocenění nemocnic ale odmítají. Postupují podle vyhlášky, která tyto vztahy upravuje. Dříve byla domluva daleko jednodušší, dnes je podle vyhlášky jednotný postup, který mluví ve prospěch pojišťoven a vyjednávací pozice nemocnice je velmi složitá. -

Nemocnice je velmi úspěšná při získávání dotací z Evropské unie, vysvětlíte postup získávání dotaci?

Poslední dotaci nemocnice získala na celkovou modernizaci nemocnice. Pokud jde o menší projekty, žádáme o dotace vlastními silami. Při velkých projektech, u kterých je potřeba se v problematice velmi obratně orientovat, využíváme pomoci konzultačních a poradenských firem, které se dotacemi zabývají. Těmto firmám zadáme své požadavky, zaplatíme a oni se již

Výsledky

47

postarají o administraci projektu. V některých případech se stane, že dotaci nezískáme. -

Uveďte prosím druh a zaměření získané dotační podpory z EU.

Dotace získáváme z programů, které v konkrétním období zrovna vypisují své dotační podpory. Jde především o Regionální operační program a Operační program Životní prostředí. -

Uveďte

postup

získávání

dotací

od

zřizovatele,

popř.

od Krajského úřadu Jihomoravského kraje. Nemocnice žádá prostřednictvím interního odboru městského úřadu radu města, popř. zastupitelstvo města o finanční prostředky na konkrétní akci zpravidla ke konci roku tak, aby případné schválené požadavky byly zapracovány do rozpočtu města na další rok. Rada, popř. zastupitelstvo potom hlasováním schválí nebo neschválí příslušnou žádost. Většina členů nemocnici podporuje. V loňském roce nemocnice získala od zřizovatele investiční dotaci na zřízení mateřské školy. Výstavba se neuskutečnila, tak byly finanční prostředky využity na zakoupení přístrojů na oddělení jednodenní péče. Od Krajského úřadu Jihomoravského kraje dostáváme každý měsíc pravidelnou dotaci na provoz Lékařské služby první pomoci. -

Nemocnici se, i v této problémové době, na první pohled velmi dobře daří, jsou nějaká rizika, o kterých by měla nemocnice uvažovat?

Jsme malá nemocnice sídlící blízko Brna, proto pro nás představuje obrovské riziko snaha zdravotních pojišťoven o redukci sítě nemocnic a o restrukturalizaci lůžkového fondu. Dalším rizikem je snižování příjmů do pojišťoven a neochota pojišťoven platit za výkony. -

Na

internetových

stránkách

nemocnice

jsou

nabízeny

komerční služby – je toto nástroj, který zvýšil zájem o tyto služby? Jakou další podporu prodeje využíváte?

Výsledky

48

Samozřejmě. Zveřejněním nabídky zákroků, především z oblasti estetické medicíny se poptávka po těchto službách zvýšila o 60 %. Vydáváme vlastní časopis, uveřejňujeme tiskové články, v prostorách nemocnice jsou k dispozici letáky a pořádáme propagační akce, zpravidla čtyřikrát do roka. Z rozhovoru s ekonomickou náměstkyní Nemocnice Blansko se dá vyvodit několik aspektů ovlivňujících organizaci. V organizaci tohoto typu je důležité klást

velký důraz

na získávání finančních prostředků z dotačních

programů jednotlivých fondů Evropské unie. Pokud jde o složitější projekt, je vhodné oslovit konzultační a poradenskou firmu. Pokud je projekt zhodnocen jako jednoduchý (především podle zkušeností z minulosti) je možné využít vlastních pracovních sil. Nesmí být opomenuta ani finanční podpora od zřizovatele Město Blansko či od Krajského úřadu Jihomoravského kraje. Jako další výrazný faktor, ovlivňující organizaci, považuje ekonomická náměstkyně aktivní využívání internetových stránek, tisk nemocničních novin, konání propagačních akcí, vytváření letáků a uveřejňování tiskových článků. Do budoucna nemocnice uvažuje aktivně se zapojit do sociálních sítí, jež považuje za velmi dynamicky se rozvíjející trend a předpokládá zájem o tento způsob komunikace. Akreditacemi jsou jednotně nastaveny procesy a doprovodné činnosti pro celé zařízení. Pacientům přinášejí bezpečné prostředí a vyšší kvalitu poskytované péče.

Příprava na akreditaci vyžaduje precizní práci všech

zaměstnanců po dobu až dvou let. nejdůležitějším

hodnotícím

kritériem

Akreditace jsou v současné době v oblasti

zdravotnictví,

usnadňují

vyjednávání s pojišťovnami a zvyšují prestiž zařízení. Ekonomická

náměstkyně

v neposlední

řadě

upozorňuje

na

riziko

přicházející ze strany zdravotních pojišťoven, které se snaží o optimalizaci sítě zdravotnických zařízení a o restrukturalizaci lůžkového fondu, čímž může dojít až k úplnému uzavření některých zařízení. Upozorňuje na to, že bez rámcových smluv uzavřených se zdravotními pojišťovnami nelze zdravotnické zařízení provozovat.

Diskuze

49

5 Diskuze 5.1

Obecný model manažerského vedení určený pro zdravotnická zařízení

Cílem diplomové práce je sestavení obecného modelu manažerského vedení zdravotnického zařízení, který by byl aplikovatelný v praxi. Z výsledků zjištěných ze SWOT analýzy, z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí a z informací získaných od ekonomické náměstkyně blanenské nemocnice byl vytvořený obecný model zformulovaný do čtyř hlavních oblastí, na které by měla být práce managementu zaměřena. Uvedené faktory tvoří opěrné body manažerské práce a měla by jim být věnována zvýšená pozornost. Faktory, které ovlivňují úspěch zdravotnického zařízení jsou: zacílení se na zákazníky v rámci komerčních služeb (marketing), kvalitní a kvalifikovaný personál (lidské zdroje), dostatek peněz, uzavření smluv se zdravotními pojišťovnami a certifikáty kvality Spojené akreditační komise. 5.1.1 ·

Marketing

Webové stránky -

posílit automatickou ve výsledcích

technickou optimalizaci pro lepší umístění

vyhledávačů

a

vytipovat

klíčové

slova

a

fráze

pro vyhledávání, -

vytvořit moderní a kreativní web design,

-

vytvořit webové stránky, tak aby byly aktuální, přehledné a snadno a rychle nalezitelné - velmi důležitý je kvalitní obsah tak, aby se pacienti i ostatní návštěvníci dozvěděli to, co potřebují.

·

Propagační akce -

upozornit na novinky, které nemocnice nabízí - propagační akce pomohou dostat se do povědomí širšího okolí,

-

zacílit na pacienty pomocí letáků, plakátů, brožur či časopisů,

-

zaměřit se na léčebně preventivní akce – včasný nález onemocnění a jeho následná léčba je zásadní pro další kvalitu života. Propagace se musí

Diskuze

50

zacílit na prevenci, např. zapojení do společných celostátních projektů – Světový den bez tabáku, Evropský den melanomu, Boj za zdravá prsa, Světový den ledvin. ·

Sociální sítě – struktura a používání sociálních sítí představuje další vývojovou generaci Internetu, klasické vyhledávače ztrácejí svoji pozici jedničky, proto se musí organizace aktivně věnovat právě sociálním sítím, jako jsou např. MySpace, Twitter, Facebook, Google+. Sociální sítě poskytují zákazníkům silnou zbraň při vyjadřování svých názorů, proto je pro každou organizaci důležité tyto názory sledovat a případně rychle reagovat. Organizaci slouží ke sdílení novinek, propagačních akcí, nabízení svých služeb. Může také sloužit k flexibilní komunikaci – odpovědi pacientům a také k vyjádření názorů pacientů – nemocnice reaguje a přizpůsobuje se jejím potřebám. 5.1.2

·

Zdroje a finance

Dotace od zřizovatele – využívat možnosti ovlivnit rozhodování členů zastupitelstev – do zastupitelstva popř. rad většiny měst jsou velmi často, z důvodu důvěryhodnosti, voleni lékaři – tedy zaměstnanci nemocnic. Rozhodují o přerozdělení veřejných prostředků, je proto vhodné využívat jejich hlasy pro získávání dotací – jsou to prostředky, které budou sloužit k péči o obyvatele, kteří si je do zastupitelstev zvolili.

·

Investiční opatrnost – postupovat s rozmyslem podle odpisového plánu – investovat do majetku podle jeho stáří, tak jak se postupně bude opotřebovávat.

·

Smlouvy s pojišťovnami - vztahy s pojišťovnami upravuje zákon č. 48/1997 Sb.,

o

veřejném

zdravotním

pojištění,

který

rozděluje

pojišťovny

na Všeobecnou zdravotní pojišťovnu a ostatní resortní, oborové, podnikové, popř. další pojišťovny. Nejdůležitější pro zdravotnické zařízení je uzavření smlouvy s největší českou zdravotní pojišťovnou – Všeobecnou zdravotní

Diskuze

51

pojišťovnou. Ta při výběru smluvních partnerů (poskytovatelů péče) postupuje tak, aby vytvořila optimální síť poskytovatelů. Tedy takovou síť zdravotnických zařízení, která bude ekonomicky i logicky optimální. Při uzavírání smluv je přihlédnuto k tomu, zda je zdravotnické zařízení držitelem certifikátu ISO 9001 a akreditace Spojené akreditační komise, proto je pro každou organizaci přínosem tuto certifikaci získat. ·

Dotace získané z Evropských fondů – na menší projekty využívat vlastní síly. Ušetří se takto finanční prostředky za konzultační a poradenské firmy. U větších projektů využívat zprostředkovatelskou firmu, zabývající se touto problematikou. Vždy se musí uvážit čas a náročnost projektu. Pokud se organizace rozhodne využít vlastní síly, je třeba dodržet tyto kroky: o ucelit si představu o projektu – zda jej organizace zvládne pouze s vlastními zdroji, nebo jestli si bude muset zřídit úvěr, o prostudovat podmínky jednotlivých projektů a vybrat alespoň 2 alternativy, o určit pracovníka, který bude projekt administrovat, o předat žádost o již neměnit žádné údaje – mohly by se vyskytovat chyby, o pořídit kopie veškerých dokladů, týkajících se dotace z důvodu dodatečného předkládání údajů a monitorovacích zpráv, o podanou žádost brát jako závazek – žadatel se zavazuje splnit veškeré podmínky, o s projektem začít až po schválení dotace – případné dřívější náklady související s projektem nemusí být proplaceny. Pokud si organizace najme firmu, ta pak řídí celý projekt. Najde vhodný dotační program nebo přizpůsobí náš projekt a tím zvýší šanci získat dotaci. Firma zpracuje projektovou dokumentaci, studii proveditelnosti, finanční plán. Výhodou využití firmy je jejich snadná orientace v problematice. Firma také pomůže dotaci „udržet“. Znamená to ale výdaje, proto je třeba si rozmyslet zda naše síly nestačí.

Diskuze

·

52

Dlouhodobě udržet kladný hospodářský výsledek – k dosažení kladného hospodářského výsledku: o pokud je to možné nezatěžovat zařízení vysokými úvěry, o udržet adekvátní mzdové náklady, o zvyšovat lékárenský prodej, o zvyšovat ceny za placené zákroky v oblasti estetické medicíny, o snižovat náklady na energie a ostatní náklady, pomocí vyjednávání o společných dodavatelích se svým zřizovatelem, o snižovat náklady na elektrickou energii, např. pomocí solární energie, větrných elektráren či využití biomasy, o vyjednávat s dodavateli. 5.1.3

Manažerské práce – získávání akreditací

Jak již bylo uvedeno v předcházející textu, pokud chce být zdravotnické zařízení úspěšné musí získat akreditační certifikáty, jinak je ohroženo nasmlouvání plateb s největší zdravotní pojišťovnou a také prestiž zařízení. ·

Získat ČSN EN ISO 9001 – tento certifikát zavede systém managementu kvality. Přispěje ke standardizaci a umožní měření procesů. Zdravotnické zařízení se tímto zaváže neustále zvyšovat kvalitu poskytované péče. Certifikát je platný

3 roky a je to výrazný prvek při vyjednávání

s pojišťovnami. ·

Získat akreditace kvality dle SAK, o.p.s – touto akreditací jsou jednotně nastaveny procesy a doprovodné činnosti pro celé zařízení. Pacientům toto přinese bezpečné prostředí, vyšší kvalitu poskytované péče, efektivní komunikaci a tím pádem zvýší spokojenost pacientů. Zdravotnickému zařízení se s touto akreditací výrazně zvyšuje pozice při vyjednávání plateb se zdravotními pojišťovnami. Postup: příprava na tuto akreditaci trvá přibližně dva roky – společně s konzultanty SAKu – ti organizaci radí jak vše nachystat tak, aby byl certifikát udělen. Poté přichází předcertifikační kontrola, pokud je vše v pořádku, pak přichází certifikační audit a udělí nebo neudělí certifikaci.

Diskuze

5.1.4

53

Lidské zdroje

Certifikace se většinou zaměřují na procesy práce, které v zdravotnických zařízeních probíhají, ale ne již na to, kdo tyto procesy provádí - nekvalifikovaný personál. Zdravotnická zařízení se často potýkají právě s nekvalifikovaným personálem. Česká lékařská

komora je přesvědčena, že pokud nemá

zdravotnické zařízení dostatečné množství kvalifikovaných pracovníků, nemůže poskytovat kvalitní zdravotní péči. Spojená akreditační komise se úplně neztotožňuje s tímto názorem a udává, že počet personálu nemá souvislost s kvalitou poskytované péče – současně je ale vnímán i jako nástroj zvyšování kvality péče. I když počet personálu nemá velký vliv na získání akreditací, má na ně vliv jejich kvalifikace. Zdravotnické zařízení se musí tedy zaměřit na vzdělávání svých zaměstnanců, popř. přijímání již vzdělaných upřednostňovat jak v lékařských tak v nelékařských pozicích. Doporučení: ·

průběžně vzdělávat lékaře, sestry, zdravotnický personál – prohlubovat jejich znalosti a zvyšovat jejich profesní úroveň,

·

průběžně

vzdělávat

nelékařské

pracovníky

–

vzdělávat

nelékařské

pracovníky v manažerských dovednostech – vede to k efektivnějšímu využívání lidských zdrojů, podle úrovně vzdělání a znalostí, ·

přijímat již kvalifikované pracovníky,

·

využití kariérního postupu,

·

aktivní přístup k výběru kvalitních kvalifikovaných pracovníků - pomocí pracovních agentur, na Úřadech práce, na burze práce a na základě osobních zkušeností,

·

umožnit výuku cizích jazyků,

·

umožnit účast zaměstnanců na odborných kongresech, konferencích, pracovních setkání a seminářů, které přispívají k prohlubování nebo zvyšování kvalifikace,

·

spolupracovat s ostatními akreditovanými pracovišti,

·

zajistit celoživotní vzdělávání.

Závěr

54

6 Závěr I přes fakt, že nejpřednějším a nejdůležitějším prvkem ve zdravotnictví je zdraví pacientů, nemůže se zdravotnické zařízení zaměřovat pouze na ně, ale musí se zabývat i manažerskými činnostmi. Cílem diplomové práce bylo sestavit obecný model manažerského vedení zdravotnického zařízení, který bude aplikovatelný v praxi na další organizace tohoto typu. Kvalitní podnikový management je důležitou složkou každé organizace. V teoretické části diplomová práce vychází z myšlenek autorů odborných publikací, týkajících se zdravotnictví. Zaměřuje se na specifikaci zdravotnických zařízení, na činnost jejich managementu a na jejich vnitřní a vnější prostředí. Další část práce se zabývá výsledky manažerské práce ve třech nemocnicích v oblasti. Je zde porovnána kvalita zdravotní péče a hospodaření jednotlivých zařízení. Ze zjištěných výsledků je vybrána Nemocnice Blansko jako příklad úspěšnosti. Identifikována zejména podle získaných hodnocení kvality, které jsou ve zdravotnictví velmi vysoce hodnoceny a bez nich nemůže zdravotnické zařízení úspěšně fungovat. Dále byla diplomová práce zaměřena na manažerskou práci v Nemocnici Blansko. Byla provedena vnitřní a vnější analýza, sestavena SWOT analýza a proveden rozhovor s ekonomickou náměstkyní nemocnice. Zjištěné výsledky byly zformulovány do 4 oblastí, které jsou určitými doporučeními pro úspěšné vedení zdravotnických zařízení. Je to zacílení na zákazníky v rámci komerčních služeb - marketing – především v oblasti sociálních sítí, využití kvalitního a kvalifikovaného personálu, doporučení při získávání finančních zdrojů a dotací a získání certifikátů kvality Spojené akreditační komise. Součástí doporučení pro získávání finančních zdrojů je i doporučení k uzavření smluv se zdravotními pojišťovnami, tou nejdůležitější je smlouva s největší českou zdravotní pojišťovnou, kterou je Všeobecná zdravotní pojišťovna Nejdůležitějším faktorem při řízení zdravotnického zařízení je získání akreditací Spojené akreditační komise, což není snadný úkol. Pokud ji ale

Závěr

55

zařízení získá, bude mít silnější pozici při vyjednávání právě se zdravotními pojišťovnami. Pokud se zdravotnické zařízení bude řídit těmito doporučeními – tedy faktory, ovlivňující jejich úspěch a bude se jim plně věnovat, mělo by být dosaženo úspěchu.

Literatura

56

7 Literatura BLACKWELL, E. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Readers International, 1993. 134 s. ISBN 80-901454-1-8. BLAŽEK, L. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6. CLEGG, B. Time management. 2. vyd. Brno: CP Books, 2005. 109 s. ISBN 80251-0552-0. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha: GRADA, 2010. ISBN 978-80-247-3348-7. DONELLY, J., GIBSON J., IVANCEVICH, J. Management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. DRUCKER, P. On the Profession of Management. Boston: MA-Harvard Business Review Book, 1998. 224 s. ISBN 0-87584-836-2. FOTR, J., DĚDINA, J. Manažerské rozhodování. 3. vyd. Praha: Ekopress, 2003. 250 s. ISBN 80-86119-69-6. GLADKIJ, I. Management ve zdravotnictví. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. 380 s. ISBN 978-80-722-699-69. HEKELOVÁ, Z. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 128 s. ISBN 978-80-247-4032-4. IVANOVÁ, K. Základy etiky a organizační kultury v managementu zdravotnictví. 1. vyd. Praha: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2006. 240 s. ISBN 978-80-7013442-9. JAROŠOVÁ, D. Úvod do komunitního ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 100 s. ISBN 978-80-247-2150-7. JAROŠOVÁ, D. Organizace a řízení ve zdravotnictví. 2. vyd. Ostrava: Ostravská univerzita, 2008. 107 s. ISBN 978-80-736-8605-5. LAMMING, R., BESSANT, J. Macmillanův slovník podnikání a managementu. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 294 s. ISBN 80-85603-47-0. LANE, H.W. a kol. The Blackwell handbook of global management: a quide to managing komplexity. Oxford: Blackwell, 2004. 476 s. ISBN 978-1-40515267-9. PLEVOVÁ, I. Management v ošetřovatelství. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 304 s. ISBN 978-80-247-3871-0. PTÁČEK, P., BARTŮNĚK, P. a kol. Etika a komunikace v medicíně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 528 s. ISBN 978-80-247-3976-2.

Literatura

57

ROBINS, S., COULTER, M. Management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii. 3. rozšířené vydání. Brno: KEY publishing s.r.o. v koedici B.I.B.S. a.s., 2007. 111 s. ISBN 978-80-8707145-8. ROLNÝ, I., LACINA, L. Globalizace – etika – ekonomika. 1. vyd. Boskovice: Nakladatelství František Šalé-Albert, 2001. 256 s. ISBN 80-7326-000-X. RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 144 s. ISBN 978-80-247-3916-8. ŠKRLA, P., ŠKRLOVÁ, M. Řízení rizik ve zdravotnických zařízení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 200 s. ISBN 978-80-247-2616-8. ZLÁMAL, J., ULRICH, M. Základy ekonomie pro management zdravotnictví. 2. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2008. 199 s. ISBN 978-80-2441992-3. 372/2011 Sb., zákon o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování. Články a komentáře: KOTHERA, V. Nedostupnost péče – největší hrozba našeho zdravotnictví. Zdravotnické noviny, 2012, ročník 18, číslo 6, strana 12-16, samostatný komentář. KUBINYI, J. Nedostupnost péče – největší hrozba našeho zdravotnictví. Zdravotnické noviny, 2012, ročník 18, číslo 6, strana 12-16, samostatný komentář. KUBEK, M. Zdravotnictví není černá díra na peníze. Tempus Medicorum, 2013, ročník 22, číslo 4, strana 9. PIROŽEK, P. Postavení vlastníka a manažera ve vedení zdravotnických zařízení. In: Abstrakt příspěvku na konferenci publikovaný ve sborníku. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2006. STŘÍTECKÝ, R., PIROŽEK, P. Optimální síť zdravotnických zařízení – lze ji vůbec definovat?. In: Příspěvky ve sborníku z konference bez mezinárodní účasti. Praha, Vysoká škola ekonomická, 2007. ZAJÍC, P. Naučme odborníky ve zdravotnictví zacházet se současnými komunikačními nástroji pro vlastní budoucí úspěch. Zdravotnické noviny, 2012, ročník 18, číslo 5, strana 19. ZIMA, T. Nedostupnost péče – největší hrozba našeho zdravotnictví. Zdravotnické noviny, 2012, ročník 18, číslo 6, strana 12-16, samostatný komentář. Internetové zdroje: Český statistický úřad [online]. c2012 [cit.2012-12-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/ Město Blansko [online]. c2013 [cit.2013-04-14]. Dostupné z http://www.blansko.cz/

Literatura

58

Obchodní rejstřík a sbírka listin [online]. c2013 [cit. 2013-04-10]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/ms/ms.aspx?j=33&o=23&k=2452&d=1 5231 Právní předpisy dostupné z: http://www.aspi.cz [cit. 2013-04-10] Spojená akreditační komise [online]. c2012 [cit.2012-12-12]. Dostupné z: http://www.sakcr.cz/cz-top/sluzby/akreditace/ Údaje o demografickém složení [online]. c2012 [cit.2012-12-20]. Dostupné z: http://www.demografie.info/?cz_detail_clanku&artclID=34 Všeobecná zdravotní pojišťovna [online]. c2013 cit.[2013-04-13]. Dostupné z: http://www.vzp.cz/poskytovatele/infoservisakcent/infoservis/infoservis23-2011/proc-zdravotni-pojistovny-vypovidaji-smlouvy Výroční zpráva Nemocnice Blansko [online]. c2012 [cit.2012-12-20]. Dostupné z: http://www.nemobk.cz Výroční zpráva Nemocnice Boskovice [online]. c2012 [cit.2012-12-20]. Dostupné z: http://www.nemocniceboskovice.cz Výroční zpráva Nemocnice Vyškov [online]. c2012 [cit.2012-12-20]. Dostupné z: http://www.nemovyskov.cz Zdravotnické noviny [online]. c2013 [cit. 2013-04-10]. Dostupné z: http://zdravi.e15.cz/denni-zpravy/z-domova/