Faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Bakalářská práce:

Faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s.

Vedoucí práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D.

Vypracoval: Lukáš Straka

BRNO 2009

ZADÁNÍ

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Dagmar Kudové, Ph.D. za odbornou pomoc a konzultace při psaní mé práce. Dále bych rád poděkoval společnosti MADETA a.s. za informace, díky kterým jsem mohl tuto práci vypracovat.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s.“ vypracoval samostatně a s použitím všech pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury.

V Brně 26. května 2009

…………………………………………………………

Abstract Straka, L. Success factors of dairy MADETA a.s. Bachelor thesis. Brno, 2009. Substantiality of this thesis is by a situational analysis of the internal enviroment formulate a business success factors of dairy MADETA a.s. The earliest work is characterized by internal enviroment and the company subsequently established value chain according to Porter, after that financial analysis is made. In the situational analysis of the internal enviroment stengths and weaknesses have been identified and after that success factors have been identified. Key words:

internal enviroment, value chain, financial alalysis, strengths ans

weaknesses, Access factors

Abstrakt Straka, L. Faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s. Bakalářská práce. Brno, 2009. Obsahem bakalářské práce je pomocí situační analýzy vnitřního prostředí identifikovat faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s. V bakalářské práci je nejdříve společnost představena od jejích počátků až po současnost, dále je charakterizováno její vnitřní prostředí a poté je sestaven obecný hodnotový řetězec. Ze získaných ekonomických informací společnosti je vyhotovena finanční analýza společnosti. V závěru jsou identifikovány silné a slabé stránky společnosti a následně formulovány faktory úspěchu.

Klíčová slova: vnitřní prostředí, obecný hodnotový řetězec, finanční analýza, silné a slabé stránky, faktory úspěchu

5

Obsah 1.

Úvod .......................................................................................................................... 8

2.

Přehled literatury ..................................................................................................... 11 2.1

Pojetí managementu ......................................................................................... 11

2.2

Manažer ............................................................................................................ 11

2.2.1

Povinnosti manažera podle § 74 Zákoníku práce ........................................ 12

2.2.2

Faktory úspěchu manažera......................................................................... 12

2.3

Podnikání .......................................................................................................... 13

2.3.1 2.4

Prostředí managementu.................................................................................... 13

2.4.1

Vnější prostředí .......................................................................................... 14

2.4.2

Vnitřní prostředí ......................................................................................... 16

2.5

Základní složky vnitřního prostředí .................................................................... 18

2.5.1 2.6

4.

Obecný hodnotový řetězec......................................................................... 20

Finanční analýza podniku .................................................................................. 22

2.6.1

Ukazatele zadluženosti ............................................................................... 23

2.6.2

Ukazatele likvidity ...................................................................................... 23

2.6.3

Ukazatele aktivity ....................................................................................... 24

2.6.4

Ukazatele rentability .................................................................................. 25

2.7 3.

Podnikový management ............................................................................. 13

Situační analýza vnitřního prostředí .................................................................. 25

Cíl a metodika práce ................................................................................................. 28 3.1

Cíl práce ............................................................................................................ 28

3.2

Metodika práce ................................................................................................. 28

Vlastní práce ............................................................................................................ 29 4.1

Charakteristika společnosti................................................................................ 29

4.1.1

Historie a vznik společnosti ........................................................................ 30

6

4.1.2

Cíle společnosti .......................................................................................... 30

4.1.3

Současný profil společnosti ........................................................................ 31

4.1.4

Produkce společnosti ................................................................................. 31

4.1.5

Charakteristika organizační a řídící struktury .............................................. 34

4.1.6

Struktura a počet zaměstnanců podniku .................................................... 41

4.2

Obecný hodnotový řetězec................................................................................ 42

4.2.1

Primární činnosti ........................................................................................ 42

4.2.2

Sekundární činnosti .................................................................................... 44

4.3

Finanční analýza ................................................................................................ 45

4.3.1

Vybrané položky z rozvahy a výkazu zisku a ztrát........................................ 46

4.3.2

Ukazatele zadluženosti ............................................................................... 47

4.3.3

Ukazatele likvidity ...................................................................................... 49

4.3.4

Ukazatele aktivity ....................................................................................... 50

4.3.5

Ukazatele rentability .................................................................................. 51

4.4

Situační analýza vnitřního prostředí .................................................................. 53

4.4.1

Silné a slabé stránky společnosti ................................................................ 53

4.4.2

Faktory úspěchu podniku ........................................................................... 56

5.

Diskuze..................................................................................................................... 58

6.

Závěr ........................................................................................................................ 60

7.

Literatura ................................................................................................................. 61

8.

Přílohy ...................................................................................................................... 62

7

1.

Úvod

Mléko a mléčné výrobky hrály ve výživě lidstva důležitou roli už od nejstarších dob. Například řada osad, které vznikly ve středověku, nese jména, která s mlékárenstvím souvisejí, jako například Mlékojedy, Syrovátka či Zákraví apod. Znalost výroby sýra je nepochybně starší než přípravy másla, neboť samovolně sražené zkyslé mléko poskytuje základní sýrařský výrobek – tvaroh. Ve světových dějinách se lze setkat s popisem sýrů u všech starověkých národů. Na rozšiřování málo známých druhů sýrů po celé Evropě měly velký podíl křížové výpravy. Na vývoj mlékárenství měl velký vliv i ráz krajiny. V rovinách a mírných pahorkatinách se šířil chov skotu, v horských oblastech chov dojných ovcí. O zužitkování nadojeného mléka se staraly hospodyně, které z něj vyrobily máslo, tvaroh a různé druhy sýrů. Války v 15. a 17. století zpustošily Čechy, Moravu i Slezsko do té míry, že nastal úpadek chovu dobytka, a tím i mlékárenství. Z původních výrobních způsobů sýrů se zachovalo velice málo. Podle rukopisu z roku 1696 byla již známa výroba „modrého sýra“, při níž se v mléce rozmačkaný zplesnivělý chléb přidával k tvarohu. V 18. století se některé velkostatky v Čechách a na Moravě snažily napodobit švýcarské bochníkové sýry, jejichž výroba se ujala hlavně na Těšínsku. Roku 1770 zřídili Jakub Loutsch a Schindler první tvarůžkárny v Hněvotíně. V této době již mléko a mléčné výrobky podléhají podobnému dohledu jako maso. Guberniální nařízení z roku 1739 zakazuje například prodej těchto potravin z nakažených zvířat. Podle tržního řádu pro Čechy a Moravu z roku 1770 patřilo mezi povinnosti hradební stráže zkoušet mléko, máslo i sýr a pátrat po jejich původu, aby se zamezilo šíření nákaz. K dalšímu rozvoji mlékárenství napomohlo bourání městských hradeb, do města se z venkova dostávalo více mléka a jeho prodej se ustálil. Výrazný zlom přinesly také nové vědecké poznatky v chemii, biologii a technice v 19. století. Pro mlékárenství byly nesmírně důležité zejména Pasteurovy objevy, které položily pevné základy bakteriologie a kvasné fyziologie. Nemenším přínosem pro mlékárenskou technologii byly objevy „zimotvorných“ strojů, elektromotorů a v prvovýrobě pak vynález strojního dojení. Vědecké a technické objevy umožnily postupně odstraňovat z mlékárenství empirické prvky a zpracovávat stále větší množství mléka. Uvedené objevy se však mohly jen stěží prosadit na venkově u malovýrobců, a tak

8

města zásobovaly mléčnými výrobky nadále převážně hokyně. Mléko se dováželo v konvích z nejbližšího okolí, máslo a tvaroh i ze vzdálenějších obcí. Prvním soukromým mlékařským podnikem v Čechách byla sýrárna velkostatku v Pitkovicích

u

Říčan,

založená

v roce

1838.

V

roce

1850

následovala sýrárna v Zásmukách a o dva roky později v Uhlířských Janovicích. Cílem těchto mlékárenských podniků bylo zpeněžení mléka z jednotlivých dvorů. Předpoklady pro

průmyslové

zpracování

mléka nastaly

až

v době,

kdy

zvýšená

výroba mléka stačila nejen pokrýt vlastní potřebu zemědělců, ale vytvářely se i jeho přebytky. Převrat v technologickém zpracování mléka, který nastal uplatňováním nových vědeckých a technologických poznatků v 60. až 80. letech 19. století, vedl u nás rovněž ke snahám o povznesení mlékárenství. Již kolem roku 1864 usilovala o zdokonalené vyučování

sýrařství

rozpuštěna a péči

o

Vlastenecká zvelebení

hospodářská domácího

společnost.

mlékárenství

Ta byla v roce

1873

pak převzala Zemědělská

rada v Praze. První světová válka přinesla do mlékárenství velkou a dlouhodobou krizi. Silně postihla zemědělství, kde byla zdecimována stáda hospodářských zvířat rekvizicemi, podvýživou a nemocemi. Tím se současně snížil i prodej mléka. Svou činnost muselo ukončit 51 mlékáren v Čechách a 88 na Moravě a Slezsku. Nedostatek mléka trval i po roce 1918. Oživení nastalo až v roce 1920, kdy byly uváděny do provozu některé mlékárny, které během války zastavily činnost, a zejména pak ve 30. letech, kdy se stavěly nové provozy zaměřené nejen na výrobu konzumního mléka, ale i na výrobu sýrů a kaseinu. Dále přišel rok 1934, který přinesl novou změnu do mlékárenství a to povinnou pasterizaci mléka. Toto nařízení se setkalo s tvrdým odporem soukromých překupníků, ale nakonec trpělivé vysvětlování zdravotníků a zaměstnanců mlékáren vedlo k úspěchu. Zákon měl tvrdý dopad na soukromníky, neboť jejich činnost značně omezil. Na druhé straně se ale rozšířily surovinové zdroje mlékáren a zvýšil se i zájem o mlékárenské výrobky. Německá okupace a válka znamenaly pro mlékárenství zásadní změny. Záborem pohraničí po Mnichovu přišel mlékárenský průmysl jen v Čechách a na Moravě o více než dvě desítky mlékáren. Němci zavedené řízené hospodaření přivodilo úplné podřízení výroby mléka a mléčných výrobků zájmům Německé říše. Přínosem však bylo rozšíření stavebního a strojního vybavení mlékáren a organizační podchycení dodávek mléka.

9

Zcela zásadní změnu pro naše mlékárenství přineslo „únorové vítězství pracujícího lidu“ v roce 1948. V letech 1948 až 1951 bylo znárodněno 27 % velkých mlékáren. K 1. lednu 1951 byl v každém tehdejším kraji vytvořen jeden mlékárenský národní podnik. Postupně se uskutečňovala úplná socializace mlékárenské výroby a došlo k novému organizačnímu uspořádání, spojenému s koncentrací mlékáren. V roce 1952 byly znárodněny všechny zbylé mlékárny a toto průmyslové odvětví bylo postaveno na jednotnou organizační základnu. Souběžně s tím probíhala koncentrace výroby do stále menšího počtu výrobních jednotek. V roce 1955 se tak v českých krajích snížil počet mlékáren proti roku 1945 na 69 %. V roce 1960 došlo k novému územnímu rozdělení státu a v Čechách a na Moravě vzniklo sedm krajů, ve kterých bylo ustanoveno devět mlékárenských podniků. Zde se poprvé setkáváme v Jihočeském kraji s Jihočeskými mlékárnami n.p. se sídlem v Českých Budějovicích. Společenské změny po listopadu 1989 otevřely nové cesty dohonit to, co se dlouhá desetiletí zameškávalo. Většina podniků zvyšovala svoji kapacitu a nevzala přitom v úvahu omezené možnosti trhu spojené navíc s poklesem spotřeby po zavedení reálných cen. Vlastnické změny přinesly vzestup některých firem, jinde se záměry nezdařily a někdy vedly i k zániku takových mlékáren, jako například Radlická mlékárna. [2] V současné době, zvláště po vstupu České republiky do EU v roce 2004, se situace v mlékárenství opět změnila. Česká potravinová legislativa byla plně harmonizována s evropským právem, což s sebou přineslo zpřísnění hygienických standardů a požadavků, které musí podniky v dnešní době splňovat. V podnikatelském prostředí se samozřejmě přiostřila konkurence v okamžiku, kdy se český trh stal součástí komunitárního trhu, což umožnilo vstup na český trh producentům z celé EU. Především západoevropští konkurenti mají před českým mlékárenstvím náskok několika let, proto musely české mlékárny postupně zmodernizovat a zefektivnit své provozy. Další věc, se kterou se musí mlékárenství v České republice vypořádat je nynější situace na trhu s mlékem, kde se celosvětově

potýkáme

s nadbytkem

produkce,

která

destabilizuje

ceny

mléka na světových trzích. Pokud se mlékárnám podaří vyrovnat se všemi nástrahami trhu a dokážou si udržet a najít nové zákazníky, mohou navázat na dlouholetou tradici mlékárenství v Čechách a na Moravě. Cílem této práce je nalézt klíčové faktory úspěchu jedné z největších mlékárenských společností v České republice MADETA, a. s.

10

2.

Přehled literatury

2.1

Pojetí managementu

Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Při studování managementu je výhodné ho dezintegrovat do pěti funkcí řízení – plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování – okolo nichž mohou být seskupeny znalosti, které jsou těmto funkcím podřízeny. Tak jsou pojmy, principy, teorie a techniky managementu seskupeny v rámci pěti funkcí.[3] Vznik managementu bývá spojován se jménem F. W. Taylora, který vydal v New Yorku v roce 1911 publikaci pod názvem „Shop Management“ a v roce 1913 tamtéž práci „The Principles of Scientific Management“. Od té doby se pojem „management“ rozšířil po celém světě, zdomácněl v mnoha zemích a stal se, možno říci, mezinárodním, velmi často v různých souvislostech a významech používaným pojmem.[6]

2.2

Manažer

Dlouhou dobu byla za manažera označována osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více soukromých vlastníků vykonávala v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním a vedoucí k dosažení maximálního zisku. Pojem manažer bývá často ztotožňován s pojmy řídící nebo vedoucí pracovník. I když bychom mohli jistě charakterizovat, zejména ze sémantického hlediska, např. rozdíly mezi manažerem a vedoucím pracovníkem, lze jistě souhlasit s Koontzem a Weihrichem, podle nichž rozlišování mezi manažery, vedoucími, správci a dohlížiteli není účelné, neboť ačkoliv jejich pracovní náplň může být velmi rozdílná na různých úrovních a v různých organizacích, všichni vykonávají určité manažerské funkce a plní manažerské role. V současné době se pojem manažer, zejména v anglosaských zemích, používá pro označování všech osob, které zodpovídají za chod organizace, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o společenské neziskové organizace. Podle stupně řízení, na němž manažeři plní požadované úkoly se rozlišují manažeři na nejvyšším stupni řízení tj. vrcholoví manažeři, manažeři na středním stupni řízení a manažeři na základních stupních řízení.[6]

11

2.2.1 Povinnosti manažera podle § 74 Zákoníku práce Vedoucí zaměstnanci jsou kromě povinností týkajících se všech zaměstnanců povinni zejména: -

Řídit a kontrolovat práci a pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu a jejich pracovní výsledky.

-

V zájmu zvyšování produktivity práce co nejlépe organizovat práci a dbát, aby výroba odpovídala podle hospodářských a technických možností požadavkům technickoekonomického rozvoje.

-

Vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci.

-

Zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle mzdových předpisů a kolektivních smluv, popřípadě vnitřních mzdových předpisů nebo pracovních smluv, a diferencovat mzdu zaměstnanců podle jejich výkonnosti a zásluh o konečné výsledky práce.

-

Vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců pro uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb.

-

Zabezpečovat dodržování právních a jiných předpisů, zejména vést zaměstnance k pracovní kázni, oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí, zajišťovat, aby nedocházelo k porušování pracovní kázně a k neplnění povinností.

-

Zabezpečovat

přijetí

včasných

a účinných

opatření

k ochraně

majetku

zaměstnavatele.[6]

2.2.2 Faktory úspěchu manažera Koncepce faktorů úspěchu manažera vycházejí z teorie pracovní motivace, konkrétně z motivace pracovního výkonu. Motiv výkonu vyjadřuje obecnou touhu lidí po úspěchu, resp. Obdivu, tj. touhu učinit něco, co by mohlo být subjektivně prožíváno jako úspěch a co by současně vyvolalo obdiv a úctu sociálního okolí. Podle zastánců této koncepce existuje obecná tendence člověka k dosažení úspěchu a motiv výkonu se uplatňuje v každé situaci, i když výkon každého jednotlivce a tedy i manažera je ovlivňován motivem výkonu, schopnostmi (manažerskými kompetencemi) a prostředím, ve kterém pracuje.[7]

12

2.3

Podnikání

Vznik a rozvoj managementu je těsně spojený s rozvojem podnikání, kterým se zpravidla rozumí samostatná činnost prováděná podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Obecnou organizační a právní formou podnikání je podnik. Je to obecně řečeno cílově zakládaná a plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky nebo služby. Podle Obchodního zákoníku je podnik chápán jako objekt právních vztahů, jako soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání.[6] 2.3.1 Podnikový management Podnikový management je často chápán jako specifická forma managementu, jako proces samostatného a cílevědomého usměrňování výrobních, servisních a podnikatelských činností prostřednictvím lidské práce a ostatních organizačních zdrojů, zaměřené na dosažení podnikových cílů. Vrcholovým úkolem podnikového managementu je určování podnikových cílů, jejichž prostřednictvím má být dosažený konečný cíl, dlouhodobá maximalizace zisku a formulace podnikové politiky, kterou musí podnik dodržet, aby tyto cíle co nejhospodárněji dosáhl.[6]

2.4

Prostředí managementu

Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktorů prostředí managementu je uvedena na následujícím obrázku.[6]

13

Obr. 1:Prostředí managementu. Zdroj: [6] 2.4.1 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. V makroprostředí a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: Rozvoj informačních a komunikačních technologií 

Informace se stávají pro každého rychle a snadno dostupné. To vede k překonávání

regionálních,

národních

i

mezinárodních

bariér,

mění

se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují. Rostou požadavky zákazníků 

Zákazníci mají k dispozici dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence, o substitutech a zvyšují nároky na výrobky a služby.

Roste intenzita konkurence 

Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším služby. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu nejnižšími cenami a nejlepší kvalitou a službami.

Stupňuje se globalizace trhů 

Nastupují nové formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, dochází k mezinárodní rotaci pracovníků a ke změnám v podnikové kultuře.

Omezuje se vliv vlád 

Globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je rozpočet, s nímž

14

disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě než vlády. Sbližují se sektory a odvětví 

Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve odlišných odvětví.

Roste význam životního prostředí 

Hospodářský růst vyžaduje větší využití přírodních zdrojů a zvyšuje ochotu organizací preventivně platit za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné.[6]

2.4.1.1 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek

nebo

službu,

které

jsou

předmětem

činnosti

organizace,

působí

zpravidla nepřímo. Toto prostředí se třídí na: P- politické a právní, E- ekonomické, S- sociální, demografické a kulturní, T- technické a technologické a E- ekologické prostředí. Pro jejich analýzu se používá PESTE analýza.[6] 2.4.1.2 Oborové prostředí Toto prostředí představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se ucházejí o stejné zákazníky. Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něho chtějí vstoupit, působících složek. V určitém zjednodušeném, ne však vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí: -

Velikost trhu.

-

Úroveň odvětví.

-

Životní stádium vývoje odvětví.

-

Konkurence v odvětví.

15

-

Závislost

odvětví

na konjunktuře,

na zákonodárství

a na státních

zásazích,

na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. -

Ziskovost odvětví[6]

2.4.2 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Je to tedy vnitřní prostředí podniku. Pro jeho pochopení je účelné podnik definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence podniku na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím.[6]

2.4.2.1 Organizační struktura Smyslem organizační struktury je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinace jejich aktivit, tak aby byly zaměřeny k dosahování organizačních cílů. Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace.[1] Organizační struktura umožňuje: -

Efektivní činnost organizace a využití zdrojů.

-

Sledování aktivit organizace.

-

Přidělení

odpovědnosti

za jednotlivé

oblasti

činnosti

organizace

členům

a skupinám členů. -

Koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti.

-

Přizpůsobení změnám v okolí.

-

Sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci. Z organizační struktury vyplývá náplň práce jednotlivých útvarů. Odtud je odvozen

obsah

činnosti

jednotlivých

pracovních

míst.

Graficky

je

organizační

struktura znázorňována organizačními schématy. Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána organizačním řádem, náplň pracovních míst pak v popisech práce.

16

Popis práce i organizační řád uvádějí jen jaké úkoly, činnosti a povinnosti jsou obsahem funkce. Organizování jako manažerská funkce v nejobecnějším smyslu představuje vytváření nebo přetváření organizací. Je to činnost člověka, manažera, jejímiž rysy jsou cílevědomost a subjektivní přístup organizátora, vyplývající z jeho znalostí, dovedností, zkušeností aj., které uplatňuje jak při stanovování cílů, tak při jejich dosahování. Výsledkem organizování je jedinečný, určitým způsobem uspořádaný a z určitého počtu částí složený celek- organizace.[1]

Typy vnitřní organizační struktury jsou: 1)

Funkcionální organizační struktura podniku a.

Vnitropodnikové jednotky jsou vytvářeny podle funkčních kritérií a nejčastěji se seskupují činnosti v oblasti výzkumu a vývoje, výroby, zásobování, marketingu a obchodu.

2)

Divizionální organizační struktura podniku a.

Charakterizována jednotlivými

divizemi.

Divize

je

autonomní

vnitropodniková jednotka, jejíž vedoucí odpovídá za výrobu a prodej výrobků. b.

3)

Dělí se podle: 1.

Typu výrobku nebo služby

2.

Geografického umístění

3.

Typu zákazníka

Kombinovaná organizační struktura podniku a.

Jedná se o různé kombinace funkcionální a divizionální struktury.[6]

2.4.2.2 Řídící struktura Má-li jakákoliv společnost fungovat, musejí se v ní zavést vztahy nadřízenosti a podřízenosti, jinak bude neschopná samostatného života a musí se nutně rozpadnout a zaniknout. Různé typy vnitřní organizační struktury se liší především podle toho, jaké jsou v ní vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Důvody pro její zavedení jsou: 1)

Vztahy nadřízenosti a podřízenosti umožní sjednotit práci všech ke společnému cíli.

17

2)

Tyto vztahy umožní v případě potřeby rychle rozhodovat, což je často v rychle se měnícím okolí zcela nezbytné pro přežití.

3)

Tyto vztahy dávají možnost svěřit řízení výroby, ale i všeho ostatního těm nejlepším, tj. vysoce kvalifikovaným.

4)

Tyto vztahy umožňují odstranit z vedoucích funkcí a vůbec odkudkoli ty, kteří se neosvědčili, a tím neustále zlepšovat řídící systémy i celé podnikání.

Pokud jde o řízení nějakého celku, je třeba jasně a nekompromisně říci, že je základem přikazovací princip, nikoli demokratická diskuze – ta může být v nejlepším případě jen principem podpůrným či doplňkovým. Typy vnitřní řídící struktury: 1)

Liniová - Velmi jednoduchá, představuje aplikaci jediného vedoucího v každém řídícím řetězci.

2)

Štábní - Znamená řízení metodické, nikoli rozhodovací, v podniku existuje několik poradních středisek, zaměřených na svou problematiku (např. účetnictví).

3)

Funkcionální - Tvoří ji funkcionální útvary, které plní funkci útvarů liniových.

4)

Liniově štábní - Doposud neosvědčenější forma řídící struktury, kombinuje výhody liniové a štábní struktury.

5)

Divizionální

- Tato struktura je založena na vysokém stupni samostatnosti

takových částí podniku, které již fakticky samostatné jsou. 6)

Maticová

-Tato struktura v sobě kombinuje prvky liniové a funkcionální

struktury a představuje dočasnou strukturu specializovaných skupin určenou pro řešení specifických úkolů nebo projektů.[6]

2.5

Základní složky vnitřního prostředí

Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém „7S“ firmy McKinsey.[6] Pro nalezení odpovědi na to, jaké jsou kritické faktory úspěchu, je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Existuje několik koncepcí, přístupů, pojetí, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec „7S“ konzultační firmy McKinsey, koncepce „kritických faktorů

18

úspěchu“ Chunga, koncepce „kritických faktorů úspěchu“ na základě systémových přístupů a další.[3]

Mc Kinseyův přístup „7S“ 7S v tomto přístupu znamená: Strategie -

Systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů společnosti.

Struktura -

Organizační struktura a vztahy pravomoci a odpovědnosti.

Systémy -

Procedury a procesy jako jsou informační systémy, rozpočetnictví a kontrolní procesy.

Styl -

Způsob chování managementu a kolektivního vynakládání času pro dosažení cílů organizace.

Sdílení hodnot -

Hodnoty sdílené členy organizace.

Zaměstnanci (staff) -

Lidé v podniku a jejich adaptace do kultury organizace.

Dovednosti (skills) -

Různé schopnosti firmy.[3]

Princip klíčových faktorů Dalším přístupem k identifikování základních složek vnitřního prostředí je princip klíčových faktorů. Ten považuje za klíčové: 1. Lidské zdroje – správní zaměstnanci zaručují úspěch organizace. 2. Výzkum a vývoj – umožňuje zefektivnění organizace a možný náskok před konkurencí. 3. Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování – zvyšuje efektivnost organizace. 4. Marketing – zvyšuje prodej produkce. 5. Organizační úroveň a image organizace – představuje, jak je organizace vnímána ve společnosti.[6]

19

Princip faktorů úspěchu Tento princip vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potencionály úspěchu a že je manažeři mají na základě analýzy definovat. Nejčastějšími faktory úspěchu, kde je potřeba hledat nedostatky jsou:[6] 1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing – výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí. 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců – spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace. 3. Neznámá rizika a nebezpečí – poznané nebezpečí = zažehnané nebezpečí. 4. Nahromaděné neřešené problémy – nevyřešený problém je slabá stránka organizace. 5. Finanční situace – dobrá finanční situace zvyšuje efektivitu organizace.[7]

Dalším přístupem, který vede ke klasifikaci faktorů vnitřního prostředí je způsob založený na principu obecného hodnotového řetězce. Tento způsob rozlišuje činnosti, kterými se společnosti odlišují a které ovlivňují jejich zisk.

2.5.1 Obecný hodnotový řetězec Předpokládejme, že zákazník si vybírá tokového dodavatele, který mu nabízí největší spotřební přidanou hodnotu. Jakým způsobem však může dodavatel identifikovat zdroje pro zvyšování přidané hodnoty, které mu přinesou konkurenční výhodu? Porter navrhl hlavní nástroj – hodnotový řetězec – pro potřeby identifikace potencionálních zdrojů zvyšování hodnoty. Každá firma představuje soubor činností, které zabezpečují projektování, výrobu, obchod, dodávky a podporu svých výrobků. Hodnotový řetězec rozděluje firmu na devět strategicky významných činností, abychom pochopili chování nákladů ve specifických obchodech i v průmyslu, a v existujících a potencionálních zdrojích diferenciace. Devět hodnotových činností se skládá z pěti základních a čtyř podpůrných. Základní činnosti představují postupné obstarání materiálu, jeho zpracování, vyskladnění a odeslání výrobků, obchodování s nimi a zabezpečení servisu. Podpůrné činnosti se objevují v průběhu celé posloupnosti základních činností. Zásobování představuje nakupování různých vstupů pro každou základní činnost a je pouze zlomkem

20

toho, čím vším se zabývá nákupní oddělení. Technologický vývoj se vyskytuje v každé základní činnosti a je nepatrnou částí toho, co dělá výzkumu a vývoje. Řízení lidských zdrojů se vyskytuje ve všech odděleních. Firemní infrastruktura pokrývá řízení, plánování, financování, účetnictví a legislativní a státní záležitosti, které vzniknou v souvislosti s realizací základních i podpůrných činností. Úkolem firmy je zkoumat své náklady a provádět všechny možné náladotvorné činnosti a hledat možnosti jejich zdokonalování. Měla by též pro orientaci odhadnout náklady a provádění činností u konkurenčních firem. Dokáže-li dělat něco lépe než konkurence,

může

dosáhnout

konkurenční

výhody.

Je

třeba,

aby

firma hledala konkurenční výhody ve svém vlastním hodnotovém řetězci, v hodnotovém řetězci dodavatelů, distributorů a konečně i v hodnotovém řetězci zákazníků. Firma může například pomoci snížit náklady u svých dodavatelů, a tak získat možnost levnějších dodávek. Nebo může pomoci svým zákazníkům provádět nějakou činnost lépe nebo laciněji, a tím si získat jejich přízeň. Je tedy očividné, že hodnotový řetězec poskytuje souhrnný rámec pro systematické zkoumání možností, jak zabezpečit lepší hodnoty pro své zákazníky.[4]

Obr. 2: Obecný hodnotový řetězec. Zdroj: [4]

21

2.6

Finanční analýza podniku

Obecně je cílem finanční analýzy provést za pomoci specifických metodických postupů diagnózu finančního hospodaření firmy, odhalit případné poruchy v době, kdy je možno je ještě bez větších dopadů napravit a ukázat i na silné stránky, kterých může podnik naopak využít. Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční pozice podniku. Je sice pohledem do minulosti, ale současně i základem, od něhož se odvíjí podnikatelské záměry pro příští období. Z hlediska řídícího je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace a finančním plánováním, které obsahuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. Zdrojem pro finanční analýzu jsou účetní výkazy, zejména rozvaha a výkaz zisku a ztrát, které jsou součástí roční účetní uzávěrky. I když je tedy finanční analýza při práci s daty zahleděna do minulosti, její využití je spojeno s řízením budoucího vývoje. Průběžná znalost finanční situace podniku umožňuje manažerům správně se rozhodnout při získávání finančních zdrojů, při stanovení optimální finanční struktury, při alokaci volných peněžních prostředků, při poskytování obchodního úvěru, při volbě dividendové politiky. Znalost finančního postavení je nezbytná pro odhad a prognózování budoucího vývoje. Výsledky finanční analýzy neslouží pouze podnikovému managementu pro jeho další rozhodování. Slouží i externím uživatelům, kteří díky ní můžou posoudit výhodnost zamýšleného kontraktu s podnikem (např. banky, věřitelé). Podmínkou zde však je, aby podnik informace zveřejnil. Pokud se tak nestane, sám podnik si škodí, protože se navenek staví, jako nedůvěryhodný a vzbuzuje podezření, díky kterému může ztratit svou dobrou pověst a konkurenceschopnost. Finanční analýza lze provádět různými způsoby na principu ukazatelů a to buď poměrových, rozdílových, absolutních a pružnosti. V praxi se nejčastěji k posouzení finanční situace podniku používají poměrové ukazatele a to: -

Zadluženosti

-

Platební schopnosti (likvidity)

-

Aktivity

-

Rentability[8]

22

2.6.1 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti, označované jako ukazatele řízení dluhu, měří rozsah, v jakém je firma financována cizími

zdroji.

Hodnotí v podstatě

finanční strukturu

podniku.

K hodnocení zadluženosti podniku je využíváno několik ukazatelů, které jsou odvozeny z údajů v účetním výkazu Rozvaha. Analýza zadluženosti porovnává vybrané rozvahové položky a zjišťuje, v jakém rozsahu jsou aktiva podniku financována cizími finančními zdroji. V analýze zadluženosti vycházíme z následujících ukazatelů: Celková zadluženost = (celkové závazky/aktiva celkem)*100[ %] Dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky/aktiva celkem)*100[ %] Krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky/aktiva celkem)*100[ %] Dluh na vlastní kapitál = celkové závazky/vlastní kapitál Úrokové krytí = zisk před zdaněním a úroky/nákladové úroky Míra samofinancování = (vlastní kapitál/aktiva celkem)*100 [ %] Podkapitalizování = (dlouhodobé závazky+vlastní kapitál)/aktiva stálá[8]

2.6.2 Ukazatele likvidity Významným finančním rizikem pro podnik je ohrožení jeho platební schopnosti. Ohrožení platební schopnosti může podnik přivést až k bankrotu. Proto je zajištění této schopnosti podniku ve finanční analýze věnována velká pozornost a výsledkům je přikládána velká důležitost. Platební schopnost je chápána jako schopnost podniku hradit své závazky. V souvislosti s platební schopností se setkáváme se třemi základními pojmy, a to solventnost, likvidita a likvidnost. Solventnost je obecná schopnost podniku získávat prostředky na úhradu svých závazků. Lze ji chápat jako relativní přebytek hodnoty aktiv nad hodnotou závazků podniku. Solventnost je tedy platební schopnost obecně a není vázána pouze k určitým závazkům. Likvidita je momentální schopnost podniku uhradit své splatné závazky. Je měřítkem krátkodobé platební schopnosti podniku. Likvidnost vyjadřuje schopnost transformace majetku do peněžní podoby. Čím větší tuto schopnost majetek má, tím je likvidnější.[8]

23

Ukazatele pro posouzení platební schopnosti podniku: Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky -

Vyjadřuje, kolik Kč oběžného majetku je kryta 1 Kč krátkodobých závazků podniku.

-

Udává, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud by v daném okamžiku proměnil všechna svá oběžná aktiva v hotovost.

-

Čím vyšší hodnota ukazatele je, tím obecně pravděpodobnější je zachování platební schopnosti podniku.

Pohotová likvidita = (oběžná aktiva-zásoby)/krátkodobé závazky -

Poměřuje

pohotová

oběžná

aktiva s krátkodobými

závazky,

přičemž

do

pohotových oběžných aktiv zahrnuje pouze peněžní prostředky, obchodovatelné cenné papíry a pohledávky. -

Pro věřitele je lepší vyšší hodnota ukazatele, pro vlastníky podniku již méně, neboť vysoká hodnota představuje vyšší objem pohotových peněžních prostředků, které by mohly být využity produktivněji.

Hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy/krátkodobé závazky -

Označován jako okamžitá likvidita. Je použitelný pouze u interní analýzy, neboť externí uživatelé nemají k dispozici okamžitou hodnotu splatných závazků.[8]

2.6.3 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity nám ukazují, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Má-li jich víc, než je účelné, vznikají zbytečné náklady a tím i nízký zisk. Patří k mezi výkazovým ukazatelům, neboť přebírají vstupní údaje z obou základních účetních výkazů, tzn. z Rozvahy i z Výkazu zisku a ztrát. Mají buď podobu rychlosti obratu, tedy poměrového ukazatele, který vyjadřuje, kolikrát se příslušná položka podnikového majetku přemění ve sledovaném období v peněžní prostředky nebo doby obratu, vyjadřující, jak dlouho tato přeměna trvá. Obrat celkových aktiv = tržby/aktiva celkem Obrat dlouhodobého hmot. majetku= tržby/dlouhodobý hmot. majetek v zůstat. cenách Obrat běžných aktiv = tržby/oběžná aktiva Obrat zásob = tržby/zásoby Doba obratu zásob = 365/obrat zásob

24

Rychlost obratu pohledávek = tržby/průměrný stav pohledávek Doba obratu pohledávek = 365/obrat pohledávek[8]

2.6.4 Ukazatele rentability Rentabilita je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku z podnikání. Ukazatele rentability zobrazují kombinovaný vliv ukazatelů zadluženosti, platební schopnosti a aktivity na výsledky hospodaření podniku. V praxi jsou nejvíce používány tyto tři základní ukazatele rentability:[8]

Rentabilita celkového vloženého kapitálu = [Z+U*(1-d)]/CA, kde Z-zisk po zdanění, U- úrok z použitých úvěrů, d- sazba daně z příjmu, CA-celková aktiva -

Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost podnikání.

Rentabilita vlastního kapitálu = zisk po zdanění/vlastní kapitál -

Pro vlastníky podniku je to klíčové měřítko toho, jak byly prostředky, které do podniku vložili, zhodnoceny.

Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu = [Z+U*(1-d)]/(DZ+VK), kde DZ-dlouhodobé závazky, včetně bankovních úvěrů, VK-vlastní kapitál -

Umožňuje posoudit výnosnost dlouhodobě investovaného kapitálu.[8]

2.7

Situační analýza vnitřního prostředí

Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředí, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky. Ty vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako:

25

1)

Významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem.

2)

Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí.

3)

Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace.

Silné a slabé stránky mohou být definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi. Situační analýzu vnitřního prostředí můžeme vypracovat několika způsoby, podle toho z jakých principů vycházíme. Jsou-li východiskem faktory úspěchu, doporučuje se následující metodický postup:

Prvním krokem analýzy potencionálů je zjištění a analýza silných a slabých stánek: Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. V rámci analýzy se osvědčil následující postup, který spočívá v: -

Zjištění a analýze minulých úspěchů a neúspěchů.

-

Analýze příčin minulých úspěchů a neúspěchů.

-

Stanovení silných a slabých stránek, které budou působit i v budoucnosti a budou sloužit jako základna pro budoucí strategie organizace.

Pro získání objektivnějšího obrazu silných a slabých stránek se doporučuje doplnit vlastní pohled organizace pohledem z vnějšku, tzn. využít názory dodavatelů, spolupracujících organizací a zákazníků.[6]

Druhým krokem je analýza faktorů úspěchu organizace v odvětví. Tyto faktory jsou uvedeny v přiloženém obrázku. Faktory úspěchu vyplývají z analýzy odvětví a konkurence. Na základě těchto faktorů je podnik srovnávaný s jedním nebo několika nejsilnějšími konkurenty. Pro srovnávací analýzu se doporučuje použít následující sedmibodovou stupnici.[6]

26

Obr. 3: Příklad hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu. Zdroj: [6]

Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence a z nich klíčové výrobky. Klíčové schopnosti, kompetence a výrobky jsou ty, které: -

Umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům.

-

Zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady.

-

Jsou jedinečné, obtížně napodobitelné konkurencí. Klíčová schopnost je širší pojem a může zahrnovat více kompetencí nebo výrobků.

Lze ji chápat jako zvládnutí procesu a technologie. Nejúspěšnější výrobky a jejich vnímání zákazníky jsou výchozími body k identifikaci klíčových schopností.[6]

27

3.

Cíl a metodika práce

3.1

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je identifikovat faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a. s., která se zabývá mlékárenskou výrobou. Práce je zaměřena na: 

Nalezení silných a slabých stránek společnosti.



Zformulování a identifikovaní faktorů úspěchu společnosti.



Celkové zhodnocení společnosti.

3.2

Metodika práce

Bakalářská práce je členěna do dvou částí, a to na část teoretickou a na část praktickou. V teoretické části se vychází ze studia odborné literatury, která je uvedena v seznamu použité literatury. Praktická část čerpá ze získaných poznatků a dat o společnosti. Na začátku této části je společnost představena od jejích počátků, až po současnost. Dále se práce zaměřuje na identifikování krátkodobých a dlouhodobých cílů, popis současného profilu společnosti, popis výrobkového portfolia, její organizační a řídící struktury a na popis vývoje počtu zaměstnanců. Z výše uvedených charakteristik společnosti je vyhotoven Obecný hodnotový řetězec. Vypracovaná finanční analýza společnosti vychází z konsolidovaných výročních zpráv, kde jsou použity ukazatele rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti. Na konci praktické části se nachází situační analýza vnitřního prostředí společnosti, která je vyhotovena na základě určení silných a slabých stránek společnosti a určení faktorů úspěchu společnosti. Dosažené výsledky jsou okomentovány v diskusi, kde jsou také navrhnuty podněty pro další možný vývoj společnosti. V závěru jsou zhodnoceny všechny dosažené výsledky.

28

4.

Vlastní práce

4.1

Charakteristika společnosti

Obchodní firma:

MADETA a.s.

Sídlo:

Rudolfovská 246/83, 370 50 České Budějovice

Telefon:

+420 387 736 225

E-mail:

[email protected]

Webové stránky:

www.madeta.cz

IČ:

63275635

Právní forma:

Akciová společnost

Den zápisu:

Společnost MADETA a.s. byla založena zakladatelskou listinou jako akciová společnost 02.05. 1995 a vznikla zapsáním do obchodního rejstříku soudu v Českých Budějovicích 01.08. 1995 pod obchodním jménem Jihočeské mlékárny a.s. V roce 2002 došlo k přejmenování společnosti na tradiční název MADETA.

Předmět podnikání: Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Mlékárenství Velkoobchod Zprostředkovatelská činnost

Obr. 4 : Logo firmy. Zdroj:[5]

29

4.1.1 Historie a vznik společnosti Společnost MADETA, a.s. existuje více než sto let. Historie mlékárenství v jihočeském kraji, na jejichž

tradici

MADETA navazuje,

sahá

do

roku

1838.

V tomto

roce

byla na schwarzenberském dvoře poblíž Českých Budějovic založena první sýrárna. MADETA vznikla v roce 1902 v Táboře, tehdy jako Mlékařské družstvo táborské. Z počátečních písmen tohoto názvu vznikla nejprve značka MDT, v roce 1938 byla poté rozšířena na značku MADETA. Roku 1913 se stává MADETA největším zpracovatelem mléka v Čechách. V roce 1948 byla MADETA znárodněna a následně roku 1960 se MADETA stala díky novému územnímu rozdělení Čech a Moravy součástí národního podniku Jihočeské mlékárny. V transformačním období po roce 1989 se Jihočeské mlékárny jako jediný bývalý státní podnik neatomizovaly a zůstaly v původním krajském uspořádání. Společnost se však významně restrukturalizovala, transformovala se do právní formy akciové společnosti, ve které došlo k důsledné koncentraci a specializaci provozů. V roce 2002 změnil podnik svůj název na tradiční značku MADETA.

Hlavním cílem společnosti MADETA a.s. je udržení a upevnění své pozice na tuzemském trhu s mléčnými výrobky, současně s dosažením co největšího zisku s co nejnižšími náklady. Dále zkvalitnění vztahů se svými dodavateli a současně i získání dalších spokojených zákazníků. Tyto uvedené cíle se dají dále rozložit na další menší cíle, a to cíle krátkodobé a dlouhodobé.

4.1.2 Cíle společnosti

Krátkodobé cíle -

Modernizace technicko-technologického zařízení závodů a jejich výrobních prostor.

-

Zvýšení zisku.

-

Zefektivnění obchodní a exportní činnosti.

-

Modernizace sušárenské výroby.

-

Marketingová podpora vybraných nosných výrobků na tuzemském trhu.

30

Dlouhodobé cíle -

Významnější podpora značky MADETA na domácím trhu.

-

Udržení pevné pozice značky MADETA.

-

Optimalizace vynaložených nákladů.

-

Optimalizace stavu režijních pracovníků centralizací činností v rámci skupiny.

-

Oddlužení společnosti.

-

Rozvoj aktivit střediska MADETA Gastro.

4.1.3 Současný profil společnosti Společnost MADETA, a.s. v sobě zahrnuje v současnosti pět výrobních závodů a tři provozovny. Všechny sídlí ve stejném regionu (Jihočeský kraj) s výjimkou provozovny Pelhřimov (kraj Vysočina), sdílí stejnou značku, firemní kulturu a samozřejmě i kvalitu a úroveň svých výrobků. Podle údajů, které byly od společnosti získány, zpracovává MADETA ročně ve svých provozech téměř půl miliardy litrů mléka, což představuje pětinovou produkci České republiky. Přijaté mléko zpracovávají jednotlivé závody a provozovny do finálních produktů, které tvoří roční objem 396 900 000 ks. Téměř čtvrtina této produkce putuje do zahraničí, zejména do Libanonu, Spojených arabských emirátů, států Evropské unie, Ruska, Afriky a Ameriky. Jednotlivé závody jsou úzce specializovány vždy jen na několik málo nosných produktů (např. závod Český Krumlov vyrábí Jihočeskou Nivu, která zraje ve specifických českokrumlovských sklepích). Jednotlivé závody a provozovny se nacházejí v Českých Budějovicích, Českém Krumlově, Jindřichově Hradci, Pelhřimově, Plané nad Lužnicí, Řípci, Prachaticích a Strakonicích.

4.1.4 Produkce společnosti Společnost MADETA při diferenciaci své produktové řady používá následující dělení svých výrobků.

31

Jihočeská konzumní mléka -

Trvanlivá a čerstvá mléka, která můžeme ještě rozlišit na polotučná, plnotučná a odtučněná. V baleních po 1 l, 0,5 l a 0,75 l.

Jihočeské smetany -

Zakysané smetany a smetany na šlehání v balení po 250 ml nebo 1 l. Dále smetany do kávy v balení 10x10 g.

Jihočeské zakysané nápoje -

Podmáslí, zákysy přírodní a s příchutěmi: meruňka, jahoda, kefírová mléka. Balení po 1l, 0,5l a 400 g.

Jihočeské jogurty -

Bílé jogurty, ochucené jogurty s příchutí: jahoda, borůvka, broskev a višeň. Balení v 200g sklenicích nebo 380g a 150g kelímcích.

Jihočeská másla -

Jihočeská másla v balení 250g a 125g, dále pomazánková másla přírodní nebo s příchutí: křen, pažitka, šunka, Niva a pizza. Vše ve 150g vaničkách.

Jihočeské tvarohy -

Tvarohy odtučněné, polotučné, tučné, na pečení, na strouhání. Dále tvarohové dezerty s příchutí: jahoda, broskev, jogurt jahoda, jogurt broskev a stracciatella.

Jihočeské přírodní sýry -

Sýry typu Eidam, Madeland, Mozzarela, Niva, Zlatá niva, Jadel, Akawi a Libínský sýr.

Jihočeské tavené sýry -

Tavené sýry značky Lipno a sýrové pomazánky s příchutí Niva.

Jihočeský Cottage -

Cottage

přírodní

nebo

s příchutí:

pažitka,

jahoda,

borůvka,

maďarská

zelenina a letní zelenina.

Nosnými výrobkovými značkami společnosti jsou především. Lipánek -

Smetanový krém, který se vyrábí s vanilkovou, kakaovou, jahodovou a duo příchutí, a to buďto jako 80g ,130g nebo jako trvanlivé mléko ve 250ml balení.

32

Lahůdka -

Tento výrobek na bázi zakysané smetany se vyrábí s příchutí zahradní jahody, oříšky, vaječný koňak, borůvka, stracciatella a višeň.

Madeland -

Přírodní sýr holandského typu s tvorbou ok, vyrábí se ve dvou tučnostech (45 % t. v suš., 30 % t.v suš.) a různých gramážích (od 3kg až 5kg bochníků až po plátkované 100g balení).

-

Tavený sýrový krém s obsahem 40 % t. v suš.

Primátor -

Přírodní tvrdý sýr s tvorbou ok (45 % t. v suš.), nebo také jako tavený druhový sýr.

Kamadet -

Přírodní sýr s bílou plísní na povrchu (48 % t. v suš.), který se prodává jako válec o hmotnosti 1,5kg nebo jako 120g porce.

Monastére -

Měkký sýr s mazem na povrchu (48 % t. v suš.), který se prodává jako válec o váze asi 1,4kg.

Blaťácké zlato -

Měkký sýr zrající v chladu, který se vyrábí bez příchutě, nebo s příchutí: zelený pepř nebo vlašské ořechy. V balení jako 1,5kg válec nebo jako 120g porce.

Caesar Bleu -

Přírodní sýr s plísní uvnitř hmoty (50 % t. v suš.), v balení opět jako válec o hmotnosti 1,2kg nebo 110g porce.

Niva Premium -

Přírodní sýr s plísní uvnitř hmoty (60 % t. v suš.), v balení jako 1,2kg bochník nebo 110g porce.

33

Sýrové dorty -

Sýrové dorty jsou tavenou sýrovou kompozicí s obsahem 55 % t. v suš. a vyrábějí se s příchutí: nivy, cikánské pečeně a vlašských ořechů. V balení jako 1,4kg dort.

Romadúr -

Měkký zrající sýr s mazem na povrchu (40 % t. v suš.). Balení v krabičkách po 10ks 100g porcí. Vyrábí se také varianta taveného sýra s Romadúrem.

Značky tavených sýrů: -

Nové Lipno, Labužník, Madetka, Lipánek tavený sýr.

Při hodnocení prodeje výrobků se na prvních 3 místech umístili v roce 2007 : 1)

Přírodní sýr s plísní uvnitř hmoty NIVA.

2)

Smetanový krém Lipánek.

3)

Přírodní zrající sýr s mazem na povrchu Romadúr.

4.1.5 Charakteristika organizační a řídící struktury

Organizační struktura: MADETA se skládá z pěti závodů a tří provozoven. Jedná se o divizionální organizační strukturu s geografickým dělením. Následující text uvádí jejich bližší popsání.

závod Český Krumlov Závod vznikl v druhé polovině 40. let, kdy vzniklo Mlékařské družstvo v Českém Krumlově. Závod v Českém Krumlově je s roční výrobní kapacitou 2000 tun plísňového sýra Niva největším producentem sýrů s plísní uvnitř hmoty v České republice. Kromě klasické Jihočeské Nivy je zde vyráběna i tučnější varianta tohoto sýra "Zlatá Niva". Mezi nově vyráběné výrobky patří Niva Premium a Caesar Bleu.

34

provozovna České Budějovice Mlékárna v Českých Budějovicích zahájila provoz v roce 1952. Vyrábí se zde Lahodné jihočeské mléko, smetany a kysané tekuté výrobky jako je zákys a šlehané podmáslí. Provozovna České Budějovice se dále zaměřuje na produkci sušených mléčných výrobků. Objekt tohoto závodu je zároveň sídlem akciové společnosti MADETA a.s., a jejího generálního ředitelství. Svou působností spadá tato provozovna pod závod Český Krumlov.

závod Jindřichův Hradec Závod v Jindřichově Hradci byl uveden do provozu v roce 1973, kdy zde byl zahájen provoz sušárny mléka. Později, v roce 1977, byla do provozu uvedena i mlékárna. Závod Jindřichův Hradec se specializuje především na výrobu smetanových krémů Lipánek a Krémík a zakysané smetany Jihočeská Lahůdka. Vyrábí se zde také Jihočeský tvaroh, jogurty a zakysané smetany. Dalšími výrobky tohoto závodu jsou zrající sýr Romadur a v neposlední řadě sušené mléčné krmné směsi.

provozovna Pelhřimov Mlékárna v Pelhřimově byla založena roku 1942, kdy se zde nacházela soukromá mlékárna Josefa Pejcla. V 80. letech byla provedena rozsáhlá rekonstrukce závodu. V současnosti závod Pelhřimov disponuje jednou z nejmodernějších technologií na zpracování

trvanlivého

mléka.

Vyrábí

se

zde

trvanlivé

mléko,

trvanlivá

smetana a ochucená trvanlivá mléka. Svou působností spadá tato provozovna pod závod Jindřichův Hradec.

závod Planá nad Lužnicí Závod

v

Plané

nad

Lužnicí

zahájil

provoz

v

roce

1968.

V

roce

1995

byla dokončena rozsáhlá modernizace. Díky ní je závod v Plané nad Lužnicí největším výrobcem tvrdých přírodních a polotvrdých sýrů v České republice. Závod Planá nad Lužnicí vyrábí sýr holandského typu – Madeland. Kromě Madelandu se zde vyrábí přírodní sýry Primator, Eidam a Moravský bochník. Dále se zde vyrábí jihočeské máslo a sušené mléčné výrobky.

35

provozovna Strakonice V roce 1953 byla zahájena výroba mléka ve strakonickém závodu, který se stal specializovaným výrobcem dětské kojenecké výživy Sunar. Závod se postupem času specializoval na výrobu sušeného mléka pro export. Koncem osmdesátých let byl Milkos Strakonice jediným výrobcem plnotučného instantního mléka TATRA ve východní Evropě. V současnosti se zde vyrábějí pomazánková másla různých příchutí, čerstvé sýry Cottage a sušené mléčné výrobky. Svou působností spadá tato provozovna pod závod Planá nad Lužnicí.

závod Řípec Mlékárna v Řípci byla vybudována v roce 1938 jako pobočný závod Mlékařského družstva v Táboře. Od roku 1952 se závod Řípec specializuje na výrobu tavených sýrů. V současné době se zde vyrábí značky Jihočeské Lipno, Nové Lipno, Madetka, Labužník, Primator, tavené sýry pro děti Ferda a tavené pomazánky. Vyrábí se zde také přírodní sýry Kamadet a Blaťácké zlato, uzené sýry a specialita Sýrové dorty. S roční kapacitou 4000 tun je závod Řípec jedním z největších výrobců tavených sýrů v České republice.

závod Prachatice Mlékárna

v Prachaticích

byla

byla otevřena pobočka Mlékařského

založena

v

družstva v

první obci

polovině Vltavec.

40. V

let, 70.

kdy letech

byla ukončena výroba konzumních mlék, jogurtů a smetany. Dnes se po rozsáhlé modernizaci závod Prachatice specializuje na výrobu přírodních sýrů Jadel, Akawi a Mozzarella.

36

Pro zpřehlednění organizační struktura společnosti uvádím následující schéma:

Obr. 8 : Schéma organizační struktury společnosti. Zdroj: [5], vlastní práce

Řídící struktura: MADETA a.s. je akciovou společností, která vznikla v roce 2002 přejmenováním společnosti Jihočeské mlékárny a.s., které vznikly v roce 1992 privatizací společnosti národního podniku Jihočeské mlékárny. MADETA se svou velikostí řadí v České republice mezi největší podniky, a proto je zde výhodné užití právní formy akciové společnosti, což znamená, že její akcionáři neručí svým soukromým majetkem, ale pouze do výše svého vkladu do společnosti. Základní kapitál společnosti je 2 miliony Kč a skládá se z 20ks akcií se jmenovitou hodnotou 100 tis. Kč. Dne 27.11.2007 měla největší podíl ve společnosti 95 % firma FALTHA INVETMENT S.A. Společnost MADETA a.s. je tvořena následujícími správními a řídícími orgány. Jedná se o liniovou řídící strukturu, kde jednotlivé orgány mají svou rozhodovací pravomoc, za kterou nesou odpovědnost.

1)

Valná hromada

Valná hromada, která je nejvyšším orgánem společnosti a skládá se ze všech na ní přítomných akcionářů, je svolávána jednou za rok, aby vyhodnotila hospodářský výsledek společnosti za uplynulý rok a schválila jeho rozdělení. Vedení společnosti zde seznámí členy valné hromady s předpokládaným vývojem hospodářské činnosti společnosti. Dále je v působnosti valné hromady odvolání a jmenování nových členů statutárních orgánů, tj. představenstva a dozorčí rady po uplynutí jejich mandátu.

37

2)

Představenstvo společnosti

Jedná se o statutární orgán celé společnosti, který strategicky řídí chod společnosti a stanovuje úkoly pro vedení společnosti a zároveň hodnotí jejich plnění. Dále předkládá účetní závěrky a zprávy o podnikatelské činnosti valné hromadě. Představenstvo se schází jednou měsíčně, má 5 členů a rozhoduje většinou hlasů.

3)

Dozorčí rada

Kontroluje

hospodářskou

na podnikatelskou

činnost

činnost

společnosti,

a působnost

účetní

závěrky,

představenstva.

dále

dohlíží

Schvaluje

výrok

auditora pro jednání valné hromady. Schází se jednou za čtvrtletí.

4)

Generální ředitel

V čele společnosti stojí generální ředitel, který může být ze své funkce odvolatelný statutárním orgánem společnosti za podmínek stanovených zákonem a pracovní smlouvou. Generální ředitel řídí činnost společnosti a rozhoduje v tom rozsahu pravomocí a působnosti, jaký je mu stanoven v Organizačním řádu a vymezen rozhodnutím představenstva společnosti. Za veškerou činnost při řízení společnosti odpovídá představenstvu společnosti. Pro zabezpečení všech těchto úkolů jmenuje odborné ředitele a ředitele výrobních závodů, kteří mu pomáhají při řízení celé společnosti. Mezi jeho hlavní úkoly patří: 

Rozhodování o vnitřní organizaci společnosti.



Schvalování základní organizační a řídící normy pro celou společnost.



Rozhodování o zásadních pracovněprávních otázkách zaměstnanců jemu podřízených úseků, zejména ředitelů útvarů a závodů.



Schvalování pohyblivých mzdových složek ředitelů útvarů a závodů.



Rozhodování

v dalších

záležitostech

při

řízení

společnosti,

představenstvo svěří.

38

které

mu

5)

Ekonomický ředitel

Řídí ekonomický útvar a jeho posláním je zajistit ekonomickou a finanční stabilitu společnosti. Zabezpečuje finanční zdroje, zodpovídá za tvorbu výrobkových kalkulací, finančního plánu společnosti, dodržování rozpočtů investičních akcí. Mezi jeho další působnosti patří politika zaměstnanosti a jejich odměňování, dále ekonomické rozbory hospodaření firmy. Řídí tyto oddělení: 

Hlavní účtárna.



Finanční oddělení.



Oddělení ekonomické nástroje.

6)

Výrobní ředitel

Posláním

výrobního

ředitele

je

řídit

výrobní

činnost

společnosti,

tak

aby

byla uspokojena vnitřní poptávka pro potřeby obchodního útvaru společnosti a to v požadovaném čase, kvalitě při optimálních nákladech. Řídí oddělení: 

Řízení výroby a technologie.



Oddělení inovace a normalizace.



Podniková kontrolní a vývojová laboratoř.

7)

Obchodní ředitel

Řídí obchodní útvar, jehož posláním je zjišťovat základní směry obchodní politiky s cílem zajištění uspokojení poptávky vnitřního a vnějšího trhu v požadovaném množství a sortimentu. Jeho úkolem je tvorba plánu prodeje jednotlivých výrobků a jeho realizaci na základě výrobních kapacit a cenových kalkulací. Jeho hlavním úkolem je vyjednání prodejních podmínek s jednotlivými odběrateli tak, aby bylo zajištěno plnění plánovaného prodejního plánu. Řídí oddělení: 

KAM – key account manager.



Oddělení zahraničního obchodu.



Oddělení obchodu.



Oddělení nákupu.



Oddělení odbytu.

39

8)

Technický ředitel

Řídí technický útvar a jeho posláním je zajištění efektivní investiční a údržbové činnosti společnosti. Technický útvar se skládá z oddělení: 

Investic a údržby.



Referátů – stavební technik, revizní technik, dokumentace a statistiky, průmyslový software, doprava, komunikace a podnikové dílny.

9)

Ředitel controllingu

Řídí útvar controllingu a jeho úkolem je integrovat nejrůznější dílčí informace do formy komplexních informací a ukazatelů, nutných pro ekonomicko-strategické rozhodování firmy. Řídí tato oddělení: 

Controllingu.



Kontroly a správy majetku.



IT.

10)

Ředitelé jednotlivých závodů

Jsou přímo podřízeni generálnímu řediteli a jejich posláním je zabezpečení výrobní činnosti v požadovaném rozsahu, času, kvalitě při optimálních nákladech.

40

Pro zpřehlednění celé řídící struktury společnosti MADETA a.s. uvádím následující schéma:

Obr. 9 : Schéma řídící struktury společnosti. Zdroj:[5]

4.1.6 Struktura a počet zaměstnanců podniku Počet zaměstnanců podniku od roku 2004 meziročně klesá. Tato tendence je dána modernizací technologického vybavení závodů, které nyní nepotřebuje tolik obslužných pracovníků. Dalším aspektem je nižší objem zpracované mléčné suroviny, přesun výroby mezi závody a uzavření méně efektivních provozů v posledních letech. Posledním důvodem ke snižování počtu zaměstnanců je snaha o snížení provozních nákladů. Vývoj počtu zaměstnanců představuje následující tabulka a graf.

Tab. 1 : Struktura a počet zaměstnanců. ROK typ zaměstnanců řídící pracovníci

2004

2005

2006

2007

41

40

38

32

ostatní zaměstnanci

1619

1577

1532

1451

Celkem

1660

1617

1570

1483

Zdroj:[5], vlastní práce

41

Počet zaměstnanců podniku

počet zaměstnanců

1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 1350 2004

2005

2006

2007

roky

Graf. 1 : Počet zaměstnanců podniku v letech. Zdroj:[5]

4.2

Obecný hodnotový řetězec

Podle hodnotového řetězce je společnost rozdělena na devět strategicky významných činností, z nichž pět je primárních (základních) a čtyři jsou sekundární (podpůrné). 4.2.1 Primární činnosti Nákup suroviny a MTZ V mlékárenství je hlavním vstupem do výroby kvalitní mléko, které splňuje přísné hygienické normy. Mléko se ke zpracování přepravuje v cisternách vychlazené na 4°C přímo od zemědělců. Kvalita mléka je závislá nejen na druhu dojnice, ale i na jejím zdravotním i psychickém stavu. MADETA dbá na to, aby mléko, ze kterého vyrábí své výrobky, bylo co nejkvalitnější a splňovalo všechny normy. Další suroviny, komponenty a obalový materiál nakupuje MADETA přes oddělení MTZ (materiálově technického zabezpečení). Snahou tohoto oddělení je výběr kvalitních materiálů od různých dodavatelů, tak aby pomáhaly zvyšovat kvalitu celé výroby. Z tohoto důvodu vypisuje výběrová řízení na dodavatele a optimalizuje tím cenové vstupy do výroby. Slabou stránkou na úseku nákupu mléka jsou napjaté vztahy s dodavateli.

42

Pracovní operace MADETA jako celek vyrábí široký sortiment mléčných výrobků, u kterých se snaží o co nejvyšší kvalitu a spokojenost zákazníků. K tomu, aby tohoto dosáhla má k dispozici proškolené zaměstnance a moderní technologické a balící stroje. V každém závodě i provozovně fungují také dvě laboratoře: „zemědělská“ laboratoř kontroluje kvalitu přijímaného mléka a dbá na to, aby se do výroby nedostala neodpovídající surovina. „Závodová“ laboratoř sleduje kvalitu vyráběných výrobků s cílem zamezení prodeje nekvalitních výrobků. Veškeré výrobní procesy probíhají podle zpracovaných THN (technicko-hospodářské normy) a dále v režimu systému HACCP a mezinárodních norem ISO. Dodržování těchto norem je průběžně kontrolováno veterinární správou ČR. Odbyt K zajištění plynulého odbytu a vyrovnání se s nečekaně zvýšenou poptávkou slouží MADETĚ dva centrální sklady, které se nacházejí v Českých Budějovicích a Praze Jesenici. Komplexní obchodní činnost zabezpečuje pro MADETU společnost MADETA Logistic. Logistiku přepravy (svoz mléka a rozvoz výrobků) v rámci velkoobchodních řetězců a maloobchodní sítě zabezpečuje dceřiná společnost Milktrans. Marketing a prodej MADETA k propagaci své značky a svých výrobků využívá mnoha způsobů. Jedním z hlavních je televizní reklama spojená se soutěží pro děti. Dalším způsobem propagace jsou reklamy v tisku a na reklamních letácích. Se značkou MADETA se můžeme také setkat na všech firemních vozidlech. V neposlední řadě nesmíme zapomenout na to, že se MADETA každoročně

představuje

na několika tuzemských

i

zahraničních

potravinářských veletrzích, kde se jejich návštěvníci můžou seznámit s celou výrobkovou paletou. Na další marketingové akce si MADETA najímá specializované marketingové společnosti, které pro společnost například zprostředkovávají ochutnávky a propagaci inovovaných nebo nových výrobků v obchodních řetězcích. Služby MADETA poskytuje také služby jak pro své zaměstnance, tak pro zájemce z řad veřejnosti. Například si sama zabezpečuje stravování prostřednictvím firmy MADETA Gastro a funguje také jako centrální laboratoř pro rozbory kvality mléka a vody pro zemědělské podniky.

43

4.2.2 Sekundární činnosti Infrastruktura firmy Společnost MADETA se skládá z pěti výrobních závodů a tří provozoven, které jsou rozmístěny po celém Jihočeském kraji. Jedná se o divizionální organizační strukturu. Řízení lidských zdrojů Společnost MADETA se řadí mezi velké podniky. Vnitřní řídící struktura je liniová. Jak již bylo popsáno výše, v čele společnosti je generální ředitel, jemu podřízeni jsou odborní ředitelé jednotlivých odvětví a poté ředitelé jednotlivých závodů. Každý závod přijímá své zaměstnance

sám

přes

své

personální

oddělení.

Zaměstnancům

jsou

poskytována pravidelná školení, která přispívají k zefektivnění výroby. V letních měsících, kdy lidé nejvíce využívají dovolené, se tyto výpadky nahrazují přijímáním brigádníků. Potenciální nové zaměstnance MADETA získává podporou Střední školy ve Veselí nad Lužnicí. Technický a technologický vývoj MADETA je výrobní podnik, který aby obstál v konkurenčním boji, tak musí nabízet zákazníkům výrobky co nejvyšší kvality. Této kvality se v dnešní době dá dosáhnout pouze promyšleně

sestaveným výrobním

programem

současně

s použitím

moderních

technologií. O tuto činnost se v MADETĚ stará samostatné technické středisko s technickým ředitelem v čele. Obstarávání Hlavním vstupem do výrobních závodů MADETY je každý den nakupované syrové kravské mléko. Na jeho kvalitu jsou kladeny vysoké požadavky, a aby mohlo být uvolněno do výrobního cyklu, dbá MADETA důsledně na jeho vstupní kontrolu. Dále MADETA nakupuje řadu dalších výrobních vstupů nezbytných pro mlékárenskou výrobu (např. bakteriální kultury, přídatné a ochucující složky, obalový materiál splňující požadavky na potraviny apod.). Celkově se MADETA snaží o co nejvyšší kvalitu svých vstupů za co nejpřijatelnější ceny. Vzhledem k nemalým objemům jejích nákupů se to společnosti zatím daří (množstevní slevy, lepší pozice při vyjednávání o nákupu).

44

4.3

Finanční analýza

Zpracování finanční analýzy je důležitým krokem při analýze vnitřního prostředí společnosti. Tato analýza je zpracována podle popisu, který je uveden v přehledu literatury a dále na základě dat, které byly získány z účetních výkazů rozvaha a výkaz zisku a ztrát. Údaje uvedené v následujících tabulkách jsou z rozvah a výkazů zisku a ztrát za období let od roku 2004 až 2007. Rok 2008 nemohl být zpracován, jelikož společnost účetní výkazy za toto období zveřejní až v průběhu léta 2009. Z tabulky č.1 je patrné, že společnost v letech 2004 a 2005 disponovala záporným vlastním kapitálem především z důvodu záporného hospodářského výsledku z minulých let, způsobeným záporným konsolidačním rozdílem. Záporný konsolidační rozdíl, vzniklý v roce 2004 po zařazení MADETY do konsolidačního celku a díky kterému společnost vykazovala v roce 2004 a 2005 záporný hospodářský výsledek minulých let a následně na to záporný vlastní kapitál, zanikl k 01.01.2006, kdy došlo k fůzi společnosti MADETA se společností MADETA Group.

45

4.3.1 Vybrané položky z rozvahy a výkazu zisku a ztrát

Tab. 2 : Vybrané položky z rozvah (v tis. Kč). ROK

Stálá aktiva DNM DHM DFM Kladný konsolidační rozdíl Záporný konsolidační rozdíl Oběžná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení

2004 1 922 520 769 896 11 255 966 905 4 483 465 -213 212 1 053 891 526 207 11 504 457 600 58 580 98 733

2005 1 925 856 781 983 6 981 979 589 2 588 439 -207 614 1 058 737 433 454 8 554 515 100 101 629 85 136

2006 2 067 871 1 038 696 5 782 1 022 862 10 052 0 0 964 321 359 013 1 488 547 808 56 012 64 854

2007 2 348 236 1 121 056 3 836 1 117 164 56 0 0 1 190 043 439 167 7 547 698 223 45 106 37 137

PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku VH minulých let Konsolidovaný VH běž.úč.obd. Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci krátkodobé Bankovní úvěry a výpomoci dlouhodobé Menšinový vlastní kapitál

1 922 520 -297 462 1 000 -693 19 363 -373 126 58 556 2 107 323 344 000 1 267 826 903 841 122 94 031 110 484

1 925 856 -155 280 1 000 -725 34 910 -342 394 151 929 1 967 468 229 300 1 316 632 625 1 010 201 94 026 111 187

2 067 871 204 238 2 000 -3 271 12 488 55 687 137 346 1 855 606 130 329 0 574 059 1 095 197 56 021 140

2 348 236 383 237 2 000 -2 224 12 786 190 843 179 881 1 947 015 146 550 0 844 449 719 448 236 568 190

AKTIVA CELKEM

Zdroj: [5]

46

Tab. 3 : Vybrané položky z výkazu zisku a ztrát (v tis. Kč). ROK Položky z výkazu zisků a ztrát Celkové tržby Tržby za prodej přikoupeného zboží Tržby za prodej vlastních výrobků Odpisy DNM a DHM Tržby z prodeje DHM a materiálu Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Nákladové úroky HV po zdanění

2004 8 160 000 3 213 385 4 927 368 106 972 19 247 0 35 086 58 556

2005 7 634 937 2 959 655 4 658 538 114 424 16 744 0 31 325 151 929

2006 6 566 519 1 097 193 5 460 644 72 781 8 662 20 34 426 137 346

2007 7 197 373 1 094 188 6 080 480 77 094 22 455 250 33 018 179 881

Zdroj: [5]

V tabulce č.3 je zřejmý pokles tržeb za prodej přikoupeného zboží, který je způsoben omezením obchodní činnosti s přikupovanými výrobky. Také můžeme vidět meziroční rostoucí tržby za prodej vlastních výrobků a v neposlední řadě také kolísání hospodářského

výsledku,

který

je

způsoben

měnícími

se

výkupními

cenami

mléka a konečnými prodejními cenami výrobků.

4.3.2 Ukazatele zadluženosti Tyto ukazatele udávají, z jaké části je firma financována cizími zdroji. Hodnoty ukazatelů jsou uvedeny v následující tabulce č.4 a grafu č.2, který ukazuje jak se tyto hodnoty v uvedených letech měnily.

Tab. 4 : Ukazatele zadluženosti za rok 2004-2007. Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost ( %) Dlouhodobá zadluženost ( %) Krátkodobá zadluženost ( %) Dluh na vlastní kapitál Míra samofinancování Podkapitalizování

Rok 2004 2005 2006 91,71936 90,25431 83,43253 4,956932 4,95063 2,709115 86,76243 85,30368 80,72341 8,447385 9,876728 0,250563

2007 76,67309 10,07429 66,5988 4,698046 16,32021 0,552876

Zdroj: [5], vlastní práce

47

Graf 2 : Ukazatele zadluženosti za rok 2004-2007. Zdroj: [5], vlastní práce Při výpočtu ukazatele celkové zadluženosti, která udává zadluženost majetku společnosti a určuje míru rizika pro věřitele, bylo zjištěno, že je u MADETY značně vysoká. V roce 2004 se pohybovala na úrovni 91 %, na čemž se nejvíce podílely krátkodobé závazky a krátkodobé bankovní úvěry. V dalších letech tento ukazatel postupně klesal, ale ne stejně jako ukazatel krátkodobé zadluženosti a to díky tomu, že klesání ukazatele krátkodobé zadluženosti bylo zapříčiněno růstem ukazatele dlouhodobé zadluženosti a to z důvodu transformování krátkodobých úvěrů na dlouhodobé. I přes tento pokles, zůstává na poměrně vysoké úrovni a společnost by se měla snažit o její postupné snižování. Dalším ukazatelem je ukazatel dluhu na vlastním kapitálu, který určuje, jaká hodnota závazků se váže k 1 Kč vlastního kapitálu. Hodnota ukazatele v letech 2004 a 2005 není uvedena, protože v těchto letech podnik vykazoval záporný vlastní kapitál. Ze zbývajících let nejlépe vychází rok 2007, kdy na 1 Kč vlastního kapitálu připadalo 4,7 Kč závazků. Ukazatel

míry

samofinancování

podniku

bývá

označován

za jeden

z nejdůležitějších ukazatelů zadluženosti a úzce souvisí s ukazatelem celkové zadluženosti a vypovídá o tom, jak jsou aktiva podniku financována peněžními prostředky vlastníků podniku. V letech 2004 a 2005 nebyl tento ukazatel počítán a to z důvodu vykázání záporného vlastního kapitálu. V roce 2006 už byla hodnota míry samofinancování na hodnotě 9,8 % a další rok 2007 už 16,3 %. Tento vývoj ukazuje na zlepšující se ekonomickou situaci podniku.

48

4.3.3 Ukazatele likvidity Pod pojmem likvidita se představuje momentální schopnost podniku uhradit své splatné závazky. Je měřítkem krátkodobé platební schopnosti podniku.

Tab. 5 : Ukazatele likvidity za rok 2004-2007. Ukazatele likvidity Běžná likvidita Pohotová likvidita Hotovostní likvidita

2004 0,63 0,32 0,04

Rok 2005 0,64 0,38 0,06

2006 0,58 0,36 0,03

2007 0,76 0,48 0,03

Zdroj: [5], vlastní práce

Graf č.3: Ukazatele likvidity za rok 2004-2007. Zdroj: [5], vlastní práce

První ukazatel, běžná likvidita, vyjadřuje, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, v případě že by proměnil všechny svá oběžná aktiva v hotovost. Za optimum se udává hodnota 2. V případě MADETY hodnota běžné likvidity nijak rapidně neklesala ani nerostla, ale stále zůstává na poměrně nízké úrovni. Hodnota roku 2007 možná ukazuje na zlepšující se vývoj. Druhým

ukazatelem

je

pohotová

likvidita poměřující

pohotová

oběžná

aktiva s krátkodobými závazky. Za optimum se zde považují hodnoty mezi 1 - 1,5. Těchto hodnot podnik opět ani jednou za sledované období nedosahoval.

49

Posledním ukazatelem je hotovostní likvidita, udávající skutečnou platební schopnost podniku. Optimum by mělo být 0,2 - 0,5. Z tabulky je opět zřejmé, že ani zde společnost těchto hodnot ani v jednom roce nedosahovala. Důvodem, proč ani v jednom roce společnost tyto optimální hodnoty nesplňovala je, že má příliš vysoké krátkodobé závazky.

4.3.4 Ukazatele aktivity Tyto ukazatele nám udávají, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy.

Tab. 6 : Ukazatele aktivity za rok 2004-2007. Rok Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv Obrat DHM Obrat zásob Doba obratu zásob(ve dnech) Obrat pohledávek Doba obratu pohledávek(ve dnech) Obrat běžných aktiv

2004 4.24 8.44 15.51 23.54 17.83 20.47 7.74

2005 3.96 7.79 17.61 20.72 14.82 24.63 7.21

2006 3.18 6.42 18.29 19.96 11.99 30.45 6.81

2007 3.07 6.44 16.39 22.27 10.31 35.41 6.05

Zdroj: [5], vlastní práce

Ukazatele aktivity 40.00 35.00 Počty dní

30.00 25.00

Doba obratu zásob(ve dnech)

20.00 15.00

Doba obratu pohledávek(ve dnech)

10.00 5.00 0.00 2004

2005

2006

2007

Graf č.4: Ukazatele aktivity za rok 2004-2007. Zdroj: [5], vlastní práce

50

V tabulce č.6 je na prvním místě ukazatel obratu celkových aktiv, který uvádí efektivnost využití všech aktiv podniku. Vyjadřuje, kolik tržeb vyprodukuje 1 Kč aktiv. Hodnota ukazatele byla ve sledovaném období téměř stejná, ale přesto zde můžeme vidět sestupnou tendenci, z důvodu většího nárůstu aktiv než tržeb. Ukazatel obratu dlouhodobého hmotného majetku, který vyjadřuje efektivnost využívání budov, strojů a dalšího DHM, nám udává kolikrát se hodnota DHM obrátí v tržbách. Z výsledků vidíme, že je to 6 – 8 x za rok. Ukazatel obratu zásob představuje, kolikrát se v tržbách obrátí hodnota zásob a doba obratu zásob říká, jak dlouho jsou oběžná aktiva držena v podobě zásob. U MADETY je tato hodnota v rozmezí 20-24 dní. Poslední ukazatele jsou obrat a doba obratu pohledávek. Obrat pohledávek určuje počet

transformací pohledávek

v hotové

peníze a doba obratu pohledávek

je

doba, po kterou podnik v průměru čeká na platbu od svých odběratelů. U MADETY je tato doba v rozmezí 20-35 dnů. 4.3.5 Ukazatele rentability Tyto ukazatele představují hodnocení ziskovosti aktiv. Ukazují, jak je schopen podnik vytvářet nové zdroje.

Tab. 7 : Ukazatele rentability za rok 2004-2007. Rok Ukazatele rentability

Rentabilita celkového vloženého kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu(%) Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu Zdroj: [5], vlastní práce

2004

2005

2006

2007

4.36

9.00

7.91

8.73

67.25

46.94

7.97

8.82

4.74

9.63

51

Rentabilita 80.00

Hodnoty v %

70.00

Rentabilita celkového vloženého kapitálu

60.00 50.00

Rentabilita vlastního kapitálu(%)

40.00 30.00 20.00

Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu

10.00 0.00 2004

2005

2006

2007

Graf č.5: Ukazatele rentability za rok 2004-2007. Zdroj: [5], vlastní práce

Poslední z ukazatelů jsou ukazatele rentability, jejichž hodnoty se v potravinářském průmyslu obecně pohybují na nižších úrovních než v jiných odvětvích. Hodnoty společnosti MADETA se však pohybují nad průměrem hodnot potravinářského průmyslu. Jako první je uveden ukazatel rentability celkového vloženého kapitálu. Ten představuje celkovou efektivnost podnikání. Z tabulky vyplývá, že tuto efektivnost měl podnik největší v roce 2005, kdy z 1Kč celkových aktiv vytvořil 0,09Kč čistého zisku. V dalších letech byl tento ukazatel pod touto úrovní, ale v roce 2007 se k ní opět přibližuje. Rentabilita vlastního kapitálu nebyla pro roky 2004 a 2005 počítána, protože tyto roky podnik vykazoval záporný vlastní kapitál. Ukazuje výnosnost vlastního kapitálu. Nejlepší hodnotu podnik vykazoval v roce 2006, kdy z 1Kč vlastního kapitálu vytvořil 0,67Kč zisku. Ukazatel rentability dlouhodobě investovaného kapitálu opět vyjadřuje jeho výnosnost. Ta po celé sledované téměř kopírovala rentabilitu celkového vloženého kapitálu.

52

4.4

Situační analýza vnitřního prostředí

4.4.1 Silné a slabé stránky společnosti Prvním krokem situační analýzy vnitřního prostředí je určení silných a slabých stránek. Silné stránky 1)

Tradiční značka MADETA

Značka MADETA má v České republice dlouholetou tradici, která představuje vysokou kvalitu výrobků a služeb. Je velice dobře vnímána spotřebiteli a v jejich oblibě v sortimentu mléčných výrobků patří MADETĚ přední místa. Značka MADETA je známá i v zahraničí díky dlouhodobým a dobrým obchodním vztahům společnosti s tamějšími odběrateli. 2)

Šířka sortimentu, který MADETA nabízí

MADETA nabízí velice široké portfolio produktů, díky němuž může uspokojovat téměř všechny požadavky zákazníků po mléčných výrobcích. Uspokojí jak běžného spotřebitele výrobky běžných hmotností i objemů, tak zákazníky požadující větší balení. 3)

Vybavenost firmy moderními výrobními technologiemi

MADETA se snaží každý rok modernizovat svou výrobu. Tuto činnost jí předepisují jednak nově vydávané hygienické předpisy, ale především stále rostoucí požadavky zákazníků na vyšší kvalitu výrobků, ale také v neposlední řadě sílící tlak konkurence z tuzemska i ze zahraničí. Společnost neinvestuje pouze do modernizace výroby, ale i do modernizace svých

budov.

V minulém

roce

byla například

dokončena celková

revitalizace

administrativní budovy závodu v Jindřichově Hradci. 4)

Objem zpracovaného mléka

MADETA v současné době ve svých závodech zpracovává denně okolo 950 000 litrů mléka, čímž je dlouhodobě největším zpracovatelem mléka v České republice.

5)

Velikost výrobních kapacit a specializace závodů

MADETA se skládá z pěti závodů a tří provozoven. Tyto provozy disponují vysokými výrobními kapacitami a jsou úzce specializované. 6)

Ochranné známky a ocenění výrobků

Silnou stránkou je bezesporu zastřešující značka MADETA, ale také řada dalších zapsaných ochranných známek výrobků. Vysokou kvalitu výrobků potvrzuje také udělení národních

53

značek kvality KlasA za tyto výrobky: Jihočeské mléko lahodné, Smetanový krém Lipánek (příchuť vanilka a kakao), Jihočeský Cottage. V současné době požádala MADETA Evropskou komisi rovněž o zápis CHPO (chráněné označení původu) pro sýry Jihočeská Niva a Zlatá Niva. 7)

Dobré vztahy společnosti s obchodními partnery v exportních zemích

MADETA má dobré obchodní vztahy v mnoha exportních zemích. Téměř čtvrtina její produkce putuje do zahraničí, zejména do Libanonu, Spojených arabských emirátů, států Evropské unie, Ruska, Afriky a Ameriky. 8)

Vysoká kvalita zpracovávaného mléka díky vlastním kontrolním laboratořím

Každý ze závodů a provozoven má svou „zemědělskou“ laboratoř, která kontroluje kvalitu příchozího syrového mléka a „závodovou“ laboratoř, která kontroluje kvalitu výsledné produkce. 9)

Marketingová podpora prodeje a propagace značky MADETA

Při vývoji nových výrobků a podpoře prodeje využívá MADETA účinně zásad moderního marketingu. K podpoře a propagaci svých výrobků využívá rozmanité formy reklam. Zákazníci ji mohou znát z televizních a rozhlasových reklam, billboardů, reklamních letáků a ochutnávek v obchodních řetězcích. MADETA sponzoruje řadu sportovních a kulturních akcí. Velmi účinnou komunikační strategií společnosti jsou velkoplošné reklamy umístěné na návěsech vozidel určených k rozvozu výrobků. 10)

Dobrá organizace práce ve výrobních závodech

Ve všech závodech na sebe velmi dobře navazují veškeré výrobní procesy, a tak může být výroba efektivní. K dalšímu zefektivnění organizace práce přispělo přesunutí výrob mezi závody v rámci jejich přísné výrobkové specializace a koncentrace. 11)

Technická vybavenost výrobních závodů

Každý závod i provozovna společnosti disponují dobrým technickým zázemím a vyškolenými techniky, kteří jsou schopni opravit porouchané výrobní stroje, čímž se zamezuje případnému zastavení výroby, než by přijeli specializovaní technici. 12)

Zasazení MADETY do jihočeského regionu

Mlékárenství má v regionu Jižních Čech dlouholetou tradici a v povědomí spotřebitelů je spojováno s rozvinutým zemědělstvím a ekologicky čistou přírodou. I tento fakt je jednoznačně pro společnost silnou stránkou a předurčuje nejenom kvalitní a bezpečné potraviny, ale i široký okruh věrných zákazníků.

54

13)

Spolupráce se specializovanou střední školu ve Veselí nad Lužnicí

MADETA spolupracuje se Střední odbornou školou pro ochranu a tvorbu životního prostředí ve Veselí nad Lužnicí, která ve studijních oborech „analýza potravin“ a „technologie potravin zaměřená na zpracování mléka“ vychovává budoucí potravinářské odborníky, kteří mohou nalézt uplatnění právě v MADETĚ. Společnost MADETA vybudovala v závodě Řípec školní poloprovoz pro praktickou výuku těchto studentů. Současně umožňuje studentům školy vykonávání odborných individuálních praxí ve všech svých provozech.

Slabé stránky podniku 1)

Roztříštěnost kompetencí vrcholového managementu v rámci konsolidační

skupiny, do které je MADETA začleněna Obchodní a zprostředkovací činnost zajišťují pro MADETU další firmy z konsolidační skupiny. Bohužel se zde každá firma stará hlavně o svůj vlastní prospěch a spolupráce mezi managementem MADETY a vedením spolupracujících firem je na nedostatečné úrovni. 2)

Napjaté vztahy se zemědělci při vyjednávání nákupních cen mléka, které se

projevují v rozkolísanosti nákupních cen syrového kravského mléka Vrcholový management MADETY nemá příliš dobré vztahy se zemědělci. Ti jsou však pro MADETU jako její dodavatelé hlavní suroviny mléka nepostradatelní. Neustálé dohadování o obchodních podmínkách při nákupu mléka tyto vztahy zhoršuje a situace je natolik vážná, že zemědělci z regionu již přesouvají část mléka k jiným odběratelům, což pro MADETU znamená významnou ztrátu hlavní výrobní suroviny. 3)

Vysoký podíl cizích zdrojů

Vysoká zadluženost společnosti působí negativně na další rozvoj společnosti. Společnost musí splácet úvěry a úroky, místo aby peníze investovala do dalšího vývoje. 4)

Vysoké provozní náklady všech závodů a provozoven

Tato slabá stránka zapříčiňuje vysoké náklady na zpracování 1000 l mléka, vysokou cenu energetických vstupů do výroby (vysokou spotřebu elektřiny, vody, plynu, páry, čisticích prostředků).

55

5)

Vysoký počet zaměstnanců

I když počet zaměstnanců společnosti meziročně klesá, stále jich má MADETA vysoký počet. Hlavní problém je ve vyšším počtu administrativních zaměstnanců, který se snaží vrcholový management postupně zredukovat.

4.4.2 Faktory úspěchu podniku Ve druhém kroku situační analýzy vnitřního prostředí je provedena analýza faktorů úspěchu společnosti. Společnost MADETA a.s. je srovnána s dalším velmi významným zpracovatelem mléka v České republice, společností OLMA, a.s. Společnost OLMA, a.s. byla založena v roce 1970, sídlí v Olomouci a ročně zpracuje 250mil. l mléka, což představuje 10 % českého trhu s mlékem a tím jí náleží druhé místo ve zpracovaném objemu mléka v České republice. Hlavní činnosti společnosti jsou zpracování syrového kravského mléka a výroba mléčných výrobků. Při zpracování analýzy faktorů úspěchu jsou srovnány tyto vybrané faktory. Tradice značky, pokud je značka v podvědomí zákazníků dobře vnímána, může pomoci společnosti vytvořit konkurenční výhodu. Objem zpracovaného mléka a výrobní kapacity, které ovlivňují celkový objem tržeb a počet vyrobených výrobků. Dále míra exportu, která umožňuje uplatnit přebytky suroviny (především sušené mléko a máslo), které nelze uplatnit na českém trhu, na zahraničních trzích. Velice důležitá je i technickotechnologická úroveň výroby, která ovlivňuje kvalitu produkce. Získaná ocenění napomáhají k zvýšení vnímané kvality zákazníky. Pozice na trhu určuje prosperitu společnosti, šířka sortimentu určuje míru uspokojení celkové poptávky a posledním faktorem je míra propagace. Výsledek srovnání společnosti MADETA a.s. a společnosti OLMA, a.s. je znázorněn v hodnotící stupnici na obrázku č. 10, kde nulovou konstantu představuje potenciál společnosti OLMA, a.s. a červenou křivku potenciál srovnávané společnosti MADETA a.s. Z obrázku je zřejmé, že obě společnosti i přes trochu rozdílný charakter mlékárenské výroby mají řadu shodných faktorů úspěchu. Je to především stejná míra exportu. Dalším shodným faktorem je technicko-technologická úroveň, kdy obě společnosti disponují vysoce moderním technologickým zařízením podmíněným zejména přísnými legislativními požadavky na kvalitu a bezpečnost potravin. Dalším stejným

56

faktorem úspěchu jsou získaná ocenění. Obě společnosti získaly na některé své výrobky národní značku kvality KlasA. Pozici na trhu mají obě společnosti také stejně silnou. Významnými faktory úspěchu společnosti MADETA a.s. jsou tradice značky, kterou má MADETA o 40 let delší. Dále objem zpracovaného mléka. Společnost MADETA zpracuje o 200mil. l mléka ročně více než společnost OLMA. Dalším kladným faktorem jsou výrobní kapacity. Společnost MADETA disponuje osmi výrobními provozy, na rozdíl od společnosti OLMA, která disponuje pouze dvěma výrobními provozy. Poslední kladný faktor je šíře sortimentu. Společnost MADETA nabízí širší sortiment hlavně v oblasti nabídky sýrů. Kritický faktor úspěchu je zejména propagace, kterou má OLMA na vyšší úrovni, díky tomu, že využívá více možností televizní reklamy.

Obr. 10 : Hodnotící stupnice pro srovnání faktorů úspěchu společnosti MADETA a.s. Zdroj:[5]

57

5.

Diskuze

Společnost MADETA a.s. si od svého založení vybudovala silnou pozici na českém i zahraničním trhu s mléčnými výrobky a svou velikostí se řadí mezi největší potravinářské společnosti v České republice. Provedením situační analýzy vnitřního prostředí byly identifikovány silné a slabé stránky společnosti, z nichž byly následně určeny klíčové faktory úspěchu. Ty by měla společnost využívat a rozvíjet, aby si udržela silnou pozici na trhu. Nejdůležitější z klíčových faktorů úspěchu je síla značky MADETA, která je známa již od roku 1938 a je v podvědomí společnosti vnímána jako značka vysoké kvality mléčných výrobků vyrobených z mléka pocházejícího z tradičně mlékařského a ekologicky čistého regionu Jižních Čech. Na tento klíčový faktor navazuje dobrá propagace společnosti, která pomáhá se zviditelněním společnosti, současně se získáním národních značek kvality KlasA pro některé výrobky. Oba tyto faktory napomáhají upevnit pozici společnosti na trhu. Další důležitý klíčový faktor úspěchu jsou vysoké zpracovatelské kapacity mléka, díky nimž MADETA zpracovává 20 % z celkové produkce mléka v České republice. Toho je dosaženo díky tomu, že společnost disponuje osmi výrobními provozy. Na tento faktor navazují vysoké výrobní kapacity společně s širokým výrobkovým sortimentem, díky nimž je MADETA schopna uspokojit široké spektrum zákazníků. Důležitým faktorem úspěchu, který by měla společnost využívat a hlavně dále rozvíjet, je vysoká kvalita technicko-technologického vybavení provozů, díky kterému je společnost schopna vyhovět nejen legislativním požadavkům, ale hlavně uspokojit požadavky zákazníků na kvalitní a moderní mléčné výrobky. Společnost by se měla dále zaměřit na eliminování svých slabých stránek. Nejdůležitější slabou stránkou je roztříštěnost kompetencí vrcholového managementu v rámci konsolidačního celku, zejména v oblasti obchodní činnosti. Řešením by byla dohoda představitelů společnosti MADETA s managementem firmy MADETA Logistik, která pro MADETU zajišťuje distribuci její produkce do maloobchodní sítě a obchodních řetězců. Dohoda by se měla týkat sladění prodejního plánu společnosti MADETA Logistik s výrobním plánem společnosti MADETA, který je limitován smluvně dohodnutým objemem nakupovaného mléka. Další slabou stránkou jsou napjaté vztahy se zemědělci

58

při vyjednávání nákupních cen a objemu nakupovaného mléka. Tato slabá stránka zapříčiňuje kolísání nákupních cen a možný odchod zemědělců k jiným odběratelům. Řešením tohoto problému by mohl být např. vstup zemědělců do společnosti prostřednictvím majetkového podílu. Slabou stránkou společnosti jsou i vysoké náklady na zpracování 1000 l mléka. MADETA pro svou výrobu provozuje osm mlékárenských provozů, které mají v součtu vysoké režijní náklady (spotřeba elektřiny, vody, páry, plynu, čisticích prostředků a samozřejmě mzdové náklady zaměstnanců). Řešením je buď plné využití potenciálu, který společnosti dávají její zpracovatelské a výrobní kapacity, nebo ještě větší koncentrace a specializace výroby současně se snížením počtu zaměstnanců. Finanční stránka společnosti není podle provedené finanční analýzy uspokojivá. Největší problém představuje vysoká zadluženost společnosti, díky které jsou ukazatele likvidity vzdáleny od optimálních hodnot. Ukazatele aktivity mají pro management společnosti uspokojivé hodnoty. Ukazatele rentability jsou v potravinářském průmyslu na nižších hodnotách, než je tomu v jiném odvětví. MADETA se drží nad průměrnými hodnotami tohoto odvětví. Kolísání hospodářského výsledku je dáno rozdílnými výkupními cenami mléka, které po finanční stránce tvoří 75 % všech nákladů společnosti.

59

6.

Závěr

Cílem této bakalářské práce bylo určit pomocí situační analýzy vnitřního prostředí faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s. Analýzou vnitřního prostředí, vypracováním obecného hodnotového řetězce a situační analýzou vnitřního prostředí byly určeny následující faktory úspěchu mlékárenské společnosti MADETA a.s.: 

Tradice značky MADETA



Široké výrobkové portfolio



Vysoká technicko-technologická úroveň provozů



Významný objem zpracovávaného mléka



Vysoké výrobní kapacity



Kvalita výrobků a dosažená ocenění



Významná pozice na domácím trhu



Významný podíl exportu



Marketing a propagace

Pokud společnost využije i do budoucna bude rozvíjet vyjmenované faktory úspěchu, udrží si svojí silnou pozici na trhu s mléčnými výroky a obstojí v silném konkurenčním prostředí. Společnost se však rozhodněji musí zaměřit na eliminování současných slabých stránek v řídící sféře a zejména pak v ekonomickém prostředí.

60

7.

Literatura

[1]

BĚLOHLÁVEK, F. - KOŠŤAN, P. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X.

[2]

LIKLER, L. a kolektiv Historie mlékárenství v Čechách a na Moravě. 1.vyd. Praha: Nakladatelství MILPO ve spolupráci s MILPO MEDIA s.r.o., 1998. ISBN 80-8609807-9.

[3]

KOONTZ, H. - WEIHRICH, H. Management. 1.vyd. Praha: Nakladatelství EAST PUBLISHING, s.r.o., 1998. ISBN 80-7219-014-8.

[4]

KOTLER,

P.

MARKETING

MANAGEMENT.

2.vyd.

Praha:

Nakladatelství

VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1995. ISBN 80-85605-08-2. [5]

MADETA, a.s. – vnitropodnikové materiály

[6]

POŠVÁŘ, Z. - ERBES, J. Management I. 2.vyd. Brno: Ediční středisko MZLU v Brně, 2008, ISBN 978-80-7375-231-6.

[7]

POŠVÁŘ, Z. Koncepce faktorů úspěšnosti organizací v managementu. In Faktory podnikovej úspešnosti. Liptovský Ján: FEM SPU Nitra, 2001, s. 137-142. ISBN 807137-972-7.

[7]

VYSUŠIL J. Základy managementu. 1.vyd. Praha: Nakladatelství HZ Praha, spol. s.r.o., 1996. ISBN 80-86009-00-9.

[8]

ŽIVĚLOVÁ I. Podnikové finance. 1.vyd. Brno: Ediční středisko MZLU v Brně, 2007, ISBN 978-80-7375-035-0.

Internetové zdroje [9]

Společnost MADETA a.s. [online]. 2008 [cit. 27-04-2009]. Dostupný z WWW: .

[10]

Společnost OLMA, a.s. [online]. 2009 [cit. 10-05-2009]. Dostupný z WWW: .

Řízený rozhovor [11]

Kollar, J. Ekonomický ředitel společnosti MADETA a.s. v roce 2008, [ 16-04-2009]

[12]

Straka, L. Ředitel závodu Jindřichův Hradec do roku 2007, [02-04-2009]

61

8.

Přílohy

62

Příloha č.1: Vybrané výrobky společnosti MADETA a.s.

Přírodní sýr Niva -

Jihočeská Niva je sýr s plísní uvnitř hmoty. Hmota sýra je krémové barvy s modrým

porostem plísně. Vyniká slanou pikantní chutí po ušlechtilé plísni. Přírodní sýr Niva je nepostradatelným doplňkem studené i teplé kuchyně. Sýr Niva splňuje požadavky bezlepkové diety. -

Průměrné výživové hodnoty ve 100 g výrobku:

o

Energie: 1410 kJ / 337 kcal

o

Tuky: 28,8 g

o

Bílkoviny: 19,5 g

o

Sacharidy: 1,2 g

63

Smetanový krém Lipánek -

Lipánek je lahodný krém stvořený z nejčistších surovin - tvarohu a smetany.

Vanilková příchuť je nejoblíbenější. Další příchutě jsou kakao, duo kakao-vanilka a duo jahoda-vanilka. Lipánek se vyrábí v běžném 80g balení a v balení maxi 130g. Je to tradiční výrobek mnoha generací, a proto MADETA dbá na to, aby neobsahoval jakékoli stabilizátory, konzervační látky, emulgátory ani umělá barviva. Navíc je balený do ekologického papírového kelímku. Splňuje požadavky bezlepkové diety. -

Průměrné výživové hodnoty ve 100 g výrobku :

o

Energie: 774 kJ / 185 kcal

o

Tuky: 11 g

o

Bílkoviny: 7,4 g

o

Sacharidy: 14,2 g

64

Přírodní zrající sýr Romadur -

Romadur je sýr s výraznou pikantní chutí a vůní, oblíbený ve všech fázích svého

zrání. Zralý sýr je pokrytý narůžovělým mazem, na řezu sametově bílý. Konzistence je měkká až tužší s mírně znatelným tvarohovým jádrem. Uchovává se odděleně od ostatních potravin nebo v uzavřené nádobě, případně pod skleněným víkem. Splňuje požadavky bezlepkové diety. -

Průměrné výživové hodnoty ve 100 g výrobku :

o

Energie: 1000 kJ / 239 kcal

o

Tuky: 18 g

o

Bílkoviny: 21,6 g

o

Sacharidy: 1,6 g

65

Příloha č.2: Národní označení kavality KlasA: Národní označení kvality KlasA : přírodní sýr Cottage

66

Národní označení kvality KlasA : smetanový krém Lipánek vanilkový

67

Národní označení kvality KlasA : smetanový krém Lipánek kakaový

68

Národní ozačení kvality KlasA : Lahodné jihočeské mléko polotučné

69