FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI LEMBAGA PENERBANGAN DAN ANTARIKSA NASIONAL
EKO SETYO UTOMO
SEKOLAH PASCA SARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Juli 2015 Eko Setyo Utomo NIM H251120324
RINGKASAN EKO SETYO UTOMO. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. Di bawah bimbingan M. SYAMSUL MAARIF dan MUKHAMAD NAJIB. Kinerja organisasi merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misinya. Bagaimana sebuah organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusia akan mempengaruhi sikap dan perilaku pegawainya untuk melakukan kinerja. Penelitian ini dilakukan di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional yang merupakan lembaga pemerintah non kementerian yang bergerak di bidang penelitian dan pengembangan kedirgantaraan. Saat ini pegawai semakin dipandang sebagai aset yang sangat berharga bagi sebuah organisasi. Kepuasan kerja pegawai adalah faktor pendorong meningkatnya kinerja pegawai yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi kepada peningkatan kinerja organisasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, dan iklim bertindak terhadap kepuasan kerja pegawai dan menganalisis dampak kepuasan kerja pegawai terhadap retensi, produktifitas dan kinerja pegawai. Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober sampai Desember 2014 dengan 120 responden pada seluruh satuan kerja di lingkungan Lapan. Pemilihan sampel dilakukan dengan prosedur penarikan sampel probabilitas dengan metode simple random sampling. Pengumpulan data menggunakan jenis data primer dengan membagikan kuesioner. Analisis data dilakukan dengan Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menemukan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja berasal dari faktor infrastruktur teknologi dan iklim bertindak. Faktor infrastruktur teknologi dicerminkan oleh standardisasi perangkat teknologi dan pengadaan perangkat teknologi yang sesuai kebutuhan sedangkan faktor iklim bertindak dicerminkan oleh pendelegasian wewenang dan kesempatan untuk mengambil keputusan. Kepuasan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap retensi dan produktivitas kerja pegawai Lapan, sedangkan kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai Lapan. Kata Kunci:
kompetensi, infrastruktur teknologi, iklim bertindak, kepuasan kerja, retensi pegawai, produktivitas kerja, kinerja.
SUMMARY
EKO SETYO UTOMO. The Factors Affecting Job Satisfaction And Its Impact On Performance of Human Resources at National Institute of Aeronautics And Space. Under supervision of M. SYAMSUL MAARIF and MUKHAMAD NAJIB. Organizational performance is an overview of the level of achievement of the implementation of tasks in an organization in efforts to achieve its goals, objectives, vision and missions. The way an organization appreciates and treats its human resources will influence the attitudes and behaviours of the employees to perform their tasks. This study was conducted at Lapan which is a non-ministerial government institution engaged in the research and development of aerospace. Nowadays, employee is increasingly seen as a valuable asset for an organization. Employee satisfaction is the driving factor that increases the employee performance, which in turn will contribute to the improvement of organizational performance. This study aims at analyzing the influence of employee competence, technology infrastructure and action climate toward the employee satisfaction, and its impact on the retention, productivity and performance of the employee. It was conducted from October to December 2014 involving 120 respondents from all work units in Lapan. Sample selection conducted by probability sampling procedures with simple random sampling method. Data collection was done by using the type of primary data by distributing questionnaires. Data analysis is conducted by applying the Structural Equation Modelling (SEM). The results found that the factors which influence job satisfaction are derived from the technology infrastructure and action climate factor. The technology infrastructure factor is reflected by the standardized technology device and the procurement of technology device as needed. Meanwhile, the action climate factor is reflected by the delegation of authority and opportunity to take a decision. The result of the study also shows that Job satisfaction has a significant influence on the retention and productivity of the employee of Lapan, while job satisfaction does not have a significant influence on employee performance of Lapan. Keywords:
competence, technology infrastructure, actioned climate, satisfaction, employee retention, work productivity, performance
job
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2015 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI LEMBAGA PENERBANGAN DAN ANTARIKSA NASIONAL
EKO SETYO UTOMO
Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2015
Penguji Luar Komisi pada Ujian : Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM
Judul Nama NRP
: Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional : Eko Setyo Utomo : H251120324
Disetujui Oleh: Komisi Pembimbing
Prof Dr Ir M Syamsul Maarif, MEng Ketua
Dr Mukhamad Najib, STP, MM Anggota
Diketahui Oleh: Ketua Program Studi Ilmu Manajemen
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr Ir Jono M Munandar, MSc
Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr
Tanggal Ujian: 18 April 2015
Tanggal Lulus :
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan kehadiran Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian yang berjudul “Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional”. Keberhasilan dalam penyusunan tesis ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas segala bantuan, bimbingan, pengarahan, perhatian, dan dukungan yang telah diberikan dalam proses penyusunan tesis ini. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M. Eng dan Bapak Dr. Mukhamad Najib, S.T.P, MM selaku pembimbing, serta penguji Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc yang telah banyak memberi saran dan masukan dalam menyelesaikan karya ilmiah ini. Penghargaan penulis sampaikan kepada orang-orang yang selama ini membantu penyelesaian studi dan penelitian antara lain Ibu Ir. Henny Setyaningsih, M.Si, Bapak Drs. Husni W. Indratno, M.Si, dan teman-teman sekelas Ilmu Manajemen Angkatan 3 Eksekutif Pascasarjana IPB, Keluarga Besar Alm. Resodimedjo, Keluarga Besar Alm. Solechan. Ungkapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga disampaikan kepada orang tua tercinta (Sonhadji dan Marsiyam) yang selalu memberikan motivasi, doa, dukungan moral maupun materil serta kasih sayang dan pengorbanan yang sangat besar untuk penulis, adik-adik (Utami Dwi Astuti, Agus Tri Santoso, Puput Andriani, Nurhayati Megasari) atas doa dan dukungannya selama penulis menyelesaikan studi. Terakhir penulis sampaikan terima kasih kepada Istri (Fira Malfina) dan Anak (Syarefa Shazia Utomo). Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Bogor, Juli 2015 Eko Setyo Utomo
DAFTAR ISI
PRAKATA ................................................................................................................... DAFTAR ISI................................................................................................................ DAFTAR TABEL ........................................................................................................ DAFTAR GAMBAR ................................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN................................................................................................ 1 PENDAHULUAN ................................................................................................... 1 Latar Belakang ......................................................................................................... 1 Perumusan Masalah ................................................................................................. 3 Tujuan Penelitian ..................................................................................................... 4 Manfaat Penelitian ................................................................................................... 4 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................................................ 4 2 TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................................... 5 Kompetensi Staf ...................................................................................................... 5 Hubungan Kompetensi dengan Kepuasan Kerja 5 Kepuasan Kerja 6 Hubungan Infrastruktur Teknologi dengan Kepuasan Kerja 7 Hubungan Iklim Bertindak dengan Kepuasan Kerja 7 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Retensi 8 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Produktivitas Kerja 9 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja 9 Produktivitas 10 Hubungan Produktivitas dengan Kinerja 10 Kinerja 11 Pengukuran Kinerja 11 Hubungan Retensi Pegawai dengan Kinerja 12 Kajian Penelitian Terdahulu ................................................................................... 12 3 METODE PENELITIAN ..................................................................................... 16 Kerangka Pemikiran.............................................................................................. 16 Operasional Variabel ............................................................................................ 16 Hipotesis Penelitian ............................................................................................... 19 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................................................. 20 Pengumpulan Data ................................................................................................. 20 Pengolahan dan Analisis Data ................................................................................ 21 4 HASIL PEMBAHASAN....................................................................................... 24 Profil Instansi 24 Visi, Misi dan Tujuan Lapan .................................................................................. 24 Karakterisitik Responden ....................................................................................... 24 Identitas Responden 26 Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................................................. 29 Hasil Analisis Data 30 Implikasi Manajerial 35 5 SIMPULAN DAN SARAN ................................................................................... 37 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 38 LAMPIRAN.................................................................................................. 42 RIWAYAT HIDUP ...................................................................................... 73
DAFTAR TABEL 1. Jumlah SDM Lapan yang mengalami mutasi dan pensiun dini ........................... 3 2. Hasil penilaian kinerja Lapan ............................................................................. 4 3. Aspek-aspek kepuasan kerja ............................................................................... 6 4. Penelitian terdahulu 12 5. Operasionalisasi variabel .................................................................................... 17 6. Penentuan jumlah contoh dalam penentuan ........................................................ 21 7. Responden Lapan berdasarkan jenis kelamin ...................................................... 25 8. Responden Lapan bedasarkan usia ..................................................................... 25 9. Responden Lapan berdasarkan pendidikan akhir ................................................ 25 10. Responden Lapan berdasarkan masa bekerja .................................................... 26 11. Usia dengan kepuasan kerja.............................................................................. 26 12. Usia dengan kompetensi pegawai ..................................................................... 27 13. Pendidikan dengan kepuasan kerja ................................................................... 27 14. Pendidikan dengan kompetensi pegawai ........................................................... 28 15. Lama bekerja dengan kepuasan kerja................................................................ 28 16. Lama bekerja dengan kompetensi pegawai ....................................................... 29 17. Hasil uji validitas dan reliabilitas konstruk ....................................................... 29 18. Goodness-of-fit index ....................................................................................... 30
DAFTAR GAMBAR 1. Kerangka pemikiran penelitian ........................................................................... 17 2. Model akhir penelitian ....................................................................................... 35
DAFTAR LAMPIRAN 1. Kuisioner 2. Uji validitas dan reabilitas 3. Confirmatory factor analysis 4. Full model
42 46 47 70
1 PENDAHULUAN Latar Belakang Sebuah organisasi dalam rangka mewujudkan tujuannya diperlukan sumber daya manusia dan tata kelola organisasi yang baik karena tumbuh kembangnya suatu organisasi tergantung dari kompetensi sumber daya manusia, adaptasi terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, budaya kerja, dan lingkungan kerja. Dengan demikian manajemen sumber daya manusia yang baik harus dilakukan agar terjadi peningkatan efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja yang tercermin pada kinerja semua pihak khususnya para anggota penanggung jawab bidang fungsional, baik yang masuk kategori tugas pokok maupun tugas penunjang serta pimpinan penyelenggara kegiatan operasional yang dibantu karyawan teknis, operasi dan administratif (Dwiyanto 1995). Ukuran keberhasilan sebuah organisasi adalah tercapainya tujuan sebagai perwujudan kinerja sumber daya manusia yang terlibat di dalamnya. Byars dan Rue (2008) menyebutkan bahwa kinerja mengacu pada tingkat pemenuhan tugas yang membentuk pekerjaan seorang karyawan. Kepuasan kerja adalah faktor pendorong meningkatnya kinerja pegawai yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi kepada peningkatan kinerja organisasi (Gorda 2006). Blum dalam As’ad (1998) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari berbagai macam sikap yang terkait dengan pekerjaan dan faktor-faktor khusus seperti upah, supervisi, kestabilan pekerjaan, ketentraman kerja, kesempatan untuk maju, penilaian kerja yang adil, hubungan sosial di dalam pekerjaan, dan perlakuan atasan. Mathis dan Jackson (2001), mengemukakan kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri pegawai. Menurut Robbins (2003), kepuasan kerja adalah sikap umum seorang individu terhadap pekerjaan dimana seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan. Morse dalam Panggabean (2004), menyebutkan bahwa pada dasarnya kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang diperoleh. Salah satu variabel yang mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja pegawai dalam melaksanakan tugas adalah lingkungan kerja. Menurut Nitisemito (1996) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja, yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas. Faktor lingkungan kerja bisa berupa kondisi fisik kantor yang meliputi penerangan, suhu udara, yang mampu meningkatkan suasana kondusif dan semangat kerja serta berpengaruh terhadap kinerja pegawai (Sedarmayanti 2001). Menurut Mangkunegara dan Anwar (2006) lingkungan kerja meliputi uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja yang dinamis, peluang karir, dan fasilitas kerja yang memadai. Lingkungan kerja yang tidak memuaskan dapat menurunkan semangat kerja dan akhirnya menurunkan produktivitas kerja pegawai (Ahyari 1986).
2
Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (Lapan) merupakan salah satu Lembaga Pemerintah Non Kementerian (LPNK) yang melaksanakan tugas dan fungsi di bidang penelitian dan pengembangan penerbangan dan antariksa. Dalam upaya mewujudkan tugas dan fungsinya tersebut, Lapan didukung oleh empat unit eselon I yaitu: Sekretariat Utama, Kedeputian Teknologi Dirgantara, Kedeputian Sains dan Informasi Kedirgantaraan dan Kedeputian Penginderaan Jauh. Masing-masing eselon tersebut memiliki tugas dan fungsi secara terperinci untuk mencapai visi organisasi Lapan yaitu “Terwujudnya Kemandirian dalam IPTEK Penerbangan dan Antariksa Untuk Meningkatkan Kualitas Kehidupan Bangsa”. Lapan juga memiliki 20 unit kerja untuk mendukung pencapaian visi tersebut. Dalam mencapai tujuan organisasi, suatu organisasi harus mempunyai sistem birokrasi yang mampu merespons tuntutan perubahan lingkungan. Semakin baik kinerja organisasi tersebut maka semakin bermanfaat produk/layanan tersebut bagi negara dan masyarakat. Kinerja yang baik tercermin dari produk/pelayanan yang dihasilkan/diberikan. Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat capaian pelaksanaan kegiatan, program, kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi. Lapan telah berdiri sejak 27 November 1963, namun secara kinerja organisasi belum bisa masuk dalam kategori yang memuaskan. Hal ini bisa dilihat output dan outcome yang dihasilkan berdasarkan ruang lingkup kegiatan yang tercantum dalam Keputusan Presiden RI Nomor 103 Tahun 2001. Dalam ruang lingkup tersebut, tercantum kegiatan Lapan antara lain: 1. Pengembangan teknologi dan penginderaan jauh 2. Pemanfaatan sains satmosfer, iklim dan antariksa 3. Pengembangan teknologi dirgantara 4. Pengembangan kebijakan kedirgantaraan nasional Dari keempat ruang lingkup kegiatan tersebut, Lapan telah cukup maksimal melaksanakan tugasnya pada seluruh poin karena bisa dilihat pada keterlibatan Lapan dalam aktivitas penginderaan jauh untuk tujuan survey dan pemetaan nasional; keikutsertaan dalam pemantauan bulan baru untuk melihat pergantian bulan kalender Hijriyah; pemantauan iklim, cuaca dan hujan buatan; serta beberapa kebijakan dalam bidang penerbangan dan antariksa nasional, salah satunya UU No. 21 Tahun 2013 tentang Keantariksaan. Namun pada poin 3 kegiatan Lapan belum terasa maksimal. Karena di usia organisasi yang akan mencapai 52 tahun, belum ada hasil litbang kedirgantaraan yang mampu dibanggakan secara nasional baik dalam litbang roket, satelit, maupun pesawat terbang. Di internal organisasi Lapan, terdapat data hasil rekapitulasi karyawan yang mengalami mutasi internal, mutasi antar instansi dan pensun dini pada Tabel 1. Dari data ini bisa diketahui bahwa Lapan belum memiliki sistem SDM yang baik karena masih tingginya jumlah mutasi baik di internal maupun antar instansi.
3
Tabel 1 Jumlah SDM Lapan yang mengalami mutasi dan pensiun dini. Tahun Mutasi dan Pensiun Dini 2011 2012 2013 Mutasi Internal Lapan 48 35 41 Mutasi antarinstansi 4 3 4 Pensiun Dini 5 2 1
2014 43 6 2
Sumber : Data Kepegawaian Lapan (2014)
Selain itu, sebagai organisasi yang dalam operasionalnya tidak bisa dilepaskan dari penggunakan teknologi informasi, Lapan juga memiliki penilaian yang kurang baik. Lapan seharusnya memanfaatkan teknologi informasi secara lebih maksimal karena teknologi kerdirgantaraan butuh dukungan teknologi informasi yang sangat canggih. Namun berdasarkan buku laporan ringkasan eksekutif IT Masterplan Lapan 2014 – 2018 posisi Teknologi informasi Lapan saat ini berada dalam kondisi kuadran support dengan nilai 1,25 dari skala 4. Hasil tersebut diperoleh berdasarkan analisa pemetaan tata kelola TI terhadap perangkat kebijakan, standar dan prosedur serta proses tata kelola TI berdasarkan teori McFarlan. Berdasarkan kondisi-kondisi di atas, maka perlu dilakukan penelitian terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja SDM di Lapan, sehingga bisa dilakukan perbaikan secara berkesinambungan. Dengan adanya perbaikan secara berkesinambungan tersebut, diharapkan Lapan dapat mencapai visinya dan Indonesia memiliki kemandirian di bidang penerbangan dan antariksa. Perumusan Masalah Organisasi pada dasarnya diarahkan untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif melalui kegiatan yang terpadu dan pegawai semakin dipandang sebagai aset yang sangat berharga bagi sebuah organisasi. Kinerja organisasi sangat ditentukan oleh sumber daya manusia sebagai pemain utama dalam organisasi tersebut, organisasi akan selalu mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang berketerampilan inovatif. Agar pegawai tetap bekerja dengan bagus maka diperlukan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. Bagaimana misalnya pegawai tersebut secara bertahap dikembangkan potensi personal untuk memiliki pemikiran kompetitif, sinergis dan pemikiran global. Kesiapan organisasi dalam menghadapi setiap proses perubahan lokal dan global, akan tergambar jelas di suatu organisasi pembelajaran yang terus mengembangkan SDM. Dengan peran yang sangat strategis bagi organisasi secara keseluruan, maka penting untuk mengetahui kinerja dari SDM yang ada di Lapan melalui faktor-faktor yang memengaruhi kinerja SDM. Kinerja Lapan dapat dilihat melalui kinerja unit kerja di dalamnya. Kinerja unit kerja mencerminkan bagaimana kinerja SDM yang ada di dalamnya. Lapan melakukan evaluasi penilaian kinerja unit kerja secara berkala yang dilakukan oleh Biro Perencanaan dan Organisasi terhadap 20 satuan kerja di lingkungan Lapan. Hasil penilaian kinerja organisasi Lapan bisa dilihat pada Tabel 2.
4
Tabel 2 Hasil penilaian kinerja Lapan NILAI Tahun 2010 2011 2012 2013
AA
A
B
CC
C
D
4
11 5
8 9 5 9
11 10 3 2
-
-
Jumlah Satuan Kerja 19 19 19 20
AA = memuaskan, A = sangat baik, B = baik, CC = cukup baik, C = agak kurang, D = kurang Sumber : LAKIP (2010-2013)
Hasil kinerja yang memuaskan dapat memberikan dampak secara langsung ke masyarakat. Namun, berdasarkan hasil penilaian kinerja di atas terlihat bahwa Lapan secara organisasi belum memiliki kinerja yang memuaskan. Atas dasar kondisi tersebut, maka penting untuk dilakukan penelitian yang terkait dengan faktor yang memengaruhi kinerja SDM Lapan agar bisa dilakukan upaya peningkatan kinerja dan perbaikan secara berkesinambungan. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka perumusan masalah dari penelitian ini yaitu: 1. Apakah terdapat pengaruh kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, dan iklim bertindak terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan? 2. Bagaimana dampak kepuasan kerja terhadap retensi pegawai, produktivitas kerja pegawai, dan kinerja pegawai Lapan? Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Menganalisis pengaruh kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, dan iklim bertindak terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan. 2. Menganalisis dampak kepuasan kerja pegawai terhadap retensi pegawai, produktivitas kerja pegawai, dan kinerja pegawai Lapan. Manfaat Penelitian 1.
2.
Manfaat Akademis Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan acuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan dampaknya terhadap kinerja pegawai dengan menggunakan metode SEM (Structural Equation Modelling). Manfaat Praktis Dapat memberikan masukan kepada Lapan dalam menentukan langkahlangkah strategis untuk meningkatkan kinerja Lapan. Ruang Lingkup Penelitian
Agar tidak terjadi kerancuan dalam mencapai tujuan penelitian, maka penelitian ini dibatasi pada menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan dampaknya terhadap kinerja SDM Lapan dengan menggunakan metode SEM.
2 TINJAUAN PUSTAKA Kompetensi Staf Kompetensi adalah karakteristik dasar individu yang mempengaruhi cara berpikir dan bertindak, membuat generalisasi terhadap segala situasi yang dihadapi serta bertahan cukup lama dalam diri manusia (Ruky 2006). Kompetensi dalam kaitannya dengan kinerja dapat digolongkan dalam dua kelompok yaitu kompetensi ambang yaitu kriteria minimal yang harus bisa dipenuhi pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif dan kompetensi pembeda yaitu kriteria yang membedakan orang yang mencapai kinerja superior dan orang yang kinerjanya rata-rata. Menurut Cira dan Benjamin (1998), dengan mengevaluasi kompetensi yang dimiliki seseorang, kita akan dapat memprediksikan kinerja orang tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja seseorang. Dalam lingkungan perusahaan, pada awalnya hanya ada 2 jenis definisi kompetensi yang berkembang pesat, yaitu (Hutapea dan Thoha 2008) : a. Kompetensi yang didefinisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama kompetensi teknis atau fungsional. b. Kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama kompetensi perilaku atau dapat juga disebut dengan istilah kompetensi lunak. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah kemampuan dan kemauan untuk melakukan sebuah tugas dengan kinerja yang efektif. Kesimpulan ini sesuai dengan yang dikatakan Armstrong (1998) bahwa kompetensi adalah pengetahuan, kemampuan dan kualitas individu untuk mencapai kesuksesan pekerjaannya. Hubungan Kompetensi dengan Kepuasan Kerja Kompetensi didefinisikan sebagai kemampuan atau kapasitas (Setyaningdyah et al. 2013). Kompetensi juga dapat dianggap sebagai kombinasi dari pengetahuan, keahlian, dan perilaku yang mengarahkan individu untuk menghasilkan efektivitas dalam berkerja. Selanjutnya, Boyatzis and Ratti (2009) menyatakan bahwa kompetensi sebagai sumber utama dari organizational outcome seperti kepuasan kerja dan kinerja karyawan, sehingga kompetensi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Oleh karena itu, menurut Monge et al. (1982) seorang individu perlu mengembangkan kemampuan dan membangun perilaku yang sesuai dengan karakteristik pekerjaannya agar tingkat kepuasan kerja dan kinerjanya dapat meningkat. Lebih lanjut Hasson dan Arnetz (2005) mengatakan bahwa perkembangan kompetensi dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan sebaliknya, tingkat kompetensi yang kurang memadai dapat mempengaruhi tingkat stres kerja karyawan. Sehingga, Madlock (2008) menyimpulkan bahwa kompetensi merupakan prediktor yang kuat bagi kepuasan kerja karyawan. Sementara itu, Orhan dan Dincer (2013) juga
6
menemukan terdapat pengaruh signifikan antara kompetensi emotional intelligence dengan kepuasan kerja karyawan. Penelitian Sy et al. (2006) menguji hubungan antara kompetensi kecerdasan emosional karyawan dengan kepuasan kerja dan prestasi kerja. Hasil penelitian menunjukkan ada hubungan yang kuat dan positif antara kompetensi kecerdasan emosional karyawan dengan kepuasan kerja, dan juga berdampak terhadap peningkatan kinerja dan produktivitas kerja. Selain itu, Kafetsiosa dan Zampetakis (2008) juga menemukan dampak positif kecerdasan emosional terhadap kepuasan kerja dan prestasi kerja, penggunaan kompetensi kecerdasan emosional lebih efektif dalam meningkatkan kepuasan kerja. Hasil yang sama juga diperoleh oleh Guleryuz et al. (2008). Kepuasan Kerja Kepuasan kerja menurut Davis dan Newstrom (2001) adalah cara seorang pekerja merasakan pekerjaannya. Pendapat senada juga dikemukakan oleh Milton dalam Burhanuddin dan Ali (2002) bahwa kepuasan kerja adalah sesuatu yang menyenangkan atau pernyataan emosional yang positif, dihasilkan dari penilaian pengalaman kerja seseorang. Artinya apabila seseorang merasa puas terhadap pekerjaannya, maka ia akan memiliki sikap positif dan menyenangi pekerjaannya. Kepuasan kerja juga dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2001) yaitu keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Penelitian tentang kepuasan kerja yang sangat besar sumbangannya adalah penelitian Herzberg. Teori ini dikenal dengan “model dua faktor” yaitu faktor motivasional dan faktor higiene/pemeliharaan (Burhanuddin dan Ali 2002). Jika faktor higiene dipenuhi tidak dapat memotivasi pekerja namun dapat meminimalkan ketidakpuasan. Namun, jika faktor higiene tidak terpenuhi, sesesorang tidak akan merasa puas. Faktor higiene meliputi kebijakan organisasi, supervisi, gaji/kesejahteraan, hubungan antar pribadi dan kondisi kerja, peluang untuk tumbuh, efek kerja terhadap kehidupan pribadi dan status. Faktor-faktor motivasional dapat menciptakan kepuasan kerja dengan memenuhi kebutuhankebutuhan pekerja, meliputi prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab, dan kenaikan pangkat. Kepuasan kerja dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan kuesioner baku MSQ (Minnessota Satisfaction Questionaire) yang dikembangkan oleh Weiss et al. (1966). Tabel 3 dibawah adalah aspek-aspek kepuasan kerja berdasarkan MSQ. Tabel 3 Aspek-aspek kepuasan kerja No Aspect Intrinsic Aspect 1 Activity 2 Independence 3 Variety 4 Social status 5 Moral values 6 Security 7 Social services 8 Authority 9 Ability utilization
Aspek Aspek Intrinsik Aktivitas Independen Keragaman Status social Nilai moral Keamanan Layanan social Kewenangan Pemanfaatan kemampuan
7
No Aspect Intrinsic Aspect 10 Responsibility 11 Creativity 12 Achievement Extrinsic Aspect 13 Compensation 14 Advancement 15 Coworkers 16 Human relations supervision 17 Technical supervisions 18 Company policies and practicies 19 20
Working conditions Recognitions
Aspek Aspek Intrinsik Tanggung jawab Kreativitas Penghargaaan Aspek Ekstrinsik Kompensasi Kenaikan pangkat Rekan kerja Pengawasan hubungan manusia Pengawasan teknis Kebijakan dan praktek perusaan Kondisi kerja Pengakuan/prestasi
Sumber : Weiss et al. (1966)
MSQ diatas adalah bentuk short form yang terdiri dari 20 item, dimana tiap itemnya mewakili satu facet dari pekerjaan. Kedua puluh item ini terbagi dalam dua faktor, yaitu faktor intrinsik dari pekerjaan atau pekerjaan itu sendiri dan faktor eksentrik dari pekerjaan atau aspek-aspek kontekstual dari pekerjaan tersebut. Hubungan Infrastruktur Teknologi dengan Kepuasan Kerja Perkembangan teknologi telah sedemikian maju dan sangat cepat, teknologi informasi membawa pengaruh yang cukup signifikan pada berbagai sektor kehidupan, terutama pada bidang bisnis dan layanan organisasi pemerintah. Terdapat bukti bahwa perusahaan yang tidak menggunakan teknologi informasi akan mengalami kerugian yang besar dalam berkompetisi (Halim 2004). Dalam penelitian Rosnidah (2010) terdapat keterkaitan antara infrastruktur teknologi dan kepuasan kerja, hasil penelitiannya menemukan bahwa infrastruktur teknologi berpengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Hubungan Iklim Bertindak dengan Kepuasan Kerja Iklim bertindak merupakan salah satu faktor yang turut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Salah satu indikator dari iklim bertindak adanya pemberdayaan karyawan oleh perusahaan. Hal ini seperti dikatakan oleh Akbar et al. (2011) bahwa pemberdayaan karyawan merupakan bentuk kebebasan di mana karyawan mengambil keputusan untuk memastikan kepuasan maksimal kepada pelanggan. Pemberdayaan merupakan awal fundamental dan aspek yang luar biasa untuk pencapaian keberhasilan pertumbuhan bisnis dan meningkatkan produktivitas. Menurut Kadarisman (2012) pemberdayaan secara konseptual adalah upaya memberikan otonomi, kepercayaan atasan kepada bawahan, serta mendorong mereka untuk kreatif agar dapat merampungkan tugasnya sebaik mungkin, karyawan diberikan keleluasaan untuk mengambil tindakan-tindakan yang dipandang tepat dalam rangka melayani pelanggan, termasuk menangani masalah yang terjadi di dalam pekerjaannya, melalui pemberdayaan karyawan diharapkan terjadi sharing of power yaitu bawahan dilibatkan secara bersama-
8
sama oleh pihak manajemen untuk melakukan perubahan-perubahan. Menurut Chasanah (2008) situasi kerja yang diberdayakan secara struktural akan lebih besar kemungkinannya untuk memiliki praktek manajemen yang bisa meningkatkan perasaan pekerja tentang kepercayaan pada organisasi dan kepuasan kerja. Penelitian mengenai iklim bertindak dengan dimensi pemberdayaan dan kepuasan kerja yang dilakukan Pelit et al. (2011) bahwa pemberdayaan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Hubungan Kepuasan Kerja dengan Retensi Retensi merupakan konsep yang cukup kompleks karena tidak ada konsep tunggal yang dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk mempertahankan karyawan agar tidak pindah ke perusahaan lain. Dalam beberapa literatur, retensi juga dapat dilihat sebagai kewajiban-kewajiban untuk terus melakukan bisnis atau melakukan pertukaran dengan perusahaan tertentu secara berkelanjutan. Definisi yang lebih rinci untuk konsep retensi adalah keinginan karyawan untuk menunjukkan identifikasi, komitmen, kepercayaan, dan kesiapan untuk tetap bergabung dengan perusahaan yang terlihat pada konstruksi kognitif emosional dan intensitas perilaku. Retensi karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu budaya organisasi, komunikasi, kompensasi, jadwal kerja yang fleksibel dan sistem pengembangan karir (Logan dan Logan 2000). Keterkaitan kepuasan kerja dengan retensi karyawan, menurut Mustafa (2012) karena karyawan yang bergabung dalam organisasi biasanya membawa nilai-nilai pekerjaan mereka. Ketika karyawan memperhatikan pekerjaan dan lingkungan organisasi, mereka menemukan diri mereka ditantang atau tidak, dan terasing atau tidak oleh pekerjaan mereka. Berdasarkan pengalaman mereka, individu kemudian membuat beberapa pilihan yang disengaja untuk menentukan sampai sejauh mana mereka ingin terlibat dalam pekerjaan mereka dan berinvestasi dalam pekerjaan mereka. Artinya, bagaimana karyawan merasa pekerjaan mereka dan lingkungan kerja, akan menentukan tingkat retensi karyawan. Sehingga kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya akan mempengaruhi tingkat retensi karyawan. Selanjutnya Mustafa dan Oya (2012) menyatakan bahwa pada dasarnya, keterlibatan kerja sebagai bentuk kepuasan kerja akan menyebabkan peningkatan kompetensi, dan kompetensi yang lebih baik akan menyebabkan keterlibatan kerja lebih tinggi dalam pekerjaan. Dengan demikian, keterlibatan dengan pekerjaan yang dihasilkan dari kepuasan kerja dan kompetensi akan saling memperkuat satu sama lain, dan meminimalkan retensi karyawan terhadap pekerjaannya. Pada sisi yang lainnya, Shelton (2001) menyatakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan retensi karyawan adalah memberikan kesempatan belajar dan mencoba hal-hal baru kepada karyawan. Untuk itu, kesempatan untuk belajar dan tumbuh sebagai salah satu faktor penting untuk retensi karyawan karena karyawan yang kompeten adalah salah satu aset terbesar perusahaan dan menjadi tantangan bagi perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang kompeten (Shelton 2001). Oleh karena itu, perusahaan perlu menciptakan lingkungan yang mendukung pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga karyawan merasa puas dan akhirnya dapat menurunkan retensi karyawan.
9
Hubungan Kepuasan Kerja dengan Produktivitas Kerja Menurut Bockerman et al. (2012) produktivitas kerja merupakan pertanda adanya kepuasan kerja, sedangkan kepuasan kerja adalah ukuran sempit dari kesejahteraan dibandingkan dengan kebahagiaan karena hanya mencakup kesejahteraan yang berhubungan dengan pekerjaan. Beberapa literatur telah menguji hubungan kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Lebih lanjut Bockerman et al. (2012) menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi produktivitas sebagai perbandingan antara hasil kerja dengan waktu kerja karyawan. Dimana karyawan yang puas akan menunjukkan keanggotaan yang kuat terhadap organisasi dan perilaku karyawan dalam organisasi tidaklah kontra produktif. Karyawan juga tidak mungkin mengambil tindakan yang dapat mengurangi produktivitas organisasi, sehingga karyawan yang memiliki kepuasan kerja akan menujukkan produktivitas kerja yang tinggi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan produktivitas yang lebih tinggi. Hasil penelitian Singh dan Jain (2013) menunjukkan bahwa kompensasi menduduki peringkat nomor satu elemen pekerjaan untuk kepuasan kerja dan kepuasan kerja akan secara langsung meningkatkan produktivitas kerja. Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Menurut Reio dan Kidd (2004) kinerja didefinisikan sebagai nilai yang diperoleh suatu organisasi yang dapat diharapkan dari perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dari waktu ke waktu. Selanjutnya, Reio dan Kidd (2004) menyarankan beberapa asumsi tentang kinerja yang menyatakan bahwa kinerja adalah perilaku, episodik, evaluatif, dan multidimensi, karenanya perlu ada klarifikasi yang membedakan antara perilaku dan kinerja. Perilaku adalah apa yang karyawan lakukan dan kinerja adalah nilai organisasi yang diantisipasi dari apa yang karyawan lakukan. Borman dan Motowidlo (1993) membedakan antara dua jenis kinerja pekerjaan yaitu, kinerja tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja tugas merupakan hal-hal yang biasanya pada deskripsi pekerjaan. Kinerja kontekstual mengacu pada perilaku yang memberikan kontribusi untuk efektivitas organisasi melalui dampaknya pada konteks psikologis, sosial, dan organisasi. Selanjutnya, kinerja kontekstual dapat terjadi melalui efeknya pada orang lain, pengembangan pengetahuan dan keterampilan individu, atau mempengaruhi sumber daya organisasi. Kinerja kontekstual juga mencakup hal-hal seperti bersedia untuk melakukan tugas tambahan, ketekunan dalam menyelesaikan kegiatan yang sulit, bekerja dengan orang lain untuk membantu dalam penyelesaian tugas mereka, dan mendukung kebijakan dan tujuan organisasi. Kinerja tugas dan kinerja kontekstual yang dilandasi oleh kepuasan kerja dapat memiliki efek positif pada kinerja organisasi (Borman dan Motowidlo 1993). Hal ini diperkuat oleh Vroom dalam Reio dan Kidd (2004) yang menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.
10
Produktivitas Produktivitas adalah jumlah hasil yang dicapai oleh seseorang pekerja atau unit faktor lain dalam jangka waktu tertentu. Menurut Sinungan (2005) produktivitas adalah rumusan tradisional bagi keseluruhan Produktivitas tidak lain ialah rasio daripada apa yang dihasilkan (output) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). Setiap perusahaan tentu berharap memiliki produktivitas kerja yang tinggi, efisien, dan efektif. Manfaat praktis dari pengukuran produktivitas adalah dalam menentukan pembayaran atau upah bagi para pekerja yang benar-benar berprestasi dengan yang kurang berprestasi dalam melaksanakan tugasnya. Peningkatan produktivitas pada dasarnya adalah usaha yang dilakukan terhadap faktor-faktor masukan dengan cara penambahan atau peningkatan sumber daya yang ada. Menurut Sudriamunawar dalam Novianti (2006), pada dasarnya pengukuran produktivitas mempunyai berbagai dimensi sesuai dengan tujuan dan pengukuran yang bersangkutan. Sehubungan dengan itu, maka keadaan produktivitas yang baik atau meningkat akan dilihat dari ada atau tidaknya faktorfaktor seperti kecakapan, kematangan bawahan, situasional dan lingkungan. Hubungan Produktivitas dengan Kinerja Menurut Rohmat (2011) produktivitas sumber daya manusia atau tenaga kerja merupakan hal yang sangat penting, karena produktivitas tenaga kerja memiliki peran besar dalam menentukan sukses tidaknya suatu usaha. Oleh karena itu produktivitas harus menjadi bagian yang tidak boleh dilupakan dalam menyusun strategi bisnis, yang mencakup bidang produksi, pemasaran, keuangan dan bidang-bidang lainnya. Produktivitas tenaga kerja merupakan salah satu faktor yang mempunyai peranan besar dalam menentukan sukses tidaknya dalam kegiatan usaha. Dengan meningkatnya produktivitas tenaga kerja ini secara tidak langsung akan memberikan kepuasan kerja kepada para pekerja, selain itu juga akan mendorong motivasi para pekerja untuk meningkatkan kinerja menjadi lebih baik lagi. Dengan demikian, semakin tinggi produktivitas maka akan semakin tinggi kinerja karyawan (Rohmat 2011). Menurut Kamuli (2012) secara teoritik banyak faktor yang turut mempengaruhi produktivitas kerja pegawai dalam suatu organisasi, antara lain : kualitas sumber daya manusia, sarana dan prasarana yang tersedia, dan lingkungan organisasi baik yang sifatnya eksternal maupun lingkungan organisasi yang sifatnya internal. Tetapi pengendali utama berada pada unsur manusia. Kualitas sumber daya manusia perlu terus ditingkatkan utamanya bagi para pegawai sebagai pelayan publik. Lebih lanjut, dikatakan oleh Kamuli (2013) bahwa peningkatan produktivitas kerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari suasana kerja atau iklim yang ada dalam organisasi. Suasana kerja yang memungkinkan meningkatnya produktivitas kerja pegawai seperti pemahaman pegawai terhadap deskripsi tugas sesuai posisi dimana pegawai itu ditempatkan, tugas-tugas seperti apa yang harus dilakukannya, kepada siapa pegawai itu melapor atas hasil yang dikerjakannya, atau bila menemukan masalah dari pekerjaannya kepada siapa ia memperoleh solusinya, bagaimana mekanisme
11
koordinasi secara formal yang harus dipedomani, demikian pula dengan pola interaksi yang harus diikuti pegawai dalam organisasi, dan seterusnya. Hal-hal yang dikemukakan tersebut saling terkait satu dengan lainnya, sehingga dapat dikatakan bahwa bila suasana kerja dalam organisasi tidak tercipta dengan baik, maka akan berpengaruh terhadap hasil kerja atau produktivitas kerja pegawai dalam organisasi. Rendahnya produktivitas kerja disebabkan oleh berbagai faktor, salah satunya diduga karena faktor iklim bertindak. Kinerja Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dan Anwar 2006). Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Menurut Sinambela (2012) kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas yang terukur serta ditetapkan secara bersama-sama yang diajukan sebagai acuan. Dari beberapa pengertian kinerja di atas dapat dipahami bahwa kinerja merupakan barometer bagi karyawan dalam mengevaluasi sudah seberapa jauh pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan atas suatu pekerjaan tersebut. Dengan demikian, kinerja dapat menjadi ukuran bagi setiap karyawan apakah telah berkerja sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, kinerja karyawan perlu dievaluasi karena hasil evaluasi kinerja tersebut akan sangat membantu manajemen dalam menentukan kebijakan promosi atau kenaikan gaji bagi karyawan. Hal ini seperti yang dinyatakan oleh Robbins dan Stephens (2006) bahwa evaluasi kinerja mempunyai sejumlah tujuan dalam organisasi, dengan memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, transfer, dan pemutusan hubungan kerja. Evaluasi itu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi itu berfokus pada keterampilan dan kompetensi karyawan yang dewasa ini tidak memadai tetapi malalui program ini, dapat dikembangkan untuk diperbaiki. Evaluasi kinerja dapat digunakan sebagai kriteria untuk mengukur kesahihan program seleksi dan pengembangan. Dari beberapa pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja seseorang pada dasarnya terdiri dari individual variabel, situational variabel, motivasi kemampuan dan perilaku. Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Pengukuran Kinerja Jika organisasi ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, maka sistim penilaian terhadap kinerja SDM dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang berprestasi dan mana yang tidak berprestasi. Pada akhirnya penilaian kinerja, baik yang menyatakan kelemahan maupun keberhasilannya, pada dasarnya merupakan
12
informasi yang sangat penting bagi manajemen. Keberhasilan yang perlu dipertahankan bahkan ditingkatkan atau sebaliknya kegagalan pekerja yang harus diperbaiki, sebagian diantaranya disebabkan oleh keputusan atau kebijaksanaan yang tepat ataupun tidak tepat dari pada pimpinan manajemen. Menurut Nawawi dan Martini (1996), penilaian kinerja adalah sebuah proses manajemen SDM yang melakukan proses pengamatan terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil pengamatan itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja. Selanjutnya menurut Mangkuprawira (2002) penilaian kinerja bermanfaat untuk pengembangan perusahaan, khususnya departemen sumber daya manusia, diantaranya adalah untuk Perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, efisiensi proses penempatan staf Hubungan Retensi Pegawai dengan Kinerja Pemeliharaan Karyawan atau retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Jika retensi karyawan buruk, maka akan meningkatkan employee turnover yang secara negatif mempunyai dampak terhadap pelayanan terhadap pelanggan, standar produksi kerja dan profitability. Secara umum, hubungan antara retensi karyawan terhadap kinerja sangatlah kompleks, terdapat bukti bahwa kinerja dapat menurun jika retensi karyawan buruk dan ada kemungkinan terdapat stagnasi karyawan jika turnover terlalu rendah (Glebbeek dan Bax 2004). Ketika perusahaan kehilangan karyawan, maka perusahaan juga kehilangan kemampuan, pengalaman, dan memori perusahaan. Hal tersebut juga merupakan isu yang penting bagi manajemen, karena akan mempengaruhi produktivitas, profitability, dan kualitas dari pelayanan serta kualitas produk (Sumarni 2011). Selanjutnya, menurut Hasibuan (2003) retensi karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan, semangat kerja, sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Kajian Penelitian Terdahulu Agar penelitian ini lebih terarah pada masalah pokok yang akan ditelaah, dalam penelitian ini, ada beberapa tinjauan hasil penelitian terdahulu yang menjadi referensi bagi peneliti dalam mengembangkan analisis antara lain: Tabel 4 Penelitian Lanjutan Tabel 4 terdahulu No Peneliti Jenis 1.
Mariam (2009)
Judul Penelitian
Thesis Pengaruh Gaya Universitas Kepemimpinan dan Diponegoro Budaya Organisasi terhadap Kinerja
Temuan Penelitian Hasil penelitian menunjukkan budaya organisasi dan gaya
Beda penelitian Variabel yang mempengaruhi kepuasan kerja berbeda, pada
13
Lanjutan Tabel 4 No Peneliti
Jenis
Judul Penelitian Karyawan melalui Kepuasan Kerja Karyawan sebagai Variabel Intervening
2.
Husnawati (2006)
Thesis Analisis Pengaruh Universitas Kualitas Diponegoro Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening
Temuan Penelitian kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan. Pengaruh dari gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja adalah signifikan dan positif, pengaruh dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja adalah signifikan dan positif; pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai adalah signifikan dan positif; pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai adalah signifikan dan positif; dan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai adalah signifikan dan positif. Hasil analisis Structural Equation Model (SEM) menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh langsung dan tidak langsung
Beda penelitian penelitian ini variabel yang mempengaruhi adalah kompetensi, infrastruktur teknologi dan iklim bertindak
Pada penelitian yang sedang dilakukan ini terdapat variabel infrastruktur teknologi yang mempengaruhi kepuasan pegawai
14
Lanjutan Tabel 4 No Peneliti
Jenis
Judul Penelitian
3.
Maarif et al. (2012)
Jurnal Aplikasi Manajemen Universitas Brawijaya Malang
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai: Studi di Perusahaan Daerah Pasar Tohaga Kabupaten Bogor
4.
Dhermawan et al. (2012)
Jurnal Manajemen , Strategi Bisnis, dan Kewirausah aan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Prov. Bali
Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali
Temuan Penelitian terhadap kinerja. Hasil dengan metode Partial Least Square (PLS) menunjukkan bahwa kinerja karyawan ditunjukkan oleh kreativitas, dan inovasi. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor individu dan faktor psikologis. Faktor individu yang mempengaruhi kinerja karyawan tercermin dari indikator kemampuan dan keterampilan, faktor psikologis yang mempengaruhi secara langsung kinerja karyawan yang diwakili oleh proses pembelajaran. Sedangkan faktor organisasi yang tercermin dari kepemimpinan, desain pekerjaan dan pengawasan tidak mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil analisis membuktikan motivasi dan lingkungan kerja berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja sementara kompetensi dan kompensasi
Beda penelitian
Variabel yang mempengaruhi kinerja berbeda, pada penelitian ini variable yang mempengaruhi adalah retensi dan produktivitas
Variabel yang mempengaruhi kepuasan kerja berbeda, pada penelitian ini variabel yang mempengaruhi adalah kompetensi, infrastruktur teknologi dan iklim bertindak
15
Lanjutan Tabel 4 No Peneliti
Jenis
Judul Penelitian
Temuan Penelitian berpengaruh signifikan. Motivasi dan kompetensi berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai sementara lingkungan kerja, kompensasi dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan.
Beda penelitian
3. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Model kerangka pemikiran dikembangkan untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang terdiri dari : kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, dan iklim bertindak. Selanjutnya hal ini dikembangkan untuk mengetahui dampak kepuasan kerja terhadap retensi pegawai, produktivitas kerja dan kinerja yang pada muaranya akan memberikan sebuah rekomendasi bagi Lapan untuk meningkatkan kinerjanya.
Gambar 1 Kerangka pemikiran penelitian Gambar 1 diatas berfungsi sebagai penuntun alur pikir dan sekaligus sebagai dasar dalam penelitian yang dibentuk berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, dan landasan teori yang telah diungkapkan. Operasionalisasi variabel Variabel yang diteliti dalam penelitian ini dioperasionalisasikan ke dalam dua variabel utama, yaitu variabel eksogen dan variabel endogen. Operasionalisasi variabel merupakan kegiatan menguraikan variabel menjadi sejumlah variabel operasional (indikator) yang menunjuk langsung pada hal-hal yang dapat diamati atau diukur. Secara rinci operasionalisasi masing-masing variabel dalam penelitian ini ditunjukan pada beberapa Tabel 5 berikut ini :
17
Tabel 5. Operasionalisasi Variabel Lanjutan Tabel 5
No 1
Variabel
Indikator
Kompetensi Pegawai
Pengetahuan (KS1)
Keterampilan (KS2)
Sikap (KS3)
2
Infrastruktur Teknologi
Ketersediaan Fisik (IT1) Kualitas Fisik (IT2) Kesesuaian (IT3) 3
Iklim Bertindak
Dukungan Manajemen (IB1) Pemberdayaan (IB2)
4
Kepuasan Kerja
Aktivitas (KK1) Independen (KK2) Variasi (KK3)
Definisi Kompetensi pegawai merupakan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dikuasai oleh seseorang yang ada pada dirinya, sehingga ia dapat melakukan perilaku-perilaku kognitif, afektif dan psikomotorik dengan sebaik-baiknya (Mulyasa 2003). Informasi yang telah diproses dan diorganisasikan untuk memperoleh pemahaman, pembelajaran, dan pengalaman yang terakumulasi sehingga bisa diaplikasikan ke dalam masalah tertentu. Keterampilan adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh seseorang dalam waktu yang tepat (Robbins 2003) Keteraturan perasaan dan pikiran seseorang yang cenderungan bertindak terhadap aspek lingkungannya, seperti orang lain, atasan, bawahan maupun lingkungan kerja (robbins 2003) Infrastruktur teknologi merupakan sebuah sumber daya yang mendukung, seperti komputer, peralatan tambahan, software, prosedur, dan layanan (Marsal dan Sholiq 2012) Tersedianya perangkat untuk menunjang kegiatan organisasi Mutu perangkat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Keselarasan perangkat dengan yang dibutuhkan organisasi Iklim untuk bertindak merupakan pemberian kewenangan, kepercayaan atasan kepada bawahan, serta mendorong karyawan untuk kreatif agar dapat merampungkan tugasnya sebaik mungkin, karyawan diberikan keleluasaan untuk mengambil tindakan-tindakan yang dipandang tepat (Kadarisman 2012). Keterlibatan manajemen dalam melaksanakan system informasi dan mengembangkan Proses membangun dedikasi dan komitmen yang tinggi sehingga organisasi bisa menjadi efektif dalam mencapai tujuan-tujuannya dengan mutu yang tinggi Kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya atas pekerjaan mereka (Davis dan Newstrom 2001) Keaktifan jasmani dan rohani dan keduanya harus dihubungkan Keadaan bebas dari tekanan orang lain dan organisasi Tindakan atau hasil perubahan dari keadaan semula
18
Lanjutan Tabel 5 No Variabel
Indikator
Definisi
Status Sosial (KK4)
Tempat atau posisi seseorang dalam suatu kelompok sosial, sehubungan dengan kelompokkelompok lain di dalam kelompok yang lebih besar lagi. Nilai yang mengatur hubungan yang menyangkut masalah baik buruk, sopan santun dan etika Keadaan bebas dari bahaya dan ancaman Aktivitas yang terorganisasi yang bertujuan untuk membantu para anggota masyarakat untuk saling menyesuaikan diri dengan sesamanya dan dengan lingkungan sosialnya. Hak seorang individu untuk melakukan sesuatu tindakan dengan batas-batas tertentu dan diakui oleh individu lain dalam suatu kelompok tertentu. Mendayagunakan segala pengetahuan yang dimiliki dan diketahui Kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaan, hasil kerja, perilaku kerja sarana/prasarana yang digunakan. Kemampuan untuk mencipta, mengembangkan ide-ide baru dalam pemecahan masalah Hasil usaha yang dicapai dari apa yang dikerjakan Imbalan merupakan kompensasi yang diterima atas jasa yang diberikan kepada organisasi Peningkatan yang dialami seseorang atau bisa disebut juga perubahan menjadi lebih baik. Kesediaan karyawan berpartisipasi dan kerjasama dengan karyawan lainnya secara vertical maupun horizontal, baik didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. Hubungan antara pimpinan dan bawahan serta pengawasan kerja Kegiatan pembinaan, bimbingan dan pengawasan oleh pengelola program terhadap pelaksana ditingkat administrasi yang lebih rendah dalam rangka memntapkan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Suatu hal yang ditetapkan oleh organisasi agar efektif dan efisien dalam pencapaian misi organisasi Meliputi lingkungan kerja, keamanan dan peralatan kerja Pujian atas pekerjaan yang telah dilakukan dan penghargaan terhadap prestasi pegawai. Retensi karyawan merupakan keinginan karyawan untuk menunjukkan identifikasi, komitmen, kepercayaan, dan kesiapan untuk tetap bergabung dengan perusahaan (Logan dan Logan 2000) Perasaan karyawan untuk pindah jabatan untuk memperoleh apa yang dibutuhkan. Perasaan karyawan untuk pindah organisasi untuk memperoleh apa yang diinginkan
Nilai Moral (KK5) Keamanan (KK6) Pelayanan Sosial (KK7)
Kewenangan (KK8)
Penggunaan Kemampuan (KK9) Tanggung Jawab (KK10) Kreativitas (KK11) Prestasi (KK12) Kompensasi (KK13) Kemajuan (KK14) Kerjasama antar rekan kerja (KK15)
Hubungan dengan supervisor (KK16) Supervisi (KK17)
Kebijakan Perusahaan (KK18) Kondisi Kerja (KK19) Pengakuan (KK20) 5
Retensi
Keinginan Pindah Posisi (RK1) Keinginan Keluar dari perusahaan (RK2)
19
Lanjutan Tabel 5 No Variabel 6
7
Indikator
Produktivitas Pegawai
Tanggung (PK1)
Jawab
Ketepatan (PK2)
kerja
Kinerja
Kualitas Kerja (H1)
Kuantitas (H2)
Kerja
Ketepatan H3) Efektivas (H4)
Waktu Biaya
Kemandirian (H5)
Komitmen (H6)
Kerja
Definisi Produktivitas kerja adalah kemampuan menghasilkan suatu kerja yang lebih banyak daripada ukuran biasa yang telah umum (The Liang Gie 1981). Kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaan, hasil kerja, perilaku kerja sarana/prasarana yang digunakan. Kemampuan pegawai menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dan Anwar 2006). Kegiatan yang diberikan oleh suatu organisasi kepada para pegawai dengan memperhatikan mutu, pekerjaan itu diselesaikan sesuai dengan apa yang diperintahkan, sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan akan dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu. Waktu penyelesaian tugas (pekerjaan) sesuai dengan waktu yang diberikan. Tingkatan dimana penggunaan sumber daya organisasi yang didalamnya menyangkut penggunaan fasilitas kantor berupa manusia, teknologi, dan keuangan untuk mendapatkan hasil yang tertinggi. Tingkatan di mana seseorang karyawan dapat melakukan pekerjaannya tanpa perlu meminta pertolongan atau bimbingan dari atasannya. Dimana seseorang pegawai merasa percaya diri, punya keinginan yang baik dan bekerja sama dengan rekan kerja.
Definisi yang tertera dalam Tabel 5 diatas merupakan operasionalisasi variabel yang digunakan peneliti untuk diterjemahkan dalam kuisioner penelitian.
Hipotesis Penelitian Berdasarkan model penelitian di atas, maka hipotesis penelitian dirumuskan sebagai berikut : H1: Kompetensi staf berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan. H2: Infrastruktur teknologi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan. H3: Iklim bertindak berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan. H4: Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Retensi pegawai Lapan. H5: Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Produktivitas kerja pegawai Lapan. H6: Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Lapan.
20
H7: Retensi pegawai berpengaruh terhadap kinerja pegawaiLapan. H8: Produktivitas berpengaruh terhadap kinerja pegawai Lapan. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (Lapan) yang berlokasi di 7 provinsi yaitu DKI Jakarta (8 satker), Jawa Barat (7 satker), Jawa Timur (1 satker), Sumatera Barat (1 Satker), Kalimantan Barat (1 satker), Sulawesi Selatan (1 Satker), Papua Barat (1 Satker). Penelitian ini mulai dilakukan pada bulan Oktober 2014 – Desember 2014. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. a. Data primer diperoleh dari pegawai di Lapan. Data primer dalam penelitian ini dikumpulkan dengan metode wawancara menggunakan alat bantu kuesioner (terlampir dalam Lampiran 1) b. Data sekunder dalam penelitian ini bersumber dari buku, jurnal, internet dan sumber lain yang relevan. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dengan cara studi kepustakaan dan penelusuran di internet tentang data yang terkait. Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Lapan yang berjumlah 1203 orang. Pemilihan contoh dilakukan dengan prosedur penarikan contoh probabilitas (probabality sampling) dengan metode penarikan sampel simple random sampling, di mana pegawai Lapan yang menjadi contoh dipilih secara acak dan memiliki peluang yang sama untuk terpilih . Jumlah sampel ditentukan menggunakan metode Slovin yaitu :
Dimana: N = Jumlah populasi e = Nilai error Dengan jumlah populasi sebanyak 1203 orang dan alpha penelitian sebesar 10 persen, maka jumlah contoh minimal yang dibutuhkan adalah sebanyak 97 orang dengan perhitungan sebagai berikut:
Berdasarkan metode penentuan jumlah contoh di atas, jumlah contoh yang disyaratkan minimal berjumlah 98 orang, namun dalam penelitian ini jumlah sampel ditetapkan sebanyak 120 responden, hal ini mempertimbangkan adanya kuesioner yang cacat atau tidak bisa diolah. Proporsi contoh berdasarkan satuan kerja bisa dilihat pada Tabel 6.
21
Tabel 6. Penentuan jumlah contoh dalam penelitian No
Satuan Kerja
Total
Proporsi
Jumlah Contoh
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total
Biro Perencanaan dan Organisasi Biro Kerjasama dan Humas Biro Umum Pusat Pemanfaatan dan Teknologi Dirgantara Inspektorat Pusat Teknologi dan Data Penginderaan Jauh Balai Penginderaan Jauh Pare-Pare Pusat pemanfaatan Penginderaan Jauh Pusat Sains dan Teknologi Atmosfer Loka Pengamatan Atmosfer Kototabang Pusat Sains Antariksa Balai Pengamatan Dirgantara Watukosek Balai Pengamatan Dirgantara Pontianak Loka Pengamatan Dirgantara Sumedang Pusat Pengkajian dan Informasi Kedirgantaraan Pusat Teknologi Satelit Balai Penjejakan dan Kendali Wahana Antariksa Biak Pusat Teknologi Roket Balai Produksi dan Pengujian Roket Pameungpeuk Pusat Teknologi Penerbangan
40 50 106 13 21 86 28 107 78 20 94 26 17 12 57 93 27 158 46 124 1203
0.03 0.04 0.09 0.01 0.02 0.07 0.02 0.09 0.06 0.02 0.08 0.02 0.01 0.01 0.05 0.08 0.02 0.13 0.04 0.10 1
4 5 10 1 2 8 3 11 8 2 9 3 2 1 6 9 3 16 5 12 120
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode wawancara melalui instrumen kuesioner. Wawancara dilakukan oleh peneliti dengan menemui langsung responden secara tatap muka. Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dibuat berdasarkan manifest yang digunakan dalam model penelitian. Sikap responden terhadap pernyataan-pernyataan yang ada di kuesioner dinyatakan dalam skor yang terdiri dari angka 1-4. Pengolahan dan Analisis Data Data yang telah dikumpulkan, selanjutnya diolah agar memiliki makna untuk memecahkan masalah yang diteliti. Untuk data kualitatif dilakukan analisis deskriptif. Untuk pengolahan data kuantitatif dilakukan pemberian kode (coding) untuk penyeragaman data. Pengolahan data kualitatif dilakukan dengan analisis deskriptif dan tabulasi silang. Sedangkan pengolahan data kuantitatif menggunakan SEM. Untuk keperluan penolakan dan penerimaan hipotesis, penelitian menggunakan taraf signifikansi 5 persen (α = 0.05). Analisis Deskriptif Analisis deskriptif frekuensi dilakukan pada data karakteristik responden. Hasil dari analisis ini adalah sebaran frekuensi dalam persentase dari peubahpeubah yang diamati. Structural Equation Modeling (SEM) Menurut Ghozali (2006), SEM merupakan suatu teknik analisis statistik multivariat, yang memungkinkan peneliti untuk menguji pengaruh langsung dan tidak langsung antara peubah yang kompleks, baik secara berulang maupu tidak berulang untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai suatu model. Tidak seperti analisis multivariat biasa (regresi berganda dan analisis faktor), analisis
22
SEM dapat melakukan pengujian model structural (uji hubungan antar peubah laten) dan model measurement (uji hubungan antara peubah indikator dengan peubah laten) secara bersamaan, sehingga dapat menguji kesalahan pengukuran dan melakukan analisis faktor bersamaan dengan pengujian hipotesis. Pada analisis SEM pengukuran dilakukan pada dua (2) buah peubah (construct), yaitu peubah laten dan peubah manifest. Peubah laten dalam SEM merupakan peubah-peubah yang tidak dapat diukur secara langsung, sehingga pengamatan pada peubah laten dilakukan melalui efek dari peubah-peubah manifest (peubah terobservasi). Peubah manifest adalah indikator-indikator yang dapat diukur (Ghozali 2006). Dalam model SEM, peubah laten berdasarkan fungsinya dibagi menjadi dua (2), yaitu peubah eksogen dan peubah endogen. Peubah eksogen adalah suatu peubah yang tidak dapat dipengaruhi oleh peubah lain (peubah independen didalam model regresi). Sedangkan peubah endogen adalah peubah yang dapat dipengaruhi peubah lain. Ghozali (2006) juga menyatakan bahwa dalam model SEM, peubah endogen dapat berperan menjadi peubah independen apabila peubah tersebut dapat memengaruhi peubah lain. Secara teknis, SEM dibagi menjadi dua kelompok, yaitu SEM berbasis covariance (CBSEM) yang diwakili dengan software LISREL dan SEM berbasis variance (VBSEM) yang dapat menggunakan software Smart PLS. Covariance based SEM (CBSEM) lebih bertujuan memberikan pernyataan tentang hubungan kausalitas atau memberikan deskripsi mekanisme hubungan sebab-akibat. Sedangkan variance based SEM (VBSEM) dengan pendekatan partial least squares (PLS) lebih bertujuan untuk mencari hubungan linear prediktif antar peubah (Ghozali 2008). Menurut Santoso (2011), SEM adalah teknik statistic multivariate yang merupakan kombinasi antara analisis faktor dan analisis regresi (korelasi), yang bertujuan untuk menguji hubungan–hubungan antara peubah yang ada pada sebuah model, baik itu antar indikator dengan peubahnya, maupun hubugan antar peubah. Beberapa istilah yang umum digunakan dalam analisis SEM : 1. Peubah laten disebut pula dengan istilah unobserved variable atau peubah laten. 2. Peubah manifest disebut pula dengan istilah observed variable, measurement variable, atau indikator. 3. Peubah eksogen adalah peubah independen yang memengaruhi peubah dependen. Pada model SEM, peubah eksogen ditunjukan dengan adanya anak panah yang berasal dari peubah tersebut menuju ke peubah endogen. 4. Peubah endogen adalah peubah yang dipengaruhi oleh peubah independen (eksogen). Pada model SEM ditunjukan dengan adanya anak panah yang menuju peubah tersebut. Ada beberapa tahap yang harus dilakukan untuk menggunakan SEM dalam sebuah penelitian (Santoso 2011), yaitu : 1. Membuat sebuah model SEM (Model Specification) Pada tahap ini model disusun berdasarkan teori, diagram dan selanjutnya data dimasukkan untuk membentuk measurement model dan structural model. 2. Menyiapkan desain penelitian Setelah model dibuat, maka sebelum model diuji, akan dilakukan pengujian asumsi-asumsi yang seharusnya dipenuhi dalam SEM, perlakuan terhadap
23
missing data (jika ada dan cukup banyak), mengumpukan data dan sebagainya. 3. Model Identification Setelah sebuah model dibuat dan disain sudah ditentukan, maka pada model dilakukan uji identifikasi, sehingga apakah model dapat dianalisis lebih lanjut. Perhitungan besar degree of freedom menjadi penting dalam tahap ini. 4. Model Testing and Model Estimation Menguji measurement model dan kemudian menguji structural model. Dari pengujian measurement model, akan didapatkan keeratan hubungan antara indikator dengan peubahnya. Jika measurement model dianggap valid, pengujian dilanjutkan pada structural model untuk memperoleh sejumlah korelasi yang menunjukkan hubungan antar peubah, termasuk kegiatan kemungkinan dilakukannya respecification pada sebuah model SEM.
4. HASIL PEMBAHASAN Profil Instansi Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (Lapan) adalah lembaga Pemerintah Non Kementerian yang berkedudukan dibawah Presiden dan bertanggung jawab kepada Presiden melalui Menteri Riset Teknologi dan Dikti. Tugas Pokok Lapan adalah melaksanakan tugas pemerintah di bidang penelitian dan pengembangan kedirgantaraan dan pemanfaatannya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Dalam mengemban tugas pokok di atas, Lapan menyelenggarakan fungsi-fungsi : a) Pengkajian dan penyusunan kebijaksanaan nasional di bidang penelitian dan pengembangan kedirgantaraan dan pemanfaatannya. b) Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas Lapan. c) Pemantauan, pemberian bimbingan dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang kedirgantaraan dan pemanfaatannya. d) Penyelenggaraaan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan dan rumah tangga. Visi, Misi dan Tujuan Lapan Sesuai dokumen Rencana Strategis tahun 2010 – 2014, visi Lapan adalah “Terwujudnya Kemandirian Dalam Iptek Penerbangan dan Antariksa Untuk Meningkatkan Kualitas Kehidupan Bangsa”. Dalam rangka mewujudkan visinya, Lapan memiliki misi sebagai berikut : 1). Memperkuat penguasaan dan pemanfaatan teknologi kedirgantaraan. 2). Meningkatkan kualitas litbang Iptek serta kebijakan dan hukum kedirgantaraan. Karakteristik Responden Penelitian ini menggunakan alat ukur berupa kuesioner untuk memperoleh data dari setiap variabel yang terdapat pada model penelitian. Kuesioner dibagi ke dalam dua bagian, bagian pertama digunakan untuk memperoleh data demografi atau profil dari responden, sedangkan bagian kedua digunakan untuk memperoleh data bagi model penelitian. Data diperoleh dari responden yang bekerja di Lapan, responden berjumlah sebanyak 120 orang. Berikut adalah gambaran responden berdasarkan kriteria jenis kelamin, usia, pendidikan akhir dan lama bekerja. Responden berdasarkan jenis kelamin Berdasarkan Tabel 7, karakteristik pegawai Lapan berdasarkan kategori jenis kelamin dalam penelitian ini didominasi oleh laki-laki, yaitu sebanyak 72 orang (60%), sedangkan responden perempuan sebanyak 48 orang (40%).
25
Tabel 7 Responden Lapan berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin Perempuan Laki-laki Jumlah Sumber : data primer (2014)
Jumlah Responden 48 72 120
Persentase (%) 40 60 100
Pada observasi dilapangan, diketahui bahwa dominasi tugas teknis di unit teknis bidang kerja roket, satelit dan penerbangan didominasi oleh pegawai lakilaki. Responden berdasarkan usia Usia PNS di lingkungan Lapan memiliki usia yang bervariasi antara 22 tahun sampai 58 tahun. Adapun identitas responden berdasarkan usia pada Tabel 8 diketahui bahwa sebagian besar responden berusia 35-45 tahun yaitu sebanyak 42 orang, sedangkan jumlah terkecil adalah responden dibawah usia 25 tahun yaitu sebanyak 6 orang. Tabel 8 Responden Lapan berdasarkan usia Usia Jumlah Responden < 25 Tahun 6 25 – 35 Tahun 36 35 – 45 Tahun 42 > 45 Tahun 36 Jumlah 120 Sumber : data primer (2014)
Persentase (%) 5 30 35 30 100
Hal diatas menunjukan bahwa pegawai Lapan didominasi oleh usia yang produktif sehingga diharapkan akan mampu memberikan kontribusi bagi kemajuan Lapan. Responden berdasarkan tingkat pendidikan akhir Pendidikan merupakan suatu bekal yang harus dimiliki seseorang dalam bekerja, dimana dengan pendidikan seseorang dapat mempunyai suatu keterampilan, pengetahuan, serta kemampuan. Pada Tabel 9, terlihat bahwa kelompok responden berdasarkan pendidikan paling banyak adalah PNS pada kelompok pendidikan S1 sebanyak 54 orang atau 45%, kemudian diurutan kedua kelompok pendidikan S2 sebanyak 42 orang atau 35%. Tabel 9 Responden Lapan berdasarkan pendidikan akhir Pendidikan Akhir Jumlah Responden Diploma III 12 S1 54 S2 42 S3 12 Jumlah 120 Sumber : data primer (2014)
Persentase (%) 10 45 35 10 100
Hal diatas, menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai Lapan berpendidikan tinggi, semakin tinggi tingkat pendidikan pegawai maka semakin besar tuntutan pegawai terhadap ketersediaan teknologi karena umumnya pegawai
26
yang berpendidikan tinggi menuntut akses terhadap teknologi yang lebih baik. Semakin tinggi tingkat pendidikan, akan semakin sering pula intensitas penggunaan teknologi seperti internet. Responden berdasarkan masa kerja Masa kerja seseorang dalam suatu organisasi dapat menjadi tolak ukur loyalitas pegawai dalam bekerja serta menunjukan masa baktinya. Pada Tabel 10, terlihat bahwa kelompok PNS yang dominan adalah pegawai pada kelompok masa kerja diatas 10 tahun sebanyak 28 orang atau 65%, sedangkan yang paling kecil jumlahnya adalah kelompok masa kerja dibawah 5 tahun sebanyak 6 orang atau 5%. Tabel 10 Responden Lapan berdasarkan masa bekerja Masa Kerja Jumlah Responden < 5 Tahun 6 > 5 Tahun 36 > 10 Tahun 78 Jumlah 120 Sumber : data primer (2014)
Persentase (%) 5 30 65 100
Hal diatas, menunjukan bahwa pegawai di lingkungan Lapan loyal dalam bekerja dan menunjukan masa baktinya. Identitas Responden Berdasarkan Analisis Tabulasi Silang Sebaran PNS berdasarkan Usia dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Tabel 11, menunjukan tingkat usia dengan kepuasan kerja. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa pada kategori puas didominasi oleh responden dengan usia 25 - 35 tahun sebanyak 12 orang, sedangkan pada kategori sangat tidak puas didominasi oleh responden dengan tingkat usia 36 - 45 tahun sebanyak 8 orang. Tabel 11 Usia dengan kepuasan kerja Kepuasan Kerja STP TP CP Usia 0 1 2 < 25 Tahun 0,0% 16,7% 33,3% 2 3 19 25 - 35 Tahun 5,6% 8,3% 52,8% 8 8 18 36 - 45 Tahun 19,0% 19,0% 42,9% 4 8 19 > 45 Tahun 11,1% 22,2% 52,8% Total 14 20 58 11,7% 16,7% 48,3% STP = sangat tidak puas, TP = tidak puas, CP=cukup puas, P=puas Sumber : Diolah dari data primer (2014)
Total P 3 50,0% 12 33,3% 8 19,0% 5 13,9% 28 23,3%
6 100,0% 36 100,0% 42 100,0% 36 100,0% 120 100,0%
Hasil penelitian menunjukan bahwa, semakin bertambah usia pegawai tingkat kepuasan pegawai di Lapan semakin berkurang.
27
Sebaran PNS berdasarkan Usia dan Kompetensi Pegawai Hasil pengujian cross tabulation mengenai usia dengan kompetensi pegawai yang tersaji pada Tabel 12, menunjukkan bahwa pada kategori pegawai berkompetensi didominasi oleh responden dengan usia 36-45 tahun dan diatas 45 tahun masing-masing sebanyak 4 orang, sedangkan yang sangat tidak kompeten didominasi oleh responden dengan usia 36-45 tahun dan diatas 45 tahun masingmasing sebanyak 4 orang. Tabel 12 Usia dengan kompetensi pegawai Kompetensi Pegawai STK TK CK K Usia 0 4 1 1 < 25 Tahun 0,0% 66,7% 16,7% 16,7% 1 20 12 3 25 - 35 Tahun 2,8% 55,6% 33,3% 8,3% 6 18 14 4 36 - 45 Tahun 14,3% 42,9% 33,3% 9,5% 6 15 11 4 > 45 Tahun 16,7% 41,7% 30,6% 11,1% Total 13 57 38 12 10,8% 47,5% 31,7% 10,0% STK = sangat tidak kompeten, TK = tidak kompeten, CK=cukup kompeten, K=kompeten Sumber : Diolah dari data primer (2014)
Total 6 100,0% 36 100,0% 42 100,0% 36 100,0% 120 100,0%
Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa tingkat kompetensi pegawai tidak dapat sepenuhnya dilihat dari usia yang dimiliki oleh pegawai. Dengan kata lain, pegawai dengan usia lebih tua belum tentu memiliki kompetensi lebih baik dari usia lebih muda, dan sebaliknya pegawai dengan usia lebih muda belum tentu memiliki kompetensi lebih baik dari pegawai dengan usia lebih tua. Sebaran PNS berdasarkan Pendidikan dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Tabel 13, dapat diketahui bahwa kepuasan kerja di lihat dari tingkat pendidikan didominasi oleh pegawai dengan tingkat pendidikan S1 sebanyak 15 orang, kemudian dikuti oleh pegawai dengan tingkat pendidikan S2 sebanyak 10 orang. Sementara itu, pada kategori sangat tidak puas juga didominasi oleh pegawai dengan tingkat pendidikan S1 sebanyak 10 orang dan tingkat pendidikan S2 sebanyak 3 orang. Tabel 13 Pendidikan dengan kepuasan kerja. Kepuasan Kerja TP CP Pendidikan 1 2 7 Diploma III 8,3% 16,7% 58,3% 10 8 28 S1 16,4% 13,1% 45,9% 3 6 16 S2 8,6% 17,1% 45,7% 0 4 7 S3 0,0% 33,3% 58,3% Total 14 20 58 11,7% 16,7% 48,3% STP = sangat tidak puas, TP = tidak puas, CP=cukup puas, P=puas Sumber : Diolah dari data primer (2014) STP
Total P 2 16,7% 15 24,6% 10 28,6% 1 8,3% 28 23,3%
12 100,0% 61 100,0% 35 100,0% 12 100,0% 120 100,0%
28
Hasil penelitian menunjukan bahwa pegawai dengan tingkat pendidikan S1 dan S2 lebih dapat mengetahui sejauh mana mereka puas terhadap pekerjaannya dibandingkan dengan pegawai yang memiliki tingkat pendidikan Diploma III. Sebaran PNS berdasarkan Pendidikan dan Kompetensi Pegawai Berdasarkan Tabel 14, hasil pengujian cross tabulation mengenai pendidikan dan kompetensi pegawai menunjukkan bahwa pegawai berkompetensi didominasi oleh tingkat pendidikan S1 sebanyak 4 orang, sedangkan responden yang sangat tidak kompeten juga didominasi oleh tingkat pendidikan S1 sebanyak 8 orang. Tabel 14 Pendidikan dengan kompetensi pegawai Pendidikan
Diploma III S1 S2 S3
Total
STK 1 8,3% 8 13,1% 3 8,6% 1 8,3% 13 10,8%
Kompetensi Pegawai TK CK 8 0 66,7% 0,0% 33 16 54,1% 26,2% 14 15 40,0% 42,9% 2 7 16,7% 58,3% 57 38 47,5% 31,7%
Total K 3 25,0% 4 6,6% 3 8,6% 2 16,7% 12 10,0%
12 100,0% 61 100,0% 35 100,0% 12 100,0% 120 100,0%
STK = sangat tidak kompeten, TK = tidak kompeten, CK=cukup kompeten, K=kompeten Sumber : Diolah dari data primer (2014)
Hasil penelitian menunjukan bahwa tingkat kompetensi pegawai di Lapan tidak sepenuhnya dapat diukur dengan tingkat pendidikan yang dimiliki oleh para pegawai. Sebaran PNS berdasarkan Lama Bekerja dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Tabel 15, hasil cross tabulation antara lama bekerja dengan kepuasan kerja dapat diketahui bahwa pada kategori puas didominasi oleh responden dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun sebanyak 15 orang, sedangkan pada kategori sangat tidak puas juga didominasi oleh responden dengan usia lebih dari 10 tahun sebanyak 11 orang. Tabel 15 Lama bekerja dengan kepuasan kerja Kepuasan Kerja STP TP CP Lama 0 1 2 < 5 Tahun Bekerja 0,0% 16,7% 33,3% 3 5 18 6 - 10 Tahun 8,3% 13,9% 50,0% 11 14 38 > 10 Tahun 14,1% 17,9% 48,7% Total 14 20 58 11,7% 16,7% 48,3% STP = sangat tidak puas, TP = tidak puas, CP=cukup puas, P=puas Sumber : Diolah dari data primer (2014)
Total P 3 50,0% 10 27,8% 15 19,2% 28 23,3%
6 100,0% 36 100,0% 78 100,0% 120 100,0%
Kondisi ini dapat diartikan bahwa, pegawai yang telah memiliki lama bekerja lebih dari 10 tahun lebih mudah untuk mengukur tingkat kepuasannya
29
selama bekerja di Lapan, dibandingkan dengan pegawai yang memiliki lama bekerja kurang dari 10 tahun. Sebaran PNS berdasarkan Lama Bekerja dan Kepuasan Kerja Berdasarkan Tabel 16, pengujian cross tabulation mengenai lama bekerja dengan kompetensi pegawai dapat diketahui bahwa pada kategori pegawai berkompeten didominasi oleh pegawai dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun, mengenai kategori sangat tidak kompeten juga didominasi oleh pegawai dengan lama bekerja lebih dari 10 tahun. Tabel 16 Lama bekerja dengan kompetensi pegawai Kompetensi Pegawai TK CK K Lama 0 4 1 1 < 5 Tahun Bekerja 0,0% 66,7% 16,7% 16,7% 2 20 12 2 6 - 10 Tahun 5,6% 55,6% 33,3% 5,6% 11 33 25 9 > 10 Tahun 14,1% 42,3% 32,1% 11,5% Total 13 57 38 12 10,8% 47,5% 31,7% 10,0% STK = sangat tidak kompeten, TK = tidak kompeten, CK=cukup kompeten, K=kompeten Sumber : Diolah dari data primer (2014)
Total
STK
6 100,0% 36 100,0% 78 100,0% 120 100,0%
Kondisi ini dapat diartikan bahwa mengenai tingkat kompetensi pegawai tidak sepenuhnya didapatkan dengan lamanya seorang pegawai bekerja di Lapan. Uji Validitas dan Reliabilitas Reliabilitas adalah ukuran konsistensi internal dari indikator–indikator sebuah variabel bentukan yang menunjukan derajat sampai dimana masing– masing indikator itu mengindikasikan sebuah variabel bentukan yang umum. Terdapat dua cara yang dapat digunakan, yaitu composite (construct) dan variable extracted. Dengan memperhatikan hasil output LISREL 8.8 pada standardized solution maka hasil perhitungan uji validitas indikator dan uji reliabilitas konstruk (Construct Reliability) maupun (Variance Extracted) dalam penelitian ini disajikan pada Tabel 17 dibawah ini Tabel 17 Hasil uji validitas dan reliabilitas konstruk Variabel Kompetensi Pegawai Infrastruktur Teknologi Iklim Bertindak Kepuasan Kerja Retensi Pegawai Kinerja
Indikator X1 – X6 X7 – X10 X11 – X14 Y1 - Y17 Y18 – Y25 Y26 – Y33
Kesimpulan
: ≥ 0,5 > 0,5 > 0,5 > 0,5 > 0,5 > 0,5 > 0,5
: ≥ 0,7 0,82 0,79 0,85 0,96 0,90 0,88
Valid dan Reliable Valid dan Reliable Valid dan Reliable Valid dan Reliable Valid dan Reliable Valid dan Reliable
Sumber : Hasil olah data (2014)
Tabel 17 diatas menunjukkan bahwa seluruh indikator dari konstruk memiliki nilai faktor muatan standar (standardized loading factor) di atas 0,5. Nilai construct Reliability (CR) dari seluruh variabel di atas 0,7. Dengan demikian
30
dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator dan variabel penelitian dalam Full Model sudah valid dan reliable. Secara lengkap uji validitas dan reliabilitas terlampir dalam lampiran 2. Hasil Analisis Data Analisis Faktor Konfirmatori Analisis faktor konfirmatori bertujuan untuk menguji undimensionalitas dari dimensi-dimensi pembentuk masing-masing variabel laten. Hasil analisis faktor konfirmatori dari masing-masing model variabel dan pengujian CFA merujuk pada kriteria model fit yang terdapat pada Tabel 18 dibawah ini Tabel 18 Goodness-of-fit index No
Goodness – Of – Fit Index
1
X2- chi square
2 3 4 5 8 9
Significance probability GFI AGFI CFI RMSEA RMR
Cut Off Value (Nilai Batas) ≤α.df (diharapkan < dari Chi Square tabel)
Kompetensi Pegawai
Infrastruktur Teknologi
Iklim Bertindak
Kepuasan Kerja
Retensi Pegawai
Kinerja
simpulan
10,17
0,31
1,05
117,44
19,61
20,64
Baik
≥0,05
0,17922
0,85529
0,30607
0,07743
0,14285
0,11135
Baik
≥0,90 ≥0,90 ≥0,95 ≤0,08 ≤0,05
0,97 0,92 1,99 0,062 0,037
1,00 0,99 1,00 0,000 0,010
1,00 0,96 1,00 0,020 0,010
0,90 0,94 0,99 0,042 0,044
0,96 0,91 0,99 0,058 0,042
0,96 0,98 0,99 0,063 0,044
Baik Baik Baik Baik Baik
Sumber : Hasil olah data (2014)
Berdasarkan Tabel 18 diatas, dapat diketahui masing-masing variabel yaitu kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, iklim bertindak, kepuasan kerja, retensi pegawai, dan kinerja memiliki nilai Chi-Square yang lebih kecil dari Chi-Square tabel, probabilitas lebih besar dari 0,05, dan nilai GFI, AGFI, CFI, RMSEA dan RMR telah memenuhi nilai yang direkomendasikan. Dengan demikian, dapat disimpulkan Model CFA untuk kompetensi pegawai, infrastruktur teknologi, iklim bertindak, kepuasan kerja, retensi pegawai dan kinerja memenuhi kriteria model fit yang baik. Secara lengkap analisis faktor konfirmatori dapat dilihat pada lampiran 3. Analisis Structural Equation Modeling (SEM) Full Model Analisis selanjutnya adalah analisis Structural Equation Modeling (SEM) secara Full Model, analisis hasil pengolahan data pada tahap full model SEM ini dilakukan untuk menjawab hipotesis penelitian. Hasil full model SEM menunjukkan bahwa seluruh indikator terbukti dapat menjelaskan variabel laten karena semua indikator memiliki nilai loading di atas 0,5. Dari delapan hipotesis yang diuji, terbukti lima hipotesis yang diterima karena memiliki nilai CR lebih besar dari 1,96 yaitu infrastruktur terhadap kepuasan kerja dengan nilai loading sebesar 0,43 dan CR sebesar 4,04, iklim terhadap kepuasan kerja dengan nilai loading sebesar 0,63 dan CR sebesar 5,58, kepuasan kerja terhadap retensi dengan nilai loading sebesar 0,58 dan CR sebesar 5,65, kepuasan kerja terhadap produktivitas dengan nilai loading sebesar 0,84 dan CR sebesar 6,88, dan retensi terhadap kinerja pegawai dengan nilai loading sebesar 0,31 dan CR sebesar 2,58. Tiga hipotesis yang ditolak dalam penelitian ini yaitu kompetensi terhadap
31
kepuasan kerja dengan nilai loading sebesar -0,031 dan CR sebesar -0,67, kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai dengan nilai loading sebesar 0,27 dan CR sebesar 1,12, dan produktivitas terhadap kinerja pegawai dengan nilai loading sebesar - 0,01 dan CR sebesar -0,02. Berdasarkan analisis full model (lampiran 4), dapat dilakukan pengujian hipotesis penelitian, sebagai berikut : Hipotesis 1 : Kompetensi staf berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, kompetensi pegawai tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar -0,03 dan nilai t sebesar -0,067 pada taraf nyata lima persen (<1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen kompetensi akan menurunkan kepuasan kerja pegawai Lapan sebesar 3 persen. Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan hasil penelitian sebelumnya yang mengkaji pengaruh kompetensi staf dengan kepuasan kerja. Boyatzis and Ratti (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kompetensi sebagai sumber utama dari organizational outcome seperti kepuasan kerja, sehingga kompetensi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Hal ini juga bertolak belakang dengan penelitian Hasson & Arnetz (2005) yang mengatakan bahwa perkembangan kompetensi dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan sebaliknya, tingkat kompetensi yang kurang memadai dapat mempengaruhi tingkat stres kerja karyawan. Pada variabel kompetensi pegawai indikator yang memiliki faktor muatan tertinggi adalah (memahami aturan pekerjaan) dan (aktif dalam mengemukakan pendapat). Di lingkungan Lapan, hal mengemukakan pendapat belum mendapat respon positif dari para pimpinan Lapan. Hasil observasi lebih lanjut di lapangan, pemberdayaan pegawai belum terlaksana secara ideal. Seluruh satuan kerja di lingkungan Lapan sudah selayaknya membagi habis setiap beban target kerja kepada setiap pegawai. Jika pembagian pelaksanaan tugas dipilih berdasarkan hal suka dan tidak sukanya pimpinan terhadap pegawai, maka mengakibatkan pegawai yang memiliki kompetensi dapat terhambat yang pada gilirannya menghasilkan ketidakpuasan pegawai. Dengan demikian, tidaklah serta merta pegawai Lapan yang memiliki kompetensi yang maksimal akan memperoleh kepuasan kerja. Hipotesis 2 :
Infrastruktur teknologi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, Infrastruktur teknologi memberikan pengaruh nyata terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,43 atau 43 persen dan nilai t sebesar 4,04 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen infrastruktur teknologi akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai Lapan sebesar 43 persen. Besarnya pengaruh infrastruktur teknologi terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan ini dikarenakan infrastruktur teknologi sangat berperan penting dalam membantu dan mempermudah pegawai dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Semakin cepat pegawai Lapan menyelesaikan tugasnya, maka akan meningkatkan kepuasan pegawai Lapan. Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian Marsal dan Sholiq (2012) yang menyatakan bahwa infrastruktur teknologi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja sehingga berdampak
32
terhadap peningkatan kinerja organisasi. Hasil ini juga sejalan dengan penelitian Rosnidah (2010) bahwa penggunaan teknologi informasi berpengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Pada variabel infrastruktur teknologi, indikator yang memiliki faktor muatan tertinggi adalah (pengadaan teknologi sudah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan) dan (infrastruktur teknologi telah sesuai standart). Hasil observasi di lapangan, bahwa untuk mendukung pemutakhiran infrastruktur teknologi, dalam 5 (lima) tahun terakhir ini Lapan menyelenggarakan belanja modal sarana teknologi yang tinggi. Hal ini setidaknya merupakan faktor yang dapat menumbuhkan kepuasan kerja pegawai Lapan. Hipotesis 3 : Iklim bertindak berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, iklim bertindak memberikan pengaruh nyata terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,63 atau 63 persen dan nilai t sebesar 5,58 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen iklim bertindak akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai Lapan sebesar 63 persen. Besarnya pengaruh iklim bertindak terhadap kepuasan kerja pegawai Lapan ini menunjukkan bahwa semakin baik kondisi iklim bertindak yang terlaksana di Lapan, maka akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai Lapan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian Srinadi dan Netra (2013) yang menyatakan bahwa iklim bertindak dengan indikator pemberdayaan karyawan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, karena karyawan yang diberikan kewenangan dan kebebasan dalam bertindak akan mempengaruhi secara langsung kepuasan kerja karyawan tersebut. Pada variabel iklim bertindak, indikator yang memiliki faktor muatan tertinggi adalah (tugas pendelegasian wewenang atasan) dan (kesempatan untuk mengambil keputusan). Di lingkungan Lapan, pegawai yang ditunjuk dalam melaksanakan tugas diberikan kesempatan yang luas untuk mengambil setiap keputusan sesuai dengan peraturan yang berlaku, dan pegawai juga mendapat pendelegasian tugas yang jelas dari pimpinan. Hipotesis 4 : Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Retensi pegawai Berdasarkan hasil analisis data, kepuasan kerja memberikan pengaruh nyata terhadap retensi pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,58 atau 58 persen dan nilai t sebesar 5,65 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen kepuasan kerja akan meningkatkan retensi pegawai Lapan sebesar 58 persen. Hasil ini mendukung penelitian Mustafa dan Oya (2012) yang menyatakan bahwa karyawan yang puas memiliki niat yang lebih tinggi untuk tetap bertahan dengan organisasi, sehingga menghasilkan tingkat turnover karyawan yang lebih rendah. Pada variabel kepuasan kerja, indikator yang memiliki faktor muatan tertinggi adalah (senang diberikan kekuasaan yang cukup untuk melaksanakan pekerjaannya) dan (senang diberikan kesempatan melakukan pekerjaan yang berbeda-beda). Hasil observasi di lapangan, pegawai yang dipilih untuk melaksanakan pekerjaan merasa dengan diberikan kekuasaan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda, merasa bahwa hal tersebut akan menambah pengalamannya dalam melakukan suatu pekerjaan, dan mengasahnya untuk
33
menyelesaikan banyak permasalahan. Pegawai Lapan yang secara individual merasakan adanya kepuasan dalam bekerja pada pekerjaan yang tengah dilakukannya, tidaklah akan berfikir apalagi bertindak untuk berpaling kepada pekerjaan lainnya. Hipotesis 5 : Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Produktivitas kerja Berdasarkan hasil analisis data, kepuasan kerja memberikan pengaruh nyata terhadap produktivitas kerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,84 atau 84 persen dan nilai t sebesar 6,88 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen kepuasan kerja akan meningkatkan produktivitas kerja pegawai Lapan sebesar 84 persen. Hasil penelitian ini sejalan teori dan penelitian pengaruh kepuasan kerja terhadap produktivitas yang sebelumnya, yaitu Bockerman et al. (2012) menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat mempengaruhi produktivitas sebagai perbandingan antara hasil kerja dengan waktu kerja karyawan. Dimana karyawan yang puas akan menunjukkan keanggotaan yang kuat terhadap organisasi dan perilaku karyawan dalam organisasi tidaklah kontra produktif. Hasil ini juga mendukung penelitian yang dilakukan oleh Singh dan Jain (2013) menunjukkan bahwa kepuasan kerja secara langsung meningkatkan produktivitas kerja. ada variabel kepuasan kerja indikator yang memiliki faktor muatan tertinggi adalah (senang diberikan kekuasaan yang cukup untuk melaksanakan pekerjaannya) dan (senang diberikan kesempatan melakukan pekerjaan yang berbeda-beda). Hal ini menunjukkan bahwa pegawai Lapan merasa puas berkerja di Lapan karena pegawai dapat meng-explore kemampuan yang dimiliki untuk memperoleh pengetahuan baru sehingga memiliki harapan untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Selanjutnya, pegawai yang merasa puas atas pekerjaannya ini akan berkerja secara sungguh-sungguh dan penuh semangat sehingga membuat produktivitas kerja pegawai menjadi meningkat. Hipotesis 6 : Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, kepuasan kerja tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kinerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,27 atau 27 persen dan nilai t sebesar 1,12 pada taraf nyata lima persen (<1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen kepuasan kerja akan meningkatkan kinerja pegawai Lapan sebesar 27 persen. Hasil ini tidak mendukung teori dan penelitian vroom dalam Reio dan Kidd (2004) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Berdasarkan pengamatan di lapangan, pegawai merasa puas bekerja di Lapan dikarenakan kondisi sarana kerja yang baik, adanya peluang untuk berkembang, dan terdapat hubungan antar pribadi yang mendukung. Namun, kepuasan pegawai tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai karena ditemukan masih rendahnya pengawasan kinerja pegawai mengakibatkan pegawai dapat santai berada dikantor menikmati sarana kerja tanpa berkinerja. Hal ini juga didukung oleh belum maksimalnya penerapan disiplin di lingkungan Lapan. Hipotesis 7 : Retensi pegawai berpengaruh terhadap kinerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, retensi memberikan pengaruh nyata terhadap kinerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar 0,31 atau 31 persen
34
dan nilai t sebesar 2,58 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen retensi akan meningkatkan kinerja pegawai Lapan sebesar 31 persen. Hasil ini juga mengindikasikan bahwa dengan semakin terjaganya retensi pegawai, maka akan memberikan dampak positif terhadap kinerja pegawai Lapan. Hasil ini mendukung teori Denton dalam Mustafa dan Oya (2012) yang menyatakan bahwa retensi merupakan keinginan pegawai untuk menunjukkan identifikasi, komitmen, kepercayaan, dan kesiapan untuk tetap bergabung dengan perusahaan yang terlihat pada konstruksi kognitif emosional dan intensitas perilaku. Oleh sebab itu, guna dapat meningkatkan kinerja pegawai, retensi perlu dibentuk dengan memperhatikan aspek budaya organisasi, komunikasi, kompensasi, jadwal kerja yang fleksibel dan sistem pengembangan karir, sehingga melahirkan motivasi pegawai untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi, yang pada akhirnya akan memberikan dampak terhadap kinerja. Pegawai lebih memilih untuk tetap berkerja di Lapan dan pegawai merasa suka bekerja di Lapan merupakan faktor pembentuk retensi pegawai yang memiliki nilai faktor muatan paling tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai Lapan memiliki retensi yang kuat untuk berkerja di Lapan. Berdasarkan pengamatan di lapangan, pegawai Lapan tidak lagi memikirkan untuk pensiun dini dan mutasi ke unit kerja/instansi lain dikarenakan faktor infrastruktur teknologi, sarana gedung dan ruang kerja yang layak. Disamping hal tersebut, para pegawai percaya bahwa dengan dimulainya reformasi birokrasi, semakin dibutuhkannya litbang penginderaan jauh secara nasional dan kembalinya tugas pokok dan fungsi litbang penerbangan ke Lapan akan membawa dampak yang positif bagi instansi Lapan. Hipotesis 8 : Produktivitas berpengaruh terhadap kinerja pegawai Berdasarkan hasil analisis data, produktivitas tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kinerja pegawai Lapan dengan nilai loading sebesar -0,01 atau 1 persen dengan nilai t sebesar -0,02 pada taraf nyata lima persen (<1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen produktivitas akan menurunkan kinerja pegawai Lapan sebesar 1 persen. Kondisi ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai tidak hanya ditunjukkan dari hasil output pekerjaannya tapi juga melibatkan faktor lain selain produktivitas. Bockerman et al. (2012) Produktivitas sebagai pertanda adanya kepuasan kerja tidak sepenuhnya memberikan dampak terhadap kinerja pegawai.
35
Gambar 2 Model akhir penelitian Berdasarkan observasi, rendahnya pengawasan dalam pelaksanaan penilaian kinerja mengakibatkan banyaknya pegawai yang memiliki rangkap tugas. Pegawai menghasilkan keluaran hasil kerja yang banyak, namun tidak memenuhi kuantitas dan kualitas target kinerjanya. Berdasarkan hal ini, ternyata tidak semua komponen dari produktivitas pegawai mendukung pelaksanaan pekerjaan yang ditugaskan kepada pegawai untuk menghasilkan kinerja pegawai. Dengan demikian, produktivitas kerja pegawai tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Implikasi Manajerial Upaya peningkatan kinerja SDM di lingkungan Lapan dapat diketahui terlebih dahulu dari apa yang menjadi sumber masalah utama yang sedang dihadapi. Setelah diketahui sumber masalahnya, dibuat rencana aksi untuk memperbaiki kondisi tersebut. Dari hasil penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan dampaknya terhadap kinerja sumber daya manusia di lingkungan Lapan, telah diketahui beberapa kendala dan apa yang seharusnya menjadi fokus utama untuk menangani masalah tersebut. Berdasarkan hasil tersebut, dirumuskan implikasi manajerial untuk bisa dilakukan sebagai berikut : 1. Fokus Peningkatan Pemberdayaan Pegawai Rekomendasi strategi pemberdayaan pegawai berbasis kompetensi pegawai yang menjadi fokus Lapan adalah : a. Mendorong pemerataan kompetensi pegawai melalui kebijakan wajib pendidikan dan pelatihan baik teknis maupun administratif sebanyak dua kali selama setahun b. Mendorong transfer of knowledge riset melalui kebijakan percampuran pegawai senior dan junior dalam setiap tim gugus kerja.
36
c. Meningkatkan kemampuan riset pegawai melalui penyelenggaraan seminar riset kedirgantaraan berskala nasional dan internasional. d. Menumbuhkan budaya diskusi melalui kegiatan coffee morning atau kegiatan sejenis secara berkala pada setiap satuan kerja. 2.
Pemanfaatan Teknologi Berbasis Teknologi Informasi Rekomendasi strategi yang mendorong pemanfaatan teknologi untuk direkomendasikan menjadi fokus Lapan, yaitu : a. Meningkatkan sarana khusus pengawasan riset bagi pejabat fungsional khusus seperti peneliti dan perekayasa berbasiskan teknologi informasi melalui e-riset dirgantara sehingga dapat mendorong produktivitas dan kinerja SDM riset berupa jurnal penelitian dan Hak Kekayaan Intektual. b. Membangun sarana komunikasi antar kelompok pegawai berbasis teknologi informasi melalui e-forum fungsional khusus bagi seluruh fungsional di lingkungan Lapan sehingga terjalin komunikasi yang baik, menumbuhkan budaya diskusi dan dapat memperkecil mutasi pegawai antar satuan kerja. c. Meningkatkan perolehan dan penyebarluasan informasi riset berbasis teknologi informasi yang optimal sehingga pegawai dapat memperoleh networking yang lebih luas sehingga kompetensi dan iklim bertindak pegawai lebih terbentuk dengan baik.
3
Membangun Produktivitas Kerja Berbasis Target Kinerja Rekomendasi strategi yang menjadi fokus pimpinan Lapan dalam membangun produktivitas kerja berbasis target kinerja adalah : a. Meningkatkan pemahaman dasar tentang disiplin dan sistem penilaian kinerja melalui pelaksanaan kegiatan sosialisasi kepada pegawai di seluruh satuan kerja Lapan. b. Menggalakkan sistem pengawasan kinerja pegawai melalui penerapan Sistem Kinerja Pegawai (SKP) yang menilai target kinerja dan perilaku pegawai. c. Menggalakkan peraturan disiplin melalui penerapan reward dan punishment di lingkungan Lapan. d. Menyiapkan pengawasan kinerja SDM berbasis teknologi informasi melalui pembuatan sistem penilaian kinerja online sehingga SDM dapat terpantau dan terbina dalam melakukan target kerja yang diberikan pimpinan.
5. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja berasal dari faktor infrastruktur teknologi dan iklim bertindak. Faktor infrastruktur teknologi dicerminkan oleh standarisasi perangkat teknologi dan pengadaan perangkat teknologi yang sesuai kebutuhan sedangkan faktor iklim bertindak dicerminkan oleh pendelegasian wewenang dan kesempatan untuk mengambil keputusan. Kepuasan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap retensi dan produktivitas kerja pegawai Lapan, sedangkan kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai Lapan. Saran a. Dalam rangka meningkatkan produktivitas pegawai berbasis target kinerja, maka perlu peran pimpinan untuk melakukan optimalisasi pemanfaatan teknologi bagi pegawai, pendidikan dan pelatihan dalam rangka peningkatan kompetensi pegawai, dan membangun sistem pengawasan kinerja pegawai. b. Institusi harus mampu menciptakan iklim kerja yang dapat meningkatkan kemampuan, keterampilan dan proses pembelajaran sehingga kinerja pegawai dapat tersalurkan untuk mencapai tujuan organisasi. c. Penelitian-penelitian tentang faktor kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja pegawai pada instansi pemerintah harus terus dilakukan oleh mahasiswa, lembaga pemerintahan maupun swasta untuk terus berkontribusi memberikan masukan bagi peningkatan kinerja instansi-instansi pemerintah.
DAFTAR PUSTAKA
Ahyari A. 1986. Manajemen Produksi dan Perencanaan Sistem Produksi. Yogyakarta (ID) : BPFE UGM. Armstrong M. 1998. Performance Management. Clays, Ltd. England (GB) : St. Ives Ple As’ad M. 1998. Psikologi Industri. Yogyakarta (ID) : Liberty. Bockerman P, Bryson A, Ilmakunnas P. 2012. Does High Involvement Management Improve Worker Wellbeing?. Journal of Economic Behavior and Organization. Vol 84. No 2 : 660-680. Borman WC, Motowidlo SJ. 1993. Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. Personnel selection in organizations. San Francisco (US) : Jossey-Bass. Boulter N, Dalziel M, Hill J. 1996. People and competencies. London (GB) : Bidlles, Ltd. Boyatzis RE, Ratti F. 2009. Emotional, social, and cognitive intelligence competencies distinguishing effective Italian managers and leaders in a private company and cooperatives. Journal of Management Development. 28(9):821-838. Burhanuddin I, Ali M. 2002. Manajemen Pendidikan. Wacana, Proses dan Aplikasinya di Sekolah. Malang (ID) : Universitas Negeri Malang. Byars LL, Rue LW. 2004. Human Resource Management, 7th edition. New York (US) : McGraw-Hill. Byars LL, Rue LW. 2008. Human Resource Management, 9th edition. New York (US) : McGraw-Hill. Campbell, James Q, Debra LN. 2009. Principles of Organizational Behavior, Realities and Challenge 6th. Singapore (SG) : International Student Edition. Chasanah N. 2008. Analisis Pengaruh Empowerment, Self Efficacy dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dalam meningkatkan Kinerja (Studi Empiris pada Karyawan PT. Mayora Tbk Regional Jateng dan DIY). [Thesis]. Semarang (ID): Pascasarjana Universitas Diponegoro. Cira DJ, Benjamin ER. 1998. Competency Based Pay : A Concept in Evolution. Compensation and Benefits Review, September-October, 21-28. Davis K, Newstorm JW. 2001. Perilaku dalam Organisasi. Jilid 1, Terjemahan. Jakarta (ID) : Penerbit Erlangga. Dhermawan AANB, Sudibya IGA, Utama IWM. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi, Dan Kompensasi Terhadap kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan, Vol 6 No 2 : 173-184. Dwiyanto A. 1995. Penilaian Kinerja Organisasi Publik. Yogyakarta (ID) : Fisipol Universitas Gajah Mada Ghozali I. 2006. Aplikasi Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS), Edisi Pertama. Semarang (ID) : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
39
Ghozali I. 2008. Model Persamaan : Konsep dan Aplikasi dengan Program AMOS 16. Semarang (ID) : Badan Penerbit UNDIP Glebbeek ACEH, Bax. 2004. Is High Employee Turnover Really Harmful? An Empirical Test Using Company Records. Acad. Management J. 47:277–286 Gorda IGN. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Denpasar (ID) : Astabrata. Guleryuz G, Guney S, Aydin EM, Asan O. 2008. The mediating effect of job satisfaction between emotional intelligence and organizational commitment of nurses : a questionnaire survey. International Journal of Nursing Studies, vol. 45 no : 11 : 1625-1635. Halim A. 2004. Auditing dan Sistem Informasi (Isu-Isu Dampak Teknologi Informasi). Yogyakarta (ID) : Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Handoko TH. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta (ID) : BPFE. Hasibuan M. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) : PT Bumi Aksara Hasson D, Arnetz BB. 2005. Validation and Findings Comparing VAS vs. Likert Scales for Psychosocial Measurements. International Electronic Journal of Health Education. Vol 8:178-192. Husnawati A. 2006. Analisis Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen dan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening. [Thesis]. Semarang (ID): Pascasarjana Universitas Diponegoro. Hutapea P, Thoha N. 2008. Kompetensi Plus: Teori, Desain, Kasus, dan Penerapan untuk HR dan Organisasi yang Dinamis. Jakarta (ID) : PT. Gramedia Pustaka Utama. Kadarisman. 2012. Manajemen Pengambangan Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) : Rajagrafindo Persada. Kafetsiosa K, Zampetakis LA. 2008. Emotional Intelligence and Job Satisfaction: Testing the Mediatory Role of Positive and Negative Effect at Work. Personality and Individual Differences. Vol. 44 : 712–722. Kamuli S, 2012. Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Di Sekretariat Daerah Kota Gorontalo. Jurnal Inovasi Volume 9, No.1, Maret 2012. ISSN 1693-9034 [Lapan] Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. 2010. Rencana Strategis Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional 2010-2014. Jakarta (ID) : Lapan. [Lapan] Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. 2011. Peraturan Kepala Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional tentang Organisasi dan Tata Kerja. Jakarta (ID) : Lapan. [Lapan] Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. 2013. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. Jakarta (ID) : Lapan. [Lapan] Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. 2014. Laporan Ringkasan Eksekutif IT Masterplan Lapan 2014 – 2018. Jakarta (ID) : Lapan. Logan LM, Logan VG. 2000. Creative Communication. Toronto (US) : McGrawHill Ryerson Limited. Maarif MS, Sukmawati A, Damayanthy D. 2013. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai: Studi di Perusahaan Daerah Pasar
40
Tohaga Kabupaten Bogor. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol 11 No 2 : 241249. Madlock PE. 2008. The Influence of Conflict Management, Leadership, and Communication on Employee Job Satisfaction. Human Communication. A Publication of the Pacific and Asian Communication Association. vol. 15, no. 2 : 121 - 138. Mangkunegara AA, Anwar P. 2006. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung (ID) : PT. Refika Aditama. Mangkuprawira S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Cetakan Ketiga. Jakarta (ID) : Ghalia Indonesia Mariam R. 2009. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan sebagai Variabel Intervening. [Thesis]. Semarang (ID): Pascasarjana Universitas Diponegoro Marsal ZN, Sholiq APS. 2012. Analisis Pengaruh Sumber Daya Manusia Dan Infrastruktur Teknologi Informasi Terhadap Performa Perusahaan Studi Kasus: Pt. XYZ. Jurnal Teknik Pomits. Mathis RL, Jackson JH. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Terjemahan. Edisi Pertama. Jakarta (ID) : PT. Salemba Emban Patria. Monge PR, Backman SG, Dillard JP, Eisenburg EM (1982). Communicator competence in the workplace : Model testing and scale development. Communication Yearbook, vol 5 : 505-528. Mulyasa AE. 2003. Manajemen Berbasis Madrasah, Konsep Strategi dan Implementasi. Bandung (ID) : Rosdakarya. Mustafa Y, Oya E. 2012. Relationships Between Self efficacy and Work Engagement and the Effects on Job Satisfaction: A Survey on Certified Public Accountants. Social and Behavioral Sciences, vol 58 : 370-378. Nawawi H, Martini. 1996. Kepemimpinan yang Efektif. Yogyakarta (ID) : Gadjah Mada University Press. Nitisemito AS. 1996. Manajemen Personalia. Bogor (ID) : Ghalia Indonesia. Orhan N, Dincer H. 2013. The Impacts Of Emotional Intelligence Competency On Job Satisfaction In The Service Sector: An Application On The Turkish Banking Sector. Asian Economic and Financial Review. vol. 2 no. 5 : 617634. Novianti NR. 2006. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Tingkat Produktivitas Kerja Karyawan. Malang (ID) : Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya. Panggabean MS. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Bogor (ID) : Ghalia Indonesia. Pelit E, Yuksel O, Yakin A. 2011. The effects of employee empowerment on employee job satisfaction A study on hotels in Turkey. International Journal of Contemporary Hospitality Management. vol 23 no 6 : 784-802. Pemerintah Republik Indonesia. 2013. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 tahun 2013 tentang Keantariksaan. Jakarta (ID) : Sekretariat Negara. Reio TG, Kidd CA. 2004. An Exploration of the Impact of Employee Job Satisfaction, Affect, Job Performance, and Organizational Financial Performance: A Review of the Literature. Journal of Organizational Behavior. vol 24 no 6 : 84-87
41
Robbins SP. 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta (ID) : PT. Indeks Kelompok Gramedia. Robbins SP, Judge TA. 2007. Organizational Behaviour, 12th edition. New Jersey (US) : Pearson Education. Robbins SP, Marry C. 2009. Management. New Jersey (US) : Prentice-Hall International, Inc. Robbins SP, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Alih Bahasa : Benyamin Molan. Jakarta (ID) : PT. Indeks Kelompok Gramedia. Rohmat S. 2011. Pengaruh Produktivitas Tenaga Kerja Terhadap Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT Hini Daiki Indonesia). Tanpa Judul Jurnal. Rosnidah I. 2010. Pengaruh Tingkat Pendidikan Auditor, Besarnya KAP dan Penggunaan Teknologi Informasi Terhdap Kepuasan Kerja Auditor dan Implikasinya pada Kualitas Audit, (Survei pada KAP di Jakarta). Jurnal Akuntansi. No. 1:1-10. Ruky AS. 2006. Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta (ID) : PT Bumi Aksara. Santoso S. 2011. Structural Equation Modeling (SEM) Konsep dan Aplikasi dengan Amos. Jakarta (ID) : Gramedia. Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung (ID) : Mandar Maju. Setiawan N. 2007. Penentuan Ukuran Sampel Memakai Rumus Slovin dan Tabel Kreijcie Morgan : Telaah Konsep dan Aplikasinya. Bandung (ID). Universitas Padjadjaran Setyaningdyah E, UM Kertahadi, Thoyib A. 2013. The Effects of Human Resource Competence, Organizational Commitment and Transactional Leadership on Work Discipline, Job Satisfactionand Employee’s Performance. Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research in Business. Vol. 5 No. 4 : 140-153. Shelton K. 2001. The Effects Of Employee Development Programs On Job Satisfaction And Employee Retention. A Research Paper : The Graduate College University of Wisconsin-Stout. Sinambela L. 2012. Kinerja Pegawai : Teori, Pengukuran dan Implikasi. Yogyakarta (ID) : Graha Ilmu. Singh SM, Jain KK. 2013. Relationship Between Psychiological Characteristics And Entrepreneurial Inclination: A Case study of Students At University Tun Abdul Rozak (Unitar). Jurnal Asia Enterpreneurship and Sustainability. vol. 2 No. 1 : 10-16 Sinungan M. 2005. Produtivitas Apa dan Bagaimana. Jakarta (ID) : Bumi Aksara. Sumarni M. 2011. Pengaruh Employee Retention Terhadap Turnover Intention dan Kinerja Karyawan. Akmenika UPY, Vol. 8 : 45-51. The Liang Gie. 1987. Ensiklopedia Administrasi. Jakarta (ID) : Ghalia Indonesia. Weiss DJ, Dawis RV, England GW, Liyod, Lofquist H. 1966. Instrumentation for the Theory of Work Adjustment. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation. Minesota (US) : University of Minesota.
42
Lampiran 1 Kuisioner Penelitian
KUESIONER PENELITIAN Responden yang terhormat Saya Eko Setyo Utomo, mahasiswa program pendidikan Magister Manajemen Institut pertanian Bogor yang tengah menyelesaikan tugas akhir berupa tesis penelitian. Saya mohon kesediaan bantuan Bapak/Ibu/Saudara untuk memberikan jawaban atas peryataan-pernyataan yang tersedia dengan mengisi kuisioner berikut. Kuisioner ini merupakan suatu studi analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan dampaknya terhadap kinerja di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional. Seluruh data yang terkumpul melalui kuisioner ini murni untuk tujuan pendidikan dan akan diperlakukan sesuai dengan kode etik ilmiah. Setiap jawaban serta identitas Bapak/Ibu/Saudara saya jamin kerahasiaannya. Atas kerjasamanya saya ucapkan terima kasih. Hormat Saya Eko Setyo utomo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------Informasi Umum Responden Berikan tanda silang (X) pada kolom jawaban yang telah disediakan 1
2
3
4
5
Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Usia Responden < 25 Tahun 25 – 35 tahun 35 – 45 tahun > 45 tahun Tingkat Pendidikan Akhir Perguruan Tinggi D3 Perguruan Tinggi Strata 1 Perguruan Tinggi Strata 2 Perguruan Tinggi Strata 3 Lama Bekerja < 5 tahun > 5 tahun > 10 tahun Unit Kerja : ...........
43
Lanjutan lampiran 1
PETUNJUK PENGISIAN 1. Jawablah setiap pernyataan ini sesuai pendapat Bapak/Ibu/saudara dengan sejujur-jujurnya dan perlu diketahui bahwa jawaban dari kuisioner ini tidak berhubungan dengan benar atau salah. 2. Pilihlah jawaban dengan memberi tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang paling sesuai menurut Bapak/Ibu/saudara. Adapun makna tanda tersebut adalah sebagai berikut : a. SS : Sangat Setuju b. S : Setuju c. TS : Tidak Setuju d. STS : Sangat Tidak Setuju Lanjutan lampiran 1 NO 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10
11 12 13 14 16 17 18 19
PERNYATAAN KOMPETENSI PEGAWAI Saya memahami teori yang berkaitan dengan pekerjaan saya dengan baik. Saya memahami aturan yang berkaitan terhadap pekerjaan dengan baik. Saya menerapkan ide kreatif dalam menyelesaikan pekerjaan. Saya aktif mengemukakan pendapat dalam setiap pertemuan kelompok kerja. Saya mampu memecahkan masalah yang terjadi dalam pekerjaan. Saya selalu terbuka hasil pekerjaan saya diberi masukan oleh rekan kerja. INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI Menurut saya, infrastruktur teknologi di tempat saya bekerja telah sesuai standart. Menurut saya, infrastruktur teknologi di tempat saya bekerja dapat mendukung pencapaian target instansi. Menurut saya, telah ada prosedur mengenai upgrade infrastruktur teknologi di satuan kerja tempat saya bekerja. Menurut saya, pengadaan teknologi sudah sesuai dengan kebutuhan pekerjaan di tempat saya bekerja. IKLIM UNTUK BERTINDAK Menurut saya, institusi menghargai ide pegawai. Menurut saya, institusi telah memberikan penghargaan yang layak bagi pegawainya yang memiliki prestasi kerja baik. Saya sering diberikan tugas pendelegasian wewenang atasan saya. Saya diberikan kesempatan untuk mengambil keputusan. KEPUASAN KERJA Saya puas karena melakukan aktivitas pekerjaan sehari-hari yang cukup padat. Saya puas karena diberikan kewenangan yang cukup untuk berkerja secara mandiri. Saya senang diberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda. Saya merasa mendapat pengakuan masyarakat berkerja di instansi ini.
PERSEPSI SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
44
Lanjutan lampiran 1 NO
PERNYATAAN
20
Saya senang melakukan pekerjaan ini karena sesuai dengan hati nurani saya. Saya merasa aman berkerja di instansi ini. Saya puas karena memiliki kesempatan untuk membantu orang lain. Saya senang karena diberikan kekuasaan yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan saya. Saya puas karena memiliki kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang saya miliki dalam menyelesaikan pekerjaan saya. Saya puas karena diberikan tanggung jawab penuh dalam membuat keputusan. Saya senang karena selalu diberikan penghargaan atas setiap prestasi yang saya peroleh. Saya puas karena diberikan kesempatan untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Saya senang karena memiliki hubungan yang baik antara sesama rekan kerja. Saya senang karena atasan saya memperhatikan setiap pekerjaan yang saya lakukan. Saya puas karena kebijakan instansi ini sesuai dengan harapan saya. Saya merasa nyaman dengan kondisi kerja di instansi ini. Saya senang karena selalu mendapatkan pujian dari atasan ketika berhasil menyelesaikan pekerjaan secara baik. RETENSI PEGAWAI Saya tidak berencana untuk pindah kerja ke instansi lain dalam tiga tahun mendatang. Jika saya ingin pindah posisi/fungsi kerja, saya akan mencari di instansi ini dulu sebelum ke instansi lain. Saya merasa memiliki masa depan yang baik bekerja di instansi ini. Saya akan tetap memilih berkerja di instansi ini sampai lima tahun ke depan. Jika bisa kembali ke awal, maka saya akan memilih berkerja di instansi ini. Jika saya menerima tawaran pekerjaan yang menarik dari instansi lain, saya tidak akan mengambil pekerjaan tersebut. Pekerjaan yang saya lakukan adalah sangat penting bagi saya. Saya suka bekerja untuk instansi ini. PRODUKTIFITAS KERJA Saya selalu dapat diandalkan dalam bekerja. Saya bersedia menambah jam kerja saya jika pekerjaan saya belum selesai. KINERJA Saya mengerjakan suatu pekerjaan dengan penuh ketelitian. Saya mampu menjabarkan program kerja ditempat saya bekerja ke dalam kegiatan-kegiatan. Saya mampu menampilkan hasil kerja yang lengkap kepada atasan. Saya mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu. Saya mampu mengelola kegiatan dengan mengedepankan efektifitas biaya. Saya mampu menyusun rencana kerja di tempat saya bekerja secara mandiri.
21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
43 44 45 46 47 48
PERSEPSI
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
45
Lanjutan lampiran 1 NO
PERNYATAAN
49 50
Saya mampu mengerjakan tugas yang sulit. Saya selalu memenuhi target kerja yang telah ditetapkan kepada saya.
PERSEPSI
46
Lampiran 2 Uji validitas dan reabilitas Variabel
Kompetensi Pegawai
Indikator
: ≥ 0,5
2
Error = 1-2
X1 X2 X3 X4 X5 X6
0,57 0,68 0,71 0,77 0,68 0,56
0,32 0,46 0,50 0,59 0,46 0,31
0,68 0,54 0,49 0,41 0,54 0,69
X7 X8 X9 X10
0,74 0,64 0,59 0,82
0,55 0,41 0,35 0,67
0,45 0,6 0,66 0,33
X11 X12 X13 X14
0,81 0,72 0,79 0,72
0,66 0,52 0,62 0,52
0,34 0,48 0,38 0,48
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17
0,76 0,71 0,80 0,73 0,67 0,80 0,77 0,81 0,80 0,78 0,68 0,86 0,74 0,64 0,88 0,77 0,77
0,58 0,50 0,64 0,53 0,45 0,64 0,59 0,66 0,64 0,61 0,46 0,74 0,55 0,41 0,77 0,59 0,59
0,42 0,49 0,37 0,46 0,55 0,36 0,41 0,34 0,36 0,39 0,54 0,29 0,45 0,60 0,37 0,40 0,41
Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 Y23 Y24 Y25
0,68 0,60 0,69 0,65 0,95 0,75 0,60 0,80
0,46 0,36 0,48 0,42 0,90 0,56 0,36 0,64
0,54 0,64 0,52 0,58 0,11 0,44 0,64 0,35
Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 Y31 Y32 Y33
0,66 0,77 0,70 0,71 0,74 0,79 0,59 0,50
0,44 0,59 0,49 0,50 0,55 0,62 0,35 0,25
0,57 0,40 0,51 0,50 0,45 0,38 0,66 0,75
Kesimpulan : ≥ 0,7 0,82
0,79 Infrastruktur Teknologi
Reliable Valid Valid Valid Valid Valid Valid Reliable Valid Valid Valid Valid
0,85 Iklim Bertindak
0,96
Kepuasan Kerja
0,90
Retensi Pegawai
0,88
Kinerja
Valid Valid Valid Valid Reliable Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Reliable Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Reliable Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
47
Lampiran 3 confirmatory factor analysis CFA VARIABEL IKLIM BERTINDAK STANDARDIZED SOLUTION
T-VALUES
48
Lanjutan lampiran 3 DATE: 12/11/2014 TIME: 16:11 L I S R E L 8.80 BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com
Latent Variables KP IT IB KK RP K PK Relationships X11 - X14 = IB Let the error of X14 and X13 correlate Print Residuals Path Diagram End of Problem Sample Size = 120
Covariance Matrix X11 X12 X13 X14 -------- -------- -------- -------X11 0.97 X12 0.58 1.02 X13 0.61 0.58 0.95 X14 0.61 0.52 0.74 1.05
Number of Iterations = 6 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Measurement Equations
X11 = 0.80*IB, Errorvar.= 0.33 , R² = 0.66 (0.084) (0.077) 9.53 4.31
49
Lanjutan lampiran 3 X12 = 0.73*IB, Errorvar.= 0.49 , R² = 0.52 (0.087) (0.082) 8.36 5.89 X13 = 0.77*IB, Errorvar.= 0.36 , R² = 0.62 (0.085) (0.078) 9.10 4.62 X14 = 0.74*IB, Errorvar.= 0.50 , R² = 0.52 (0.092) (0.093) 8.05 5.40
Error Covariance for X14 and X13 = 0.16 (0.071) 2.30 Correlation Matrix of Independent Variables IB -------1.00 Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 1 Minimum Fit Function Chi-Square = 1.05 (P = 0.30) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 1.05 (P = 0.31) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 0.048 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 7.11) Minimum Fit Function Value = 0.0088 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.00040 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.060) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.020 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.24) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.37 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.16 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.16 ; 0.22) ECVI for Saturated Model = 0.17 ECVI for Independence Model = 2.31 Chi-Square for Independence Model with 6 Degrees of Freedom = 266.78 Independence AIC = 274.78 Model AIC = 19.05 Saturated AIC = 20.00 Independence CAIC = 289.93 Model CAIC = 53.13 Saturated CAIC = 57.87 Normed Fit Index (NFI) = 1.00 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 1.00 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.17 Comparative Fit Index (CFI) = 1.00 Incremental Fit Index (IFI) = 1.00 Relative Fit Index (RFI) = 0.98 Critical N (CN) = 751.39 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.010
50
Lanjutan lampiran 3 Standardized RMR = 0.010 Goodness of Fit Index (GFI) = 1.00 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.96 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.100
Fitted Covariance Matrix X11 X12 X13 X14 -------- -------- -------- -------X11 0.97 X12 0.58 1.02 X13 0.61 0.56 0.95 X14 0.59 0.54 0.74 1.05 Fitted Residuals X11 X12 X13 X14 -------- -------- -------- -------X11 0.00 X12 0.00 0.00 X13 -0.01 0.01 0.00 X14 0.02 -0.02 0.00 0.00 Summary Statistics for Fitted Residuals Smallest Fitted Residual = -0.02 Median Fitted Residual = 0.00 Largest Fitted Residual = 0.02 Stemleaf Plot - 2|5 - 1| - 0|8000000 0| 1|35 Standardized Residuals X11 X12 X13 X14 -------- -------- -------- -------X11 -X12 --X13 -1.02 1.02 -X14 1.02 -1.02 --Summary Statistics for Standardized Residuals Smallest Standardized Residual = -1.02 Median Standardized Residual = 0.00 Largest Standardized Residual = 1.02 Stemleaf Plot - 1|00 - 0| - 0|000000 0| 0| 1|00 Time used: 0.016 Seconds
51
Lanjutan lampiran 3 CFA VARIABEL KEPUASAN KERJA STANDARDIZED SOLUTION
T-VALUES
52
Lanjutan lampiran 3 DATE: 12/11/2014 TIME: 20:01
L I S R E L 8.80 BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com Latent Variables KP IT IB KK RP K PK Relationships Y1 - Y17 = KK Let the error of Y17 and Y15 correlate Let the error of Y16 and Y15 correlate Let the error of Y15 and Y5 correlate Let the error of Y4 and Y3 correlate Let the error of Y12 and Y6 correlate Let the error of Y16 and Y2 correlate Let the error of Y11 and Y10 correlate Let the error of Y8 and Y7 correlate Let the error of Y7 and Y5 correlate Let the error of Y7 and Y6 correlate Let the error of Y12 and Y3 correlate Let the error of Y16 and Y12 correlate Let the error of Y12 and Y2 correlate Let the error of Y17 and Y14 correlate Let the error of Y17 and Y12 correlate Let the error of Y15 and Y3 correlate Let the error of Y10 and Y9 correlate Let the error of Y17 and Y11 correlate Let the error of Y17 and Y2 correlate Let the error of Y13 and Y12 correlate Let the error of Y15 and Y2 correlate Let the error of Y8 and Y6 correlate Print Residuals Path Diagram End of Problem Sample Size = 120
Covariance Matrix Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y1 0.97 Y2 0.58 1.02 Y3 0.61 0.58 0.95 Y4 0.61 0.52 0.74 1.05 Y5 0.56 0.57 0.53 0.56 1.05 Y6 0.70 0.69 0.75 0.71 0.58 1.25
53
Lanjutan lampiran 3 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17
0.64 0.62 0.61 0.59 0.48 0.63 0.58 0.48 0.65 0.54 0.65
0.64 0.66 0.62 0.64 0.40 0.49 0.49 0.45 0.46 0.44 0.41
0.69 0.70 0.62 0.64 0.53 0.57 0.65 0.46 0.60 0.67 0.60
0.70 0.67 0.67 0.62 0.46 0.66 0.66 0.43 0.64 0.67 0.57
0.75 0.57 0.56 0.51 0.44 0.56 0.51 0.60 0.44 0.57 0.55
0.93 0.93 0.86 0.84 0.61 0.68 0.70 0.55 0.70 0.70 0.64
Covariance Matrix Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y7 1.18 Y8 0.95 1.25 Y9 0.79 0.84 1.19 Y10 0.74 0.90 0.89 1.27 Y11 0.63 0.71 0.65 0.76 0.98 Y12 0.73 0.82 0.82 0.76 0.57 1.11 Y13 0.67 0.71 0.76 0.73 0.53 0.82 Y14 0.64 0.58 0.53 0.60 0.49 0.64 Y15 0.63 0.75 0.73 0.76 0.65 0.79 Y16 0.73 0.79 0.75 0.74 0.61 0.87 Y17 0.60 0.68 0.63 0.68 0.64 0.63 Covariance Matrix Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 -------- -------- -------- -------- -------Y13 1.18 Y14 0.58 1.16 Y15 0.71 0.68 1.18 Y16 0.79 0.64 0.93 1.24 Y17 0.59 0.66 0.97 0.73 1.07
Number of Iterations = 19 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Measurement Equations
Y1 = 0.75*KK, Errorvar.= 0.40 , R² = 0.58 (0.077) (0.055) 9.78 7.32 Y2 = 0.72*KK, Errorvar.= 0.50 , R² = 0.51 (0.082) (0.070) 8.76 7.12 Y3 = 0.77*KK, Errorvar.= 0.35 , R² = 0.63 (0.075) (0.049) 10.34 7.02 Y4 = 0.75*KK, Errorvar.= 0.49 , R² = 0.54 (0.082) (0.067) 9.19 7.33 Y5 = 0.68*KK, Errorvar.= 0.56 , R² = 0.45 (0.083) (0.074) 8.20 7.65 Y6 = 0.90*KK, Errorvar.= 0.45 , R² = 0.64 (0.086) (0.065) 10.43 6.95
54
Lanjutan lampiran 3 Y7 = 0.84*KK, Errorvar.= 0.50 , R² = 0.59 (0.086) (0.065) 9.82 7.64 Y8 = 0.91*KK, Errorvar.= 0.43 , R² = 0.66 (0.085) (0.061) 10.66 7.09 Y9 = 0.87*KK, Errorvar.= 0.42 , R² = 0.64 (0.083) (0.059) 10.50 7.19 Y10 = 0.87*KK, Errorvar.= 0.49 , R² = 0.61 (0.087) (0.068) 10.06 7.32 Y11 = 0.67*KK, Errorvar.= 0.53 , R² = 0.46 (0.081) (0.070) 8.37 7.49 Y12 = 0.88*KK, Errorvar.= 0.31 , R² = 0.71 (0.078) (0.048) 11.28 6.45 Y13 = 0.81*KK, Errorvar.= 0.53 , R² = 0.55 (0.086) (0.074) 9.33 7.22 Y14 = 0.69*KK, Errorvar.= 0.69 , R² = 0.40 (0.090) (0.092) 7.65 7.52 Y15 = 0.86*KK, Errorvar.= 0.43 , R² = 0.63 (0.084) (0.057) 10.30 7.57 Y16 = 0.86*KK, Errorvar.= 0.49 , R² = 0.60 (0.087) (0.070) 9.89 7.07 Y17 = 0.79*KK, Errorvar.= 0.43 , R² = 0.59 (0.080) (0.060) 9.76 7.14
Error Covariance for Y4 and Y3 = 0.15 (0.044) 3.34 Error Covariance for Y7 and Y5 = 0.18 (0.043) 4.24 Error Covariance for Y7 and Y6 = 0.18 (0.048) 3.84 Error Covariance for Y8 and Y6 = 0.12 (0.048) 2.57 Error Covariance for Y8 and Y7 = 0.21 (0.047) 4.39 Error Covariance for Y10 and Y9 = 0.11 (0.044) 2.51
55
Lanjutan lampiran 3 Error Covariance for Y11 and Y10 = 0.15 (0.049) 3.13 Error Covariance for Y12 and Y2 = -0.11 (0.040) -2.68 Error Covariance for Y12 and Y3 = -0.10 (0.030) -3.17 Error Covariance for Y12 and Y6 = -0.09 (0.033) -2.64 Error Covariance for Y13 and Y12 = 0.065 (0.042) 1.56 Error Covariance for Y15 and Y2 = -0.11 (0.046) -2.42 Error Covariance for Y15 and Y3 = -0.07 (0.023) -2.86 Error Covariance for Y15 and Y5 = -0.14 (0.032) -4.29 Error Covariance for Y16 and Y2 = -0.16 (0.050) -3.16 Error Covariance for Y16 and Y12 = 0.089 (0.038) 2.31 Error Covariance for Y16 and Y15 = 0.14 (0.036) 4.02 Error Covariance for Y17 and Y2 = -0.13 (0.046) -2.81 Error Covariance for Y17 and Y11 = 0.047 (0.029) 1.63 Error Covariance for Y17 and Y12 = -0.07 (0.026) -2.70 Error Covariance for Y17 and Y14 = 0.052 (0.035) 1.48 Error Covariance for Y17 and Y15 = 0.27 (0.049) 5.58 Correlation Matrix of Independent Variables KK -------1.00 Goodness of Fit Statistics
56
Lanjutan lampiran 3 Degrees of Freedom = 97 Minimum Fit Function Chi-Square = 125.49 (P = 0.027) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 117.44 (P = 0.077) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 20.44 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 51.91) Minimum Fit Function Value = 1.05 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.17 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.44) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.042 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.067) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.67 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.93 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (1.76 ; 2.19) ECVI for Saturated Model = 2.57 ECVI for Independence Model = 46.62 Chi-Square for Independence Model with 136 Degrees of Freedom = 5513.80 Independence AIC = 5547.80 Model AIC = 229.44 Saturated AIC = 306.00 Independence CAIC = 5612.19 Model CAIC = 441.54 Saturated CAIC = 885.49 Normed Fit Index (NFI) = 0.98 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.70 Comparative Fit Index (CFI) = 0.99 Incremental Fit Index (IFI) = 0.99 Relative Fit Index (RFI) = 0.97 Critical N (CN) = 126.47 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.044 Standardized RMR = 0.039 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.90 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.94 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.57 Fitted Covariance Matrix Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y1 0.97 Y2 0.54 1.01 Y3 0.58 0.55 0.95 Y4 0.56 0.54 0.73 1.05 Y5 0.51 0.49 0.53 0.51 1.03 Y6 0.67 0.64 0.69 0.67 0.61 1.25 Y7 0.63 0.60 0.65 0.63 0.75 0.94 Y8 0.68 0.65 0.70 0.68 0.62 0.94 Y9 0.66 0.63 0.68 0.66 0.59 0.78 Y10 0.66 0.62 0.68 0.66 0.59 0.78 Y11 0.51 0.48 0.52 0.51 0.46 0.60 Y12 0.66 0.52 0.59 0.66 0.60 0.70 Y13 0.61 0.58 0.62 0.61 0.55 0.72 Y14 0.51 0.49 0.53 0.51 0.47 0.61 Y15 0.65 0.51 0.60 0.65 0.45 0.77 Y16 0.65 0.46 0.67 0.65 0.58 0.77 Y17 0.59 0.43 0.61 0.59 0.53 0.70 Fitted Covariance Matrix Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y7 1.21
57
Lanjutan lampiran 3 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17
0.97 0.74 0.74 0.57 0.74 0.68 0.58 0.73 0.73 0.66
1.25 0.79 0.79 0.61 0.80 0.73 0.62 0.78 0.78 0.71
1.19 0.87 0.59 0.77 0.70 0.60 0.75 0.75 0.69
1.26 0.74 0.77 0.70 0.60 0.75 0.75 0.69
0.98 0.59 0.54 0.46 0.58 0.58 0.58
1.09 0.78 0.60 0.76 0.85 0.62
Fitted Covariance Matrix Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 -------- -------- -------- -------- -------Y13 1.18 Y14 0.55 1.16 Y15 0.70 0.59 1.18 Y16 0.69 0.59 0.89 1.24 Y17 0.63 0.59 0.95 0.68 1.05 Fitted Residuals Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y1 0.00 Y2 0.05 0.01 Y3 0.02 0.02 0.00 Y4 0.05 -0.02 0.01 0.00 Y5 0.05 0.09 0.00 0.05 0.02 Y6 0.03 0.05 0.06 0.03 -0.03 0.00 Y7 0.01 0.04 0.04 0.07 0.00 -0.01 Y8 -0.06 0.01 -0.01 -0.01 -0.04 -0.01 Y9 -0.05 -0.01 -0.06 0.02 -0.04 0.07 Y10 -0.06 0.02 -0.03 -0.04 -0.08 0.05 Y11 -0.03 -0.08 0.01 -0.05 -0.01 0.01 Y12 -0.03 -0.03 -0.02 0.00 -0.04 -0.02 Y13 -0.03 -0.09 0.03 0.06 -0.03 -0.02 Y14 -0.03 -0.04 -0.08 -0.09 0.13 -0.06 Y15 0.01 -0.04 0.00 -0.01 -0.01 -0.07 Y16 -0.11 -0.01 0.00 0.02 -0.01 -0.07 Y17 0.06 -0.03 0.00 -0.02 0.01 -0.06 Fitted Residuals Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y7 -0.03 Y8 -0.02 0.00 Y9 0.05 0.05 0.00 Y10 0.00 0.11 0.02 0.01 Y11 0.06 0.09 0.06 0.02 0.00 Y12 -0.01 0.02 0.05 -0.01 -0.03 0.02 Y13 -0.01 -0.02 0.06 0.02 -0.01 0.04 Y14 0.06 -0.04 -0.07 0.00 0.03 0.04 Y15 -0.10 -0.03 -0.02 0.01 0.06 0.03 Y16 0.00 0.01 0.00 -0.01 0.03 0.03 Y17 -0.07 -0.03 -0.05 -0.01 0.06 0.01 Fitted Residuals Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 -------- -------- -------- -------- -------Y13 0.00 Y14 0.02 0.00 Y15 0.02 0.09 0.01 Y16 0.10 0.06 0.04 0.00 Y17 -0.04 0.07 0.02 0.05 0.02 Summary Statistics for Fitted Residuals
58
Lanjutan lampiran 3 Stemleaf Plot -10|7 - 9|70 - 8|741 - 7|653 - 6|76211 - 5|984 - 4|86443210 - 3|965444310 - 2|987766443321 - 1|98444332111000 - 0|775555541110000000 0|11112566777889 1|000136678999 2|011234555578 3|0255678 4|45678 5|02235556669 6|12344 7|124 8|6 9|137 10| 11|0 12| 13|3 Standardized Residuals Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y1 -Y2 1.22 1.17 Y3 0.78 0.62 0.53 Y4 1.18 -0.45 0.55 -Y5 1.25 1.87 0.06 1.12 1.47 Y6 0.74 1.17 1.74 0.88 -0.64 0.14 Y7 0.14 0.87 1.03 1.67 -0.17 -0.57 Y8 -1.73 0.26 -0.22 -0.35 -1.05 -0.62 Y9 -1.29 -0.14 -1.82 0.45 -0.91 2.04 Y10 -1.63 0.48 -0.94 -0.95 -1.76 1.39 Y11 -0.67 -1.90 0.21 -1.09 -0.30 0.19 Y12 -1.16 -1.87 -1.04 -0.11 -1.24 -1.23 Y13 -0.72 -2.07 0.77 1.35 -0.72 -0.58 Y14 -0.73 -0.70 -1.78 -1.69 2.39 -1.27 Y15 0.19 -2.19 0.05 -0.28 -0.42 -2.08 Y16 -2.83 -1.23 -0.03 0.46 -0.27 -1.90 Y17 1.59 -2.04 -0.16 -0.59 0.31 -1.65 Standardized Residuals Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 Y12 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y7 -1.71 Y8 -1.45 -Y9 1.40 1.40 -Y10 -0.02 2.84 1.58 1.58 Y11 1.44 2.27 1.52 1.28 -0.08 Y12 -0.36 0.59 1.64 -0.32 -0.75 2.23 Y13 -0.30 -0.55 1.41 0.49 -0.24 2.33 Y14 1.25 -0.92 -1.42 -0.02 0.47 0.89 Y15 -2.48 -0.98 -0.64 0.28 1.54 1.05 Y16 0.02 0.17 -0.12 -0.17 0.72 1.39 Y17 -1.70 -0.88 -1.52 -0.26 1.87 0.48 Standardized Residuals Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 -------- -------- -------- -------- -------Y13 -Y14 0.44 -Y15 0.48 1.92 0.26
59
Lanjutan lampiran 3 Y16 Y17
2.26 -1.03
1.08 1.97
1.30 0.79
0.14 1.38
Summary Statistics for Standardized Residuals Smallest Standardized Residual = -2.83 Median Standardized Residual = 0.00 Largest Standardized Residual = 2.84 Stemleaf Plot - 2|85 - 2|2110 - 1|99988877776655 - 1|4332222100000 - 0|999987777766666655 - 0|4433333332222211110000000000 0|11111222233334 0|5555555566677888999 1|00112222233334444444 1|5556666778999 2|0023334 2|8 Largest Negative Standardized Residuals Residual for Y16 and Y1 -2.83 Largest Positive Standardized Residuals Residual for Y10 and Y8 2.84 Time used: 0.031 Seconds
1.77
60
Lanjutan lampiran 3 CFA VARIABEL RETENSI PEGAWAI
STANDARDIZED SOLUTION
T-VALUES
61
Lanjutan lampiran 3 DATE: 12/11/2014 TIME: 21:16
L I S R E L 8.80 BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com Latent Variables KP IT IB KK RP K PK Relationships Y18 - Y25 = RP Let the error of Y19 and Y18 correlate Let the error of Y24 and Y22 correlate Let the error of Y24 and Y21 correlate Let the error of Y22 and Y21 correlate Let the error of Y22 and Y18 correlate Let the error of Y22 and Y19 correlate Print Residuals Path Diagram End of Problem Sample Size = 120
Covariance Matrix Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 Y23 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y18 1.08 Y19 0.83 0.96 Y20 0.56 0.51 1.15 Y21 0.56 0.50 0.59 1.05 Y22 0.41 0.36 0.63 0.36 0.91 Y23 0.51 0.42 0.56 0.40 0.69 0.97 Y24 0.43 0.35 0.47 0.73 0.41 0.41 Y25 0.45 0.35 0.56 0.43 0.65 0.52 Covariance Matrix Y24 Y25 -------- -------Y24 0.96 Y25 0.41 0.77
Number of Iterations = 13
62
Lanjutan lampiran 3 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Measurement Equations
Y18 = 0.70*RP, Errorvar.= 0.59 , R² = 0.46 (0.090) (0.089) 7.79 6.55 Y19 = 0.58*RP, Errorvar.= 0.62 , R² = 0.36 (0.088) (0.089) 6.63 6.91 Y20 = 0.75*RP, Errorvar.= 0.60 , R² = 0.48 (0.087) (0.079) 8.62 7.53 Y21 = 0.66*RP, Errorvar.= 0.61 , R² = 0.42 (0.090) (0.091) 7.36 6.70 Y22 = 0.89*RP, Errorvar.= 0.094 , R² = 0.89 (0.068) (0.042) 13.10 2.22 Y23 = 0.74*RP, Errorvar.= 0.43 , R² = 0.56 (0.078) (0.059) 9.49 7.33 Y24 = 0.59*RP, Errorvar.= 0.61 , R² = 0.36 (0.088) (0.088) 6.70 6.90 Y25 = 0.71*RP, Errorvar.= 0.27 , R² = 0.65 (0.067) (0.040) 10.47 6.92
Error Covariance for Y19 and Y18 = 0.42 (0.078) 5.38 Error Covariance for Y22 and Y18 = -0.19 (0.044) -4.32 Error Covariance for Y22 and Y19 = -0.12 (0.042) -2.79 Error Covariance for Y22 and Y21 = -0.20 (0.044) -4.52 Error Covariance for Y24 and Y21 = 0.34 (0.074) 4.57 Error Covariance for Y24 and Y22 = -0.10 (0.043) -2.42
Correlation Matrix of Independent Variables RP -------1.00
63
Lanjutan lampiran 3 Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 14 Minimum Fit Function Chi-Square = 19.50 (P = 0.15) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 19.61 (P = 0.14) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 5.61 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 21.45) Minimum Fit Function Value = 0.16 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.047 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.18) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.058 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.11) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.37 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.53 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.49 ; 0.67) ECVI for Saturated Model = 0.61 ECVI for Independence Model = 7.97 Chi-Square for Independence Model with 28 Degrees of Freedom = 931.93 Independence AIC = 947.93 Model AIC = 63.61 Saturated AIC = 72.00 Independence CAIC = 978.23 Model CAIC = 146.94 Saturated CAIC = 208.35 Normed Fit Index (NFI) = 0.98 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.49 Comparative Fit Index (CFI) = 0.99 Incremental Fit Index (IFI) = 0.99 Relative Fit Index (RFI) = 0.96 Critical N (CN) = 178.83 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.042 Standardized RMR = 0.042 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.96 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.91 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.37 Fitted Covariance Matrix Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 Y23 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y18 1.08 Y19 0.83 0.96 Y20 0.52 0.44 1.15 Y21 0.47 0.39 0.49 1.05 Y22 0.44 0.40 0.66 0.39 0.89 Y23 0.52 0.43 0.55 0.49 0.66 0.97 Y24 0.41 0.34 0.44 0.73 0.42 0.43 Y25 0.50 0.41 0.53 0.47 0.63 0.52 Fitted Covariance Matrix Y24 Y25 -------- -------Y24 0.96 Y25 0.42 0.77 Fitted Residuals Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 Y23 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y18 0.00 Y19 0.00 0.00
64
Lanjutan lampiran 3 Y20 Y21 Y22 Y23 Y24 Y25
0.03 0.10 -0.03 -0.01 0.02 -0.04
0.08 0.11 -0.04 -0.01 0.01 -0.07
0.00 0.09 -0.03 0.01 0.03 0.03
0.00 -0.03 -0.09 0.00 -0.03
0.02 0.03 -0.01 0.02
0.00 -0.03 0.00
Fitted Residuals Y24 Y25 -------- -------Y24 0.00 Y25 -0.01 0.00 Summary Statistics for Fitted Residuals Smallest Fitted Residual = -0.09 Median Fitted Residual = 0.00 Largest Fitted Residual = 0.11 Stemleaf Plot - 8|1 - 6|5 - 4|3 - 2|843295 - 0|50860000000000 0|809 2|020133 4| 6|7 8|47 10|5 Standardized Residuals Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 Y23 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y18 -Y19 --Y20 0.67 1.54 -Y21 2.16 2.39 1.89 -Y22 -2.19 -2.43 -1.52 -1.96 1.98 Y23 -0.24 -0.36 0.18 -2.26 1.75 -Y24 0.42 0.21 0.67 --0.43 -0.63 Y25 -1.50 -2.20 0.95 -1.15 1.68 0.01 Standardized Residuals Y24 Y25 -------- -------Y24 -Y25 -0.27 -Summary Statistics for Standardized Residuals Smallest Standardized Residual = -2.43 Median Standardized Residual = 0.00 Largest Standardized Residual = 2.39 Stemleaf Plot - 2|43220 - 1|55 - 1|2 - 0|6 - 0|44320000000000 0|224 0|779 1| 1|5779 2|024 Time used: 0.016 Seconds
65
Lanjutan lampiran 3 CFA VARIABEL KINERJA
STANDARDIZED SOLUTION
T-VALUES
66
Lanjutan lampiran 3 DATE: 12/11/2014 TIME: 21:51
L I S R E L 8.80 BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com Latent Variables KP IT IB KK RP K PK Relationships Y26 - Y33 = K Let the error of Y27 and Y26 correlate Let the error of Y29 and Y27 correlate Let the error of Y33 and Y26 correlate Let the error of Y31 and Y29 correlate Let the error of Y33 and Y31 correlate Let the error of Y30 and Y27 correlate Print Residuals Path Diagram End of Problem Sample Size = 120
Covariance Matrix Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 Y31 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y26 1.34 Y27 0.82 1.11 Y28 0.56 0.63 1.07 Y29 0.66 0.67 0.55 1.17 Y30 0.49 0.47 0.57 0.60 1.09 Y31 0.67 0.67 0.59 0.48 0.67 1.18 Y32 0.39 0.43 0.38 0.38 0.53 0.60 Y33 0.66 0.40 0.42 0.32 0.39 0.65 Covariance Matrix Y32 Y33 -------- -------Y32 1.04 Y33 0.41 1.10
Number of Iterations = 12
67
Lanjutan lampiran 3 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) Measurement Equations
Y26 = 0.76*K, Errorvar.= 0.77 , R² = 0.43 (0.100) (0.11) 7.62 7.00 Y27 = 0.81*K, Errorvar.= 0.44 , R² = 0.60 (0.088) (0.083) 9.16 5.28 Y28 = 0.72*K, Errorvar.= 0.55 , R² = 0.49 (0.087) (0.081) 8.35 6.84 Y29 = 0.77*K, Errorvar.= 0.58 , R² = 0.50 (0.095) (0.098) 8.09 5.96 Y30 = 0.77*K, Errorvar.= 0.49 , R² = 0.55 (0.086) (0.078) 8.95 6.29 Y31 = 0.85*K, Errorvar.= 0.44 , R² = 0.62 (0.088) (0.078) 9.73 5.64 Y32 = 0.60*K, Errorvar.= 0.68 , R² = 0.34 (0.089) (0.094) 6.70 7.25 Y33 = 0.52*K, Errorvar.= 0.81 , R² = 0.25 (0.095) (0.11) 5.49 7.41
Error Covariance for Y27 and Y26 = 0.18 (0.069) 2.63 Error Covariance for Y29 and Y27 = 0.015 (0.066) 0.22 Error Covariance for Y30 and Y27 = -0.13 (0.052) -2.55 Error Covariance for Y31 and Y29 = -0.16 (0.059) -2.63 Error Covariance for Y33 and Y26 = 0.25 (0.070) 3.56 Error Covariance for Y33 and Y31 = 0.17 (0.065) 2.54
Correlation Matrix of Independent Variables K -------1.00
68
Lanjutan lampiran 3 Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 14 Minimum Fit Function Chi-Square = 20.25 (P = 0.12) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 20.64 (P = 0.11) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 6.64 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 22.92) Minimum Fit Function Value = 0.17 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.056 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.19) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.063 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.12) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.32 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.54 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.49 ; 0.68) ECVI for Saturated Model = 0.61 ECVI for Independence Model = 6.63 Chi-Square for Independence Model with 28 Degrees of Freedom = 772.83 Independence AIC = 788.83 Model AIC = 64.64 Saturated AIC = 72.00 Independence CAIC = 819.13 Model CAIC = 147.96 Saturated CAIC = 208.35 Normed Fit Index (NFI) = 0.97 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.98 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.49 Comparative Fit Index (CFI) = 0.99 Incremental Fit Index (IFI) = 0.99 Relative Fit Index (RFI) = 0.95 Critical N (CN) = 172.30 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.044 Standardized RMR = 0.039 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.96 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.98 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.37
Fitted Covariance Matrix Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 Y31 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y26 1.35 Y27 0.80 1.09 Y28 0.55 0.59 1.07 Y29 0.58 0.64 0.55 1.17 Y30 0.59 0.49 0.56 0.59 1.09 Y31 0.65 0.69 0.62 0.50 0.66 1.17 Y32 0.45 0.48 0.43 0.46 0.46 0.51 Y33 0.65 0.42 0.38 0.40 0.40 0.61 Fitted Covariance Matrix Y32 Y33 -------- -------Y32 1.04 Y33 0.31 1.08 Fitted Residuals Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 Y31 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y26 -0.01 Y27 0.02 0.01
69
Lanjutan lampiran 3 Y28 Y29 Y30 Y31 Y32 Y33
0.01 0.08 -0.10 0.02 -0.06 0.01
0.04 0.03 -0.02 -0.02 -0.05 -0.02
0.00 0.00 0.01 -0.02 -0.05 0.04
0.00 0.01 -0.02 -0.08 -0.08
0.00 0.01 0.06 -0.02
0.01 0.09 0.04
Fitted Residuals Y32 Y33 -------- -------Y32 0.00 Y33 0.10 0.01 Summary Statistics for Fitted Residuals Smallest Fitted Residual = -0.10 Median Fitted Residual = 0.00 Largest Fitted Residual = 0.10 Stemleaf Plot - 8|7 - 6|884 - 4|22 - 2|54440 - 0|85000 0|1166789245 2|03388 4|1 6|3 8|186 Standardized Residuals Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 Y31 -------- -------- -------- -------- -------- -------Y26 -0.47 Y27 1.20 2.31 Y28 0.11 1.22 -Y29 1.65 1.71 0.01 1.01 Y30 -2.15 -2.14 0.18 0.18 -Y31 0.48 -1.03 -0.72 -2.01 0.26 1.92 Y32 -1.07 -1.26 -1.04 -1.56 1.38 2.14 Y33 0.44 -0.44 0.70 -1.43 -0.36 1.86 Standardized Residuals Y32 Y33 -------- -------Y32 -Y33 1.50 1.38 Summary Statistics for Standardized Residuals Smallest Standardized Residual = -2.15 Median Standardized Residual = 0.15 Largest Standardized Residual = 2.31 Stemleaf Plot - 2|210 - 1|6 - 1|43100 - 0|75 - 0|440000 0|12234 0|57 1|02244 1|57799 2|13
Time used: 0.000 Seconds
70
Lampiran 4 full model HASIL PENGUJIAN FULL MODEL ESTIMATE
71
Lanjutan lampiran 4 STANDARDIZED SOLUTION
72
Lanjutan lampiran 4 T-VALUES
73
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta, 9 Desember 1983 sebagai anak pertama dari lima bersaudara pasangan Sonhadji dan Marsiyam. Pendidikan yang pernah ditempuh penulis antara lain Sekolah Dasar (SD) Negeri RA Fadillah 03 Pagi Cijantung lulus pada tahun 1995, Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 103 Jakarta lulus pada tahun 2009, Sekolah Menengah Atas (SMA) 39 Jakarta lulus pada tahun 2001. Pada tahun 2001 penulis diterima di Fakultas Komunikasi Universitas Padjadjaran melalui jalur Ujian Masuk Pegawai Tinggi Negeri (UMPTN). Penulis menyelesaikan studi pada tahun 2005 dan pada tahun 2006 penulis bekerja di Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (Lapan). Tahun 2012 penulis melanjutkan pendidikan pascasarjana pada Program Studi Ilmu Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
