Essenties van projectmatig werken

Essenties van projectmatig werken Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afgewikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing zijn voor dit soort vraagstukken.

Whitepaper Rudy Kor

Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er per project afspraken gemaakt worden over het te bereiken resultaat en over de te volgen weg. Ook moeten er afspraken komen over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider, van de leden van het projectteam, van de owpdrachtgever en van (soms veel) andere betrokkenen.

2 | Essenties van projectmatig werken

Plaatsbepaling De ervaring heeft geleerd dat veel ‘klussen’ pro-

Het kenmerkende van routinewerk is herhaling

jecten worden genoemd zonder dat men zich de

zowel het resultaat als het werk is grotendeels te

consequenties daarvan realiseert. Alvorens iets als

voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat

project te gaan aanpakken zou men eerst moeten

‘zoiets’ gedaan moet worden. Een belangrijk voor-

nadenken of het werk improviserend, planmatig

deel van routinewerk is de mogelijkheid tot het

of routinematig aangepakt moet worden. Werk is

behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat

namelijk niet vanzelf een project, projecten bestaan

veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt

niet, men moet ze maken!

dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk

Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Om

van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt

projectmatig werken als variant binnen planmatig

daar tussenin enerzijds wordt het te bereiken resul-

werken te kunnen plaatsen zullen improvisatie, plan-

taat geleidelijk duidelijker langs een vaak ‘vage’ af

matig werken en routine kort worden toegelicht.

te leggen weg. Anderzijds is planmatig werken veel gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie.

Improvisatie, planmatig werken en routine Wanneer een bepaalde opdracht voor de eerste keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richtlijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er meestal nog geen afdelingen waar het werk echt thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene die het oppakt. Wanneer dat werk vaak hetzelfde is - en in welke organisatie is dat op een gegeven moment niet in zekere mate het geval - wordt het op den duur zinloos om elke keer opnieuw ‘het wiel uit te vinden’. Ervaringen worden vastgelegd door middel van instructies of procedures en afdelingen ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uitgevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisatie de routine. Kenmerkend voor improvisatie is dat het om iets nieuws gaat en dat het resultaat (pro-

‘Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden.’

duct of dienst) en/of het werk dat nodig is om dat resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijdelijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten.

Essenties van projectmatig werken | 3

Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de

In dit figuur worden de kenmerkende verschillen

(medewerkers in een) organisatie, kunnen deze ken-

tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar

merken positief of negatief gewaardeerd worden.

gezet:

Als er op organisaties vragen afkomen die een eenmalig complex karakter hebben en die niet toe te wijzen zijn aan een bepaalde afdeling, maar waarbij het wel belangrijk is dat een van tevoren afgesproken resultaat gehaald wordt, dan ligt projectmatig werken als aanpak voor de hand.

IMPROVISATIE

ROUTINE

- ad hoc - procesaanpak - onzeker - vaag - nieuw

- BiBu - procedure-aanpak - zeker - duidelijk - bekend

PROJECT

TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: - het (project)resultaat - de (project)weg Figuur 1. Drie werkvormen


Redenen voor projectmatig werken

In de loop der eeuwen is voor de aanpak van boven-

Van Beurzen NV is een machinefabriek met zo’n

staande problemen een aparte methodiek ontstaan,

400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de

behorende tot de werkvorm planmatig werken,

levering van een ‘special’ helemaal mis.

namelijk projectmatig werken of projectmanage-

Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder

ment. Projectmatig werken is in figuur 1 geplaatst in

dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos

de drie eerder genoemde werkvormen.

over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen

Projectmatig werken ligt voor de hand indien:

dacht men dat de machine door de klant zelf opge-

-- het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt

haald zou worden en dat de klant zelf voor de installatie zou zorgdragen. De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen en dat deze ook zelf de oude machines zou demon-

nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat -- men eenmalig een maximale prestatie moet leveren -- mensen uit verschillende disciplines of vakge-

teren. Dat de machine duurder was geworden

bieden dat resultaat samen moeten bereiken

kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende

-- men over beperkte middelen beschikt om dat

wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer

resultaat te bereiken.

door de chef productie van de klant werden opgelegd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet

Principes van projectmatig werken

goed. Het was onduidelijk welke afdeling verant-

Voor projectmatig werken gelden enkele eenvou-

woordelijk was voor de uitvoering van deze unieke

dige, maar belangrijke principes. Het eerste prin-

opdracht. Om het werk enigszins te coördineren

cipe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede

was een jonge hts’er tot ‘projectleider’ benoemd,

principe is dat men een project beurtelings van

alleen wist hij niet goed wat hij moest doen.

voren naar achteren en van achteren naar voren moet doordenken. Het derde principe vereist dat er

Veel gehoorde problemen bij het hanteren van

van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan speci-

afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen

fiek uitwerken) wordt gewerkt.

staat hierin niet alleen) zijn de volgende: -- opdrachten lopen uit worden te duur zijn onduidelijk wijzigen ongecontroleerd -- mensen willen niet meedoen -- het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is -- het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijk heden en bevoegdheden zijn verdeeld.


Eerst denken dan doen

Werken van grof naar fijn

Denken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende

Het werken van grof naar fijn betekent dat men

partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat men

eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresul-

wel en niet binnen het kader van een project wil

taat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust -

aanvatten en bereiken. Bezinning op het gewenste

en dat is erg moeilijk - van details.

projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen, onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Neder-

Als men in een pril projectstadium al gaat denken

landse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge

en beslissen over allerlei details verknoeit men niet

begint’ en ‘een goed begin is het halve werk’. Deze

alleen veel tijd maar legt men ook onnodig veel

wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet

beperkingen op aan het creatieve proces tijdens

zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het

het verdere projectverloop. Bovendien is het geen

ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan bezin-

sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend

ning moet besteden naarmate men meer haast

rekening te houden met vaak nog irrelevante, details.

heeft met het bereiken van een belangrijk projectresultaat.

Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een van de hoofdkenmerken van projectmatig werken:

Als het resultaat niet zo van belang is, heeft men

“het bij voortduring zicht houden op het te bereiken

immers alle tijd fouten en vergissingen te maken.

resultaat” (projectare: vooruitwerpen, vooruitkijken).

Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waarvoor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn!

Het project doordenken van voor naar achteren èn andersom De kracht van het projectmatig werken ligt, zoals al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij het denken in projecten gebruikt men afwisselend het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken betekent dat men alles, wat in de toekomst moet gebeuren om het gewenste projectresultaat te bereiken, boven tafel probeert te krijgen. Bij het ‘achteruit’ denken stelt men zich voor dat men het projectresultaat al heeft en bedenkt dan teruggaande wat men allemaal heeft moeten doen om zover te komen.


‘Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen.’

Projectaanpak De drie pilaren c.q. principes waarop de projectaanpak, het hart van projectmatig werken, berust, zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2). Daarover het volgende.

Idee

Wat

T

G

K

I

O

Hoe

T

G

K

I

O

T

T

G

K

I

O

T

In stand houden

Maken

G

K

I

O

T

G

K

I

O

TIJD

G K

Hoe te maken

GELD

BEHEERSASPECTEN

KWALITEIT

I

INFORMATIE

O

ORGANISATIE

Figuur 2. Principeschema projectmatig werken

Figuur 3. De projectfasen


Faseren

-- de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voor-

In principe kan het aantal fasen willekeurig wor-

bereid. Werkwijzen en/of procedures worden

den gekozen. Een veel gebruikte fase is die van

tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmid-

denken-doen-onderhouden. In dit artikel is geko-

delen worden besteld, werkinstructies worden

zen voor een standaard aanpak met zes fasen (zie

opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft

figuur 3).

ten doel de realisatiefase met ‘een druk op de knop’ vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden.

In deze benadering heeft elke fase een eigen

-- de realisatiefase: het projectresultaat wordt

unieke opdracht:

daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd,

-- de initiatieffase: de (wellicht nog vage) ideeën

geschreven, geïnstalleerd e.d.)

rond het project moeten worden geconcreti-

-- de nazorgfase: eigenlijk de fase waar het alle-

seerd in een eerste globale resultaatomschrij-

maal om draait, hier wordt het resultaat beheerd,

ving. Tevens wordt onderzocht (en vastgelegd)

gebruikt en onderhouden.

wat niet tot het project gaat behoren (afbakening) -- de definitiefase: in deze fase wordt meestal

Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel

begonnen met een grondige analyse van het

en eindigt met een concreet besluit. Op dat

probleem en/of van de doelen. Er wordt vast-

moment worden de dan geformuleerde voorstellen

gesteld aan welke eisen het eindresultaat moet

getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt.

gaan voldoen. Tevens wordt een werkstructuur

Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase

van het project opgezet

wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet

-- de ontwerpfase: op basis van het programma van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd

worden. Op die manier wordt de besturing van het project mogelijk gemaakt.

is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld ten einde de beste oplossing te kiezen als basis

Het concrete aantal fasen per project wordt bepaald

voor de technische realisatie.

door de specifieke aard van het project. Technische

De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder

projecten laten zich bijvoorbeeld vaak anders faseren

uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden proto-

dan onderzoeksprojecten (zie figuur 4).

typen of proefexemplaren gemaakt.

FASE

NIEUW PRODUCT

ONDERZOEK

INITIATIEF

Idee nagaan

Oorspong vraag verkennen Terrein van onderzoek afbakenen

DEFINITIE

Systeem specificeren

Vooronderzoek entameren Criteria: diepgang en aspecten bepalen

ONTWERP

Systeemontwikkeling/ontwerptekeningen prototype-bouw/prototype-test

Aangeven onderlinge verbanden Onderzoeksopzet maken Methodiek bepalen Programma opzetten

VOORBEREIDING

Fabrieksinstellingen Stuklijsten/D-serie-fabricage/Q-serie-test

Onderzoekscondities vastleggen Onderzoeksinstructies geven

REALISATIE

1e serie fabricage

Onderzoek uitvoeren Gegevens verwerken

Figuur 4. Voorbeeld fasering per type project


Beslissen

De beslisdocumenten of -rapporten waarin de

Faseren vraagt om beslissen of ... kiezen, want

beslismomenten zijn ‘vastgelegd’, vervullen een

ook daar gaat het om in een project. De essenti-

aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt

ële keuzen of beslissingen tijdens een projectgang

van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoorde-

zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven fase-

lingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het

ringsmodel zijn er vijf beslismomenten.

rapport wordt vergeleken met eerder opgestelde documenten. Het is ook een startpunt voor de vol-

In de loop van een project worden telkens gedetail-

gende fase (of juist het punt waarop het project

leerde keuzen gemaakt en beslissingen genomen.

beëindigd wordt). Het is in ieder geval een docu-

Men dient daarbij enerzijds te vermijden dat men te

ment dat op wijzigingen wordt bijgehouden.

snel en te vaak op eerdere beslissingen terug moet

De vijf beslisdocumenten kennen allemaal een-

komen en anderzijds moeten beslissingen aan het

zelfde opbouw, waardoor de verschillende docu-

begin van een project de verdere marsroute niet

menten vergelijkbaar zijn (zie figuur 6).

onnodig beperken of reguleren. De bedoelde vijf beslismomenten (zie figuur 5) zijn gericht op het kiezen van: -- één globaal projectresultaat als gewenst of geëist -- één concreet pakket van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen -- één realiseerbare oplossing -- één realisatiewijze of -methode -- één manier van gebruiken en onderhouden.

INTIATIEF

DEFINITIE

ONTWERP

VOORBEREIDING

REALISATIE

NAZORG

Gebruik, beheer en onderhoud

Oplossing Eisenpakket Project

Alternatieve eisen vallen af

Alternatieve oplossingen vallen af

Uitwerking

Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af

Materialisering

Alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden vallen af

Alternatieve projecten vallen af Figuur 5. Essentiële beslismomenten


De beschrijving van het projectresultaat

GELD Gedetailleerd voor de eerstkomende fase

De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten

T

G

K

I

O

Globaler voor de volgende fasen

TIJD

KWALITEIT

Beheersplannen

RESULTAAT

Voor / door wie (organisatie)? Op basis van waarvan (informatie)?

INHOUDELIJK ACTIVITEITEN

Hoe goed (kwaliteit)? Hoe rendabel (geld)?

ORGANISATIE

INFORMATIE

Wanneer / hoeveel (tijd)?

Figuur 6. Een compleet beslispunt

Figuur 7. De vijf beheersaspecten

-- Bij tijdbeheersing gaat het erom het projec-

-- Informatiebeheersing is de zorg voor de laatst-

tresultaat op de afgesproken datum gereed te

geldende ‘waarheid’ in het project. Datgene wat

hebben. Om dit mogelijk te maken moeten er

inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd

afspraken gemaakt en bewaakt worden over

wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd

welke capaciteiten (uit zowel de eigen organisa-

te worden. In projecten verandert er bovendien

tie en eventueel uit de organisatie van derden)

voortdurend wat en het is de taak van informatie-

wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het pro-

beheersing om die wijzigingen op een beheerste

ject mogen besteden en welke hulpmiddelen en

wijze te laten verlopen en te administreren. Bij

materialen er wanneer nodig zijn.

informatiebeheersing

staan

vragen

centraal

zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen; -- Geldbeheersing is het met een van tevoren afgesproken rendement realiseren van het

hoe wordt de projectinformatie in het project vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd.

resultaat. Het is ook de zorg voor het financieel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de diverse werkzaamheden.

-- Organisatiebeheersing richt zich op de interne en externe samenwerking en communicatie in en rondom het project. Een belangrijk aan-

-- Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins

dachtspunt hierbij is de verdeling van taken,

af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwali-

verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het

teitsprogramma’s gaat het erom alles wat er van-

project. Het regelen van de wijze van besluit-

daag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een

vorming en de vergaderfrequentie horen hierbij.

project is kwaliteit de mate waarin het resultaat

Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg

voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheer-

voor de relatie met de opdrachtgever, de gebrui-

sen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren

kers en (de) andere belanghebbenden, kortom

vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze

met de actoren in de omgeving van het project.

deze worden aangetoond of gemeten.


De beheerscyclus

Dit om, indien nodig, de laatste beheersmatige acti-

De vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als

viteit van deze cyclus, het bijsturen of herplannen, uit

evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Het

te kunnen voeren. Bij het hanteren van deze cyclus

gebruik ervan kan nader worden toegelicht met

is het van belang om te bezien in hoeverre bereikt is

behulp van de beheerscyclus (zie figuur 8).

wat, volgens plan, bereikt had moeten worden en zo nee, wat er dan aan gedaan moet worden opdat

Ter toelichting op deze figuur het volgende. Het

eventuele achterstanden zullen worden ingehaald.

hokje ‘actie’ linksboven betreft de uitvoering van een

Tevens is belangrijk na te gaan of het resterende

bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) op een

(inhoudelijke) werk volgens plan kan verlopen en zo

gegeven moment. Naar rechts gaande in de cyclus

nee, wat daar aan gedaan moet worden.

komt dan het hokje ‘opnemen stand van zaken’. Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van dit project de actuele situatie te meten met betrekking tot het beheersaspect. Het hokje ‘vergelijken’ houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten bereiken volgens het plan (of de norm).

STUREN

STUREN

Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als:

OPNEMEN STAND VAN ZAKEN

VERGELIJKEN

WIJZIGEN VAN PLAN

BEHEERSPLAN (MET MARGES)

– duurt te lang – kost te veel – is niet goed genoeg – moet anders – wil niemand – zonder marges is geen sturing mogelijk – hoe kleiner de marge, hoe kostbaarder de sturing

Figuur 8. De beheerscyclus


Naar aanleiding van een voortgangssignaal zijn er

Men moet echter voorkomen dat naar aanleiding

de navolgende alternatieven:

van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan

-- niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te

te wijzigen conform de bestaande, actuele situa-

worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te ver-

tie. Daardoor blijft men achter de feiten aanlopen

waarlozen is (ze blijft binnen de marges)

en doet men de geloofwaardigheid van de plannen

-- bijsturen, zodat het project bij de volgende

geweld aan. Uit het vorenstaande mag worden

opname meer of weer binnen (de marges van)

geconcludeerd dat het formuleren en vasthouden

het plan komt te liggen

van het plan, binnen de marges, de voorkeur heeft

-- herplannen, door hetzij de marges te verruimen

bij de beheersing van projecten.

hetzij het plan te veranderen -- stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project als zodanig nog voort te zetten.

Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld, betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in de onderdelen waaruit het plan is samengesteld. Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kan

‘De Nederlandse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge begint’ en ‘een goed begin is het halve werk.’

men kleine veranderingen opvangen zonder dat het eindresultaat vanhet plan in gevaar c.q. in vertraging hoeft te komen. In hoeverre men als projectverantwoordelijke deze marges aan alle betrokkenen moet laten weten is meer een kwestie van stijl van leiding geven dan van projectbeheersing. Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of

Na ‘niets veranderen’ heeft ‘bijsturen’ (door bijvoor-

bekend worden van marges altijd betekent dat de

beeld achterstanden weg te werken, budgetten

betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als

binnen het project te verschuiven of capaciteiten

leider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen

anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur.

gaan uit van het feit dat mensen die ergens verant-

Pas in laatste instantie kan het wel eens nodig zijn

woordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten

dat het plan wordt gewijzigd.

kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen.


Mensen en projecten Iets een project noemen is wel heel iets anders

Indien het projectmatig werken in een organisa-

dan iets als project aanpakken. Wil men namelijk

tievorm tot uitdrukking moet komen, is het eerst

iets als project kunnen aanpakken dan moet men

nodig na te gaan of aan ten minste twee van de

er vooral ook voor zorgen dat alle betrokkenen

volgende drie basiscondities kan worden voldaan:

(belanghebbenden èn belangstellenden) willen en

-- er is behoefte om horizontaal (samen) te werken

kunnen meedoen, dat de opdrachtnemende func-

-- alleen door deze vorm van werken kan het resul-

tie aan één persoon (of instantie) is gegeven en

taat worden bereikt

dat de opdrachtgevende functie aan één (ander)

-- leiding en medewerkers van de betrokken orga-

persoon (of instantie) is gegeven. Kortom dat het

nisaties accepteren het om, tenminste tijdens

project kan en zal worden uitgevoerd.

het project, anders dan normaal met elkaar

Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één

samen te werken.

organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) auto-

In principe is het aantal vormen of structuren waar-

nome organisaties of organisatieonderdelen (zoals

uit men kan kiezen voor de ‘machtsverdeling’ tus-

divisies binnen een concern of departementen bin-

sen de moederorganisatie(s) en de projectorganisa-

nen de rijksoverheid). Het ‘construeren’ van de ene

tie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot

opdrachtgever en de ene opdrachtnemer heeft in

en met zelfstandige projectorganisatie.

het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde.

Drie soorten invloed Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de

De betrokken actoren zullen in meer of mindere

diverse organisaties ‘menen’ dat zij het belang ervan

mate invloed willen en moeten uitoefenen op de

moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken

uitvoering van het project. Voor een beter begrip

van een gezamenlijk ‘gewild’ projectresultaat.

van de verdeling van invloed tussen de permanente

Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklo-

en de projectorganisatie is een uitleg van de begrip-

pen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties.

pen operationele, functionele en hiërarchische invloed onmisbaar (zie ook figuur 9).

Hiërarchisch – Persoonlijk welzijn – Honorering, vakantie, e.d. – Persoonlijke ontwikkeling – Beoordelingcoördinatie

F-INVLOED

Functioneel – Hoe? – Welke aanpak? – Welke hulpmiddelen? – Welke methoden? – Deskundigheidsontwikkeling – Wie?

H-INVLOED

PROJECTMEDEWERKER

O-INVLOED

Operationeel – Wat? – Wanneer? – Hoe duur? – Hoe goed? – Op basis van ... – Samen met ...

Figuur 9. De drie invloeden


Functionele bevoegdheden en verantwoordelijk-

Operationele bevoegdheden en verantwoorde-

heden betekenen voor degene die deze heeft dat

lijkheden voor een bepaalde taak houden in dat

hij mag bepalen hoe de taak gedaan moet worden.

degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen

Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze,

- om te bepalen wat (welk ‘resultaat’ en welke daar-

methode of procedure en de te gebruiken hulp-

toe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet

middelen. Bovendien is de functionele ‘chef’ ver-

worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met

antwoordelijk voor de vakontwikkeling van de men-

welk rendement, op basis van welke afspraken en

sen, die dezelfde professie hebben.

hoe goed? Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde medewerker, per taak, project of inspanning over meer dan een persoon zijn verdeeld. Een intensieve

‘Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken.’

afstemming tussen deze personen is dan absoluut noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermijden. Anderzijds doet het professioneel hanteren van deze drie invloeden in toenemende mate een beroep op het zelfsturende vermogen van mensen. Het vertrekpunt bij het opstellen van de taak- c.q. machtsverdeling binnen het project ligt in de aanpak van het project. De ontrafeling van het project

Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd-

in deelprojecten, activiteiten en deelactiviteiten die

heden hebben dan te maken met de zorg, namens

logischerwijs bij elkaar horen, duidt men doorgaans

de permanente organisatie, voor de mens die de

aan als Work Breakdown Structure (WBS).

werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Deze hiërarchieke macht is dus belast met de zorg voor de per-

Op basis daarvan kan bepaald worden voor wie het

soonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals:

resultaat van dit project bedoeld is, wie voor dit pro-

de totale werkbelasting en de beloning, beoorde-

ject de opdrachtgever, projectleider en uitvoerders

ling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling.

(projectmedewerkers) zijn (zie figuur 10).


OG

PL

PMW’ER

Kan

Zal

Doet

– Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel – Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken – Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie – De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren

Figuur 10. De drie kernrollen in een project

De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het

In het eerste geval is de lijnmanager de vakbaas en

project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de

de mensbaas van de medewerker: hij zorgt dat er

lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt

medewerkers zijn, dat ze beloond en beoordeeld

voor de benodigde middelen: tijd, capaciteit, geld

worden (hiërarchische invloed) en dat ze hun vak

en faciliteiten. De projectleider zorgt ervoor dat

bijhouden (functionele invloed). Wat ze moeten

het project er zal komen. Hij regelt dat het project

doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze

wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocu-

hun opdracht moeten doen, dat zijn vragen waarop

menten worden opgesteld. Hij geeft leiding aan het

de projectleider een antwoord geeft (operationele

projectteam van projectmedewerkers. De project-

invloed). In het tweede geval geeft de lijnmanager

medewerker doet het inhoudelijk werk dat noodza-

ook operationele leiding aan de medewerker.

kelijk is voor het project. In een projectplan legt de projectleider deze zaken Hij of zij wil in samenwerking met de anderen wer-

vast met daarin aangegeven wie waarover mogen

ken aan het projectresultaat. De projectmedewer-

beslissen, wie aan wie op welke wijze leiding geven

ker gaat voor de inhoudelijke bijdrage aan het resul-

en wie belast zijn met welke inhoudelijke activiteit,

taat: hij houdt van zijn werk, en is veel minder een

op welke wijze met conflicten wordt omgegaan en

vertegenwoordiger van een afdelingsbelang.

hoe ‘latere’ betrokkenen er tijdig bij betrokken zullen worden.

In veel organisaties moet de relatie met de lijnmanager geregeld worden. Er bestaan wat dat betreft twee alternatieven: - de lijnchef als leverancier van capaciteit - de lijnchef als leverancier van een product.


Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en

S0249

samenwerkingskunde.

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Rudy Kor [email protected]

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Essenties van projectmatig werken

Recommend Documents