Een verkenning van het Employer Branding concept voor de Nederlandse gastvrijheidssector (Exploring the Concept of Employer Branding for the Dutch Hospitality Industry)
Eindrapport voor het Centre of Expertise in Leisure, Tourism & Hospitality (CELTH) November 2015
Dr. Sjoerd Gehrels Academy of International Hospitality Research Stenden Hotel Management School Leeuwarden
Dr. Michel Altan Academy of Hotel & Facility Management NHTV Breda University of Applied Sciences Breda
Voorwoord Voor u ligt het CELTH eindrapport van de verkenning van het Employer Branding (EB) concept voor de Nederlandse gastvrijheidssector. Er is met name gekeken of EB wat op grote schaal wordt toegepast in diverse andere sectoren ook voor bedrijven in het midden- en kleinbedrijf in de gastvrijheidssector mogelijkheden heeft. In het onderzoek dat in 2014 en 2015 plaatsvond is door het raadplegen van verschillende bronnen een aantal interessante conclusies getrokken die het MKB in de gastvrijheidssector kunnen helpen in het vinden van richtingen en oplossingen voor de uitdaging en problematiek van een goede personeelsvoorziening. Het was opvallend dat EB de laatste jaren aan bekendheid heeft gewonnen. Om de EB benadering echter meer te laten “landen” in het MKB in de gastvrijheidssector zal nog veel moeten gebeuren. Wij hopen dat het hier voorliggende rapport kan helpen bij de verdere ontwikkeling van goed personeelsmanagement in de gastvrijheidssector. Leeuwarden en Breda, november 2015 Sjoerd Gehrels en Michel Altan
2
Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................... 2 Samenvatting ................................................................................................................................ 4 Trefwoorden ................................................................................................................................. 4 1. Context en achtergrond van Employer Branding ..................................................................... 6 2. De literatuur over Employer Branding ................................................................................... 10 3. Aanpak en gebruikte methoden .............................................................................................. 20 3.1 Methoden .......................................................................................................................... 20 3.2 Respondenten.................................................................................................................... 21 4. Resultaten and analyse ........................................................................................................... 24 I.
Hoe zit het met de bewustwording van Employer Branding in de gastvrijheidssector? 24
II.
Wat is het belang van Employer Branding toepassen in de gastvrijheidssector? .......... 30
III. Wat houdt het Employer Branding proces in en wie zijn er bij betrokken? .................. 32 IV.
Hoe vindt het werven vanuit een EB perspectief plaats? ........................................... 34
V. Wat zijn de toepassingsvoorbeelden van de EB benadering in het MKB in de gastvrijheidssector? ................................................................................................................ 37 5. Conclusies en aanbevelingen ................................................................................................. 43 5.1 Conclusies ......................................................................................................................... 43 I.
Bekendheid Employer Branding uitbreiden in de gastvrijheidssector ........................... 43
II.
Belang Employer Branding voor de gastvrijheidssector benadrukken .......................... 44
Werving van de juiste medewerkers .......................................................................... 44
Behouden van talent ................................................................................................... 45
Sterkere medewerkersbetrokkenheid ......................................................................... 46
III. Stappen en betrokkenen in Employer Branding proces ................................................. 46 IV.
Werven vanuit een Employer Branding perspectief .................................................. 48
Werving via social media ........................................................................................... 48
V. Voorbeelden toepassing Employer Branding benadering in het MKB in de gastvrijheidssector .................................................................................................................. 49 5.2 Aanbevelingen .................................................................................................................. 50 5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ............................................................................ 51 5.4 Beperkingen van het onderzoek ....................................................................................... 52 6. Lijst van geraadpleegde bronnen............................................................................................ 54
3
Samenvatting Dit onderzoek van het Centre of Expertise in Leisure, Tourism & Hospitality (CELTH) verkent het begrip Employer Branding (werkgevermerk communicatie) in de context van de gastvrijheidssector. In een, naar verwachting, krimpend aanbod van talent (geschikte medewerkers) voor de gastvrijheidssector en toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt van andere sectoren is het zoeken naar alternatieve benaderingen cruciaal. De benadering van de arbeidsmarkt met behulp van Employer Branding (EB) heeft in andere bedrijfstakken succes. Employer Branding is er op gericht om een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie te verkrijgen en te behouden als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun te beïnvloedern met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerker (talent)1. De literatuur levert het bewijs dat employer branding van groot belang kan zijn voor bedrijven om goed voorbereid te zijn op de toekomst van een krimpende arbeidsmarkt en het moeilijker kunnen aantrekken van talent. Employer branding is een arbeidsmarktbenadering voor bedrijven om de goede medewerkers te vinden, boeien en binden. Volgens de literatuur moet er met veel aspecten rekening worden gehouden tijdens het ontwikkelen en uitvoeren van een employer branding strategie. Hoewel de literatuur aangeeft dat employer branding in grote en kleine bedrijven kan worden gebruikt zijn er relatief weinig voorbeelden van EB strategieën en toepassingen in kleine en middelgrote bedrijven in de gastvrijheidssector te vinden. In de gastvrijheidssector wordt EB over het algemeen slechts in de grote hotelketens toegepast. Door middel van diepteinterviews en experts analyse is gekeken of EB verder gebruikt kan worden in het Midden en KleinBedrijf (MKB) in de gastvrijheidssector. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat EB mogelijkheden biedt om gerichter talent te werven voor de gastvrijheidssector. Het proces van EB zorgt er namelijk voor dat HR, marketing en management in een bedrijf zich expliciet moeten afvragen wat het bedrijf te bieden heeft naar talent op de arbeidsmarkt. Door een (unieke) waardepropositie voor toekomstige (en huidige) medewerkers te definieren en te communiceren kan er veel gerichter geworven worden. Er worden tegenwoordig EB elementen gebruikt in het MKB maar er zit in de meeste gevallen geen samenhangende benadering achter waardoor er niet altijd een optimaal rendement van de inspanningen gehaald kan worden. Werving vindt steeds vaker plaats met gebruik van social media ook in het MKB. Het bleek dat er echter veel meer gedaan kan worden aan de communicatie via website en social media van het werkgeversmerk parallel aan het werven van nieuwe medewerkers. Aanbevelingen zijn geformuleerd op het vlak van kennisvermeerdering door samenwerking bedrijfsleven en onderwijs om de EB benadering breder toegepast te krijgen en daarmee de uitdagingen op de arbeidsmarkt voor de gastvrijheidssector aan te pakken.
Trefwoorden Employer branding, hospitality industry, talent, gastvrijheidssector, MKB, human resource management, talent management, medewerkers betrokkenheid, werkgeversmerk strategie, arbeidsmarktcommunicatie, werving, social media
4
Inleiding
5
1. Context en achtergrond van Employer Branding De World Travel & Tourism Council liet zien in het 2015 rapport ‘Global Talent Trends and Issues for the Travel & Tourism Sector’ dat het een steeds grotere uitdaging voor de sector wordt om talent te vinden2. Veranderingen in de mondiale en lokale markten voor talent zijn van invloed op de economie als geheel en in het bijzonder op de reis- en toerismesectoren. Reizen en toerisme worden samen met ‘Food & Beverage’ en accommodatie beschouwd als belangrijke onderdelen van de gastvrijheidssector omdat de ruggengraat van al deze sectoren service is3. Zoals uit een Cornell University onderzoek4 bleek, zijn bedrijven in de gastvrijheidssector voortdurend op zoek naar talent benoemd als "Human Capital (HC)’ wat verwijst naar de kennis, vaardigheden en capaciteiten van werknemers. Hoewel het bij “menselijk kapitaal” gaat om deels immateriële aspecten, is het een belangrijk middel dat een bedrijf nodig heeft om een concurrentievoordeel te bouwen. Mensen zijn nodig om een bedrijf winstgevend te maken en om de producten en diensten van het bedrijf te leveren waarmee de ‘customer experience’ wordt gemaakt. Hoog personeelsverloop zorgt voor enorme kosten wat in recent onderzoek geschat werd op soms meer dan 100% van een jaarsalaris wanneer het gaat om talentvolle voor het bedrijfsproces belangrijke medewerkers5. Bij deze berekening wordt rekening gehouden met het verlies van intellectueel kapitaal, de relatie met klanten/gasten, de productiviteit, ervaring en andere specifieke bekwaamheid, plus de kosten van het werven van nieuwe medewerkers. Vanwege het krimpende aanbod van geschikte arbeidskrachten als gevolg van demografische veranderingen in de ontwikkelde landen, is er al een tekort aan talent en dat zal in de nabije toekomst nog duidelijker worden. Toegenomen concurrentie tussen werkgevers in verschillende sectoren is een gevolg. De World Travel & Tourism Council voorspelde in januari 2015 dat Nederland geconfronteerd wordt met een negatieve balans tussen vraag en aanbod van talent voor de gastvrijheidssector tot 20246. In vergelijking met de positieve talentbalans voor de Nederlandse economie in zijn geheel, kan de gastvrijheidssector een uitdagende situatie verwachten. Zelfs terwijl de economische crisis en de daaruit voortvloeiende stijgende werkloosheid in veel landen werd ervaren in de afgelopen jaren, is er toch een tekort aan talent en dat zal in de toekomst alleen maar groter worden. De gastvrijheidssector zal een toenemende concurrentie gaan ervaren om talentvolle medewerkers aan te trekken. In deze situatie is ‘Human Resources Marketing’, tegenwoordig beter bekend als ‘Employer Branding’ een cruciaal aandachtsgebied voor het bereiken van bedrijfssucces. De Nederlandse gastvrijheidssector ervaart een tekort aan geschoolde vakmensen wat te wijten is aan het imago van de sector en de concurrentie van andere sectoren. Employer branding, dat wordt gebruikt als een human resources strategie om een bedrijf zich te laten onderscheiden met een werkgeversmerk, heeft het potentieel om een aantal van de genoemde problemen te lijf te gaan. Een werkgeversmerk is nauw verbonden met de ‘corporate’ en ‘customer’ merken van het bedrijf. Elementen van employer branding zijn de aantrekkelijkheid van het bedrijf als werkgever voor buitenstaanders, betrokkenheid van de medewerkers in het bedrijf en het behoud van talent. Uit onderzoek onder 23 beslissers in de Nederlandse gastvrijheidssector op senior management niveau7 bleek dat de uitdagingen werden erkend. De meerderheid van de managers in 2010/2011 had over employer branding gehoord maar slechts een paar van hen waren begonnen met het toe te passen. Sommige managers in de 6
gastvrijheidssector beschreven employer branding als het opleuken van personeelsadvertenties in plaats van het toepassen van EB als een visie en een strategie. De belangrijkste aanbevelingen uit het 2011-onderzoek voor de gastvrijheidssector waren om te overwegen een strategie op te zetten om het imago van de bedrijfstak te verbeteren en verder te werken aan de toepassing van een EB strategie waarmee ook de aantrekkelijkheid van de sector als geheel verhoogd kan worden. Hierbij moet opgemerkt worden dat employer branding niet alleen van toepassing hoeft te zijn op de grote en bekende bedrijven, maar vooral ook van belang kan zijn voor kleine en middelgrote ondernemingen in de gastvrijheidssector. In de voorliggende CELTH 2015 studie wordt het concept van employer branding verder verkend door met de belangrijkste stakeholders in de Nederlandse- en internationale gastvrijheidssector te kijken naar manieren om het concept voor kleine en middelgrote ondernemingen toe te passen. De centrale gedachte in employer branding is om lange-termijn voorkeuren voor bedrijven in de gastvrijheidssector te creëren bij de huidige en potentiële medewerkers8 9. Met de toenemende schaarste aan talent zal de markt zich ontwikkelen van een door kopers (werkgevers) gestuurde markt in de richting van een door verkopers (werknemers) gestuurde markt. In een door verkopers gestuurde markt hebben talentvolle werknemers een relatief betere onderhandelingspositie en daarmee wordt het steeds belangrijker voor bedrijven om de arbeidsmarkt te benaderen vanuit het gezichtspunt van de werknemer10 11 12 13 14. De Britse gastvrijheidssector rapporteert over een voortdurende groei wat een onvermijdelijke uitdaging voor werkgevers in die sector met zich mee brengt15. De internationale gastvrijheidssector heeft al langere tijd een tekort aan goed getrainde vakmensen, en te maken met ontoereikende ‘talent pipelines’ waar het gaat om vaktechnische- en managementfuncties. Tijdens het hoogtepunt van de economische crisis was het iets gemakkelijker voor werkgevers om talent vast te houden en te laten groeien binnen het bedrijf. Maar wanneer de economie weer aantrekt en talenten sneller van bedrijf wisselen, kunnen werkgevers worden geconfronteerd met een potentiële crisis. Terwijl het tekort aan vakbekwame mensen het werken moeilijk kan maken voor werkgevers is er ook juist de mogelijkheid om zich te positioneren en daarmee personeel dat bij het bedrijfsprofiel past te kunnen werven en behouden. De vraag voor werkgevers in de gastvrijheidssector is nu hoe zich te onderscheiden van de concurrentie en ervoor te zorgen dat de beste (wat betekent de meest geschikte) kandidaten komen solliciteren en ze vervolgens aan boord te krijgen. Een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering is een sterk en betekenisvol werkgeversmerk en dat is iets wat steeds meer werkgevers in de gastvrijheidssector beginnen te ontdekken. Empirisch bewijs van de toegevoegde waarde die de invoering van een employer brand kan hebben wordt geleverd door een van de grootste hotelgroepen wereldwijd: Intercontinental Hotel Group (IHG). IHG heeft ondervonden dat employer branding zorgt voor significante grotere betrokkenheid en prestaties van medewerkers16. ‘Engagement’ (betrokkenheid) scores gingen na de implementatie van EB sterk omhoog en IHG koppelt dat aan de tevredenheid van gasten en de financiële resultaten. Sinds het employer brand een aantal jaren geleden geïntroduceerd werd, is de betrokkenheidscore toegenomen met 21 procentpunten tot 81%. ‘Company Pride’ (bedrijfstrots) is nu 94% (20% boven het gemiddelde van de sector), voldoening in het werk is 89% (13% boven het gemiddelde) en 90% van het personeel zou IHG als een plek aanbevelen om te werken (19% boven het gemiddelde). Hoge betrokkenheidscores zijn van cruciaal belang voor de gastvrijheidssector. IHG is erin geslaagd om de relatie tussen 7
betrokkenheid en het bedrijfsresultaat aan te tonen17. Het verschil in de operationele winst tussen de hotels met zeer betrokken medewerkers en die zonder kan maar liefst 7% bedragen. IHG heeft uitgerekend dat een 5% stijging in betrokkenheidsscore gelijk staat aan 70 cent toename in omzet per beschikbare kamer per nacht. Dit betekent dat een hotel met 200 bedden meer dan $ 50.000 aan extra inkomsten per jaar kan genereren door het verbeteren van de betrokkenheid van het personeel. Er is echter helaas niet veel bewijs van kleine- en middelgrote bedrijven in de gastvrijheidssector met betrekking tot het toepassen van employer branding en de resultaten daarvan. Deze CELTH studie onderzocht hoe een employer branding aanpak in kleine en middelgrote bedrijven in de gastvrijheidssector kan worden toegepast. Als centrale onderzoeksvraag is geformuleerd: Hoe kan het Employer Branding concept worden toegepast in de Nederlandse gastvrijheidssector om uitvoering mogelijk te maken in kleine- en middelgrote ondernemingen? Het grote belang van het onderwerp houdt duidelijk verband met de genoemde arbeidsmarkt ontwikkelingen. Het feit dat er slechts zeer weinig studies bestaan die specifiek gericht zijn op het onderwerp van employer branding voor het MKB in de gastvrijheidssector was aanleiding voor deze studie. Het rapport is als volgt opgebouwd: eerst wordt de theoretische achtergrond beschreven. Daarna worden de voor het onderzoek gebruikte methoden uitgelegd. Als derde worden de resultaten en de analyse gepresenteerd. Tot slotte worden de conclusies, aanbevelingen en de beperkingen van de studie toegelicht.
8
Theoretisch kader
9
2. De literatuur over Employer Branding Bewustwording van Employer Branding Werknemers aan de voorkant van het bedrijf worden ook wel 'boundary spanners in de serviceervaring’ (diegenen die de service direct leveren) genoemd18. Sommigen zeggen dat bij de aankoop van producten, klanten meestal hun perceptie baseren op de producten zelf en de tastbare kenmerken19. Bij de aankoop van diensten zien klanten echter de benadering door de service medewerkers als één van de belangrijkste factoren bij de beoordeling van de geleverde dienst. De meest succesvolle dienstverlenende bedrijven besteden meer aandacht aan hun werknemers dan in traditionele managementbenaderingen wordt voorgesteld20. Het goede zorg besteden aan de medewerkers wordt als één van de doeltreffende instrumenten beschouwd om de winst en groei van diensten te realiseren. Benoemd als de ‘war for talent’, is voorspeld dat een tekort aan gekwalificeerd personeel zal ontstaan als gevolg van globalisering, en demografische en economische veranderingen in de wereld21. In grote landen zoals China, India, en sommige delen van Europa en Noord-Amerika is een tekort aan hoger opgeleide werknemers al zichtbaar22. De specifieke werkgelegenheidsstructuur van de gastvrijheidssector maakt de situatie moeilijker dan voor andere sectoren 23. Internationaal gezien groeit het aantal werknemers in de gastvrijheidssector dat op zoek gaat naar werkgelegenheid in het buitenland in plaats van het zoeken naar een baan in hun eigen land24. Effectieve human resources strategieën zijn hard nodig voor de gastvrijheidssector om te concurreren met andere sectoren en om bij te dragen aan een hoge kwaliteit van de dienstverlening, medewerker betrokkenheid, prestaties van de organisatie en uiteindelijk de winstgevendheid25. Als één van de beschikbare human resources strategieën kan een employer brand gepresenteerd worden. Employer branding kan worden gedefinieerd als een combinatie van marketing en wervingspraktijken zodat klanten, medewerkers en andere belanghebbenden het beeld van de gewenste organisatie herkennen26. Met andere woorden, het employer brand (merkgeversmerk) vertegenwoordigt het imago van een organisatie zoals waargenomen door de huidige en potentiële werknemers. Een bedrijf met een effectieve employer brand is aantrekkelijker bij potentiële werknemers dan het bedrijf met een lagere werkgever merkbeleving27. In employer branding zijn medewerkers 'ambassadeurs van het werkgeversmerk’ wanneer ze hun verhalen over het bedrijf op social media delen en daarmee een bijdrage leveren aan het positive imago van de werkgever. Positieve verhalen hebben de neiging om de potentiële pool van kandidaat werknemers te vergroten doordat het bedrijf wordt erkend als een goede plek om te werken28. Wanneer een employer brand is geïmplementeerd heeft dit een aantal voordelen, omdat het 29: helpt bij het werven en behouden van toptalent voor het bedrijf wat resulteert in een betere dienstverlening en hogere productiviteit; substantiële geloofwaardigheid creëert voor het bedrijf; de problemen vermindert bij de werving en kosten daarvan verlaagt; het aantal geschikte kandidaten verhoogt; de reputatie van het bedrijf versterkt; de huidige medewerkers stimuleert om de doelstellingen van de organisatie te bereiken; leidt tot een hogere mate van bedrijfsloyaliteit en daarmee behoud van personeel.
10
Belang van Employer Branding Verschillende ideeën over employer branding en definities van het begrip bestaan. Voorbeelden van de verschillende definities in gebruik zijn: employer branding is het hebben van een goede recruitment website of employer branding is actief zijn op social media. Een andere kijk op employer branding is dat het gaat over het hebben van dure commercials om nieuwe medewerkers te werven. Maar deze ideeën voldoen niet aan de eerste definitie die werd gegeven over employer branding in het midden van de jaren negentig30: 'Het pakket van functionele, economische en psychologische voordelen van de werkgelegenheid dat geïdentificeerd wordt met het bedrijf en de werkgever. Employer branding werd destijds gedefinieerd als een relevante HRstrategie in een kennis- en diensteneconomie, waar een tekort was aan geschoolde werknemers. In dezelfde definitie was opgenomen dat employer branding een lange-termijn strategie is ten opzichte van de traditionele wervingsstrategieën die meer op de korte termijn gericht zijn. In de loop der jaren zijn er veel definities van employer branding ontwikkeld, zoals 'Employer branding is het verkrijgen en behouden van een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie als werkgever in de gedachten van (potentiële) medewerkers en het beïnvloeden van hen met het doel om de juiste medewerkers te werven en te behouden'31. Deze meer hedendaagse definitie van employer branding maakt duidelijk dat het niet alleen gaat om het werven van nieuwe medewerkers, maar ook over het behouden van de juiste werknemers in het bedrijf. Dit kan worden bereikt door ervoor te zorgen dat werknemers de voorkeur geven aan het bedrijf boven andere bedrijven. Employer branding gaat over het beheer van de corporate identity, binnen en buiten het bedrijf. Daarom is het belangrijk om te werken aan een organisatieimago dat de organisatie als een onderscheidende- en aantrekkelijke werkgever presenteert32, en dat het bedrijf een goede plek is om te werken33. Om dit beeld te creëren, is het belangrijk om te weten wat interessant en aantrekkelijk aan het bedrijf is. Wanneer dit in kaart gebracht is, kan de boodschap worden verspreid34. Een werkgever moet er zeker van zijn dat de drie merken van het bedrijf (het corporatemerk, het klantmerk en het werkgevermerk) met elkaar verbonden zijn35. Anders kunnen de berichten die intern en extern gecommuniceerd worden elkaar tegenspreken waardoor het voor potentiële medewerkers en voor klanten moeilijk te begrijpen is wat het bedrijf voorstelt. Om het imago van een bedrijf als werkgever te creëren en extern te communiceren moeten de Human Resource afdeling en de afdeling Marketing samenwerken bij het definiëren en implementeren van een employer brand strategie36. Employer branding gaat over het geven van een identiteit, imago en het onderscheidend vermogen aan een bedrijf als werkgever om daarmee potentiële medewerkers aan te trekken en te motiveren, en de huidige werknemers te behouden37. Een employer branding strategie is handig voor grote en kleine bedrijven, omdat het elk bedrijf helpt bij het aantrekken en behouden van medewerkers. Een goed imago ontwikkelen is echter meestal gemakkelijker voor de grotere ondernemingen38. Potentiële werknemers baseren hun beslissingen op hun algemene indruk van de aantrekkelijkheid van het bedrijf 39. Kijkend als bedrijf met een sterke employer brand vanuit het standpunt van de werknemers, verhoogt het gevoel van eigenwaarde en versterkt de betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf 40. Het is belangrijk om inspanning te leveren in het creëren en onderhouden van het imago van een aantrekkelijke werkgever41. Hoe hoger het niveau van de externe erkenning, hoe makkelijker het wordt om geschikte werkzoekenden naar het bedrijf te trekken 42. Een volledig geïntegreerde employer branding strategie in een bedrijf in 11
de gastvrijheidssector zal ook een grote invloed hebben op de dienstverlening43. Dit vanwege het feit dat werknemers die zich verbonden voelen met het bedrijf harder en beter werken om het bedrijf tot een succes te maken. Geconcludeerd kan worden dat employer branding van groot belang is voor bedrijven omdat het helpt om geschoolde werkzoekenden aan te trekken en het de dienstverlening verbetert. Ieder jaar maakt Great Place to Work® Nederland een lijst van Best Workplaces bekend44. De lijst bestaat uit drie categorieën. De nummers 1 in 2014 waren: SAS Nederland (Large & Multinational Companies), ORMIT (Medium Sized Enterprises) en Tony’s Chocolonely (Small & Young Enterprises). De prijswinnaars zeggen het volgende over het belang van Employer Branding. SAS Nederland: “Onze klanten waren net als wijzelf blij verrast met een nieuwe eerste plaats. Nadien hebben we meerdere presentaties en workshops gehouden om onze ‘best practices’ te delen met andere bedrijven. Hier zijn zeer leuke en innovatieve ideeën uit naar voren gekomen. Bijvoorbeeld op het gebied van vitaliteit hebben we samen met ... onze cateraar, de eerste stappen gezet naar een strategisch vitaliteitsbeleid. Overigens niet alleen op het gebied van voeding, maar ook beweging en inrichting van werk ... De notering op de lijst van Best Workplaces heeft ons ook veel publiciteit opgeleverd ... We delen dit met onze medewerkers voornamelijk via ‘social media’ zoals onze eigen SAS HUB, maar ook Facebook of LinkedIn ... We hebben goed gekeken naar de volgorde waarin we dingen doen. Eerst aan de basis werken en dan verder, het heeft geen zin om getalenteerde mensen aan te trekken als je geen perspectief kunt bieden ... communicatie is key ... Veel organisaties doen al zoveel, alleen weten de medewerkers dit vaak gewoonweg niet. En het wordt zo op prijs gesteld als je dit op een transparante, authentieke manier doet. En het kost niets!” ORMIT: “ ... Al jaren selecteren we net afgestudeerde academici met eigenschappen die voorspellen dat zij goede leiders kunnen worden. Deze management trainees, of noem het business partners komen twee jaar bij ORMIT in dienst en doorlopen een intensief ontwikkelprogramma, waarna ze in dienst treden bij één van onze klanten. De ontwikkeling gedurende die twee jaar is heel intensief ... Wij ontwikkelen leiders die aansturen met hoofd en met hart, leiders die het verschil maken en het beste uit zichzelf en anderen weten te halen. Met deze visie op leiderschap zijn wij natuurlijk alleen geloofwaardig als we zelf het goede voorbeeld geven, “practice what you preach” ... Wij zijn ervan overtuigd dat bevlogen mensen met elkaar zorgen voor het succes. Die bevlogenheid krijg je als werkgever alleen met de juiste aansturing en cultuur, dat vraagt om het leiderschap ... De goede naam die wij als organisatie hebben ... maakt ons geloofwaardig in wat wij doen, zorgt voor enthousiaste ambassadeurs (alumni en klanten) en maakt ons zeer aantrekkelijk op de arbeidsmarkt ... het gaat om goed leiderschap en goed werkgeverschap ... Met de naderende War for Talent die er nu toch echt aan zit te komen, wordt dit thema steeds belangrijker ... Het besef dat geluk in je werk en bevlogenheid van medewerkers het belangrijkste is binnen organisaties om succesvol te zijn, groeit ... ” Tony’s Chocolonely: “ … Wij zijn ‘crazy about chocolate & serious about people’. Dat ‘serious about people’ begint bij onszelf ... wij geloven dat als de beste mensen als team samenwerken om de wereld daadwerkelijk te veranderen, dat dan de organisatie ontstaat die we voor ogen hebben, waar wij trots op kunnen zijn. Bewust geven we dus ons team de hoogste prioriteit ... Gevolg hiervan is dat wij in diverse media aandacht voor Tony’s en onze missie hebben 12
gekregen. We zijn een bedrijf met een commerciële én een maatschappelijke doelstelling. Dat laatste trekt mensen aan die een intrinsieke wens hebben om de wereld een klein beetje beter te maken. De impact die we willen maken zorgt voor verbondenheid met elkaar en een enorme motivatie. Tony’s is een organisatie die onder de huid gaat zitten. De nummer 1 positie behalen was natuurlijk reden voor een feestje samen. Ook hebben we de resultaten inhoudelijk uitgebreid met het team besproken ... Dat we ‘Serious about People’ zijn is voor ons inherent aan onze bedrijfsmissie, het zit in ons DNA. We groeien als bedrijf enorm en daarom is voor ons nu belangrijk om die groei bij te houden en aan de verwachtingen te blijven voldoen van ons team, maar ook consumenten, boeren, klanten, leveranciers en andere betrokkenen. Dat vergt steeds meer inspanning om dat hoge niveau vast te houden.” Proces en de betrokkenheid bij Employer Branding Wanneer de definitie en het belang van employer branding bekend zijn dienen de volgende vragen zich aan: 'Wat is het proces van employer branding en wie zijn er bij betrokken?’ Begrijpen wat het bedrijf te bieden heeft voor de implementatie van een employer branding strategie is van groot belang45. Na het grondig begrijpen van het EB-proces kan een werkgever potentiële medewerkers gaan benaderen op een aansprekende manier en onderscheidend van de concurrentie. De basis van een employer branding strategie is een unieke waardepropositie. Door de unieke waardepropositie van het bedrijf te definiëren en te begrijpen, kan een aantrekkelijke boodschap gemakkelijk worden verspreid46. Bovendien is het van belang om drie aspecten van de aanpak duidelijk te overwegen: duidelijkheid, consistentie en eerlijkheid47. Duidelijkheid staat voor de communicatie van een boodschap die begrijpelijk is voor iedereen daarbij rekening houdend met het principe 'less is more' (dus de boodschap zo kernachtig mogelijk maken zonder overbodige elementen). Ten tweede, de consistentie: het is belangrijk om consequent in lijn te blijven met de boodschap die wordt gecommuniceerd. Door dit te doen, weten potentiële werknemers wat ze kunnen verwachten en dat het bedrijf consistent is in haar boodschap. Wanneer de boodschap elke maand of jaar verandert, weet potentieel talent niet wat er te verwachten is van de werkgever. Het laatst genoemde aspect is eerlijkheid: wanneer een werkgever communiceert met een valse identiteit, zullen werkzoekenden worden aangetrokken naar het bedrijf op onjuiste veronderstellingen. Wanneer een bedrijf niet eerlijk is leidt dit niet alleen tot verliezen van kandidaten, maar ook tot beschadiging van het imago. Uiteindelijk zal dit leiden tot omzetverlies en ontevreden medewerkers48. Een employer branding strategie kan stapsgewijs worden ingevoerd49. De eerste stap is het mobiliseren van de huidige medewerkers. De belangrijkste betrokkenen zijn de Human Resource afdeling, Marketing en Management. Deze afdelingen moeten het employer brand communiceren aan alle medewerkers. De tweede stap is het definiëren van de identiteit van het bedrijf. Dit kan gedaan worden met behulp van de huidige werknemers bijvoorbeeld door gebruik te maken van een medewerkers tevredenheidsonderzoek. Wat maakt volgens hen de organisatie uniek en waarom zijn ze er trots op om te werken voor de organisatie? Op basis van het advies van de medewerkers en het management kan de identiteit van het bedrijf worden beschreven. De identiteit en het imago van het bedrijf zijn zeer belangrijke aspecten omdat zij van invloed zijn op de beslissing van werkzoekenden om te solliciteren naar een functie bij het bedrijf50. De meest succesvolle bedrijven in employer branding zijn die waar de visie en waarden 13
in lijn zijn met de visie en waarden van de kandidaat- en huidige werknemers. Het is essentieel om naar de reacties en wensen van de huidige werknemers te luisteren. Na het kennen van de identiteit van het bedrijf, kan een authentieke waardepropositie worden gedefinieerd en beschreven. Bij het innemen van een authentieke plaats als werkgever is het belangrijk om de focus op de unieke waardepropositie van het bedrijf te zetten51. Daarbij wordt gekeken naar de manier waarop de werkgever zich onderscheidt van andere bedrijven in de sector, qua werksfeer, locatie, carrièrekansen en arbeidsvoorwaarden. De volgende stap is om de doelgroepen en doelstellingen voor de arbeidsmarkt te definiëren. Voordat men een begin maakt met een werkgever merkstrategie, is het belangrijk om te weten wie het bedrijf wil als medewerkers wil werven en hoeveel. Als dit bekend is, moet worden onderzocht waar de potentiële werknemers te vinden zijn. Bovendien is het noodzakelijk om te weten wat het doel van employer branding is voor de werkgever want dan kan de boodschap en de manier van communicatie worden afgestemd op de doelgroep en het doel van de werkgever. De volgende stap is om de tevredenheid van de huidige werknemers te meten. Als de huidige werknemers niet tevreden zijn met de werkgever kan geen positieve boodschap extern worden gecommuniceerd. Daarom wordt geadviseerd om jaarlijks een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit te voeren. Op basis van dit onderzoek kan de werkgever besluiten op welke punten de werknemers tevreden zijn en op welke punten er kan worden verbeterd. Om tevreden werknemers te krijgen, kan Herzberg's two-factor motivatietheorie worden gebruikt52. Deze theorie onderscheidt de motivators en de hygiëne factoren. De motivators zoals erkenning en persoonlijke groei geven medewerkers een positief gevoel over het bedrijf en zullen leiden tot tevredenheid. Aan de andere kant zijn er de hygiëne factoren die medewerkers niet noodzakelijkerwijs een positief gevoel geven maar als ze afwezig zijn zal dit zeer waarschijnlijk leiden tot ontevredenheid. Voorbeelden van hygiëne factoren zijn salaris en arbeidsomstandigheden53. Voor het bedrijf is het belangrijk om ervoor te zorgen dat alle hygiëne factoren aanwezig zijn in het bedrijf om ontevredenheid van de werknemers te voorkomen. Om ervoor te zorgen dat de werknemers tevreden zijn, is het essentieel om motivators te verankeren binnen het bedrijf. Verschillende factoren zijn belangrijk om de tevredenheid van de medewerkers te bevorderen, zoals een ondersteunende en stimulerende werkomgeving, doorgroeimogelijkheden en uitdagend werk. Naast het stimuleren van de tevredenheid van de medewerkers is het belangrijk om een wervingswebsite te gebruiken in een employer branding benadering54. Huidige en potentiele medewerkers moeten een positief gevoel krijgen over het bedrijf als ze de wervingswebsite zien en moeten in staat zijn om alle beschikbare vacatures te zien. Bij het ontwikkelen van een wervingswebsite is het belangrijk om te kijken naar waar de nadruk gelegd wordt. Is de focus van de website op de beschikbare vacatures of op de kenmerken van het bedrijf? Een balans tussen beide is van cruciaal belang. Het is belangrijk om in de externe communicatie zowel de employer brand als de beschikbare vacatures te communiceren. Herhaling van de werkgeversmerk boodschap is ook van essentieel belang. De boodschap moet consistent zijn want anders zal het leiden tot verwarring bij potentiële werknemers die niet zullen weten wat te verwachten van de werkgever55. De externe communicatie hoeft niet zo duur te zijn als in het geval van de employer branding strategie van 'De Koninklijke Landmacht'. 'De Koninklijke 14
Landmacht' heeft een enorme employer branding strategie die inhoudt dat dure externe communicatie wordt ingezet met veel tv-commercials, open dagen en een eigen recruitment website die bekend is bij veel mensen56. Veel bedrijven hebben niet het budget voor een dure employer branding strategie. Externe communicatie kan ook worden gedaan door middel van blogs, social media, nieuwsbrieven of wervingswebsites. Verder kan het aantrekkelijk zijn voor werkgevers om contact met scholen en universiteiten te houden zodat stagiaires en afgestudeerden kunnen worden geworven. In de externe communicatie over het bedrijf is eerlijkheid een belangrijk onderdeel van een succesvolle employer branding strategie5758. Het uitgangspunt voor een organisatie moet zijn om eerlijk te communiceren. Veel organisaties maken de vergissing om zichzelf mooier voor te doen dan ze zijn wat valse verwachtingen kan scheppen bij kandidaten. Het is belangrijk dat de vooraf gecreëerde verwachtingen worden waargemaakt bij iemand die aan de slag gaat in het bedrijf. Daarnaast wordt het gewaardeerd als organisaties open zijn over de uitdagingen waar zij mee te maken hebben of uitleggen waarom zij bepaalde zaken niet aanbieden. De huidige medewerkers zijn de belangrijke ambassadeurs van een organisatie want zij kennen de situatie. Daarom is een oprechte en consistente boodschap cruciaal59. Vervolgens is het bijhouden van de employer branding statistieken belangrijk om te zien of de strategie effect heeft of niet. Er zijn verschillende statistieken te monitoren via de website zoals de reacties op vacatures en de woonplaats van de website bezoekers. Op basis van deze gegevens kan worden gezien of de strategie de juiste potentiële werknemers trekt en of het nodig is om veranderingen in de strategie aan te brengen. Het laatste belangrijke punt in het ontwikkelen en uitvoeren van een employer branding strategie is om beloftes na te komen. Beeld wordt grotendeels bepaald door gedrag60, hetgeen betekent dat wat extern gecommuniceerd wordt ook geleverd moet worden. Een voorbeeld hiervan is om op alle aanvragen die het bedrijf ontvangt te reageren. Als mensen niets van een bedrijf horen nadat men een sollicitatiebrief heeft geschreven zal dat een slechte indruk en een negatief beeld van het bedrijf achterlaten. Het werven vanuit een EB perspectief Personeels- of wervingsadvertenties zijn essentieel in het werven want het is het eerste medium dat wordt gezien door een werkzoekende voordat hij of zij besluit te solliciteren voor een baan61. Er is echter weinig onderzoek gedaan op het gebied van wervingsreclame62. Meestal moeten wervers vertrouwen op hun eerdere ervaringen en advies van anderen. Het concept van AIDA63 (‘attention’, ‘interest’, ‘desire’, ‘action’) is handig bij het ontwerpen van personeelsadvertenties. In de meeste gevallen moeten personeelsadvertenties aansprekende koppen en plaatjes bevatten omdat werkzoekenden worden aangetrokken door beelden in een wervingsadvertentie 64. Zodra de aandacht is gevangen, is het van essentieel belang om de interesse van de werkzoekenden vast te houden en hen te overtuigen dat de wervingsadvertentie de moeite waard is 65. De volgende stap is om het verlangen bij de kandidaat op te wekken door het noemen van belangrijke voordelen voor werkzoekenden, zoals salaris, carrièrepad en arbeidsvoorwaarden 6667. Deze voordelen kunnen worden onderverdeeld in hygiëne factoren en de motivators zoals eerder toegelicht68. Beide factoren zijn belangrijk om te vermelden in de wervingsadvertentie. De wervingsadvertentie moet het voor werkzoekenden gemakkelijk maken om te solliciteren naar de beschikbare positie6970. Wervingsadvertenties moeten niet alleen de beschikbare positie onder de aandacht brengen maar ze moeten ook het imago en het werkgeversmerk verkopen. Werving 15
voor een bedrijf moet de werkzoekenden er van overtuigen dat het de werkgever van hun keuze is71. Er zijn andere factoren waarmee rekening moet worden gehouden bij het ontwikkelen van een wervingsadvertentie. Het is belangrijk om te weten hoe de tekst moet worden opgesteld en hoe de wervingsboodschap extern zal worden gecommuniceerd. Bovendien is het belangrijk om de advertentie zich te laten onderscheiden van de concurrentie. Er zijn verschillende punten die in aanmerking moeten worden genomen bij het ontwikkelen en communiceren van een wervingsboodschap. Allereerst perspectief: een wervingsreclame kan worden geschreven in verschillende stijlen, bijvoorbeeld in de 'wij vragen' vorm, of vanuit het perspectief van de sollicitant of vanuit de werkgevermerk identiteit. Voor het schrijven van een wervingsboodschap moeten de verschillende mogelijke schrijfstijlen worden overwogen. Het is belangrijk om te kijken welke schrijfstijl de meest geschikte is voor de gewenste doelgroep en welke stijl het beste past bij de identiteit van het bedrijf. De taak van een wervingsadvertentie is om de nieuwsgierigheid van potentiële kandidaten te vergroten en hen aan te moedigen om door te gaan in een werkelijke sollicitatie72. Aantrekkelijke personeelsadvertenties moet scherp en in detail worden geschreven73 en in een taal die concreet is in plaats van abstract 74 omdat werkzoekenden iets tastbaars (niet iets vaags) nodig hebben. Bedrijven moeten informatie over hun doelstellingen, waarden en resultaten in de wervingsadvertentie opnemen75 omdat het gedetailleerde en concrete informatie is. Aantrekkelijke personeelsadvertenties bevatten verrassende informatie76 en moeten een passend niveau van expressie hebben77. Als bedrijven niet voldoende informatie geven bij de werving kunnen werkzoekenden de indruk krijgen dat het bedrijf slordig is in zijn wervingspraktijken en als gevolg daarvan zullen ze zich niet aangetrokken voelen tot het bedrijf78. Personeelsadvertenties kunnen via het internet of op papier worden verspreid. Het communiceren van personeelsadvertenties via het internet heeft een aantal voordelen. De advertentie is toegankelijk voor een langere tijd en ruimte is meestal geen probleem. Een verscheidenheid aan doelgroepen kan gemakkelijk worden bereikt. Het internet is de meest populaire bron voor werkzoekenden om informatie over beschikbare vacatures en de betrokken bedrijven te krijgen79. Aan de andere kant kan de onbeperkte ruimte voor personeelsadvertenties op internet leiden tot een overload aan informatie voor werkzoekenden. Communiceren van een wervingsadvertentie op papier via de traditionele kanalen kan eventueel de beste oplossing zijn om het internet te vermijden en de boodschap gericht en krachtig te houden. Bedrijven moeten er wel voor zorgen dat er voldoende informatie in een vroeg stadium van de werving wordt gegeven80. Een ander belangrijk punt is dat een vacature het visitekaartje van een bedrijf is. Op basis van de vacature krijgen potentiële werknemers een eerste indruk. Daarom is de beschrijving van de vacature zeer belangrijk en moet die aan de huisstijl van het bedrijf aangepast zijn. Bedrijven maken soms fouten bij de presentatie van hun personeelsadvertenties. Zo wordt vaak vergeten het aantal werkuren per week te vermelden. Dit is van groot belang om wel te doen omdat het aantal uren in een fulltime functie verschilt per bedrijf. Daarnaast vergeten veel bedrijven om hun website te vermelden of worden werkgevenden niet geinformeerd over hoe men vragen over de vacature kan stellen. Vermelding van een sluitingsdatum voor het solliciteren op de vacature is ook erg belangrijk. Bij de ontwikkeling van een wervingsboodschap is het van groot belang dat werkzoekenden zich aangetrokken voelen tot het bedrijf. Menselijke aantrekkingskracht begint meestal met het gevoel persoonlijke 16
overeenkomsten te zien en hoe meer werkzoekenden dit gevoel met het bedrijf hebben, hoe groter het gevoel van aantrekking81. Na verloop van tijd zullen medewerkers in een bedrijf waar ze te weinig affiniteit mee voelen eerder besluiten om te vertrekken. Social media heeft het grotendeels overgenomen als platform om nieuwe medewerkers te werven. Werving via social media groeide van 33% in 2012 naar 55% in 201382. Social media stimuleert spontane en open sollicitaties van een hoge kwaliteit. Via social media kan een human resources afdeling interactie met potentiële kandidaten hebben en in contact blijven met geinteresseerden zelfs als er geen vacatures op een bepaald moment beschikbaar zijn83. Een voorbeeld van hoe social media wordt gebruikt op een goede manier om nieuwe medewerkers te werven is de Facebook-pagina van PWC84. Op deze pagina worden niet alleen personeelsadvertenties geplaatst maar ook algemene informatie over het bedrijf. De PWC website presenteert medewerkers die hun ervaringen in het werk delen terwijl er ook personeelsadvertenties worden geplaatst. In de praktijk blijkt het vaak moeilijk om social media te gebruiken op een effectieve manier in het wervingsproces tenzij een aantal aspecten in aanmerking worden genomen85. Allereerst moet er op social media relevante informatie over de context waarin het bedrijf opereert worden beschreven. Personeelsadvertenties die als onderdeel van een bedrijfsprofiel geplaatst worden op social media met informatie over het bedrijf, de producten, diensten en de positie als werkgever, worden als meer waardevol ervaren86. Naast het plaatsen van een relevante bedrijfscontext op social media is het belangrijk dat er gebruik gemaakt wordt van de netwerken van de huidige medewerkers om nieuwe medewerkers te werven. Dit kan een positief effect hebben op het wervingsproces want de huidige medewerkers zijn de ambassadeurs van het bedrijf vooral als de huidige medewerkers actief zijn op social media en kwalitatief goede boodschappen posten87. Een voorbeeld van een goed ontwikkelde website is www.werkenbijdeloitte.nl. Deze website is onderverdeeld in verschillende categorieën: studenten, young professionals en professionals. Het bedrijf laat de huidige werknemers aan het woord over hun ervaringen in het bedrijf. Een uitgebreid bedrijfsprofiel op LinkedIn is ook nuttig88. LinkedIn wordt gezien als één van de grootste social media platformen om zich bij aan te sluiten. Het is belangrijk om een sterk bedrijfsprofiel te hebben en mensen te laten zien hoe het bedrijf is als werkgever. Verder is het noodzakelijk huidige werknemers te laten vertellen. Wanneer de huidige medewerkers vertellen over het bedrijf krijgt het daarmee een menselijk gezicht wat aantrekkelijk is voor werkzoekenden. Bovendien is het belangrijk bulletins en bedrijfsinformatie naast het functieprofiel te plaatsen. Het is van groot belang om direct te reageren op sollicitatiebrieven, de ontvangst te bevestigen en een persoonlijk bericht naar de sollicitant te sturen. Als een werkzoekende contact legt met het bedrijf en nooit een reactie ontvangt, zal dat een negatieve indruk achterlaten. Conclusie De literatuur levert het bewijs dat employer branding van groot belang kan zijn voor bedrijven om goed voorbereid te zijn op de toekomst van een krimpende arbeidsmarkt en het moeilijker kunnen aantrekken van talentvolle medewerkers. Employer branding is een arbeidsmarktbenadering voor bedrijven om de goede medewerkers te vinden, boeien en binden. Volgens de literatuur moet er met veel aspecten rekening worden gehouden tijdens het ontwikkelen en uitvoeren van een employer branding strategie. Hoewel de literatuur aangeeft dat 17
employer branding in grote en kleine bedrijven kan worden gebruikt zijn er nauwelijks voorbeelden van EB strategieën en toepassingen in kleine en middelgrote bedrijven in de gastvrijheidssector te vinden. Verdere verkenning in het MKB in de gastvrijheidssector is nodig om vast te stellen hoe daar EB kan worden uitgevoerd. Het communiceren van een employer brand is van belang voor het profileren van een onderneming en om de juiste kandidaten (talent) te werven. Het selecteren van de meest geschikte wervingsinstrumenten en strategieën om geschikte arbeidskrachten te vinden en de kosten te verminderen is belangrijk89. Wanneer een employer branding strategie goed wordt ingezet draagt dat enorm bij aan het zakelijk succes van bedrijven. In het volgende hoofdstuk van dit rapport worden de methoden toegelicht die gebruikt zijn voor dit employer branding onderzoek.
18
Aanpak van het onderzoek
19
3. Aanpak en gebruikte methoden 3.1 Methoden In de oorspronkelijk geplande aanpak van het onderzoek was er sprake van twee fasen. Een eerste ronde interviews was bedoeld om te peilen onder managers in de gastvrijheidssector in hoeverre men employer branding toepast in de bedrijfsvoering. De tweede ronde van het onderzoek zou vervolgens in focusgroepen met bedrijfsvertegenwoordigers proberen om met conclusies en aanbevelingen te komen met betrekking tot hoe EB in het midden- en kleinbedrijf in de gastvrijheidssector kan worden toegepast. Tijdens de interviews werd echter al vrij snel duidelijk dat het expliciete begrip van EB nog beperkt is waardoor de ronde met focusgroepen niet een goed vervolg leek. Focusgroepen met beperkt tot slecht geïnformeerde deelnemers zouden hoogstwaarschijnlijk tot een spreekwoordelijke “Babylonische spraakverwarring” leiden. Daarom werd besloten om de oorspronkelijke planning aan te passen. In de bijgestelde planning werd er gebruik gemaakt van de informatie die beschikbaar kwam via het HR Vision congres in Amsterdam 2014 en 2015. HR Vision is een jaarlijks congres waarbij vanuit de hele wereld HR en management experts bij elkaar komen om de laatste ontwikkelingen te bespreken op het gebied van employer branding, employee engagement, talent management en leadership. Van HR Vision 2014 werden de digitaal opgenomen presentaties gebruikt en aan HR Vision 2015 nam één van de onderzoekers deel. Het was opvallend dat bij de 2015 editie slechts één bedrijf uit de gastvrijheidssector vertegenwoordigd was; Accor Hotels, en geen vertegenwoordigers van MKB of werkgeversorganisaties. De bevindingen van de HR Vision conferenties werden gebruikt in combinatie met een groter aantal interviews dan oorspronkelijk gepland om tot ideevorming te komen hoe het MKB in de gastvrijheidssector mogelijk (elementen van) employer branding geïmplementeerd en toegepast zouden kunnen krijgen. Deze interviews vonden plaats met een diversiteit van vertegenwoordigers vanuit de gastvrijheidssector. Zowel Nederlandse managers als internationale managers werden bevraagd. Om wille van ethische motieven zijn de bevindingen van de interviews geanonimiseerd. Alle interviews werden digitaal opgenomen en vervolgens geanalyseerd. De samenhang tussen de interviews en de expert presentaties tijdens HR Vision werd parallel geanalyseerd. In de voorbije twee decennia is er een omvangrijke toename geweest in het gebruik van kwalitatieve onderzoeksmethodes, voornamelijk bij het omschrijven van complexe concepten (zoals EB) die in volle ontwikkeling zijn. Er is dan ook in dit onderzoek gekozen voor een benadering die ingaat op het begrijpen van gedragingen, het bestuderen van systemen en specifieke organisationele culturen (zoals dit het geval is voor de sector van de gastvrijheid). Hierbij is gekozen voor toegepast onderzoek om toe te komen aan de specifieke onderzoeksvragen omtrent EB en het ontwikkelen van middelen die toepasbaar zijn door MKB’ in het werkveld – dit vanuit een strategisch perspectief. Er wordt in detail ingegaan op de onderzoeksvragen in hoofdstuk 4, en voor het gemak van de lezer zijn ze hieronder eveneens aangegeven: I. Hoe zit het met de bewustwording van Employer Branding in de gastvrijheidssector? II. Wat is het belang van Employer Branding toepassen in de gastvrijheidssector? III. Wat houdt het Employer Branding proces in en wie zijn er bij betrokken? IV. Hoe vindt het werven vanuit een EB perspectief plaats? V. Wat zijn de toepassingsvoorbeelden van de EB benadering in het MKB in de gastvrijheidssector? 20
Het vergaren en analyseren van gegevens vanuit een kwalitatief perspectief impliceert andere onderzoeksdoelstellingen (en resultaten) dan wat verkregen zou worden via een kwantitatieve benadering. Bij de analyse van de interviews en gegevens van de HR Vision evenementen werden principes van de ‘gefundeerde theoriemethode (grounded theory) 90 gebruikt, waarbij bevindingen van primaire dataverzameling met verschillende instrumenten met elkaar vergeleken worden terwijl er daarnaast telkens aan de literatuur gerefereerd wordt om bevindingen te toetsen. Deze methode laat toe om, via een voornamelijk inductief proces: 1. het concept van EB verder te definiëren op basis van de inzichten en praktijk uit het werkveld; 2. het ontwikkelen van typologieën waarbij verschillende attitudes, gebruiken en motivationele factoren omtrent EB omschreven worden – dit op basis van het specifieke profiel van de verschillende respondenten (interviews) en sprekers (HR Vision 2014 & 2015); 3. het vinden van relaties tussen verschillende benaderingen tot EB, het zoeken van verklaringen en ontwikkelen van nieuwe ideeën en strategieën – specifiek voor het MKB. Het werken aan (en ontwikkelen van) deze 3 elementen is ‘grounded’ of gegrond in hetgeen de respondenten letterlijk hebben aangegeven. Het is een dynamisch proces van vergelijking en analyse waarbij systematisch wordt gekeken naar alle materiaal ter beschikking. Zoals eerder hierboven aangegeven is men in dit onderzoek met een groter aantal respondenten dan initieel gedacht gaan werken, met als doelstelling aan saturatie van gegevens te komen. Waarbij er werd geacht dat meer respondenten niet van toegevoegde waarde zouden zijn, omdat vergelijkbare patronen al herhaaldelijk aan bod kwamen. De theorie ontwikkeld op basis van dit onderzoek is toegepast op de specifieke noden van het MKB, en het is de wens van de onderzoekers middelen aan te reiken die werken wanneer gebruikt door professionals uit het werkveld. 3.2 Respondenten De geïnterviewde respondenten zijn omschreven in tabel 1. Tabel 1. Overzicht van geinterviewden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Code – Functie - Bedrijfstype A. Directeur Europa internationale hotelketen B. Organisatie Adviseur internationale leisureketen C. Human Resource Project Manager internationale hotelketen D. General Manager internationaal hotel E. HR Marketing Manager internationale leisureketen F. Senior Vice President HR internationale hotelketen G. Vice President Learning & Development internationale hotelketen H. General Manager internationaal hotel I. Corporate Human Resources Manager international hotelketen J. Manager Brand & Events internationale hotelketen K. Human Resources Manager internationaal hotel L. Marketing Manager Nederlands hotel restaurant M. General Manager Nederlands hotel restaurant N. Human Resources Manager Nederlands hotel restaurant 21
Land CH NL NL VS D GB AUS NL CH CH NL NL NL NL
15 16 17 18 19 20 21 22
O. P. Q. R. S. T. U. V.
VP Learning & Talent Development internationale hotelketen General Manager internationaal hotel Spa Director internationaal hotel Human Resources Director internationaal hotel Human Resources Director internationaal hotel Ondernemer restaurant en zalenbedrijf Ondernemer culinair restaurant Project & Development Manager hotel
AUS NL GB GB GB NL NL NL
De presentaties van HR Vision 2014 en 2015 die gebruikt zijn voor de analyse worden weergegeven in tabel 2. Tabel 2. Presentaties tijdens HR Vision 2014 en 2015 1. 2.
Naam Jenny Atkinson Teresa Collis
3.
Vesselin Popov
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Zvi Goldfarb Bryan Chaney Eva Lundahl Henjo Guitjens Kathyrn Callow Sherie Valderrama
Functie & Bedrijf VP Global Talent Resourcing, IHG Hotel Group Head of Global Employer Marketing, Employer Branding, Siemens Development Strategist, Cambridge University Psychometrics Centre VP Talent Acquisition, L’Oréal Talent Sourcing & Employer Brand Leader, Twilio, Inc EMEA HR Solution Lead, People Services, RIO TINTO CEO, MSL Group Global Employer Brand Manager, Ferrero Senior Director, Talent Acquisition, Sodexo
Land GB AUS GB ISR USA S NL UK USA
De namen van de managers-presentators behoefden niet geanonimiseerd te worden omdat de presentaties publiek vertoond werden en digitaal beschikbaar werden gesteld na afloop aan de congresdeelnemers.
22
Resultaten en analyse
23
4. Resultaten and analyse De gegevensverzameling voor het beantwoorden van de vraag ‘Hoe kan het Employer Branding concept worden toegepast in de Nederlandse gastvrijheidssector om uitvoering mogelijk te maken in kleine- en middelgrote ondernemingen? maakte gebruik van de twee gegevensbronnen: interviews en expertpresentaties tijdens de HR Vision conferentie 2014 en 2015. In dit hoofdstuk worden de bevindingen van beide gegevensbronnen toegelicht zoals ze betrekking hebben op de thema’s en vragen die vanuit de literatuur gevonden waren. VI. Hoe zit het met de bewustwording van Employer Branding in de gastvrijheidssector? VII. Wat is het belang van Employer Branding toepassen in de gastvrijheidssector? VIII. Wat houdt het Employer Branding proces in en wie zijn er bij betrokken? IX. Hoe vindt het werven vanuit een EB perspectief plaats? X. Wat zijn de toepassingsvoorbeelden van de EB benadering in het MKB in de gastvrijheidssector? I.
Hoe zit het met de bewustwording van Employer Branding in de gastvrijheidssector? Tijdens de interviews werd duidelijk dat er zich sinds het in de inleiding genoemde onderzoek over employer branding91 een verdere bewustwording van het EB begrip heeft ontwikkeld onder managers in de gastvrijheidssector. Zo gaven verschillende geinterviewden er blijk van dat EB van belang is in de bedrijfsvoering van de organisatie. [P]i één van de MKB in de gastvrijheidssector ‘early-adoptors’ van employer branding zegt hierover: ‘veel bedrijven doen volgens eigen zeggen aan employer branding hoewel ze vaak zelf niet precies weten hoe het werkt’. [P] vindt dat EB inmiddels wel een beetje breed marketingconcept is geworden. Verder geeft [P] aan dat hoewel EB grote waarde heeft voor de hotellerie, de crisis na 2008/2009 ervoor gezorgd heeft dat de bewustwording van het belang van EB niet zo snel gegaan is. Een andere respondent [A]ii deelde haar plannen voor het bedrijf om tot een verregaande verandering te komen in de human resources visie en strategie door middel van het verder implementeren van EB. Interessant is dat [A] employer branding koppelde aan een integrale HR benadering waarbij diversiteit van het personeelsbestand een belangrijke rol speelt. Van de strategische visie die [A] besprak met de onderzoekers zijn inmiddels verschillende publicaties verschenen 92. Geinterviewde [B]iii versterkte het beeld dat bedrijven in de gastvrijheidssector EB op strategisch niveau aanpakken maar daarbij het label employer branding niet gebruiken. [B] zei hierover: “we werken met verschillende thema’s zoals talent ontwikkeling, diversity, enz. maar alleen op themaniveau, niet als omvattende strategie”. Volgens [K]iv is een employer branding strategie een continu proces dat nooit stopt. Het doel van de employer branding strategie van het bedrijf is extern te communiceren dat het een goede werkgever is om voor te werken en dat werknemers worden gerespecteerd. Om deze boodschap te vervullen, introduceerde de Intercontinental Hotel Group (IHG)v de ‘It’s all about you’ slogan, die bestaat uit vier pijlers die gerelateerd zijn aan de i
General Manager internationaal hotel Directeur Europa Internationale hotelketen iii Organisatie Adviseur Internationale leisureketen iv Human Resources Manager internationaal hotel v Jenny Atkinson, VP Global Talent Resourcing, IHG Hotel Group 24 ii
werknemers en hun behoeften: 1. Het ontwikkelen van een 'Brand Hearted' cultuur die inhoudt dat alle medewerkers trots zijn op de brand. 2. Het maken van IHG tot een geweldige plek om te werken. 3. Het leveren van wereldklasse ‘People Tools’ die eigenaren en hotels helpen de prestaties van de werknemers te verhogen en om ze te behouden, helpen bij het verbeteren van de tevredenheid van gasten, de efficiëntie bevorderen en zorgen voor het verhogen van inkomsten voor eigenaren. 4. Het bouwen van sterk leiderschap en een prestatiegerichte cultuur. In feite gaat het hier om een belofte naar de medewerkers. Om de medewerkers goed kennis te laten maken met deze belofte, zal een nieuwe werknemer direct hiermee worden bekend gemaakt. De “It is all about you” belofte wordt in de wervingsadvertenties beschreven en zodra een nieuwe medewerker begint krijgt hij of zij een boekje waarin de hele belofte en de vier pijlers toegelicht worden. Verder is de introductietraining voor nieuwe medewerkers gebaseerd op de vier pijlers en extra trainingen worden gegeven om de pijlers duidelijk te maken. Uit het interview met [C]vi van één van de grootste hotelketens wereldwijd werd duidelijk dat men zeer actief inzet op de marketingkant van EB. Met name over het gebruik van social media om de aantrekkelijkheid van werken bij het bedrijf te benadrukken werd verteld. Geinterviewde [D]vii, werkzaam als Nederlandse GM in de VS voor een zeer grote internationale hotelketen, illustreerde hoe het bedrijf naar zijn waarneming met name aan de HR kant van EB werkt. De medewerkers krijgen op dagelijkse basis te zien in de vorm van een dashboard hoe het bedrijf er voor staat. [D] lichtte de filosofie van het bedrijf toe: “vanuit het corporate office is de employer branding strategie uitgerolt voor de hotels met de bijbehorende instrumenten, wij gaan hier met de individuele hotels mee aan de slag”. [P] nuanceerde de waarde van een EB strategie wanneer die vanuit een corporate office in een hotelketen wordt uitgerold. In zijn hotel dat onderdeel uitmaakt van één van de grootste hotelketens in de wereld is het employer brand specifiek van zijn hotel en kan hij minder doen met alleen het corporate EB. In de werving voor het hotel van [P] wordt gemikt op talentvol personeel dat niet traditioneel in de grote hotellerie werkt maar bijvoorbeeld in kleinere restaurants en bars. Hiermee kan de identiteit van het specifieke hotel en daarmee het EB veel beter ingevuld worden. Een voorbeeld van verregaande (h)erkenning van het belang van EB kwam van geinterviewde [E]viii. Het bedrijf is bezig met een expansie in de vakantieclub sector en is van plan om tientallen nieuwe vestigingen te openen in de komende jaren. [E] benadrukte dat zonder een consequente EB strategie te implementeren deze expansie qua personeelsbezetting niet te realiseren is. Grondige analyse van het werk in de bedrijven en dat vertalen naar een waardepropositie voor nieuwe medewerkers is het startpunt volgens [E]. Vervolgens een krachtige HR marketingcampagne opzetten ondersteund door social media en traditionele media (folders, brochures, dagbladen) is dan een noodzakelijke tweede stap. [E] zei hierover: “zoveel hotels en andere organisaties vechten om het voorradige talent dat het enorm belangrijk is om een naam als werkgever te vestigen als ‘favouriete werkgever’ om daarmee naar de arbeidsmarkt duidelijk maken wat ons de beste keuze maakt om voor te werken”. Andere geinterviewden getuigden er van EB te kennen en de implementatie te ondersteunen maar wisten slechts beperkt het samenhangende karakter van de benadering te benadrukken. vi
Human Resource Project Manager Internationale hotelketen General Manager Internationaal hotel viii HR Marketing Manager Internationale leisureketen 25 vii
Bijvoorbeeld [F]ix vertelde over de company brand en de vertaling hiervan naar de EB: “het is niet gemakkelijk voor de medewerker om de visie op het EB te vertalen in het handelen in het dagelijks werk en in het contact met de gast”. Bij doorvragen deelde [F] ook een kritische noot waar het om ‘staff turnover’ ging door te stellen dat zijn bedrijf ook bepaalde medewerkers liever ziet vertrekken “turnover is momenteel 15.6%, maar die mag best omhoog, want een gezonde turnover ligt rond de 30 a 35%”. Hiermee wordt benadrukt dat de duidelijkheid die een EB naar de personeelsmarkt moet uitstralen om de juiste medewerkers (talent) in de eerste plaats aan te trekken nog niet volledig werkt in het bedrijf. [K]x gaf aan dat EB bekend is maar dat men zich ook realiseert dat het per bedrijf verschilt in hoeverre men er expliciet mee omgaat: “employer branding is altijd aanwezig in een bedrijf, bijvoorbeeld in de vorm van employee benefits en doorgroeimogelijkheden. Het is echter verschillend per onderneming hoeveel aandacht er wordt besteed aan EB en of er een echte strategie is opgebouwd”. Een bedrijf dat tot de early adopters van EB gerekend mag worden is Intercontinental Hotel Group (IHG). Jenny Atkinson, VP Global Talent Resourcing, IHG Hotel Group gaf in 2014 aan dat men hier 8 jaar geleden voor had gekozen. In het MKB in de gastvrijheidssector is men veel minder bekend met de EB gedachte. Zowel [L]xi, [N]xii als [M]xiii gaven aan EB niet te kennen maar er wel de essentie van te herkennen en onderdelen toe te passen. Dit wel gedeeltelijk gebruiken maar niet als een strategie herkennen is nog duidelijker in de kleinere bedrijven. [T]xiv met name, en in wat mindere mate [U]xv realiseren zich welke aspecten in een EB strategie bij elkaar komen en onderkennen het belang. In het geval van [T] is EB eigenlijk een logisch vervolg van maatschappelijk verantwoord ondernemen en de verantwoordelijkheid van een goede ondernemer. Het is in sommige gevallen jammer dat de MKB ondernemers wel elementen van EB gebruiken in hun bedrijfsvoering maar dit niet expliciet naar de arbeidsmarkt communiceren (‘het branding gedeelte’). Daarmee wordt een stuk promotie gemist dat het bedrijf aantrekkelijker kan maken naar de arbeidsmarkt en daarmee het werven van talent faciliteert. [L]xvi en [N]xvii gaven aan dat de reden voor het grote personeelsverloop het gevolg is van hoge werkdruk in de restaurants en de vaak na relatief korte tijd overstap van jonge werknemers naar andere hotels om te groeien. Als oplossing voor het verminderen van het verloop wordt voorgesteld om aandachtig te luisteren naar de medewerkers en het blijven werken aan het verbeteren van de bedrijfscultuur. Bovendien zouden er meer groeimogelijkheden binnen het bedrijf moeten komen. Voor restaurantondernemer [U]xviii is het volledig duidelijk dat er een toenemende uitdaging is om geschikt personeel te vinden. Imago is een probleem voor de gastvrijheidssector en de hogere loonkosten voor vakbekwaam personeel maken dat het ook moeilijker wordt voor de kleine bedrijven om aan de behoefte te voldoen. [U] ix
General Manager Internationaal hotel Human Resources Manager internationaal hotel xi Marketing Manager Nederlands hotel restaurant xii Human Resources Manager Nederlands hotel restaurant xiii General Manager Nederlands hotel restaurant xiv Ondernemer restaurant en zalenbedrijf xv Ondernemer culinair restaurant xvi Marketing Manager Nederlands hotel restaurant xvii Human Resources Manager Nederlands hotel restaurant xviii Ondernemer culinair restaurant 26 x
ziet het MKB in de gastvrijheidssector steeds meer onderdeel van een sector worden waarin de ‘studentenjob’ de norm is geworden. Hij geeft daarbij aan dat het de nodige gevolgen heeft.Vakkennis wordt minder belangrijk gevonden. Er zitten verschillen tussen soorten bedrijven in het MKB in de gastvrijheidssector. De horeca CAO gaat van een gelijke beloning uit voor personeel in de horeca terwijl het soort werk verschilt. Terugkerend punt in de gesprekken met bijvoorbeeld [T] en [U] als ondernemers in het MKB blijft dat de CAO de ondergrens van het salaris aangeeft en dat het de ondernemer vrij staat om eventueel meer te betalen als men dat nodig acht. Hier heeft men naar het lijkt geen duidelijke opvatting over. In eerder onderzoek93 kwam naar voren dat het eventueel meer betalen dan de CAO bij bepaalde deskundigheid een hygienefactor is die effect kan hebben in het kader van EB. Het valt op dat ondernemers hier niet graag over praten terwijl [P]xix juist aangeeft dat hij ondanks de strenge normen van het hoofdkantoor bijvoorbeeld voor de relatief schaarse vakmensen in de bar meer betaalt dan het CAO normsalaris. Een punt waar [P] veel aandacht aan geeft in het kader van EB is de mogelijkheid voor medewerkers om trainingen te volgen. Zelf is [P] onder de 30 het voorbeeld van een jonge GM die enorme vooruitgang gemaakt heeft in relatief korte tijd (6.5 jaar). Zijn werkgever heeft hem in de tussentijd ook een prestigieuze MBA laten doen. Hij bevestigt dat de carriereontwikkeling in zijn geval een combinatie was van hard werken en duidelijk de ambitie uitspreken op de juiste momenten. [L], [N] en [U] geven aan dat er in de sector beperkte doorgroeimogelijkheden zijn over het algemeen en dat dit als een negatief punt in het imago van de gastvrijheidssector en met name in het horeca MKB gezien wordt. [U]xx zegt hierover: ‘het gaat met name om pappa en mamma bedrijven en iets groter, en daar worden de cruciale managementbeslissingen vooral door de ondernemers zelf en hun kinderen genomen Als je wilt groeien zul je naar een ander bedrijf moeten gaan’. De suggestie dat werknemers veel kunnen leren bij een klein bedrijf, vaak meer dan bij de grotere bedrijven, wordt herkend door [U]. Hij geeft het voorbeeld van een HBO afgestudeerde die in zijn bedrijf de functie van bedrijfleider gaat vervullen op relatief jonge leeftijd terwijl dit hoogstwaarschijnlijk niet mogelijk zou zijn bij een groot bedrijf. Een recent carrieregesprek met een prospect voor het hoger hotelonderwijs bevestigt dit beeld. De prospect (21 jaar) is na een relatief korte periode in een lokaal restaurant inmiddels als een management assistent/bedrijfsleider begonnen in een ander nieuw gestart restaurant. Dit beeld wordt in de literatuur genoemd als één van de interessante kanten van het werken in het MKB in de gastvrijheidssector94 en de sector communiceert er wel over dat er veel geleerd kan worden 95. In de VS kreeg één op de drie volwassenen hun eerste werkervaring in een restaurant. Interessant gegeven daarbij is dat terwijl de totale werkgelegenheid in de VS slechts 1,9% groeide in 2014, de restaurant werkgelegenheid 3,5% groeide96. Het blijkt in het geval van [U] en daarmee eigenlijk hetzelfde als bij [T]xxi dat de mogelijkheden die het bedrijf biedt niet of nauwelijks naar de arbeidsmarkt gecommuniceerd worden. Men weet heel goed wat een aantal onderdelen zijn die een ‘employee value propostion’ maken maar doet er weinig mee naar buiten zoals in EB het element van branding benadrukt. [T] geeft aan dat de xix
General Manager internationaal hotel Ondernemer culinair restaurant xxi Ondernemer restaurant en zalenbedrijf xx
27
rustige en gedisciplineerde werkwijze in het restaurant zeer op prijs gesteld wordt en daarmee onderdeel is van het restaurant’s EB. [T] constateert echter ook dat een dergelijk aspect niet gauw gecommuniceerd wordt door medewerkers en oud-medewerkers. Wanneer sfeer en werkwijze echter als hygienefactoren niet goed zijn dan communiceren de mensen hierover wel via mond-tot-mond of social media en dat kan dan de virtuele EB beschadigen en het totale sectorimago. [U] benadrukt net als [T] dat de bedrijven in het topsegment (sterrenrestaurants) zich niet houden aan de CAO en gebruik maken van het feit dat veel werknemers omwille van CV-building daar willen werken. Hierin zit een spanningsveld want aan de ene kant zijn de bedrijven in het topsegment de dragers van de cultuur (bijvoorbeeld culinair gezien) terwijl ze aan de andere kant in veel gevallen soms bijna asociaal omgaan met de hygienefactoren van het werk door bijvoorbeeld lange werktijden en geen compensatie voor overwerk. In de literatuur wordt dit punt bevestigd97. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in anekdotisch materiaal zoals in blogs98: ‘ ... Elke sector heeft zo z’n eigen ongeschreven regels en codes. Dat geldt zeker ook voor de horeca. Lange werkdagen tegen een schamel loon, altijd buffelen op feestdagen en zonder echte compensatie; daar komt het zo ongeveer wel op neer. Maken de fooien in veel horecazaken het minimale salaris nog een beetje goed, er zijn ook restaurants waar dit extraatje regelrecht in de zakken van de eigenaars verdwijnt ... ‘. Daarbij wordt ook specifiek ingegaan op het imago van de sterrenrestaurants waar de uitspraak ‘voor jou tien anderen’ als werknemers klagen nog regelmatig voorkomt, daarmee aangevend dat men gemakkelijk vervanging van huidig personeel kan realiseren. Dit soort situaties, anekdotisch beschreven of niet, is een probleem uiteindelijk voor het totale imago van de restaurantsector. [U] geeft aan dat in een situatie waar hij bestuurlijk betrokken was bij overleg tussen scholen, leerlingen en leerbedrijven een aantal bedrijven in het topsegment zich niet kon aansluiten bij het overleg omdat men zich niet aan de CAO hield. Er zijn ook voorbeelden in het MKB waar men heel goed weet van employer branding. [V]xxii gaf aan dat men zich realiseert dat de continuïteit van service in gevaar komt door het toenemen van het personeelsverloop, omdat de organisatie niet genoeg in staat is medewerkers te binden en te boeien aan de organisatie. [V]xxiii zei het volgende over hoe EB in de organisatie van belang is: ‘door middel van onderzoek moeten er concrete handvatten komen voor de invulling van het werkgeverschap van de organisatie, met als doel de huidige medewerkers het merk te laten ademen, en ze gebonden en geboeid te houden. Het vinden van de aansluiting tussen de identiteit van de organisatie en de identiteit van een individu is de sleutel in het bereiken van merkambassadeurs. De basis voor een goed werkgeversmerk is namelijk niet de externe communicatie maar het interne gedrag van de medewerkers’. Men verbindt in het bedrijf van [V] EB met het thema ‘leiderschap’. Een duidelijk punt waarin het management van het bedrijf, qua EB, zich realiseert dat er ontwikkelsmogelijkheden zijn blijkt uit [V]’s relaas: ‘ ... het management vindt het moeilijk leiderschap te tonen, er is onvoldoende interne merkcommunicatie en er wordt onvoldoende diepgang bereikt in de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers’. De analyse van [V] laat zien dat men in de organisatie ver vooruit is in het begrip van EB vergeleken bij andere bedrijven in de gastvrijheidssector. In tabel 3. wordt een overzicht gegeven van hoever het met de bewustwording van Employer Branding in de gastvrijheidssector onder de geinterviewden is. xxii xxiii
Project & Development Manager hotel Project & Development Manager hotel 28
Tabel 3. Bewustwording onder geinterviewden m.b.t. employer branding Code – Functie – Hoe kijkt men aan tegen employer branding (EB) Bedrijfstype – Land 1 A. Directeur Europa Sterk bewust van belang EB voor strategie hotelketen. Internationale hotelketen Document geproduceerd waarin de richting gegeven wordt. CH 2 B. Organisatie Adviseur Kent de EB benadering en werkt aan elementen daarvan in Internationale de HR strategie van het bedrijf. De term EB wordt hierbij leisureketen NL niet expliciet gebruikt. 3 C. Human Resource Project Bewust van belang EB maar dan vooral gefocused op de Manager internationale marketingkant. Is voor de hotelketen actief met corporate hotelketenNL werving met name via social media. 4 D. General Manager De hotelketen van D. zet duidelijk in op EB wereldwijd en Internationaal hotel VS voor een individuele GM binnen de keten is het onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. 5 E. HR Marketing Manager Men is volop met EB aan de slag om te kunnen voorzien in Internationale een grote behoefte aan medewerkers in de komende jaren leisureketen D (uitbreiding met 40 resorts). 6 F. Senior Vice President HR Employer branding is van groot belang voor de keten en Internationale hotelketen wordt door het executive management volop ondersteund. GB 7 G. Vice President Learning Zelfde als bij F. & Development internationale hotelketen AUS 8 H. General Manager Keten implementeert EB en de individuele GM zorgt internationaal hotel NL daarvoor in het hotel. Er zijn wel twijfels en kritische kanttekeningen van de GM die duiden op onvoldoende begrip. 9 I. Corporate Human Ziet het belang van EB omdat het als strategie voor de keten Resources Manager is vastgesteld. Er zijn vragen over de haalbaarheid. international hotelketen CH 10 J. Manager Brand & Events Kijkt naar EB vooral als marketing tool en maakt slechts in internationale hotelketen beperkte mate verbinding naar de HR kant van EB. CH 11 K. Human Resources De keten heeft een EB strategie die door het lokale HR Manager internationaal management wordt uitgevoerd. Men ziet duidelijk het belang hotel NL hiervan in. 12 L. Marketing Manager Kent het begrip EB niet maar begrijpt na uitleg door Nederlands hotel onderzoekers wat het inhoudt. Wil er graag meer in restaurant NL samenwerking met HR mee doen. 13 M. General Manager Kent het begrip EB maar realiseert zich dat er alleen met Nederlands hotel onderdelen gewerkt wordt. Ziet het belang en de restaurant NL mogelijkheden maar weet nog niet hoe het verder geïmplementeerd moet worden. 14 N. Human Resources Zelfde als L. Men is bezig met elementen van EB maar heeft Manager Nederlands geen EB strategie. hotel restaurant NL 29
15 O. VP Learning & Talent Development internationale hotelketen AUS 16 P. General Manager internationaal hotel NL 17 Q. Spa Director internationaal hotel GB 18 R. Human Resources Director internationaal hotel GB 19 S. Human Resources Director internationaal hotel GB 20 T. Ondernemer Restaurant en zalenbedrijf NL 21 U. Ondernemer Culinair restaurant NL 22 V. Project & Development Manager hotel NL
II.
Keten is één van de voorlopers in het invoeren van EB. Men gebruikt de term eigenlijk niet veel meer maar werkt volgens de lijnen van EB. GM is bij uitstek ‘early-adoptor’ en heeft EB zelf onderzocht. Het is dagelijkse praktijk geworden waardoor de term EB zelf eigenlijk niet meer gebruikt wordt. Heeft als spa director nog niet een compleet beeld van het belang van EB. Het is gewenst om EB te implementeren en Q. vindt het een interessant onderwerp. EB is een relatief nieuw concept in het hotel en er is verwarring over wie verantwoordelijk is voor het managen. HR doet het maar ondervindt uitdagingen. EB is een prioriteit voor het bedrijf. Deze hotelgroep is trots op de medewerkers en vindt dat ze de vrijheid moeten hebben om mens te zijn in het werk. Medewerkers worden behandeld als gasten. Bedrijf is vooruitstrevend op het gebied van HR en past sommige principes toe die passen bij EB. Men heeft echter geen expliciete EB strategie. Vanuit ondernemerschap past men flarden van EB toe maar heeft geen strategisch idee. Men is wel bewust bezig met zoeken naar geschikte medewerkers. Bedrijf is heel expliciet in de richting van een EB strategie aan het ontwikkelen. Intern onderzoek toont aan dat men nog de nodige stappen moet nemen.
Wat is het belang van Employer Branding toepassen in de gastvrijheidssector? In hoofdzaak zijn er twee type bedrijven die groot belang hebben bij het invoeren van een employer branding benadering: 1.bedrijven die (heel) snel groeien of veel verloop hebben van personeel. Voorbeelden hiervan werden gegeven door Twilio, Ferrero, MSL group, Siemens, L’Oréal, Rio Tinto, en in de gastvrijheidssector Sodexo, IHG, Accor, bedrijf [F] xxiv, [E]xxv, [B[xxvi, [K]xxvii. of 2 bedrijven die moeilijk het juiste personeel (talent) kunnen vinden vanwege bijvoorbeeld het imago van de sector of concurrentie van andere sectoren. Voorbeelden hiervan zijn de bedrijven van: [M]xxviii, [R]xxix, [S]xxx, [T]xxxi, [U]xxxii en [V]xxxiii. Het eerste belang van employer branding toepassen in de gastvrijheidssector werd in de vorige resultatensectie al xxiv
Senior Vice President HR Internationale hotelketen HR Marketing Manager Internationale leisureketen xxvi Organisatie Adviseur Internationale leisureketen xxvii Human Resources Manager internationaal hotel xxviii General Manager Nederlands hotel restaurant xxix Human Resources Director internationaal hotel xxx Human Resources Director internationaal hotel xxxi Ondernemer restaurant en zalenbedrijf xxxii Ondernemer culinair restaurant xxxiii Project & Development Manager hotel 30 xxv
duidelijk. Een soms moeilijk imago van de sector en de daaruit resulterende uitdagingen bij het vinden van geschikt personeel maakt het belangrijk om EB serieus te begrijpen. De twee hoofdpijnpunten van met name het MKB in de gastvrijheidssector, slecht imago en niet voldoende geschikt personeel kunnen vinden worden met EB aangepakt. Wanneer bedrijven omzet maken en een groei in omzet en activiteiten laten zien dan is het werken aan een Employer Brand eigenlijk noodzakelijk om het verhaal goed te vertellen naar de (arbeids)marktxxxiv Een versterkende factor om EB in te voeren werd gegeven door Rio Tintoxxxv dat opereert in bepaalde ontwikkelingslanden waar er een echte War for Talent is vanwege de schaarste aan gekwalificeerde mensen. De hotelbranche heeft veel mensen nodig in de komende jaren zoals in de literatuurstudie duidelijk werd aangegeven. Een hotelgroep als IHG heeft in de nabije toekomst alleen al 90.000 nieuwe medewerkers nodig om nieuwe hotels te openen en dat is dan gerekend zonder het normale verloop van medewerkersxxxvi. Een belangrijk argument dat gegeven wordt om EB toe te passen in de gastvrijheidssector is dat er zoveel mensen in deze business werken die andere mensen (gasten/klanten) verzorgen en daarom zelf verzorgd moeten worden. De redenering sluit aan bij het motto van vooraanstaande hotelketen Ritz-Carlton: ‘We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen99. IHG vat het als volgt samenxxxvii: ‘Treat me individually, Value me, Respect me’. Als voorbeeld van deze belangrijke principes vraagt IHG zijn medewerkers via de zogenaamde ‘hobby shots’ om te laten zien waar ze in hun vrije tijd enthousiast over zijn en dan het enthousiasme mee te nemen in hun werk waar gastenservice wordt geleverd. Het grote belang van EB voor IHG is dat de werving beter verloopt en dat het behouden van de juiste medewerkers ook veel beter werkt met het bouwen van een werkgeversmerk. In de literatuurstudie werden hier voorbeelden van gegeven 100. Vier principes spelen een centrale rol in het leveren van een goede EB ervaring voor de medewerkers: 1.een goede start (‘onboarding experience’), 2.Ruimte om betrokken te zijn (‘engagement survey’), 3.Ruimte om te kunnen ontwikkelen (‘learning and talent development’), 4.Ruimte voor de individu (‘room for you, rewarding and benefits’). Essentieel voor een gastvrijheidsorganisatie is dat de belofte die gegeven wordt naar de medewerkers ook nagekomen wordt. Een dilemma wat momenteel in IHG optreedt is dat men meer naar een cultuur van winnen en scherpe afspraken wil gaan zoals bijvoorbeeld bij sporters om te winnen terwijl men niet het basisidee van EB kwijt wil: ‘wij zijn een geweldig bedrijf om voor te werken’. In het hotel van [P]xxxviii is EB gebruikt om authentiek personeel te werven dat het talent heeft om niet een rol te “spelen” maar door dicht bij zichzelf te kunnen blijven en daarmee natuurlijke goede service te kunnen verlenen. Personeel is voor [P]’s hotel hetgeen waarmee het zich kan onderscheiden van de concurrentie, niet de inrichting of het gebouw. Het resultaat van een specifieke EB wervingscampagne is dat er een enorme diversiteit aan personeel is aangenomen waarvan maar een gedeelte een horecaachtergrond heeft. Er zijn ook uitdagingen waar het gaat om hoe mensen in verschillende culturen reageren op het EB principe ‘behandel mij als een xxxiv
Bryan Chaney, Talent Sourcing & Employer Brand Leader, Twilio, Inc Eva Lundahl, EMEA HR Solution Lead, People Services, RIO TINTO xxxvi Jenny Atkinson, VP Global Talent Resourcing IHG xxxvii Jenny Atkinson, VP Global Talent Resourcing IHG xxxviii General Manager internationaal hotel 31 xxxv
individu’. IHG noemt het voorbeeld van Rusland waar men niet graag als een individu benaderd wil worden maar meer als een team terwijl in bijvoorbeeld India het wel goed werkt. Het is dus belangrijk voor bedrijven die mondiaal opereren om hun EB goed te testen van tevoren om uit te vinden of het in alle culturen waar men vestigingen heeft ook werkt. Een ander groot punt van belang om rekening mee te houden bij het implementeren van EB is het verschil tussen generaties. Specifiek het enorme aandeel dat generatie Y, geboren na 1980, heeft in een internationale hotelketen als IHG. Er is nu al sprake van 50% in corporate functies, 50% in management en 63% in reserveringen. [K]xxxix benadrukte dat er naast alle positieve aspecten ook negatieve aspecten zitten aan employer branding. Hierbij moet gedacht worden aan de tijd die moet worden geïnvesteerd in het ontwikkelen van de strategie. Ook moet er aan de ‘It is all about you’ belofte (centraal in de EB strategie) worden voldaan omdat er anders teleurstelling ontstaat onder medewerkers en dat heeft een negatief effect op het imago van het bedrijf. Als vertegenwoordiger van het MKB gaf geinterviewde ondernemer [T]xl aan, hoewel men niet met een expliciete EB strategie bezig is, het wel veel zou kunnen schelen in tijd, geld en moeite als men de juiste mensen zou kunnen aantrekken door een duidelijke profilering als werkgever. Een speciale uitdaging waar het MKB in de gastvrijheidssector mee te maken kan krijgen is het seizoenmatig werken. Dan is het extra moeilijk om goed personeel te vinden. [U]xli heeft hier mee te maken gekregen en door met een theaterbedrijf dichtbij te gaan samenwerken een oplossing gevonden. Eén van de chefs van het restaurant werkt in de winterperiode in het theater dat daarmee een vakman heeft om de kwaliteit te verhogen terwijl hij bij het restaurant eigenlijk niet voldoende werk heeft. Dit is een bijzondere vorm van samenwerken die duidelijk een mogelijkheid aangeeft van EB voor de kleine bedrijven in de gastvrijheidssector. Een voordeel dat kleine bedrijven hebben ten opzichte van grote multi-nationals is dat het vrij snel af te stemmen is tussen management (meestal een ondernemer, bedrijfsleider en/of general manager), HR en Marketing. De grote multi-nationals zoals Twilio, IHG en bedrijf [A]xlii gaven blijk van de uitdagingen die er zijn bij het invoeren van een EB strategie doordat de organisaties gedecentraliseerd zijn en besluitvorming over veel schijven gaat. Dat is bij het MKB in de gastvrijheidssector anders. III.
Wat houdt het Employer Branding proces in en wie zijn er bij betrokken? Employer branding is het met een marketingvisie naar HR kijken volgens [P]xliii. MSL Group definieert Employee Branding als social recruitment en de employee journee xliv. Figuur 1 hieronder laat het MSL model zien met daarin de verschillende elementen van het proces.
xxxix
Marketing Manager Nederlands hotel restaurant Ondernemer restaurant en zalenbedrijf xli Ondernemer culinair restaurant xlii Directeur Europa Internationale hotelketen xliii General Manager internationaal hotel xliv Henjo Guitjens, CEO, MSL Group xl
32
Figuur 1. Elementen Employer Branding volgens MSL In dit model is het startpunt het employer brand wat invloed heeft op de wervingsmarketing. Die wervingsmarketing is nauw verbonden met de reputatie van de werkgever welke vervolgens in verband staat met medewerker betrokkenheid. Tenslotte zijn belangrijke componenten de sociale betrokkenheid van het bedrijf en de verbinding met de oud-werknemers. Een succesvol EB volgens MSL is: 1. Een belofte van de werkgever die echt kan worden gerealiseerd door de organisatie. 2. Een propositie die overeenkomst met het beeld dat het gewenste publiek heeft van de werkgever. 3. Een verhaal dat naadloos aansluit bij de ervaringen van de werknemers in een organisatie. In Ferrero heeft men de betrokkenen bij het implementeren van de EB strategie gedefinieerd in vier categorieen: 1.Brand Ambassadors (de leiders in het bedrijf), 2.Brand Carriers (HR afdeling), 3.Brand Advocates (het toptalent in het bedrijf dat betrokken wordt bij de verspreiding van de boodschap), 4.Alle medewerkers die mee helpen om de EB boodschap te delen met de rest van de wereld. Het is belangrijk om te vieren en voorlopers in EB als voorbeelden naar de andere medewerkers te gebruiken. Verder spreekt men over het creeren van een zogenaamd ‘Kingdom of Fans’ waarbinnen alumni, leveranciers, en andere stakeholders horen net als medewerkers. Net als MSL dat over social engagement spreekt vindt IHG dat een Corporate Social Responsibility agenda onderdeel van een Employer Branding strategy moet zijn. In het bedrijf van [L]xlv, MKB in de gastvrijheidssector, werd duidelijk dat er geen expliciete samenwerking is tussen de HR en marketing afdelingen op het gebied van EB (het begrip moest eerst uigelegd worden aan de marketingafdeling). Alleen wanneer er zaken extern gecommuniceerd moeten worden vraagt HR de hulp van Marketing waar men de wervingsadvertenties op vorm en spelling controleert. [L] gaf aan dat Marketing graag meer bij het proces betrokken zou willen worden. [P] bevestigt deze manier van omgaan met EB waarbij Marketing alleen beperkt betrokken wordt bij EB. Het is juist zo belangrijk om vanuit een marketingperspectief naar de arbeidsmarkt te kijken. Als dit niet gebeurt wordt de medewerker die men graag wil hebben of behouden niet echt bereikt. Het mooiste is als een medewerker oprecht trots is op het bedrijf waarvoor men werkt en er bij wijze van spreken op een verjaardagspartijtje over praat. In een bedrijf dat onderdeel is van een keten zoals [P] is er op het hoofdkantoor een HR brand manager voor het segment waarin het hotel zit en verder voor de Benelux een marketing manager, [P] geeft echter wel duidelijk aan dat zijn EB marketing xlv
Marketing Manager Nederlands hotel restaurant 33
campagne met een zeer vernieuwende videoboodschap niet via het hoofdkantoor is gerealiseerd omdat het te innoverend was. Daaruit zou de conclusie te trekken zijn dat er veel traditioneel denken in de gastvrijheidssector is en men het moeilijk maakt om een relatief nieuwe benadering in de sector als EB te realiseren. Om de nieuwe benadering in [P]’s hotel succesvol te maken wordt er ook heel veel tijd in training geïnvesteerd zodat de medewerkers heel goed doordrongen zijn van het employer brand. Verder is empowerment in de benadering naar medewerkers met name op supervisory en management niveau belangrijk om de commitment te krijgen dat men het employer brand uitdraagt op dagelijkse basis en niet alleen omdat de baas het wil. In het hotel van [K]xlvi heeft de Human Resources afdeling een belangrijke rol in het proces van de employer branding strategie uitvoeren. Ook in het hotel van [D]xlvii moet deze afdeling ervoor zorgen dat de ‘belofte en vier pijlers’ (centraal in de ‘It is all about you’ EB strategie) worden gerespecteerd en uitgevoerd. Maar de belangrijkste speler is het hoofdkantoor van de hotelketen. De EB strategie is daar ontwikkeld en aangepast. Iedere medewerker van de hotelgroep wordt verantwoordelijk geacht voor het uitvoeren van de employer branding strategie. In de hotelketen van [K] heeft de afdeling Marketing slechts een beperkte rol in het uitvoeren van de employer branding strategie. IV.
Hoe vindt het werven vanuit een EB perspectief plaats? De grote hotelketens maken vaak gebruik van hun eigen corporate recruitment website die is ontwikkeld door het hoofdkantoor. Dit soort corporate websites zijn onderdeel van een ketengestuurde employer branding strategie en worden gebruikt om werkzoekenden te informeren over de hotelketen als werkgever en om personeelsadvertenties te plaatsen. Naast de wervingswebsite worden verschillende social media kanalen gebruikt om extern te communiceren. IHGxlviii geeft duidelijk aan dat zonder een zeer goede corporate website het niet mogelijk is om de geplande 90.000 nieuwe medewerkers en nog meer medewerkers ter vervanging van verloop te werven. Ook is zoals in de literatuurstudie al bleek bij IHG het werven via social media van cruciaal belang maar ook niet gemakkelijk omdat veel mensen (met name van voor Generation Y) zich niet zeker genoeg voelen om te Twitteren, goede boodschappen op Facebook te zetten of een aansprekend LinkedIn profiel te maken. Men heeft daarom een gespecialiseerde social media manager in dienst om mensen te helpen. Multinational Ferrero deed vorig jaar een media audit om vast te stellen hoe de verschillende communicatiekanalen in verschillende landen het doen qua effectiviteit. Hierbij werd gekeken naar zowel het communiceren van de employer brand als naar de wervingxlix. De audit bracht een aantal belangrijke (pijn)punten aan het licht. Bijvoorbeeld in Brazilie waar men veel personeel nodig heeft werd duidelijk dat 90% van de werving gedaan wordt door externe partijen i.p.v. met de eigen website. Dat is onacceptabel voor Ferrero in het licht van EB bekeken. Ook viel op dat er heel veel communicatie traditioneel via ‘papier’ gaat en daarmee relatief duur is ten opzichte van webcommunicatie. Voor Ferrero is dit in principe geen probleem als er tenminste gemeten wordt wat de effectiviteit van de communicatie is. Dit gebeurde niet of nauwelijks wat belangrijk xlvi
Human Resources Manager internationaal hotel General Manager internationaal hotel xlviii Jenny Atkinson, VP Global Talent Resourcing xlix Kathyrn Callow, Globla Employer Branding Manager, Ferrero 34 xlvii
is om te weten als men vanuit een EB strategie stuurt. Zoals in de literatuurstudie al aangegeven, is het meten van de inspanningen cruciaal. Ferrero koos als oplossing om KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) in te voeren om de effectiviteit van de gebruikte media te evalueren. Zolang bedrijven binnen het Ferrero concern konden laten zien dat ze de KPI’s haalden was er geen probleem. Indien dit niet het geval was werd er gekeken waardoor dit kwam en wat er aan gedaan zou kunnen worden. Omdat Ferrero werkt met veel externe wervingsbureaus bleek vervolgens dat deze hun werk gingen aanpassen aan het halen van de KPI’s door het stimuleren van werving voor Ferrero in de tijd dat de KPI’s gemeten werden om vervolgens weer minder aandacht te geven. Toen Ferrero dit in de gaten kreeg heeft men de zogenaamde ‘Return or Die’ policy ingevoerd. Daarbij werd in ieder contract met externe wervingsbureaus een clausule opgenomen die Ferrero het recht gaf om iedere 90 dagen te bepalen of men het contract zou opzeggen. Hiermee werden wervingsbureaus gedwongen om ook daadwerkelijk de inspanning te leveren die nodig was om succesvol te werven voor Ferrero. Een probleem leek te zijn om te meten hoe effectief off-line media het doen omdat anders dan bij on-line media het veel moeilijker is om direct te meten of mensen de informatie ook daadwerkelijk bekijken. Bij Ferrero ging men hiervoor QR codes invoeren op de geprinte media zodat mensen bij een follow-up de code konden scannen om een incentive te krijgen in de vorm van een Ferreroproduct. Volgens [K]l kan een employer branding strategie (bijna) niet uitgevoerd worden zonder social media te gebruiken. Het werven van talent vindt grotendeels plaats via Facebook, Twitter en LinkedIn voor de grote internationale hotelketen waarbinnen geinterviewde [C]li werkzaam is. Ze benadrukte de ontwikkeling als volgt: “we zijn de afgelopen jaren verregaand geprofessionalieerd in onze arbeidsmarktcommunicatie en gebruiken daarbij een gespecialiseerd communicatie bureau”. In andere delen van de wereld wordt nog meer met traditionele media zoals kranten en vaktijdschriften gewerkt. Het managen van een website is voor de kleine bedrijven een uitdaging. Het duidelijk aangeven van wat er gezocht wordt voor bepaalde functies is erg belangrijk. Mogelijkheden zijn er wel maar worden vaak nog niet benut door het MKB in de gastvrijheidssector. MKB vertegenwoordigers [L]lii, [M]liii en [N]liv vertelden dat men wel een vacaturelink heeft op de bedrijfswebsite maar niet een aparte wervingssite. Bij het gebruik van social media viel op dat Facebook en Twitter gebruikt worden maar dat een betaalde LinkedIn pagina als te duur wordt gezien om bij de werving te helpen. Het lijkt er op dat men wel wil maar het belang en effect van een consistente EB strategie nog onderschat. Aan de andere kant neemt men wel initiatieven om het bedrijf als werkgever te promoten zoals door korte filmimpressies en interviews met medewerkers over hun ervaringen op de website te plaatsen. Ook werkt het bedrijf van [L] samen met een lokale krant om het imago in de lokale gemeenschap te bevorderen. In de krant wordt elke week een nieuw verhaal over een werknemer van het bedrijf gepubliceerd, wat een voorbeeld van toepassen EB instrumenten is. Als multi-national gaat Ferrero veel verder want men gebruikt op LinkedIn en l
Human Resources Manager internationaal hotel Human Resource Project Manager internationale hotelketen lii Marketing Manager Nederlands hotel restaurant liii General Manager Nederlands hotel restaurant liv Human Resources Manager Nederlands hotel restaurant 35 li
via de website zelfs de verhalen van toekomstige werknemers en werknemers die nog aan het inwerken zijnlv. Dat LinkedIn een effectief medium is voor Ferrero blijkt uit de statistieken: 26% van de nieuw aangenomen werknemers komt via LinkedIn en 1 op de 10 van alle nieuwe werknemers is een volger van de Ferrero corporate LinkedIn page. Ferrero is gestegen van 3 tot 21 landen waar het als ‘employer of choice’ gekozen is. Ferrero is nr. 31 in de Europese top 500 van favouriete werkgevers, nr. 65 in de ‘World’s Most Attractive’ companies, en nr. 20 in de ranglijst van ‘World Most Reputable’ bedrijven. Internet traffic bij Ferrero is in het afgelopen jaar vervijfvoudigd. Dat het bewust plaatsen van inhoud op het internet Ferrero geholpen heeft is duidelijk als men zich realiseert dat het bedrijf in 2009 nog werd gezien als één van de meest gesloten en niet ‘sexy’ bedrijven om voor te werken. Een voorbeeld van een hele bijzondere manier van werven werd gelanceerd door INK hotel in Amsterdam in januari 2015101. De speciale YouTube videoclip die volkomen non-traditioneel duidelijk maakte wat het EB van het hotel inhield leverde 400 sollicitanten op die volgens de general manager ook met zeer creatieve sollicitaties kwamen, gebruik makend van filmpjes, foto’s en anderszins. Hier was sprake van een uiterst effectieve EB wervingscampagne via social media. Omdat het om een nieuw (verbouwd) hotel ging werd de selectiedag voor het grote aantal sollicitanten op een bijzondere manier georganiseerd namelijk in een theater. Daarbij kon sollicanten hun creatieve kant laten zien. De sollicanten ervoeren dit als nieuw en verfrissend met over het algemeen veel positieve reacties. Sherie Valderrama, Senior Director Talent Acquisition, Sodexo zegt dat voor Sodexo één van de belangrijkste bronnen voor het werven van personeel, de voormalige werknemer (alumni) is. In Sodexo is het enorm belangrijk gebleken om voldoende talent naar het bedrijf te trekken om de concurrentie aan te kunnen. Daarbij worden alle mogelijke bronnen gebruikt om talent te werven. Het zogenaamde ‘Alumni recruiting programme’ helpt hierbij door voormalige werknemers in te schakelen bij de werving. Uit Sodexo’s eigen onderzoek is gebleken dat 76% van de werknemers die het bedrijf verlaten graag nog een keer terugkomen. Daarom heeft het bedrijf de Sodexo Alumni Community – Reconnexions opgezet. De elementen van het programma zijn: ondersteuning door senior management, branding gebruiken om het programma duidelijk op te zetten, de beste voormalige werknemers uitnodigen om deel te nemen, verbinding maken tussen huidige werknemers en voormalige werknemers, verbinden via LinkedIn, betrekken van gepensioeneerde medewerkers bij speciale projecten en voormalige werknemers tot ambassadeurs benoemen. Het heeft moeite gekost om het programma geaccepteerd te krijgen omdat er vooroordelen zijn. Men denkt vaak dat medewerkers weg gaan omdat ze niet loyaal zouden zijn. Dit is echter niet zo in de meeste gevallen. Ondernemer in een klein restaurant [U]lvi gaf net als [T] aan regelmatig nieuwe medewerkers te krjgen via oud-medewerkers (alumni) en huidige medewerkers. Dit blijkt een vruchtbare weg te zijn. Ook [P]lvii bevestigt het belang van een alumnibeleid met name voor de grote hotelketens en geeft tevens aan dat de gastvrijheidssector over het algemeen niets doet aan het managen van ex-werknemers. Weten waarom mensen weg gaan en zorgen dat ze een fan blijven van het merk zijn daarbij van groot belang. Het gaat daarbij niet alleen om de mensen die
lv
Kathyrn Callow, Globla Employer Branding Manager, Ferrero Ondernemer culinair restaurant lvii General Manager internationaal hotel 36 lvi
zelf weg gegaan zijn maar ook met name om degenen te bereiken die zij vervolgens spreken. Daar zit een belangrijk aspect van EB in. Het benoemen van de identiteit van het bedrijf is één van de eerste noodzakelijke stappen in het EB proces. Ook in het MKB helpt een duidelijke identiteit om de juiste mensen aan te trekken. [T]lviii geeft aan dat het bedrijf als identiteit heeft: ‘duidelijkheid’ (doen wat je zegt, zeggen wat je doet), ‘hard werken’, ‘er veel kunnen leren’, ‘verantwoordelijkheid voor de mensen’, en ‘niet vrijblijvend’. De duidelijkheid van de identiteit en het imago van het bedrijf heeft misschien nog niet altijd het gewenste effect om de juiste kandidaten aan te trekken voor alle afdelingen. Het imago van het bedrijf zorgt er wel voor dat mensen die er gewerkt hebben gemakkelijk bij andere bedrijven aangenomen worden omdat men weet dat ze een goede vorming hebben gehad. Dit aspect van duidelijke profilering van bedrijven en daarmee een positief effect oproepen voor mensen die elders solliciteren kwam ook in eerder onderzoek naar Michelin sterrenrestaurants naar voren102. De notie dat Michelin sterrenrestaurants vaak in staat zijn om beter personeel aan te trekken is een aspect van employer branding. De Michelin sterrenrestaurants profileren zich niet alleen met hun culinaire kwaliteit, maar ook als een employer brand, omdat het waardevol is voor het personeel om daar te werken op het gebied van het bouwen van hun CV en het vinden van nieuwe werkgevers. Er zit een spanningsveld tussen het CV-building effect dat Michelin sterrenrestaurants hebben, vooral op koks, en de vaak niet optimale werkomstandigheden bij dat deel van de restaurantsector. [T] zegt het heel duidelijk: “de Michelin sterrenrestaurants bederven het voor de rest van de branche qua imago (lange werktijden en slechte beloning)” De gedachte achter de bedrijfsidentiteit van [T]’s bedrijf is ‘streng en rechtvaardig’ waarbij het belangrijk is dat men niet het gedrag van een medewerker afkeurt als dat niet strookt met de bedrijfsidentiteit maar aangeeft dat het niet is zoals de eigenaren het willen. In feite is dit een verwijzing naar het werkgeversmerk zoals men wil uitstralen. Vertegenwoordigers van het MKB in de gastvrijheidssector, [K], [L], [M], [N], [T] en [U] bevestigen dat een klassieke wervingsadvertentie in een vakblad of zelfs dagblad tegenwoordig niet meer effectief is en dat de rol door social media grotendeels is overgenomen. MKB ondernemer [T] laat de vaste medewerkers de Facebookpagina mee beheren en communiceren met gasten. V.
Wat zijn de toepassingsvoorbeelden van de EB benadering in het MKB in de gastvrijheidssector? Voor het hotel van [S]lix is employer branding van groot belang. Men zegt binnen de kleine hotelgroep trots te zijn op de medewerkers wat betekent dat ze de vrijheid krijgen in hun werk om mens te zijn. Een persoonlijk en zelfs fysiek contact met de gasten (zoals knuffel en kus bij aankomst) wordt aangemoedigd omdat het belangrijk is voor de hotel groep om een goede relatie tussen medewerkers en gasten op te bouwen. Dit creëert een inspirerende werksfeer die helpt om gasten en medewerkers vast te houden. Medewerkers worden behandeld als gasten en de ondersteunende diensten in het hotel (zoals financiële en emotionele ondersteuning) zijn beschikbaar om de medewerkers te helpen met problemen buiten het werk. Deze manier van EB toepassen komt dicht bij de benadering in de literatuur die aangeduid wordt als de doorlopende lviii lix
Ondernemer restaurant en zalenbedrijf Human Resources Director internationaal hotel 37
cyclus van verlichte gastvrijheid (‘Virtuous Circle of Enlightened Hospitality’103) zoals in figuur 2 getoond. In deze benadering van gastvrijheid wordt niet alleen naar de gasten gekeken maar naar alle betrokkenen bij een restaurant in een volgorde 1 tot 5.
Figuur 2. Cyclus van verlichte gastvrijheid Hierbij worden de medewerkers als eerste belanghebbenden beschouwd en dan in aflopende volgorde: de gasten, de gemeenschap, leveranciers en ten slotte: investeerders. In termen van zakelijk ondernemerschap zou men verwachten dat de beleggers de meest belangrijke betrokkenen zijn. Het model gaat er echter vanuit dat als de andere betrokkenen, te beginnen met de medewerkers goed behandeld worden, de investeerders er van profiteren als gevolg. Geinterviewde ondernemer [T]lx gaf aan dat men zich wel degelijk bewust is van de gedachte achter EB omdat er voor bepaalde functies eigenlijk niet de juiste kandidaten komen terwijl voor andere functies dit juist wel het geval is. [T] ziet dit duidelijk in relatie tot de boodschap die het bedrijf via de website communiceert en die dus niet consistent is met wat men zou willen als werkgever. Het was een HRM stagiaire die de ondernemer op de inconsistentie van de boodschap attendeerde. Als actie om het probleem van onduidelijke profilering aan te pakken is er nu een fotoreportage gemaakt van de werknemers waarin zij vertellen hoe is om te werken bij het bedrijf. Een grafische vormgever is hier voor ingeschakeld. Op de placemats die gebruikt worden in het restaurant staan nu foto’s van de medewerkers (niet van het ondernemersechtpaar) waarin zij informatie vanuit hun beleving over het bedrijf delen met de gasten. Ook is men bezig om een personeelskrant te maken waarin de filosofie van het bedrijf uitgelegd wordt. Deze personeelskrant wordt dan aan nieuwe medewerkers gegeven als een stuk informatie over wat het bedrijf wil uitstralen. Een ander element uit EB dat in het bedrijf van [T] gebruikt wordt is het aanbevelen van nieuwe werknemers door de huidige werknemers. Het komt regelmatig voor dat er familieleden of vrienden bij het bedrijf komen werken via een relatie. Belangrijk in het kader van EB zijn de ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers. In het bedrijf van [T] is het mogelijk om cursussen te volgen en aan andere activiteiten deel te nemen waardoor men zich verder ontwikkelt. De part-time HBO’ers die in het bedrijf werken worden in principe altijd aangemoedigd om hun schoolopdrachten in het bedrijf te doen. Een belangrijk punt voor een gastvrijheidsbedrijf ook in MKB is het duidelijk zijn over de werktijden want dat is één van de zaken waar vaak aan gerefereerd wordt als het gaat om een negatief imago van de gastvrijheidssector. [T] zeg er over dat in het bedrijf geen overuren gemaakt worden want dat is een kwestie van slechte planning. Er kan wel met ‘tijd voor tijd’ gecompenseerd worden zolang het maar duidelijk is voor de medewerker en er rechtvaardig en eerlijk mee omgegaan wordt lx
Ondernemer restaurant en zalenbedrijf 38
vanuit de werkgever. Het goed verdelen van werktijden is belangrijk om het voor de mensen mogelijk te maken om een priveleven te hebben. Goed werkgeverschap vraagt hierom en [T] vindt het cruciaal. Interessant in het kader van EB is dat het bedrijf dit niet expliciet naar de arbeidsmarkt communiceert waardoor potentiele toekomstige medewerkers dit niet te weten komen. Flexibiliteit is belangrijk voor werknemers in de gastvrijheidssector [T] en [U] en is feitelijk een impliciet element van wat men ‘talent’ noemt in die sector. Er zit vaak een paradox in de benadering van gasten waarbij een bedrijf duidelijk moet aangeven wat geboden wordt terwijl er naar nieuwe medewerkers vaak niet die duidelijkheid wordt gegeven. Goed werkgeverschap moet gecommuniceerd worden naar de arbeidsmarkt om het als EB neer te zetten. [T] gaat er meer aan doen in de toekomst om zich als werkgever te profileren via de website omdat dit duidelijker is naar toekomstige medewerkers. Zodra medewerkers beginnen in het bedrijf wordt er expliciet gewerkt aan het duidelijk communiceren van wat men verwacht en hoe het gaat in het bedrijf. Daarbij geeft [T] aan dat het belangrijk is als werkgever om de communicatie naar een nieuwe medewerker aan te passen aan het opleidingsniveau van de persoon. Dat is iets wat wel eens vergeten wordt in de gastvrijheidssector volgens [T]. Het is interessant dat kwaliteit van de benadering van gasten in de betere horecabedrijven vaak heel individueel is en afgestemd op de specifieke wensen en characteristieken van de gasten. Bij het benaderen van medewerkers is dit veel minder of helemaal niet aan de orde. In de literatuur zijn de voorbeelden te vinden waarin duidelijk gesteld wordt dat het cruciaal is om eerst de medewerker (interne klant) tevreden te stellen om daarmee de externe klant/gast beter te kunnen bedienen. Kelleher, CEO van Southwest legt grote nadruk op een klantgerichte benadering maar benadrukt dat het moet beginnen aan de binnenkant van het bedrijf door medewerkers zich gewaardeerd te laten voelen104. Gelukkige werknemers zullen beter omgaan met hun klanten zowel intern als extern. Het motto van goed werkgeverschap en dus onderdeel van employer branding is dan ook zorg voor de medewerkers te hebben want zij zorgen voor de klanten/gasten. Een ander belangrijk aspect in de benadering van medewerkers die past bij employer branding is de teamgedachte. [T]lxi zegt daarover: ‘de afwasser is net zo belangrijk als de ondernemer of iedere andere medewerker in het bedrijf want we doen het met elkaar. Als één persoon in het team niet wil of tegenwerkt gaat dan dat ten koste van het geheel’. Een ander element van employer branding dat [T] toepast in het bedrijf is het op de hoogte blijven van hoe de medewerker het werk ervaart. Dit wordt gedaan door een jaarlijks ontwikkelingsgesprek. De gesprekken met de leidinggevende medewerkers worden gedaan door de ondernemers zelf terwijl de HR assistent de gesprekken met de andere medewerkers doet. Tussentijds kunnen medewerkers ook bij de HR assistent terecht. Verder is er een vertrouwenspersoon in het bedrijf. Naast de individuele gesprekken is er dagelijks werkoverleg op de afdelingen en vier keer per jaar werkoverleg voor het hele team. De agenda voor dat werkoverleg wordt bepaald door de medewerkers. [T] geeft aan dat men bij de gesprekken met de medewerkers en het werkoverleg een ‘naar voren gerichte’ benadering nastreeft. Dit houdt in dat men wil kijken naar de toekomst en wat er verbeterd kan worden en in mindere mate naar hoe de medewerker het werk van de afgelopen periode ervaren heeft. Hier zit mogelijk een lxi
Ondernemer restaurant en zalenbedrijf 39
spanningsveld in de benadering vergeleken met employer branding want in het terugkijken zit een belangrijk element om te peilen hoe tevreden medewerkers zijn qua hygiene factoren en motivators zoals beschreven in de literatuurstudie105. Een toekomstgerichte benadering is constructief en begrijpelijk maar het begrijpen van de huidige werknemerstevredenheid is ook van groot belang om het werkgeversmerk te kunnen communiceren naar de arbeidsmarkt. Op basis van hoe de medewerkers het bedrijf zien, kan de identiteit van het bedrijf worden beschreven. De identiteit en het imago van het bedrijf zijn zeer belangrijke aspecten, omdat zij van invloed zijn op de beslissing van werkzoekenden om te solliciteren naar een functie bij het bedrijf106. Een advies vanuit [K]lxii’s hotelketen naar MKB in de gastvrijheidssector is om vanuit het oogpunt van een werknemer te denken en een strategie te maken die bereikbaar is. Anders zal de strategie, als deze niet goed geimplementeerd wordt, een negatief effect hebben op het imago van de onderneming. De potentieel positief onderscheidende elementen in specifiek het MKB in de gastvrijheidssector zoals verantwoordelijkheid krijgen, leermogelijkheden, sfeer, teamwork en persoonlijk gastencontact worden onvoldoende naar de markt gecommuniceerd zoals uit de interviews met [T] en [U] bleek. Hier liggen mogelijkheden met name waar het gebruik van social media betreft. Over het aspect dat tot de hygienefactoren107 behoort, werktijden, zegt [U] net als [T] dat in het bedrijf mensen tijd voor tijd krijgen wanneer men overwerkt. Hij benadrukt dat dit heel belangrijk is voor het imago van het bedrijf en de sector. Social media wordt gebruikt in het MKB in de gastvrijheidssector om te werven en om het bedrijf te promoten. Het inzetten van de huidige medewerkers via hun eigen social media om de boodschap van het EB over te brengen naar prospects vindt eigenlijk nog niet of nauwelijks plaats zoals door met name de gesprekken met [K], [L], [M], [N], [T] en [U] duidelijk werd. Contact met alumni houden is ook voor het MKB belangrijk. [T] en [U] gebruiken dit om personeel te vinden voor vast of voor speciale gelegenheden. Systematisch een relatie onderhouden met alumni zoals in het voorbeeld van Sodexolxiii werd beschreven, vindt niet plaats. Tabel 4. Overzicht van wat er in het MKB in de gastvrijheidssector in NL/GB aan employer branding gedaan wordt H. General Manager Men volgt de richtlijnen van de keten in het individuele hotel maar internationaal hotel plaatst daarbij kritische kanttekeningen vanwege het probleem dat de EB strategie lastig is om te vertalen naar de dagelijkse operations. De verplichte invoering van de EB strategie heeft er wel voor gezorgd dat men bewuster met HRM bezig is. Het marketing gedeelte van EB moet nog verder ontwikkeld worden. K. Human Resources Hier zijn de richtlijnen van de keten ingevoerd en maakt men Manager gebruik van de ondersteuning van het hoofdkantoor om de EB internationaal hotel strategie te implementeren. Dit lijkt goed te functioneren. L. Marketing Omdat men in het bedrijf eigenlijk niet de term EB kent of gebruikt Manager Nederlands is het moeilijk om van een strategie te spreken. Men heeft wel hotel restaurant onderdelen van marketing in EB gebruikt zoals het uitdragen van het motto dat het bedrijf “De Beste Werkgever van de Regio” is. Er is wel de behoefte om EB verder voor het bedrijf te ontwikkelen.
lxii lxiii
Human Resources Manager internationaal hotel Sherie Valderrama, Senior Director, Talent Acquisition, Sodexo 40
M. General Manager Nederlands hotel restaurant De toepassing van EB door M. en N. komt overeen met die van L. N. Human Resources Manager Nederlands hotel restaurant P. General Manager internationaal hotel
Q. Spa Director internationaal hotel
R. Human Resources Director internationaal hotel
S.Human Resources Director internationaal hotel
T. Ondernemer Restaurant en zalenbedrijf
U. Ondernemer Culinair restaurant V. Project & Development Manager hotel
Dit bedrijf heeft de EB benadering tot dagelijkse praktijk gemaakt in het managen van de HR, het werven en het communiceren naar buiten. Omdat de manager zelf intensief de EB benadering onderzocht heeft vindt hij het de meest aangewezen strategie voor zijn bedrijf dat daardoor onderscheidend is. Als spa director is het lastig om het belang van EB te begrijpen. Er zit frictie in de beleving als manager richting personeel en haar eigen rol als werknemer. Er is zeker interesse om EB te implementeren maar daarbij is men onzeker hoe dit precies te realiseren is. EB is nog een relatief nieuw concept in het hotel waardoor er nog onduidelijkheid is over welke afdeling de verantwoordelijkheid heeft voor het invoeren en onderhouden ervan. In het hotel heeft de HR afdeling de lead omdat men daar het meeste met de medewerkers bezig is. Het is echter een uitdaging om EB goed ingevoerd te krijgen vanwege de grootte van het hotel en de diversiteit aan culturen onder de medewerkers. Het bedrijf heeft er voor gekozen om EB tot de centrale filosofie te maken. Het bedrijf geeft aan trots op de medewerkers te zijn wat betekent dat ze de vrijheid hebben om zich als mens te gedragen naar de gasten (niet als robots). Daarbij wordt gestimuleerd om de gasten persoonlijk te benaderen waarbij fysiek contact zoals knuffel en kus bij aankomst aangemoedigd wordt. De centrale gedachte van deze kleine hotelgroep is om de relatie tussen personeel en gasten op een natuurlijke en menselijke manier te laten verlopen. Dit creëert volgens de HR director een werksfeer die helpt om zowel gasten als medewerkers te behouden. Personeel wordt behandeld als gasten. Er is financiële en emotionele ondersteuning beschikbaar om de medewerkers te helpen met problemen buiten het werk. Een groot aantal instrumenten die in een HRM benadering vanuit EB horen, worden toegepast. Men is vanuit een verantwoord maatschappelijk ondernemen visie bezig en dit vindt zijn beslag in het HRM. Men is niet met alle samenhangende elementen van EB bezig. Hier worden enkele instrumenten gebruikt zoals het uitkomt en niet door een EB benadering gedreven. Het hotel zit in een veranderingsproces waardoor er veel aandacht is voor onderzoek naar medewerkers betrokkenheid en leiderschap. Men is zich erg bewust van de uitdagingen waarvoor men staat. Veel elementen in het HRM beleid lopen parallel aan EB.
41
Conclusies en aanbevelingen
42
5. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt een overzicht van de conclusies en aanbevelingen gegeven zoals werden afgeleid van het onderzoek onder managers in de gastvrijheidssector (en daarbuiten) door middel van interviews en analyse van expertpresentaties tijdens HR Vision 2014 en 2015. Op basis van de literatuurstudie, en de analyse van de interviews en de HR Vision presentaties worden een aantal conclusies getrokken die antwoord geven op de vraag: Hoe kan het Employer Branding concept worden toegepast in de Nederlandse gastvrijheidssector om uitvoering mogelijk te maken in kleine- en middelgrote ondernemingen? Allereerst worden in 5.1 de conclusies gepresenteerd waarbij de antwoorden op de vragen zoals eerder gesteld als leidraad dienen. Bij de beantwoording van de vragen wordt waar mogelijk gevisualiseerd in een model om duidelijk te maken wat de kernbegrippen zijn. Daarna worden in 5.2 aanbevelingen voor het MKB in de gastvrijheidssector gegeven zodat een verdere implementatie van Employer Branding (werkgeversmerk communicatie) kan worden gerealiseerd. In 5.3 worden aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan terwijl tenslotte in 5.4 de beperkingen van dit onderzoek geschetst worden. 5.1 Conclusies I.
Bekendheid Employer Branding uitbreiden in de gastvrijheidssector Zoals uit de resultaten en analyse bleek is de bekendheid en toepassing van employer branding in de afgelopen jaren toegenomen. Deze toename in bekendheid heeft vooral plaatsgevonden in de grote organisaties waarin er sprake is van een hoofdkantoor of corporate office met specialisten op het gebied van human resources management en marketing. In een aantal van deze grote organisaties, ook in de gastvrijheidssector, zijn employer branding strategieen voorbereid en ingevoerd. Het is als een positieve ontwikkeling te benoemen dat inmiddels in het MKB men gehoord heeft van employer branding of dat men na een korte uitleg de componenten herkent. Er zijn zelfs bedrijven in het MKB, in met name de hotelbranche, die zeer ver zijn met het implementeren van EB of er vergevorderd onderzoek naar doen. De ontwikkelingen worden in dit rapport als positief en hoopvol benoemd omdat in de kern EB vraagt om een bewustzijn en reflectie op goed werkgeverschap wat vervolgens uitgedragen wordt naar de arbeidsmarkt. Als een serieus punt van zorg kan worden geconcludeerd dat met het toenemende tekort aan talent (geschikte medewerkers die voldoen aan de eisen van werkgevers) voor de gastvrijheidssector de verspreiding en bekendheid van EB mogelijk niet snel genoeg gaat. Indien het aantal werkgevers dat EB begrijpt en toepast niet in versneld tempo toeneemt zou er in de komende jaren een verslechterende concurrentiepositie op de arbeidsmarkt kunnen ontstaan met name voor het MKB in de gastvrijheidssector. De voorspelde toename van het aantal banen in de gastvrijheidssector, volgens sommige schattingen 80.000 alleen al in de regio Amsterdam, zou dan wel eens moeilijk vervuld kunnen worden met kwalitatief goede mensen.
43
Samengevat: De eindconclusie ten aanzien van de bewustwording van EB voor de gastvrijheidssector is dan ook dat er extra inspanningen nodig zijn van werkgevers, overheid en onderwijs om het begrip ‘employer branding’ en daaraan gekoppelde ‘medewerkers betrokkendheid’, ‘talent management’, ‘human capital’ en ‘leiderschap in HR’ benaderingen verder te laten indalen in de sector. II.
Belang Employer Branding voor de gastvrijheidssector benadrukken Allereerst wordt een model gepresenteerd dat de verschillende onderdelen, effecten en resultaten van het implementeren van EB op een rijtje zet. Hiermee wordt duidelijk wat het belang van het implementeren van EB is. Het model in figuur 3. is afgeleid van de literatuur108 en vervolgens op basis van de resultaten van dit onderzoek aangepast. Invloed op
Resultaat
Effectiever proces
Kostenbesparing
Onderdeel
Werving van de juiste medewerkers
Betere mensen Minder opleiden en inwerken
Employer Branding (Werkgeversmerk communicatie)
Behouden talent
Beter werk
Kostenbesparing
Beter werk Minder werving Kostenbesparing Trouwe gasten Kostenbesparing
Betrokkenheid medewerkers
Motivatie en flow Beter werk Sterkere uitstraling, communicatie en aanbeveling bedrijf
Kostenbesparing
Figuur 3. Onderdelen, effecten en resultaten van het implementeren van Employer Branding Werving van de juiste medewerkers Effectiever proces: Een sterker werkgeversmerk heeft veel voordelen bij de werving van de juiste medewerkers. Het leidt vrijwel meteen tot een effectiever wervingsproces. Het effectievere wervingsproces van de juiste medewerkers vindt plaats door ‘meer opvallen met vacatures’, ‘beter informeren’, ‘gerichtere sollicitaties’ tot uiteindelijk het aanvaarden van een aanbod en inwerken. Lagere kosten worden gerealiseerd doordat er minder (overbodige) arbeidsmarktcommunicatie hoeft plaats te vinden, minder externe hulp nodig is van bijvoorbeeld Werving en Selectie bureaus of andere bemiddelaars, meer open sollicitaties, kortere procedures met minder afhakers, minder kosten door onvervulde vacatures, en andere factoren. Betere mensen: Het tweede, belangrijkste effect van een sterk werkgeversmerk bij het werven van medewerkers betreft het kunnen aantrekken van de juiste en daarmee “betere” mensen. 44
Hierin wordt “beter” bedoeld als beter geschikt voor de uitdagingen waar het bedrijf voor staat en beter passend bij de specifieke bedrijfscultuur die vaak zeer bepalend is voor het succesvol zijn in het MKB in de gastvrijheidssector. Beter passende medewerkers presteren beter en voelen zich eerder en beter thuis in het bedrijf. Een team van beter passende medewerkers zorgt voor meer omzet tegen minder kosten. De beste bedrijven ter wereld staan meestal ook als de beste werkgevers bekend109. Er is een relatie tussen een talentrijk team en succes van het bedrijf. Goede gastvrijheidsbedrijven beseffen dat ze de meest geschikte medewerkers voor hun klus moeten hebben. Een sterk werkgeversmerk is de randvoorwaarde om die geschikte mederwerkers te kunnen aantrekken, binden en enthousiasmeren. En het belang van dat vermogen om de juiste medewerkers te werven door middel van een sterk merk neemt alleen maar toe wanneer de arbeidsmarkt verder flexibiliseert. Wendbare bedrijven moeten gedurende langere termijn kunnen beschikken over talentvolle medewerkers die zich tijdelijk willen verbinden aan het doel van de organisatie zoals in de gastvrijheidssector ook met stagiaires en werkstudenten. Een sterk werkgeversmerk maakt de noodzakelijke verdergaande flexibilisering mogelijk. Behouden van talent Het behouden van de juiste medewerkers (talent) is geen doel ten koste van alles. Een gezond verloop is uitstekend voor werkgevers en werknemers zoals geinterviewde Hlxiv aangaf. Als teveel mensen weglopen en met name de juiste mensen weglopen, dan komt dat een bedrijf niet ten goede zoals in de literatuurstudie naar voren kwam. Hoog personeelsverloop zorgt voor kosten die kunnen oplopen tot meer dan 100 % van een jaarsalaris in het geval van talentvolle en voor het bedrijf cruciale medewerkers110. Een sterk werkgeversmerk draagt bij aan het behoud van het gewenste talent. Enthousiaste werknemers van het bedrijf staan minder open voor aanbiedingen van de concurrentie. Behoud van de juiste mensen heeft drie grote positieve effecten op de bedrijfsvoering. Minder werven: Het is duidelijk dat er besparingen voortkomen uit minder werving van nieuwe mensen vanwege het in sterkere mate houden van mensen. De voordelen zijn: minder inspanningen voor werving, en minder kosten van communicatie om doelgroepen te bereiken. Minder opleiden en inwerken: Een tweede interessante besparing ligt in de lagere inwerkkosten voor nieuwe medewerkers. Besparingen op de kosten van het introduceren en begeleiden van nieuwe medewerkers en besparingen in opleidingsbudgetten. Niet in de laatste plaats tellen de lagere kosten van het verlies aan arbeidsproductiviteit van nieuwe medewerkers in hun eerste periode mee ten opzichte van ervaren mensen. Loyale gasten: Naast deze besparingen op wervings-en inwerkkosten, zit de grote winst van het behouden van talent in het ‘loyaliteitseffect111’ op gasten: loyale medewerkers zorgen voor loyale gasten. De waarde van loyale gasten vertaalt zich vervolgens simpelweg in hogere marges en lagere kosten van acquisitie van nieuwe gasten.
lxiv
General Manager internationaal hotel 45
Sterkere medewerkersbetrokkenheid Een sterk werkgeversmerk, maakt dat medewerkers trots en betrokken zijn bij het bedrijf en de mensen met wie ze werken, zowel intern als extern. Een sterk merk staat voor een sterke relatie in het hoofd en hart van talent. Een relatie, onder meer gebouwd op gezamenlijke waarden/thuis voelen, mogelijkheden om van betekenis te zijn, kansen om te groeien en bloeien in het werk en (im)materiële waardering voor inspanningen. Hogere productiviteit: Zo’n gevoel van verbondenheid met het bedrijf en het werk is van grote waarde. Onderzoeken hebben aangetoond dat ‘engagement’ leidt tot hogere productiviteit. Mensen in hun passie en flow doen meer, bedenken meer, verbinden meer, ondernemen meer, etc. Employer branding in een brede context bekeken gaat om het vinden en vergroten van deze krachten van binnenuit het bedrijf. Waarvoor gaan en staan de mensen, wat bindt ze, en hoe kan met die energie krachtig naar buiten gecommuniceerd worden (en binnen met elkaar samengewerkt worden) zijn de vragen die hierbij een rol spelen. Het werken aan een EB is het bouwen aan het social capital van een bedrijf wat vrijwel altijd resulteert in hogere omzetten en marges. Sterkere communicatie: Bedrijven zoeken dagelijks naar sterke en eigenzinnige verhalen, en de meest authentieke vertellers zijn de mensen die het dagelijks beleven. De medewerkers (ook wel “mede-merkers” genoemd) vervullen een steeds belangrijkere rol als communicatidragers van het werkgevers-merk. Medewerkers zijn ‘ambassadeurs’ en verhalenvertellers over hun organisatie in alle eigen sociale netwerken. Medewerkers zijn de belangrijkste merkbouwers voor elk bedrijf in de toekomst. Samengevat: Employer branding, met name in de gastvrijheidssector staat voor de relatie van talent met hun werkgever. Een sterke relatie, een sterk merk, is daarmee het essentiële instrument om energie en verbinding van de juiste mensen te borgen. Met een bevlogen team wint de organisatie op alle fronten: nieuwe en bestaande gasten en talenten die zich graag verbinden. III.
Stappen en betrokkenen in Employer Branding proces In figuur 4 worden de stappen in het employer branding proces gevisualiseerd.
46
Stappen in Employer Branding proces Besluit management
Statistieken van website bijhouden (aantal kijkers naar vacatures, waar komen bezoekers website vandaan?)
Mobiliseren medewerkers (HR + Marketing)
Onderhouden werkgevermerk (tevredenheid medewerkers, verloop medewerkers, moeilijk vervulbare posities enz.)
Het werkgevermerk communiceren (inclusief werven medewerkers) naar de markt via web/social media en traditionle kanalen
Identiteit bedrijf beschrijven (medewerkers vragen): waar zijn ze trots op en wat maakt voor hen het hedrijf uniek? Waardepropositie bedrijf benoemen (wat maakt het bedrijf de moeite waard om voor te werken?) Doelstellingen en doelgroepen voor de arbeidsmarkt bepalen Vaststellen waar de doelgroepen bereikt kunnen worden
Figuur 4. Stappen in Employer Branding proces Management beslissing: In de schematische voorstelling in figuur 4. komt naar voren dat de eerste stap in het invoeren van een EB benadering is dat deze gedragen moet worden door het management. Omdat EB vraagt om samenwerking tussen verschillende betrokkenen in het bedrijf moet de invoering ondersteund worden door het verantwoordelijke management. In de grote hotelketens is het besluit tot invoeren van een EB strategie vrijwel altijd een aangelegenheid van het hoofdkantoor. De implementatie in de individuele hotels is, zoals bleek uit dit onderzoek, niet altijd een gemakkelijk proces wanneer het besluit top-down genomen is in een hoofdkantoor. Opvallende conclusie in dit onderzoek is dat één individuele GM het voor elkaar kreeg om binnen zijn zeer grote keten zonder directe steun van het hoofdkantoor een EB benadering in te voeren. Dat realiseerde deze GM door zeer goed op de hoogte te zijn van wat EB inhoudt, hoe het bedrijf zijn bedrijf zou helpen om de kwaliteit en het rendement te verhogen, en hoe EB geimplementeerd zou kunnen worden. Door deze grote mate van deskundigheid van de individuele manager accepteerde het hoofdkantoor dat hij een EB strategie invoerde zonder dat die afkomstig was van het hoofdkantoor. Uit dit voorbeeld mag geconcludeerd worden dat EB niet altijd grootschalig ondersteund behoeft te worden maar, en interessant voor het MKB in de gastvrijheidssector, dat een persoonlijk initiatief van een gedreven manager of ondernemer van grote invloed kan zijn op het succes van EB. Mobiliseren van medewerkers om de identiteit vast te stellen: De tweede stap in het proces is het mobiliseren van de medewerkers onder aanvoering van HRM en marketing. Dit is nodig om draagvlak voor de EB invoering te krijgen. Door duidelijk met vertegenwoordigers van de medewerkers, of in kleine bedrijven het hele team, te communiceren kan dan vervolgens de identiteit van het bedrijf zoals management en medewerkers die gezamenlijk zien gedefinieerd worden: Waar zijn we trots op en wat maakt het bedrijf uniek? Uiteraard zal dit voor de kleine bedrijven waar de ondernemer(s) meestal volledig het beleid en de gewenste uitstraling bedenken een uitdaging worden omdat de medewerkers actief betrokken moeten worden bij de EB benadering. 47
Waardepropositie definieren:Vervolgens moet de waardepropositie duidelijk omschreven worden: Wat maakt het de moeite waard om voor het bedrijf te werken? De waardepropositie omvat de factoren die sommige organisaties de totale beloning noemen: salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, opleiding en training, flexibele arbeidsregelingen en speciale programma’s voor de werknemers. Onder de waardepropositie vallen ook immateriële factoren die niet op de salarisstrook terugkomen, maar waar medewerkers wel veel waarde aan hechten. In dit onderzoek waren er ondernemers/managers in het MKB die een duidelijk beeld van de waardepropositie van hun bedrijf leken te hebben. Een voorbeeld van een gedeelte van de waardepropositie van een zelfstandig hotel is dat zij ‘het beste leerbedrijf van de regio’ menen te zijn. Uiteraard moet er wel bewijs geleverd worden om een dergelijke uitspraak waar te maken. Een waardepropositie moet in detail uitgewerkt worden en geoperationaliseerd zodat deze daadwerkelijk zichtbaar wordt. Doelstellingen, doelgroepen en communicatie: Als de identiteit en waardepropositie in kaart gebracht zijn kunnen doelstellingen en doelgroepen bepaald worden; Wie en hoeveel mensen willen we aantrekken, wanneer? Daarna moet onderzocht worden waar de doelgroepen te vinden zijn en in welke mate. Hierbij kunnen de huidige of voormalige werknemers een grote rol spelen. Als de vragen ‘wie, wat, waar, wanneer’ beantwoord zijn met betrekking tot potentiele werknemers moet er krachtig gecommuniceerd worden naar de arbeidsmarkt. De communicatie van bedrijfsidentiteit en –context moet parallel lopen met de specifieke wervingsboodschappen zodat geinteresseerden kunnen zien wat het bedrijf te bieden heeft. Meten: Om bij te houden of de inspanningen succesvol zijn, is het noodzakelijk om de statistieken van websitebezoek en reacties via social media bij te houden; Wie bezoekt de website en hoeveel reacties zijn er? Tenslotte is het zeer belangrijk om de interne medewerkerstevredenheid te blijven volgen en te meten zodat deze in lijn is met de externe communicatie over het werkgeversmerk. Daarom is het blijven investeren in de ‘hygienefactoren’ en de ‘motivators’ voor het huidige personeel nodig om een consistente boodschap naar buiten te kunnen brengen. Samengevat: Een duidelijke conclusie is dat het het invoeren en effectief maken van een EB benadering volgens een cyclisch model plaatsvindt waarbij na het nemen van de initiele beslissing door management het cruciaal is om de stappen zoals hierboven beschreven te blijven herhalen. Er zit een doorlopende beweging in om een EB strategie succesvol te maken.
IV.
Werven vanuit een Employer Branding perspectief Werving via social media Personeels- of wervingsadvertenties worden in de gastvrijheidssector onderkend als essentieel in het werven. De volgende kenmerken van wervingsadvertenties worden met name door de marketingmensen in de gastvrijheidsbedrijven herkend: aansprekend, scherp en in detail 48
geschreven en in concrete taal. Internet en social media zijn onmisbaar in de gastvrijheidssector bij de werving. Men plaatst relevante bedrijfscontext op de eigen website en via social media maar de bedrijven maken niet of nauwelijks gebruik van de netwerken van de huidige medewerkers om nieuwe medewerkers te werven. Een uitgebreid bedrijfsprofiel op LinkedIn is nuttig want het wordt gezien als een van de grootste social media platformen. Het bleek dat in het MKB hier nog weinig mee gedaan wordt. De grote bedrijven die een EB strategie geimplementeerd hebben maken consequent gebruik van het internet en specifieke social media om te werven. Hoewel het MKB in toenemende gebruik maakt van internet en social media om het bedrijf te promoten wordt er nog in beperkte mate gebruik gemaakt van met name social media in de werving. Ook het parallel communiceren van bedrijfsinformatie en vacatures is nog niet algemeen toegepast in het MKB in de gastvrijheidssector. Het stimuleren van positieve communicatie over het bedrijf en het werk via de medewerkers eigen social media wordt nog niet toegepast in het MKB in de gastvrijheidssector voor zover in dit onderzoek kon worden vastgesteld. Hier liggen kansen voor de sector. Samengevat: De conclusie is dat er in het verder ontwikkelen van werven via social media mogelijkheden zitten voor de gastvrijheidssector als dit vanuit een EB gedachte wordt gedaan. In deze studie is niet specifiek gekeken naar de kwaliteit van de wervingsboodschappen die het MKB in de gastvrijheidssector gebruikt op website en via social media. Dit zou nader onderzocht moeten worden in een eventuele vervolgstudie. V.
Voorbeelden toepassing Employer Branding benadering in het MKB in de gastvrijheidssector Bedrijven die EB toepassen: Het bleek uit de interviews met betrokkenen in de gastvrijheidssector dat er voorbeelden in het gastvrijheidssector MKB’s human resources management zijn die passen in een employer branding benadering. Allereerst zijn er de voorbeelden van hotels die zelfstandig gekozen hebben om de hele visie van EB toe te passen of in een voorbereidingsproces daarvoor bezig zijn. In deze hotels blijkt dat uit de manier van werven, selecteren en benaderen van medewerkers met als achterliggende gedachte dat het de meest effectieve benadering is om aan voldoende talentvolle en gecommitteerde medewerkers te komen in een competitieve arbeidsmarkt. Deze bedrijven zijn kritisch in hun benadering van de HRM praktijk en bereid om zich te ontwikkelen door leiderschap in HRM te tonen. Bedrijven die het belang onderkennen: Een tweede categorie bedrijven in het MKB ziet geheel of gedeeltelijk het belang van EB en staat er voor open om de benadering toe te (gaan) passen. Kennis van het EB proces en hoe de partijen intern moeten samenwerken is vaak nog relatief laag. Voor deze bedrijven is toegepaste kennis van EB een grote wens met name omdat men zich de kritische ontwikkeling van de arbeidsmarkt voor de gastvrijheidssector realiseert. Conclusie is dat er in deze tweede categorie bedrijven vaak via ‘trial-and-error’ geprobeerd wordt om zich als een aantrekkelijke werkgever te profileren. Hierbij wordt echter vervolgens vaak vergeten om dit expliciet naar de arbeidsmarkt te communiceren terwijl dit van groot belang in een EB benadering is. 49
Geen kennis wel toepassingen: De derde categorie bedrijven meestal het echte kleinbedrijf doet zijn best om aan voldoende personeel te komen maar mist de kennis en het inzicht om een EB benadering toe te passen. Het gaat hierbij in de goede voorbeelden om bedrijven geleid door ondernemers die bepaalde instrumenten zoals social media, alumniwerving, ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers, en medewerkersoverleg wel gebruiken maar zonder dat er een samenhangende strategie achter zit. Deze bedrijven zijn gebaat bij kennisvermeerdering en advies op het gebied van EB waarbij een belangrijke rol weggelegd is voor werkgeversorganisaties, overheid en onderwijs. Wanneer dit grote deel van de gastvrijheidssector, MKB, verder bewust gemaakt kan worden van EB zal het talenttekort in de komende jaren verminderd kunnen worden. Sterrenrestaurants: Ten slotte is er een specifieke toepassing van employer branding die niet helemaal past bij de oorspronkelijk uitgangspunten zoals in de literatuur beschreven en de toepassing in andere sectoren. Dat is het werkgeversmerk dat bepaalde bedrijven in het culinaire restaurantsegment (sterrenrestaurants) lijken uit te stralen. Met name een deel van het keukenpersoneel is geinteresseerd om voor de gerenommeerde restaurants te werken. Hoewel de arbeidsomstandigheden in deze categorie bedrijven niet optimaal lijken te zijn qua salariering en werktijden wil een deel van de koks hier graag werken omdat daarmee aan ‘CV-building’ gedaan wordt. Men kan gemakkelijker binnen deze categorie restaurants van werkgever wisselen en carriere maken wanneer men bij de topbedrijven gewerkt heeft. Er is in dit onderzoek niet expliciet gekeken naar de details van hoe EB op deze manier werkt. Er kan echter wel geconcludeerd worden dat het hierbij om een uitzonderingssituatie gaat waarvan niet duidelijk is hoe die zich zal ontwikkelen met de nieuwe generaties medewerkers Y en straks Z op de arbeidsmarkt112. Samengevat: De conclusie is dat er meer bekendheid en toepassing van EB (elementen) in het MKB is maar dat de samenhangende kennis van het onderwerp nog lang niet voldoende is om het toenemende tekort aan talent voor de gastvrijheidssector tegen te gaan. Er is een grote noodzaak geconstateerd in dit onderzoek om meer kennis en toepassingen van employer branding toegankelijk te maken voor de gastvrijheidssector en met name het MKB. 5.2 Aanbevelingen De volgende aanbevelingen zijn geformuleerd op basis van de resultaten en conclusies van de voorliggende exploratie van het Employer Branding concept voor de Nederlandse gastvrijheidssector. 1. Educatie: Verdergaande educatie en promotie op het gebied van de EB benadering zijn nodig om het huidige en toekomstige talenttekort voor de gastvrijheidssector aan te pakken. Een gezamenlijke inspanning en verdergaande samenwerking van werkgevers, overheid en onderwijs (Triple Helix) is hiervoor nodig.
50
2. Best practices: De bedrijven die succesvol EB hebben ingevoerd of daarmee bezig zijn moeten meer aandacht krijgen in de gastvrijheidssector. Hierin kunnen bedrijfsleven samen met de op de gastvrijheidssector gerichte media een belangrijke rol spelen. Leren van ‘Best Practices’ werkt effectief omdat professionals graag van professionals leren als die succesvol zijn in de toepassing van een innoverend concept als EB voor de gastvrijheidssector. 3. Specialistische kennis: Er is input nodig van gespecialiseerde kennisdragers om aan te geven hoe het MKB effectief kan omgaan met arbeidsmarkt communicatie via social media. De specifieke kennis op dit gebied is beperkt aanwezig met name in het het MKB in de gastvrijheidssector (uitzonderingen daargelaten). Men maakt er soms wel gebruik van maar over het algemeen niet effectief genoeg in het kader van EB. Verder is er onzekerheid over het gebruik van bepaalde social media (o.a. betaalde LinkedIn pagina) terwijl hiermee wel resultaten te halen zijn. 4. Samenwerking: Het is wenselijk dat er vanuit de werkgeversorganisaties intensiever met onderwijs wordt samengewerkt om de huidige en met nadruk ook de toekomstige generaties ondernemers in de gastvrijheidssector vertrouwd te maken met eigentijdse benaderingen in de richting van de arbeidsmarkt. Hierbij is het belangrijk om de casuistiek van het bedrijfsleven te koppelen aan de theorie en onderzoek vanuit onderwijsinstellingen. De uitdrukking “Samen staan wij sterk” is hier zeker van toepassing waarbij de eventuele historische polariserende opstelling tussen bedrijfsleven en onderwijs vermeden zou moeten worden. 5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Op basis van de resultaten en conclusies van de verkenning van het Employer Branding concept voor de Nederlandse gastvrijheidssector worden een aantal aanbevelingen voor vervolgonderzoek geformuleerd. 1. Een eerste aanbeveling is het inzetten van een vervolgonderzoek waaruit voor het MKB in de gastvrijheidssector een handleiding komt hoe om te gaan met het implementeren van employer branding. Bij een dergelijk vervolgonderzoek zal het vooral gaan om het proces en de tips/tricks inzichtelijk te maken voor het MKB. 2. Een tweede aanbeveling is om een haalbaarheidsonderzoek te doen naar de opzet van een nationaal expertise en onderzoekscentrum (E&O centrum) voor MKB in de gastvrijheidssector. Vanuit dit E&O centrum kunnen adviezen voor de gastvrijheidssector gegenereerd worden ten aanzien van employer branding, medewerkerbetrokkenheid, talent management en leiderschap in HRM. In dit E&O werken onderzoek, onderwijs, brancheorganisaties en ondernemers samen. Via het E&O centrum vindt er uitwisseling plaats met andere sectoren wat zal leiden tot een verdere professionalisering van HRM in de gastvrijheidssector. Het voorgestelde E&O centrum past binnen het CELTH sleutelproject ‘Leven lang excelleren in gastvrijheid’ in de Human Capital agenda113.
51
3. Een derde aanbeveling is om door middel van onderzoek naar de Best Practices van grote hotelketens in detail te kijken naar hoe zij omgaan met EB en van hen te leren waar mogelijk hoe de EB benadering na bewerking in het MKB toegepast kan worden. 4. Een vierde aanbeveling is om vanuit CELTH een Handbook of Contemporary Employer Branding for the Hospitality Industry (Engelstalig) te publiceren om daarmee de internationale impact van het CELTH onderzoek te benadrukken ook buiten Nederland (internationale uitstraling). 5. Als vijfde en laatste aanbeveling voor vervolgonderzoek zou het goed zijn om te kijken naar het gebruik van internet en social media door de gastvrijheidssector en met name in MKB. Specifiek de middelen en teksten die voor werving gebruikt worden kunnen bekeken worden om vast te stellen of deze passen in een EB perspectief en om adviezen voor het MKB te genereren. 5.4 Beperkingen van het onderzoek Tijdsplanning: Het is duidelijk dat deze verkenning van de employer branding benadering voor de gastvrijheidssector een aantal beperkingen kent. Allereerst bleek de ogenschijnlijke ruime tijdsplanning van 1.5 jaar tijdens het proces bijzonder compact te zijn. Toen er eenmaal toegang tot waardevolle geinterviewden en bedrijfsvoorbeelden gerealiseerd was bleek de aanvankelijke planning te krap te zijn. Gelukkig kon er in goed overleg met CELTH langer aan het onderzoek gewerkt worden waarbij het budget daarvoor vanuit de deelnemende hogescholen ingezet werd. Methode: Een tweede beperking van het onderzoek zit in de gekozen methode die uitging van diepteinterviews en analyse van digitaal geregistreerde presentaties door experts tijdens het HR Vision congres 2014 en 2015. Deze kwalitatieve onderzoeksmethode inclusief analyse van de data is erg arbeidsintensief waardoor het aantal betrokken respondenten beperkt blijft. Het is dus een onderzoeksaanpak die zich niet onderscheidt door de omvang maar eerder door de diepgang van de interactie met de mensen in het veld. Meerdere instituten: Tenslotte is er ondanks de vruchtbare samenwerking tussen de onderzoekers van de twee participerende hogescholen relatief veel tijd gegaan in de onderlinge afstemming met name in de beginfase van het onderzoeksproject. Bij een eventueel vervolgproject kan er van de reeds gedane investeringen en ervaringen geprofiteerd worden.
52
Bronnen
53
6. Lijst van geraadpleegde bronnen 1
Waasdorp, G.J., Hemminga, M. & Roest, S. (2012). Bouwen aan het Nieuwe Employer Brand. Rotterdam: Werf& Media. 2 WTTC (2015). Global Talent Trends and Issues for the Travel & Tourism Sector. London: WTTC. 3 Reynolds, M. (2015). Three Categories of the Hospitality Industry. Retrieved January 2015, from http://smallbusiness.chron.com/three-categories-hospitality-industry-58524.html. 4 Walsh, K., Sturman, M. C., & Carroll, B. (2011). Preparing for a successful career in the hospitality industry [Electronic version]. Retrieved April 2015, from Cornell University, SHA School site: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/241. 5 Deloitte LLP (2010). Hospitality 2015, Game Changers or Spectators. Research Report. London: Deloitte LLP. 6 WTTC (2015). Global Talent Trends and Issues for the Travel & Tourism Sector. London: WTTC. 7 Gehrels, S.A., & de Looij, J., (2011). Employer Branding: A New approach for the hospitality industry. Research in Hospitality Management, 1(1), 43-52. 8 Scholz, C. (2000). Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen (5. Aufl.) [Human resources management: Information and behavior oriented basics]. München: Vahlen. 9 Süss, M. (1996). Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität [External human resources marketing for companies with low sector attractiveness]. München: Rainer Hampp. 10 Kayatz, E. (2006). Externes personalmarketing in mittelständischen Unternehmen: Optimierung der Akquise (hoch) qualifizierter Arbeitskräfte unter besonderer Berücksichtigung des Interneteinsatzes [External human resources marketing in medium-size companies: Optimization of the recruitment of (highly) qualified employees with particular reference to online recruitment]. Retrieved from http://elpub.bib.uni-wuppertal.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-1149/dg0604.pdf. 11 Köchling, A. C. (2000). Bewerberorientierte Personalauswahl: Ein effektives Instrument des Personalmarketing [Personnel selection oriented towards the applicants: An effective tool for human resource management]. Frankfurt: Peter Lang. 12 Lewis, G. B., & Frank, S. A. (2002). Who wants to work for the government? Public Administration Review, 62, 395-404. 13 Thom, N., & Friedli, V. (2005). Hochschulabsolventen gewinnen, fördern und erhalten [Recruit, develop and retain university graduates]. Bern: Haupt. 14 Vandenabeele, W., Hondeghem, A., & Steen, T. (2004). The civil service as an employer of choice in Belgium: How work orientations influence the attractiveness of public employment. Review of Public Personnel Administration, 24, 319-333. 15 Caterer.com in partnership with People 1st (2014). Quarterly Hospitality Employment. index Q1 2013 sector focus: Hotels and Employer Brands plus Reginal North West Supplement. 16 Hickman, A. (2014). IHG HRD: Employer Brand is Secret to Success. Retrieved December 2014, from http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1141618/ihg-hrd-employer-brand-secret-success. 17 Zelfde als 16. 18 Wilson, A., Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2012). Services Marketing, Integrating Customer Focus Across the Firm, 2nd European Edition. Berkshire: McGraw-Hill Education (UK) Limited. 19 Hur, Y., & Adler, H. (2011). Employees' Perceptions of Restaurant Brand Image. Journal Of Foodservice Business Research, 14(4), 334-359. 20 Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., & Saunders, J. (2008). Principles of Marketing, 5th European Edition. Essex: Pearson Education Limited. 21 Beechler, S., & Woodward, I. C. (2009). The global 'war for talent'. Journal of International Management 15, 273-285. 22 Dobbs, R., Lund, S., & Madgavkar, A. (2012). Talent tensions ahead: A CEO briefing. Retrieved from http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/talent_ tensions_ahead_a_ceo_briefing. 23 Tag-Eldeen, A., & El-Said, O. (2011). Implementation of internal marketing on a sample of Egyptian five-star hotels. Anatolia: An International Journal of Tourism & Hospitality Research, 22(2), 153-167. 54
24
Ivanovic, S., & Blazevic, M. (2009). Human Resource Management in the Hospitality Industry. Tourism and Hospitality Management, 15(1), 107-116. 25 Nickson, D. (2007). Human Resource Management for the Hospitality and Toursim Industries. Retrieved from http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/tourism-businessportal/documents/business/resources/ personnel_management.pdf. 26 Wallace, M., Lings, I., Cameron, R. A., & Sheldon, N. (2013). Attracting & Retaining Staff: The Role of Branding and Industry Image. Retrieved from http://www.springer.com. 27 Zelfde als 26. 28 Ference, T. (2012). Innovator’s Corner. Compensation & Benefits Review, 44, 234-235. 29 Johnson, M., & Roberts, P. (2006). Rules of Attraction: Recruit and Retain the Best Staff with Employer Branding. Retrieved from https://archive.ama.org/archive/ResourceLibrary. 30 Ambler, T., & Barrow, S., (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206. 31 Waasdorp, G., Hemminga, M., & Roest, S. (2012). Bouwen aan Het Nieuwe Employer Brand. Werf& Media. 32 Backhause K.B., & Tikoo, S., (2004). Conceptualising and Researching Employer Branding. Career Development International, 9(5), 501-517. 33 Bergeron, D.M., (2001). Valuing the Employer Brand: Attracting Talent that Fits, Proceedings of Academy of Human Resource Development (AHRD) Conference, Tulsa, Oklahoma, Feb 28-March. 34 Redactie. (2013a). Het belang van employer branding. Monsterboardblog. Retrieved February 26, 2014, from http://www.monsterboardblog.nl/het-belang-van-employer-branding. 35 Minchington, B., (2007). Your employer brand: attract, engage, retain. Mile End: Collective Learning Australia. 36 Ambler, T., & Barrow, S., (1996). The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206. 37 Srivastava, P., & Bhatnagar, J., (2010). Employer Brand for Talent Acquisition: An Exploration towards its Measurement. Journal of Business Perspective, 14(25), 25-34. 38 Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. Harlow: Pearson Education Limited. 39 Rynes, S.L., (1991). Recruitment Job Choice, and Post-hire Consequences. Handbook of Industrial and Organisational Psychology, 2(2), 399-444. 40 Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource Management, 46(1), 51-69. 41 Bergeron, D.M., (2001). Valuing the Employer Brand: Attracting Talent that Fits, Proceedings of Academy of Human Resource Development (AHRD) Conference, Tulsa, Oklahoma, Feb 28-March. 42 Bouchikhi, H., & Kimberly, J.R., (2008). The Soul of the Corporation- How to Manage the Identity of Your Company. New Delhi: Pearson Education Inc. 43 Gehrels, S.A., & de Looij, J., (2011). Employer Branding: A New approach for the hospitality industry. Research in Hospitality Management, 1(1), 43-52. 44 Great Place to Work (2015). Employer Branding “Extern winnen is intern beginnen”. Retrieved from www.greatplacetowork.nl. 45 Srivastava, P., & Bhatnagar, J., (2010). Employer Brand for Talent Acquisition: An Exploration towards its Measurement. Journal of Business Perspective, 14(25), 25-34. 46 Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. Harlow: Pearson Education Limited. 47 Redactie. (2013b). In 10 stappen naar een succesvolle Employer Brand. Retrieved February 26, 2014, from http://www.monsterboardblog.nl/in-10-stappen-naar-een-succesvolle- employer-brand/ 48 Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. Harlow: Pearson Education Limited. 49 Redactie. (2013b). In 10 stappen naar een succesvolle Employer Brand. Retrieved February 26, 2014, from http://www.monsterboardblog.nl/in-10-stappen-naar-een-succesvolle- employer-brand/ 50 Gatewood, R.D., Gowan, M.A., & Lautenschlager, G.J. (1993). Corporate image, recruitment image, and initial job choices decisions. Academy of management Journal, 36, 414-427. 51 Backhause K.B., & Tikoo, S., (2004). Conceptualising and Researching Employer Branding. Career Development International, 9(5), 501-517. 55
52
Teck-Hong, T., & Waheed, A. (2011). Herzberg's Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94. 53 Hashim, M. (2013). A Guide to Human Resource Management. Miami: Academic Press Corporation. 54 Redactie. (2013b). In 10 stappen naar een succesvolle Employer Brand. Retrieved February 26, 2014, Retrieved from http://www.monsterboardblog.nl/in-10-stappen-naar-een-succesvolle- employer-brand. 55 Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. Harlow: Pearson Education Limited. 56 Werken bij Defensie, Je moet het maar durven. https://werkenbijdefensie.nl. 57 Redactie. (2013b). In 10 stappen naar een succesvolle Employer Brand. Retrieved February 26, 2014, from http://www.monsterboardblog.nl/in-10-stappen-naar-een-succesvolle- employer-brand/. 58 Backhause K.B., & Tikoo, S., (2004). Conceptualising and Researching Employer Branding. Career Development International, 9(5), 501-517. 59 Great Place to Work (2015). Employer Branding “Extern winnen is intern beginnen”. www.greatplacetowork.nl. 60 Redactie. (2013b). In 10 stappen naar een succesvolle Employer Brand. Retrieved February 26, 2014, from http://www.monsterboardblog.nl/in-10-stappen-naar-een-succesvolle- employer-brand. 61 Blackman, A. (2006). Graduating Students’ Responses to Recruitment Advertisements. Journal of Business Communication, 43(4), 367-388. 62 Ryan, G., Gubern, M., & Rodriguez, I. (2000). Recruitment advertising: The marketing human resource interface. International Advances in Economic Research, 6(2), 354. 63 Dessler, G., Griffiths, J., Lloyd-Walker, B., & Williams, A. (1999) Human resource management. Maryborough: Prentice-Hall. 64 Chandor, A. (1976). Choosing and keeping computer staff: Recruitment, selection and development of computer personnel. London: Allen & Unwin. 65 Vastergaard, T., & Schroder, K. (1985). The language of advertising. Oxford: Basil Blackwell. 66 Blackman, A. (2006).Graduating Students’ Responses to Recruitment Advertisements. Journal of Business Communication, 43(4), 367-388. 67 Jennings, M., Werbel, J., & Power, M. (2003). The impact of benefits on graduating students willingness to accept job offers. Journal of Business Communication, 40(4), 289-302. 68 Hashim, M. (2013). A Guide to Human Resource Management. Miami: Academic Press Corporation. 69 Dessler, G., Griffiths, J., Lloyd-Walker, B., & Williams, A. (1999) Human resource management. Maryborough: Prentice-Hall. 70 Koch, J. (1976). The economics of affirmative action. Lexington: Lexington Books. 71 Neely-Martinez, M. (2002). Breaking the mold. HR Magazine, 46, 82-90. 72 Backhause K.B., & Tikoo, S., (2004). Conceptualising and Researching Employer Branding. Career Development International, 9(5), 501-517. 73 Breaugh, J.A., & Starke, M. (2000). Research on employee recruitment: So many studies, so many remaining questions. Journal of Management, 26, 405-430. 74 Tybout, D.B., & Artz, N. (1994). Consumer Psychology. In M.R. Rosenzweig & L. W. Porter (Eds.), Annual review of psychology. Palo Alto: Annual Reviews. 75 Cheney, G. (1983). The rhetoric of identification and the study of organizational communication. Quarterly Journal of Speech, 69(2), 143-158. 76 Kulik, C.T., & Ambrose, M.L. (1993). Category based and feature based processes in performance appraisal: Integrating visual and computerized sources of performance data. Journal of Applies Psychology, 78, 821-830. 77 Jablin, F.M., Putnam, L.L., Roberts, K.H., & Porter, L.W. (1987). Handbook of organizational communication. Thousand Oaks: Sage. 78 Barber A.E., & Roehling, M.V. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol analysis. Journal of Applied Psychology, 78, 845-856. 79 Backhause K.B., & Tikoo, S., (2004). Conceptualising and Researching Employer Branding. Career Development International, 9(5), 501-517. 80 Zelfde als 79. 56
81
Byrne, D., & Neuman, J. (1992). The implications of attraction research for organizational issues. In K. Kelly (Ed.), Issues, theory and research in industrial/organizational psychology, 29-70. New York: Elsevier Science Publishers. 82 Voort van der, M. (2013). Online werven neemt vlucht. Metronieuws, 2. 83 HR Payroll Benefits. (2012a). Werven via sociale media geeft kwaliteitsimpuls aan organisaties. ADP Trending Topics: Werving & Selectie online recruitment- en HR-systemen. 1(4), 4-5. 84 Werken bij PWC. http://www.werkenbijpwc.nl/. 85 HR Payroll Benefits. (2012b). Tips on the werven via social media. ADP Tending Topics: Werving & Selectie online recruitment- en HR-systemen. 1(4), 6-7. 86 Mesters, H., & Drees, M. (2012). Sociale Media. Social Media & Arbeidsbemiddeling: Werving & selectie markt onder druk. 18-23. 87 HR Payroll Benefits. (2012a). Werven via sociale media geeft kwaliteitsimpuls aan organisaties. ADP Trending Topics: Werving & Selectie online recruitment- en HR-systemen. 1(4), 4-5. 88 HR Payroll Benefits. (2012b). Tips on the werven via social media. ADP Tending Topics: Werving & Selectie online recruitment- en HR-systemen. 1(4), 6-7. 89 Ruijs, T. (2014). Eindrapportage Actiepunten & Sleutelprojecten: Vinden, Verrassen en Verbinden, Amsterdam: Topteam Gastvrijheidseconomie. 90 Gehrels, S. A. (2013). The Contextual Characteristics of Successful Small Upper Segment Culinary Restaurant Owners and their Potential Influence on Hospitality Management Education. EdD Thesis. Stirling: University of Stirling. 91 Gehrels, S.A., & de Looij, J., (2011). Employer Branding: A New approach for the hospitality industry. Research in Hospitality Management, 1(1), 43-52. 92 Gehrels, S.A. (2016). An International Hotel Company’s Employment Brand. Chapter 19 in Routledge Handbook of Hotel Chain Management. and Gehrels, S.A. & Suleri, J. (2016). Diversity and Inclusion as Indicators of Sustainable People Management in the IHI. in Research in Hospitality Management, 6(1), April 2016. 93 Zelfde als 91. 94 Zelfde als 90. 95 SVH (2015). Horecasterren: Alles over leren en werken in de horeca. Retrieved from http://horecasterren.nl/ beroepen-in-de-horeca/horeca-assistent. 96 National Restaurant Association (2015). Industry Impact: Jobs & Careers Powerhouse. http://www.restaurant.org/Industry-Impact/Employing-America/Jobs-Careers-Powerhouse 97 Gehrels, S. A. (2013). The Contextual Characteristics of Successful Small Upper Segment Culinary Restaurant Owners and their Potential Influence on Hospitality Management Education. EdD Thesis. Stirling: University of Stirling. 98 Beekman, M. (2010). Berichten van de werkvloer. Arbeidsomstandigheden in Nederland anno 2010. http://docplayer.nl/2762046-Berichten-van-de-werkvloer-arbeidsomstandigheden-in-nederland-anno2010-pvda-pvda.html 99 Ritz-Carlton (2015). The Ritz-Carlton Story. http://www.ritzcarlton.com/en/Corporate/GoldStandards. 100 Hickman, A. (2014). IHG HRD: Employer Brand is Secret to Success. Retrieved December 2014, from http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1141618/ihg-hrd-employer-brand-secret-success. 101 https://www.youtube.com/watch?v=4vSVPEX_g9g. 102 Gehrels, S. A. (2013). The Contextual Characteristics of Successful Small Upper Segment Culinary Restaurant Owners and their Potential Influence on Hospitality Management Education. EdD Thesis. Stirling: University of Stirling. 103 oorspronkelijk van Meyer, D. (2006). Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business. New York: HarperCollins Publishers. Later in doorontwikkelde vorm van: Gehrels, S. A. (2013). The Contextual Characteristics of Successful Small Upper Segment Culinary Restaurant Owners and their Potential Influence on Hospitality Management Education. EdD Thesis. Stirling: University of Stirling. 104 Hyken, S. (2014). Employee-First Approach is Key to Customer Service Success. Forbes: Leadership. http://www.forbes.com/sites/shephyken/2014/12/04/employee-first-approach-is-key-to-customer-servicesuccess. 57
105
Teck-Hong, T., & Waheed, A. (2011). Herzberg's Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94. 106 Gatewood, R.D., Gowan, M.A., & Lautenschlager, G.J. (1993). Corporate image, recruitment image, and initial job choices decisions. Academy of Management Journal, 36, 414-427. 107 Teck-Hong, T., & Waheed, A. (2011). Herzberg's Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94. 108 Rodenburg, T. (2012). 7 sterke argumenten voor de Employer branding business case. http://www.hrbase.nl/profiles/blogs. 109 Huffpost Business (2015). These Are The 10 Best Companies To Work For. http://www.huffingtonpost.com/ entry/best-companies-to-work-for. 110 Deloitte LLP (2010). Hospitality 2015, Game Changers or Spectators. Research Report. London: Deloitte LLP. 111 Indora Managementadvies (2015). Zin en onzin over klanttevredenheid, klantbehoud, klantenbinding en klantloyaliteit. Retrieved from http://www.indora.nl/zin-en-onzin-over-klanttevredenheidklantbehoud-klantenbinding-en-klantloyaliteit. 112 Innoveren door Integreren (2015). De aanstormende generaties Y en Z. Bent u er klaar voor? http://www.innoverendoorintegreren.nl/generatieyenz 113 Ruijs, T. (2014). Eindrapportage Actiepunten & Sleutelprojecten: Vinden, Verrassen en Verbinden, Amsterdam: Topteam Gastvrijheidseconomie.
58
