DOSSIER MANAGEMENT BUY-OUT

MEETING OF MINDS

Mgmt. Scope nr. 08 / 2014 / € 9,80

LARD FRIESE

CEO NN GROUP

DOSSIER

MANAGEMENT BUY-OUT

HARRY SMEETS

EWALD DRAAIJER

TON KRAAK

JOEP BRUINS

JOS DE BLOK

Inhoud

FUEL YOUR FUTURE

12.

DOSSIER

MANAGEMENT BUY-OUT

32. S TRENGER

SELECTEREN

Harry Smeets

BUSINESS WAS USUAL

DIPLOMA PROGRAMME IN BUSINESS MANAGEMENT AND LEADERSHIP

ERASMUS EXECUTIVE PROGRAMME IN STRATEGIC MANAGEMENT

ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME

The ‘fast track’ for young executives. Develop your talents and skills in leadership, strategy, marketing and finance.

A high-impact programme preparing executives for top management responsibilities. Learn to master strategic management and let your organisation benefit from it.

Powerful programme for senior managers and directors. An intensive learning journey to enlarge your impact in leadership, strategy and finance.

RSM.NL/ESM

RSM.NL/AMLP

RSM.NL/BML

nr. 08 / 2014

BUSINESS WAS USUAL

Volgens de ceo van AXA weten private equity-partijen vaak niet wie in het team toegevoegde waarde heeft. ‘Ondernemers in plaats van managers.’

12. LARD FRIESE Na de beursgang

De topman trilt nog na van de gongslag waarmee in juli van dit jaar NN Group aan de beurs genoteerd werd. ‘In de periode van onrust die we doormaakten, heb ik vooral gezorgd voor een duidelijke koers.’

20. CORPORATE GOVERNANCE Waakhond slaat door

You can make a difference in today’s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive Education can help you understand and master the business challenges you face. Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and Amsterdam, and can also be delivered in-company.

Fuel your future. Choose your Open Programme!

RSM.NL/OPEN

De Nederlandsche Bank gaat meer en meer op de stoel van de ondernemingsleiding zitten. Nu wil DNB zelfs wettelijke bevoegdheid om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen.

DURFALS

Analyse

Een management buy-out is een optie voor ambitieuze managers die niet kunnen wachten om te gaan ondernemen. Natuurlijk zijn er risico’s aan verbonden.

44. ZIJ GINGEN U VOOR

26. DOELGERICHT

Rondetafeldiscussie

Analyse

Met slechts één sterk punt redden bedrijven het niet in de huidige competitieve markt. Scoren is alleen weggelegd voor volmaakt tweebenige spelers.

Accredited by

29. PETER PAUL DE VRIES Diversiteit

Onze columnist lost eigenhandig het tekort aan vrouwen in de top op.

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

40. ALLEEN VOOR

5.

Mgmt. Scope

Louterende ervaringen én verhalen over voldoening en trots: de ervaren ondernemers aan onze ronde tafel vertellen wat zij allemaal tegenkwamen bij ‘hun’ buy-out.

Inhoud

nr. 08 / 2014

52. ICT IN DE BOARDROOM Ontembare projecten

Op grote ict-projecten lijkt een vloek te rusten. Marco Gianotten beschrijft vijf ‘ongemakkelijke waarheden’ die in elke boardroom bekend moeten zijn.

8. COLOFON 9. EDITORIAL 56. BUURTZORG

10. KORT

Besturen is flauwekul

De strategie is dat er geen strategie is. En geen managementtaal, geen beleid en zéker geen stippen aan de horizon. Jos de Blok en Gonnie Kronenberg van Buurtzorg Nederland zijn wars van alles waar de gemiddelde bestuurder dol op is.

18. KOMEN & GAAN 19. WANDELGANGEN 29. COLUMN

PETER PAUL DE VRIES

63. COLUMN

PIETER VAN DEN HOOGENBAND

64. GEZONDHEIDSMANAGEMENT Vermijdbaar verzuim

De focus op verzuim verschuift naar een focus op preventie en investeren in inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers.

6. Mgmt. Scope

nr. 08 / 2014

WAAR BLIJVEN DE TOPVROUWEN?

WORD NU ABONNEE NEEM EEN

JAARABONNEMENT

€ 49,-

Meer diversiteit zou goed zijn in de bestuurskamer

REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS € 98,DIT AANBOD IS GELDIG T/M 31|10|2014

Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: 020 - 311 37 99

@MANAGEMENTSCOPE MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL

truus, die het imago van vrouwen aan de top juist kan schaden. Het voordeel is dat er bij de selectie veel serieuzer wordt gezocht naar geschikte vrouwen die er uiteindelijk toch vaak blijken te zijn. Ongeacht of dat met een wet afgedwongen moet worden, zou meer diversiteit goed zijn voor besturen. Maar hoe krijgen we die vrouwen naar voren? Voor Management Scope zou het ook een verrijking zijn als er meer vrouwen aan de top staan die we kunnen interviewen. Onze columnist Peter Paul de Vries doet op pagina 29 een oproep aan de golden skirts, een groep vrouwen die het afgelopen decennium naam heeft gemaakt als commissaris. Hij noemt ze old girls, maar ik gebruik liever de term golden skirts om een verschil aan te geven met het old boys-netwerk. De Vries roept de doorgewinterde vrouwen op om allemaal een lijstje te maken van vijf vrouwen uit hun netwerk die nog niet op de standaardlijstjes voorkomen. Nu weet ik dat veel golden skirts dat al doen, maar blijkbaar niet voldoende en niet zichtbaar genoeg. Dit lijkt me een mooie uitdaging. Met de vrouwen in Management Scope moet het goed komen, er is immers net een aantal vrouwelijke bestuurders benoemd, zoals Maelys Castella, cfo bij Akzo Nobel; Geraldine Matchett cfo bij DSM en Marjan Rintel, directievoorzitter van NS Reizigers.

‘Hoezo glazen plafond? Topvrouwen doen gewoon hun werk, besteden daar net als mannen zeventig uur per week aan, nemen harde beslissingen, voeren reorganisaties door en voelen zich niet anders dan hun mannelijke collega’s. De topvrouwen breken door.’ Dit schreef ik twaalf jaar geleden in Intermediair. Helaas zijn we nog niet erg opgeschoten met de vrouwen aan de top. Tussen 2002 en 2009 ging het wel langzaam de goede kant uit, maar de crisis heeft de opklimmende vrouwen teruggezet. In onzekere tijden blijken commissarissen, nog meer dan ze gewoonlijk al doen, ieder risico te willen uitsluiten. Ze kozen weer voor mensen (mannen) die ze zelf kennen en bewezen ervaring hebben in een richting die de selecterende commissaris zelf ook heeft bewandeld.

Management Scope 09 2014 verschijnt 30 oktober 2014. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 16 oktober 2014.

Op dit moment blijkt uit de jaarlijkse Female Board Index van Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance aan de Tilburg University, dat slechts zes procent van de raden van bestuur van de 87 beursgenoteerde bedrijven die zij onderzocht uit vrouwen bestaat. In de raden van commissarissen gaat het beter; daar is 19,5 procent vrouw. Dat was vorig jaar nog 17,5 procent. Bij 21 van de 87 beursgenoteerde bedrijven is meer dan twintig procent van de bestuurders (rvb en rvc) vrouw, bij 36 bedrijven ligt het percentage vrouwen tussen de nul en twintig procent en bij maar liefst dertig bedrijven zit geen enkele vrouw in het bestuur. Volgens de Wet bestuur & toezicht zou op 1 januari 2016 dertig procent van de bestuurders (rvb en rvc) vrouw moeten zijn. Of zo’n streefcijfer nu wel of niet verstandig is, weet ik niet. Het nadeel is het gevaar van de excuus-

Volg ons op twitter: @ManagementScope Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via: managementscope.nl/nieuwsbrief 9.

Mgmt. Scope

Quinty Danko Hoofdredacteur Management Scope

COLOFON

BESTUURDER GEBAAT BIJ WAAKHOND

Tekst Erik Bouwer

FAMILIEBANDEN Nederland kent ongeveer 260.000 familiebedrijven, die samen 53 procent bijdragen aan het BNP en voor 49 procent van de werkgelegenheid zorgen. Ruim veertigduizend van deze bedrijven hebben een directeur die ouder is dan zestig jaar, zo blijkt uit onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken: die directeuren staan op het punt om hun familiebedrijf over te dragen aan hun kind(eren). De overgang van de ene generatie naar de volgende is vaak een moeizaam, emotioneel proces dat niet of nauwelijks wordt gepland, aldus onderzoekers van PwC. Het familiebedrijf staat er meestal relatief goed voor, maar is vaak conservatief gefinancierd en daardoor is er weinig ruimte voor groei. De onderzoekers zien dat de huidige generatiekloof tussen babyboomers en millennials groter is dan tussen babyboomers en hun ouders. Millennials eisen veel meer transparantie en gaan veel sneller hun eigen weg als het ze niet bevalt. De tip van de onderzoekers: trek zeker vijf tot zeven jaar uit om samen aan een opvolgingsplan te werken.

Kort

NEDERLAND TERUG IN DE TOP-10? Het Nederlandse concurrentievermogen staat dit jaar stabiel op de achtste plaats, zo blijkt uit onderzoek van het World Economic Forum. Het onderzoek in Nederland werd uitgevoerd onder leiding van Henk Volberda, hoogleraar aan de RSM van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Onder andere ons excellente hoger onderwijs, de snelle toepassing van nieuwe technologieën en de continue aandacht voor innovatie dragen bij aan deze positie. Het topsectorenbeleid heeft gezorgd voor een groter aanbod aan kenniswerkers en een betere samenwerking tussen universiteiten en het bedrijfsleven. Ook onze infrastructuur is van hoog niveau. Punt van aandacht blijft onze arbeidsmarkt, die gezien wordt als te star.

10.

TOEZICHT Hoewel Goed toezicht van Dick Ruimschotel een wel erg lijvig boek is, heeft het me toch getriggerd om het te bekijken. Wat blijkt: het boek is een must voor toezichthouders, maar u hoeft echt niet alle 808 pagina’s te lezen. Een aantal hoofdstukken is boeiend voor alle toezichthouders en afhankelijk van uw werkgebied leest u hier en daar nog een specifiek deel van het boek. Ruimschotel geeft namelijk een overzicht van toezicht in al zijn verschijningsvormen, variërend van internationaal toezicht, toezicht op de financiële sector en omgevingstoezicht tot toezicht bij maatschappelijke ondernemingen, toezicht in het bedrijfsleven, sociaal toezicht en zelftoezicht. Bij veel thema’s voegt hij concrete cases toe die het boek toegankelijk maken. Zoals over het toezicht in het Radboudumc (2006) en bij Ahold (2002), de financiële problemen bij de Amarantis Onderwijsgroep (2012) en bij woningcorporatie Vestia (2012). Ook een interessante casus is die over de kredietcrisis (2007 - 2010), met een reconstructie en evaluatie van de rol van het toezicht. Zijn kennis heeft de auteur opgebouwd doordat hij meewerkte aan vele onderzoeken en bijgedragen heeft aan de ontwikkeling van monitoringsmethoden voor toezicht. In de afgelopen vijfentwintig jaar heeft hij afwisselend gewerkt bij UvA, Erasmus Universiteit, European University en VU en bij private onderzoeksinstellingen zoals Intomart, Twynstra Gudde en AEF. Ruimschotel heeft meegewerkt aan de Politie Monitor en de Output Monitor Openbaar Ministerie. In 1998 startte hij zijn eigen bedrijf, Compliance Management Consultants, waarmee hij studies deed voor overheden en bedrijven, met name in de financiële sector.

GOED TOEZICHT. DICK RUIMSCHOTEL. UITGEVERIJ: MEDIAWERF. PRIJS: € 79,00

Mgmt. Scope

EENSTEMMIG OVER COMPETENTIES

Bestuurders zijn uiteindelijk beter af wanneer zij opereren onder het toeziend oog van kritische toezichthouders. Aan de hand van uitvoerig onderzoek van bestuurskundigen van de TU Delft, GenP Governance en de VU bij woningcorporaties, werd duidelijk dat de problemen daar niet alleen door falend leiderschap zijn ontstaan. De onderzoekers fileerden zes woningcorporaties en kwamen tot de conclusie dat de kans op falen groter wordt als leiders meer ruimte krijgen doordat personen in de omgeving van de bestuurders het falen lange tijd toegelaten of zelfs bevorderd hebben. De top van de governance boog in de meeste gevallen bovendien mee met de ongewenste trends. Bestuurders en politici op lokaal niveau bleven ook passief. Zij traden niet op vanwege de belangen van gemeenten bij investeringen van grote omvang. Het eindresultaat: bestuurders die langzaam maar zeker autonome posities verkrijgen en zelf gaan geloven in ‘onaantastbaarheid’. Toezichthouders moeten veel meer hun best doen om te zorgen dat bestuurders goed blijven functioneren.

Welke competenties maken een leider succesvol? En hebben managers op verschillende niveaus in de organisatie hier verschillende ideeën over? Een onderzoek – gepubliceerd in Harvard Business Review – onder ruim 332 duizend leiders, hun peers en hun onderdanen, geeft inzicht. De respondenten, onderverdeeld in vier verschillende hiërarchische niveaus, werd gevraagd om van zestien competenties de vier belangrijkste aan te wijzen. Managers kiezen daarbij, ongeacht hun hiërarchische niveau, steeds voor dezelfde set aan competenties: interpersoonlijke vaardigheden, persoonlijkheid, integriteit en resultaatgerichtheid. Die competenties moeten wel steeds onderling in balans zijn. Afgezien van competenties die bij specifieke functieniveaus horen, is er dus brede overeenstemming over de vermogens van goede leiders.

10% ‘WE GAAN NU KIJKEN NAAR NIEUWE MENSEN VOOR HET BESTUUR’

Online retail groeit jaarlijks met circa tien procent. In 2012 werd van alle aankopen in Nederland nog maar zeventien procent online gedaan. Uit onderzoek van het programma Shopping2020 onder ruim 440 managers blijkt dat dit percentage de komende jaren flink gaat stijgen: naar 28 procent in 2017 en naar 36 procent in 2020. De twaalfduizend ondervraagde consumenten verwachten een sterkere toename van het percentage online aankopen in 2020: 52 procent. Shopping2020 is een onderzoeks- en actieprogramma van twintig Nederlandse brancheorganisaties, waaronder Thuiswinkel.org. Het doel van dit programma is om de Nederlandse retailwereld wakker te schudden met het oog op de toekomst.

Jan Hommen Bestuursvoorzitter KPMG (FD)

11.

Mgmt. Scope

‘EEN BEURSGANG DWINGT JE HET BEDRIJF ECHT GOED TE BEGRIJPEN’

Lard Friese

De beursnotering van NN Group is alweer een paar maanden een feit. Topman Lard Friese kijkt terug op een woelige periode.

Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker

Het is een moment dat Lard Friese niet snel zal vergeten: de gongslag waarmee hij op 2 juli dit jaar NN Group officieel liet noteren aan Euronext Amsterdam.

Opleiding

Rechten, Universiteit Utrecht

Loopbaan

2014 - heden Chairman executive board en ceo NN Group Het is een moment dat Lard Friese niet snel zal vergeten: de gongslag waarmee hij op 2 juli dit jaar NN Group officieel liet noteren aan Euronext Amsterdam. De klap markeerde de succesvolle beursgang van de verzekeraar en was het ‘sluitstuk van een hele intensieve periode’, zegt de 51-jarige ceo. Dat mag een understatement genoemd worden. Aan die feestelijke julidag ging een periode van ruim vier jaar vooraf waarin het verzekeringsbedrijf werd losgekoppeld van ING Groep. Dat moest gebeuren vanwege een afspraak met de Europese Commissie; ING heeft als gevolg van de kredietcrisis in 2008 een kapitaalinjectie van tien miljard euro van de staat gekregen. Om daarvoor de goedkeuring van Brussel te krijgen, moest ING Groep wél al zijn verzekeringsen vermogensbeheeractiviteiten afstoten.

‘Het is niet eenvoudig een uitstekende partij te zijn’

Corporate governance

LARD FRIESE (51)

Een zeer uitdagende klus in woelige tijden – op de kredietcrisis volgde de Europese schuldencrisis. Bovendien kreeg Nationale-Nederlanden veel kritiek vanwege de problematiek rondom de beleggingsverzekeringen. ‘Tegelijkertijd was onze agenda ingewikkeld, want in de context van ING Groep was die voor een groot deel bepaald door de afspraken met de Europese Commissie’, zegt de bestuursvoorzitter in zijn werkkamer in de ‘Schoen’ langs de Zuidas. Charles Honée van Allen & Overy interviewt de topman van NN Group, die vertelt dat het een ingewikkelde tijd was. ‘We moesten behoorlijk navigeren’. Vandaar dat de officiële beursgang op die woensdagmorgen in juli zo’n speciaal moment was: het leek of alle bewegingen in het bedrijf er naartoe hadden geleid. Friese: ‘We hadden in de voorafgaande jaren momentum opgebouwd. In het laatste jaar hebben we gezien hoe al onze twaalfduizend medewerkers zijn opgestaan om het bedrijf als het ware over de finishlijn te dragen. Dat was

14.

2011 - 2014 Lid bestuur ING Verzekeringen, vanaf 2013 vicevoorzitter

heel bijzonder teamwork. Zoiets maak je niet vaak mee, het heeft op mij veel indruk gemaakt.’

Wat zijn voor u de voornaamste uitdagingen geweest in dat hele verzelfstandigingsproces?

2009 - 2010 Ceo ING Insurance Benelux

‘Het belangrijkst is ervoor te zorgen dat je in zo’n periode van onrust – van herstructurering, het verkopen en afstoten van bedrijven in bijvoorbeeld Azië – de mensen in de onderneming gemotiveerd houdt. Dat je als leider kunt blijven binden en een duidelijk toekomstbeeld schetst, ondanks de onzekerheid die onlosmakelijk is verbonden aan een herstructurering van deze omvang. Zaak is dus dat je heel goed blijft communiceren over de doelstellingen en de focus op de klant houdt. Je moet continu duidelijk maken waar je naartoe werkt, zodat iedereen blijft geloven in het bedrijf. En gefocust is op wat ze elke dag doen.’

2008 - 2009 Ceo Nationale-Nederlanden 2006 - 2008 Ceo en vicevoorzitter directie Ceska Pojistovna a.s., Tsjechië; de grootste verzekeraar van Centraal-Europa 2003 - 2006 Senior vice president en chief retailer services officer Europe VNU/ACNielsen, tevens lid van de Europese board

Wat vergt zoiets van u als leider? ‘Op de eerste plaats was ik niet alleen – we werkten met een team. Maar het vraagt vooral rust. Als zaken onzeker lijken, moet je zorgen dat je koers houdt en rustig blijft. Daarnaast moet je goed en intensief communiceren met al je stakeholders. Je medewerkers, maar ook klanten en aandeelhouders. Zorgen dat je de logica uitlegt van de stappen die je neemt, zodat iedereen kan zien: dit gaat niet bruusk, maar met discipline en doordachtheid.’

2001 - 2003 Senior vice president AEGON Japan

Wat zijn de beloften die u in die periode heeft gedaan aan uw stakeholders?

1986 - 1988 Belastingadviseur bij Kammer Luhrmann Van Dien & Co (het huidige PwC)

‘Om te beginnen moet je een consistente strategie hebben. Daarnaast is een beursgang een proces waarbij je als management wordt gedwongen je bedrijf helemaal door te lichten en goed te begrijpen what makes it tick. Zodat je niet een strategie bouwt die misschien gebaseerd is op persoonlijke ambities, maar eentje die past bij het soort business dat je hebt en bij de marktomgeving. Je moet realistisch zijn. We zijn een verzekerings- en vermogensbeheerbedrijf in achttien landen, hoofdzakelijk in Europa en Japan. We hebben een combinatie van businesses in groeimarkten en in volwassen markten. De groeisegmenten financieren hun eigen groei, dus dat is aantrekkelijk. Het kapitaal dat ze in surplus genereren, gaat naar de holding.

Mgmt. Scope

1993 - 2000 Directielid AEGON 1988 - 1993 Verschillende functies bij NOG Verzekeringen

Het tempo van de groei in die opkomende landen hangt de komende jaren voor een groot deel af van de mate waarin Europa herstelt van de crisis. In landen waar op dit moment op het gebied van pensioenen en sparen onderpenetratie is, zien we een correlatie met de groei van het BNP. Oftewel: als de economie van een land groeit, groeien we mee. Samen met het kapitaal dat we in minder hard groeiende markten zoals Nederland genereren, kunnen we een solide balans bieden en een aantrekkelijk dividendbeleid. We zijn daar goed voor gepositioneerd. Aan onze klanten bieden we de gelegenheid om hun financiële posities voor zichzelf en hun gezinnen op lange termijn goed te organiseren. Daar leveren we diensten, technologie, expertise en producten voor. We richten ons voornamelijk op gezinnen en huishoudens, maar in Japan en Nederland zijn we bijvoorbeeld groot bij het midden- en kleinbedrijf.

15. Mgmt. Scope

Interesses

Golf

Thuis

Getrouwd, drie zoons

MEER OVER LARD FRIESE OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL

‘We staan helemaal niet onder druk’

minder goed georganiseerd zijn dan wij – veel onwetendheid en angst over borstkanker. Waar moet je heen, met wie kun je praten, hoe ga je er mee om? En het is gemakkelijker voor vrouwen om daar met elkaar over te praten. Daarom hebben we een hele community opgericht, For You. Via allerlei technieken – face to face, internetgroepen, tijdschriften – kunnen we vrouwen voorlichten, zodat ze veel meer te weten kunnen komen over de ziekte. En o ja, naast dit platform kunnen ze zich ook nog verzekeren. De reacties zijn heel positief: men verwacht zoiets niet van een verzekeraar, dat die bijdraagt aan bewustzijn. Een moderne vorm van de klassieke verzekeraarsrol.’

‘Je moet je eigen beperkingen kennen’ Wat is uw visie op de Nederlandse verzekeringsmarkt? Er wordt al tijden gesproken over consolidatie. Wat zal dit betekenen voor uw bedrijf?

Voor onze medewerkers zijn we een heel leuk bedrijf om voor te werken, met een echt internationale cultuur. Paspoorten doen er niet toe: we willen talent, het beste van de landen en culturen waarin we opereren. Er lopen hier mensen van allerlei achtergronden rond – die diversiteit vinden we belangrijk en maakt ons bedrijf sterk.’

De verzekeringsmarkt is geen makkelijke. Waarin onderscheidt NN Group zich? ‘Dat valt inderdaad niet mee. Technisch zijn verzekeringsproducten ingewikkeld, maar dat aspect interesseert klanten ook niet. Waarin we ons willen onderscheiden, is dat klanten een uitstekende en eenvoudige ervaring met ons hebben. Dat ze in alle landen waar we opereren zeggen: ik ben bij NN door goede mensen behandeld, ze zijn makkelijk te bereiken, ik begrijp wat ze zeggen, ze helpen me kundig en ik betaal er niet te veel voor. Kortom: we willen een uitstekende partij zijn om zaken mee te doen. Zo eenvoudig is het. Maar om dat consistent voor elkaar te krijgen, is niet zo eenvoudig. Ons grote voordeel is dat we onze eigen bedrijven vanaf de grond hebben opgebouwd, dus we kennen de lokale markten goed – onze mensen in Tsjechië weten wat er omgaat bij de Tsjechen. En er is veel ondernemerschap: bedrijven die nu leidend zijn in veel landen, zijn ooit begonnen met een paar vierkante meter, een schoenendoos en een bureaulamp.’

Kunt u wat meer vertellen over de kernwaarden van NN Group? Een verzekeraar heeft ook een maatschappelijke rol. Wat doet u om die uit te dragen? ‘Je moet als bedrijf heel goed weten wat je raison d’être is. Die van ons is: bepaalde risico’s van mensen overnemen en door cycli heen dragen. Maar ook willen we mensen in staat stellen om zelf te bepalen welke risico’s ze willen lopen. Een vergelijking die me ooit werd verteld: je kunt iemand wel de sleutels van een Boeing geven om zelf te gaan vliegen, maar is dat verantwoord? Is dat empowerment? Je moet je dus goed inleven in de wensen en doelstellingen van je klanten. Je verantwoordelijk opstellen, zonder bevoogdend te zijn. Daarom is ons merkmantra ‘you matter’. Dat zeggen we tegen al onze stakeholders: tell us what matters to you, because what matters to you, matters to us. Dat is heel krachtig, want je stelt mensen zelf in het centrum. We willen echt begrijpen wat onze klanten en andere stakeholders willen. Dat kun je niet los zien van de samenleving. En als we dat allemaal goed doen, then we will become a company that matters. Om een voorbeeld te noemen: in Tsjechië hebben we een aantal jaar geleden een product geïntroduceerd, speciaal gericht op vrouwen en borstkanker. De kern van het product is een verzekering tegen de kosten van een behandeling, maar rondom die ziekte gebeurt natuurlijk veel meer. Er is – zeker in landen die

16. Mgmt. Scope

‘Nederland is een lastige markt, zeker op het gebied van levensverzekeringen. De schadeverzekeringsmarkt is nog altijd goed, maar op het gebied van levensverzekeringen speelt een aantal factoren een rol. Ten eerste natuurlijk de algemene macro-economische situatie. Daarnaast zijn eind jaren ’90 de regels veranderd, waardoor de verschillen tussen banken en verzekeraars – als het gaat om de fiscale aspecten van langetermijnsparen – vrijwel verdwenen zijn. Dat maakt het een lastige markt, er zijn veel spelers. Over consolidatie wordt inderdaad veel gesproken, maar ik moet nog zien hoe het gaat lopen. Wij zijn de grootste levensverzekeraar van het land, dus we hebben voldoende schaal. We staan helemaal niet onder druk. Ook omdat de Europese Commissie heeft bepaald dat we niet mogen acquireren totdat ING Group zijn belang in NN Group verder heeft afgebouwd (het voormalige moederbedrijf houdt op dit moment nog 68 procent van de aandelen, uiterlijk 2016 moet dat zijn afgebouwd tot nul procent, red.). Daarnaast moet je je altijd afvragen of het bedrijfsmatig verstandig is. Voor de sector zou het overigens goed zijn als er dankzij consolidatie meer lucht in de markt komt.’

financiële crisis – er waren veel bedrijven die staatssteun nodig hadden. Een extra check is daarom niet verkeerd. We moeten verstandig en prudent zijn. Aan de andere kant: Nederland is geen eiland. We zijn het huis van grote financiële partijen die internationaal concurreren. Dat moet de toezichthouder – en in feite dus het parlement en de samenleving – goed in de gaten houden. Je moet bedrijfstakken wel in staat stellen op een level playing field te kunnen opereren. Anders verlies je concurrentiekracht en verhoog je juist het risico voor die instellingen.’

Als u uw eigen leiderschapsstijl zou moeten omschrijven, wat zou u dan zeggen? (stilte) ‘Ik ben resultaatgericht en geef mijn mensen veel ruimte. Ik houd mensen ook accountable. Je moet je eigen leiderschap serieus nemen, maar je beperkingen kennen. Je moet goed in de gaten houden dat je aan het hoofd staat van een bedrijf van twaalfduizend mensen in achttien landen. Mijn rol is: een duidelijke strategie en prioriteiten aangeven, veel en helder communiceren, de boel goed organiseren en veel aandacht besteden aan goede governance. Maar het allerbelangrijkst is zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plekken hebt. Je moet goed weten wat je zelf kunt, maar vooral wat je niet kunt. Je moet niet bang zijn om hulp te vragen – het is een teken van kracht, niet van zwakte. Met elkaar weten en kunnen we heel veel.’

Wat is uw droom voor NN Group? ‘Ik wil dat op de middellange termijn klanten nog meer dan nu zeggen: bij NN werken goede mensen, waar je prima zaken mee kunt doen en die goed helpen met de financiële huishouding. Dat aandeelhouders ons een goed en degelijk bedrijf vinden, met aantrekkelijke returns en een geloofwaardig en kundig management. En dat onze concurrenten zeggen: Wat doen ze daar toch bij NN? Wat is het geheim? Wat is de secret sauce?’

Het toezicht op financiële instellingen is de laatste jaren ook aangescherpt. Wat merkt u daarvan? ‘De rol van De Nederlandsche Bank is erg veranderd. Ze zitten veel dichter op de huid. Het voordeel is dat er extra checks en balances zijn, en dat is altijd goed. Het nadeel is dat het veel tijd en geld kost, waarbij je moet opletten of het wel effectief blijft.’

DNB wil voorkomen dat financiële instellingen te grote risico’s nemen. Maar maakt dat het niet lastig om te ondernemen? ‘Nou, ons past daarbij wel enige realiteitszin. Nederlandse financiële instellingen hebben een behoorlijke rol gespeeld in de

17.

INTERVIEW CHARLES HONÉE Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/charles-honee.

Mgmt. Scope

In

Martin Muhr Bedrijf Essent Functie cfo Leo Epskamp Bedrijf TMG Functie cfo

René Hooft Graafland Bedrijf Ahold Functie commissaris

Rob van Wingerden Bedrijf BAM Functie ceo

Xxx

Robin Spencer Bedrijf NN Functie ceo

Ad Rutten Bedrijf Schiphol Functie coo

Niek Hoek Bedrijf Delta Lloyd Functie ceo (januari 2015)

Robert Ogtrop Bedrijf Desso Functie commissaris

Nico de Vries Bedrijf BAM Functie ceo

Tjalling Tiemstra RoyalHaskoningDHV Functie commissaris

Fred Arp Bedrijf TMG Functie cfo (november) Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPN Functie cfo Tom de Witte Bedrijf Vastned Functie cfo

Feike Sijbesma Bedrijf Ahold Functie commissaris

Komen & Gaan Xxxx

Matthias Richsel Bedrijf Shell Functie lid exco

Kathleen Steel XXX XXX Bedrijf NIBC Functie commissaris

Geraldine Matchett Bedrijf DSM Functie cfo

Maëlys Castella Bedrijf AkzoNobel Functie cfo

Martin Rogers Bedrijf BAM Functie lid rvb

Rolf Dieter Schwalb Bedrijf DSM Functie cfo

Peter Paul de Vries Bedrijf Euronext Functie commissaris Marjan Rintel Bedrijf NS Functie lid exco en directie vz

BESTUURDERS

Martijn van der Vorm Bedrijf Ahold Functie commissaris

Eli Leenaars Bedrijf ING Functie lid exco

Hans van der Noordaa Bedrijf Delta Lloyd Functie ceo (januari 2015)

18.

Mgmt. Scope

René Hooft Graafland Bedrijf Heineken Functie cfo (april 2015)

COMMISSARISSEN

Abel Slippens Bedrijf Van Lanschot Functie commissaris

TIJD OM OP TE KRASSEN Prinsjesdag 2014: een mooie zonnige dag met WillemAlexander in de Gouden Koets en Beatrix achter het raam langs de route naar de Ridderzaal om naar haar opvolger te zwaaien. ‘Even wuiven misschien?’ Old monarch greets new monarch. Máxima, de macht áchter de troon, zat er tijdens het voorlezen van de Troonrede gewoon openlijk náást. Misschien kunnen ze volgend jaar eens van plaats wisselen. Reken maar dat er dan geen minister meer in slaap valt. Prinsjesdag was ook de dag waarop bekend werd dat ING-bestuurder Hans van der Noordaa de opvolger wordt van de onverwacht vertrekkende Delta Lloyd-ceo Niek Hoek. De aankondiging was goed getimed, want Van der Noordaa was eigenlijk ook een prins. Nog beter zelfs: een kroonprins. En óók bij een Huis van Oranje met een leeuw in het wapen… eh logo. Maar aan erfopvolging doen ze niet in een beursgenoteerd bedrijf en dus moest Van der Noordaa duelleren voor de eer om topman Jan Hommen op te volgen met een andere kroonprins: Eli Leenaars. Op het Brusselse strijdtoneel – waar zwaar onderhandeld moest worden met de Europese Commissie over het wisselgeld voor de Nederlandse staatssteun – won de wendbaarder Leenaars het glansrijk van de stuggere Van der Noordaa. Maar uiteindelijk verloren de twee ING-veteranen het samen van een jonkie dat de Belgische tak van ING leidde: Ralph Hamers nam plaats op het pluche. Het wachten was vervolgens op de leegloop die na zo’n troonwisseling doorgaans op gang pleegt te komen: de gepasseerde vijftigers gaan op zoek naar een nieuwe, laatste-kans-topjob voor ze de grote six-0 bereiken, waardoor de nieuwe topman weer stoelen vrij krijgt om zijn eigen hofhouding om zich heen te verzamelen. Eerst werd onlangs het vertrek van Leenaars bekend, gevolgd door het nieuws over de overstap van

19.

Van der Noordaa naar Delta Lloyd. Gelukkig heeft Van der Noordaa verstand van verzekeren. Zo was hij op enig moment ceo van de Europese verzekeringsactiviteiten van ING. Maar hij zal ook meer armslag moeten uitonderhandelen met DNB, dat Delta Lloyd’s scherp aan de wind varende beleggingsbeleid aan de ketting wil leggen. En onderhandelingen voeren, daar was de wat hoekige opvolger van Hoek nu net niet zo sterk in. Maar wie weet gaat dat op het Frederiksplein beter dan in de Brusselse Wetstraat. Als scheidend Delta Lloyd-topman Hoek op 1 januari de deur achter zich dichttrekt, is hij veertien jaar eerste man bij de verzekeraar geweest. Die dubbele seven year itch is niet iedere ceo gegeven. BAM-ceo Nico de Vries bijvoorbeeld moet na vier jaar al de bouwplaats af als hoofduitvoerder. Hij werkte overigens al 37 jaar bij de bouwer, waarvan zestien jaar als lid van de raad van bestuur. Dus echt ‘bám’ is zijn vertrek nu ook weer niet. Bovendien zag de markt het al aankomen. BAM leed forse verliezen op een aantal projecten, zag veel beurswaarde verdampen en werd in een analistenrapport zelfs een ‘tikkende tijdbom’ genoemd vanwege de hoge schuldenlast. Het is echter de vraag of de nieuwe topman verschil kan maken. Rob van Wingerden werkt namelijk ook al meer dan vijfentwintig jaar bij de bouwer en zit al zes jaar in de raad van bestuur. Daarmee beschikt hij echter ook over de ervaring die de cfo en coo missen: cfo Thessa Menssen trad aan in 2012 en Erik Bax zit er pas een paar maanden. Better safe than sorry, moeten de commissarissen hebben gedacht. Doe eens gek, zou je president-commissaris Peter Elverding desondanks willen toeroepen. Misschien vraagt het onklaar maken van die tikkende tijdbom wel minder om grijzende slapen en eerder om de onorthodoxe benoeming van een wakkere slimmerik, die ook nog eens de ingenieurscultuur kan verbouwen en de aandeelhouders aan boord weet te houden. Soms is het tijd voor het aantreden van een nieuwe generatie en moet de oude zich achter het raam terugtrekken, net als Bea. En BAM is niet voor niets koninklijk.

Mgmt. Scope

Illustratie Yvonne Kroese

COMMISSARISSEN

Wandelgangen

‘XXX’ BESTUURDERS

Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx

Uit

Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese

DNB WALST OVER GOVERNANCE HEEN

ken behandelen. In de eerste plaats zal ik wat dieper ingaan op de geschiktheidstoets en de problemen die ik daarbij signaleer. Ten tweede wil ik ingaan op een recente ontwikkeling. DNB heeft in juli dit jaar in zijn jaarlijkse wetgevingsbrief laten weten de bevoegdheid te willen hebben om bestuurders of commissarissen die – om wat voor reden dan ook – ‘gehertoetst’ worden, hangende die toetsing te schorsen.

GESCHIKT/ONGESCHIKT

Allereerst de verplichte geschiktheidstoets. Zoals bekend is DNB sinds 2012 bezig alle bestuurders en commissarissen van financiële instellingen die onder toezicht vallen, te toetsen op betrouw-

Schorsing heeft grote gevolgen voor reputaties baarheid en geschiktheid. Die toets bestaat in feite uit twee delen: een bureauonderzoek – waarbij bestuurders hun diploma’s moeten overleggen – en referenties worden opgevraagd, en een toetsingsgesprek. DNB zegt te kijken naar het geheel van kennis, vaardigheden en

Corporate governance

Charles Honée hekelde al eerder de verplichte geschiktheidstoets van De Nederlandsche Bank. Dat DNB nu wettelijke bevoegdheid wil om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen, gaat hem echter veel te ver.

Het toezicht op de financiële sector in Nederland is de laatste jaren sterk in beweging. Zoals ik ook al constateerde in een eerdere analyse in dit magazine (Management Scope nr. 2/2014) heeft De Nederlandsche Bank (DNB) als één van de twee grote financiële waakhonden in ons land een flink aantal nieuwe bevoegdheden toebedeeld gekregen. DNB heeft de laatste jaren veel aandacht voor zaken als ‘geschiktheid’ van bestuurders en commissarissen en de ‘bestuurscultuur’ bij financiële instellingen in Nederland. De reden daarvoor moge duidelijk zijn: een aantal van de problemen bij grote financiële instellingen in het begin van deze eeuw werd, in de ogen van DNB, veroorzaakt door kwesties als een eenzijdige bestuurscultuur, te weinig oplettende commissarissen of een boardroom-klimaat waarin geen ruimte zou zijn geweest voor kritiek. Terecht dat de waakhond wat meer zijn tanden laat zien, zou je kunnen zeggen.

20.

Toch lijkt het toezicht nu door te schieten. Ik plaatste in die vorige analyse al enige kritische kanttekeningen bij de krachtige middelen die DNB tegenwoordig kan inzetten bij het toezicht. Het begrippenkader aan de hand waarvan DNB toezicht houdt op raden van bestuur en commissarissen van financiële ondernemingen is breed en vaag – DNB kijkt bijvoorbeeld of er bij ondernemingen sprake is van ‘een evenwichtige en adequate organisatiestructuur’, waarin genoeg ruimte is voor ‘georganiseerde tegenspraak’. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de veelbesproken geschiktheidstoets die bestuurders, commissarissen en andere ‘beleidsbepalers’ van financiële instellingen moeten afleggen, waarbij er geen onafhankelijk toezicht op de toetsing is en er in de praktijk voor een afgetoetste beleidsbepaler slechts een weinig reële mogelijkheid tot beroep bestaat. In deze analyse wil ik, hierop voortbordurend, twee za-

Mgmt. Scope

21.

Mgmt. Scope

professioneel gedrag, maar daarbij blijft vaag waar de precieze scheidslijn tussen ‘geschikt’ en ‘ongeschikt’ ligt. DNB zegt ‘situationeel’ te toetsen, wat zou betekenen dat de samenstelling van de groep waarbinnen een bestuurder functioneert, ook wordt meegewogen. Uit gesprekken met getoetste bestuurders en commissarissen blijkt echter dat de betekenis van het collectief beperkt lijkt te zijn: men ervaart de toetsing als zeer individueel. Daarnaast hanteert DNB een lijst van maar liefst zestien competenties waaraan een beleidsbepaler moet voldoen, waaronder authenticiteit, onafhankelijkheid, overtuigingskracht, stressbestendigheid en voorzittersvaardigheid. Stuk voor stuk belangrijke eigenschappen, maar

DNB kan het hele systeem van corporate governance opzij zetten

er is natuurlijk geen enkele topman of -vrouw, bestuurder of commissaris die op álle competenties hoog scoort, terwijl niet duidelijk is welke weging leidt tot geschiktheid. Ik schrijf nadrukkelijk lijkt, nergens wordt helemaal duidelijk wat het precieze kader voor de geschiktheidstoets is. Het geheel van criteria is zo breed opgetuigd dat het niet moeilijk is om mensen op basis van één wat minder aanwezige competentie of vaardigheid af te toetsen. Dat gevoel bestaat ook in het veld. Bestuurders en commissarissen hebben het idee examen te moeten doen zonder dat precies duidelijk is wat de leerstof is. Er bestaat geen gepubliceerd format voor het toetsingsgesprek, geen vragenlijst waar kandidaten zich op kunnen voorbereiden. Van het gesprek wordt door een medewerker van DNB een verslag gemaakt, maar de kandidaat krijgt dat verslag niet te zien.

HERTOETSING

Dat brengt me bij het tweede deel van deze analyse. Wie eenmaal goedgekeurd is door DNB, is en blijft aan de goede kant van de streep. Tenzij er ‘redelijke aanleiding’ voor DNB is om de bewuste beleidsbepaler te hertoetsen. Over die aanleiding laat DNB zich verder niet uit – het volstaat als de toezichthouder ‘twijfels’ heeft over het functioneren van een bestuurder. Een aanleiding kan bijvoorbeeld ook een wisseling van de samenstelling van de groep zijn – waar DNB bij de eerste toetsing de facto bestuurders individueel toetst, blijkt bij hertoetsing de groepssamenstelling dus wél mee te wegen.

Nieuw is dat DNB nu ook nog graag de wettelijke bevoegdheid wil krijgen om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen, zoals de toezichthouder in een recente brief aan de Minister van Financiën heeft verzocht (de wetgeving is inmiddels in de maak). De reden: DNB zegt graag snel en doortastend te willen kunnen optreden als het bij een financiële instelling mis dreigt te gaan. Dit om, let wel, de reputatieschade voor de onderneming te beperken. Zou DNB het middel van schorsing inzetten, dan lijkt dat echter erger dan de kwaal, want de reputationele aspecten van zo’n schorsing zijn immens. Lijkt een beleidsbepaler niet goed te functioneren, dan gaat hij op voor hertoetsing en wordt hij, als het aan DNB ligt, gedurende dat proces op non-actief gezet. Met een dergelijk zwaar middel gaat DNB in feite op de stoel van de ondernemingsleiding zitten. Het schorsen van een bestuurder is normaal gesproken het domein van de raad van commissarissen. In feite walst de toezichthouder met dit beleid dwars door de governance van een onderneming heen. De raad van commissarissen komt daarmee volledig in de knel met zijn eigen verantwoordelijkheden, en kan zich in gemoede afvragen wat een schorsing door de toezichthouder eigenlijk voor zijn functioneren zou betekenen.

KOERSGEVOELIGE INFORMATIE

Ook in de praktijk zal dit beleid, mocht het wet worden, grote problemen opleveren. Een beursgenoteerd fonds zal het moeten melden als één van zijn bestuurders of commissarissen wordt geschorst, want dat is koersgevoelige informatie. Terwijl de uitkomst van de hertoetsing op dat moment nog niet eens vaststaat, is het kwaad al geschied. En wat te denken van een situatie waarbij een onderneming twee statutaire bestuurders heeft, waarvan er een wordt geschorst? Der-

22. Mgmt. Scope

Van bureaustoel, duct tape, ventilatoren tot brandblussers.

gelijke ondernemingen hanteren voor strategische beslissingen vaak een ‘vier ogen-principe’. Met een schorsing wordt zo’n vennootschap onbestuurbaar. Het moge duidelijk zijn dat DNB met toetsing, hertoetsing en zelfs mogelijk schorsing van bestuurders, commissarissen en beleidsbepalers, ongemeen ingrijpende instrumenten in handen heeft waarmee in feite het hele systeem van corporate governance opzij kan worden gezet. De beleidsbepalers zouden daarmee vogelvrij worden verklaard. Alleen al als de toezichthouder twijfel heeft over het functioneren van een bestuurder of commissaris, kan die in de situatie terechtkomen dat hij op non-actief wordt gezet, om vervolgens te worden gewogen zonder dat duidelijk is hoe de weegschaal eruit ziet. Effectieve procedurele waarborgen zijn er in mijn ogen onvoldoende. En mocht DNB bij de toetsing fouten maken en een bestuurder of commissaris onterecht aftoetsen – met alle reputatieschade van dien – dan is de aansprakelijkheid van DNB zeer beperkt: alleen bij opzet of grove schuld kan de toezichthouder aansprakelijk worden gesteld. Er bestaat dus ook vanuit dit opzicht geen normerende werking. Al met al zou de beoogde machtsuitbreiding van de externe toezichthouder een zeer onwenselijke en verlammende situatie op kunnen leveren voor financiële ondernemingen. Dat moet anders kunnen.

TEKST CHARLES HONÉE Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ charles-honee.

Met één zakelijk account heb je voor iedereen alles snel in huis. Van oɝce manager tot CFO. Je kunt het zo gek niet bedenken, we hebben alles voor iedereen. En het voordeel is: je bestelt op rekening en kunt je betaaloverzicht altijd online inzien. Ga dus snel naar bol.com/zakelijk

Ideaal voor Bijvoorbee relatiegeschenken. ld e cadeaukaeanr bol.com t.

de winkel van ons allemaal

Ik wil geen medelijden, ik wil zaken met u doen.

U weet ongetwijfeld dat bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook vaak succesvoller zijn. Ik wil u daarom een voorstel doen. Net4kids zorgt voor een concreet kinderhulpproject dat aansluit bij de visie van uw bedrijf. En in ruil daarvoor ontvang ik uw financiële support. Deal? Laten we verder praten op www.net4kids.org

Tekst Carol Velthuis Illustratie Yvonne Kroese

TREFZEKERE TWEEBENERS Bedrijven die hun concurrenten voorbij willen streven, hebben ‘tweebenigheid’ nodig: gericht excelleren in de ene strategische dimensie en tegelijk zichzelf ontwikkelen in de andere.

pende industrieën te vinden. Ikea is een succesvol voorbeeld: het concern blinkt al decennia uit in een low cost-strategie, maar heeft ondertussen het been bijgetrokken waar het gaat om productdifferentiatie, onder andere via design. Met de Post Scriptum-collectie zette Ikea in 1995 een hoogwaardiger, experimenteel getinte lijn van designproducten op naast het reguliere aanbod. Daarbij leunde het Zweedse concern op topdesigners zoals Hella Jongerius, die in 2005 een aantal vazen ontwierp. Naast design blinkt Ikea ook uit in specifieke andere kwaliteitsdimensies, zoals onmiddellijke beschikbaarheid van meubels (geen wachttijd, zoals bij de traditionele meubelbranche, maar levering uit voorraad) en additionele diensten, zoals kinderopvang en restaurants bij de winkels. Kortom, geen eendimensionale low cost-strategie, maar een gebalanceerde mix van sterke lage prijs en gerichte kwaliteitsaspecten. In kleding is H&M een goed voorbeeld. Dit bedrijf staat vooral bekend om zijn lage prijzen, maar verraste zijn klanten de laatste tien jaar geregeld met betaalbare collecties, ontworpen door topdesigners als Viktor & Rolf, Stella McCartney en Karl Lagerfeld. Ook H&M’s reguliere aanbod wordt gekenmerkt door zowel lage kosten als gerichte differentiatiekenmerken, zoals een zeer breed assortiment en tweewekelijks wisselende collecties die razendsnel inspelen op modetrends. Dat is heel wat afwisselender dan de halfjaarlijkse voor- en najaarscollecties van de traditionele modemerken.

VEROVEREN

Het vinden van de juiste balans luistert nauw. Veel bedrijven zijn zeer sterk gericht op één dimensie, bijvoorbeeld klantgerichtheid. Sales begrijpt exact wat de klant wil, de operatie komt flexibel tegemoet aan veranderende klantwensen, de service-afdeling staat dag en nacht klaar om problemen op te lossen. Toch kampen de bedrijven met een kwakkelend marktaandeel. Klanten vragen om flexibele service maar kiezen toch, onder kostendruk in hun eigen markt, voor een goedkoper alternatief. Omdat het rendement laag is worden prijzen verhoogd, wat leidt tot nog meer klantverlies. Het ‘kostenbeen’ moet worden bijgetrokken, prijs en waarde zijn niet in balans. Het lijkt een oplossing om in de kosten te snijden, maar de manier waarop is bepalend. Wat immers dreigt, is een stuck in the middle situatie. Na een besparingsoperatie is een bedrijf vaak wel efficiënter, maar zien we dat het op prijs nog steeds niet van de prijsvechters wint. En dat terwijl de herstructurering

Eén kernsterkte is in de competitieve markt onvoldoende

Nieuw businessmodel

Tweebenigheid zien we letterlijk in het voetbal. Topvoetballers die stijf links- of rechtsbenig zijn, komen vandaag de dag niet ver meer. Ze moeten ook veel kunnen met hun ‘slechte’ been, waarbij volmaakt tweebenige spelers (Messi, Sneijder) de absolute top bereiken. In het strategische denken wordt meestal de keuze waarin een bedrijf uitblinkt (kwaliteit óf kosten) benadrukt. Bekend zijn de concurrentiestrategieën van Michael Porter, waarbij organisaties zich onderscheiden van hun concurrenten door uit te blinken in een low cost-strategie óf in een productdifferentiatie-strategie (al dan niet in een niche-markt). Deze keuze van een onderscheidende kernsterkte blijft cruciaal, maar is in de huidige competitieve markten niet voldoende. Daarnaast is van groot belang om ook sterk te opereren in de ‘tegenliggende’ dimensie en hierin exact het juiste evenwicht te vinden dat past bij klantbehoeften. In de juiste, uitgekiende balans tussen kosten en productdifferentiatie ligt de sleutel tot succes in steeds competitievere markten.

IKEA EN H&M

Voorbeelden van strategische tweebenigheid zijn in uiteenlo-

26.

Mgmt. Scope

27.

Mgmt. Scope

... TOPVROUWENKETTINGBRIEF

PROPOSITIE AANSCHERPEN

Daarnaast geldt: ‘frustration breeds innovation’. Als volkomen helder is dat ‘het been bijtrekken’ niet ten koste mag gaan van de kernsterkte, worden innovatieve oplossingen gevonden. Baanbrekende innovaties in proces en dienstverlening nemen dan de plaats in van simpelweg zonder visie, overal in gelijke mate resources verminderen. Bijvoorbeeld radicale vereenvoudiging van het product- of dienstenassortiment, vereenvoudiging van processen, verminderen van het aantal managementlagen en goed begeleide outsourcing of offshoring. De operatie is niet geslaagd wanneer het kortetermijnbedrijfsrendement weer op pijl is, maar pas als de propositie aan de klant aangescherpt is door betere producten of diensten en/of

scherpere prijsstelling – waarmee de bron van het probleem, kwakkelend marktaandeel, structureel wordt aangepakt.

VASTHOUDEN EN VERSTERKEN

Het realiseren van een tweebenige strategie is te vergelijken met het stevig aantrekken van de zeilen op een zeilschip: zodra je de juiste wind vangt, schiet je vooruit. Kunst is deze balans goed vast te houden door effectief lijnmanagement en het inbedden van de stem van de klant binnen het bedrijf. Sterk lijnmanagement is daarbij essentieel voor blijvend resultaat. Soms zijn verbeterprogramma’s en projecten nodig voor fundamentele verbetering, maar de grootste winst komt voort uit het continue streven te onderzoeken – als onderdeel van het dagelijkse werk én in alle lagen van het bedrijf – hoe zaken slimmer, sneller, klantvriendelijker en goedkoper kunnen. Om te zorgen dat de juiste mensen aan boord zijn en dat deze de juiste open en gedreven verbeterhouding hebben, speelt lijnmanagement een doorslaggevende rol. Om spot-on de juiste keuzes te maken in de prijs-waarde-balans moet ‘de stem van de klant’ overal in het bedrijf doordringen. Periodieke stages voor het management (inclusief de rvb) in client-facing-rollen, zoals het callcenter of de services, zijn daarvoor zeer effectief. Veelvuldige directe klantinteractie – niet alleen door topmanagement en in de serviceafdeling, maar ook bij productontwikkelaars en operationeel management, is zeer waardevol. De kunst is vervolgens to innovate on behalf of the customer: niet letterlijk doen wat de klant vraagt, maar vanuit fundamenteel begrip van achterliggende drijfveren en issues van klanten, de oplossingen daarvoor steeds verder aanscherpen. Dit verbeterproces vergt een lange adem en een heldere visie vanuit het topmanagement.

INTERVIEW CAROL VELTHUIS Carol Velthuis is principal bij strategieconsultant A.T. Kearney.

28. Mgmt. Scope

Topvrouwen, maak een lijstje van onbekende goede vrouwen Tot zover het goede nieuws. Nu mijn eigen bijdrage. Onze eigen raad van commissarissen is honderd procent man. Om het nog erger te maken: blank, boven de zestig en uit de financiële sector. Het zijn uitstekende, constructief-kritische commissarissen. Geen ja-knikkers, geen nee-schudders. Maar diversiteit… nou ja, die diversiteit zit vooral in de woonplaatsen. Onlangs ben ik benoemd tot commissaris bij Euronext Amsterdam. Die benoeming, nota bene op voordracht van werknemers, heb ik als long term beurs-supporter vereerd aanvaard. Maar mijn bijdrage aan diversiteit is nul komma nul. Ook ik ben – toegegeven – man en blank. Het liefst wil ik de schuld geven aan de vrouwen zelf, maar dat is zeker niet het hele verhaal. Het is gevaarlijk om de lage vertegenwoordiging toe te schrijven aan typische mannelijke en vrouwelijke eigenschappen, maar ik ga het toch proberen. Bij voetbal heb je jongetjes die zeuren bij de coach of ze in de spits mogen en je hebt jongetjes die zich gedwee in de rol van verdediger schikken. Mannen zijn bovengemiddeld uitgerust met die eerste eigenschap; het haantjesgedrag – overigens zonder de dames van ‘kippetjesgedrag’ te willen beschuldigen. Vrouwen aan de top worden ook wel bitchy gevonden. Harde vrouwen met een zekere arrogantie over zich. Weet u nog: die foto van Nina Brink op de voorpagina van de Volkskrant vlak voor de beursgang van World Online. Zo dus! Of haar toenmalige vriendin Neelie Kroes, die grossierde in commissariaten. Toen ik, als begin twintiger, als vergaderbezoeker van de VEB bij de aandeelhoudersvergadering van de Nationale Investeringsbank een paar vragen stelde aan topman (professor) Jonkhart, kreeg ik van president-commissaris Neelie Kroes de sneer dat ik na de vergadering wel college van Jonkhart kon krijgen. Kennelijk had ik met mijn vraag ‘waarom heeft de NIB met honderdtachtig medewerkers achttien commissarissen nodig?’ een gevoelige snaar geraakt. Veel respect voor Neelie overigens. Oh ja, ik zou de schuld nog aan de vrouwen zelf geven. Kijk, naast het old boys network hebben we tegenwoordig ook een old girls network. Denk aan Marike van Lier Lels of onze eigen Tineke ‘Scope’ Bahlmann. Als alle vrouwen uit het old girls network nu eens een lijstje maken van vijf goede vrouwelijke professionals die nog geen deel uitmaken van dat netwerk en die vrouwen maken weer hun eigen lijstje van vijf – een topvrouwenkettingbrief – dan lost het probleem zich vanzelf op.

29.

Mgmt. Scope

Column Peter Paul de Vries

wel de kerncompetentie, klantgerichtheid, heeft uitgehold door de kaasschaaf te hanteren in operatie, sales en service. De klanttevredenheid en omzet dalen verder en nieuwe besparingsprogramma’s worden klaargezet. Kunst is om deze negatieve spiraal te doorbreken door een gerichte stretch van de performance: het veroveren in de tegenliggende dimensie, in dit geval efficiëntie, zonder de sterkte van klantgerichtheid aan te tasten (en deze bij voorkeur zelfs te verbeteren). Maar hoe kan dat: fors besparen en tegelijk toch de sterkte behouden of versterken? Dat vraagt om een aanpak die innovatief is, en gebaseerd is op goed begrip van de klantwensen, de operatie en de wisselwerking daartussen. Dit granulair begrip betreft inzicht in wat klanten echt waarderen en waarvoor ze ook bereid zijn te betalen. De operatie maakt misschien hoge kosten voor diensten die de klant niet ziet of waardeert. Denk aan persoonlijke dienstverlening, aan klanten die digitale self-service even hoog waarderen of dure assemblage en eindeloze mogelijkheden in stoffering terwijl klanten bereid zijn het product zelf in elkaar te zetten en enkele kleuren voldoende vinden (zoals bij Ikea). Vanuit dit inzicht wordt, in plaats van compromissen en ongerichte kostenbesparingen (‘alle afdelingen twintig procent minder fte’s’) ‘precisie snijwerk’ verricht: gerichte carve-out van kosten met behoud van de voor klanten relevante kerncompetenties.

Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries.

Verruil ongerichte besparingen en compromissen voor precisie snijwerk

Vrouwen aan de top, het is zo’n onderwerp dat periodiek opkomt. Met dezelfde voors en tegens. En met dezelfde oplossingsmogelijkheden. Die discussie woedt een tijdje, en dan? Dan gebeurt er vervolgens weinig. Maar het is toch belachelijk dat bij tal van studies blijkt dat veertig tot vijftig procent vrouw is – dames die nét zo intelligent zijn als hun mannelijke tegenhangers – terwijl in de top van het bedrijfsleven het percentage blijft hangen in de low teens. Sinds vorig jaar moet elk beursfonds in het jaarverslag uitleggen wat er op het gebied van diversiteit is gedaan. Als er dan een vrouw wordt benoemd, roept dat meteen de vraag op of het vanwege de wetgeving is of vanwege de kwaliteit van de kandidaat. ‘Hoe zit dat bij Value8?’, vroeg Ad Scheepbouwer toen ik hem jaren geleden voor Management Scope interviewde en vroeg naar het percentage vrouwen in managementfuncties. Welnu, we hebben inmiddels één vrouw in de driekoppige raad van bestuur. Vanuit mijn perspectief als medebestuurder is de helft van de andere bestuurders vrouw. En ze is geen bestuurder geworden omdat ze vrouw is, maar gewoon omdat ze goed is. Als ze man was geweest – Kees in plaats van Kee – dan had hij de functie ook gekregen. Bij de beursfondsen waarbij Value8 betrokken is, hebben we twee keer een vrouwelijke bestuurder voorgedragen en twee keer een vrouwelijke commissaris.

A FRIK T! DÈ ACIALIS SPE

Dossier

MANAGEMENT XXX BUY-OUT

Kenia . Tanzania . Madagaskar . Seychellen . Mauritius . Zuid-Afrika Oeganda . Zimbabwe . Namibië . Botswana . Mozambique . Zambia De mogelijkheden zijn eindeloos, privé reizen geheel conform uw wensen!

Managers die zich beknot voelen in hun groei en ambitie, kunnen een management buy-out overwegen. Het feit dat lef de ondernemers scheidt van de managers, zorgt voor een zweem van romantiek. De realiteit is dat een management buy-out een bumpy road is met vele risico’s.

32. Harry Smeets

Xxx

Volgens de AXA-ceo liegen de cijfers niet.

40. Analyse Een management buy-out betekent kiezen voor avontuur.

44. Rondetafeldiscussie Ondernemen in een snelkookpan.

In samenwerking met Ebbinge Xxx en KPMG

Xxx Management buy-out

Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

36. Xxx

Dossier

SAFARI IN AFRIKA?

Xxx

‘PRIVATE EQUITY ONTBEERT INVOELEND VERMOGEN’

Harry Smeets

Ceo Harry Smeets van AXA Stenman Group gelooft in private equity, maar heeft wel de nodige kritische noten. ‘De partijen hebben te weinig oog voor het aantrekken van ondernemers.’

Dossier

Management buy-out

Interview Ron Jansen Tekst Erik Bouwer Fotografie Erik van der Burgt

HARRY SMEETS (48)

‘Als het slecht gaat met een bedrijf, ligt dat aan het topmanagement. Private equity moet bepalen welke ondernemers er zo nodig zijn.’

Opleiding

- BBA Nyenrode Business University - International Business, San Jose State University, Californië - Bedrijfseconomie, VU Amsterdam

Loopbaan

2013 - heden Ceo AXA Stenman Group BV Behalve de vestigingsplaats Veenendaal herken je in AXA Stenman Group niet veel meer terug van De Veenendaalsche IJzerindustrie. De producent van enerzijds fietsaccessoires en anderzijds hang- en sluitwerk werd 112 jaar geleden opgezet door twee broers. AXA ging naar de beurs na een eerdere management buy-out in 1991 (investeringsmaatschappij Gilde). In 2004 werd geconcludeerd dat de beursnotering onvoldoende hielp om nieuw kapitaal aan te trekken. Private equity-maatschappij Bencis Capital Partners (BCP) uit Amsterdam nam AXA in 2007 over. Begin 2013 koos BCP voor een nieuwe directie, wat bij AXA voor een verandering in de koers van de onderneming en in de snelheid van handelen zorgde. Zo werd het internationale managementteam sterk gewijzigd en de beide businessunits qua aansturing aangepakt. Naast de algemene kosten werd ook flink gesneden in het Nederlandse personeelsbestand. In Polen werd de productie van hangen sluitwerk uitgebreid met nieuwe producten en in Frankrijk werd de productie van fietsverlichting uitgebreid. Ondertussen vond AXA een nieuwe kapitaalverschaffer in Gilde Buy Out Partners, een oude bekende. De nieuwe strategie van AXA is gebaseerd op groei en verdere internationalisatie, terwijl de kostenkant strak wordt gehouden.

‘Uitspraken als ‘het ligt aan de markt’ zijn slappe smoesjes’ Ceo Harry Smeets spreekt over zijn ervaringen met private equity en de ruimte die volgens hem nodig is om te kunnen ondernemen. ‘Als het slecht gaat met een bedrijf, ligt dat aan het topmanagement. Niet aan de markt of aan andere omstandigheden.’ Smeets is nu anderhalf jaar aan boord als ceo en heeft in korte tijd veel veranderingen doorgevoerd. ‘Toen ik het roer overnam, was mijn voorganger al een paar maanden weg. Dat zie je wel vaker bij private equity:

34.

2010 - 2013 Managing partner/dga adviesbureau Management Drives Europe

men heeft afscheid moeten nemen van de directeur, maar heeft niet meteen een opvolger klaar staan. AXA is een sterk merk en het bedrijf draaide op dat moment onvoldoende, zowel de omzet als het rendement ging al een paar jaar op rij licht omlaag. Niet dramatisch, maar het ontbrak aan een groeipad. En dat is in de huidige economie niet de manier waarop je het moet doen. Je moet nu meer ondernemen dan managen. BCP zag dit ook in en wist dat het bedrijf veel succesvoller kon en moest worden. Bij mijn start heb ik samen met mijn cfo Huib Knulst eerst in vijf weken tijd een rapport opgesteld met wat er volgens ons moest gebeuren. Dat hebben we gepresenteerd aan de raad van commissarissen. Daarbij hebben wij bij BCP om een duidelijk mandaat gevraagd. Dit bedrijf was al vijf jaar lang licht aan het afzakken in omzet en dat hebben we binnen een jaar omgedraaid in een substantiële stijging. Daarbij zijn de kosten vele miljoenen lager. De winstgevendheid groeit hierdoor enorm; we maken sprongen in de winst van dertig procent per jaar. We kunnen nu over acquisities gaan nadenken.’

2005 - 2010 Ceo Nesbic Graphic Industies 1999 - 2005 Directeur-eigenaar Perfecta Frying Equipment 1996 - 1998 Commercieel directeur Lease Plan Nederland 1994 - 1996 Senior management consultant Boer&Croon Management Consultants 1991 - 1994 Commercieel directeur Smeets Autogroep 1989 - 1990 MD Programme Mercedes-Benz Deutschland

Nevenfuncties

Wat waren daarna de belangrijkste veranderingen?

2010 - 2013 Commissaris NGI

‘Iedere beslissing neem je omdat je het rendement wil verbeteren. Dat is goed voor iedereen. Dat betekent dus ook dat je veel meer tempo moet maken dan dat men in het bedrijf gewend is. We hebben eerst in enkele weken het managementinformatiesysteem opnieuw opgezet, waardoor we een veel beter inzicht kregen in de prestaties van de businessunits, maar ook van iedere productgroep. Op holdingniveau, voor de beide businesslines, maar ook voor de verschillende fabrieken werken we nu met circa twintig kpi’s. Met die informatie en kengetallen kunnen we het bedrijf perfect besturen. Daarnaast hebben we in hoog tempo de kosten verlaagd, onder andere door in Nederland bijna een derde van het personeel te laten afvloeien. Maar ook in de buitenlanden hebben we veel veranderd. Dat was pijnlijk en vervelend, maar we hebben nu meer omzet met minder mensen en het gaat goed. Van het zevenkoppige internationale managementteam hebben we zes topmanagers vervangen. Anders duurt een cultuurverandering veel te lang. De oude wijsheid geldt ook hier; de trap moet je

Mgmt. Scope

Thuis

Getrouwd, vier kinderen.

MEER OVER HARRY SMEETS OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL 35. Mgmt. Scope

‘Het omdraaien van dalende winstgevendheid mag niet langer dan een jaar duren’ van bovenaf schoonvegen. Tegelijkertijd zijn we aan omzetgroei gaan werken; dat gaat heel goed en is eigenlijk het leukste deel van het ondernemerschap.’

Hoe stelt u een nieuw team samen? ‘Als de prestaties van een bedrijf afzakken, dan ligt dat aan de top van een bedrijf. Uitspraken als ‘het ligt aan de markt’ of ‘de economie is zo moeilijk’ vind ik slappe smoesjes. Dan moet je maar harder werken, actiever zijn en nieuwe dingen bedenken. AXA is met hang- en sluitwerk actief in de bouwsector – die in zwaar weer verkeert – en in de fietsaccessoires, waar het aantal fietsverkopen internationaal nog steeds daalt. Maar we gaan dit jaar wel twaalf tot veertien procent in omzet groeien. Nogmaals, met minder mensen en fors lagere kosten. Het kan dus gewoon. Je zult naar de cijfers moeten kijken – die liegen niet – om te zien hoe iemand een bedrijf of een onderdeel van een bedrijf leidt. En daarnaast voer je gesprekken. Niet alleen met de directeur, maar juist ook met de mensen onder hem. Mensen waar je over twijfelt maar die wel een goede performance laten zien, die geef je natuurlijk een kans. Maar wanneer de performance niet goed is en je bovendien niet het gevoel hebt dat het met die directeur goed komt, dan moet je heel snel ingrijpen.’

Die snelheid is niet iets waar private equity zich in onderscheidt. Wordt daardoor te laat afscheid genomen? ‘Private equity is altijd heel loyaal en wil liever geen gedoe in het management. Als je personen uit het topmanagement gaat vervangen, geeft dat onrust bij medewerkers maar ook bij grote klanten. Met BCP is afgesproken dat ik samen met cfo Huib Knulst op dit vlak onze eigen lijn kon volgen. Een private equity-partij heeft vaak moeite om goed te beoordelen wie in een team de ‘ondernemers’ zijn, en wie de ‘managers’. Dat is ook niet verwonderlijk: de meeste mensen uit private equity hebben een bancaire of een corporate finance achtergrond. Slechts een minderheid heeft langere tijd een groot bedrijf aangestuurd, in een lijnfunctie gewerkt of zelf een eigen bedrijf gehad. Voor mij is dat makkelijker, ik kom uit een ondernemersgezin.’

Hoe kijkt u aan tegen de private equity-paradox: de kapitaalverstrekker kan het verschil maken met het benoemen van een goede ceo en cfo, maar daar zijn ze het minst goed in? ‘We zijn een half jaar geleden van eigenaar veranderd. Nadat wij de eerste grote rendementsstijging hadden gerealiseerd,

heeft BCP AXA Stenman Groep verkocht aan Gilde Buy Out partners. We hebben de volledige due diligence in drie maanden tijd op pragmatische wijze afgewikkeld. Dat is vrij uitzonderlijk, maar zowel Bencis als Gilde vond dat een goed idee. Tijdens het reguliere werk is er een online dataroom gevuld, zijn alle stukken opgeleverd en zijn er heel veel – vaak onzinnige – vragen van adviseurs beantwoord en alle contracten gemaakt. Bij de ondertekening van die contracten, op het overigens veel te dure advocatenkantoor, werd in een van de speeches door een private equity-partner gezegd: ‘De directeuren waar we het meeste last van hebben en waar we de minste grip op hebben, die presteren vaak het beste.’ Ik denk dus dat dit juist de ondernemers zijn. Personen die zich onafhankelijk voelen en die – als het moet – ook kunnen kiezen uit andere mooie kansen. Die durven in te grijpen en beslissingen te nemen. Zij hebben een houding van: ik wil iets bijdragen aan het bedrijf en dat is fantastisch om te doen. Private equity-maatschappijen staan echter voor een lastige taak. Zij moeten bedrijven scannen, contacten onderhouden met intermediairs, met familiebedrijven en met concerns die mogelijk een onderdeel willen afstoten. Daarna moet men berekeningen maken over toekomstverwachtingen. Dan moet men pitchen met een goed verhaal en de beste prijs en structuur. Wanneer ze dan eindelijk beet hebben, moeten ze de complete due diligence organiseren: een complex proces met een heel bataljon aan verschillende dure externe adviseurs die men moet aansturen. Dan moet men allerlei contracten en overeenkomsten opstellen. Eerst een intentieverklaring, dan de koop-

36. Mgmt. Scope

contracten, zekerheden en garanties, managementcontracten, aandelenparticipaties voor het management, enzovoorts. Daarnaast moeten ze de financiering bekijken en aanpassen; en tussendoor moeten ze ook nog het juiste management zien te vinden. Het zou heel bijzonder zijn als een private equity-firma over al deze kwaliteiten beschikt en overal volledige aandacht voor heeft. Ik vrees dan ook dat het vinden van het juiste management niet de juiste aandacht krijgt. Men komt dan al snel uit bij personen die bij grote bedrijven hebben gewerkt. Het is de vraag of deze mensen over voldoende creativiteit en agressiviteit beschikken om in deze economie een bedrijf dat kabbelt toch succesvol te maken.’

BCP heeft pas na een aantal jaren besloten om het initieel aangestelde management te vervangen. Laten firma’s rendement liggen doordat ze te weinig investeren in het vinden van het juiste management of niet tijdig ingrijpen? ‘Je zou kunnen zeggen dat daar in het geval van AXA inderdaad wel wat lang mee is gewacht. Ik zou veel eerder ingrijpen bij een bedrijf dat meerdere jaren voortkabbelt of krimpt. Het omdraaien van een negatieve trend van dalende winstgevendheid mag niet langer dan een jaar duren, anders moet je je afvragen of je wel de juiste mensen in de top hebt geplaatst. Nogmaals, in de huidige economie moet je niet managen, maar scherp ondernemen en tempo maken. Er is geen tijd te verliezen. Daarom verwacht ik ook dat private equity het nu moeilijker gaat krijgen.

37.

Een reorganisatie gericht op alleen kostenreductie noem ik een domme reorganisatie. Dat helpt niet; je moet ondanks het verplichte beginsel van afspiegelen wel het beste team overhouden met voldoende creativiteit en brutaliteit naar de markt toe. Private equity-partijen kunnen dit niet goed beoordelen omdat ze daarvoor – logischerwijs – te veel op afstand staan.

‘Het vinden van het juiste management krijgt niet de juiste aandacht’ Het is ook lastig om management te vinden dat goed is in saneren, kosten verlagen en dat tegelijkertijd ook de nodige groei kan realiseren. Maar alleen door die wig te maken, kun je blijvend en structureel het rendement verhogen. Je moet naar cijfers en naar mensen kijken en op de juiste drijfveren letten; als je doordouwers nodig hebt, moet je daar specifiek naar op zoek gaan zodat je een gevarieerd en gebalanceerd team kunt samenstellen. We hebben hier in een half jaar tijd nieuwe salesactiviteiten in vijf landen opgestart. Daar kun je heel lang over doen, maar je kunt ook je kansen grijpen en ervoor gaan. Maar ook

Mgmt. Scope

in Nederland zagen we nog kansen. Ondanks een krimpende Nederlandse bouwmarkt hebben we nieuwe deals gesloten met bestaande grote klanten en een aantal grote concurrenten uit het schap van de doe-het-zelfmarkt geduwd. Wie kan er snel analyseren en durft snel beslissingen te nemen en wie is creatief genoeg om te ondernemen? Private equity-firma’s zijn wel ervaren in het beoordelen van bedrijven, maar als je zelf met je voeten in de modder hebt gestaan, kijk je toch anders naar de topmensen en ben je veel kritischer over wie wat moet doen. Bij AXA is voor mij een meer technische man neergezet als directeur van het bedrijf. Natuurlijk is AXA een heel technisch bedrijf, maar het probleem zat hier niet in de techniek. Onze producten staan bekend om hun topkwaliteit. Neem dan iemand als ceo aan die commercie en internationalisatie in het bedrijf inbrengt en die vooral beslissingen durft te nemen. Ik ben er sowieso een voorstander van om directeuren aan te nemen die atypisch zijn voor de branche. Het lijkt wel comfortabel om iemand te kiezen die over branchekennis beschikt, maar dan krijg je minder frisse en nieuwe ideeën. Private equity-partijen zitten overigens wel steeds vaker met adviseurs om tafel om managementteams te evalueren.’

‘De zoektocht naar het juiste management krijgt niet genoeg aandacht’

eerste opdrachten uit Turkije binnen; er gaan volgende week al wat pallets AXA-scharnieren en raamuitzetters heen. Mijn voorstel naar de commissarissen is dan: laten we over een half jaar maar bepalen of het de goede beslissing is geweest.’

Ligt een deel van de oplossing in meer specialisatie bij de investeerders? ‘Dat zou een oplossing kunnen zijn, maar nog beter zou het zijn om te werken aan meer diversiteit binnen de private equity-firma’s zelf: dus iets minder corporate finance en bancaire medewerkers en meer mensen die uit de business komen. Nu kiest men vaak voor collega’s die men van vroeger kent. Dat is de – overigens meestal niet uitgesproken – kritiek van directies van bedrijven die met private equity werken: men heeft te weinig invoelend vermogen ten aanzien van wat de ondernemer allemaal doormaakt. Nu het minder goed gaat met de economie wordt de aansturing een meer kritische factor. Private equity verdient zijn geld met het inkopen en verkopen van bedrijven, maar in de tussentijd moet er wel groei worden gerealiseerd. Bij voorkeur autonoom. Die tussenstap wordt gedaan, als je de juiste mensen hebt, door het management. Met ieder bedrijf kun je geld verdienen. Dat bedrijven failliet gaan, is überhaupt al onnodig; als dat gebeurt, ligt het volledig aan het topmanagement en zeker niet aan de mensen op de werkvloer, aan de markt of aan de regelgeving.’

IK WIL bereik

Is er voldoende sense of urgency om te veranderen bij de private equity-firma’s?

Hoe werkt u samen met private equity? ‘Eigenlijk vanaf het begin heel goed. Ze weten wel dat ik mijn vrijheid nodig heb. Wij vonden het belangrijk dat er niet te veel schulden kwamen binnen AXA. We wilden financiële ‘over-leverage’ vermijden. Gilde heeft de overname daarom met een groot stuk eigen vermogen gefinancierd. Hier hebben we als management stevig aan deelgenomen. Met ING is daarna snel geschakeld om de bestaande financiering anders in te richten, door onder andere meer rekening te houden met valutarisico’s: we doen veel zaken met het buitenland. Op dat dit gebied hebben we sterk geprofiteerd van de knowhow van Gilde. Daarnaast sparren we met Gilde veel over de strategische richting die het bedrijf op moet. We halen zestig procent van de omzet uit fietsaccessoires, maar die zijn minder winstgevend dan het hang- en sluitwerk. Dat laatste lijkt minder sexy, maar is meer winstgevend. Gilde is goed in dit soort strategische afwegingen. Wij bekijken echter niet alles vanuit een strategie. Die ruimte moet Gilde ons ook geven. Ik kende bijvoorbeeld een erg goede Nederlandse senior accountmanager van Turkse afkomst. Die hebben we gevraagd om voor ons aan de slag te gaan in Turkije. Want een paar uur googelen leidde tot de conclusie dat de bouwsector daar booming is. Daar hebben we geen adviseurs voor nodig. Zowel intern als vanuit de commissarissen wordt dan uiteraard gevraagd naar een goede onderbouwing van dat plan. Tja, dat maak je dan achteraf. Inmiddels hebben we de

‘Er werd natuurlijk jarenlang erg gemakkelijk geld verdiend. De corebusiness van private equity is het op een intelligente manier financieren van ondernemingen en daarmee waarde creëren. Nieuw kapitaal, het inbrengen van nieuw management en het vergroten van de expansiemogelijkheden zijn ook grote voordelen van private equity. Maar om in de toekomst dezelfde hoge rendementen te kunnen blijven maken, zal er slimmer gewerkt moeten worden. Veel strakker. Dus meer met ondernemers en niet met traditionele managers.’

INTERVIEW RON JANSEN Managing partner van Ebbinge; Advies, Interim en Search. Ebbinge werkt ruim twintig jaar voor en met private equity. Gespecialiseerd in advies rondom het samenstellen en ontwikkelen van het directieteam; zowel in de due diligence fase, tijdens het 100-dagenprogramma als ook bij het ‘verkoopklaar maken’. Deze kennis en ervaring is ook relevant voor het invullen van posities interim en via executive search voor directie posities of binnen de raad van commissarissen.

38. Mgmt. Scope

Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken.Wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa’s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel 055 368 2525 of kijk op sandd.nl

Waar een wil is, is Sandd

Tekst Onno Sloterdijk Illustratie Yvonne Kroese

WIE DURFT?

Management buy-out

Een management buy-out is een complexe reis vol uitdagingen en valkuilen. Een roadmap voor de ambitieuze manager wiens handen jeuken om te gaan ondernemen.

Dossier

U zit in het managementteam van een divisie, heeft de nodige managementervaring opgedaan en de afgelopen jaren goede resultaten geboekt. Of u maakt deel uit van de managementtop van een familiebedrijf, waarbij de aandelen in handen zijn van de familie. Beide situaties kunnen het vertrekpunt zijn van een management buy-out. In het eerste geval bent u onderdeel van de strijd om schaarse middelen. U kunt er dan voor kiezen om te blijven managen met een budget en een rijtje doelstellingen. Maar wanneer u ambitieuze plannen heeft met uw businessunit of divisie, is er ook een uitdagend alternatief. Als er veel potentieel aanwezig is, dat in de bestaande situatie niet of onvoldoende tot zijn recht komt, dan is een belangrijk deel van het management buy-out plan al ‘klaar’. Bij familiebedrijven spelen vaak opvolgingsproblemen en de lastige toegang tot extra eigen vermogen. Een buy-out in combinatie met private equity kan beide problemen oplossen, zodat groei, internationalisering of overnames mogelijk worden.

40.

Mgmt. Scope

41.

Mgmt. Scope

AVONTUUR EN RISICO

Nadenken – fantaseren, dromen – over een management buy-out kost niet zo veel moeite. Van de honderd managers die voor een eerste gesprek bij een adviseur komen, komt er echter vaak maar één terug met een goed plan. De rest slaagt er niet in zijn plannen te concretiseren en te onderbouwen, mist een duidelijke visie of durft de stap niet aan. Dat laatste is niet zo verwonderlijk: onze managementcultuur draagt eraan bij dat het ondernemerschap naar de achtergrond verdwijnt. Avontuur en risico wordt afgeleerd, zekerheden worden gecultiveerd. Daar staat tegenover dat bij de meeste buy-outs die tot wasdom komen, de omzet daarna harder groeit dan bij vergelijkbare ondernemingen zonder buy-out. Er komen vaak onvermoede krachten los. Een manager die overtuigd is van de kansen, zal vervolgens op zoek moeten naar een investeerder die in het groeipotentieel gelooft. Deze stap kun je echter pas zetten nadat je als manager intern kenbaar hebt gemaakt dat je in bent voor een buy-out en niet eerder dan dat jouw plannen in goede aarde zijn gevallen. Bij een buy-out speelt de gunfactor een grote rol. De manager is immers primair manager en niet de aangewezen persoon om rechtstreeks het gesprek aan te gaan met de bestaande aandeelhouders. Ook moet de onderneming de bereidheid hebben om bedrijfsactiviteiten te verkopen aan het management; en last but not least moet een investeerder aantrekkelijke voorwaarden bieden, zodat de manager als kersverse ondernemer kan mee-investeren.

Een buy-out maakt onvermoede krachten los

BEDRIJFSBLINDHEID

Bij een buy-out word je als manager snel geconfronteerd met nieuwe spelregels en eisen. Wat voorheen collega-managementteam-leden waren, zijn straks mogelijk medeaandeelhouders. In het verleden zat de manager om tafel met zijn baas en werd over doelstellingen en budgetten overlegd. In de aanloop naar een buy-out zit de manager tegenover de verkopende bedrijfseigenaar en wordt er scherp onderhandeld. Belangentegenstellingen komen dan nadrukkelijk op de voorgrond en dat vraagt om een extra scherpe blik om bedrijfsblindheid uit te sluiten en voldoende afstand te kunnen houden. Die bedrijfsblindheid kan voorkomen worden door als manager samen te werken in een uitgebalanceerd team, maar toch is het verstandig om tijdens de onderhandelingen een onafhankelijke derde in te schakelen die het proces kan begeleiden en de relatie kan ondersteunen. Deze onafhankelijke derde heeft vaker met het bijltje gehakt en kan de nieuwe ondernemer een spiegel voorhouden. De adviseur kan bovendien de haalbaarheid van plannen goed inschatten, herkent de valkuilen en kan op basis van ervaring anticiperen.

LIEVER ONDERNEMER

Bij het zetten van die eerste risicovolle stap komt dus nogal wat kijken – van belang is daarom dat ‘het thuisfront’ achter het idee en alle consequenties staat. Met het bekendmaken van uw plannen op het juiste moment en aan het juiste adres maakt u als manager namelijk meteen expliciet dat u liever ondernemer bent dan manager. Dat kan verkeerd overkomen: ‘Je denkt alleen aan jezelf, je bent niet loyaal aan de onderneming’. Pakt deze eerste stap echter goed uit, dan is de reis begonnen. In de daarop volgende maanden neemt de verkopende partij – de voormalige werkgever – meestal de regie over het proces. Die moet immers verantwoording over de deal afleggen aan de eigen aandeelhouders. Het plan wordt daarom meerdere malen kritisch tegen het licht gehouden. Mogelijke private equity-partijen zullen net als de ondernemer een due diligence onderzoek uitvoeren; ook banken kijken kritisch mee en zijn tegenwoordig even zorgvuldig als behoedzaam.

Belangentegenstellingen komen nadrukkelijk op de voorgrond Een nieuwe ondernemer heeft dus vele verschillende petten op. Daarbij wordt kritisch gekeken naar het eigen vermogen en de mogelijkheden om als ondernemer mee te investeren. U gaat een partnership aan met de investeerders, die naast eigen inbreng ook een duidelijke visie en goede strategie verwachten. De private equity-partij beschikt op dit gebied over kapitaal én knowhow. Als team moet je bereid zijn hiervan te leren.

NIET VRIJBLIJVEND

Zijn de ambities en visie uitgesproken en goed ontvangen, dan kan het natuurlijk alsnog fout aflopen. De omstandigheden gooien roet in het eten, het lukt niet om een investeerder te vinden, de onderhandelingen lopen vast, de financiering blijkt te zwaar om te dragen, er overkomt uzelf of uw team iets of uw plannen of competenties blijken niet toereikend te zijn. Dan wordt het in veel gevallen tijd om verder te kijken. Het is geen vrijblijvende reis waar u aan begint. Ook tijdens de reis – dus na het sluiten van de deal – kan de markt in elkaar storten. Er zijn voldoende voorbeelden waarin het slecht afloopt; ondernemen is risico nemen. Daarom is er veel aan gelegen om, naast het juiste team, met de juiste private equity-managers in zee te gaan: ondernemen blijft boven alles mensenwerk. Nu nog de juiste mensen zien te vinden die het aandurven om die extra stap te gaan zetten.

KAPITAAL EN KNOWHOW

Ondertussen is het aan de ondernemer om een goed team samen te stellen. Daarbij moet goed worden afgewogen wie u wel en niet meeneemt voor een periode van vijf tot zeven jaar. Een succesvol team bestaat uit verschillende professionals die onderling complementair zijn en hun sporen verdiend hebben; bij voorkeur met inbegrip van een criticaster. Ook de aanwezigheid van een sterke financiële persoon is cruciaal. Terwijl u bezig bent met het kopen van de onderneming, verkoopt u tegelijkertijd de onderneming aan de investeerder en tuigt u de nieuwe financieringsstructuur samen met de bank en de investeerder op.

42. Mgmt. Scope

43.

TEKST ONNO SLOTERDIJK Hoofd van KPMG Private Equity, partner bij KPMG Corporate Finance KPMG Corporate Finance adviseert en ondersteunt bij fusie- en overnametransacties, waarderingen, modelleringsen financieringsvraagstukken. Het profiel van Onno Sloterdijk is terug te vinden op managementscope.nl/ manager/onno-sloterdijk.

Mgmt. Scope

Blijven managen of kiezen voor het uitdagende alternatief van de management buy-out? De deelnemers aan deze ronde tafel handelden naar hun ondernemersgeest. Ze vertellen over de absolute do’s en don’ts bij een buy-out.

44.

Mgmt. Scope

Xxx Ewald Draaijer, Ton Kraak, Joep Bruins, Ron Jansen en Danny Bosker

KOOP MAN SCHAP

XXX

Xxx

45. Mgmt. Mgmt. Scope Scope

Interview Danny Bosker en Ron Jansen Tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker

Managers met de nodige ervaring, financiële expertise en ambities kunnen ervoor kiezen hun werkzame leven een ingrijpende wending te geven.

Van manager naar ondernemer en van loondienst naar risico nemen: het is niet alles goud wat blinkt. Een goed toekomstperspectief inclusief een solide plan is een voorwaarde, maar het succes wordt ook bepaald door allerlei ogenschijnlijk minder belangrijke factoren. Naast een goede klik met de bank en de investeerder en een goed managementteam spelen ook zaken mee als zelfstandigheid, flexibiliteit, incasseringsvermogen en de onvoorwaardelijke steun van het thuisfront. Danny Bosker (partner bij KPMG Corporate Finance) en Ron Jansen (managing partner van Ebbinge) spraken met Ton Kraak (ceo van Dieseko Group), Joep Bruins (ceo van Orangefield) en Ewald Draaijer (ceo van SK Fire Safety). Zij zijn alle drie door de wol geverfde ondernemers die ruime ervaring hebben opgedaan met het fenomeen management buy-out en private equity-maatschappijen.

Dossier

Management buy-out

Is een management buy-out iets wat je overkomt, of stuur je er als management of individu bewust op aan? Draaijer: ‘Je moet niet afwachten. De overname van het AkzoNobel-onderdeel speelde in de tijd dat verschillende activiteiten van AkzoNobel werden afgestoten. We zijn begonnen met het geven van presentaties aan strategen en potentiële investeerders. Mijn ceo had goede contacten met de bank en ik met de investeerder. De relaties met de rvb waren goed.’ Kraak: ‘Ik ben naar de oprichter gestapt en heb aangegeven dat ik graag wilde aanhaken wanneer men op zoek zou gaan naar private equity. Je moet de juiste mensen tegenkomen, maar zeker ook zelf het initiatief nemen, anders gaan er dingen aan je neus voorbij.’ Bruins: ‘Bij ons was het erg lastig: dan weer wel, dan weer geen verkoopplannen. Je moet blijven doorzetten. Daarnaast word je al snel geconfronteerd met tegengestelde belangen. Je moet streven naar een fair deal en niet het onderste uit de kan willen halen of het te ingewikkeld willen maken. Private equity-partijen willen nog wel eens benadrukken dat er meer uit te halen is.’ Kraak: ‘Als managementteam bepaal je de richting van het bedrijf. Maar ik ken wel verhalen waarbij de leden van een managementteam na het kenbaar maken van hun plannen een voor een werden weggewerkt.’ Draaijer: ‘Bij je eerste buy-out-plannen moet je niet

46.

meteen aan geld denken. De werkelijke winst die je met private equity kunt realiseren, zit in het verder brengen van het bedrijf.’ Kraak: ‘Er kan tweespalt ontstaan in je managementteam: aan de ene kant de aanhakers en aan de andere kant personen die bijvoorbeeld het thuisfront niet meekrijgen.’

Wat is er nog meer nodig voor een management buy-out, behalve een goed managementteam? Kraak: ‘Het thuisfront moet de ruimte geven om risico’s aan te gaan; dat speelt met name wanneer je vanuit loondienst aan je eerste buy-out gaat meedoen. Je kunt ook ‘driehoog-achter’ eindigen en de hypotheek moet wel iedere maand betaald worden. Veel mensen zijn hier bang voor en dat bepaalt misschien ook wel het onderscheid tussen ondernemers en managers.’ Draaijer: ‘Je moet het geld kunnen missen, je kunt je investering in een aandeel ook verliezen.’ Bruins: ‘Voor veel mensen is het daarentegen een heuse eye opener als ze het eerste echte financiële succes zien.’ Kraak: ‘De eerste paar jaar ben je vooral bezig met het managen van de cashflow. Met name in de periode voor 2008 werden bedrijven door de banken nog volgestopt met schulden.’ Bruins: ‘In het begin moet je erg veel zelf oplossen, dat moet je niet over het hoofd zien. Binnen ING werd alles geregeld, direct na een buy-out moet je dat allemaal zelf regelen. Dat is niet moeilijk, maar het komt er wel bij: de verzekeringen, de schoonmaak, de copiers.’ Draaijer: ‘Verder is de juiste drive en energie erg belangrijk. Je werkte al hard, maar nu moet je nog verder doordenken: wat is er allemaal echt nodig?’

Hoe stel je het team samen dat je wilt laten participeren? Kraak: ‘Ik hanteer twee criteria: allereerst of iemand een sleutelpersoon is of wordt. Daarnaast speelt de gunfactor ook een rol. Sommige mensen zijn erg loyaal en die gun je wat extra’s. De nadruk ligt wel op het eerste facet. Over goede mensen kunnen beschikken is het lastigste.’ Bruins: ‘Van sommige mensen die je meekrijgt van de

Mgmt. Scope

verkopende organisatie neem je afscheid. Van de veertien managers hebben we er twaalf vervangen.’ Draaijer: ‘Bij de eerste ronde hebben wij de meeste landenmanagers een aanbod gedaan om te participeren. Maar in iedere nieuwe fase moet je herijken: is dit nog steeds de juiste persoon op de juiste plek?’ Bruins: ‘Het tempo gaat omhoog; je moet daarom goed vooruitkijken, het is een beetje een snelkookpan.’ Kraak: ‘Daar moet je als ondernemer zeer actief mee bezig zijn: het is niet alleen het bedrijf dat groeit. Het besef dat mensen mee moeten groeien probeer je zo goed mogelijk te benadrukken. Een deel van de mensen haakt dan ook af bij een tweede financieringsronde.’ Bruins: ‘Soms moet je bij een tweede ronde slechtnieuwsgesprekken voeren met mensen van het eerste uur, die bij de eerste ronde volop mee participeerden.’

Komt die druk vanuit het managementteam zelf, of leidt de betrokkenheid van private equity tot verhoogde druk? Kraak: ‘Ondanks dat ik private equity aan boord heb, voelt het als mijn bedrijf. Ze zijn substantieel aanwezig, maar ik bepaal de richting en de stappen.’ Draaijer: ‘Een private equity-partij zal niet snel zeggen dat je iemand naar huis moet sturen. Binnen het managementteam zie je zelf snel genoeg wie allemaal de kar trekken. Maar ik vind het goed en plezierig dat de investeerder weet hoe het er voor staat. Ik wil transparant kunnen zijn.’ Kraak: ‘Dat geldt ook voor de contacten met banken: daar gaat het niet alleen om financiën, maar ook over hoe je er bijvoorbeeld qua commercie en productontwikkeling voor staat. Private equity, banken en je managementteam zijn partners. Transparantie richting de bank werkt goed, zo is mijn ervaring.’ Draaijer: ‘Dat verbaast me wel een beetje, de loyaliteit van banken wil nog wel eens verschillen per periode.’

Jullie hebben allemaal meerdere ervaringen met private equity. Waar zitten de verschillen? Kraak: ‘Ik heb te maken gehad met zowel informals als private equity. Er is veel betrokkenheid, maar hun rol wordt ook bepaald door de fase waar je bedrijf in verkeert. Grotere partijen bieden minder ondersteuning

47.

Mgmt. Scope

TON KRAAK (52)

is ceo van Dieseko Group. Kraak deed in 1996 een management buy-out bij Hyva samen met ABN AMRO Participaties en NPM. In 1999 volgde een secondary buy-out en in 2003 werd het bedrijf verkocht aan de Britse investeerder 3i. Kraak stapte in 2004 in een onderdeel van Geveke Groep (ICE) en deed daar een buy-out met behulp van Greenfield Capital; in 2013 werd de tweede ronde gedaan met NPM Capital.

‘Bij een zware leverage loop je soms dicht langs het randje’ TON KRAAK

‘Ik ken mensen die spijt hebben van hun buy-out’ EWALD DRAAIJER

aan het management dan kleinere partijen. Denk aan een jurist die wel even kan helpen bij het opstellen van een contract. Op een hoger niveau van private equity moet je bijvoorbeeld zelf een advocaat inhuren en er worden andere eisen aan de financiële rapportages gesteld.’ Draaijer: ‘Op strategisch vlak kun je wel van een team spreken, denk aan het doen van overnames. De support die je krijgt van een partij als Bencis vind ik heel plezierig, ook als het gaat om de contacten met banken.’ Bruins: ‘Bij ons verliep de herstructurering wat minder soepel; daar zijn ze wat minder in thuis. Informal investors kijken bijvoorbeeld wat beter door een carve-out heen en nemen wat meer risico – ze hoeven dan ook geen verantwoording af te leggen. Over het algemeen geldt bij private equity toch dat je het vooral zelf moet doen.’

Hoe kom je met de juiste partijen in contact? En hoe verloopt het daarna? Bruins: ‘Veel verloopt ‘via-via’. Jij kunt wel je voorkeuren hebben, maar een private equity-partij moet jou ook zien zitten. Jouw bedrijf past bijvoorbeeld niet in hun portfolio of ze hebben al meer vergelijkbare bedrijven in hun portefeuille.’ Draaijer: ‘Bij het eerste gesprek is iedereen aardig. Bij een tweede of derde gesprek merk je dat eerder gedane uitspraken worden teruggenomen en komen de gevoeligheden naar boven. Inzicht daarin is wel belangrijk voordat er een handtekening wordt gezet: het voorspelt hoe de samenwerking verder verloopt.’ Kraak: ‘Veel hangt ook af van de fase waarin de private equity-partij verkeert. Zijn ze gretig omdat ze al een tijdje geen deal hebben gesloten? Die chemie is inderdaad erg belangrijk, er moet een klik zijn. Ook private equity zegt zelf vaak: eerst de vent, dan de tent en tot slot de cent. Je moet er een jaar of vijf mee samenwerken.’ Bruins: ‘Het is dan ook verstandig om in het begin met meerdere private equity-partijen te praten.’ Draaijer: ‘Wij hebben ervaren hoe belangrijk cultuurverschillen zijn. Met bijvoorbeeld Angelsaksische partijen wil ik niet meer samenwerken. Bij Bencis zaten we samen om de tafel, was er een plan en een strategie; een ‘ja’ was een duidelijk ‘ja’. Bij een veel grotere Angelsaks kregen we te maken met de afdeling ‘strategische planning’, er kwam een one-tier board waar een relatie van de investeerder in plaats nam en control management kreeg de overhand. Daar ben ik als bad leaver uitgestapt.’

48. Mgmt. Scope

Bij een management buy-out ben je zelf zowel koper als verkoper. Hoe ga je om met belangentegenstellingen? Kraak: ‘Je moet zeer integer zijn, anders krijg je de bal gewoon terug. Je bent aan het balanceren. Er zijn private equity-partijen die tot het uiterste gaan. De private equity-partij die aan boord komt, heeft een grote invloed op de bank: een goede partij biedt vertrouwen en professionaliteit, het is een extra steun in de rug als er eventueel extra kapitaal moet worden bijgestort.’ Bruins: ‘Er moet sprake zijn van een fair deal voor beide partijen. Als je je laat verleiden tot al te mooie prognoses, krijg je daar last van.’

Na een eerste management buy-out volgt een eerste exit. Die kan ook beïnvloed worden door ontwikkelingen bij je investeerder. Wie bepaalt de vorm, de timing en de keuze? Kraak: ‘Je moet zelf de regie behouden. Een exit heeft enorme impact op je organisatie. Je moet een data room vullen en je managementpresentaties op orde hebben, je bent zo drie tot zes maanden verder. Wanneer je een nieuwe partij hebt gevonden, moet je de fase daarna zo kort mogelijk proberen te houden.’ Draaijer: ‘Onze eerste exit ‘overkwam’ ons min of meer. Er deed zich een kans voor om een bedrijf van zevenhonderd miljoen over te nemen, maar dat werd toen te groot voor Bencis. We moesten dus op zoek naar een nieuwe partij. Bij de tweede ronde bepaalde de nieuwe partij dat er een beursgang zou komen; als gevolg van de crisis ging die niet door. Maar idealiter bepaal je dat juist samen – bijvoorbeeld met de hulp van een adviseur, zoals KPMG – op strategisch en financieel vlak.’ Bruins: ‘Het gaat misschien niet eens zo zeer om de timing, maar om de basale keuze voor opnieuw private equity of een strateeg. Private equity is wel enigszins verslavend, je gaat niet snel terug.’ Kraak: ‘Bij de keuze voor een strateeg loop je het risico van een integratie, waardoor het management weer in de rol van divisiemanager terecht komt. Wordt gekozen voor een strateeg, dan kun je ervoor kiezen om de integratie te doen en daarna de organisatie verlaten. Bij private equity blijf je zelf aan het stuur. Verder moet je proberen van ‘maximaal’ naar ‘optimaal’ te gaan: de private equity-partij – waarmee je in een aantal jaren als het goed is een transparante relatie hebt opgebouwd – zal bij een exit zo veel mogelijk willen verdienen, maar daar heb je tegen die tijd wel invloed op. Je bent bij een tweede ronde niet alleen verkoper, maar ook koper.’

JOEP BRUINS (42)

is ceo van Orangefield. Hij deed acht jaar geleden als cfo een buy-out vanuit de ING Private Wealth Divisie. Daarbij werd samengewerkt met Foreman Capital; daarna verkocht aan AAC Capital.

‘Een tweede investeringsronde leidt tot slechtnieuwsgesprekken met mensen van het eerste uur’

Voordat jullie zijn gaan ondernemen, zijn jullie allemaal begonnen als manager. Is er geen weg meer terug na de eerste buy-out?

JOEP BRUINS

Kraak: ‘Je werkt voor jezelf, ondanks het feit dat je soms maar twee of drie procent bezit. Het is jouw bedrijf.’ Draaijer: ‘Ik ken wel mensen die spijt hebben van hun buyout. Het kan ook tot een financiële strop leiden.’ Kraak: ‘Je moet goed met financiële druk kunnen omgaan.

49.

Mgmt. Scope

Ook ik heb wel eens een paar maanden slapeloze nachten gehad: hoe gaan we hier uit komen? De banken of de private equity-partij hadden het bedrijf gemakkelijk onderuit kunnen halen. Bij een zware leverage loop je soms dicht langs het randje. Het komt ook voor dat een bedrijf met private equity van tweehonderd miljoen omvalt en de ondernemer alles kwijt is. Je moet wel goed voor jezelf zorgen, dat ben je ook verplicht aan het thuisfront. De balans kan verkeerd uitslaan als je alles in het bedrijf blijft stoppen. Het kost veel energie en tijd, je bent vaak op reis en van huis. Daar moet wel een beetje zekerheid tegenover staan. Daar heb ik ook van het begin af aan op aangestuurd.’

Wat is jullie beste advies aan managers die een buy-out overwegen?

EWALD DRAAIJER (51)

is ceo van SK Fire Safety. Deed zijn eerste buyout in 2001 met AkzoNobel Inks en werkte daarbij samen met Bencis Capital Partners. Een tweede ronde volgde met CVC Capital Partners; het bedrijf is nu verkocht aan JP Morgan. Draaijer is sinds 2011 ceo bij SK Fire Safety groep, waarbij hij opnieuw samenwerkte met Bencis. Inmiddels is hij toe aan de tweede ronde met het Franse Apax Partners.

‘De werkelijke winst zit in het verder brengen van het bedrijf’ EWALD DRAAIJER

Kraak: ‘Doe vooral die dingen waar je goed in bent en waar je affiniteit mee hebt.’ Draaijer: ‘Een buy-out is vooral iets voor managers die zich bekneld voelen in hun groei, bijvoorbeeld door belemmeringen vanuit het moederbedrijf of omdat een onderdeel niet meer goed past. Je moet een goed plan hebben om te winnen met jouw business. Maar denk niet meteen aan geld, dat is uiteindelijk een resultaat van datgene wat je neerzet. En spreek eerst met iemand die je kunt vertrouwen en die ervaring heeft.’ Bruins: ‘Mijn tip: nooit opgeven. Je zult eerst vele malen ‘nee’ horen en met tegenslagen geconfronteerd worden.’

Samen hebben we de Amsterdam ArenA veranderd Van energieafnemer naar producent en duurzame innovator

Kijk op nuon.nl/samenveranderen

INTERVIEW DANNY BOSKER Partner bij KPMG Corporate Finance. KPMG Corporate Finance adviseert en ondersteunt bij fusieen overnametransacties, waarderingen, modellerings- en financieringsvraagstukken. Het profiel van Danny Bosker is terug te vinden op managementscope.nl/manager/danny-bosker.

INTERVIEW RON JANSEN Managing partner van Ebbinge; Advies, Interim en Search. Ebbinge werkt ruim twintig jaar voor en met private equity. Gespecialiseerd in advies rondom het samenstellen en ontwikkelen van het directieteam; zowel in de due diligence fase, tijdens het 100-dagenprogramma als ook bij het ‘verkoopklaar maken’. Deze kennis en ervaring is ook relevant voor het invullen van posities interim en via executive search voor directie posities of binnen de raad van commissarissen.

50. Mgmt. Scope

Samen veranderen Energie is de mogelijkheid om iets te veranderen. Daarom werken wij elke dag vol energie aan uw energie. Als energiepartner willen we een bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering en ambities van ondernemers. Zo hebben we samen met de Amsterdam ArenA gekeken naar de mogelijkheden om invulling te geven aan hun ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen. De Amsterdam ArenA wil hiermee niet alleen een podium zijn voor topsporters en artiesten, maar ook voor duurzame innovatie.

Wat mogen we voor u veranderen? Kijk op nuon.nl/samenveranderen

Partner in energieoplossingen Henk van Raan, Facilitair directeur Amsterdam ArenA: “De Amsterdam ArenA wil in 2015 per saldo klimaatneutraal zijn. Om dat doel te behalen, nemen we Nederlandse windenergie af en gebruiken we restwarmte van een Nuon energiecentrale om het stadion te verwarmen. Om te koelen, pompen we koud water op uit de bodem van de nabijgelegen Oudekerkerplas. Daarnaast hebben we 7.000 m2 zonnepanelen op het dak geplaatst, goed voor 10% van ons huidige energieverbruik. Zoiets kun je niet alleen, daar heb je een partner voor nodig die beschikt over de juiste kennis en expertise. Nuon is voor ons die partner.”

Interview Marco Gianotten

DE LESSEN VAN MEGALOMANE ICT-PROJECTEN

ICT

Grote ict-projecten vormen een risico voor organisaties. ict moet van dat label afkomen en een plaats krijgen in het leiderschapscurriculum. Maar hoe? Kennis nemen van deze vijf ‘ongemakkelijke waarheden’ is een goed begin.

Op grote ict-projecten berust een vloek, zo lijkt het. Ze zijn in ieder geval meer risico dan zegen voor de carrière van een topmanager die zo’n project krijgt toebedeeld. Zelfs een executive sponsorship achter een prestigieus ict-project kan een faalfactor worden. Alle reden dus om drie keer na te denken voordat je je inlaat met ict. Dat moet anders, zeker nu bij steeds meer organisaties data en informatietechnologie de bron worden voor economische waardecreatie. De digitalisering van organisaties, bedrijfsprocessen en zelfs verdienmodellen, dwingt een andere aanpak van ict-projecten af. ict moet af van het label ‘carrièrekamikaze’ en een plaats krijgen in het leiderschapscurriculum. Wie wil slagen op weg naar de top van een bedrijf dat steeds digitaler wordt, kan het beste leren van fouten. Een les in de anatomie van het falen. De publieke sector ligt op de snijtafel.

52.

bang-projecten. In de Verenigde Staten is de lancering van de 630 miljoen dollar kostende zorgverzekeringswebsite healthgov.org uitgelopen op een nachtmerrie. Enkele weken voor het live gaan op 1 oktober 2013 stonden alle seinen nog op groen; het Amerikaanse Congres had in september nog te horen gekregen dat alles on track was. Op 1 oktober ging de site live; omdat miljoenen Amerikanen zich die dag probeerden aan te melden, lag de site meteen plat. Ook rond de datum van de uiterste aanmeldtermijn (31 maart 2014) was de website urenlang onbereikbaar. Een ander voorbeeld: in het Verenigd Koninkrijk kan het homohuwelijk administratief nog steeds niet worden uitgevoerd, omdat de ict-systemen het niet toelaten een geregistreerd partnerschap te upgraden naar een huwelijkse status. De Britse overheid had niet voorzien dat de wet ingrijpende gevolgen had voor de bestaande systemen van vijf ministeries en zelfstandig bestuursorganen. Deze voorbeelden laten zien dat ook overheden uit andere landen weinig grip hebben op hun digitale ambities.

Falen gebeurt geleidelijk na talrijke gemiste waarschuwingssignalen Wanneer zij regels en wetten willen versimpelen, lopen ze aan tegen hun eigen silo’s en het gebrek aan mogelijkheden om systemen te koppelen. De huidige systemen zijn veelal gebouwd in een tijd waarin er helemaal geen internet bestond en niemand nog bezig was met datamodellen en informatiebussen tussen ketenpartijen. Een gevolg van het Nederlandse parlementaire onderzoek kan zijn dat de overheid op slot gaat: grote ict-projecten worden afgesteld en uitbestede activiteiten worden teruggehaald (in jargon: insourcing). Zo’n besluit zou haaks staan op de noodzaak van verdergaande digitalisering van de diensten van overheden richting de burger – vanaf 2017 kan iedereen zijn zaken met de overheid digitaal regelen, zo luidt de doelstelling van het kabinet. Het stopzetten van uit

OVERHEID ALS LESMATERIAAL

Ieder jaar is de Nederlandse overheid naar schatting vier tot vijf miljard euro kwijt aan mislukte ict-projecten. Van de projecten met een budget van 7,5 miljoen euro of meer slaagt slechts zeven procent. Dat is een van de conclusies van de tijdelijke ict-commissie van de Tweede Kamer. De lijst van mislukkingen is schrikbarend: ze komen voor bij uitkeringsinstantie UWV, bij de modernisering van de Gemeentelijke Basisadministratie, bij de Gemeente Amsterdam, bij de ict-basisvoorzieningen voor de politie en bij het nieuwe (ERP)-softwaresysteem van het Ministerie van Defensie. In dat laatste geval werd het project vier keer zo duur en ontstond een vertraging van zes jaar. Is de Nederlandse overheid echt uniek in het falen van grote ict-projecten? Het antwoord is nee. Ook in andere westerse landen worstelen overheden met big

Mgmt. Scope

53.

Mgmt. Scope

de hand gelopen ict-projecten en het oplappen van de oude systemen uit de jaren tachtig is evenmin een oplossing. Er zullen nieuwe ict-projecten nodig blijven om er voor te zorgen dat de overheid processen van kop tot staart kan digitaliseren.

ONGEMAKKELIJKE WAARHEDEN

Het tijdschrift MIT Sloan Management Review (The Pitfalls of Project Status Reporting, april 2014) wijdde recent een onderzoeksartikel aan de valkuilen in rapportages over de projectstatus van ict-projecten in de publieke sector. De beschreven cases uit het Verenigd Koninkrijk en Nederland leidden tot opmerkelijke conclusies: geen open deuren, maar ongemakkelijke waarheden. De lessen van de megalomane ict-projecten zijn ook interessant voor de board-

De meeste projectmanagers schrijven te optimistische rapportages room van ondernemingen. Belangrijkste punt: geloof niet alles wat u ziet.

WAAROM FALENDE ICT-PROJECTEN STEEDS MEER PIJN DOEN

Onze maatschappij digitaliseert in hoog tempo en burgers verwachten dat hun interacties met de overheid snel en gemakkelijker kunnen via websites en mobiele applicaties. Veel van onze maatschappelijke uitdagingen, van publieke veiligheid tot de zorg, vragen om slimme ict-oplossingen die zowel efficiënt als gebruiksvriendelijk zijn. De meesten van ons zijn zowel consument, burger als werknemer. De snel innoverende technologie zorgt ervoor dat we niet alleen als consument, maar ook als burger en werknemer steeds meer verwachten. Ruim vier jaar geleden werd in Nederland de iPad geïntroduceerd en niemand kan zich nu voorstellen hoe we ooit zonder konden. Dat is zo met internet, smartphones en 4G/5G. De tijd dat ict een ‘afdeling in de kelder’ was die bestaande processen automatiseerde, ligt ver achter ons. In het verleden kwamen mislukte ict-projecten neer op een pijnlijke boekhoudkundige afboeking. Organisaties zien nu in dat digitalisering gelijk staat aan creatieve destructie. Falen kan in het bedrijfsleven het bestaansrecht van een onderneming ondermijnen. Bij de overheid leiden falende ict-projecten niet alleen tot directe vertraging en vernietiging van belastinggeld, het zet ook de overheidsorganisatie terug in de geschiedenis: meer ambtenaren, meer bureaucratie en een grotere afstand tot burgers en bedrijfsleven. ict-projecten nieuwe stijl in het bedrijfsleven krijgen daarom steeds vaker het karakter van doorlopende r&d, waarbij het snel leren van je fouten voorop staat en waarbij in meerdere kortere fasen en complementaire projecten wordt gewerkt in plaats van de klassieke big bang.

1  VERTROUW

NIET OP STATUSRAPPORTAGES Het is naïef te denken dat projectmedewerkers slecht nieuws direct naar boven communiceren. De meeste projectmanagers schrijven te optimistische rapportages: ze willen graag door hun management als competent worden gezien. De kans dat het brengen van negatieve informatie wordt uitgesteld, is groter wanneer de projectleider op hiërarchisch grote afstand staat van het topmanagement. Overheden nemen vaak zelf de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat, in plaats van deze neer te leggen bij de externe ict-dienstverleners. De oorzaak van falende of vertraagde projecten wordt dikwijls achteraf toegeschreven aan ‘te zwakke’ projectleiders, terwijl de succesfactoren op heel andere plekken liggen. Wanneer je wilt kunnen vertrouwen op rapportages, zullen meerdere stakeholders de status daarvan moeten bekrachtigen. Een methode zoals best value procurement rekent af met perverse incentives die dienstverleners in staat stellen meer te verdienen aan het mogelijk mislukken – lees: oprekken van deadlines en creëren van meerwerk – van een project.

2 CULTUUR DRAAGT BIJ AAN MISRAPPOR-

TAGES Projectleiders die niet risicomijdend van karakter zijn, zullen projectrapportages positiever inkleuren dan de werkelijkheid. Wanneer topmanagers zelf ook risicovol gedrag vertonen, lezen ze deze rapportages met de instelling ‘het glas is halfvol’. Projectteams functioneren beter wanneer er niet te veel externen zijn en er ruimte is voor tegengeluiden, bijvoorbeeld van leden die niet meer zo nodig carrière hoeven maken. Pro-

54. Mgmt. Scope

blematisch is dat de salarisschalen voor projectleiders binnen de overheid niet matchen met de marktprijs van ervaren professionals. Het is daarom noodzakelijk voor de overheid om via management development te zorgen voor professionals die alle competenties in huis hebben om een complex ict-project te leiden.

3 AUDITS

KUNNEN AVERECHTS UITPAKKEN De aanname dat diepgaande ict-audits het probleem van misrapportages oplossen, is onjuist. Het toevoegen van auditors versterkt juist een al aanwezige negatieve groepsdynamiek: gebrek aan vertrouwen tussen projectteams en auditors zorgt dat disfunctionele rapportages in stand blijven. Vooral bij zeer grote ict-projecten wordt na het bereiken van het point of no return de druk op projectteams nog groter om creatief te rapporteren. Kostenposten worden dan omgehangen, deliverables hergedefinieerd en niet opgeleverde delen worden doorgeschoven naar een volgende ‘fase’ in het project. De oplossing ligt in het vertrouwen dat een projectmanager heeft in zijn supervisor, dat bepaalt of een projectmanager tijdig open kaart speelt. Deze supervisor heeft als leider van het projectmanagement office het overzicht over meerdere projecten en programma’s. Vertrouwen is een voorwaarde, ook voor een open houding richting auditors.

4 EXECUTIVE

SPONSORSHIPS: CONTRAPRODUCTIEF De eerste les in projectmanagement schrijft voor dat de aanstelling van een executive als sponsor een voorwaarde is voor het verkrijgen van budget en resources, nodig om een project op te starten. Wanneer het project echter een geesteskind is van de executive sponsor, voelt een projectmanager die hete adem

in zijn nek. Bovendien blijken sponsors van topniveau zelden voldoende aandacht te geven aan hun project. Beide zaken maken het moeilijk om open kaart met de sponsor te spelen, ook als het faliekant fout dreigt te gaan en het beter lijkt om de stekker eruit te trekken. Wanneer bij langdurige projecten de (opgerekte) oplevertermijn verder in de toekomst ligt dan de pensioendatum van de executive sponsor, is de kans op mislukking nog groter. Om te voorkomen dat de onderneming overbelast raakt met strategische ict-projecten, hanteert ProRail sinds jaren een graadmeter voor de bestuurlijke belasting. Een half uur aan wekelijkse tijd van een bestuurder staat voor een zogenaamd projectequivalent (PEQ). Het aantal te vergeven PEQ’s is per topmanager gemaximeerd. Hierdoor kunnen de topmanagers niet achteraf roepen ‘we hadden geen tijd’.

Ons rijks-ictdashboard is een grote goednieuwsshow 5 DASHBOARDS VERTEKENEN DE PROJECT-

STATUS Tussen groen en rood zit amber; die kleur vind je vaak terug in rapportages over de projectvoortgang. Amber is een vluchtheuvel voor projecten waarbij het om politieke redenen ongewenst is om ze op rood te zetten. Ruim negentig procent van de projecten van de Britse overheid heeft een amber-status (in drie gradaties). Ons rijks-ict-dashboard is een grote goednieuwsshow. Bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid staan alle drie de grote projecten (gezamenlijk 150 miljoen euro) op ‘normaal’. Er is ‘geen aandacht’ en ‘geen actie’ nodig, volgens het dashboard. De zelfstandig bestuursorganen UWV en Sociale Verzekeringsbank (SVB) vallen onder SZW, die voor grote ict-projecten budgethouder is. Bij de SVB is de

vernieuwing van de systemen voor de kinderbijslag en AOW recent mislukt. Dit blijkt niet uit het dashboard. Een oplossing is om het gebruik van kleurcodes te vervangen door een expliciete uitspraak of vastgestelde fasen wel of niet zijn gerealiseerd. Falen gebeurt niet ineens; complexe ict-projecten mislukken geleidelijk na talrijke, niet gehoorde waarschuwingssignalen. Groen zegt niets.

NIET ALLEEN PROJECTMANAGERS

Bovenstaande vijf ongemakkelijke waarheden over het rapporteren rondom grote ict-projecten zeggen iets over de wijze waarop leiding wordt gegeven. De rol van projectleider is stressvol: lange dagen en weinig waardering van de rest van de organisatie. Een carrièrepad is belangrijk, zeker wanneer je een tijdje uit de lijn wordt gehaald. Na het project wil je niet langs de zijlijn staan. Naast de projectmanager zijn ook andere rollen essentieel voor het slagen van een complex ict-project. Een project management office (PMO) is de backup voor de projectmanager. Om ervoor te zorgen dat het project technisch klopt en in de organisatie kan worden ingebed, is een senior of lead it-architect nodig. Die is in staat om de technische voorstellen en designs van de leveranciers te beoordelen op inhoud, kwaliteit en relevantie. Daarnaast is het aan de business change leader om ervoor te zorgen dat de organisatie het opgeleverde ict-project accepteert en meegaat in alle veranderingen die het project met zich meebrengt. Alleen een projectmanager is niet meer voldoende om te slagen in een wereld waar alles met alles verbonden is via ict.

TEKST MARCO GIANOTTEN Directeur van it-onderzoeksbureau Giarte. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over ict. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope. nl/manager/marco-gianotten.

55.

Mgmt. Scope

BRILJANTE MISLUKKINGEN?

Natuurlijk wil je onnodige fouten – falen door slechte voorbereiding of domheid – zoveel mogelijk voorkomen. Maar mislukkingen zijn goud waard wanneer het echte leermomenten zijn. Wanneer afrekenen voorop staat en vooral wordt geroepen ‘dat dit nooit meer mag gebeuren’, verandert er niets. Zonder mislukking is er geen vooruitgang. Wie het parlementaire onderzoek naar ict-projecten bij de overheid een beetje heeft gevolgd, ervaart dat veel geïnterviewden zich ‘beroepen’ op vermijdbare verwijtbaarheid: zij hadden de rampspoed niet zien aankomen of waren er niet dusdanig bij betrokken dat ze deze hadden kunnen voorkomen. Een deel van de video’s op het YouTube-kanaal van de Tweede Kamer doet denken aan het Nationaal Rampenfonds van Van Kooten en De Bie (een persiflage op de parlementaire enquête over de subsidies aan scheepsbouwconcern Rijn-Schelde-Verolme (1983-1984), red.). Ook in het bedrijfsleven gaat het nodige mis met grote ict-projecten (ongeveer een derde). Vaak zijn dat ‘stille’ rampen die met succes uit de pers worden gehouden. Het kan ook anders. Het Instituut voor Briljante Mislukkingen (het bestaat echt!) promoot openheid en maakt inzichtelijk hoe je falen kunt omzetten in een leerbasis voor succes.

Groei

Jos de Blok is wars van het managementdenken dat domineert in de thuiszorg. ‘Managers hebben een zorgvuldig opgebouwd ecosysteem om zeep geholpen.’ Met het succesvolle Buurtzorg Nederland pakt hij het totaal anders aan.

56. Mgmt. Scope

Gonnie Kronenberg en Jos de Blok

Interview Haico Meijerink en Thiemo van Spellen Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer

‘WIJ DOEN NIET AAN STRATEGISCHE FLAUWEKUL’

Je rijdt er eerst een paar keer voorbij. Zo bescheiden is het hoofdkantoor van Buurtzorg Nederland, gelegen op een bedrijventerrein in Almelo. De 8.300 medewerkers sturen zichzelf aan, daar hebben ze geen managers van het hoofdkantoor voor nodig. In verhalen over zelfsturing en netwerkorganisaties is Buurtzorg Nederland een veelgebruikt voorbeeld. Logisch, want het bedrijf is onwaarschijnlijk succesvol: het draait een jaaromzet van 260 miljoen euro, de gemiddelde tevredenheid van zowel cliënten als medewerkers is al jaren torenhoog. Het bedrijf werd twee keer op rij uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. Management Team riep Jos de Blok in 2012 uit tot ‘Gamechanger van het jaar’. In 2006 richtte Jos de Blok met zijn vrouw Gonnie Kronenberg Stichting Buurtzorg Nederland op. Uit onvrede over de topzware managementlagen die de thuiszorg domineren, ‘met alle pijn en ellende van dien’. De Blok gelooft in kleine onafhankelijke buurtteams die zelf hun roosters maken, collega’s aannemen en zelf bepalen hoelang ze bij een cliënt blijven.

57.

De teams van Buurtzorg, met acht tot twaalf (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden, richten hun eigen kantoor in en leveren thuiszorg aan zelfstandig wonende cliënten. Dit doen zij in nauwe samenwerking met de huisartsen, het ziekenhuis en het sociale netwerk van de buurt. Ze regelen zelf nascholing als dat nodig is, zijn volledig verantwoordelijk voor de zorg voor hun cliënten en bepalen zelf wat die nodig hebben. De Blok en Kronenberg verafschuwen praktijken waarbij medewerkers van thuiszorgorganisaties precies moeten bijhouden hoeveel minuten ze aan welke verrichting besteden. Hun motto: medewerkers blijven zo lang als nodig is bij de cliënt. Van wassen en het verbinden van wonden, tot het geven van injecties en het aantrekken van steunkousen. Dat scheelt veel tijd en geld, vergeleken met andere organisaties waar al die handelingen zijn verdeeld over verschillende mensen. De welbespraakte De Blok ontvangt de interviewers Haico Meijerink en Thiemo van Spellen (ceo en cco van Sandd) samen met Kronenberg, die ‘meer op de achtergrond’ meewerkt.

Mgmt. Scope

Buurtzorg Nederland is uiterst succesvol, concurrenten nemen uw werkwijze over. Wat is uw beleid en strategie? De Blok: ‘Wij maken hier op ons hoofdkantoor geen beleid. En strategie vind ik heel onhandig, dat belemmert alleen maar onze manier van werken. Onze teams bedenken zelf hun strategie, wat ze handig vinden om wel of niet te doen. Ik heb hier in de afgelopen acht jaar nog nooit een strategische beleidsnota geschreven. Ik stuur helemaal niks.’ Kronenberg: ‘Wat Jos wel doet, is bloggen. In die blogs beschrijft hij wat hij ziet gebeuren en wat hij relevant vindt. Zijn blogs worden goed gelezen door de medewerkers.’

Waar ontstaat dan de stip aan de horizon, waar u en uw teams enthousiast van worden? De Blok: ‘Die stip is er niet. Ik heb daar niks mee, met zo’n stip. Van daaruit moet je dan naar trends kijken, die je strategie vervolgens bepalen. Wij werken hier volgens een werkwijze die zich door de jaren heen heeft bewezen. Kijk, als jij net te horen hebt gekregen dat je kanker hebt en er moet van alles geregeld worden, dan zit je niet te wachten op een wijkverpleegkundige die met die stip aan de horizon in haar hoofd zit. Ons werk heeft altijd gedraaid om het opbouwen van relaties met cliënten, zonder al die strategische flauwekul eromheen. Sinds de jaren tachtig, toen zorgverleners op grote schaal met elkaar gingen fuseren en er grote zorgconcerns ontstonden, is de kern van onze dienstverlening gaandeweg verloren gegaan. Mensen waren, van hoog tot laag, meer bezig met stippen en strategieën dan met hun cliënten. Dat wilden wij met Buurtzorg Nederland doorbreken.’

‘Je organisatie besturen werkt alleen maar belemmerend’ Wat was er vroeger dan beter in de thuiszorg? De Blok: ‘Vanaf de jaren dertig zag je een gestage professionalisering in de wijkverpleging, die sterk verankerd was in de lokale infrastructuur. Een wijkverpleegkundig richtte zich op de relatie met de cliënt, bouwde een band op, kende de familie. Als er dan iets aan de hand was, kon de wijkverpleegkundige meteen een verstandige beslissing nemen. Het vak was hooggewaardeerd, de wijkverpleegkundige stond hoog in de hiërarchie van verpleegkundige beroepen. Je kwam er alleen tussen als je heel goed was. Kennis, vakmanschap, een lerende omgeving, dat ging allemaal hand in hand. Het team van verpleegkun-

58.

digen regelde alles zelf. Er was wel een Nationale Kruisvereniging, die alleen wat basale dingen regelde en die zorgde voor een duidelijke standaard. Het vak werd gekenmerkt door een grote vrijheid en tegelijk grote verantwoordelijkheid. Een mooie combinatie. Nu, met de opkomst van allerlei handige, technologische toepassingen, kun je die basisprincipes van toen – denk bijvoorbeeld aan kennisdeling – veel makkelijker toepassen.’

U brak uw heao-studie in de jaren tachtig af om te gaan werken als verpleegkundige. Waarom? De Blok: ‘Ik vond economie destijds een mooi vak. Maar ik leerde alleen maar hoe organisaties hun rendementen konden maximaliseren. Dat leek mij nogal kortzichtig, rampzalig zelfs. Mijn invalshoek was toen al: wat levert datgene wat jij doet op voor degenen voor wie je het doet? Daarbij: we hebben de opdracht om verantwoord om te gaan met onze bronnen. Daar was toen weinig aandacht voor. Dus stopte ik met de heao en begon als verpleegkundige in een ziekenhuis. Zowel in een ziekenhuis als bij mensen thuis voel en zie je direct wat jouw toegevoegde waarde is. Begin jaren negentig raakte de zorgsector in de ban van het managementdenken. Managers die de ballen verstand hadden van wat wij deden op de werkvloer, hielpen het in vele jaren zorgvuldig opgebouwde ecosysteem om zeep. Het ging ze om zoveel mogelijk uren te schrijven, marktwerking was immers het devies geworden. Ook ik heb een tijd zo gedacht; ik volgde een MBA waar ik leerde dat je alles en iedereen in vakjes, thema’s of wat dan ook, moet indelen. Dat je als manager moet regelen, besturen en dikke plannen moet schrijven. Dat deed ik in het begin, toen ik zelf leiding gaf, ook. Later realiseerde ik me dat zo’n werkwijze alleen maar de ontwikkeling van je organisatie belemmert. In onze sector zie je dat oudere wijkverpleegkundigen werden opgescheept met een coördinerende functie. Die zaten dan de hele week de lijstjes van hun collega’s te controleren. Of die hun minuten wel aan de juiste activiteiten hadden besteed. Totaal onzinnig. Ik weet dat, omdat veel van hen naar ons zijn overgestapt. Hun grootste grief was dat ze niet meer konden corrigeren wat ze fout zagen gaan. En dat ging ze echt aan het hart. Logisch, we hebben het wel over cliënten die in een terminale fase verkeren. Die echt pijn en ellende ervaren als er fouten worden gemaakt.’

JOS DE BLOK (54) Opleiding

- HEAO - HBO-V - Voortgezette opleiding innovatie gezondheidszorg

Loopbaan

2006 - heden Directeur/bestuurder Stichting Buurtzorg Nederland 2003 - 2006 Directeur innovaties Carint 2000 - 2003 Unitmanager verpleging Carint 1996 - 1999 Centrummanager Sensire 1999 - 2001 Extern expert NIZW 1993 - 1996 Diverse staffuncties in thuiszorgorganisaties 1987 - 1993 Wijkverpleegkundige 1981 - 1987 Verpleegkundige (algemene ziekenhuizen, psychiatrie, verstandelijk gehandicaptensector)

Interesses

Hardlopen, muziek

Thuis

Samenwonend met Gonnie Kronenberg, drie eigen kinderen, samen vijf kinderen.

Buurtzorg wordt steeds actiever in het buitenland, in landen als Zweden, Engeland en Japan. Ziet u daar dezelfde trends? De Blok: ‘In grote lijnen wel, even los van de gebruikelijke culturele verschillen. Ook in die landen hadden ze vroeger systemen waarbij wijkverpleegkundigen alles regelden voor hun cliënten, in nauw overleg met huisartsen en maatschappelijk werkers. En ook in die landen verkruimelde dat basismodel in

Mgmt. Scope

59.

Mgmt. Scope

GONNIE KRONENBERG (53) Opleiding

- Secretaresseopleiding - VWO

Loopbaan

2006 - heden Directeur bedrijfsvoering Stichting Buurtzorg Nederland tot 2006 Diverse secretaressefuncties in onderwijs en thuiszorg

‘Onze manier leidt tot betere resultaten, ook financieel’

Interesses

Lezen, bergwandelen, muziek

Thuis

Samenwonend met Jos de Blok, twee eigen kinderen, samen vijf kinderen.

de jaren tachtig en negentig, om plaats te maken voor allerlei ingewikkelde systemen en structuren. Professionalisering, dat was het adagium. Aangejaagd door financiers en managers die niet van de werkvloer komen. Dat leidde tot een kwaliteitsverarming en hogere zorgkosten. Werknemers werden beperkt in de dingen die ze zouden moeten doen en raakten gefrustreerd. En de cliënten raakten hun vertrouwde gezicht kwijt. Overigens is die professionalisering die je bij ons in de zorg zag gebeuren, ook aan de gang in het onderwijs. Dat is dusdanig georganiseerd, dat het tot slecht onderwijs leidt. Het gaat alleen maar om visiedocumenten, om de buitenkant. Terwijl leraren ondertussen steeds minder bezig zijn met wat ze zouden moeten doen. Onze manier van werken leidt tot betere uitkomsten, ook financieel; tot hogere tevredenheid van klanten en medewerkers. Daarbij: het is makkelijk en plezierig te organiseren, omdat de werkvloer zélf het beste weet hoe ze zich moet organiseren, en daartoe ook de kans krijgt.’

‘Managementjargon is intimiderend’ draaien: het gaat om het maatschappelijk nut. Daarom hebben wij van meet af aan gekozen voor een stichtingsvorm. Dit werk past niet in een commerciële omgeving. Als je als werkgever aansluit bij de normen en waarden van de medewerkers, wordt het bedrijf echt iets van hen. Een zoöloog van Burgers’ Zoo heeft onze werkwijze bestudeerd; hij legde mij vervolgens uit dat onze werkwijze heel dicht bij de natuur staat. Dat we dingen doen die in wezen heel logisch zijn en dat die zich daardoor vanzelf verder ontwikkelen. Heel interessant.’

Als iedereen de nadelen van die professionalisering kan zien, waarom heeft ‘het systeem’ het dan toch gewonnen?

Buurtzorg Nederland is vanaf het begin explosief gegroeid. Hoe heeft u geborgd dat Buurtzorg Nederland niet uitgroeit tot een type organisatie waar u niets van moet hebben?

De Blok: ‘Ha, goede vraag. Misschien wel deels door dit soort managementbladen, die er veel aandacht aan besteden. In onze sector heb je vakbladen als Skipr en Zorgvisie. Daar staat weinig visie in, en het gaat nog minder om de werkelijke zorg. Die artikelen gaan vooral over besturen, over marketing, te veel over de buitenkant. Wij proberen dat binnen onze organisatie om te

De Blok: ‘Borgen? Dat vind ik een foute term. Als je redeneert vanuit ‘borgen’, creëer je een taal waarin je mensen beperkt in hun dagelijkse werk. Er zit nog een element in dergelijk managementjargon: het werkt heel intimiderend voor verpleegkundigen en ziekenverzorgenden. De vraag is: wil je dat? Door onze manier van werken creëer je ruimte, ook in financieel

60. Mgmt. Scope

opzicht. We ondersteunen onze 8.300 medewerkers vanuit dit bescheiden hoofdkantoor in Almelo.’ Kronenberg: ‘In de eerste jaren deden we alles zelf. Ik heb zelf de administratie opgezet en verder uitgebouwd. We doen de administratie nu met veertig medewerkers. Zij bedenken zelf hoe hun werk beter kan, als dat nodig is. Daar hebben we geen managers voor nodig. De wijkverpleegkundigen van de teams registreren hun uren, wij zorgen dat die uren bij de zorgkantoren c.q. de zorgverzekeraars worden gedeclareerd en dat de salarissen worden uitbetaald.’ De Blok: ‘Wat ook flink scheelt in de kosten, is dat wij geen marketing- en communicatie-afdeling hebben. Ik werkte vroeger voor een andere grote thuiszorgorganisatie, daar hadden we alleen al zeven mensen op de pr-afdeling. Die maakten bladen en folders aan de lopende band, we leken wel een uitgeverij.’ Kronenberg: ‘Wij doen vrijwel niets aan communicatie, extern of intern. We hebben alleen een intranet, daar publiceren we wat echt nodig is, denk aan nieuws over cao’s of nieuwe regelgeving.’

INTERVIEW HAICO MEIJERINK

Andere organisaties vragen u geregeld uw verhaal met hen te delen. Hoe reageren ze daar dan vervolgens op?

Ceo bij Sandd. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over groei. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/haico-meijerink.

De Blok: ‘Soms is de schrik groot. Dan zeggen ze dat ik maar makkelijk praten heb, omdat ik destijds met een nieuwe organisatie begon, zonder verleden. In onze sector zie je dat ook. Het callcenter doet de aanmelding van een nieuwe cliënt, de intaker doet het eerste bezoek en stelt het zorgplan op, dat gaat naar degene die dat plan moet uitvoeren, waarbij de planning van de bezoeken weer door een ander gedaan wordt. Die procesbenadering is echt vragen om problemen.’

61.

INTERVIEW THIEMO VAN SPELLEN Cco bij Sandd. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over groei. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/ manager/thiemo-van-spellen.

Mgmt. Scope

... JETLAGPROTOCOL Ik heb me altijd afgevraagd waarom zakenmensen en politici die veel door verschillende tijdzones reizen, geen jetlagprotocol hebben. Immers, met belangrijke beslissingen of miljoenendeals zijn vaak grote belangen gemoeid. Reden te meer om fit aan de onderhandelingstafel te verschijnen. In de topsport hanteren wij altijd de vuistregel dat je voor elk uur tijdsverschil een dag moet acclimatiseren. Nu snap ik best dat veel mensen geen dagen van tevoren kunnen aanreizen voor een belangrijke bespreking. Maar, voor zover ik heb kunnen nagaan, neemt het merendeel een mogelijke jetlag en bijbehorende vermoeidheidsverschijnselen maar gewoon voor lief. Zonde, want u kunt er wel degelijk voor zorgen dat u scherp bent als u ver weg het vliegtuig uitstapt.

Het is toch onverteerbaar als een deal afketst omdat u slaap heeft? In het Olympisch dorp maakten wij daarom tijdens het ontbijt bijvoorbeeld gebruik van een lichttherapietoestel, een soort gezichtsbruiner onder een zonneklep of pet, maar dan met ‘daglicht’. Ook bij wedstrijden in de jaren daarna, als we minder voorbereidingstijd hadden en jetlagklachten wilden voorkomen, maakten we dankbaar gebruik van de adviezen en hulpmiddelen van Toine om daglicht na te bootsen. Andersom probeerden we in Nederland al het tijdverschil te ‘overbruggen’ en het dag- en nachtritme van de plaats van de wedstrijd aan te nemen. Ik heb regelmatig in huis met een donkere zonnebril op gelopen om mijn lichaam te laten ‘denken’ dat het al avond was en ik in slaap viel op het ‘juiste’ – nieuwe – tijdstip. 3FM-dj Giel Beelen bracht de lessen uit de topsport onlangs in de praktijk bij zijn wereldrecordpoging om meer dan 190 uur non-stop radio te maken (hij hield het uiteindelijk 198 uur vol). Giel had Toine Schoutens geraadpleegd die een speciale lichtboog had gemaakt voor in de studio, ook weer om het daglicht na te bootsen en wakker te blijven. In ‘mijn’ topsportwereld is het normaal om specialisten in te schakelen voor de details die het verschil (kunnen) maken tussen winnen en verliezen. Maakt u regelmatig verre reizen voor belangrijke afspraken, dan raad ik u aan zich eens in deze lichttherapie te verdiepen. Het zou toch onverteerbaar zijn als een deal afketst omdat u nog een beetje last had van de jetlag…

63.

Mgmt. Scope

Column Pieter van den Hoogenband

De Nederlandse zwemploeg heeft veel baat gehad bij de hulp van Toine Schoutens, verbonden aan de TU Eindhoven als licht- en slaaptherapeut. In de aanloop naar de Olympische Spelen van Peking in 2008 heeft hij ons geleerd hoe we onze biologische klok zo snel mogelijk synchroon konden laten lopen met het ritme dat vereist is om te kunnen presteren. Of beter gezegd: hoe konden we ervoor zorgen dat onze lichamen tijdens de finales, die omwille van de Amerikaanse tv-zender CBS in de ochtenduren werden gehouden, optimaal geprepareerd het water in zouden duiken? Aangenomen wordt dat de late namiddag voor het grootste deel van de wereldbevolking het beste moment is om te presteren. Toine Schoutens heeft ons, samen met een voedingsdeskundige, geholpen ons lichaam ook ’s morgens op ‘namiddagpeil’ te krijgen. Ik zal u de technische details besparen, maar het komt erop neer dat je lichaam ‘om wakker te worden’ voldoende cortisol moet produceren, een hormoon dat in de bijnierschors wordt aangemaakt. Die procedure komt pas goed op gang onder invloed van daglicht. Daarnaast stopt licht de aanmaak van melatonine, een slaaphormoon.

Pieter van den Hoogenband is oud-topzwemmer en drievoudig Olympisch kampioen. Hij won zeven Olympische medailles en is de meest succesvolle Nederlandse man op de Zomerspelen. Hij is nu ook zakelijk actief, onder meer voor Eiffel. En is oprichter/directeur van de Topsport Community, waarmee hij de bestaande grenzen tussen sport, bedrijfsleven, wetenschap en cultuur wil doorbreken.

WAKKER WORDEN

Tekst Frank Elion Illustratie Yvonne Kroese

GEZONDHEID KUN JE MANAGEN

toe, dan levert dit het bedrijfsleven jaarlijks zes miljard euro op. Voor een bedrijf met honderd werknemers komt dit neer op een omzetstijging van 95.000 euro per jaar. Investeren in de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers loont dan ook. Het Ministerie van SZW neemt het onderwerp ‘duurzame inzetbaarheid’ serieus en stuurde de bevindingen van het onderzoek in de vorm van een manifest naar de voorzitter van de Tweede Kamer. Met duurzaam werken wordt bedoeld dat werkgevers en werknemers investeren in de gezondheid, scholing en productiviteit van werknemers, zodat ze gezond en vitaal tot hun pensioenleeftijd kunnen blijven werken en hun vaardigheden op peil houden. Tijdig in actie komen zorgt ervoor dat mensen langer en beter kunnen werken.

Reactieve begeleiding maakt plaats voor proactieve preventie De potentiële baten voor de Nederlandse economie als geheel zijn groot, zo staat beschreven in het manifest. Als door een gezamenlijke inspanning van werkgevers en werknemers de kwaliteit en veerkracht van de beroepsbevolking wordt vergroot, kan in Nederland de

Gezondheidsmanagement

Om de samenleving en het bedrijfsleven kosten van ziekte te besparen, moet de focus op verzuim plaatsmaken voor een focus op preventie en duurzame inzetbaarheid.

Ziekteverzuim kost maar liefst 26 miljard euro, zo becijferde TNO in de Arbobalans van 2012. Een enorme kostenpost voor zowel de samenleving als het bedrijfsleven. Deze kosten zijn onnodig hoog, meent de overheid. Daarom komt de zorg voor een goede gezondheid van medewerkers steeds meer bij de werkgevers en de medewerkers zelf te liggen. Medewerkers kunnen immers actiever bijdragen aan hun eigen gezondheid en re-integratie en werkgevers kunnen ervoor zorgen dat medewerkers minder vaak uitvallen door een gezondheidsmanagementplan te maken. Dat scheelt de staatskas geld, omdat er minder vaak een beroep hoeft te worden gedaan op uitkeringen als gevolg van ziekte en arbeidsongeschiktheid. En het scheelt het bedrijfsleven onder andere geld omdat deze gedurende de eer-

64.

ste twee ziektejaren verplicht is om het loon van de zieke werknemer door te betalen.

DUURZAME INZETBAARHEID

Investeren in duurzame inzetbaarheid lijkt een belangrijk kernbegrip in de strijd tegen verzuim. Als het ziekteverzuim als gevolg van duurzaam werken met gemiddeld een procent daalt, scheelt dat Nederlandse werkgevers samen jaarlijks 2,6 miljard euro in kosten. Per werknemer gaat dat om een bedrag van ongeveer vierhonderd euro per jaar, zo blijkt uit een doorrekening van Capgemini eind 2012 in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Gezonde werknemers zorgen bovendien voor een hogere productiviteit. Neemt de gemiddelde productiviteit met een procent

Mgmt. Scope

65.

Mgmt. Scope

gecombineerde uitdaging van vergrijzing en globalisering opgevangen worden, en toekomstige kansen voor welvaart ten volle worden benut.

GRIJS, ZWART EN STIL

In plaats van te focussen op verzuim, zouden bedrijven kortom meer moeten doen aan preventie en aan de inzetbaarheid en vitaliteit van hun medewerkers. Het percentage grijs en zwart verzuim – ook wel ‘vermijdbaar’ verzuim genoemd – is namelijk behoorlijk hoog. Bij grijs verzuim meldt de medewerker zich ziek met reële klachten, maar is het twijfelachtig of de werknemer tot werk in staat is. Het heeft ook te maken met de duur van het verzuim. Vaak is de aanleiding tot de ziekmelding wel legitiem, bijvoorbeeld een verkoudheid of griep,

maar de duur van het verzuim niet. De medewerker blijft langer thuis dan medisch gezien nodig is.

INVLOED UITOEFENEN

Bij zwart verzuim heeft de medewerker geen reden om zich ziek te melden, maar meldt zich toch ziek. Het zijn deze twee vormen van verzuim waar een werkgever flink wat invloed op kan uitoefenen. Naar schatting bedraagt het vermijdbare verzuim in Nederland zo’n zestig tot zeventig procent van het totale ziekteverzuim. Het is ook dit vermijdbare verzuim waarop verzuimbeleid zich voornamelijk richt. Een belangrijk deel van het vermijdbare verzuim heeft namelijk betrekking op de werkomstandigheden. Ook stil verzuim komt meer en meer onder de aandacht. Medewerkers die wel aanwezig, maar niet of verminderd productief zijn. Bijvoorbeeld de medewerkers die wel achter hun bureau zitten, maar zo onder druk staan van werkstress dat ze niets presteren. Bedrijven die hun medewerkers (duurzaam) inzetbaar willen houden, zullen zich bewust moeten zijn van de invloed die het bedrijf en de werkomgeving hebben op de medewerkers. Daarnaast begint het terugdringen van verzuim en het optimaliseren van de inzetbaarheid van medewerkers met een duidelijke eigen visie op gezondheidsmanagement.

Empoweren is iets anders dan gedwongen zelfredzaamheid Daarbij moet reactieve verzuimbegeleiding plaatsmaken voor proactieve preventie door te focussen op motivatie en inzetbaarheid. Goed management vormt daarbij een belangrijke sleutel. Zo blijkt uit een onderzoek uit 2009 van het Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) dat een goede leidinggevende er

is voor de medewerkers en tegelijkertijd duidelijkheid uitstraalt over het beleid: ‘Zo doen wij het hier.’ Verder is hij in staat zich in te leven in de medewerkers, te luisteren, de medewerkers serieus te nemen, een vertrouwensband op te bouwen en te weten wat er speelt binnen zijn team.

De werkgever wordt aanbieder van zorg

COACHEND LEIDERSCHAP

medewerkers. Gezondheidsmanagement vraagt om een nieuwe rolverdeling tussen werkgever en werknemer als het gaat om ziekte en gezondheid. De rol van werkgever is daarbij vooral die van aanbieder van (bedrijfs)zorg. Dat wil zeggen dat de werkgever – via de zorgaanbieder of de verzekeraar – ervoor zorgt dat wachttijden voor behandelingen zoveel mogelijk worden teruggebracht en bedrijfszorg vooral proactief wordt vormgegeven. Bedrijven kunnen de bedrijfszorg bijvoorbeeld via een bedrijfszorgpakket met snelle toegang tot bepaalde zorgbehandelingen aan hun medewerkers aanbieden.

Het in staat stellen van de medewerker om de regie in eigen hand te nemen (empoweren) is een hele andere boodschap dan die van al dan niet ‘gedwongen’ zelfredzaamheid. Het vraagt dan ook veel van de leidinggevende. Uit verschillende onderzoeken weten we

PROACTIEF

dat wanneer een medewerker aan de ene kant veel ruimte en verantwoordelijkheden krijgt om zijn werk naar eigen inzicht in te vullen, maar de manager op een directieve manier leiding geeft, dit de medewerker hindert en kan leiden tot uitval van de medewerker. De directieve, controlerende manier van leidinggeven moet dan ook plaatsmaken voor een coachende, ondersteunende en betrokken manier. Niet iedere leider zal daartoe in staat zijn. Daar komt bij dat de leidinggevende van vandaag bewust oog moet hebben voor de vitaliteit en gezondheid van medewerkers. Een van zijn nieuwere rollen is die van verzuimcoach. Een werkgever heeft immers een inspanningsverplichting als het gaat om re-integratie van zieke

Snel op weg naar de optimale ICT oplossing! Er zijn vele wegen die u kunnen leiden van waar u bent naar waar u wilt zijn in de toekomst. Wij nodigen u uit om de kortste weg te nemen. Doelbewust naar de beste oplossing voor uw automatisering. HP biedt u het HP ConvergedSystem; één geïntegreerd ontwerp van servers, storage, networking, management, installatie en start-up. Flexibel, simpel en tegen een zeer aantrekkelijke prijs. U bent in één keer cloudready en ‘up and running’ in een fractie van de tijd met HP ConvergedSystem. Vertrouw op de kracht van HP ConvergedSystem. Download de whitepaper en bekijk de video op hp.nl/convergedsystem of scan de QR code onderaan de pagina. Meer informatie? Informeer bij onderstaande Platinum Partners van HP.

ONDERDEEL VAN CSN GROEP

Eenvoud in ICT

Maar ook kunnen zij de medewerkers een zelfmanagementomgeving bieden, die is aangepast op de wensen en behoeften van de individuele medewerker. Medewerkers moeten op hun beurt vooral zelfredzaam en proactief zijn als het gaat om het managen van hun eigen gezondheid. Dat is de rolverdeling die nodig is om preventie een kans van slagen te geven. Dit in combinatie met een proactief gezondheidsbeleid is een belangrijke en misschien wel de enige manier om de kosten van ziekte en verzuim aan banden te leggen.

TEKST FRANK ELION Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over gezondheidsmanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ frank-elion.

HP ConvergedSystem 300 for Virtualization powered by Intel® Xeon® processors © Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company,L.P. De informatie in dit document kan zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd. De enige garanties voor HP producten en services is vastgelegd in de garantieverklaringen bij de betreffende producten en diensten. Niets hierin mag worden opgevat als een aanvullende garantie. HP is niet aansprakelijk voor technische of redactionele fouten of weglatingen. Intel, the Intel logo, Xeon, and Xeon Inside are trademarks or registered trademarks of Intel Corporation in the U.S. and/or other countries.

66. Mgmt. Scope

Wat als de vraag morgen verdubbelt? Een optimale inrichting van de vaste bezetting, maar altijd voorbereid op pieken of dalen in uw werkbelasting. Dat is flexibiliseren bij Eiffel. Met onze sourcingsoplossing groeit of krimpt uw organisatie moeiteloos mee met de vraag en nemen wij het werk letterlijk uit handen. Altijd, met 100% resultaatgarantie. En performance fee op maat. Dat is de zekerheid van Eiffel. Kijk op www.eiffel.nl/sourcing wat wij voor u kunnen betekenen.