Doc. Ing. B. Miniberger, CSc. & Ing. Petr Budiš, Ph.D. 2011

Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš, Ph.D. 2011

1

Osnova přednášek Úvod do strategie řízení II. IS/ICT v současném podnikatelském prostředí III. Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS IV. Globální podniková strategie V. SWOT analýza VI. Strategické řízení IS a informační strategie VII. BPR – Business Process Rengineering VIII.Informační systémy - Nástroj strategického řízení IX. Prezentace skupinových referátů I.

2

Podkladové a studijní materiály Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-40-9 Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha 2008. (ISBN 978-80-245-1440-6 Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8 Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha 2002. ISBN 80-245-0271-2 Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 987-80-247-1911-5 Charvát J.: Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN 80247-1389-6 ČSN 369001 – Informace a konceptuální informace, dostupné za úhradu z http://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/(369001)-CSN-369001-1-33200.html 3

Doporučené zdroje na na webu 









The next frontier in IT strategy David Craig, Kishore Kanakamedala, Rajit Tinaikar Mc Kinsey & Company [on-line] [2011-09-16] Dostupné z: > http://www.mckinsey.com/clientservice/bto/pointofview/pdf/MoIT11_Survey_F.pdf „Divide and conquer: Rethinking IT Strategy“ David Craig, Kishore Kanakamedala, Rajit Tinaikar Mc Kinsey & Company: Mc Kinsey on IT, November 9, Fall 2006, pp. 4-13 [on-line] [2011-09-16] Dostupné z: http://www.mckinsey.com/clientservice/bto/pointofview/pdf/MoIT9_ITStrategy_VF.pdf Improving strategic planning: McKinsey Strategy Renée Dye McKinsey Quartely , July/August 2006, dostupné z http://faculty.fullerton.edu/pchan/590/Improving%20Strategic%20Planning%20(McKinsey%20Survey% 202006).pdf The perils of bad strategy Richard Rumelt Mc Kinsey & Company [on-line] [2011-09-16] Dostupné z: https://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=2826 Managing IT for scale, speed, and innovation Sam Marwaha, Paul Willmott Mc Kinsey & Company [on-line] [2011-09-16], DOSTUPNÉ Z: http://www.mckinsey.com/clientservice/bto/pointofview/pdf/MoIT9_ITGovernance_VF.pdf



4

Práce ve skupinách  Ve skupinách 4-8 studentů, analýzujte tvorbu IT

strategie podle dodaných podkladů v angličtině.  Porovnejte ji s přednesenými přístupy: Porter, Liedtke, Voříšek.  Navrhněte „svou metodu“, vhodnou pro vaši organizaci, ve které pracujete, nebo si myslíte, že by mohla být hypoteticky použitelná.  Vyberte prezentátora skupiny a předneste ji v poslední hodině přednášek (cca v 10 minutách). 5

I. Úvod do strategie řízení

6

Definice strategie řízení Strategie je trajektorie nebo dráha, směřující k předem stanoveným cílům , která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya str. 17)

7

Různé významy strategie  Vyjádření o tom, jaký je strategický záměr organizace  Určuje a ukazuje důvod dlouhodobých cílů organizace,

akční programy a priority alokace zdrojů organizace  Vybírá, do jakého podnikatelského sektoru organizace může nebo si přeje vstoupit  Je zaměřena na tvorbu a udržení klíčové kompetence organizace  Definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických přínosů,kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvořit pro stakeholdery http://cs.wikipedia.org/wiki/Stakeholder 8

Různé významy strategie - pokračování  Snaží se dosáhnout dlouhodobě udržitelné výhody v

každé obchodní aktivitě tím, že reaguje správně na příležitosti a hrozby v daném prostředí, stejně jako na své silné a slabé stránky  Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních  Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí  Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace 9

Liedtkův model elementů strategického myšlení (Mallya str. 19) Systémový pohled

Zaměření na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Hypoteticky založené myšlení

Myšlení v čase

10

Liedtkův model - pokračování  Na základě Mintzbergova modelu vytvořil Liedtka

model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami  Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních  Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí  Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace 11

Porterův model 5 konkurenčních sil (Mallya str. 49) Hrozba vstupu nových konkurentů

Vliv dodavatelů

Stav soupeřivosti nebo rivality

Vliv kupujících

Hrozba vstupu substitutů (náhražky)

12

Porterův model - pokračování  Předpokladem úspěšného rozvoje podnikové strategie je

analýza podniku samotného a jeho zkoumání v podnikatelském prostředí 

 





Vliv odběratele (má zájem na dobrých obchodních podmínkách) – má velký vliv na aktivity ve firmě Vliv dodavatele (jeho síla zvyšuje cenu a tím zmenšuje zisk) Stav soupeřivosti (nutno prozkoumat velikost a vliv na trhu daného okolí) Hrozba náhražek (náhražkou je takový výrobek , který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka) Stav možného vstupu nových firem do oboru (míra hrozby vstupu nových konkurentů odvětví podniku záleží hlavně na tom jaké existují bariéry vstupu do tohoto oboru).

13

Přístup IDS - Scheer

14

II. IS/ICT v současném podnikatelském prostředí aneb proč je třeba řídit IS

15

Strategické řízení informačních systémů  Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko,

výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.  Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku 

(krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) )

 Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování,

zpracování a poskytování informací a dat.

16

Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj  Informace je jedním z nejcennějších podnikových

zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS)  Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management)  Co považujete za nejcennější firemní aktiva?

17

Znalosti jsou pak poklad

18

Jiné definice  INFORMACE je význam, který člověk přisuzuje údajům)  ÚDAJ (DATUM, data) je obraz vlastností objektu, vhodně formalizova­ný pro přesnost, interpretaci, nebo zpracování prostřednictvím lidí nebo automatů (dle ČSN 36901).

Dostupné z http://www.technicke-normy-csn.cz/technickenormy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-aterminologie-3690/%28369001%29-CSN-ISO-IEC-2382-1-26691.html  INFORMACE: “Význam, který člověk přiděluje datům prostřednictvím zvyklostí používaných na jejich prezentaci.  DATA: Reprezentace faktů, pojmů nebo instrukcí ve formalizované podobě vhodné pro komunikaci, interpretaci a zpracování lidskými či automatickými prostředky (dle BS 3527 British Standards Institution ).

 INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uživatelů. 19

Hodnota informace  Hodnota informací závisí na:  tom, kdo ji dává  důležitosti pro příjemce  tom, kdo ji přijímá  čase a kvalitě  Hodnota informačního zdroje  Hodnota spolehlivosti zdroje  Hodnota databází

20

Dynamika trhu a výrobního cyklu  Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s

ekonomickými parametry)  Just-in-time  V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců  Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců  Informace je lukrativní prodejní komoditou  Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ?

21

Globalizace  Globální trhy – složité informační toky, optimalizace

produktů (např. ropa)  Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení  Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost

22

Zákaznicky orientovaný přístup  Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro

individuálního zákazníka)  Nutná podpora IS  Dopad na organizační strukturu (zploštění)  Jaký bude další vývoj?

23

Informace o okolí - IM  Informace o konkurenci (firmách, technologiích,  

 

prostředí,…) jsou stále žádanější Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost) Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech

24

Využití informací a IS  Nabídka nových služeb  Nástroj k připoutání zákazníka

 Hodnota informace časem klesá – aktivní IS  Nutná tvorba bezpečnostní politiky  Informační povinnost pracovníků

 Informační střediska

25

Charakteristika a trendy současných IS  Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané

vlivy na chod a fungování firem  Špatná volba IS přinese velké ztráty  Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující

26

III. Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS – kdo za to může, když se nedaří…

27

Vývojové fáze projektu IS 1. 2.

3. 4. 5.

6. 7.

divoký entuziasmus horečná aktivita deziluze naprostý zmatek hledání viníků potrestání nevinných ocenění nezúčastněných

28

Příčiny?

29

Chybně stanovená podniková strategie  Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou

strategii !!!  Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů  Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu  Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT  Jakou doporučujete platnost globální strategie?

30

IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku  Firmy procházejí trvalými organizačními změnami  Centralizace x decentralizace řízení

 Změny v informačním systému se zpožděním následují

vývoj potřeb informací  Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“?

31

Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku  Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při

implementaci IS  IS není přepych, ale nutnost  Kde to neplatí?  Informace je podkladem pro správné rozhodování  Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ?  Já si ale myslím, že…

32

Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň  Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné

pravomoci  Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS  Základ špatné spolupráce uvnitř podniku  Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu)

33

Zaměření IS na operativu  Dělení 70 x 30 (50x50)  IS je obvykle zaměřen na operativu

 Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy  Účelová presentace výstupních informací  IS je degradován na podporu výroby

34

Požadavky na projekt IS  Jde o podstatnou investici  Využití IS není často adekvátní vynaloženým

nákladům  Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti  Cíl by měl být „neinformatický“

35

Problematika specifikace požadavků na IS Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS:  1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány  3% projektů bylo použito po modifikaci  19% projektů bylo použito a opuštěno  47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito  29% projektů nebylo vůbec dodáno

36

Nepružná informační strategie a nepružný IS  Architektura IS musí umožňovat permanentní změny  IS musí reflektovat organizační strukturu firmy

 Role systémového integrátora  Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta  Dědictví minulosti x budování na zelené louce

37

Rychlý vývoj IT  Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší)

technologie nebo starší a odzkoušené?  Pozor na „nulové“ verze.  Který SI je nezávislý?  Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent?

38

Manažerské chyby při řešení IS  Špatná analýza výchozího stavu  Nedůsledné řízení projektu

 Projekt IS není běžný IT projekt !!!  Snaha o zlepšení skokem  Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu

39

Manažerské chyby při řešení IS  Podcenění oponentur a testování  Chyby v odhadech provozních nároků

 Nevhodný postup při výběru systémového integrátora  Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se

zákazníkem  Nepřipravenost uživatelů

40

Vazba metod manažerského řízení a IS Geograficko společenský náhled:  Americké řízení  Japonské řízení  Byrokratické (evropské) řízení

41

Americké řízení  Postupuj vždy přímočaře a bezohledně  Najmi ty nejlepší lidi

 Dej si jasné priority  Vše řekni jasně a stručně  Jasně vymez pravomoci

 Když to vyžaduje situace, začni velet  Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich

trh

42

Japonské řízení  Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku  Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických

technik  Identifikace pracovníka s firmou  Každý je součástí kolektivu  Pracovník je celoživotně zabezpečen  Jasná výběrová kritéria

43

Byrokratické (evropské) řízení  Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici

(Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona)  Tradicionalistický přístup  Dělba práce  Pracovní disciplína  Centralizace a hierarchická linie  Technická pravidla a normy  Uveřejňování a průhlednost

44

Charakteristika informačního prostředí u nás  Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický       

rozvoj Absence strategického, informačního a kontrolního systému Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací Nízký přehled o informačních zdrojích a službách Nesystematický přístup k informacím Komunikační bariery mezi manažery a odborníky Nedocenění ceny (hodnoty) informací Nedostatečná firemní kultura 45

Vazby na návaznosti IT strategie

 Vize  Globální strategie  Informační strategie  IT nástroje strategického řízení

46

Vize  Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)

 Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text  Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci,

management, zaměstnanci,…)  Presentujte vizi vlastního podniku…

47

Vize ČS, a.s. Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:  díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby;  díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy;  díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky;  díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.

48

Postup tvorby strategie          

Stanovení cíle Rozfázování Porozumění, vhled Formulace hrubé koncepce Analýza (SWOT) Porovnání cíle a výsledků analýzy Návrh strategie Řešení a popis vazeb Ověření, test návrhu Presentace, oponentura a předání návrhu 49

IV. Globální strategie

50

Globální strategie  Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského

subjektu (konkrétně)  Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně  Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře  Tvorba GS je proces, ne stav

51

1 až 3 roky

Model Globální strategie Formulace GST Realizace GST

SWOT POSLÁNÍ

Vyhodnocení GST

GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF GLOBÁLNÍ FUNKCE A ROZVOJOVÉ

Informační strategie

V/V

FUN

PER

INF

PROGRAMY DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ

ORG Nákup

Výroba

Prodej

PRO 52

Klíčové body tvorby GS  Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a

interní faktory ovlivňující činnost podniku  Určení kritických faktorů  Popis globálních cílů (vlastní jádro GS)  Podklad pro dílčí strategie (např. IS)

53

Globální podnikové cíle  Cíle z hlediska vlastníků

 Cíle z hlediska managementu  Cíle z hlediska pracovníků  Cíle z hlediska společnosti (oficiální)

 Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…

54

Vyhodnocení a změny GS  Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky  Vyhodnocení strategie:  Jak byly naplněny stanovené cíle ?  Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění    

cílů ? Jaké jsou příčiny neúspěchů? Jaké jsou příčiny úspěchů ? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi  Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ?

Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákazníci také našimi zákazníky?

55

V. SWOT analýza

56

SWOT analýza(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Externí faktory

W – slabé stránky

S – silné stránky

O - Příležitosti

T -Hrozby

Oblast příležitostí Oblast hrozeb 57

Analýza externích faktorů       

Zájmy vlastníků Zákazníci (klienti) Dodavatelé Konkurenti Rozvoj technologie Zdroje pracovních sil Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku  Legislativa  Politické, sociální a geografické vlivy  Informační infrastruktura v daném teritoriu

58

Analýza interních faktorů           

Vrcholové řízení Marketing Nákup Výroba (služby) Prodej Výzkum a vývoj Ekonomika Zaměstnanci Podniková kultura Organizace a řízení Informační systém

59

Příklad: SWOT analýza I.CA

60

Silné stránky

 Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká

odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU

 Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost.  Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie.  Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.

61

Silné stránky  Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky

umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem.

 Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci

s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR.

 Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou

společností poskytující v ČR tuto službu.

 Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou

ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.

62

Slabé stránky  I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké

projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou.

 Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je

v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti.

 Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než

30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.

63

Příležitosti  Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění

našich technologií.

 Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a

některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti.

 Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou

výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.

64

Hrozby  Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-

how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky.

 Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce

souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách.

 Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně

menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.

65

Hrozby  Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence,

tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu.

 Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro

I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy.

 Technologické změny.  Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému

vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.

66

Určení kritických faktorů rozvoje  Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a

určení faktorů „zvláštního zřetele“  Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele: 0 - nevýznamný 1 - málo významný 2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost 3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.: Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku

 Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle

významu  V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku

67

Cíle (vedení firmy) I.CA  Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí.  Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií, 

   

udržování technologického náskoku před konkurencí. Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU. Upevňování vazeb na významné partnery. Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA. Spolupráce s IT firmami. Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.

68

69