Doc. Ing. B. Miniberger, CSc. & Ing. Petr Budiš, Ph.D

Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš, Ph.D.

Přednášky byly zpracovány s využitím podkladů Doc. Minibergera a Prof. Voříška

2

Podkladové a studijní materiály  Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a

systémová integrace. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-40-9  Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha 2008. (ISBN 978-80245-1440-6  Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8  Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha 2002. ISBN 80-245-0271-2 3

Strategické řízení informačních systémů  Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko,

výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.  Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku 

(krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) )

 Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování,

zpracování a poskytování informací a dat.

Strategie řízení Příčina x Důsledek Cíl x Řešení Úhel pohledu

I. IS/IT v současném podnikatelském prostředí aneb proč je třeba řídit IS

6

Osnova přednášek  IS/IT v současném podnikatelském prostředí  Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS  Řízení IT v bance  Globální podniková strategie  SWOT analýza  Strategické řízení IS a informační strategie

7

Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj  Informace je jedním z nejcennějších podnikových

zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS)  Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management)  Co považujete za nejcennější firemní aktiva?

8

Hodnota informace  „Když už má něco za něco stát, tak to většinou taky

něco stojí“ (Jan Werich)  Hodnota informací závisí na:    

tom, kdo ji dává důležitosti pro příjemce tom, kdo ji přijímá čase a kvalitě

 Hodnota informačního zdroje  Hodnota spolehlivosti zdroje  Hodnota databází

9

Dynamika trhu a výrobního cyklu  Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s

ekonomickými parametry)  Just-in-time  V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců  Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců  Informace je lukrativní prodejní komoditou  Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ?

10

Globalizace  Globální trhy – složité informační toky, optimalizace

produktů (např. ropa)  Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení  Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost

11

Zákaznicky orientovaný přístup  Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro

individuálního zákazníka)  Nutná podpora IS  Dopad na organizační strukturu (zploštění)  Jaký bude další vývoj?

12

Informace o okolí - IM  Informace o konkurenci (firmách, technologiích,  

 

prostředí,…) jsou stále žádanější Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost) Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech

13

Využití informací a IS  Nabídka nových služeb  Nástroj k připoutání zákazníka  Hodnota informace časem klesá – aktivní IS  Nutná tvorba bezpečnostní politiky  Informační povinnost pracovníků  Informační střediska

14

Charakteristika a trendy současných IS  Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané

vlivy na chod a fungování firem  Špatná volba IS přinese velké ztráty  Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující

15

II. Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS – kdo za to může, když se nedaří…

16

Vývojové fáze projektu IS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

divoký entuziasmus horečná aktivita deziluze naprostý zmatek hledání viníků potrestání nevinných ocenění nezúčastněných

17

Příčiny?

18

Chybně stanovená podniková strategie  Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou

strategii !!!  Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů  Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu  Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT  Jakou doporučujete platnost globální strategie?

19

IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku  Firmy procházejí trvalými organizačními změnami  Centralizace x decentralizace řízení  Změny v informačním systému se zpožděním následují

vývoj potřeb informací  Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“?

20

Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku  Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při

implementaci IS  IS není přepych, ale nutnost  Kde to neplatí?  Informace je podkladem pro správné rozhodování  Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ?  Já si ale myslím, že…

21

Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň  Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné

pravomoci  Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS  Základ špatné spolupráce uvnitř podniku  Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu)

22

Zaměření IS na operativu  Dělení 70 x 30 (50x50)  IS je obvykle zaměřen na operativu  Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy  Účelová presentace výstupních informací  IS je degradován na podporu výroby

23

Požadavky na projekt IS  Jde o podstatnou investici  Využití IS není často adekvátní vynaloženým

nákladům  Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti  Cíl by měl být „neinformatický“

24

Problematika specifikace požadavků na IS Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS:  1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány  3% projektů bylo použito po modifikaci  19% projektů bylo použito a opuštěno  47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito  29% projektů nebylo vůbec dodáno

25

26

Nepružná informační strategie a nepružný IS  Architektura IS musí umožňovat permanentní změny  IS musí reflektovat organizační strukturu firmy  Role systémového integrátora  Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta  Dědictví minulosti x budování na zelené louce

27

Rychlý vývoj IT  Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší)

technologie nebo starší a odzkoušené?  Pozor na „nulové“ verze.  Který SI je nezávislý?  Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent?

28

Manažerské chyby při řešení IS  Špatná analýza výchozího stavu  Nedůsledné řízení projektu  Projekt IS není běžný IT projekt !!!  Snaha o zlepšení skokem  Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu

29

Manažerské chyby při řešení IS  Podcenění oponentur a testování  Chyby v odhadech provozních nároků  Nevhodný postup při výběru systémového integrátora  Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se

zákazníkem  Nepřipravenost uživatelů

30

Vazba metod manažerského řízení a IS Geograficko společenský náhled:  Americké řízení  Japonské řízení  Byrokratické (evropské) řízení

31

Americké řízení  Postupuj vždy přímočaře a bezohledně  Najmi ty nejlepší lidi  Dej si jasné priority  Vše řekni jasně a stručně  Jasně vymez pravomoci  Když to vyžaduje situace, začni velet  Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich

trh

32

Japonské řízení  Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku  Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických

technik  Identifikace pracovníka s firmou  Každý je součástí kolektivu  Pracovník je celoživotně zabezpečen  Jasná výběrová kritéria

33

Byrokratické (evropské) řízení  Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici

(Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona)  Tradicionalistický přístup  Dělba práce  Pracovní disciplína  Centralizace a hierarchická linie  Technická pravidla a normy  Uveřejňování a průhlednost

34

Charakteristika informačního prostředí u nás  Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický    

  

rozvoj Absence strategického, informačního a kontrolního systému Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací Nízký přehled o informačních zdrojích a službách Nesystematický přístup k informacím Komunikační bariery mezi manažery a odborníky Nedocenění ceny (hodnoty) informací Nedostatečná firemní kultura 35

Charakteristika stavu:  informaci, kterou máme, nepotřebujeme  informace, kterou chceme, není ta, kterou

potřebujeme  informace, kterou potřebujeme, není k dispozici, respektive ji nemůžeme v reálném čase získat

36

Představenstvo, Dozorčí rada Vrchní ředitelé

EIS

DataMart (datový pult)

MIS

Ředitelé odborů, ředitelé oblastních pobočekTOP Modelování

management Střední management

Analýzy WHAT-IF, GOAL-SEEK, a pod.

Odborní pracovníci

Data Warehouse (datový mezisklad)

Obvyklé požadavky akcionářů  Zvýšit profitabilitu banky (ROA, ROE) a zvýšit cenu akcií     

banky na burze Racionalizovat produktové portfolio banky a získat větší podíl na trhu Zlepšit segmentaci klientů a soustředit se na bonitní klienty Zlepšit služby klientům širokou nabídkou distribučních kanálů a dalších služeb Maximalizovat zisk banky racionalizací obchodních a ekonomických procesů, sledováním nákladů, úrokových a neúrokových výnosů, efektivity prodejních kanálů, atd. …………… 38

Odvození charakteristiky informačních systémů Představenstvo Úseky bankovnictví

Ekonomický úsek

Řízení

Účtárna

Metodika

Plánovací

Produkty

Retailové a podnikové bankovnictví

Controlling

Marketing

Podpůrné úseky IT Právní

Uplatnění na trhu

Informační služby

Podpora IT

CRM

© Doc. Miniberger, BIVŠ

Vztah IT k okolí  Cíl informačního systému: definovat množinu informací, které jsou pro banku důležité a proto si je chce udržovat, dále definovat koloběh informací po bance, jejich zpracování, přístup k nim, ....  Cíle útvaru IT: zajistit organizační, technologické, lidské, .... podmínky pro úspěšné fungování informačního systému.  Přínosy útvaru IT: zvýšení výkonnosti ostatních bankovních činností a útvarů

© Doc. Miniberger, BIVŠ

Postup plánování využití IT  Vytvoření celopodnikové strategie     

poslání vize, finanční a věcné cíle kritické faktory úspěchu SWOT plány (finanční, obchodní, využití lidských zdrojů, využití IT, ...)

 Vytvoření strategie využití IT     

návrh datové architektury návrh aplikační architektury návrh organizační architektury návrh technologické architektury vytvoření strategie využití IT

 Vytvoření plánů implementace IT © Doc. Miniberger, BIVŠ

Vazby na návaznosti IT strategie  Vize  Globální strategie  Informační strategie  Projekt konkrétního IS

42

Vize  Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)  Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text  Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci,

management, zaměstnanci,…)  Presentujte vizi vlastního podniku…

43

Vize ČS, a.s. Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:  díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby;  díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy;  díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky;  díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.

44

Postup tvorby strategie          

Stanovení cíle Rozfázování Porozumění, vhled Formulace hrubé koncepce Analýza (SWOT) Porovnání cíle a výsledků analýzy Návrh strategie Řešení a popis vazeb Ověření, test návrhu Presentace, oponentura a předání návrhu 45

Globální strategie  Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského

subjektu (konkrétně)  Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně  Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře  Tvorba GS je proces, ne stav

46

1 až 3 roky

Model Globální strategie Formulace GST Realizace GST

SWOT POSLÁNÍ

Vyhodnocení GST

GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF GLOBÁLNÍ FUNKCE A ROZVOJOVÉ

Informační strategie

V/V

FUN

PER

INF

PROGRAMY DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ

ORG Nákup

Výroba

Prodej

PRO 47

Klíčové body tvorby GS  Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a

interní faktory ovlivňující činnost podniku  Určení kritických faktorů  Popis globálních cílů (vlastní jádro GS)  Podklad pro dílčí strategie (např. IS)

48

Analýza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Externí faktory

W – slabé stránky

S – silné stránky

O - Příležitosti

T -Hrozby

Oblast příležitostí Oblast hrozeb 49

Analýza externích faktorů       

Zájmy vlastníků Zákazníci (klienti) Dodavatelé Konkurenti Rozvoj technologie Zdroje pracovních sil Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku  Legislativa  Politické, sociální a geografické vlivy  Informační infrastruktura v daném teritoriu

50

Analýza interních faktorů           

Vrcholové řízení Marketing Nákup Výroba (služby) Prodej Výzkum a vývoj Ekonomika Zaměstnanci Podniková kultura Organizace a řízení Informační systém

51

Příklad: SWOT analýza I.CA

52

Silné stránky

 Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká

odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU

 Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni

předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost.

 Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem

komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie.

 Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti

certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.

53

Silné stránky  Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem.  Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci

s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR.

 Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou

společností poskytující v ČR tuto službu.

 Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou

ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.

54

Slabé stránky  I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké

projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou.

 Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti.  Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než

30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.

55

Příležitosti  Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno

několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění našich technologií.

 Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU

směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti.

 Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA

konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.

56

Hrozby  Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-

how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky.

 Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce

souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách.

 Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně

menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.

57

Hrozby  Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence,

tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu.

 Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro

I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy.

 Technologické změny.  Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému

vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.

58

Práce ve skupinách  Udělejte v bodech SWOT analýzu banky (IT

společnosti), 5-10 bodů s komentářem  4 (8) skupiny - silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby  Vyberte presentátora skupiny

59

Určení kritických faktorů rozvoje  Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a

určení faktorů „zvláštního zřetele“  Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele: 0 - nevýznamný 1 - málo významný 2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost 3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.: Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku

 Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle

významu  V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku

60

Cíle (vedení firmy) I.CA  Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí.  Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií,

    

udržování technologického náskoku před konkurencí. Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU. Upevňování vazeb na významné partnery. Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA. Spolupráce s IT firmami. Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.

61

Globální podnikové cíle  Cíle z hlediska vlastníků  Cíle z hlediska managementu  Cíle z hlediska pracovníků  Cíle z hlediska společnosti (oficiální)  Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…

62

Vyhodnocení a změny GS  Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky  Vyhodnocení strategie:  Jak byly naplněny stanovené cíle ?  Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění    

cílů ? Jaké jsou příčiny neúspěchů? Jaké jsou příčiny úspěchů ? Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi  Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ?

Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákazníci také našimi zákazníky?

63

Informační strategie  Hlavní výstup strategického řízení IT  Jedna z dílčích strategií  Navazuje na globální strategii  Podpora pro realizaci cílů společnosti  Co je optimální podpora

64

Pojetí strategického řízení IS/IT Strategické řízení je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udržovat integritu IS/IT na pěti úrovních:  Integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu  Integrace podniku s okolím  Integrace interních podnikových procesů  Technologická integrace (datová, HW, SW, uživatelského

rozhraní)  Metodická integrace

65

Úkoly strategického řízení IS/IT  Formulovat vizi, cíle a hodnoty budoucího stavu IS/IT  Určit cestu realizace vize  Řídit přechod od stávajícího do cílového stavu tak, aby

byla neustále zachována integrita IS/IT

66

Konceptuální model a struktura IST Stav IS/IT klíčových partnerů

Klíčové vstupní materiály

Stav IS/IT konkurence

Trendy IS/IT

ASW dostupné na trhu

Podnikové cíle a priority

Výsledky SWOT analýzy

Výsledky BPR

Požadavky uživatelů

Transformace (projekty)

Cílový stav IS/IT

Principy vývoje a provozu IS/IT

Globální architektura IS/IT

Pers. a soc. etické aspekty

Současný stav IS/IT podniku

67

Vztah reeng. podnikových proc. a IS/IT SWOT

1. FÁZE BPR

Globální Priority cíle

Programy rozvoje

IS: odvozené cíle a požadavky, priority, CSF z GST

GST

IST

BPR 2. FÁZE BPR

BPR Stávající ASW

ASW dostupné na trhu Architektura IS

Využití stávajícího ASW

Úprava stávajícího ASW

Nákup nového ASW

STAVEBNÍ KAMENY IST

Vývoj nového ASW

68

Od cílů podniku k funkčním oblastem GST

Podnikové cíle

Výsledky SWOT

Priority cílů IST

Trendy IS/IT

Vize IS/IT

Stav IS/IT podniku

Cíle IS/IT Funkce IS

Funkce stávajícího IS Vymezení FO Projekty IS/IT

Stav IS/IT konkurence a partnerů Požadavky na IS/IT BPR

Funkce ASW dostupných na trhu

Priority požadavků

Priority funkcí Priority oblastí

Priority projektů 69

Struktura IST IST Shrnutí

Hlavní část IST

Zdroje, cíle a východiska

Odkud jdeme? – výchozí stav

Kam jdemecílový stav

•Přehled použitých zdrojů

•Trendy IS/IT ve světě a u konkurence

•Vize a cíle IS/IT

•Cíle a charakteristika IST •Závěry z podnikové strategie

•Analýza stavu IS/IT podniku

•Globální architektura IS/IT •Funkční a procesní architektura

Přílohy Jak transformovat současný stav do cílového stavu •Principy řízení vývoje a provozu IS/IT •Specifikace projektů

•Datová architektura

•Harmonogram realizace IST

•Technologická architektura

•Ekonomická analýza IST

•SW architektura •HW architektura •Org. a legisl. předpisy •Prac., soc. a etické aspekty 70

Postup tvorby informační strategie 1. Plánování IST 2. Převzetí a verifikace závěrů GST Integrace globální a informační strategie

3. Formulace vize a cílů IS/IT 4.Reengineering podnikových procesů 5. Reengineering IS/IT

Integrace vizí a idejí

Integrace podniku s okolím a integrace Interních podnikových procesů Technologická integrace 71

Plánování informační strategie První etapou je sestavení plánu tvorby informační strategie. Plán zahrnuje:  Upřesnění obsahu a hloubky řešení  Návrh organizace řešení - složení řešitelského týmu, definování zodpovědností a pravomoci řešitelů, určení pracovních podmínek  Stanovení harmonogramu řešení

72

Převzetí závěrů globální strategie a jejich verifikace Etapa zahrnuje pět dílčích kroků:

1. vymezení subjektu, pro který se strategie zpracovává 2. vyhodnocení analýzy SWOT 3. vyhodnocení podnikových cílů a programů rozvoje 4. vyhodnocení kritických faktorů dosažení podnikových cílů 5. odsouhlasení závěrů etapy

73

Formulace vize a cílů IS/IT 1. analýza a hodnocení trendů IS/IT, 2. analýza a hodnocení stávajícího IS/IT, 3. shrnutí požadavků na IS/IT, 4. formulace vize a cílů IS/IT, 5. odsouhlasení závěrů etapy.

74

Reengineering podnikových procesů. 1. vytvoření modelu podniku a hrubý BPR 2. upřesnění požadavků na IS/IT 3. analýza ASW dostupného na trhu

75

Postup při BPR Analyzuj a vyber rozhodující oblasti

Popiš současné procesy

Techniky získávání znalostí •Interview •Skupinová diskuse •Modelování podnikových procesů

Vyhodnoť současné procesy

Vyber procesy pro reengi-

Popiš nové procesy

ngineeringu

neering

Metody BPR •Zjednodušení •Automatizace •Eliminace redundantních činn. •Eliminace duplicitních činn. •standardizace

Vyhodnoť vliv ree-

Techniky pro vyhodnocení dat •Analýza výkonnosti •Analýza nákladů •Analýza přínosů •Analýza rizik •Analýza vlivů na jiné oblasti 76

Reengineering IS/IT  Globální architektura IS/IT  Funkční a procesní architektura  Datová architektura  Technologická architektura  SW architektura  HW architektura  Organizační a legislativní hlediska  Pracovní, sociální a etická hlediska IS/IT  Principy řízení vývoje IS/IT  Principy řízení provozu IS/IT  Specifikace projektů a jejich priorit  Harmonogram realizace informační strategie  Ekonomická analýza a rozpočet IST  Prezentace a odsouhlasení IST 77

Principy strategického řízení IS/IT    

Kdo řeší informační strategii? Jak dlouho se IST řeší? V jaké míře podrobnost se IST řeší? Na jak dlouhé období se strategie zpracovává?  Kdy se strategie zpracovává?  Kdy a jak se strategie využívá?

78

Úrovně řízení – pyramida řízení Podle Menclík, P.: Tvorba efektivní IT strategie pro středně velké společnosti. In sborník z konference SI 2006, ISBN 80-245-1050-2, str. 206-214

79