Diagnosticeren van organisatieproblemen. Deel 3. Dr. Rob van Es CMC DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Deel 3

Diagnosticeren van organisatieproblemen Dr. Rob van Es CMC

DE VERANDER MANAGEMENT instrument BOX Onmisbaar voor succesvol verandermanagement

INHOUD 1. Introductie 2. Uitzoomen op de organisatie 3. Inzoomen op het verandertraject 4. Close-up van opdracht en opdrachtgever 5. Extreme close-up van de veranderaar 6. Scenario-elementen 7. Diagnosemethoden 8. Conclusie

DE VERANDERMANAGEMENTBOX

// DIAGNOSTICEREN VAN ORGANISATIEPROBLEMEN

SAMENSTELLING

Dr. Rob van Es CMC

VOORDRACHT

Ben Maasdam en Marjon Keller

VERMENIGVULDIGING

Tapes Mediaproducties

GRAFISCH ONTWERP

Scherphuis | Snijder BNO ‘Geeft vorm aan communicatie’

ISBN 9789089590022

© MainPress BV 2008

1.

INTRODUCTIE

Welkom. U luistert naar de Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. De tekst van deze aflevering is verzorgd door Rob van Es, Organisatiefilosoof en Universitair docent aan de Universiteit van Amsterdam en bij Sioo. In deze aflevering gaan we dieper in op het diagnosticeren van organisatorische problemen. Het stellen van een organisatiediagnose is allereerst een kwestie van zorgvuldig waarnemen: goed kijken en luisteren. En dat niet in passieve maar in actieve zin. Het stellen van zo’n diagnose komt sterk overeen met het maken van een film. De diagnosticus is dus niet de kijker naar de film maar de regisseur ervan. Termen als inzoomen, uitzoomen, close-up en scenario komen goed van pas om een beeldend verhaal te vertellen over de wijze waarop een organisatie in elkaar steekt. Waarom functioneert de organisatie zoals ze functioneert? Wat is er precies aan de hand en waarom is dit zo? Een foto is niet voldoende: we willen de dynamiek weten van een organisatie. Hoe werken krachten op elkaar in en hoe hangen ontwikkelingen samen? Het diagnosemodel dat hier wordt gepresenteerd, combineert inzichten uit de organisatiekunde met inzichten uit de filmkunde. Het model bestaat uit vier camerabewegingen en drie scenario-elementen. Die lopen we stap voor stap met u na. Eerst volgen we de camerabewegingen, en daarna behandelen we de verschillende scenario-elementen. De camerabewegingen brengen het speelveld in beeld, van micro tot macro. De drie scenario-elementen maken duidelijk hoe de organisatie functioneert. Ten slotte kijken we naar geschikte methoden om te diagnosticeren, van interviewen tot workshops.

© 2008 MainPress BV

DIAGNOSTICEREN VAN ORGANISATIEPROBLEMEN

// DE VERANDERMANAGEMENTBOX

3

2.

UITZOOMEN OP DE ORGANISATIE

We pakken de camera nu op, en gaan uitzoomen op de organisatie. Niet meer dan logisch, want wie voor de taak staat een diagnose te maken van een organisatie kan het best beginnen met een pas op de plaats. Begin met stilstaan bij de vraag wat voor een organisatie het eigenlijk is, en in welke omgeving ze functioneert. Zeer waarschijnlijk is zelfs een stap achteruit nodig om alles goed in beeld te krijgen. De eerste camerabeweging is dan ook: uitzoomen. Afstand nemen om goed te zien in welke context de organisatie zich bevindt. We kunnen in deze camerabeweging vier momenten of attentiepunten onderscheiden.

O Branche Het eerste attentiepunt is ‘branche’. We maken dus een pas op de plaats en vragen ons af over wat voor soort organisatie we eigenlijk praten. De volgende zes branchevragen zijn hierbij uiterst behulpzaam: 1. Wat zijn de producten of diensten van deze organisatie en in welke branche bevinden we ons dus hoofdzakelijk? 2. Wat zijn de belangrijkste klanten? Hoe beoordelen de klanten onze producten en diensten? 3. Wie zijn de belangrijkste concurrenten, wat zijn mogelijke nieuwe toetreders tot de branche en hoe schatten we de concurrentieverhoudingen in? 4. Wat zijn de tendensen of marktontwikkelingen in die branche? Welke verschuivingen doen zich voor in de branche? 5. Wat is de positie van de organisatie in die branche en hoe ontwikkelt die positie zich? Is er sprake van krimp of groei? Zijn er innovaties? En 6. Hoe valt de cultuur van de organisatie van buitenaf gezien in hoofdlijnen te typeren?

O Macrofactoren Het tweede attentiepunt zijn de ‘macrofactoren’. Om een goed beeld te krijgen van de context van de organisatie en van de branche, doen we nu een stap terug. Macrofactoren zijn de grotere externe factoren op nationaal of internationaal niveau waar we weinig tot geen invloed op kunnen uitoefenen. Maar ze zijn wel bijzonder relevant, omdat ze de speelruimte van de

4




organisatie en van mogelijke veranderingen bepalen. Dat is ook wat we bij de beantwoording van volgende vragen steeds willen weten: hoe bepalen externe factoren de speelruimte van de organisatie? Deze externe factoren laten zich opdelen in vier domeinen. 1. De financieel-economische factoren: de beschikbare budgetten tegen de achtergrond van de economische conjunctuur, de valutamarkt, de inflatie, de rente en de belastingen. 2. De politieke factoren: de bestaande of in de maak zijnde weten regelgeving vanuit Brussel, Den Haag, de Provincie of de Gemeente. 3. De technologische factoren: de kansen en beperkingen met het oog op de nu verkrijgbare machines en automaten, de logistiek, de digitale netwerken en de software. En wat biedt de lopende research op deze gebieden? En 4. De culturele en morele factoren: de regionale en nationale factoren op het gebied van cultuur en moraal, ingegeven door religie en levensovertuiging, traditie en omgangsvormen, gewoonten en verwachtingen.

O Mesofactoren Vervolgens doen we weer een stap naar voren om met dit brede macroperspectief in gedachten kritisch te kijken naar het overgangsgebied van buiten naar binnen de organisatie. Dit zijn de mesofactoren op het niveau van de organisatie, het derde attentiepunt. Het gaat hier om duurzame externe en interne verbindingen die voor een goed deel de identiteit van de organisatie vormen. Deze mesofactoren laten zich opdelen in drie domeinen. 1. De fysieke omgeving van de organisatie: de locatie en de bijpassende voordelen en nadelen als we letten op geografie, natuur en milieu. Maar ook de omwonenden van de organisatie. De hinder die zij ondervinden in de vorm van lawaai, stank en afval, en de voordelen die ze hebben, zoals werkgelegenheid en infrastructuur. 2. De verhouding van de organisatiecultuur ten opzichte van de regionale en nationale cultuur. Is er voornamelijk sprake van overlap, zijn er relevante verschillen en zo ja, wanneer leveren die verschillen ook spanningen op? 3. Historisch inzicht in de organisatie en haar omgeving. We letten op de leeftijd van de




5

organisatie, de groei- en krimpfasen, de ontwikkeling van taakvelden in relatie tot omzet en afzet, en de vormen van leiderschap die de organisatie kent en eerder heeft gehad.

O Externe stakeholders Door zo uit te zoomen en op afstand te blijven hebben we nu ook een overzicht gekregen van de externe stakeholders van de organisatie, het vierde attentiepunt. Deze externe stakeholders zijn in te delen in zes soorten. 1. Overheidsorganisaties, van nationaal via provinciaal en regionaal naar gemeentelijk. 2. Thematische actiegroepen of juist locale belangengroepen. 3. Verenigingen, zoals brancheverenigingen, beroepsverenigingen en vakbonden. 4. De vierde soort vormen de verschillende toeleveranciers en afnemers. 5. Georganiseerde klantengroepen en consumentenbonden. En ten slotte 6. Regionale, nationale en internationale media. Elke organisatie kent deze zes soorten externe stakeholders en het is interessant te zien in welke mate men zich daarvan bewust is en of er een herkenbaar beleid op wordt gevoerd. UITZOOMEN IN DE PRAKTIJK Een kleine groep min of meer bekende Nederlanders begint een eigen omroeporganisatie om praatprogramma’s op televisie meer ruimte te geven. Daarmee zijn branche en product duidelijk. Het initiatief was een reactie op de ontwikkeling in de markt waarbij zelfs in achtergrondrubrieken steeds minder tijd is voor serieuze gesprekken. Daaraan besteedt omroeporganisatie ‘Het gesprek’ nu juist wel tijd. Financieel-economisch heeft de organisatie het tij mee: er is aandacht en geld voor via media en sponsors. Politiek gezien is er welwillendheid en er zijn geen beperkende maatregelen van bestuur. Technologisch zijn er nauwelijks problemen: de programma’s zijn eenvoudig te maken en kosten niet veel. De omroeporganisatie is met relatief weinig eigen kantoorruimte en personeel in Amsterdam van start gegaan en belast de omgeving maar in geringe mate. De cultuur van de organisatie is een tikje elitair vergeleken met de andere televisieprogramma’s, maar niet provocerend. Historisch gezien staat het product in een traditie van vroegere praatprogramma’s maar het bedrijf moet toch

6




worden beschouwd als starter, mogelijk aan het begin van groeifasen. De verzameling initiatiefnemers is de primaire groep stakeholders, direct gevolgd door een grote groep mensen uit politiek, sport, kunst en wetenschappen die graag in de programma’s optreedt. De klanten worden vooral gevonden onder de abonnees van de betere dagbladen. Door zo uit te zoomen op deze organisatie krijgen we direct de bijzondere insteek in beeld: een intellectueler programma-aanbod dat haaks staat op de gangbare televisieprogramma’s en zich financieel staande moet houden met weinig reclame tegenover commerciële zenders. Daar werkt een speciaal slag mensen, tegen vermoedelijk bijzondere arbeidsvoorwaarden. Hoeveel kapitaal is er nu beschikbaar en voor hoe lang? Blijft het product wel gevarieerd genoeg om de kijkers te binden? Creativiteit, feedback en leervermogen lijken voor zo’n mediaorganisatie van extra belang te zijn. Met de eerste camerabeweging zoomen we uit en krijgen we de wisselwerking tussen de organisatie en de context optimaal in beeld. Nu kunnen we inzoomen.




7

3.

INZOOMEN OP HET VERANDERTRAJECT

We passeren nu de grenzen van de organisatie en zoomen in op het gewenste of al gestarte verandertraject. Dit is vaak een verandering van een deel of een aspect van een organisatie, en soms gaat het over de organisatie als geheel. Wat we duidelijk willen krijgen, is wat voor verandertraject men voor ogen heeft? We doen er goed aan ook bij de tweede camerabeweging weer vier attentiepunten te onderscheiden.

O Doel Het eerste attentiepunt is doel. Wat wordt beoogd met het verandertraject en wat is de reden daarvoor? Wat zou er moeten veranderen en waarom? In de praktijk variëren de antwoorden hierop van zeer algemeen, dan is er vaak nog te weinig over nagedacht, tot vrij gedetailleerd, een teken dat er een agenda achter zit.

O Voorgeschiedenis Het tweede attentiepunt is voorgeschiedenis. Wat is er in de organisatie eerder aan dat doel gedaan? Was dat van bovenaf opgelegd of van onderaf ontwikkeld, of een combinatie van beide? Wat waren de resultaten daarvan? Hoe zal dat het verandertraject beïnvloeden dat men nu voor ogen heeft? Wees niet verbaasd als deze zelfevaluatie nog niet gemaakt is.

O Positie Het derde attentiepunt is positie. Hoe ligt het verandertraject in de organisatie? Past het in de organisatiecultuur of staat het er juist haaks op en genereert dat spanningen? Wat is binnen de organisatie de politieke perceptie en positie van het traject? Maakt het een goede kans van slagen door voldoende draagvlak of moet er nog echt ruimte gewonnen worden?

O Kwaliteit Het vierde attentiepunt ten slotte is kwaliteit. Is er tot nu toe voldoende aandacht gegeven aan de eerste drie punten, dus doel, voorgeschiedenis en positie? Welke kerncompetenties vinden we in de organisatie en het verandertraject? Is er ook aandacht voor de periferie van het traject?

8




Met andere woorden: voor de personen en groepen die niet direct veranderen maar wel de invloed van het verandertraject ondervinden? En ten slotte: in welke mate is het voorgenomen traject intern geneuzel? Is aanwijsbaar en helder gemaakt wat de interne of externe klant er beter van wordt? INZOOMEN IN DE PRAKTIJK Een voorbeeld van deze vier attentiepunten van het inzoomen is een fusie van kleinere gemeenten: wat heeft dit voor consequenties op het niveau van functies en gemeentelijke organisaties? Het veranderdoel is deze gemeentelijke organisaties in elkaar te schuiven tot een nieuw geheel. De reden is de nieuwe gemeente ook ambtelijk een eigen gezicht te geven, maar tegelijk wil men ook efficiënter opereren en kosten besparen. Naast deze formele redenen is er natuurlijk ook een agenda om heel ander wensen gerealiseerd te krijgen, en wel een andere taakverdeling per afdeling, het kwijtraken van de weinig capabele gemeentesecretaris en het afstoten van enkele senior ambtenaren. Natuurlijk zijn er al diverse overlegrondes geweest, maar duidelijk is dat de verandering van bovenaf wordt ingevoerd. Dat roept spanningen op want beide gemeenten zijn gewend aan uitpraten en inspraken. Natuurlijk proberen de lokale politieke partijen het veranderproces in hun voordeel te gebruiken. In de periferie maken de brandweer en de politie zich zorgen om de vraag met wie ze straks in de praktijk het meest te maken krijgen. Door zo in te zoomen op de organisatie zien we welke doelen en belangen er in het spel zijn, op korte en op langere termijn. Met de tweede camerabeweging lichten we het verandertraject uit tegen de achtergrond van de organisatie als context. Nu kunnen we een close-up gaan maken van de opdracht en de opdrachtgever, de derde camerabeweging.




9

4.

CLOSE-UP VAN OPDRACHT EN OPDRACHTGEVER

Er is altijd iemand die de opdracht formuleert en geeft. Soms geeft u een opdracht aan uzelf om eens stil te staan bij de vraag wat er in uw organisatie aan de hand is. In bijna alle gevallen is er een directe relatie tussen de persoon, de positie van de opdrachtgever en de formulering van de opdracht. Vaak zijn er ook specifieke belangen en normen in het spel. Het expliciet maken van de verstrengeling van opdracht en de opdrachtgever is een relevant strategisch onderdeel van de diagnose. Als u uzelf de tijd geeft om een film te maken van uw organisatie, vallen opdracht en opdrachtgever zelfs helemaal samen. Meervoudig kijken en zorgvuldig luisteren is nodig om de relevante verhalen en wensen te achterhalen. De eerste vier attentiepunten zijn er op gericht de visie van de opdrachtgever of uw eigen vooronderstellingen zo scherp mogelijk te krijgen. De laatste twee zijn afleidingen van die eerste vier, en maken u bewust van de scherpe kantjes van de opdracht. We lopen de attentiepunten bij de close-up met u door. 1. Diagnose. Wat ziet u als opdrachtgever of als opdrachtnemer als de juiste diagnose en waarop is dat gebaseerd? Hoe ziet u zelf de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? 2. Opdracht. Wat ziet uzelf als opdrachtgever of als opdrachtnemer als de passende opdracht? Hoe verhoudt de formulering van die opdracht zich tot de diagnose? Waar is de opdracht begrensd en is dat terecht? 3. Verantwoordelijkheden. Hoe zouden volgens uzelf als opdrachtgever of als opdrachtnemer de verantwoordelijkheden in het verandertraject verdeeld moeten zijn over de betrokken partijen? Welke partijen wilt u betrekken in de diagnose? 4. Verwachtingen. Wat verwacht uzelf als opdrachtgever van uzelf en van de opdrachtnemer als het gaat om de eigen rol, de positie ten opzichte van elkaar en de toegevoegde waarde? Wat doet u als de rollen samenvallen en u zowel opdrachtgever bent aan u zelf en daarmee ook opdrachtnemer.

10




De laatste twee punten zijn interpretaties: 5. Paradoxaal. Is er iets tegenstrijdigs in de antwoorden op de voorgaande vier vragen, al dan niet schijnbaar? En 6. Moraal. Zit er gezien de antwoorden op de voorgaande vijf vragen een duidelijke moraal in het veranderverhaal? Zoals gezegd zijn de laatste twee attentiepunten interpretaties. CLOSE-UP IN DE PRAKTIJK Een close-up van de opdracht en opdrachtgever vinden we bijvoorbeeld in de ICT-branche. De directeur van een ICT-bedrijf wil zijn platte maar snel gegroeide organisatie wat oprekken zodat tussen de driehoofdige directie en de meer dan honderd medewerkers een laag van zes afdelingshoofden past. Wie worden de zes leidinggevenden en op welke wijze wordt deze verandering gerealiseerd? De directeur benadrukt dat de organisatie groot is geworden door open communicatie en samenwerking in een democratische cultuur, en dat moet zo blijven. Twee voor de hand liggende kandidaten voor de positie van leidinggevenden zijn echter voor de directeur niet gewenst. De een is volgens hem een geweldig verkoper maar absoluut geen leider, de ander is veel te eigenwijs. Beiden mogen alleen in dienst blijven als specialist. U draagt als centrale veranderaar wel de verantwoordelijkheid voor het gehele veranderingstraject, niet de directeur. Via de derde camerabeweging krijgen we goed in beeld wat de moraal van het veranderverhaal is en welke paradoxale aspecten er aan zitten. Nu kunnen we de vierde en laatste camerabeweging uitvoeren: de extreme close-up van de veranderaar.




11

5.

EXTREME CLOSE-UP VAN DE VERANDERAAR

De diagnosesteller of veranderaar zelf heeft natuurlijk ook specifieke sterke en zwakke kanten. En dat is belangrijk om te weten, want vaak is de diagnosesteller ook verantwoordelijk voor de aanpak van de verandering. De vraag is dus altijd wie in het verandertraject wat doet en wanneer. In de volgende zes attentiepunten komen de professionele afwegingen en beslissingen van de veranderaar aan bod. 1. Matching. Komen houding en verschijning van de diagnosticus/veranderaar voldoende overeen met de opdrachtgever en andere relevante contactpersonen in de organisatie? Denk aan taalgebruik, kleding en culturele achtergrond. 2. Representatie . Hoe zet de diagnosticus/veranderaar zichzelf neer wat rol en positie betreft en namens wie doet hij dat: vanuit een interne functie, namens een afdeling, namens een extern adviesbureau, of gedetacheerd vanuit een andere organisatie? Dit is met name van belang voor de beeldvorming en verwachtingen in de organisatie. 3. Verantwoordelijkheden . Welke verantwoordelijkheden en rollen liggen er voor de diagnosticus/veranderaar? Treedt hij of zij op als initiatiefnemer, als sponsor, als eindbeslisser of als informant? 4. Referentiekader. Welke rol speelt de achtergrond van de veranderaar? De bedrijfskundige kijkt anders dan de ingenieur, de ingenieur kijkt weer anders dan des psycholoog. Welke opleidingsdiscipline is dominant, en welke vakontwikkeling en ervaring heeft de veranderaar? 5. Kleur en bias. Houd rekening met dit referentiekader en de specifieke vaardigheden van de veranderaar. Zij bepalen voor een aanzienlijk deel de richting en kleur van de diagnose en het aansluitende verandertraject. En 6. Collegiaal overleg en feedback. Elke professional organiseert feedback op eigen gedrag, niet alleen van de klant maar juist ook van vakgenoten. Is er voldoende collegiaal overleg over het stellen van de diagnose en over de opzet van het verandertraject? De vierde camerabeweging wordt duidelijk als we bijvoorbeeld even kijken naar de nieuwe interne organisatiekundige bij de nationale afdeling van een bank. Als sociaal psycholoog had

12




hij werkervaring opgedaan bij de transportindustrie en bij een hogeschool. Hij is vooral goed in het opsporen en aanpakken van vraagstukken van professionalisering bij individuele medewerkers en afdelingen. Hij was gewaarschuwd voor de volstrekt andere cultuur bij een bank maar toch zat hij er niettemin toch behoorlijk naast met zijn nette maar vooral fleurige combinatie op die eerste maandagvergadering vol donkere pakken. In de werkgroep ’s middags gingen de jasjes uit, maar daar zag hij juist erg vaak de noodzaak tot professionalisering terwijl het soms eenvoudig om taakverheldering en betere afspraken maken ging. Bekend was al dat hij was binnengehaald als specialist op HRM vlak. Hij was echter niet de initiatiefnemer of sponsor maar de onderzoeker die uiteindelijk rapporteert aan de directie. Aan het eind van de dag werd deze close up van zijn functioneren nog eens in een collegiaal overleg doorgenomen. Met deze vier camerabewegingen hebben we het speelveld van macro tot micro in beeld gebracht. Het kan soms zinnig zijn om terug te gaan naar het uitzoomen of inzoomen, omdat de close-ups inzichten opleverden die opnieuw kijken naar de context zinvol maken. We besluiten de camerabewegingen met een kleine kanttekening: er kan sprake zijn van meerdere opdrachtgevers en meerdere veranderaars. In dat geval dient ook de vraag aan de orde te komen wat de onderlinge verhoudingen zijn van de opdrachtgevers dan wel van de diagnosestellers/veranderaars.




13

6. SCENARIO-ELEMENTEN Nadat we het speelveld in beeld hebben gebracht, is het tijd om meer in detail te kijken naar de wijze waarop de organisatie functioneert en in stand gehouden wordt. Daarmee komen we bij drie belangrijke elementen van het organisatiefilmscenario. Anders geformuleerd: op basis van welk scenario functioneert deze organisatie?. Die drie elementen die in het bijzonder aandacht verdienen zijn: de bovenstroom en onderstroom van de organisatie, de centrale personages, en het plot: hoe werkt het hier? We zullen de drie scenario-elementen uitgebreid met u doornemen.

O Bovenstroom en onderstroom In elk proces van organiseren zijn er twee stromen aan te wijzen: de bovenstroom en de onderstroom. Kort gezegd bestaat de bovenstroom uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen, en bestaat de onderstroom uit alle menselijke emoties en drijfveren die zich niet rationeel laten beheersen. De bovenstroom is bewust, dat wil zeggen dat er weloverwogen voor is gekozen, is rationeel, dat wil zeggen dat er goede argumenten voor zijn te geven, en is directief, dat wil zeggen dat ze door leidinggevenden wordt aangestuurd. De bovenstroom van organiseren valt daarom goed te managen. De manager is ook meester van de taal die daar gebezigd wordt. Die taal is zonder uitzondering bedrijfskundig en Amerikaans. Denk aan termen als ‘return on investment’, ‘business to business’, ‘turn around management’, ‘balanced score card’, ‘quality control’, ‘human resource management‘, ‘information technology’ of ’corporate social responsibility’. De bovenstroom wordt beheerst door het bedrijfseconomische en bedrijfskundige vocabulaire en de daarbij passende stijlen van denken. Hier heerst de managementregel: stuur het proces van produceren en dienstverlenen op basis van strakke planning en budgettering. Hier heerst ook de managementillusie: we moeten en kunnen het hele proces van organiseren beheersen. Als we de boel maar in de greep houden kan het niet fout gaan. De onderstroom is onbewust, dat wil zeggen dat er niet weloverwogen voor is gekozen, is

14




irrationeel, dat wil zeggen dat er geen eenduidige argumenten voor zijn te geven, en is associatief, dat wil zeggen dat ze door individuen op eigen wijze met elkaar in verband worden gebracht. De onderstroom van organiseren valt niet te managen, hooguit bij te sturen. De dominante taal is niet bedrijfskundig Amerikaans, maar gewoon Nederlands met hier en daar wat invloeden uit andere talen. Het individu of de organisatie is hier geen meester van de taal, maar slechts een product van taal. De onderstroom wordt gevoed door een mix van verleden en heden, waarin geliefden, familie, vrienden en collega‘s, tegenstanders en vijanden een rol spelen, en waar emoties, creativiteit, normativiteit, wensen en verbeelding om voorrang strijden. Hier woelt alles om verandering en dit is de stroom waarbij organisatiekundigen maar vooral veranderkundigen aansluiting moeten vinden. Hier vinden we de creativiteitsregel: kom tot een gezonde, duurzame organisatie door voldoende ruimte te geven voor eigen inbreng, erkenning en creativiteit. Hier heerst ook de creativiteitsillusie: de aanname dat je het proces van organiseren wel op z’n beloop kunt laten, gewoon je gevoel moet laten spreken en je intuïtie vertrouwen. Dan komt het vanzelf goed. We vatten het stromenbeeld even kort samen. De bovenstroom is bewust, rationeel en directief. Deze stroom wordt gekenmerkt door: bedrijfsmatig denken in doelen, plannen, budgetteren, instrumenteren, uitvoeren, controleren, bijsturen en evalueren. De trefwoorden zijn: doelmatigheid en continuïteit. Quasi objectiviteit domineert. Typische instrumenten zijn: het 7S en het INK-model. De onderstroom is onbewust, emotioneel en associatief. Deze stroom wordt gekenmerkt door de menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid, en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct en emotie. De trefwoorden zijn creativiteit, respect en zelfrespect. Subjectiviteit domineert. Typische instrumenten zijn interviews, informele contacten en klantenpanels.




15

De bovenstroom en onderstroom zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom en de managementregel, en managementillusie, groter wordt, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de onderstroom. En andersom: naarmate er meer druk komt uit de onderstroom en de creativiteitsregel, en creativiteitsillusie, groter wordt, zal er uiteindelijk meer tegendruk komen uit de bovenstroom. We zullen de twee stroombeelden wat preciezer uitwerken.

O Strategie In de bovenstroom worden de verschillende vormen van bewust, rationeel en directief aansturen verbonden in een strategie, een samenhangend beleid van bewuste sturing. De strategie valt betrekkelijk eenvoudig expliciet te maken door documentstudie en interviews. Zo’n strategie wordt namelijk met de nodige trots neergezet en uitgedragen.

O Rizoom In de onderstroom worden de verschillende vormen van onbewust, emotioneel en associatief beleven verbonden in het ‘rizoom’, het wortelstelsel onder de grond. Daarover staat weinig tot niets op papier. De meeste mensen zullen zich van het bestaan van een rizoom niet eens bewust zijn. Maar het is er wel. Aan de diagnosesteller de taak om enig zicht te krijgen op dit rizoom. Niet dat daarmee het rizoom beheersbaar wordt, want het rizoom laat zich niet managen. Maar enig begrip ervan is nodig om in te zien waarom een organisatie functioneert zoals die functioneert. De beste benadering is nagaan waarom de organisatiepraktijk afwijkt van de strategie. Door welke krachten en tegenkrachten wordt het bewuste sturingsbeleid van de strategie niet gerealiseerd? Voor een deel komt dat door de context, zoals in beeld gebracht door de eerste camerabeweging, het uitzoomen op de organisatie. Voor een ander deel, en daar gaat het hier om, komt dat door krachten vanuit de organisatie zelf, door de overtuigingen en het gedrag van allen die in de organisatie werkzaam zijn. Zij komen tot een variant op de rationele strategie door deze vanuit de rizoom, de verbindingen in de onderstroom, te interpreteren en in bewerkte vorm te realiseren.

16




O Collage De variant of bewerking is de ‘collage’, de eigen samenstelling van theorie en praktijk, beleid en interpretatie. Elke organisatie is zo’n collage. Het is de praktische identiteit van een organisatie. Dus niet het mooie verhaal op de website of in de brochure, dat is niet meer dan het streefbeeld of de gewenste identiteit. De collage is de feitelijke identiteit van de organisatie, de identiteit zoals die in de praktijk vormt krijgt. Zo kan een organisatie de gewenste identiteit hebben van sterke maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar in de praktijk zit er achter de etalage voornamelijk winststreven en neemt men het met de energieverspilling en afvalstorten niet zo nauw, want er zit toch geen sancties op, en iedereen die er wat langer werkt, weet dat. Het is zaak voor de diagnosesteller en veranderaar om niet alleen de strategie expliciet te maken, maar ook zicht te krijgen op het rizoom. De strategie wordt bewerkt in het rizoom en dat resulteert in de collage of praktische identiteit. Van daaruit wordt duidelijk waarom deze organisatie is zoals die is. De inzichten van dit eerste scenario-element bovenstroom en onderstroom maken het mogelijk tot een eerste diagnosebeeld van de organisatie te komen. We krijgen een helder beeld van de organisatie door het stellen van de volgende vier vragen: 1. Wat is de strategie in de bovenstroom? 2. Hoe verhouden de bovenstroom en onderstroom zich tot elkaar? 3. Welke dynamiek in de onderstroom krijgen we in beeld via het rizoom? 4. Hoe wordt de strategie in het rizoom bewerkt tot collage? De antwoorden op deze vragen maken het ook goed mogelijk om een belangrijke tussenvraag te beantwoorden: waarom waren eerdere pogingen tot verandering niet of te weinig succesvol? Waarna u zich kunt buigen over het tweede scenario-element: de centrale personages.

O Centrale personages Tot de centrale personages of personen rekenen we de opdrachtgever of gevers, eventuele ander relevante contactpersonen in de staf of in de lijn, en de interne of externe veranderaar of




17

veranderaars. De interactie tussen deze personages is doorslaggevend voor de diagnose en opzet van het verandertraject. Daarom moeten we ze van persoon tot persoon scherp in beeld brengen door ze te portretteren en zo te zien waar de interacties en interpretaties soepel of juist stroef zullen verlopen. We kunnen bij elk van hen vier kenmerken inventariseren. Het eerste kenmerk is taal- en beeldgebruik. Wat zijn kenmerkende stopwoorden en stokpaarden van deze persoon? Wat zijn favoriete basisbegrippen en alledaagse metaforen? Wat voor waarden- en denkpatroon doet dit vermoeden? Dit sluit aan op wat we eerder het referentiekader noemden, inclusief disciplinedominantie. Het tweede kenmerk is reputatie en imago. Wat is de reputatie en wat is het imago van deze persoon? Reputatie is het beeld dat anderen aan een persoon toekennen en imago is het beeld dat een persoon graag van zichzelf neerzet. Op welke onderdelen zijn de verschillen relevant voor de diagnose en de veranderstrategie? Het derde kenmerk is meerdere brillen. In welke mate zijn de personen in staat uiteenlopende perspectieven in te nemen? Kunnen ze zowel bedrijfskundig als veranderkundig kijken? Zien ze zowel de bovenstroom als de onderstroom van de organisatie? Hebben ze een beeld van de praktische identiteit van de organisatie? Het vierde kenmerk is leerbereidheid en leerstijl. Hebben deze personen ook allen de bereidheid te leren in en van het verandertraject? Zijn er verschillen in leerstijl die ook om verschillen in veranderen vragen? Denk bij voorbeeld aan leren door ervaren of leren door reflecteren.

O Het plot Wat is er precies aan de hand in de organisatie? De camerabewegingen hebben ons al overzicht gegeven, en de scenario-elementen ontrafelen wat er precies voor film gedraaid wordt in de organisatie. Hoe werkt het hier? Waar is men sterk of juist zwak in? Waar liggen de blokkades en waar liggen de mogelijkheden tot veranderen? Om die vragen te beantwoorden hebben we informatie nodig in de vorm van vier clusters.

18




1. Het probleem plus oplossingscluster. Wat wordt door de meesten gezien als het probleem of, positiever geformuleerd, de uitdaging? Wie is de eigenaar van het probleem en vindt hij of zij dat zelf ook? Wat wordt gezien als oplossing? Waarom? 2. Het actorencluster. Welke actoren zijn erbij betrokken: individuen, groepen, teams, afdelingen, locaties? Wat zijn hun onderlinge verhoudingen ? En wat is hun leerbereidheid? 3. Het zingevingcluster. Welke collectieve aannames en normen bepalen wat waardevol en zinnig is? Welke combinatie van omzet, winst, succes, reputatie, beroepseer, vakwerk, enzovoort, maakt de dienst uit? Waar treden wel eens haperingen of conflicten op? 4. Het motivatiecluster. Hoe staat het met de motivatie van de betrokken actoren om te doen wat ze doen en om eventueel anders te gaan werken. Belangrijke aspecten van motivatie zijn zelfbeeld, ‘past dit bij mij?’, de vaardigheid, ‘kan ik dit leren?’, en de verwachting, ‘zal dit uiteindelijk wel wat worden?’. Die drie aspecten bepalen al voor een groot deel de motivatie. Of de actoren er wel of niet behoefte aan hebben, wordt voor een groot deel bepaald door nut, noodzaak en urgentie. Deze vier clusters geven ons het materiaal om het plot van het functioneren van de organisatie te schrijven. En daarmee zijn de drie elementen voor het organisatiefilmscenario compleet en hebben we ons doel bereikt. Verfilming is niet nodig, want de organisatie bestaat al. De diagnosesteller is dus een regisseur die in omgekeerde volgorde werkt. De film draait al, maar welk scenario ligt er aan ten grondslag? Als we dat scenario eenmaal doorhebben, weten we ook waar we het draaiboek moeten veranderen zodat er een andere film tot stand kan komen.




19

7.

DIAGNOSEMETHODEN

We besluiten deze aflevering met de beantwoording van de volgende vraag: hoe stel je een diagnose? Welke middelen of methoden staan u daarbij ter beschikking? In totaal onderscheiden we acht methoden die we eerst kort langslopen en daarna uitgebreid bespreken. We beginnen met de meest afstandelijke analyse en eindigen met methoden van diagnosticeren die ook sterk interveniëren. DOCUMENTATIE Het gaat hier om het analyseren van brochures, rapporten, verslagen, presentaties en websites van de organisatie en haar concurrenten. Ook het verzamelen van branche gegevens en brancheontwikkelingen is een manier om snel zicht te krijgen op wat in de omgeving gaande is. OBSERVATIE Denk aan persoonlijke procesverslagen van aangekondigde en onaangekondigde bezoeken aan de organisatie waarbij het accent ligt op interactie, symboliek en sfeer. Observaties beginnen al bij de ingang, de indeling van de parkeerplaatsen, de ontvangsthal, de ontvangst zelf, de openheid en toegankelijkheid van de organisatie, de eerste indruk van sfeer en symbolen. VERKENNEN Het verkennen kan beginnen bij het bekijken van brieven van klanten en het bezoeken van klanten. Of het formeren van focusgroepen waar met klanten wordt gesproken over hun behoeften en de kwaliteit van de producten en dienstverlening. Zichzelf als klant gedragen en ervaringen verzamelen, kan ook een rijke bron zijn van informatie. Soms wordt gewerkt met spookklanten om de dienstverlening in kaart te brengen. INTERVIEWEN Dus systematische gesprekken houden met een relevante selectie van personen in en rond de organisatie. Het kan gaan om aangekondigde interviews op afspraak, maar ook om ongedwongen en informele gesprekken in het bedrijfsrestaurant, bij de koffieautomaat of het kopieerapparaat. LATEN INVULLEN VAN VRAGENLIJSTEN Lijsten met vragen naar beleving en waardering uitzetten onder afdelingen of bij de gehele organisatie, de gegevens systematisch verwerken en weer bespreken met de mensen in de organisatie om een gezamenlijk beeld te ontwikkelen.

20




PARTICIPATIE Het loont om een tijdje mee te werken in de organisatie en daarvan een logboek bij te houden. Om een volledig beeld te krijgen, is het mooi om op meerdere plekken een tijdje mee te lopen. ORGANISEREN VAN WORKSHOPS Medewerkers eigen ervaringen met de organisatie laten verwerken tot signaleringen, analyses, verhalen of visualiseringen. INSTELLEN VAN EEN PANEL. Klanten, nieuwe medewerkers en oud-medewerkers systematisch laten praten over beelden van en ervaringen met de organisatie. De eerste methode, documentatie, is afstandelijk en kan heel goed privé worden uitgevoerd, zelfs zonder dat iemand in de organisatie er weet van heeft. Verzamel informatie via het CBS, de SER, branchetijdschriften en landelijke kranten. De laatste methode daarentegen, panel, is zeer betrokken op de gesprekspartners, interactief van opzet en zelfs publiek georiënteerd. Dat heeft consequenties. Diagnosticeren is nooit geheel vrijblijvend, maar bij de methode documentatie ontbreekt de interventie geheel, terwijl de methode panel meer interventie dan diagnose is. De acht methoden zijn dus gerangschikt in de mate waarin ze niet alleen diagnosticeren maar ook interveniëren. Wie een zorgvuldige diagnose wil stellen, begint dus met de eerste methoden: analyse van documenten en observaties via procesverslagen. Dat zijn vaste onderdelen van elke diagnose. Aan de andere kant van het spectrum vinden we de methoden workshops en panels. Deze methoden van diagnosticeren interveniëren ook in hoge mate. Ze kunnen daarom beter worden gebruikt aan het eind van de diagnose, als een eerste diagnostisch beeld is verkregen en u kunt inschatten of diagnose en interventie tegelijk een passende combinatie is.

O Survey Midden in het spectrum vinden we de veelgebruikte methoden ‘survey’ en interview. Met een survey probeert u zicht te krijgen op de meningen of voorkeuren van de leden van de organisatie. De vragenlijsten naar beleving en waardering worden uitgezet onder beroeps-




21

genoten, onder afdelingen, of organisatiebreed. Het opstellen van een effectieve survey vraagt tijd en zorgvuldigheid. De vragen moeten het doel van de survey dienen, helder zijn, en eenvoudig te beantwoorden zijn. Het doel van de survey kan breed inventariserend zijn, puur om een beeld te krijgen van de opvattingen in de organisatie. Een survey met zo’n doel past meer aan het begin van de diagnose. Het doel van een survey kan ook zijn om een organisatie in beweging te brengen. De resultaten van de survey worden dan als feedback besproken met de leden van de organisatie. In zo’n geval koppelt u workshops aan de bespreking van de onderzoeksresultaten. Een survey met dat doel past meer aan het eind van de diagnose wanneer u zicht heeft op passende interventies.

O Interview De methode die in de vroege fase van de diagnose de grootste diepgang biedt, is het interview. Ruwweg zijn er twee soorten interviews: toetsend en verkennend. Bij toetsende interviews gaat het om de volgende vraag: klopt de eerste diagnose of zijn er bijstellingen nodig? Dit zijn vaak strak gestructureerde interviews om vergelijking en toetsing mogelijk te maken, bijvoorbeeld twaalf welgekozen functionarissen krijgen gedurende drie kwartier tien vragen voorgelegd. Toetsende interviews zijn pas mogelijk nadat er een eerste diagnose is gesteld. De eerste diagnose wordt gesteld aan de hand van verkennende interviews. Deze hebben het karakter van een open dialoog: de diagnosticus is nog op zoek naar achtergronden en samenhangen, persoonlijke drijfveren en bijzondere incidenten. De lijst van functionarissen staat niet van tevoren vast en de interviews duren vaak aanmerkelijk langer dan drie kwartier. Het is vaak ook heel goed mogelijk deze interviews groepsgewijs te doen. In verkennende interviews is het stellen van open startvragen en het doorvragen van groot belang. Open vragen zijn nodig om de alledaagse voorzichtigheid in communicatie te overwinnen. Doorvragen is noodzakelijk om de beweegredenen en emoties van de betrokkenen in beeld te krijgen. Drie voorbeelden van open vragen en doorvragen. Startvraag: ‘Wat is er volgens jou aan de hand?’. Doorvragen: ‘Wat bedoel je daar precies mee?’ of ‘Wat hangt daar nog meer mee samen?’.

22




Startvraag: ‘Wat stoort je in de organisatie?’. Doorvragen: ‘Waardoor is dat ontstaan?’ of ’Waarom kan jou dat wat schelen?’. Startvraag: ‘Waar lig je wakker van?’. Doorvragen: ‘Waar komt dat door?’ of ‘Waarom vind je dat erg?’. De vragen zijn gericht op onderwerpen die ertoe doen ten behoeve van de diagnose. Er is dus sprake van een systematisering van vragen naar onderzoeksgebieden. Om zo goed mogelijk met meerdere brillen te kijken en te schakelen van de ene blik naar de andere, is een zorgvuldige spreiding van onderwerpen noodzakelijk. In de bovenstroom praat u over onderwerpen als effectiviteit en efficiëntie, belangen en onderhandelen, het aansturen van de organisatiecultuur zodat alle neuzen dezelfde kant opstaan, het standaardiseren van leerprocessen, bijstellen en innoveren. In de onderstroom praat u over onderwerpen als gezondheid, overleven, respect, rechtvaardigheid, individuele afwijkingen, improviseren, commitment en plezier in het werk.

O Denkstijl en bias Vanaf het moment dat de vraag of opdracht van een klant op tafel komt, treden de interpretatiekaders bij de diagnosesteller in werking. Uit ervaring, enige gegevens en een eerste gesprek worden vrij snel de feiten geïnventariseerd. In welke branche bevindt de organisatie zich, wat is de positie in die branche? Wat zijn de primaire processen, hoe is de organisatie opgebouwd, wat zijn de technologische en personele kenmerken? Al snel komen vervolgens vragen aan de orde die steeds meer normering met zich meer brengen. Wat hebben de medewerkers voor opleiding, vorming, karakter, en cultuur of subcultuur? Wat is hun stijl van denken? Waar ligt vermoedelijk de weerstand tegen verandering? Deze mix van feiten en normeringen op basis van routine en vaste verklaringspatronen stuurt de diagnose. Dat is de sterke kant van deze adaptieve denkstijl. Tegelijk is het ook de zwakke kant: het is te sterk verbonden met de ervaringen en het referentiekader van een persoon. Sterke overtuigingen kunnen onthutsende zwaktes opleveren. U bent er als steller van een diagnose zeer bij gebaat om samen te werken, zodat u tot een correctie van bias kunt komen in termen van




23

perceptie en betekenisgeving. Sommigen spreken van intervisie, anderen van collegiaal overleg. Door samen het proces van organiseren te bespreken en modellen toe te passen, wordt geleidelijk duidelijk wat er aan de hand is in een organisatie of organisatienetwerk en welke patronen daarbij te onderkennen zijn.

O Systeem en causaliteit Het onderkennen van patronen brengt ons naar systeemdenken: causale verbanden zoeken tussen variabelen. Als de ene variabele verandert, verandert de andere ook. Dat kan een versterkende ‘loop’ zijn, het effect neemt dan toe, het kan een balancerende loop zijn, het effect neemt af. De ‘loops’ brengen de variabelen met elkaar in verband en zo ontstaat een patroon. Veel voorkomende patronen noemen we archetypen. Een voorbeeld: een versterkend proces kan niet alleen succes creëren maar ook onbedoelde neveneffecten, bijvoorbeeld stressfactoren. Die negatieve effecten komen terecht in een apart, stabiliserend proces waardoor het aanvankelijke succes steeds verder afzwakt, bijvoorbeeld door vergeetachtigheid of oververmoeidheid. Dat archetype noemen we ‘Grenzen aan de groei’. Een tweede voorbeeld: een onderliggend probleem genereert allerlei symptomen die om aandacht vragen. De symptomen worden aangepakt via relatief makkelijke oplossingen, bijvoorbeeld door voortdurend externen in te huren. Het onderliggend probleem, in dit geval te weinig deskundigheid in eigen huis hebben, wordt daarmee in stand gehouden. Dit archetype noemen we ‘Afschuiven van de last’. Zo kunnen we in een organisatie verschillende archetypen naast elkaar en tegelijk herkennen. Als we de verschillende variabelen en ‘loops’ uittekenen en met elkaar in verband brengen, ontstaan causale diagrammen: tekeningen van oorzaak- en gevolgrelaties tussen variabelen. Het boeiende aan de benadering is dat het inzicht geeft in het gegeven: • dat een en hetzelfde verschijnsel zowel oorzaak als gevolg kan zijn, en • dat de relatie van A naar B versterkend kan zijn en dat tegelijk de relatie van A naar C stabiliserend is.

24




Die gelijktijdigheid maakt causale diagrammen vaak zo complex. Het werken met diagrammen spreekt vooral tot de verbeelding van visueel ingestelde mensen die een sterk reflectieve inslag hebben. Al werkende komen ze vaak tot meer dan veertig variabelen met onderlinge relaties. Als middel tot samenwerken en communiceren is het causaal diagram vooral nuttig voor specialisten onder elkaar, zoals diagnostici. Voor de medewerkers van de organisatie, maar ook vaak voor de opdrachtgever, is een bewerking van het causaal diagram zinvoller.

O Narratief Voor auditief ingestelde mensen met een meer adaptieve inslag is de verhaalmatige bewerking van het diagram beter geschikt. Dan gaat het niet om variabelen en ‘loops’ maar om het narratief dat op basis van het diagram en deelverhalen of voorbeelden uit de interviews kan worden verteld. Een narratief onderscheidt zich van een literair gepresenteerd verhaal doordat het een kop en een staart heeft, en aanwijsbare actoren met verantwoordelijkheden kent die vanuit hun eigen redenen handelen, met meer of minder zicht op de gevolgen. In het verhaal gaat het niet alleen om individuen maar ook om teams en groepen, en zelfs om dingen, bijvoorbeeld gebouwen, logo’s, machines en producten. Het hele netwerk van actoren of actanten wordt onder de loep genomen. Het resulterend verhaal moet wel in overeenstemming blijven met de feiten en herkend kunnen worden door de betrokkenen. Met het narratief zoeken we dus naar een precair evenwicht: het moet analytisch zorgvuldig zijn, maar het moet ook voldoende aanspreken. Het mag zich niet verliezen in details, maar moet relevante details wel aan de orde stellen.

O Correctie van een eerste diagnose Op basis van het causaal diagram en de deelverhalen en voorbeelden uit de interviews komt een narratief tot stand. Dat leidt op onderdelen tot een correctie van het eerste diagnosebeeld. Dit tweede en vaak gecorrigeerde beeld wordt besproken met de opdrachtgever en vormt het uitgangspunt voor de verdere strategie van veranderen en interveniëren. En daarmee is de procedure van diagnosticeren formeel afgerond. In het proces van interveniëren kan echter informatie beschikbaar komen die een tweede correctie van het diagnosebeeld noodzakelijk maakt. Diagnosticeren is bij uitstek een iteratief proces. Informeel is het gehele proces van diagnosticeren pas klaar als het hele veranderingsproces is afgerond.




25

8. CONCLUSIE Het formeel afronden van de diagnose is nog maar het begin van het totale verandertraject. Na het verkennen en diagnosticeren moet u weer voor ogen houden wat het doel van het verandertraject is, welke mogelijkheden er zijn om in beweging te komen, en wie daarbij belangrijke spelers zijn? Daarover gaan de volgende afleveringen in deze luisterreeks.

26




OVER DE AUTEUR Rob van Es is Organisatiefilosoof en Universitair docent aan de Universiteit van Amsterdam en bij Sioo. Hij is auteur van onder andere de boeken Ethiek in veranderprocessen en Veranderdiagnose.




27

Diagnosticeren van organisatieproblemen. Deel 3. Dr. Rob van Es CMC DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Recommend Documents