Copyright SBR, Rotterdam

©Copyright SBR, Rotterdam

DOELSTELLINGEN STICHTING BOUWRESEARCH

Stichting Bouwresearch (SBR) verleent de bouwnijverheid hulp bij het voorkomen en het oplossen van knelpunten bij toepassing van nieuwe inzichten en ontwikkelingen gericht op verbetering van kwaliteit, productiviteit, arbeidsomstandigheden en zorg voor de werkgelegenheid. Belangrijke doelstellingen zijn: • Het verzamelen van knelpunten en het waarnemen van relevante ontwikkelingen voor de bouwnijverheid. • Het stimuleren van de coördinatie van de programmering van onderzoek . • Het leiding geven aan onderzoeksprojecten. • Het verspreiden en uitdragen van de resultaten naar alle geledingen van de bedrijfstak. De Stichting en degenen die aan deze publicatie hebben meegewerkt hebben een zo groot mogelijke zorgvuldigheid betracht bij het verwerken - naar de laatste inzichten - van de in deze publicatie opgenomen gegevens. De mogelijkheid dat zich desondanks onjuistheden in deze publicatie kunnen bevinden kan niet worden uitgesloten. Degene die van deze publicatie gebruik maakt, aanvaardt daarvoor het risico. De Stichting sluit, mede ten behoeve van degenen die aan deze publicatie hebben meegewerkt, iedere aansprakelijkheid uit voor de schade die mocht voortvloeien uit het gebruik van informatie uit deze publicatie

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

lintel Hekkert K.S. te Lessen uit samenwerking/K.S. te Lintel Hekkert Rotterdam: Stichting Bouwresearch. - (SBR-publicatie: 370). Met literatuuropgave. ISBN 90.5367-171-4 NUGI833 Trefw.: bedrijfsorganisatie; bouwnijverheid/kwaliteitszorg; bouwnijverheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, getransformeerd tot software, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 in verbinding met het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 882, 1180 AW Amstelveen) Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot: Stichting Bouwresearch, Postbus 1819, 3000 BV Rotterdam. No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm, stored in a database or retrieval system, or any other means without written permission from the Stichting Bouwresearch.


Lessen uit samenwerking Gespecialiseerde onderaannemers

werking. Iedereen die de bouwprak-

nemen een groeiend deel van de

tijk kent, weet uit eigen ervaring dat

bouwproductie voor hun rekening.

er naast voorbeelden van uitstekende

De rol van de aannemer beperkt zich

samenwerking helaas veel projecten

steeds meer tot die van coördinator

minder goed verlopen. Soms lijkt het

van de projectvoorbereiding en -uit-

of er niet met elkaar, maar tegen

voering. Een goede voortgang van

elkaar wordt gebouwd. Dergelijke

het proces is gebaat bij een efficiënte

projecten kosten meer geld dan ze

onderlinge afstemming van de werk-

opbrengen. Alle reden om eens seri-

zaamheden. Dat vraagt om voortdu -

eus naar deze problematiek te kijken

rende communicatie tussen de part-

en praktische oplossingen te presen-

ners èn om de bereidheid tot samen -

teren.

Voor

wie

bestemd?

zaamheden en tot het besef dat samenwerken leidt tot betere kwa -

De 'Lessen uit samenwerking' zijn

liteit, snellere doorlooptijden, lagere

bestemd voor directie en bedrijfslei -

kosten en betere werkomstandighe-

ding van aannemings- en onderaan -

den in de uitvoerende bouw. Dat is

nemingsbedrijven . Veel van deze

de winst voor alle deelnemende

bedrijven behoren tot het midden- en

partners aan het bouwproces.

kleinbedrijf. In grote(re) bedrijven is

Medio 1996 wordt het project afge-

de publicatie ook bedoeld voor de

sloten met de presentatie van een

technisch directeur, de projectleiders

handboek voor praktische samen -

en het hoofd bedrijfsbureau .

werking tussen aannemers en on -

Ondernemers die lering willen trek-

deraannemers. Een instrument

ken uit deze ' Lessen uit samenwer-

voor ondernemers die de vruchten

king', dienen zich ervan bewust te

willen plukken van efficiënte sa -

zijn dat niet alleen de bedrijfsleiding ,

menwerkingsprocessen .

maar alle medewerkers daar achter moeten staan .

Lessen

uit

de

praktijk Taak

branche-

organisaties

De brochure ' Lessen uit samenwerking' is ontleend aan de dagelijkse

Het project 'Verbetering van de werken productieprocessen in de relatie aannemer-onderaannemer' wordt gedragen door de volgende organisaties: - AVBB; - FAANB; - VNI; - UNETO.

De brochure 'Lessen uit samenwer-

bouwpraktijk. Zowel de knelpunten

king' is de tweede uit een serie van

als de oplossingen zijn opgetekend

drie publicaties gericht op het verbe-

uit de mond van een groot aantal

teren van de werken productiepro-

aannemers en onderaannemers .

cessen in de relatie aannemer-onder-

Uit de gesprekken met aannemers

aannemer. In september 1995 ver-

en onderaannemers komt een dui-

scheen de eerste uitgave, onder de

delijke behoefte aan effectieve sa -

titel ' De win$t van samenwerken'.

menwerking naar voren . Alle on -

Brancheorganisaties van aannemers

dervraagden beseffen dat zij op dit

en onderaannemers zorgden ervoor

terrein tekortschieten . Tegelijkertijd

dat deze brochure in een oplage van

wijzen zij vaak trots op voorbeelden

25.000 exemplaren bij hun leden is

van goede samenwerking. Het blijkt

verspreid . Hiermee is de basis gelegd

dan dat een betere afstemming van

voor een project dat moet leiden tot

werken productieprocessen

een beter inzicht in elkaars werk-

afstemmingsverliezen voorkàmt, de


3

faalkosten beperkt, de motivatie van

beoordeeld door de aannemer. Niet

de medewerkers verhoogt en de ver-

alleen de prijs, maar zeker ook de ge-

zuimkosten aanmerkelijk terugdringt.

boden kennis en vakbekwaamheid moeten meetellen. Kennis waarvan Eén ding is volstrekt duidelijk: samen -

de aannemer meer gebruik zou moe-

werken is geen vrijblijvende bezig -

ten maken.

Hoeveel extra winst op die manier is

heid die te hooi en te gras kan wor-

Aannemers en onderaannemers zijn

te behalen hangt af van de mate

den ingevuld. Samenwerken is een

gebaat bij oplossingen voor knelpun -

waarin samenwerken reeds in het

strategisch instrument in de bedrijfs-

ten in de eigen organisatie. Deze uit-

bedrijfsproces is verankerd . Staat een

voering . Wie daar niet voor open-

gave voorziet daarin. Ook worden

bedrijf nog aan het begin van dit pro-

staat, prijst zichzelf nu of in de toe-

oplossingen aangereikt voor de knel -

ces, dan is 10 à 15% meer winst

komst letterlijk uit de markt.

Extra

winst

reëel. Bedrijven die samenwerking al

punten tussen aannemer en onderaannemer. Voor een gestructureerde

Conclusie

aanpak om de samenwerking te ver-

In die gevallen zal de extra winst min-

De conclusie luidt dat de aannemer,

steld, bedoeld als eerste hulpmiddel

der zijn. Toch doen ook deze bedrij -

als coördinator van het uitvoerings-

voor bedrijven die op een systemati -

ven er verstandig aan de in deze bro-

proces, gebaat is met onderaanne-

sche manier de samenwerking bin -

chure geconstateerde knelpunten en

mers die in staat zijn te communice-

nen de eigen organisatie en met

jaren hoog in het vaandel hebben,

beteren, is een stappenplan opge-

plukken daar reeds de vruchten van .

oplossingen te toetsen aan de eigen

ren en daadwerkelijk samen te wer-

andere bedrijven willen verbeteren . U

organisatie . Enkele procenten meer

ken . Onderaannemers op hun beurt

treft dit stappenplan achter in deze

winst zit er altijd nog wel in .

worden graag op hun kwaliteiten

brochure aan .

Modelovereenkomst voor onderaanneming 1993 Het consequent hanteren van de door AVBB en FAANB opgestelde 'Modelovereenkomst voor onderaanneming 1993' kan veel van de geconstateerde knelpunten vroegtijdig oplossen door het schriftelijk vastleggen van afspraken in de prijs- en contractfase. Dit AVBB/FAANB-model kan uitsluitend worden gebruikt indien in de relatie opdrachtgever/aannemer de UAV 1989 of de AVA 1992 van toepassing zijn ver-

4


Knelpunten en oplossingen Beter samenwerken betekent in de

Standaardoplossingen zijn daarom

praktijk het wegnemen van knelpun -

niet te geven. Meestal gaat het om

ten die het proces verstoren en de

een pakket maatregelen dat in lang

onderlinge verhoudingen ongunstig

niet alle gevallen hetzelfde hoeft te

beïnvloeden. Maar wat zijn die knel-

zijn. De effectiviteit van genomen

punten en hoe los je ze op? Helaas is

maatregelen is sterk afhankelijk van

daarvoor geen vast recept te geven.

de werkwijze van bedrijven en van de

Knelpunten zijn per bedrijf en per

bedrijfscultuur.

fase van de projectvoorbereiding en -uitvoering verschillend.

Knelpunten

ondervraagden , de veroorzaker van het knelpunt is.

Knelpunten doen zich voor in alle stadia van projectvoorbereiding en -uit-

Oplossingen

voering . Als we een knelpunt willen vaststellen, is het gewenst de volgor-

In de praktijk blijken reeds veel oplos-

de van het bouwproces als leidraad

singen te zijn bedacht om de onder-

te nemen . Want door knelpunten op

linge samenwerking te verbeteren.

het juiste moment te onderkennen en

Ook hier blijft dat echter niet beperkt

tot een oplossing te brengen, worden

tot het nemen van één maatregel.

ze in het verdere verloop van hl't pro-

Steeds weer zal , aan de hand van de

ces beperkt.

concrete situatie, door beide partijen

Voor deze systematische aanpak zijn

moeten worden bekeken hoe een

in deze brochure de volgende

stroef verlopende samenwerking kan

(sub)fasen in het proces onderschei-

veranderen in een soepel samenwer-

den :

kingsverband. Het effect van een maatregel hangt

1. Prijs- en contract . vorming 2. Werkvoorbereiding 3. Uitvoering 4. Oplevering

sterk af van de specifieke knelpunten die in een project worden ervaren. De gesignaleerde praktijkoplossingen zijn geïnventariseerd en vervolgens gerubriceerd naar de hiervoor genoemde fasen van het bouwproces. Ook is aangegeven op welke knelpunten de oplossingen een antwoord kunnen zijn.

Op bladzijde 8 t/ m 17 van deze bro-

Onontkoombaar is dat de coördinator

chure vindt u - ingedeeld volgens

van het bouwproces, veelal de aanne-

De kernfasen van het bouwproces (op basis van 'Kader voor Kwaliteit: SBR310 en de nog uit te brengen studie Model Integraal Projectkwaliteitsplan) en de subfasering (op basis van NEN 2574) luiden als volgt: 1. Initiatief 1.1 Initiatief 1.2 Haalbaarheidsstudie 1.3 Projectdefinitie 2. Ontwerp 2.1 Structuurontwerp 2.2 Voorlopig ontwerp 2.3 Definitief ontwerp 3. Uitwerking 3.1 Bestek 3.2 Prijs- en contractvorming 4. Voorbereiding uitvoering 4.1 Werkvoorbereiding 5. Uitvoering 5.1 Uitvoering 5.2 Oplevering 6. Gebruik 6.1 Nazorg 6.2 Beheer In deze publicatie zijn de subfasen Prijs- en contractvorming, Werkvoorbereiding, Uitvoering en Oplevering onder de loep genomen .

deze vier fasen - de belangrijkste

mer een centrale plaats in de gevon-

Voorafgaand aan de overzichten van

knelpunten die in gesprekken met

den oplossingen inneemt. Het is goed

knelpunten en oplossingen staat op

aannemers en onderaannemers zijn

daarbij te bedenken dat de oplossin -

pagina 6 en 7 de 'toptien' van de

genoemd.

gen niet alleen uit die hoek zijn aange-

geconstateerde knelpunten vermeld.

Aan de gesprekspartners is gevraagd

dragen, maar dat ook onderaanne-

Daarnaast zijn uit de praktijkoplossin-

aan te geven wie het meeste last

mers hieraan een belangrijke bijdrage

gen twee keer zeven samenwerkings-

heeft van de optredende knelpunten .

leverden.

tips geselecteerd van en voor aannemers en onderaannemers.

Ook is gevraagd wie, volgens de ©Copyright SBR, Rotterdam

5

Samenvatting knelpunten In de verschillende fasen van het bouwproces treden veel knelpunten op. Vaak zijn deze specifiek voor het betreffende project. In andere gevallen zijn ze bedrijfsspecifiek. Het i II ustreert de complexiteit van samenwerken. Hierna volgt de toptien van knelpunten in de samenwerking tussen aannemer en onderaannemers.

De tien belangrijkste knelpunten 1

De tijdsdruk is te groot en de plan-

7

ning gebrekkig.

Procedures rond kwaliteitssystemen, arbo en milieu zijn in de praktijk moeilijk uitvoerbaar en niet op

2

De aannemer koopt te veel in op

elkaar afgestemd.

prijs en benut de kwaliteiten van onderaannemers te wein.ig.

8

Gebrekkige projectorganisatie en (logistieke) deskundigheid van de

3

De bedrijfscultuur is vooral gericht

projectleider/ uitvoerder leiden tot

op de technische aspecten van het

onvoldoende projectbewaking, het

bouwen en te weinig op manage-

niet tijdig signaleren van proble-

mentkwaliteiten en communicatie.

men en het achterwege blijven van (tussentijdse) evaluaties.

4

Gemaakte afspraken, wijzigingen en verantwoordelijkheden worden niet schriftelijk vastgelegd .

9

Tijdens de projectvoorbereiding worden kennis en ervaring van uitvoerders onvoldoende betrokken .

5

De opdrachtgever wijzigt tussentijds zijn wensen.

10

Personeel van onderaannemers wisselt te veel, onder meer door

6

Overleg tussen aannemer en

het uitbesteden van werk door

onderaannemers is onvoldoende

onderaannemers.

gestructu reerd .

6


Samenvatting oplossingen Gevraagd naar de knel -

Zeven samenwerkingstips van en voor aannemers

punten in de onderlinge samenwerking komen aannemers en onderaanne-

1

mers voor een groot deel met dezelfde voorbeelden . Als het gaat om oplossin-

Werk waar mogelijk met vaste onderaannemers, bij voorkeur in bouwteamverband.

5

Bevorder actief de teamgeest voor een project. Denk aan hulpmiddelen als de startvergadering, periodiek overleg, probleem -

2

Zorg ervoor dat alle informatie op het juiste moment beschikbaar is.

ervaringen, verantwoordelijkheidsgevoel

huldigen beide partijen in

Ga na of de wensen van de opdracht-

kweken, een sfeer scheppen die samen-

het uitvoeringsproces

gever helder zijn; bewaak de tijds-plan -

werking bevordert.

onderling verschillende

ning; signaleer vroegtijdig fouten en ont-

standpunten.

brekende informatie.

gen van deze knelpunten

Hierna volgen zeven tips voor aannemers en zeven

3

tips voor onderaannemers.

besprekingen, evaluatie van praktijk-

6

Bevorder gestructureerd planningsen werkoverleg . Voorzie problemen, bereid vergaderingen voor en nodig alleen direct betrokkenen uit.

7

Maak en verspreid een map of boekje met alle relevante informatie over alle deelnemers aan het uitvoeringsproces. Verwerk daar tijdig veranderingen in.

Benut de deskundigheid van onderaannemers in de offertefase en tijdens de werkvoorbereiding . De onderaannemer is specialist. Zoek daarom in overleg naar alternatieven en verbeteringen.

4

Verbeter door trainingen de communicatieve en managementvaardigheden van projectleiders en leidinggevenden op de bouwplaats.

Denk aan belangrijke productiedata, wie erbij zijn betrokken, wat de telefoon- en faxnummers zijn van contactpersonen, welke arbo- en milieuaspecten een rol spelen en aan welke kwaliteitseisen het werk moet voldoen .

Zeven samenwerkingstips van en voor onderaannemers 1

Streef naar continuïteit in de relatie met de aannemer.

4

Koppel direct terug als iets niet haalbaar is, zodat op tijd maatregelen kunnen worden getroffen .

5

Werk per project zoveel mogelijk met vaste ploegen en vaste contactpersonen.

6

Zorg dat de gerealiseerde werkzaamheden worden gecontroleerd.

Zorg voor goede nazorg, heb oog voor het totale project, kom afspraken na, investeer in relaties .

2

Wees selectief in de keuze voor wie u werkt. Let op de mentaliteit van de aannemer, hoe het overleg is geregeld en wie de

Vraag zelf naar wat goed en fout was als

projectleider is.

de aannemer niet systematisch evalu-

3

Leg afspraken en wijzigingen daarop altijd schriftelijk vast. Stem af wat er moet gebeuren en in welk tempo. Vergewis u er van tevoren van welke bouwplaatsvoorzieningen aanwezig zijn en maak hierover afspraken . Bevestig alle afspraken zelf als de

eert. Leer van gemaakte fouten .

7

Selecteer voorlieden niet alleen op vakmanschap, maar ook op sociale vaardigheden. Op training in sociale vaardigheden moet meer nadruk worden gelegd.

aannemer dat niet doet.


7

1. Prijs- en contractvorming Wie heeft vooral last van dit knelpunt:

Knelpunten

Aannemer

1

Te vroeg besteksrijp Wensen van de opdrachtgever zijn onvoldoende duidelijk en onvoldoende gedetailleerd.

2 3 4

Onlogische oplossingen in bestek Fouten en oplossingen die in de praktijk tot problemen kunnen leiden , worden onvoldoende geconstateerd.

Tijdsdruk inschrijving De tijdsdruk op het project biedt te weinig tijd voor een zorgvuldige calculatie.

Te veel prijskopen Bij de selectie van onderaannemers voor het aanvragen van een offerte wordt te weinig rekening gehouden met capaciteit, deskundigheid, organisatie en ervaring .

Offerteprocedure niet helder Het tijdpad, de inhoud en beoordeling van de offertes, verloopt niet gestructureerd en duidelijk.

Onderaannemer misbruikt als goedkope calculator Uittrekken van basisgegevens kost te veel tijd en wordt afgeschoven op de onderaannemer.

Beperkte offerte onderaannemer Offerte blijft beperkt tot de gevraagde prijs, wijst niet op fouten in de geleverde informatie en geeft geen alternatieven.

8

Niet schriftelijk vastleggen afspraken Bij het inkopen en in contracten is er te weinig aandacht voor het maken èn vastleggen van afspraken over werktempo, overleg en kwaliteitscontrole die van belang zijn voor de uitvoering .

Vrijblijvende offerte De onderaannemer stelt een offerte op die te weinig houvast geeft, te vrijblijvend is en niet als bindend kan worden beschouwd.

Te weinig inspraak uitvoering Projectleider en/of uitvoerder worden te weinig betrokken bij de selectie van onderaannemers . Uit praktijkervaringen wordt onvoldoende lering getrokken.

Geen standaard-onderaannemingscontract De leveringscondities zijn wederzijds niet bekend en de contractvorming komt sterk eenzijdig tot stand.

8


Onderaannemer

Veroorzaker

Aann .

Onderaann .

•

••

Praktijkoplossingen (de cijfers verwijzen naar de knelpunten op de linkerpagina)

Derden

1, 2, 3

Langere voorbereidingstijd Overtuig opdrachtgevers ervan dat extra voorbereidingstijd in hun eigen belang is .

1, 4, 5, 6, 7, 9, 10

Bouwteam Probeer zoveel mogelijk in een bouwteam te werken , dat verbetert de onderlinge samenwerking .

1, 2, 3

Zelf de regels opstellen Eigen projectontwikkeling geeft vrijheid voor het aandragen van eigen oplossingen voor samenwerking.

2, 4

Gebruik kennis van onderaannemers Betrek deskundige, gespecialiseerde onderaannemers vroegtijdig bij de analyse van het bestek.

4, 7, 10

Terugkoppelen praktijkervaringen Evalueer permanent de praktijkervaringen met onderaannemers en koppel de resultaten ook terug binnen de eigen organisatie .

5, 7

Eisen aan kwaliteit Stel voorwaarden met betrekking tot kwaliteitscertificaat en erkenningsregeling .

5, 7

Afspraken vastleggen Leg offerte/inkoopprocedures altijd schriftelijk vast.

3, 5, 7

Inkoopplanning Maak altijd een inkoopplanning .

3, 5, 6

Juiste gegevens verstrekken Trek als aannemer zelf het aantal meters uit en stel deze gegevens beschikbaar aan onderaannemers. Dat voorkomt onnodig werk en offertes zijn beter vergelijkbaar.

2, 4, 7, 8, 9

Niet de prijs alleen is van belang Maak onderaannemers duidelijk dat de prijs niet het enige se lectiecriterium is.

2, 3, 7

Geef onderaannemers tijd voor voorbereiding Selecteer onderaannemers in een eerder stadium en geef ze meer tijd voor het maken van een gedegen offerte.

4

Kijk naar totale kosten Kijk bij de selectie van de onderaannemers naar de laagste totale kosten aan het eind van het project op basis van eerdere ervaringen .

10

Inspraak uitvoerder/projectleider Betrek uitvoerders en/of projectleiders bij de definitieve keuze van onderaannemers .

8, 11

Gebruik van checklists Hanteer de tekst van de door AVBB en FAANB opgestelde Modelovereenkomst voor onderaanneming 1993 eventueel als checklist.

8

Werkplan Regel in het standaard-onderaannemingscontract via het werkplan uitvoerende zaken als gezondheid, veiligheid en milieu. Het werkplan is onderdeel van het contract; per discipline is een checklist nodig.

•••

•

••

•

••

••••

•••

••

•

•

••••

•••

•

•

•••

••••

••

••


9

2. Werkvoorbereiding

Knelpunten

Wie heeft vooral last van dit knelpunt:

Aannemer

1 2 3 4

Te weinig informatie Onvolledig bestek en onvolledige deta iltekeningen bieden te veel ruimte voor tussentijdse wijzigingen in ontwerp- en uitvoeringsdetails .

Onvoldoende raadplegen Uitvoerder en onderaannemers worden te weinig geraadpleegd in de werkvoorbereidingsfase.

Onzorgvuldige tekeningen onderaannemers Uitwerken en afstemmen tekeningen door installateurs en onderaannemers gebeurt niet tijdig , en onnauwkeurig .

5

Geen sluitende afspraken met onderaannemers Onduidelijke en onvolledige communicatie over offerte, werkplan en veranderingen .

6 7

Ondeugdelijk management Onvoldoende duidelijkheid over wie verantwoordelijk is, welke managementcapaciteiten aanwezig zijn, hoe de communicatie en de bereikbaarheid is geregeld en hoe aanvullende afspraken worden vastgelegd .

8

10

Te weinig tijd - door tijdsdruk van de opdrachtgever; - door tijdsdruk in de eigen organisatie; - door te weinig capaciteit van de werkvoorbereiding.

Verschillende kwaliteitssystemen Bedrijven en brancheorganisaties stemmen te weinig de gangbare kwaliteitssystemen op elkaar af.

Geen startvergadering Er vindt geen goede overdracht plaats tussen werkvoorbereiding en uitvoering en de planning wordt onvoldoende doorgesproken en vastgelegd .


Onderaannemer

Copyright SBR, Rotterdam

Recommend Documents