Management
Gebrek aan vertrouwen, ontbreken slimme IT-tools en eerlijke verdeelsleutel grootste obstakels
Control towers schieten de grond uit Overal in het logistieke werkveld verrijzen transport control towers: platformen waarop informatie over verschillende goederenstromen samenkomt en wordt geanalyseerd zodat die goederenstromen kunnen worden geoptimaliseerd. Dergelijke control towers stellen bedrijven in staat om hun transportplanning te centraliseren en het aantal lege kilometers van hun vrachtauto’s te verminderen. Steeds vaker worden ze ook als cross chain control center (4C) ingezet om goederenstromen van verschillende bedrijven te bundelen. Over de wijze waarop control towers moeten worden ingericht en gerund, bestaat echter nog geen eenduidigheid. Door Marcel te Lindert
H
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 0 4 2 0 13
32
et inplannen van een transportopdracht is min of meer de laatste beslissing die een bedrijf neemt. Een beslissing die vaak ook letterlijk aan het eind van de keten plaatsvindt, in de productievestiging of het distributiecentrum waarvandaan het transport vertrekt. De consequentie daarvan is dat transportplanners alleen de transportopdrachten op die locatie in ogenschouw nemen en geen rekening houden met transporten die van andere locaties binnen hetzelfde bedrijf vertrekken. Dat was ook het geval bij Aviko, de Achterhoekse aardappelverwerker met productievestigingen in zes Europese landen en een groot aantal warehouses verspreid over het continent. Tot tien jaar geleden was de transportplanning bij Aviko lokaal georganiseerd. Dat betekende dat vrachtauto’s van de verschillende verkoopvestigingen soms achter elkaar aan reden. ‘Vanuit Nederland reden we bijvoorbeeld veelvuldig met vrachtauto’s naar de regio Offenburg in Duitsland, terwijl auto’s van ons Franse verkoopkantoor naar de regio Strassbourg op de andere Rijnoever reden. Als je de transportplanning lokaal organiseert, bestaat er een reëel risico op
suboptimalisatie’, vertelt Frank Scholten, transportmanager van Aviko. Toen Aviko in 2005 de overstap maakte op SAP, heeft het bedrijf een interne control tower voor de productieplanning opgezet. De productieplanning van de verschillende fabrieken in Europa vindt centraal in Steenderen plaats. Daardoor ontstond ook het plan om de transportplanning te centraliseren. Samen met Ortec, specialist in transportplanning, is op het hoofdkantoor in Steenderen een control tower ingericht. Daarvandaan worden nu alle transporten in heel Europa gepland, met uitzondering van het lokale transport in Italië en Polen. ‘Het belangrijkste is de transparantie die het platform van Ortec ons biedt. We kunnen meerdere planningen tegelijk draaien en direct zien wat de impact van een wijziging in de transportplanning is’, zegt Scholten. Hij voegt eraan toe dat Aviko door de centralisatie van transporten productieplanning ook de verschillende in- en outboundstromen aan elkaar kan koppelen en dus optimaliseren. ‘Ik heb het nooit precies nagerekend, maar ik schat dat de efficiency met tien procent is verbeterd. Net zoals vroeger
worden onze vrachtauto’s altijd helemaal volgepland, alleen is de gemiddelde afstand tussen het eerste en laatste losadres nu afgenomen. Met andere woorden: vooral het aantal kilometers dat de auto’s niet vol zitten, is gedaald.’
Horizontale samenwerking Volgens Tom van Woensel zijn er veel bedrijven die hun transport efficiënter kunnen organiseren, net zoals Aviko heeft gedaan. ‘Twintig tot dertig procent van de vrachtauto’s rijdt nog altijd leeg rond. Bij de overige vrachtauto’s ligt de beladingsgraad tussen de zestig en zeventig procent. Die cijfers zeggen genoeg’, vertelt de hoogleraar transport en logistiek van Technische Universiteit Eindhoven. Na het centraliseren van transportplanning binnen bedrijven bestaat de volgende stap uit samenwerking tussen bedrijven op het gebied van transportplanning. ‘Met de traditionele methodes zijn de grenzen van de mogelijkheden om efficiënter te werken wel zo’n beetje bereikt. Steeds meer bedrijven kijken daarom naar horizontale samenwerking’, stelt Van Woensel. Hij is betrokken
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
0 4 2 0 13
33
‘De vraag is of een verdeelsleutel van fiftyfifty wel eerlijk is als de ene partij tachtig en de andere twintig vrachtauto’s inbrengt’
Tom van Woensel, TU Eindhoven: ‘Bij een samenwerking tussen twee partijen zit je al snel op twintig mogelijke verdeelsleutels’
Frank Scholten, Aviko: ‘We kunnen direct zien wat de impact van een wijziging in de transportplanning is’
absoluut de toekomst, maar hij geeft tegelijkertijd aan dat het implementeren van dat soort concepten niet eenvoudig zal zijn. ‘Tijdens het centraliseren van de transportplanning binnen Aviko hebben we al gemerkt dat elke lokale afdeling zijn eigen heilige huisjes heeft die samenwerking lastig maken. Dat betekende veel communiceren, telkens weer het grote plaatje laten zien en op die manier proberen om de angsten weg te halen. Dat zal bij samenwerking met andere verladers zeker niet minder zijn.’
Vertrouwen is belangrijk
De samenwerking heeft betrekking op de gepalletiseerde zendingen van beide bedrijven. Als DSM en Mitsubishi moeten leveren aan klanten die zich binnen een straal van vijftig kilometer van elkaar bevinden, worden de zendingen samengevoegd. Dat leidt tot vollere vrachtauto’s, lagere kosten en minder CO2-uitstoot. ‘Het gebeurde in het verleden dat zowel DSM als Mitsubishi vanaf dezelfde fabriek in Genk op dezelfde dag een vrachtauto naar Barcelona stuurden met vergelijkbare producten. Dat behoort nu tot het verleden’, zegt Jan-Pedro Vis, manager customer service & sales operations van DSM Engineering Plastics. Wat de samenwerking gemakkelijker maakt, is dat beide bedrijven voor een groot deel dezelfde vervoerders gebruiken. Bij de overname van Xantar in 2010 heeft Mitsubishi immers ook de bestaande vervoerscontracten overgenomen. Bovendien had DSM de regie over de goederenstromen een jaar daarvoor al uitbesteed aan IDS Supply Chain Executors. Het IT-platform van IDS bood al de mogelijkheid om goederenstromen te bundelen, zodat Mitsubishi eenvoudig kon aanhaken. Niettemin duurde het nog tot 2012 voordat de samenwerking concreet van start ging. Horizontale samenwerking genoot begrijpelijkerwijs niet
0 4 2 0 13
Twee bedrijven die hun goederenstromen al hebben gebundeld, zijn DSM Engineering Plastics en Mitsubishi EngineeringPlastics. De start van de samenwerking gaat terug tot 2010, toen Mitsubishi de productlijn Xantar van DSM overnam. Voor de productie van deze productlijn, die bestaat uit een breed scala aan polycarbonaatmengsels, maakt Mitsubishi nog steeds gebruik van de productiefaciliteiten van DSM in Genk. ‘Daarvoor hebben we een tolling-contract afgesloten. DSM verwerkt de materialen die wij inkopen volgens onze strikte specificaties’, vertelt Hans Guns, general manager van Mitsubishi Engineering-Plastics in Europa.
Jan-Pedro Vis, DSM Engineering Plastics: ‘Hoe meer bedrijven deelnemen, hoe groter de efficiency-voordelen en hoe groter de CO2-reductie.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
bij een aantal onderzoeksprojecten van Dinalog waarin cross chain control centers (4C) centraal staan. Het idee daarachter is dat bedrijven door het samenvoegen van vergelijkbare activiteiten efficiënter en effectiever kunnen opereren. ‘Dat leidt tot lagere kosten en hogere marges. En misschien kunnen bedrijven met het 4C-concept zelfs hun markt vergroten.’ Ook Aviko onderkent de kansen op het gebied van horizontale samenwerking. Scholten onderzoekt daarom de mogelijkheden voor aansluiting bij Lean & Green Barge, het project dat begin dit jaar is opgezet door Heinz, Mars en Bavaria. Door hun goederenstromen te bundelen, zijn deze drie verladers erin geslaagd om een groot deel van het wegtransport te verplaatsen naar het water. Scholten: ‘Het intercontinentale transport vanuit ons vrieshuis in Babberich gaat al via de containerterminal in Emmerich per binnenvaartschip naar Rotterdam. Dat volume willen we graag uitbreiden, onder meer met onze goederenstromen die dagelijks richting het Verenigd Koninkrijk gaan. Om de business case rond te maken zullen we echter eerst andere verladers met extra volume moeten vinden.’ Volgens Scholten heeft het bundelen van goederenstromen met andere verladers
Hans Guns, Mitsubishi EngineeringPlastics: ‘Als één van de partijen zich niet comfortabel voelt in de samenwerking, houdt het snel op’
35
‘Elke lokale afdeling heeft zijn eigen heilige huisjes die samenwerking lastig maken’ de allerhoogste prioriteit van Mitsubishi direct na de overname van Xantar. Dat beide partijen elkaar goed kennen en dat een aantal mensen voor de overname zelfs directe collega’s waren, helpt met het creëren van een vertrouwensband. DSM en Mitsubishi maken niet exact dezelfde producten en zijn dus geen directe concurrenten, maar de verschillen tussen de producten van beide bedrijven zijn niet levensgroot. Ze hechten daarom groot belang aan het respecteren van de wetgeving op het gebied van mededinging en hebben concrete afspraken gemaakt over de informatie die binnen de kaders van deze wetgeving met elkaar wordt gedeeld. ‘Daarnaast is vertrouwen de belangrijkste voorwaarde voor dit soort samenwerkingsverbanden. Als één van de partijen zich niet comfortabel voelt in de samenwerking, houdt het snel op’, stelt Guns.
Reductie carbon footprint
Eerlijke verdeelsleutels Vertrouwen is volgens Van Woensel de belangrijkste voorwaarde voor horizontale samenwerking. ‘Dat is de reden dat dit soort initiatieven vaak afkomstig zijn van mensen uit verschillende bedrijven die elkaar al kennen en vergelijkbare idealen delen. Bovendien gaat het vaak om organisaties die al een cultuur van samenwerking in zich dragen’, aldus de hoogleraar. Een voorbeeld van twee partijen die een vertrouwensband hebben ontwikkeld,
vormen Kuehne + Nagel en Nabuurs. Deze logistiek dienstverleners onderzoeken binnen het 4C4More-project de mogelijkheden om onderling ritten uit te wisselen. De stap waar ze nu voor staan, is het daadwerkelijk vormgeven van de operatie. De eerste obstakel daarbij is het ontbreken van slimme tools en planningstechnieken om informatie uit te wisselen en processen te koppelen. Kuehne + Nagel en Nabuurs hebben daarvoor de hulp ingeroepen van Ortec. ‘Het ontbreken van ICT-ondersteuning is uiteindelijk altijd wel op te lossen, het kost alleen misschien wat tijd en geld’, weet Van Woensel. Een tweede obstakel is de juridische vorm waarin de samenwerking wordt gegoten. Zeker bij twee directe concurrenten zoals Kuehne + Nagel en Nabuurs ontstaat gemakkelijk een beeld van kartelafspraken. ‘Dit is geen punt waarop een samenwerking uiteindelijk stukloopt, maar je moet wel oppassen voor eindeloze discussies met mededingingsautoriteiten. Dat betekent in de praktijk dat de betrokken partijen een gescheiden boekhouding moeten voeren en geen inzicht in elkaars kostprijsberekeningen mogen hebben. Natuurlijk is aan de ritten die Kuehne + Nagel en Nabuurs willen uitwisselen een kostprijs gekoppeld, maar de bedragen die zij onderling afspreken hoeven geen afspiegeling te zijn van de bedragen die elk van hen aan hun klanten in rekening brengen.’ Het derde en grootste obstakel is het maken van afspraken over het verdelen van de kostenvoordelen. Dat is een onderwerp waarover ook de wetenschap
Onbekendheid met 4C-concept
0 4 2 0 13
Uit onderzoek van PricewaterhouseCoopers blijkt dat één op de vier ondervraagde logistiek dienstverleners zelf een control tower heeft opgezet of kan beschikken over een control tower van een derde partij. Dat bekent dus dat driekwart niet de beschikking heeft over zo’n platform waar informatie over goederenstromen wordt verzameld en geanalyseerd en waar beslissingen over de inrichting van de supply chain kunnen worden genomen. De inrichting van een control tower is een belangrijk onderdeel van het 4C-concept. Opvallend is dat bijna een derde van de logistiek dienstverleners geen brood ziet in het 4C-concept. Bijna een kwart is nog onbekend met dit concept. Werk aan de winkel dus voor Dinalog.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
De regie in de samenwerking tussen DSM en Mitsubishi ligt volledig bij IDS. Deze partij heeft voorafgaand aan de start van de samenwerking een simulatie uitgevoerd en de mogelijke besparingen in kaart gebracht. Vervolgens heeft IDS de leverafspraken van alle klanten naast elkaar gelegd en - uiteraard in overleg met DSM, Mitsubishi en de klanten - zo nodig aangepast. Door klanten te vragen om bijvoorbeeld de leverfrequentie te veranderen, de tijdvensters te verruimen of eerder te mogen leveren, krijgt IDS van DSM en Mitsubishi meer ruimte om zendingen te combineren en nog meer kosten te besparen. Al deze afspraken zijn vastgelegd op het IT-platform van IDS. De operatie start met het doorsturen van de orders door DSM en Mitsubishi naar het platform van IDS. Deze orders worden automatisch ingelezen, toegewezen aan de best passende vervoerder en vervolgens ingepland, rekening houdend met de vastgelegde leverafspraken. Zendingen worden alleen gecombineerd als ze zijn toegewezen aan dezelfde vervoerder en als dat voordeel oplevert. Als de zendingen zijn uitgevoerd, stuurt IDS
een factuur waarin naast de transportkosten ook is aangegeven wat de besparing door consolidatie is. ‘Wij hebben echter geen inzicht in de tarieven van de ander en weten ook niet wat zijn besparing is. We vertrouwen erop dat IDS de gemaakte afspraken goed uitvoert en de besparingen volgens afspraak verdeelt’, aldus Vis. Hoeveel beide bedrijven door de samenwerking precies besparen, willen ze niet zeggen. ‘Maar het is een significante besparing. En niet minder belangrijk: onze carbon footprint is flink gereduceerd’, vertelt Guns. Hij krijgt bijval van Vis: ‘Het gaat om aantrekkelijke bedragen. Vergeet niet dat we jaarlijks miljoenen euro’s kwijt zijn aan transportkosten.’ Zowel DSM als Mitsubishi staan open voor uitbreiding van de samenwerking met nog een derde verlader. ‘Hoe meer bedrijven deelnemen, hoe groter de efficiencyvoordelen en hoe groter de CO2reductie. Ook intern zijn we aan het kijken naar de mogelijkheden voor samenwerking met andere business units van DSM’, vertelt Vis.
37
‘Bundelen in China betekent allereerst minder kosten omdat arbeid daar goedkoper is’ zich intensief buigt. ‘De vraag is of een verdelingsmechanisme altijd eerlijk is. De eenvoudigste methode is ieder de helft te geven. Daar valt veel voor te zeggen, omdat beide partijen even belangrijk zijn voor de samenwerking. Als er één afhaakt, is er immers geen samenwerking en dus geen kostenvoordeel meer. De vraag is echter of een verdeelsleutel van fiftyfifty nog wel eerlijk is als de ene partij tachtig en de andere twintig vrachtauto’s inbrengt. Je kunt ook verdeelsleutels bedenken op basis van het volume of het gewicht dat iemand inbrengt of het aantal kilometers of ritten dat iemand uitspaart. Bij een samenwerking tussen twee partijen zit je al snel op twintig mogelijke verdeelsleutels.’
Bundelen in China Het vinden van een eerlijke verdeelsleutel is lastig als de samenwerking veel partners telt, zoals in het geval van Modint, de branchevereniging waarbij ongeveer 750 leveranciers in de mode- en textielindustrie zich hebben aangesloten. Vijftien daarvan zijn betrokken bij het Dinalogproject ‘Bundling at source location’. Bun-
delen aan de bron dus, in dit geval China. ‘De logistiek in deze sector is erg versnipperd. Iedereen organiseert zelf zijn logistiek, ook het transport naar de winkels in binnensteden. De modeketens hebben hun stromen al gebundeld en beleveren elke winkel misschien één of twee keer per week. Zelfstandige winkeliers krijgen echter wel twintig of dertig leveranciers aan de deur. Dat is één grote ongecoördineerde wereld’, vertelt Willem-Jan Drost van Modint. Het gebrek aan coördinatie begint al in het Verre Oosten, met name in China waar de meeste textielfabrieken zitten. ‘Winkeliers moeten al ver van tevoren intekenen op een collectie, met als gevolg dat tachtig procent van de kleding op basis van voororders wordt geproduceerd. Al die kleding vertrekt bijvoorbeeld vanuit Hongkong op grote containerschepen naar Rotterdam, waar de stroom per leverancier wordt opgesplitst. Vervolgens vindt hier pas de verdeling van de kleding over de winkels plaatst, terwijl in China al bekend was wie wat ontvangt.’ Samen met partners, waaronder een aantal logistiek dienstverleners, heeft Modint
Realtime orders alloceren
Marktwerking Om het project tot een blijvend succes te maken, probeert Modint zoveel mogelijk leden bij het project te betrekken. Dat betekent veel praten en veel energie steken in het begeleiden van deze bedrijven. ‘Het zijn over het algemeen mode-ondernemers met beperkte aandacht voor logistiek. Die moeten we letterlijk aan de hand meenemen in het project. Het heeft ook nogal wat gevolgen voor hun logistieke organisatie. In het beste geval loopt tachtig procent van de goederenstromen straks niet meer via hun eigen magazijn. Voor de resterende twintig procent is dit concept niet geschikt, dat gaat om goederen, voornamelijk basisartikelen, die op voorraad worden gehouden om de winkelvoorraden aan te vullen.’
Neutrale entiteit
0 4 2 0 13
Over de vraag wie een cross chain control center moet leiden, bestaat nog geen duidelijkheid. Dat één van de deelnemende verladers de leiding neemt, lijkt onwaarschijnlijk. Dat komt het vertrouwen van de andere deelnemers niet ten goede. ‘Meestal zal hiervoor een aparte entiteit worden opgericht’, denkt Van Woensel. ‘Een organisatie die neutraal is en als scheidsrechter kan optreden. Een neutrale organisatie heeft als voordeel dat nieuwe deelnemers snel kunnen aanhaken zonder alle bestaande afspraken opnieuw open te breken.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Intelligente IT-tools vormen een onmisbaar onderdeel van een control tower. Daarbij gaat het in de eerste plaats gaat om het creëren van visibility. Dat was vijf jaar geleden ook de reden voor de oprichting van Eyefreight, dat inmiddels wordt ingezet door internationaal opererende bedrijven zoals Heineken, Tata Steel, FloraHolland, Levi’s en Mango. ‘Als je transport uitbesteedt, loop je het gevaar om de controle te verliezen. Verladers schrikken soms als ze achteraf de hoge transportkosten zien. Wij bieden ze een centraal platform dat zicht biedt op alle transportkosten. Als een vervoerder hogere kosten in rekening brengt dan volgens de berekeningen van ons platform zou moeten, krijgen de gebruikers een seintje’, vertelt Ken Fleming, de nieuwe ceo die ambitieuze groeiplannen heeft met Eyefreight. Eyefreight doet echter meer dan alleen transparantie bieden. Het platform is uitgerust met slimme algoritmes om transporten zo efficiënt mogelijk te plannen. Daarbij gaat Eyefreight een stap verder dan de meeste andere specialisten in transportplanning, die transportorders als onveranderlijke input beschouwen. Normaal wordt elke klant aan een locatie gekoppeld, waarna vervolgens elke order van die klant automatisch tot een transportorder vanaf die locatie leidt. Slechts incidenteel wordt op basis van gemiddelde orderprofielen nog eens doorgerekend of alle klanten nog steeds aan de juiste locaties zijn gekoppeld. Het platform van Eyefreight daarentegen bevat slimme algoritmes waarmee elke order van een klant op basis van actuele voorraadstanden realtime aan een locatie wordt toegerekend. Dat betekent dat een klant deze week uit het ene en volgende week uit een ander warehouse wordt beleverd als dat efficiënter blijkt te zijn.
een concept ontwikkeld waarbij de goederenstromen al in China op winkelniveau worden gebundeld. ‘Dat betekent in de eerste plaats minder kosten omdat arbeid daar goedkoper is, zeker als we ook waardetoevoegende activiteiten zoals het labelen van kleding daar laten verrichten. Minstens net zo belangrijk zijn de logistieke voordelen in Nederland. Ondanks de versnipperde logistiek is de overlap in klanten en levertijden vrij groot. De gebundelde zendingen kunnen vanaf Rotterdam direct naar de winkels en hoeven dus niet eerst via de dc’s van de leveranciers. Ze worden nu direct het distributienetwerk van DHL ingeschoten’, vertelt Drost.
39
