‘Continuïteit in een veranderende omgeving’ Een onderzoek naar financieringsmogelijkheden binnen het veranderende landschap van ontwikkelingssamenwerking in Nederland ( Onderzoeksrapport )
Bacheloropleiding: Sport, Management & Ondernemen Hogeschool van Amsterdam Nummer afstudeerproject: 1011-075 Auteur: Melvin Matteman Opdrachtgever: Stichting Todos Amsterdam, 15 augustus 2011
‘Continuïteit in een veranderende omgeving’ Een onderzoek naar financieringsmogelijkheden binnen het veranderende landschap van ontwikkelingssamenwerking in Nederland. ( Onderzoeksrapport )
Auteur: Melvin Matteman Nummer afstudeerproject: 1011-075 Opdrachtgever: Stichting Todos Stagebegeleider: Mevr. Jolanda Zwetsloot, mevr. Arianne Niks, mevr. Wendy Kweens Afstudeerdocent: Dhr. Willem Vriend Meelezer: Dhr. Michel Jonker Adresgegevens: Stichting Todos Woestduinstraat 18 1058 TE Amsterdam 020-4082244
[email protected] Domein Bewegen, Sport & Voeding Dr. Meurerlaan 8 1067 SM Amsterdam 020-59593400
1
Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................. 4 1
2 2
3
4
Trends ............................................................................................................................ 5 1.1
Overheid ................................................................................................................. 6
1.2
Huishoudens en individuen ..................................................................................... 9
1.3
Nalatenschappen en legaten ..................................................................................11
1.4
Fondsen .................................................................................................................12
1.5
Bedrijven ................................................................................................................13
1.6
Goededoelenloterijen .............................................................................................14
1.7
Conclusie ...............................................................................................................15
Desk research ...............................................................................................................16 2.1
Overseas................................................................................................................17
2.2
Educatie .................................................................................................................23
2.3
Exchange ...............................................................................................................27
2.4
Jeugdleiderschap ...................................................................................................30
2.5
Conclusie ...............................................................................................................33
Best practices................................................................................................................35 3.1
Overseas................................................................................................................35
3.2
Educatie .................................................................................................................37
3.3
Exchange ...............................................................................................................39
3.4
Jeugdleiderschap ...................................................................................................40
3.5
Conclusie ...............................................................................................................42
Interviews ......................................................................................................................43 4.1
1% CLUB ...............................................................................................................44
4.2
War Child ...............................................................................................................51
4.3
Right To Play Nederland ........................................................................................56
4.4
Conclusie ...............................................................................................................60
Literatuurlijst .........................................................................................................................62 Bijlagen ................................................................................................................................69 Bijlage 1: Mentality milieus ................................................................................................69 Bijlage 2: Millenniumdoelen ..............................................................................................72 Bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen ..............................................................77 Bijlage 4: Fondsen ............................................................................................................84 Beleid ...................................................................................................................................89 Particulier Initiatief ................................................................................................................90 Partnerorganisatie ................................................................................................................91 Voorlichting en fondsenwerving ............................................................................................91 Project(aanvraag) .................................................................................................................91 Bijlage 5: Goededoelenloterijen ........................................................................................93 Bijlage 6: SBOS aanvraag 1%CLUB .................................................................................98 Bijlage 7: Samenvatting MFS II aanvraag IMPACT alliantie ............................................100 Figuren ...............................................................................................................................107 Figuren H3: Organisatie ..................................................................................................107 Figuren H5: Trends .........................................................................................................108 Figuren H6: Onderzoek ...................................................................................................115
3
Inleiding In opdracht van stichting Todos is er onderzoek gedaan naar financieringsmogelijkheden voor de toekomst. Het doel van het onderzoek is een bijdrage leveren aan de continuïteit van Todos. De gehanteerde onderzoeksvraag bij het onderzoek is:
‘Op welke wijze kunnen projecten van stichting Todos blijvend gefinancierd worden?’ Deelvragen hierbij zijn: -
D1: „Hoe zijn de projecten van Todos tot nu toe gefinancierd?‟
-
D2: „Wat zijn de trends in het huidige subsidielandschap en in de filantropische sector in Nederland?‟
-
D3: „Wat zijn de mogelijkheden voor Todos om tot financiering van haar projecten te komen?‟ Dit onderzoeksrapport is ondersteunend aan het rapport van aanbeveling. In het
4
rapport van aanbeveling wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van het onderzoek. Daarnaast worden er een aantal aanbevelingen gedaan met als doel blijvende financiering te creëren voor stichting Todos en haar projecten. Dit rapport bespreekt uitgebreid de onderzoekshoofdstukken 5 en 6 van het rapport van aanbeveling. Hoofdstuk 1 behandelt de trends in het huidige subsidielandschap en de trends in het geefgedrag van bronnen die bijdragen aan de filantropische sector. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag D2. Hoofdstuk 2 toont de werkwijze en financiering van onderzochte organisaties die projecten uitvoeren overseas, of op het gebied van jeugdleiderschap, uitwisseling of educatie. Daarmee geeft hoofdstuk 2 antwoord op deelvraag D3. Hoofdstuk 3 behandelt de best practices van de onderzochte organisaties en toepasbaarheid daarvan voor Todos. Tot slot geeft hoofdstuk 4 een dieper inzicht in drie organisaties en draagt daarmee bij aan het ontwikkelen van concrete financieringsmogelijkheden. Het antwoord op D1 is in het afstudeerrapport al gegeven in de hoofdstukken voorafgaand aan hoofdstuk 5 en 6.
1
Trends In het boek „Geven in Nederland 2009‟ (Schuijt e.a., 2009) een publicatie van het
onderzoek „Geven in Nederland (GIN)‟ door de Vrije Universiteit worden vijf bronnen van filantropische bijdragen aan het algemeen nut genoemd. Deze vijf bronnen, samen met de overheid, vormen gezamenlijk de bron waaruit Todos de financiering van haar projecten moet halen. De cijfers in het boek betreffen de periode tot en met 2007 en zijn daarom verouderd. Uit de samenvatting van het boek „GIN 2011‟ (Schuijt e.a., 2011) blijkt echter dat in de periode 2007-2009 nauwelijks iets veranderd is wat betreft de verdeling over de bronnen en de bedragen die daarbij horen1. Ten opzichte van 2007 zijn in 2009 de goededoelenloterijen als bron gegroeid en de rest is nagenoeg gelijk gebleven. In het onderzoek „Barometer Internationale Samenwerking 2010‟ (Motivaction, 2010) dat is uitgevoerd in opdracht van de Nationale Commissie voor Internationale Samenwerking en Duurzame Ontwikkeling (NCDO) valt te lezen dat ondanks de crisis het geefgedrag in 2010 niet significant verschilt met dat in 2009. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de bevindingen uit „GIN 2009‟ nog steeds presentabel zijn en dat er met enkele verwijzingen naar „GIN 2011‟ en „Barometer Internationale Samenwerking 2010‟ een duidelijk beeld van het geefgedrag in Nederland gegeven kan worden. Als deze bronnen samengevat worden, blijkt dat huishoudens het meest geven aan „kerk en levensbeschouwing‟, nalatenschappen vooral ten goede komen aan doelen op het terrein van gezondheid en dat uit de goededoelenloterijen de categorieën „internationale hulp‟ en „milieu, natuurbehoud en dierenbescherming‟ het meeste geld ontvangen. Geldwervende
fondsen
geven
uit
eigen
middelen
(beleggingen)
vooral
aan
„maatschappelijke en sociale doelen‟ en „gezondheid‟, „cultuur‟ is een belangrijk te ondersteunen doel voor vermogensfondsen. „Sport en recreatie‟ is veruit het meest populaire doel onder bedrijven. Onderstaande tabel geeft hiervan een kort overzicht. Type gever
Doel
Huishoudens en individuen
Kerk en levensbeschouwing
Nalatenschappen
Gezondheid
Goededoelenloterijen
Internationale hulp en milieu
Fondsen (Geldwervende –en vermogens)
Gezondheid / Cultuur
Bedrijven
Sport en recreatie
1
Figuur 5.1: Trends 1995-2009, figuur 5.2: Giften in percentage van het BBP en figuur 5.3: Bronnen van de bijdragen 1995-2009
5
1.1
Overheid Het regeerakkoord van de coalitiepartijen beschrijft over ontwikkelingshulp: „Het
ontwikkelingsbeleid wordt fundamenteel herzien en gemoderniseerd, waarbij het rapport ‘Minder pretentie, meer ambitie’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid als leidraad dient‟ (VVD/CDA, 2011). In bovengenoemd rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) wordt onder andere geconcludeerd dat als ontwikkelingshulp echt verschil wil maken, ze ook professioneel georganiseerd moet worden. Het ligt volgens de WRR voor Nederland „voor de hand om een keuze te maken voor een beperkt aantal – maximaal tien – ontwikkelingshulpeenheden die zijn gevestigd in de betrokken ontvangende landen […] […] Dit organisatiemodel veronderstelt dat Nederland – dat nu nog in 36 landen actief is – zijn hulp niet langer versnippert, maar zich beperkt tot een klein aantal plekken, en daar dan ook echt goed aanwezig is‟ (WRR, 2010). Aangezien het rapport voor het huidige kabinet de leidraad is van het ontwikkelingsbeleid zal deze conclusie verregaande gevolgen hebben voor het landschap van ontwikkelingssamenwerkingsorganisaties in Nederland. 6
1.1.1 Bevindingen Het uitgangspunt van het kabinet zoals omschreven in het regeerakkoord (VVD/CDA, 2011) is dat het kabinet geen hulp meer geeft maar meer gaat investeren in ontwikkelingslanden, met als doel zelfredzaamheid in deze landen. In de praktijk betekent dit dat binnen het budget voor ontwikkelingssamenwerking meer mogelijkheden komen voor het bedrijfsleven. Zo investeert de overheid in publiekprivate programma‟s (ppp‟s). Deze ppp‟s zijn vooral gericht op de thema‟s waar Nederland goed in is zoals landbouw en watermanagement. Bezuinigingen Op de website van de Rijksoverheid (2011) staat dat de totale ontwikkelingshulp blijvend wordt teruggebracht van 0,8% naar 0,7% van het BNP, dit staat bekend als de OESO-norm2. Deze daling komt neer op een bezuiniging van €1,9 miljard. Daarnaast gaat er hulp naar minder landen en wordt er ingezet op minder thema‟s. De Rijksoverheid steunt onder meer initiatieven op het gebied van onderwijs en kennis, seksuele en reproductieve 2
OESO staat voor „Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling‟. Dit is een samenwerkingsverband van 34 welvarende landen waaronder Nederland. Het sociale en economische beleid van de landen wordt hier besproken. In het Engels heet de organisatie „Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). De missie van de OECD luidt: „The mission of the OECD is to promote policies that will improve the economic and social well-being of people around the world‟ (OECD, 2011).
gezondheid en rechten, milieu, veilig drinkwater en klimaat, landbouw, veiligheid en de private sector. Deze thema‟s dragen allemaal bij aan het behalen van de millenniumdoelen3. Op de website van de het Ministerie van Buitenlandse Zaken (2011) staat daarnaast dat het kabinet op termijn de subsidies voor maatschappelijke organisaties verder wil verminderen. Hulporganisaties moeten dan zelf meer geld opbrengen om nog voor overheidssubsidie in aanmerking te komen. Het kabinet denkt daarmee het draagvlak voor ontwikkelingshulp te vergroten in de samenleving. Financiering De Rijksoverheid (2011) beschrijft op haar website dat de financiering van ontwikkelingshulp op verschillende manieren verloopt. Ongeveer 30% van het totale hulpbudget gaat via de Nederlandse overheid rechtstreeks naar de overheid van een ander land. Dit noemt men bilaterale (tweezijdige) hulp. Multilaterale instellingen, zoals de Europese Unie (EU), de Wereldbank en de Verenigde Naties (VN), ontvangen 24% van het hulpbudget. Maatschappelijke of non-gouvernementele organisaties (NGO‟s) krijgen 23% van het hulpbudget. 6% van het hulpbudget gaat naar bedrijven zoals Philips en Unilever en 17%
van
het
budget
gaat
naar
overige
instellingen,
exportkredietverzekeringen. Figuur 1 geeft hiervan een overzicht.
Figuur 1: Hulpbudget
3
Bijlage 2: Millenniumdoelen
onder
meer
naar 7
Samenwerking Van NGO‟s wordt verwacht dat zij samenwerken om tot effectievere hulpverlening te komen. In de beleidsnotitie „Samenwerken, Maatwerk, Meerwaarde‟ van het Ministerie van Buitenlandse Zaken (2009) staat dit duidelijk omschreven. De MFSII4 subsidie is hier een voorbeeld van. 1.1.2 Gevolgen Een gevolg van het regeringsbeleid is een verandering van het subsidielandschap in Nederland. NCDO is niet langer meer gemachtigd subsidies te verstrekken maar blijft slechts bestaan als kenniscentrum. De MFSII en SBOS5 subsidies stellen strengere, maar met name specifiekere, eisen aan NGO‟s die een subsidie aanvragen. Samenwerkingsverbanden zijn hierdoor voor kleine organisaties als stichting Todos noodzakelijk. Naast samenwerkingsverbanden aangaan zal Todos, voor de projecten overseas, wellicht specifiekere doelstellingen moeten ontwikkelen die voor subsidie in aanmerking komen. Voor projecten in Nederland kan Todos onderzoek doen naar beschikbare subsidies bij de provinciën en gemeenten. Educatieprojecten kunnen wellicht ook gefinancierd worden 8
door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). De bezuinigingen die dat ministerie echter door heeft gevoerd doet vermoeden dat er ook op het gebied van onderwijs niet veel financieringsmogelijkheden zijn. Met de besparing van 0,1% blijft echter nog wel 0,7% van het BNP over voor ontwikkelingssamenwerking. Dit komt ongeveer neer op ruim €3,2 miljard per jaar. Enerzijds zal Todos moeten zoeken naar andere financieringsmogelijkheden voor de projecten vanwege de bezuinigingen. Anderzijds zijn de grootste gevers aan de filantropische sector, na de overheid, huishoudens en individuen. Zij geven per jaar echter ruim €1,3 miljard minder dan de overheid. Derhalve
doet Todos er goed aan in te blijven spelen op
beschikbare subsidies door samenwerkingsverbanden te onderzoeken en projecten te ontwikkelen die hierop aansluiten.
4
MFSII: Medefinancieringsstelsel 2010-2015. De ontwikkelingsorganisaties die in aanmerking zijn gekomen voor deze subsidie vormen in totaal 19 allianties die in grote mate samenwerken op verschillende thema‟s zoals mensenrechten, onderwijs en gezondheidszorg. Zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen. 5 SBOS: Subsidiefaciliteit voor Burgerschap en Ontwikkelingssamenwerking, zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen.
1.2
Huishoudens en individuen Uit het onderzoek van Schuijt (2009) blijkt dat de relatie tussen sociaaldemografische
kenmerken en de kans om te geven nog steeds aanwezig is. Zo blijkt dat vrouwen vaker geven dan mannen, hoger opgeleiden vaker dan lager opgeleiden, mensen met betaald werk vaker dan mensen zonder betaald werk, inwoners van de drie grote steden uit de Randstad minder vaak dan inwoners van andere gemeenten, onkerkelijke Nederlanders minder vaak dan kerkelijke en mensen met hogere inkomens en huizenbezitters vaker dan mensen met lagere inkomens en huurders. 1.2.1 Bevindingen In 2007 zijn de giften gestegen ten opzichte van 2005. Giften in de vorm van goederen zijn daarentegen gedaald. De totale giften en goederen van huishoudens laten in 2007 ten opzichte van 2005 een lichte stijging van ongeveer 5% zien van €1.854 naar €1.945 miljoen6. Het percentage van het BBP dat aan giften wordt besteed is daarentegen gedaald7. Kortom, absoluut gezien zijn de giften van huishoudens en individuen iets gestegen maar procentueel gezien zijn deze gedaald. Gekeken naar de verdeling van deze giften8 is het opvallend dat bijna de helft van de giften en goederen naar „Kerk en levensbeschouwing‟ gaat. Ook is de forse daling van giften en goederen aan „Internationale hulp‟ in 2007 ten opzichte van 2005 opvallend. De trend op het gebied van internationale hulp toont geen discrepantie tussen geldgiften of goederen. Zowel bij geldgiften als bij goederen heeft er een procentuele stijging plaatsgevonden bij „kerk en levensbeschouwing‟ als doel en een daling bij internationale hulp9. De percentages van mensen die gepland geven en spontaan geven met profijt/kopen voor een goed doel zijn nauwelijks veranderd. De verdeling per loterij of bijeenkomst is weliswaar aan verandering onderhevig maar het totaalverschil is niet significant te noemen. Opvallend is wel de ruime stijging van „meespelen in andere loterijen‟ en met name de daling van spontaan geven in 2007 ten opzichte van 2005. Een grote verandering die de laatste jaren heeft plaatsgevonden is de opkomst van „het nieuwe geven‟. In het „Verslag Fondsenwerving 2009‟ van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF, 2010) staat omschreven dat de huidige donateur zich meer betrokken wil voelen bij de ondersteunde projecten en zicht wil op de resultaten van bestedingen.
6
Figuur 5.5: Trends geefgedrag Nederlandse huishoudens; figuur 5.6: Waarde van giften Nederlandse huishoudens 7 Figuur 5.7: Giften van huishoudens in %van BBP 8 Figuur 5.8: Percentage geldgiften en goederen per doel 9 Figuur 5.9: Percentage geldgiften per doel; figuur 5.10: Percentage goederen per doel; figuur 5.11: Manieren van geven autochtone huishoudens in %
9
In het onderzoek van Motivaction (2010) wordt de ISA-score10 onder de Nederlandse bevolking onderzocht. Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen een hogere ISA-score hebben dan mannen. Hoger opgeleiden hebben een hogere score dan lager opgeleiden, jongeren een hogere score dan ouderen, en gelovigen een hogere score dan niet-gelovigen. Mensen die op de ChristenUnie en GroenLinks stemmen hebben de hoogste ISA-score en mensen die op de PVV en VVD stemmen de laagste. Gekeken naar de mentality milieus11 blijkt dat „postmaterialisten‟ de hoogste ISA-score hebben gevolgd door „kosmopolieten‟. De „moderne burgerij‟ en de „gemaksgeoriënteerden‟ scoren het laagst. 1.2.2 Gevolgen Uit de procentuele daling van het BBP dat aan giften wordt besteed kan men opmaken dat Nederlandse huishoudens en individuen minder willen, of kunnen geven dan in voorgaande jaren. Ook laat het onderzoek een forse daling zien van giften aan internationale hulp. Hieruit volgt enerzijds dat stichting Todos, werkzaam op het gebied van internationale samenwerking, er goed aan zou doen niet of nauwelijks te investeren in huishoudens en individuen om tot financiering te komen. Anderzijds leveren huishoudens en individuen veruit de grootste bijdrage aan de 10
filantropische sector. Als Todos erin slaagt om een deel van de huishoudens aan zich te binden dan kan dit toch profijt opleveren. Besluit Todos inderdaad om in te zetten op huishoudens en bedrijven, dan kan de organisatie zich het best richten op jonge, hoog opgeleide, vrouwelijke postmaterialisten of kosmopolieten. Daarnaast biedt „het nieuwe geven‟ kansen voor Todos. Immers, de mensen die zich meer betrokken willen voelen bij en meer inspraak willen hebben in de ondersteunde projecten zullen dit eerder vinden bij kleine organisaties als Todos dan bij grote ontwikkelingsorganisaties.
10 11
ISA = Internationale Samenwerkings-Attitude Bijlage 1: Mentality milieus
1.3
Nalatenschappen en legaten Het geheel van bezittingen en schulden die een overledene achterlaat noemen we
nalatenschap of erfenis. Een legaat wijst bepaalde goederen of een bepaald bedrag aan een legataris toe. De legataris krijgt het aan hem vermaakte niet van rechtswege maar heeft een vordering die hij kan opeisen. Een legataris krijgt dus iets. Erfgenaam zijn gaat veel verder: de erfgenaam krijgt ook de schulden en de vorderingen van de overledene (GIN, 2009). 1.3.1 Bevindingen In het verslag over fondsenwerving in 2009 van het CBF (2009) staat dat er aan nalatenschappen €231,9 miljoen is uitgekeerd in 2009. Schuijt (2011) laat zien dat de €232 miljoen in 2009 een daling is van €8 miljoen ten opzichte van 200712. Deze daling is toe te schrijven aan de schommelingen op de beurs en onroerend goed. Daarnaast fluctueert het geheel van nalatenschappen sterk van jaar tot jaar omdat een relatief klein aantal mensen „begunstigen bij uiterste wil‟13. In 2009 ging €55,2 miljoen naar internationale hulp. Dit is 24% van het totaal. €86,5 miljoen ging naar gezondheid. Gezondheid is met 37% van het totaal ook veruit de grootst begunstigde sector. Ruim €30 miljoen is ten goede gekomen aan KWF Kankerbestrijding die daarmee met afstand de organisatie is die het meest binnenkrijgt uit nalatenschappen. 1.3.2 Gevolgen De gevolgen voor stichting Todos van de trend op het gebied van nalatenschappen zijn klein. Immers, Todos heeft zich nooit toegelegd op nalatenschappen. Doordat een klein aantal mensen begunstigt bij uiterste wil, is het voor Todos ook niet rendabel om hierin veel te investeren.
12 13
Figuur 5.18: Trends in nalatenschappen Begunstigen bij uiterste wil is het vooraf toewijzen van bezittingen aan begunstigden voor na het overlijden.
11
1.4
Fondsen In het onderzoek „GIN 2009‟ (Schuijt, 2009) worden twee typen fondsen omschreven.
Geldwervende fondsen en vermogensfondsen14. Geldwervende fondsen, de naam zegt het al, werven geld onder de bevolking om dit later beschikbaar te stellen aan diverse goede doelen. Vermogensfondsen daarentegen beheren het vermogen van een stichting en bekijken welke goede doelen bij de stichting passen. Deze fondsen hoeven dus niet eerst geld te werven. Het aanvragen van deze fondsen gebeurt nagenoeg op dezelfde wijze. Vermogensfondsen hebben echter volledige vrijheid in toezegging terwijl geldwervende fondsen gebonden kunnen zijn aan verplichtingen van geldverstrekkers. 1.4.1 Bevindingen De uitgaven van fondsen zijn in 2009 gestegen naar €387 miljoen ten opzichte van €339 miljoen in 200715 (Schuijt, 2011). Doordat de bedragen in 2007 en 2009 elk op een andere manier zijn samengesteld kan er geen trend worden vastgesteld. Reden hiervoor is dat vermogensfondsen liever niet in de publiciteit treden en het liefst stil en op de achtergrond werken. In 2007 gaven vermogensfondsen met name aan maatschappelijke en sociale doelen 12
en aan cultuur. Slechts 3% van de bijdrage ging naar internationale hulp. Geldwervende fondsen daarentegen hebben veruit het meest besteed aan internationale hulp. Meer dan een miljard euro hebben alle geldwervende fondsen samen aan internationale hulp uitgegeven in 2007. Echter, de uitgaven van fondsen uit eigen beleggingen gaan vooral naar gezondheid en maatschappelijke en sociale doelen. In 2009 is deze trend niet veranderd. 1.4.2 Gevolgen Dat fondsen vooral aan internationale hulp geven is voor stichting Todos een grote kans. De eigen beleggingen van geldwervende fondsen gaan weliswaar vooral naar gezondheid maar de subsidies die zij binnenhalen en de giften van huishoudens aan deze fondsen besteden zij met name op het gebied van internationale samenwerking. Investeren in het aanvragen van fondsen lijkt dan ook een gerechtvaardigde stap voor Todos.
14
Voorbeelden van vermogensfondsen zijn de „Van Leer Group Foundation‟ en het „VSBfonds‟. Voorbeelden van geldwervende fondsen zijn „Wilde Ganzen‟ en „Terre Des Hommes Nederland‟. 15 Figuur 5.3: Bronnen van de bijdragen 2009
1.5
Bedrijven Bedrijven ondersteunen organisaties zowel met sponsoring als met giften. In het boek
„Sportmarketing‟ (Colijn, 2007) staat sponsoring als volgt omschreven: „Sponsoring is het beschikbaar stellen van een bepaalde waarde voor een sponsorobject met als wederdienst dat degene die de waarde beschikbaar heeft gesteld het sponsorobject voor promotionele doeleinden mag gebruiken.‟ Het grote verschil tussen sponsoring en giften is dus dat bij sponsoring een wederdienst wordt verwacht en bij een gift niet. 1.5.1 Bevindingen In 2009 hebben bedrijven aan giften en sponsoring €1.649 miljoen uitgegeven (Schuijt, 2011). Alleen huishoudens gaven meer in 2009. Opvallend is dat na de financiële en economische crisis en de recessie die volgde het geefgedrag van bedrijven in 2009 gestegen is ten opzichte van 2007, al is het slechts weinig. De verdeling tussen giften en sponsoring laat zien dat het totale bedrag aan giften lager is dan in voorgaande jaren en het totale bedrag aan sponsoring hoger. De nadruk is dus verlegd van giften naar sponsoring. Een andere verschuiving is te zien op het gebied van geven. Gaven bedrijven tot 2009 vooral geldelijke bijdragen, de trend is momenteel dat bedrijven vooral geven in natura en dan met name in mankracht. Bedrijven sponsoren over het algemeen sport en recreatie. Uit verscheidene artikelen in „IS het magazine over Internationale Samenwerking‟ blijkt dat bedrijven zich steeds meer gaan toeleggen op „Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen‟ (MVO) en dat de trend hierin is dat bedrijven dit doen door te investeren in ontwikkelingslanden. Dit is niet slechts uit filantropisch oogpunt, er valt veel winst te maken in ontwikkelingslanden. 1.5.2 Gevolgen Dat bedrijven ondanks de crisis blijven investeren in de filantropische sector toont aan dat er voor bedrijven veel aangelegen is dit te doen. Een positief imago enerzijds en trots en vertrouwen van medewerkers anderzijds (Colijn, 2007) motiveren bedrijven om te investeren in MVO. Met de nadruk op sponsoring in plaats van geven in gedachte is het voor stichting Todos verstandig na te denken over wat een tegenprestatie zou kunnen zijn voor bedrijven. Een gestructureerd marketingplan waarin een duidelijke positionering van de organisatie staat is gewenst. Hiermee kan Todos naar bedrijven toe stappen en duidelijk maken waarom Todos voor die bedrijven interessant is. Ook bedrijven die willen geven dienen overtuigd te worden van de positieve kanten van het verbinden van hun naam aan Todos.
13
1.6
Goededoelenloterijen In het „Jaarverslag 2010‟ van het College van Toezicht op Kansspelen (2011) is te
lezen dat er vijf grote kansspelvergunninghouders zijn die hun opbrengst afdragen aan goede doelen16. De „BankGiro Loterij‟, de „VriendenLoterij‟, de „Nationale Postcode Loterij‟, de „Stichting de Nationale Sporttotalisator‟ (De Lotto) en „Runnerz‟ (voorheen Scientific Games Racing B.V.). In 1998 heeft de Nationale Postcode Loterij de Sponsor Bingo Loterij overgenomen en in 2002 de BankGiro Loterij. Deze drie loterijen zijn momenteel allen een eigen N.V. met daarboven N.V. Holding Nationale Goede Doelen Loterijen (CTK, 2011). 1.6.1 Bevindingen In 2009 gaven loterijen €461 miljoen aan de filantropische sector (Schuijt, 2011). In 2007 was dit nog €394 miljoen. Het meeste geld ging naar „internationale hulp‟ en „milieu, natuurbehoud en dierenbescherming‟, respectievelijk €106 miljoen en €85 miljoen. Van de loterijen geeft met name de Postcodeloterij aan ontwikkelingssamenwerking en humanitaire hulpverlening (CTK, 2011). De Postcodeloterij heeft met een kleine €260 miljoen in 2009 en een ruime €270 miljoen in 2010 met afstand de grootste bijdrage gedaan aan goede doelen waaronder aan Right To Play, War Child, STOP AIDS NOW! en dance4life. 14
1.6.2 Gevolgen Groei van inkomsten bij de goededoelenloterijen hebben als direct gevolg dat de loterijen meer te besteden hebben aan goede doelen. Als meerjarig beneficiant ben je als organisatie gedurende een aantal jaar verzekerd van inkomsten. Voor Stichting Todos is het interessant om te onderzoeken wat de criteria zijn waaraan beneficianten moeten voldoen om in aanmerking te komen voor financiering door de loterijen. Voor dit onderzoek zijn een aantal loterijen kort onderzocht. In bijlage 5 zijn de uitkomsten hiervan te lezen.
16
Zie ook bijlage 5: Goededoelenloterijen
1.7
Conclusie Het antwoord op D2: „Wat zijn de trends in het huidige subsidielandschap en in de
filantropische sector in Nederland?‟ en daarmee de conclusie van dit hoofdstuk bestaat uit twee delen. De trend in het huidige subsidielandschap is dat de overheid fors minder uitgeeft aan subsidies voor ontwikkelingssamenwerking. Daarnaast zijn de focusgebieden van de overheid verschoven en is het voor het huidige kabinet met name belangrijk dat de samenwerking ook iets oplevert voor Nederland. De trend in de filantropische sector is dat goededoelenloterijen steeds meer te besteden hebben aan goede doelen. Huishoudens en individuen geven procentueel gezien minder dan voorgaande jaren en de mensen willen meer betrokken zijn bij de projecten die zij
ondersteunen.
Traditioneel
gezien
geven
mensen
vooral
aan
„Kerk
en
levensbeschouwing‟ en ook ontwikkelingssamenwerking staat hoog in het lijstje van sectoren waaraan gegeven wordt. Fondsen, met name de geldwervende, besteden hun geworven geld ook voornamelijk op het gebied van internationale samenwerking. Bedrijven blijven ondanks de crisis investeren in de filantropische sector. Het geefgedrag van bedrijven laat echter een verschuiving zien van daadwerkelijk geven naar sponsoring. De meest interessante sector voor bedrijven om in te investeren is nog steeds sport en recreatie.
‘De trend in het huidige subsidielandschap is dat er minder aandacht wordt besteed aan ontwikkelingssamenwerking en dat er strengere eisen zijn voor subsidieaanvragen. De trend in de filantropische sector is dat er nog steeds veel gegeven wordt aan ontwikkelingssamenwerking. Gevers willen echter meer betrokken zijn bij de projecten en hebben strengere eisen.’
15
2
Desk research In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op D3: „Wat zijn de mogelijkheden voor
Todos om tot financiering van haar projecten te komen?‟ Er wordt onderzoek gedaan naar relevante organisaties door middel van desk research. Stichting Todos onderscheidt vier verschillende typen projecten: projecten overseas, projecten ter stimulering van jeugdleiderschap, projecten met als doel educatie en tot slot projecten waarbij uitwisseling centraal staat. Elk type project heeft een andere benadering nodig. In dit hoofdstuk wordt onderzocht hoe andere organisaties, die dezelfde typen projecten uitvoeren, hun projecten financieren. De organisaties die onderzocht zijn voldoen allemaal aan één of meerdere van de volgende criteria: -
Doelgroep: jongeren 12-17 jaar / 18-35 jaar;
-
Sport & Art;
-
Projecten: ondersteunende projecten overseas, educatieprojecten in Nederland, jeugdleiderschap of uitwisseling / uitzending;
16
Mondiaal burgerschap / bewustwording. Omdat voor elk type project een andere financiering mogelijk is, zijn er per type twee
á drie organisaties onderzocht. Naast de bovengenoemde criteria is ook rekening gehouden met de werkwijze, organisatiestructuur en commerciële activiteiten van de organisaties. Vanuit stichting Todos is duidelijk de wens naar voren gekomen dat de organisaties die er een andere werkwijze op na houden dan Todos onderzocht dienen te worden. Bij het in kaart brengen van desbetreffende organisaties heeft met name de ervaring van Todosmedewerkers een rol gespeeld.
2.1
Overseas Een type projecten dat Todos uitvoert zijn projecten overseas. Voor deze projecten
heeft Todos vooral een ondersteunende rol. Warchild, STOP AIDS NOW! en de 1%CLUB zijn de drie organisaties die in dit kader zijn onderzocht. Figuur 2 geeft een overzicht van het beschikbare aantal fte. per organisatie. Figuur 2: Aantal fte beschikbaar per organisatie - overseas
17
17
17
Het totale aantal fte van War Child op het hoofdkantoor in Amsterdam is 54. Het aantal medewerkers is 62. Bij gebrek aan specifieke gegevens over het aantal fte dat besteed is aan marketing, fondsenwerving en communicatie is de verdeelsleutel 1,148 gebruikt (62/54). In een vacature op de website stond dat de afdeling 20 enthousiaste medewerkers telde. 20/1,148 = 17,4 fte.
2.1.1 1%CLUB De 1%CLUB is een organisatie gespecialiseerd in projecten over de grens. De 1%CLUB vraagt mensen om 1% van hun tijd, kennis of inkomen in te zetten. Hiermee ondersteunen zij projecten in het buitenland (1%CLUB, 2011). Organisatie De 1%CLUB heeft vier bestuursleden en zes medewerkers. Daarnaast heeft de 1%CLUB een comité van aanbeveling waarin onder andere oud premier Ruud Lubbers zit. De 1%CLUB heeft een medewerker op het gebied van marketing & communicatie, office management, projectmanagement, ICT en country management. Daarnaast is er nog een freelance medewerker beschikbaar als campagneleider18 (1%CLUB, 2011). Missie en visie De missie van de 1%CLUB luidt: „Het creëren van een transparant internationaal platform dat online toegang biedt tot kennis en middelen waarmee mensen in ontwikkelingslanden hun zelfredzaamheid kunnen vergroten en hun levensomstandigheden verbeteren’ De visie is: „In 2015 is de 1%CLUB een wereldwijde beweging van mensen die 18
gezamenlijk 1% van hun tijd, kennis en inkomen op de meest efficiënte en effectieve manier inzetten om armoede op te lossen.‟ (1%CLUB, 2011) Werkwijze 1%CLUB vraagt de 1%LEDEN19 om 1% van hun kennis, tijd en expertise in te zetten. De 1%LEDEN geven in hun profiel aan welke expertise zij beschikbaar stellen. Aan de andere kant plaatsen de 1%PROJECTEN20 op 1%DOEN een taak waarbij ze op zoek zijn naar bepaalde expertises. Een fte verdeling van de medewerkers is momenteel niet beschikbaar maar gezien de uitgaven21 speelt marketing een belangrijke rol bij de 1%CLUB. Financiering De 1%CLUB is in 2009 voor het grootste gedeelte gefinancierd door het Ministerie van Buitenlandse Zaken middels MFS Jong en Vernieuwend. In 2009 heeft de 1%CLUB €583.000 ontvangen waarvan €220.000 vooruit ontvangen is voor 2010. In 2010 heeft de 1%CLUB het resterende deel van €215.000 ontvangen. Daarnaast heeft 1%CLUB als onderdeel van de IMPACT alliantie, met als hoofdaanvrager Oxfam Nofib, de MFSII 18
Figuur 6.1: Organogram 1%CLUB Figuur 6.3: 1%LEDEN 20 Figuur 6.2: Projectfinanciering 21 Figuur 6.7: Balans 1%CLUB, kosten 19
subsidie22 toegekend gekregen. De zes organisaties van de IMPACT alliantie krijgen gezamenlijk €421.265.160 voor vier jaar. Ook heeft de 1%CLUB financiering ontvangen van fondsen23. Tot slot heeft 1%CLUB nog €19.599 aan eigen inkomsten24 opgehaald (1%CLUB, 2011). 2.1.2 STOP AIDS NOW! Missie en visie De missie van STOP AIDS NOW! luidt: 'Samen werken aan een wereld zonder aids.' In het jaarverslag 2010 staat de onderbouwing van deze missie als volgt beschreven: „Wereldwijd voltrekt zich een ramp, die miljoenen slachtoffers maakt. De aidsepidemie is zó groot dat geen partij of organisatie in zijn eentje dé oplossing kan bieden. Daarom hebben het Aids Fonds en de ontwikkelingsorganisaties Cordaid Memisa, Hivos, ICCO & Oxfam Novib de handen ineengeslagen en STOP AIDS NOW! opgericht. Samen willen we de Nederlandse bijdrage aan de wereldwijde strijd tegen hiv/aids vergroten en verbeteren.‟ (STOP AIDS NOW!, 2011) STOP AIDS NOW! bestrijdt aids door: fondsen te werven voor aidsprojecten in ontwikkelingslanden, zo veel mogelijk Nederlanders te betrekken bij de aidsproblematiek door acties, campagnes en voorlichting op alle mogelijke manieren, zowel in Nederland als internationaal politieke en maatschappelijke steun te verwerven, in ontwikkelingslanden te werken aan de verbetering van werkwijzen en nieuwe samenwerkingsverbanden op te zetten. Werkwijze Het samenwerkingsverband STOP AIDS NOW! bestaat uit het Aids Fonds, Hivos, Oxfam Novib, Cordaid Memisa en ICCO. Het ging van start op Wereld Aids Dag 2000 met als doel om vanuit Nederland een grotere en betere bijdrage te kunnen leveren aan een wereld zonder aids. STOP AIDS NOW! is een zelfstandige organisatie met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. De directeuren van de samenwerkingspartners fungeren als adviesorgaan voor de Raad van Bestuur. STOP AIDS NOW! heeft als belangrijkste taken fondsenwerving, communicatie en campagnes, lobby, gezamenlijk leren en vernieuwing.
22
Figuur 6.4: MFSII subsidietoekenning 1%CLUB, zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen Figuur 6.5: Inkomsten uit fondsen 1%CLUB 24 Figuur 6.6: Balans 1%CLUB, opbrengsten; figuur 6.8: Balans 1%CLUB, opbrengsten en kosten 2008 en 2009 23
19
STOP AIDS NOW is onderdeel van de Stichting Werkmaatschappij Soa Aids. In 2010 waren gemiddeld 129 medewerkers in dienst van de Werkmaatschappij. Omgerekend naar een volledig dienstverband zijn dit 102 fte, waarvan 27 fte voor STOP AIDS NOW! Van die 27 fte wordt 9,2 fte gebruikt voor voorlichting en communicatie en 4,5 fte voor eigen fondsenwerving25. Dit tezamen komt neer op meer dan €800.000. Dit betreft dus slechts de personeelskosten voor voorlichting en communicatie en fondsenwerving (STOP AIDS NOW!, 2011). Financiering De inkomsten van STOP AIDS NOW! bedroegen in 2010 €21.717.926. De uitgaven bedroegen €12.210.608. Het overgrote deel van de inkomsten in 201026 komt uit eigen fondsenwerving en acties van derden. Met €2,5 miljoen uit subsidies van overheden, wat ongeveer neer komt op 11,5%, lijkt STOP AIDS NOW! onafhankelijk van overheidssubsidies. De
besteding27
samenwerkingspartners-
van 28
STOP
AIDS
NOW!-gelden
verloopt
zowel
via
de
(elk een zesde van de inkomsten na aftrek van kosten voor
fondsenwerving, communicatie en lobby) als door STOP AIDS NOW! zelf. De samenwerkingspartners besteden hun deel op zelfstandige wijze aan de missie „Samen 20
werken aan een wereld zonder aids‟ door projecten te ondersteunen van partners in ontwikkelingslanden. STOP AIDS NOW! besteedt haar eigen zesde deel met additionele financiering uit loterijen en, in 2010, subsidie van het Ministerie van Buitenlandse Zaken aan de strategische hoofdlijnen
„Leren
door
te
doen‟
en
vernieuwing
door
middel
van
zogeheten
ontwikkelprojecten in 2010 en „Delen van kennis en expertise‟ in 2011. De kosten van fondsenwervende activiteiten gericht op particulieren29 worden voor 50 procent aangemerkt als kosten in het kader van de doelstelling (communicatie en voorlichting). Omdat de kennis over en betrokkenheid bij het werkterrein van STOP AIDS NOW! - de mondiale strijd tegen aids - bij zowel het algemene publiek als de landelijke politiek relatief laag is, blijft het noodzakelijk te investeren in algemene communicatie en gerichte voorlichting (STOP AIDS NOW!, 2011).
25
Figuur 6.16: Personeelsbestand STOP AIDS NOW! Figuur 6.10: Baten STOP AIDS NOW! 27 Figuur 6.11: Lasten STOP AIDS NOW! 28 Figuur 6.12: Fondsverloop STOP AIDS NOW! per partner; figuur 6.13: Bestemmingsfondsen STOP AIDS NOW 29 Figuur 6.14: Kosten fondsenwerving STOP AIDS NOW! ; figuur 6.15: Baten fondsenwerving STOP AIDS NOW! 26
2.1.3 War Child Organisatie De organisatie van War Child is gericht op drie verschillende gebieden30 (War Child, 2011) namelijk „Marketing, Communications & Fundraising‟, „Operations‟ en „Programs‟. Onder de laatste vallen alle programma‟s die War Child uit voert in de ontwikkelingslanden en Nederland en de fondsenwerving en foundation specifiek gericht op die programma‟s. Met „Operations‟ worden alle operationele zaken bedoeld zoals ICT, HRM en financiën. Een apart werkgebied is marketing en fondsenwerving. War Child heeft op het hoofdkantoor in Amsterdam 62 medewerkers die samen 54 fte beschikbaar hebben. In het veld heeft War Child 31 expats en 17 lokale medewerkers in hogere posities. Verder zijn er nog 121 mensen onderdeel van de „project staff’ en 126 ondersteunende medewerkers.31 Missie en visie Op de website van War Child (2011) staat de visie als volgt omschreven: „Een vreedzame toekomst voor alle oorlogskinderen.‟ De missie luidt: „Een oorlogskind helpen de toekomst te veranderen.‟ Werkwijze War Child gebruikt een creatieve en participatieve benadering in haar programma‟s om mensen in (voormalige) conflictgebieden weer samen te brengen, vertrouwen op te bouwen en aan te sluiten bij de manier waarop kinderen de wereld zien. Samen met kinderen, jongeren, ouders, verzorgers, leraren en lokale gemeenschapsleiders werkt War Child aan een omgeving waarin de rechten van kinderen worden gerespecteerd (War Child, 2011). War Child heeft vijf verschillende programma‟s. Veruit de meeste aandacht gaat uit naar „Skills enhancement’ oftewel het ontwikkelen van vaardigheden32. 75% van alle War Child activiteiten is hierop gericht. De programma‟s worden door War Child zelf uitgevoerd in samenwerking met lokale organisaties.
30
Figuur 6.17: Organogram War Child Figuur 6.18: Personeel War Child 2010 32 Figuur 6.19: Activiteiten War Child 2010 31
21
Financiering War Child had in 2010 ruim €14,8 miljoen aan inkomsten33. €9,5 miljoen hiervan kwam uit eigen fondsenwerving. Ruim €2,8 miljoen kwam beschikbaar uit overheidsgeld. De uitgaven bedroegen ruim €15,3 miljoen in 201034. €12,7 miljoen hiervan ging naar de projecten en voorlichting, ruim €1,6 miljoen ging naar eigen fondsenwerving en het aanvragen van overheidssubsidies. War Child omschrijft in haar jaarverslag dat de enige kosten die War Child maakt voor fondsenwerving de salariskosten van de staf op het hoofdkantoor zijn en de kosten voor „direct marketing‟ (War Child, 2011). Deze kosten zijn binnen enkele maanden terugverdiend. Alle andere activiteiten krijgt War Child gesponsord. Op deze manier probeert War Child het grootst mogelijke deel van de donaties ten goede te laten komen aan de projecten overseas. Voor de komende jaren heeft War Child de MFSII toezegging gekregen van het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het programma Conn@ct Now. Uit deze subsidie ontvangt War Child ruim €21 miljoen voor de periode 2011-201535. Ook vanuit Oxfam Novib en het Internationaal Olympisch Comité (IOC)36 ontvangt War Child subsidie. Daarnaast heeft War Child financiering ontvangen uit de Turing Foundation en de Adessium 22
Foundation37. 2.1.4 Conclusie Voor de organisaties die projecten overseas ondersteunen geldt dat deze organisaties voornamelijk hun pijlen richten op marketing en fondsenwerving. 1%CLUB ondersteunt projecten overseas door een platform te creëren waar mensen kleinschalige projecten kunnen steunen door geld, tijd en expertise beschikbaar te stellen. STOP AIDS NOW! gebruikt vooral de voorlichtingsdoelstelling om haar marketingactiviteiten te financieren. De geworven fondsen worden verdeeld onder de samenwerkingspartners die daarmee projecten uitvoeren. STOP AIDS NOW! heeft ook zelf projecten, maar de hoofddoelstelling is financiering creëren voor andere organisaties. Ook War Child is erg gericht op marketing en fondsenwerving. Daarnaast voert War Child wel zelf de programma‟s overseas uit in samenwerking met lokale bevolking.
33
Figuur 6.20: Inkomsten War Child 2010 Figuur 6.21: Uitgaven War Child 2010 35 Figuur 6.22: Donaties War Child 2010 36 Zie bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen 37 Zie bijlage 4: Fondsen 34
2.2
Educatie
Een ander kader waarbinnen stichting Todos projecten uitvoert, naast het ondersteunen van projecten overseas, is educatie. Op basisscholen in Nederland wordt voorlichting gegeven over de heersende problematiek in sloppenwijken, met name die in Brazilië en Guatemala. Dance4life en Edukans zijn de organisaties die in dit kader zijn onderzocht. Figuur 3: Aantal fte beschikbaar per organisatie – educatie
2.2.1 dance4life Organisatie Dance4life Nederland bestaat per 1 januari 2011 uit een kernteam van zeven personen, een directeur (0,8 fte), een projectmanager schools4life (0,9 fte), twee project coördinatoren schools4life (2 x 0,9 fte), 1 communicatie coördinator (0,9 fte), een event coördinator (0,45 fte) en een online coördinator (0,45 fte). Tezamen 5,3 fte. Zie ook figuur 3. De organisatie wordt gedurende het jaar verder ondersteund door stagiaires en vrijwilligers. De directeur van dance4life Nederland houdt zich in hoofdzaak bezig met de dagelijkse leiding van het Nederlandse team, het realiseren van institutionele financiering, personeelsen administratief management en inhoudelijke partnerships. Missie en visie De internationale missie van dance4life is: „Dance4life leverages the emotional power of dance to inspire, educate and mobilise young people to take action against HIV and AIDS. De visie luidt: „Empower young people to take action to push back HIV and AIDS.‟
23
Werkwijze Het educatieprogramma van dance4life heet schools4life. Schools4life staat op de website van dance4life als volgt omschreven: „Schools4life is een interactief en aansprekend schoolbreed programma, waarbij inhoud en entertainment zo op elkaar zijn afgestemd dat het leuk is om er aan mee te doen en tegelijkertijd aanzet tot nadenken en discussie. Jongeren bereiken en raken; dat is het doel van dance4life‟ (dance4life, 2011). Het programma begint met een introductie om de jongeren te inspireren, informeren en motiveren. Als er minimaal 500 leerlingen mee doen komt er een dance4life tourteam langs om de kick-off te verzorgen. Vervolgens zullen jongeren in een aantal lessen de complexiteit van aidsbestrijding ontdekken door het gebruik van online lesmateriaal. Daarna voeren de jongeren zelf actie om bewustwording te genereren en om fondsen te werven. Tot slot is er het dance4life event. Hier komen jongeren over de hele wereld samen om al dansend hun succes te vieren. Financiering De financiering van dance4life komt uit subsidies en donaties38. In 2009 is er ruim 24
€1,1 miljoen binnengekomen bij dance4life. Het grootste deel hiervan, namelijk €590.000 kwam uit subsidies
39
. Tot en met 2010 was STOP AIDS NOW! National Concept Owner
(NCO) van dance4life in Nederland. Per 1 januari 2011 is dit NCO-schap door STOP AIDS NOW! overgedragen aan stichting dance4life Nederland (dance4life, 2011). De €350.000 die dance4life in 2009 van STOP AIDS NOW! kreeg is dus nog gebaseerd op de oude werkwijze. STOP AIDS NOW! blijft tot en met 2012 investeren in dance4life door het verstrekken van een jaarlijkse projectsubsidie. De uitgaven van dance4life betreffen met name personeelskosten. De verdeling van deze personeelskosten is op basis van de jaarverslagen niet te specificeren. Naast het educatieproject geeft dance4life ook een substantieel bedrag uit aan campagnes. De campagnes moeten bijdragen aan de doelstelling om HIV en AIDS terug te dringen. Ook zorgen de campagnes voor exposure.
38 39
Figuur 6.23: Staat van baten en lasten dance4life Figuur 6.24: Subsidies dance4life
2.2.2 Edukans Organisatie Edukans, de ontwikkelingsorganisatie voor onderwijs, helpt kansarme kinderen en jongeren naar school. Edukans heeft drie thema‟s waar zij zich op richt. Onderwijs en werk, onderwijs en hiv/aids en onderwijs en (post) conflict. Op 31 december 2010 werkten er 48 medewerkers voor Edukans, met een totale formatie van 37 fte. 25 procent van de medewerkers heeft een fulltime dienstverband; 50 procent heeft een dienstverband van 0,5 - 0,9 fte40. Missie en visie De missie van Edukans luidt: „Edukans steunt projecten en programma’s voor toegankelijk
en
relevant
onderwijs
voor
kansarme
kinderen
en
jongeren
in
ontwikkelingslanden, daar waar de overheid tekort schiet. Edukans betrekt de Nederlandse samenleving in het algemeen en het onderwijs in het bijzonder bij internationale samenwerking. Edukans stimuleert leerlingen om zich te verdiepen in en zich in te zetten voor leeftijdgenoten in ontwikkelingslanden en in duurzame ontwikkeling.‟ De visie: „Ieder kind op de wereld moet de kans krijgen zich te ontplooien door onderwijs. Onderwijs is ontwikkeling en is daarmee de meest duurzame investering‟ (Edukans, 2011). Werkwijze Edukans steunt projecten en programma‟s voor toegankelijk en relevant onderwijs voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden en Edukans betrekt de samenleving in het algemeen en het Nederlandse onderwijs in het bijzonder bij internationale samenwerking. Zij doet dit door financiering van projecten en programma‟s en het versterken van partners in ontwikkelingslanden, educatieve scholenprogramma‟s in Nederland en voorlichting en fondsenwerving (Edukans, 2011). Financiering Voor de financiering van haar projecten moet Edukans het hebben van subsidies en giften41. Edukans is sinds 2007 lid van de ICCO alliantie, waarbinnen Edukans het gezamenlijke onderwijsprogramma van ICCO, Kerk in Actie, Prisma en Edukans coördineert. Binnen de programma‟s is aandacht voor toegang tot en kwaliteit van onderwijs, specifiek 40 41
Figuur 6.26: Organogram Edukans Figuur 6.28: Staat van baten 2010 Edukans
25
voor meisjes, uitwisseling, capaciteitsopbouw en lobby. De ICCO alliantie heeft in 2010 medefinanciering42 aangevraagd bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken. De subsidie is toegekend. Edukans ontvangt vanaf 2011 €4,1 miljoen per jaar vanuit de ICCO alliantie. Naast de ICCO alliantie is Edukans lid van de alliantie Connect4Change. Ook hier coördineert Edukans het onderwijsprogramma. Connect4Change vroeg in 2010 met succes de MFSII subsidie aan bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. Voor de periode 2011-2015 ontvangt Edukans €1,5 miljoen. De baten uit eigen fondsenwerving bedroegen in 2010 ruim €9,8 miljoen. De subsidie-inkomsten bedroegen €9,2 miljoen43. Aan de uitgavenkant heeft Edukans ruim €14 miljoen uitgegeven aan ontwikkelingssamenwerking44 en meer dan €2,7 miljoen aan educatie en voorlichting. Voor fondsenwerving en subsidieaanvragen is ruim €1,2 miljoen uitgegeven45. 2.2.3 Conclusie Beide onderzochte organisaties halen hun financiering voornamelijk uit subsidies. Dance4life kreeg subsidie vanuit NCDO en de Nationale Postcode Loterij, maar met name van STOP AIDS NOW! waar dance4life tot en met 2010 onderdeel van was. Edukans is 26
vooral een aantal allianties aangegaan waarmee de organisatie met succes twee MFS subsidies heeft binnengehaald voor de periode 2011-2015.
42
MFSII subsidie Figuur 6.28: Staat van baten 2010 Edukans 44 Figuur 6.27: Bestedingen ontwikkelingssamenwerking Edukans 45 Figuur 6.29: Staat van lasten 2010 Edukans 43
2.3
Exchange Uiwisseling of exchange is het derde gebied waarop stichting Todos projecten
uitvoert. Het delen van kennis en ervaringen is de basis van uitwisseling. Voor stichting Todos betekent dit in de praktijk dat jongeren uit de sloppenwijken van Guatemala en Brazilië naar Nederland komen om hun ervaringen te delen en andersom. 2.3.1 Stedenband Haarlem-Mutare Organisatie De organisatie van de Stedenband Haarlem-Mutare (SHM) bestaat uit een staf in Haarlem en een staf in Mutare. De staf in Nederland heeft een algemeen coördinator in dienst van 0,8 fte en een coördinator sport van 0,6 fte. Daarnaast zijn er drie medewerkers met een ID-baan46 . Ook zijn er een 60-tal vrijwilligers en stagiaires bij en via SHM werkzaam geweest (SHM, 2011). Uitwisseling was een belangrijk aspect van de organisatie, maar met het stoppen van de Xplore47 subsidie is in 2010 financiering hiervan erg lastig geworden. Via SBOS48 is hiervoor momenteel wel subsidie aan te vragen, maar of SHM heeft dit niet gedaan, of de subsidie is niet toegekend. De voornaamste inkomsten van SHM in 2010 kwamen uit de I/D bijdrage en vanuit de gemeente Haarlem49. Het totaal aan baten in 2010 bedroeg €327.021. De lasten bestonden vooral uit personeelskosten. Het totaal aan lasten bedroeg in 2010 €313.68850. Missie en visie In het jaarverslag 2009 van Stedenband Haarlem-Mutare (SHM, 2010) staat de missie als volgt omschreven: „De stichting Stedenband Haarlem-Mutare streeft naar gelijke rechten op ontwikkeling voor noord en zuid, haar activiteiten richten zich op een duurzame toekomst. Dit doen we door middel van open dialoog, uitwisselingen en projecten en door het zo breed mogelijk betrekken van de Haarlemse en Mutarese bevolking bij activiteiten. Er vindt concrete samenwerking tussen noord en zuid plaats op lokaal niveau.‟ De doelstellingen van stichting Stedenband Haarlem-Mutare zijn: vergroting van het inzicht in de bewustwording van en de betrokkenheid bij enerzijds de problematiek van armoede en onderontwikkeling in 46
ID-baan staat voor instroom- en doorstroombaan. Dit zijn gesubsidieerde banen voor langdurig werkelozen om deze weer aan het werk te krijgen. De ID regeling is de opvolger van de Melkert I banen. De ID subsidie stopt per 1 januari 2012. 47 Zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen 48 Zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen 49 Figuur 6.30: Staat van baten SHM 2010 50 Figuur 6.31: Staat van lasten SHM 2010
27
de ontwikkelingslanden en wel in het bijzonder die van Mutare en Zimbabwe en anderzijds de cultuur, leefwijze en oplossingen voor de problematiek die men daar kiest, het bevorderen van de band tussen de gemeente Haarlem en de gemeente Mutare, het bevorderen van relaties tussen sociale, culturele, politieke en religieuze organisaties, alsmede van groepen en instellingen van beide steden en concrete ondersteuning van het opbouwproces in Mutare en al hetgeen daarmede in de ruimste zin van het woord verband houdt’ (SHM, 2010). Werkwijze SHM heeft vijf werkgroepen die elk een afzonderlijk werkgebied hebben. De werkgroepen zijn: werkgroep huisvesting, werkgroep gezondheidszorg en welzijn, werkgroep onderwijs, werkgroep sport en werkgroep cultuur. De band Haarlem-Mutare wordt met alle projecten belicht om zo wederzijds begrip en mondiaal burgerschap bij jongeren te stimuleren en activeren. Financiering In 2009 heeft SHM onder andere een Xplore subsidie ontvangen van €50.000. Daarnaast krijgt SHM jaarlijks subsidie van de gemeente Haarlem, in 2009 bedroeg deze 28
subsidie €90.000. Ook ontving SHM nog een financiering van €20.000 van Impulsis51. In 2010 is er onder andere financiering gekomen vanuit NCDO52, ICCO53 en Impulsis. Momenteel is SHM bezig met financiering vanuit Wilde Ganzen54. Hiervoor dienen zij echter eerst zelf fondsen te werven. Dit doet SHM met name door lokale initiatieven in Mutare te ondersteunen. 2.3.2 Be More Organisatie Be
More
is
een
organisatie
die
kleinschalige
projecten
ondersteunt
in
ontwikkelingslanden. Onderdeel hiervan is het uitzenden van vrijwilligers. De landen waar Be More momenteel actief is zijn Zuid-Afrika, Malawi en Oeganda. Be More heeft 3 teamleaders die elk verantwoordelijk zijn voor een land. De organisatie is in 2010 gegroeid van 6,8 naar 8,5 fte. Het totale team groeide tot meer dan 40 mensen waarvan het overgrote deel bestaat uit vrijwilligers (Be More, 2011).
51
Zie ook bijlage 4: Fondsen Zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen 53 Zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen 54 Zie ook bijlage 4: Fondsen 52
Missie en visie Op de website van Be More (Be More, 2011) staat de visie als volgt beschreven: „Be More werkt aan een wereld waarin iedereen betrokken is bij het leven van anderen, die minder geluk hebben gehad. Een wereld waarin iedereen bereid is te helpen – op welke manier dan ook.‟ De missie van Be More is: „Een stevige brug te bouwen tussen mensen van verschillende achtergronden, culturen en continenten; hen te inspireren deze brug te bewandelen en een blijvende band te creëren tussen beide kanten.‟ Werkwijze Be More heeft vier thema‟s waarin zij de projecten onderverdelen: leven, veiligheid, toekomst en gezondheid. Vrijwilligers kunnen de projecten bekijken die bij het gewenste thema horen en vervolgens zelf hun bijdrage leveren. Financiering In 2010 ontving Be More geen subsidie. Van de ruim €1.278.156 die Be More binnenkreeg in 2010 komt bijna €700.000 uit vrijwilligersbijdragen en ruim een half miljoen uit eigen fondsenwerving55. Deze baten uit fondsenwerving komen uit particuliere bijdragen. De uitgaven van Be More bedroegen in 2010 €1.244.130. Hiervan ging minder dan een tiende deel naar administratie en fondsenwerving. De rest is besteed aan de doelstellingen. 2.3.3 Conclusie Stedenband Haarlem-Mutare haalt de financiering van de projecten met name uit subsidies van de gemeente. Voor uitwisseling ontving SHM een Xplore subsidie maar in 2010 was deze niet meer beschikbaar, wat nadelige gevolgen heeft gehad voor de uitwisselingsprojecten. Een groot deel van de vaste medewerkers van SHM wordt betaald uit de ID-regeling en aan die regeling komt eind 2011 een eind. Be More daarentegen is onafhankelijk van subsidies wat betreft de projecten aangezien alles wordt betaald door vrijwilligers die uitgezonden willen worden.
55
Figuur 6.32: Staat van baten en lasten Be More 2010
29
2.4
Jeugdleiderschap Met de inzet van sport & art stimuleert Todos het eigen maken van life skills
(basisvaardigheden) en jeugdleiderschap teneinde de jongeren de kans te geven zich optimaal te ontwikkelen en hun talent te ontplooien. Figuur 4: Aantal fte beschikbaar per organisatie – jeugdleiderschap
30
2.4.1 SCORE Zuid-Afrika Organisatie SCORE staat voor Sports Coaches OutReach. SCORE is gespecialiseerd in gemeenschapsontwikkeling door middel van sport en recreatie. SCORE heeft het hoofdkantoor in Zuid-Afrika en nationale kantoren in Zuid-Afrika, Namibië, Zambia en Nederland. Missie en visie De internationale visie van SCORE omschreven op de website (SCORE, 2011) luidt: „To Change Lives and Build Stronger Communities through Sport.‟ SCORE wil door het gebruik van sport levens veranderen en sterkere gemeenschappen bouwen. De missie van SCORE staat als volgt omschreven: „SCORE uses sport to provide children and youth with valuable skills and opportunities that they need to succeed in life and contribute to their communities.’ SCORE gebruikt dus sport om kinderen en jongeren kansen te bieden en vaardigheden aan te leren zodat zij succesvol kunnen zijn in hun leven en een bijdrage kunnen leveren aan hun gemeenschap.
Werkwijze SCORE helpt individuen zich te ontwikkelen en gemeenschappen om structuur aan te brengen. Relaties zijn binnen het programma van SCORE erg belangrijk. Iedereen kan iets bijdragen. Vandaar dat SCORE bouwt op vrijwilligers. Deze vrijwilligers worden getraind en gecoacht zodat zij het programma voort kunnen zetten. Financiering Waar SCORE de financiering van haar projecten vandaan haalt, en hoeveel dit bedraagt is onduidelijk. Er zijn op internet geen jaarverslagen gevonden die hierover duidelijkheid kunnen verschaffen. Op de website wordt wel duidelijk dat SCORE nationale overheden als partner mag beschouwen. Daarnaast heeft SCORE een partnerschap met Adidas en het Noorse Olympisch Comité. Financiering ontvangt SCORE ook uit de JACOBS foundation56 (SCORE,2011). 2.4.2 Right To Play Organisatie 31 In het jaarverslag van Right to Play (2009) is de lezen dat de organisatie van Right To Play met name is gericht op fondsenwerving en communicatie (merchandising en ambassadeurs) en evenementen57. In totaal heeft Right To Play 9 fte beschikbaar58. Hiervan gaat 3 fte naar evenementen, merchandising, ambassadeurs en vrijwilligers. 1 fte wordt gebruikt voor institutionele fondsenwerving, 1 fte voor fondsenwerving op de zakelijke markt en 1 fte voor fondsenwerving bij onderwijsinstellingen. De directeur heeft 1 fte en er is 1 fte gereserveerd voor communicatie . Tot slot is er 1 fte beschikbaar voor office management. Missie en Visie De missie van Right To Play luidt: „Het verbeteren van het leven van kinderen in de meest achtergestelde gebieden ter wereld door de kracht van sport en spel in te zetten voor ontwikkeling, gezondheid en vrede.‟ De visie: „De wereld gezonder en veiliger maken met de kracht van sport en spel‟ (Right To Play, 2011).
56
Zie ook bijlage 4: Fondsen Figuur 6.33: Organogram Right To Play 58 Figuur 6.34: Personeel in cijfers Right To Play 57
Werkwijze Right to Play gebruikt sport en spel om bij te dragen aan sociale verandering in gemeenschappen die getroffen zijn door oorlog, armoede en ziekte. Right To Play wordt ondersteund door een team van topsporters uit meer dan 40 landen. Als rolmodel zijn deze sporters een grote inspiratie voor kinderen en dragen ze bij aan een internationale naamsbekendheid voor Right To Play. Het doel is om belangrijke besluitvormers uit de sectoren ontwikkeling, sport, bedrijfsleven, media en overheid te betrekken en verder te verzekeren dat ieder kind profiteert van de positieve kracht van sport en spel (Right to Play, 2011). Financiering De totale inkomsten van Right To Play Nederland zoals omschreven in hun jaarverslag bedroegen in 2009 ruim €2,6 miljoen59. De opbrengst van fondsenwerving was iets meer dan €1,3 miljoen. Dit bedrag is eveneens beschikbaar gekomen door subsidies60 van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. De €2,6 miljoen van Right To Play Nederland 32
zijn onderdeel van de totale inkomsten van Right To Play international. Deze totale inkomsten bedroegen in 2009 bijna 28,5 miljoen Canadese dollar 61 wat neerkomt op ongeveer €17,8 miljoen. Ruim de helft van de 28,5 miljoen Canadese dollar komt uit giften van individuen en bedrijven. 32,5% komt uit overheidssubsidies en 15% uit fondsen. 82% van de inkomsten is besteed aan het programma, 7% aan administratiekosten en 11% aan fondsenwervende activiteiten62. De inkomstenschatting voor 2010-2012 laat zien dat Right To Play in 2009 verwachtte dat in 2010 de inkomsten omhoog zouden gaan, in 2011 zouden dalen en dat deze in 2012 weer zullen stijgen tot boven het inkomstenniveau van 201063.
59
Figuur 6.35: Subsidies Right To Play Ruim €860.000 uit MFSI/Jong en Vernieuwend „Play to Learn‟ programma en ruim €450.000 voor sport & ontwikkelingssamenwerking (zie ook bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen) 61 Figuur 6.37: Resultatenrekening Right To Play 62 Figuur 6.38: Financiering, uitgaven en opbrengsten Right To Play 63 Figuur 6.36: Meerjarenraming Right To Play 60
2.4.3 Conclusie Right To Play Nederland heeft de helft van haar baten in 2009 gehaald uit fondsenwerving en de andere helft uit subsidies. Ook Right To Play international heeft ruim de helft van haar inkomsten uit eigen fondsenwerving gehaald. Ongeveer een derde komt uit overheidssubsidies. SCORE haalt de financiering met name uit overheidssubsidies. Daarnaast ontvangt SCORE inkomsten uit de JACOBS foundation.
2.5
Conclusie Uit het onderzoeken van de negen organisaties in dit hoofdstuk is geen eenduidige
conclusie te trekken over de beste manier om projecten te financieren. Zo haalt Stedenband Haarlem-Mutare vooral haar geld uit subsidies van de gemeente. Dance4life krijgt veel geld van STOP AIDS NOW! terwijl STOP AIDS NOW! veel fondsen binnenhaalt. Ook War Child haalt veel fondsen op door het gebruik van haar imago en bekendheid. Daarnaast krijgt War Child het grootste gedeelte van haar diensten gesponsord. Edukans gaat vooral allianties aan om zo een grotere kans te maken op het binnenhalen van subsidies, met succes. Ook de 1%CLUB is onderdeel van een alliantie waarmee een grote subsidie is binnengehaald. Bij Be More betalen de vrijwilligers zelf hun reis waarmee Be More nauwelijks onkosten heeft. Right To Play NL haalt de helft uit eigen fondsenwerving en de helft uit subsidies. Right to Play gebruikt sportambassadeurs ter bevordering van internationale naamsbekendheid en als rolmodel. SCORE heeft vooral veel samenwerkingsverbanden, onder andere met nationale overheden, waaruit de projecten grotendeels gefinancierd worden. Onduidelijkheid heerst nog omtrent de werkwijze van de organisaties die subsidies binnenhalen. De vraag ontstaat of deze organisaties een idee voor een programma hebben en daar financiering voor zoeken, of dat zij kijken naar wat de eisen voor financiering zijn en daar hun idee voor een programma of project op aanpassen. Wel duidelijk is dat organisaties een grotere kans maken op het binnenhalen van subsidies als zij een alliantie aangaan. Immers, zowel de SBOS subsidie als MFSII verleent prioriteit aan samenwerkingsverbanden. Daarnaast is het belangrijk om te weten dat gemeenten ook geld hebben en dat bepaalde projecten of onderdelen hiervan wellicht vanuit gemeentegeld te financieren zijn. Tot slot wordt duidelijk dat voor goede en structurele fondsenwerving ook investeringen nodig zijn. Zowel investeringen in tijd als in geld dragen bij
33
aan het succesvol werven van potentiële gevers, bijvoorbeeld door het opzetten van een campagne, maar ook aan het behouden van huidige gevers, door intensieve communicatie. Het antwoord op D3: „Wat zijn de mogelijkheden voor Todos om tot financiering van haar projecten te komen?‟ is:
‘Mogelijkheden voor Todos om tot financiering van projecten te komen zijn: het aanvragen van gemeentelijke subsidies voor educatieprojecten, het aangaan van allianties met andere organisaties teneinde een beroep te doen op overheidssubsidies, het aangaan van samenwerkingsverbanden met overheden en bedrijven en het aanspreken van fondsen.’
Met de mogelijkheden voor Todos om tot financiering van projecten te komen houdt het onderzoek niet op. Immers, het antwoord op deze vraag schetst slechts een algemeen beeld van hetgeen Todos zou kunnen doen. Door onderzoek te doen naar de best practices 34
van de organisaties wordt in het volgende hoofdstuk dieper in gegaan op deze mogelijkheden.
3
Best practices
In dit hoofdstuk worden de best practices besproken van de onderzochte organisaties. Omdat organisaties veel verschillende manieren hebben om hun projecten te financieren is er voor gekozen om alleen de best practices van de organisaties uit te lichten. Als er een manier van financiering is die door veel organisaties wordt gebruikt, terwijl het bij geen enkele organisatie de best practice is, dan wordt deze ook besproken. Per organisatie en daarmee per best practice wordt ook de toepassing voor Todos behandeld. Deze toepassingen zijn genummerd van T1. tot en met T17.
3.1
Overseas
3.1.1 1%CLUB 1%CLUB financiert de projecten die zij ondersteunt niet zelf, 1%CLUB is slechts een platform waarop particulieren en bedrijven kleinschalige projecten kunnen steunen. Gezien de trends in de filantropische sector, denk aan „het nieuwe geven‟, waarbij de gever betrokkenheid wil voelen en zicht wil hebben op de resultaten, is de werkwijze van 1%CLUB zeer geschikt voor projecten overseas. Er lijkt echter een zekere willekeur te zitten in de ondersteunde projecten van 1%CLUB. Daarom zou voor Todos de werkwijze in deze vorm niet functioneel zijn. Het fungeren als platform waar mensen de projecten in Brazilië en Guatemala kunnen ondersteunen lijkt wel een goede manier om te zorgen voor de betrokkenheid van donateurs. Hiervoor dient geïnvesteerd te worden in de website. 1%CLUB wordt pro-bono ondersteund door strategie –en ICT consultants die de website upscalen naar internationaal niveau en een platform ontwikkelen voor 1%LEDEN (1%CLUB, 2011). T1. Gevers willen meer betrokken zijn bij en willen invloed hebben op, de projecten die zij ondersteunen. Om hierop aan te sluiten kan Todos de projecten inzichtelijk maken. Online inzicht geven in de vorderingen van de projecten in Brazilië en Guatemala is een manier om dit te doen. T2. De mogelijkheid om rechtstreeks een ‘jeugdleider in opleiding’ te steunen kan de betrokkenheid nog meer vergroten. Praktisch vraagt deze toepassing meer tijd van de organisatie in Nederland, maar met name van de organisaties in Brazilië en Guatemala. Immers,de vorderingen van elke jeugdleider moeten dan specifiek bijgehouden en gecommuniceerd worden.
35
3.1.2 STOP AIDS NOW! De best practice van STOP AIDS NOW! is fondsenwerving. Meer dan 80% van alle inkomsten van STOP AIDS NOW! komt uit eigen fondsenwerving en acties van derden. Voorbeelden van fondsenwervende acties zijn de dance4life scholenacties, de Libelle puzzelactie, de STOP AIDS NOW! postzegelactie, verkoop van ARTbags en het meedoen van een team aan de Dam tot Damloop. Voor de campagnes krijgt STOP AIDS NOW! veel ondersteuning van mediabedrijven. De communicatie van STOP AIDS NOW! wordt ook gebruikt voor het betrokken houden van bestaande donateurs. Daarnaast heeft STOP AIDS NOW! campagne gevoerd om traffic op de website te
genereren. Deze AddWords
campagne is volledig gesponsord (STOP AIDS NOW!, 2011). Voor Todos is de werkwijze van STOP AIDS NOW! momenteel niet haalbaar omdat Todos hier de financiële middelen niet voor heeft. Om tot functionele fondsenwerving te komen is de eerste stap die Todos dient te nemen draagvlakversterking en naamsbekendheid genereren. Een grootschalige campagne lijkt hiervoor de beste manier. Hier heeft Todos zoals gezegd de financiële middelen niet voor. Daarom zou zo‟n campagne gesponsord dienen te worden. Daarnaast doet Todos er goed aan om de bestaande donateurs betrokken te houden. Een specifiek beleid voor acquisitie en behoud van donateurs is een stap in de goede richting. Bij het 36
aanvragen van subsidies is STOP AIDS NOW! evenals 1%CLUB overigens, allianties aangegaan om meer kans te maken op het binnenhalen van de subsidie. T3. Belangrijk voor Todos is draagvlakversterking en naamsbekendheid. Grotere ontwikkelingsorganisatie doen dit door het voeren van een grootschalige campagne. Aangezien hier geen geld voor is, kan Todos zoeken naar sponsors voor deze campagne. Bijvoorbeeld reclamebureaus die kosteloos folders willen verspreiden. T4. Om donateurs en sponsors aan de organisatie te binden is het noodzakelijk om te weten op welke doelgroep donateurs en sponsors Todos zich richt, wat deze doelgroep wil en hoe Todos de doelgroep dit kan geven. De eerste stap die Todos kan nemen is een doelgroepenonderzoek uitvoeren. T5. Het vervolg is aan de hand van dat onderzoek een beleid of plan van aanpak opstellen voor het werven en behouden van donateurs/sponsors. 3.1.3 War Child Alle activiteiten die War Child op het gebied van fondsenwerving uitvoert, krijgt de organisatie gesponsord. Voor bedrijven is het interessant om War Child te sponsoren aangezien het een bekende organisatie is met bekende ambassadeurs. Ook Todos zou zich meer kunnen richten op bedrijven. De kennis, expertise en middelen van bedrijven zijn
onmisbaar in het huidige landschap van ontwikkelingssamenwerking. Als randzaken uit handen gegeven kunnen worden, kan Todos zich meer richten op de doelstellingen. Specifiek zou dit kunnen betekenen dat een accountantsbedrijf haar kennis en expertise beschikbaar stelt om de financiële boekhouding van Todos op orde te houden, wat overigens al gebeurt. Een andere manier zou kunnen zijn dat een ICT bedrijf het beheer van website voor haar rekening neemt en hiermee Todos, met name financieel, ontlast. T6. Zoek partners die nevenactiviteiten en middelen kunnen sponsoren of kosteloos kunnen overnemen. Nevenactiviteiten zijn alle activiteiten ondersteunend aan de doelstelling.
3.2
Educatie
3.2.1 Dance4Life Dance4life haalt geld op voor STOP AIDS NOW! en ontvangt vanuit STOP AIDS NOW! geld om de educatieprojecten te financieren. De best practice van dance4life ligt met name in het informeren en motiveren van jongeren om hun betrokkenheid bij de aidsproblematiek
te
fondsenwerving
door
versterken. de
Deze
jongeren
betrokkenheid
(dance4life,
2011).
resulteert Ook
in
Todos
substantiële gebruikt
de
educatieprojecten om betrokkenheid en wereldburgerschap te stimuleren. Daarnaast gebruikt Todos deze projecten voor draagvlakversterking. Dance4life heeft meer financiële middelen om de educatieprojecten op te zetten en haalt daardoor ook meer geld op met deze projecten. Voor Todos ligt er de afweging of de educatieprojecten in Nederland bijdragen aan het behalen van de missie. Als de kans bestaat dat substantiële bedragen binnenkomen en er daadwerkelijk draagvlakversterking optreedt zal Todos zich meer moeten verdiepen in het fondsenwervende aspect van educatieprojecten. Momenteel zijn er educatieprojecten en is fondsenwerven daar een onderdeel van. Om continuïteit te creëren zal fondsenwerven het doel moeten zijn en is educatie daar een onderdeel van. De kans lijkt echter klein dat de educatieprojecten op korte termijn omgezet kunnen worden in fondsenwervende projecten. Todos heeft momenteel immers geen eigen geld waarmee deze projecten gefinancierd kunnen worden. Daarnaast heeft Todos de afgelopen twee jaar educatieprojecten voor basisschoolleerlingen uitgevoerd waar nauwelijks geld mee is opgehaald. De doelgroep van Todos is ook veranderd van kinderen
naar
jongeren
en
deze
jongeren
volgen
geen
basisonderwijs
meer.
Educatieprojecten voor basisschoolleerlingen in Nederland in deze vorm zijn dus niet meer relevant. Als Todos besluit om wel verder te gaan met educatieprojecten, dan is het
37
verstandig om iemand erbij te halen die over de kennis en expertise beschikt om de projecten wel rendabel te maken. Een andere vorm die Todos zou kunnen kiezen is het verkopen, of in de markt zetten, van educatieprojecten. De materialen, kennis en het programma van vorige projecten zijn al in huis. De ervaring die Todos heeft met acquisitie voeren, namelijk dat acquisitie erg lastig is zelfs al is het project gratis, voorspelt dat het verkopen van een project erg lastig wordt. Kiest Todos toch voor deze aanpak dan doet de organisatie er verstandig aan de vraag van scholen in kaart te brengen en het programma daar eventueel op aan te passen. De projecten op de MBO en HBO scholen werken wel. Dit zijn projecten waarbij jongeren zelf acties verzorgen om geld op te halen voor Todos. Het educatieve gedeelte van deze projecten is het organiseren van acties en alles wat erbij komt kijken. T7. Dance4life wordt gefinancierd door STOP AIDS NOW! om educatieprojecten uit te voeren. Met deze projecten haalt dance4life geld op. Aangezien Todos geen externe financiering heeft doet Todos er goed aan een fondsenwervingsbeleid te schrijven voor (toekomstige) educatieprojecten en de kennis en expertise die daarvoor noodzakelijk is in huis te halen. 38
T8. Met de materialen, kennis en het programma van vorige projecten in huis kan Todos besluiten de educatieprojecten als product op de markt te brengen. De acquisitieproblemen die optreden zelfs als het project gratis is voorspellen echter grote moeilijkheden. Todos zal dan meer vraaggericht moeten werken in plaats van aanbodgericht zoals de organisatie dit nu doet. T9. Todos kan ook besluiten, gebaseerd op eerdere ervaringen met educatieprojecten, om geen educatieprojecten meer uit te voeren aangezien deze niet voor substantiële fondsenwerving zorgen. T10. Todos kan een manier zoeken om de werkwijze die gebruikt wordt op MBO en HBO scholen ook toe te passen op basisscholen. 3.2.2 Edukans In tegenstelling tot Todos richt Edukans zich volledig op educatie. Educatieprojecten in Nederland zijn bedoeld om het Nederlands onderwijs te betrekken bij internationale samenwerking. Deze internationale samenwerking betreft het ondersteunen van projecten en programma‟s voor toegankelijk en relevant onderwijs voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden (Edukans, 2011). De best practice van Edukans is dat de organisatie voor verschillende samenwerkingsverbanden het onderwijsprogramma mag coördineren.
Hierin ligt de kans voor Todos. Todos zou samenwerkingsverbanden aan kunnen gaan en voor die samenwerkingsverbanden de projecten gericht op jeugdleiderschap en sport en spel kunnen coördineren. Als de werkwijze van Edukans gebruikt wordt ontvangt Todos dus vanuit die samenwerkingsverbanden financiering om dat deel van de gezamenlijke projecten waar Todos goed in is en waar de doelstellingen van Todos zich op richten, uit te voeren. T11. Jeugdleiderschap is nog geen bekend begrip in Nederland. Het aangaan van allianties waar Todos de sport -en artprojecten voor kan coördineren is een manier om de best practice van Edukans te gebruiken. (Bijvoorbeeld: Er is een programma gericht op het verbeteren van de positie van meisjes. Een onderdeel daarvan is educatie, een ander is het gebruik van sport –en art en weer een ander onderdeel is het werven van fondsen voor dit programma. Todos kan dan de kennis en expertise gebruiken om het onderdeel sport- en art uit te voeren. Edukans zou dit voor educatie kunnen doen en 1%CLUB voor fondsenwerving.)
3.3
Exchange
3.3.1 Stedenband Haarlem-Mutare Stedenband Haarlem-Mutare (SHM) is een samenwerkingsverband tussen de gemeente Haarlem en de gemeente Mutare in Zimbabwe. Relevant voor Todos is dat SHM subsidies ontvangt vanuit de gemeente Haarlem (SHM, 2011). Voor uitwisselingsprojecten zou Todos dus kunnen kijken naar samenwerkingsverbanden tussen Nederlandse gemeenten en de projecten in Guatemala en Brazilië. Omdat Todos het opleiden van jeugdleiders niet wil beperken tot één gemeente in Nederland is deze manier van werken op de lange termijn niet functioneel voor Todos. Echter, gezien het huidige project Urban Arts & Life, wat zich richt op jongeren in Amsterdam Oost, zou Todos wel naar de mogelijkheid kunnen kijken voor gemeentelijke financiering. T12. Voor financiering van uitwisselingsprojecten kan Todos onderzoek doen naar gemeenten in Nederland die bereid zijn om samenwerkingsverbanden aan te gaan met gemeenten in Brazilië en Guatemala. 3.3.2 Be More Be More is niet zozeer gericht op uitwisseling maar meer op uitzending. De vrijwilligers die worden uitgezonden betalen dit zelf (Be More, 2011). Todos zou vrijwilligers die zich willen inzetten voor ARCA en Het Consortium kunnen vragen dit zelf te financieren.
39
Todos is werkzaam in gevaarlijke gebieden, met name in Guatemala. Daarom is het risico van uitzending vaak groot en komt er een dusdanige voorbereiding bij kijken dat de kosten, zowel financieel als qua tijd, vaak niet opwegen tegen het resultaat. Daarnaast is de doelstelling van Todos dat de jongeren daar zelf uitgroeien tot sportleiders en draagt het uitzenden van vrijwilligers niet of nauwelijks bij aan de doelstelling. Uitwisseling als doel is niet functioneel. Uitwisseling is een middel dat bijdraagt aan het behalen van andere doelstellingen. In het geval van Todos draagt uitwisseling bij aan het stimuleren van jeugdleiderschap. Uitwisseling is dus alleen gewenst als dit ook daadwerkelijk een bijdrage kan leveren aan de te behalen doelstelling.
3.4
Jeugdleiderschap
3.4.1 SCORE SCORE Zuid-Afrika leidt vrijwilligers op zodat deze een bijdrage kunnen leveren aan gemeenschapsontwikkeling en het programma kunnen voortzetten. SCORE heeft Nationale overheden als partner (SCORE, 2011). Dat SCORE zelfstandige kantoren heeft in 40
verschillende landen speelt waarschijnlijk een rol bij het tot stand komen van deze partnerschappen. Todos zou de partnerorganisaties ARCA en Het Consortium moeten stimuleren om hun financiering via nationale en lokale overheden te halen. T13. Ondersteunen en stimuleren van ARCA en Het Consortium om partnerschappen met lokale en nationale overheden aan te gaan, met als uiteindelijk doel tot lokale financiering te komen. Onderzoek naar het Braziliaanse en Guatemalteekse overheidsbeleid kan hieraan bijdragen. 3.4.2 Right To Play Nederland Right To Play NL gebruikt in haar projecten sport als middel tot ontwikkelen van individuen en gemeenschappen. Lokale „community leaders‟ worden opgeleid tot coaches om zo zelfstandig de projecten voort te kunnen zetten (Right To Play, 2011). Right To Play NL gebruikt haar sportambassadeurs, bekende Nederlandse sporters, voor communicatie. Als de naamsbekendheid groeit, nemen de sponsorships en partnerschappen toe evenals de particuliere donaties. Als Todos bekende Nederlanders uit de sport en art wereld aan zich weet te binden kan dit van toegevoegde waarde zijn voor het draagvlak onder potentiële donateurs, potentiële jeugdleiders in Nederland en potentiële partners.
T14. Naamsbekendheid is de eerste stap bij fondsenwerving. Om meer naamsbekendheid te genereren kan Todos gebruik maken van ambassadeurs. Wil Todos weten welke ambassadeurs er het best bij de organisatie passen, dan dient Todos een marketingplan op te stellen waarin onder andere de positionering van Todos benoemd wordt en de doelgroep van potentiële gevers. Aan de hand daarvan kan bepaald worden welke ambassadeurs het best bij de organisatie passen en welke de beste indruk op de doelgroep maken. Wat veel voor komt bij de onderzochte organisaties is het aangaan van allianties om subsidies binnen te halen. Hoewel dit bij geen enkele organisatie beoordeeld is als best practice wordt het binnen halen van subsidies toch even besproken. T15. Om een grotere kans te maken op het binnenhalen van subsidies dient Todos allianties aan te gaan. Voor bijvoorbeeld de aanvraag van een MFSII subsidie is het belangrijk dat -
de aanvrager 25% van de inkomsten zelf bijeenbrengt;
-
ontwikkelingsorganisaties in arme landen zelf inhoudelijk betrokken zijn;
-
samenwerkingsverbanden vernieuwend zijn, bijvoorbeeld met het bedrijfsleven. 41
T16. De alliantie die Todos aan dient te gaan bestaat uit organisaties die een hoog percentage eigen inkomsten hebben zodat de 25% wordt gehaald, die zelfstandige samenwerkingspartners hebben in ontwikkelingslanden en die relaties hebben met bedrijven die willen investeren in ontwikkelingssamenwerking omdat deze samenwerkingsverbanden vernieuwend zijn. T17. De organisaties die Todos zoekt om een alliantie mee aan te gaan met als doel het binnenhalen van een subsidie dienen actief te zijn binnen een van de thema’s waar de subsidie voor bedoeld is. Voor MFSII bijvoorbeeld gelijke rechten en kansen voor vrouwen.
3.5
Conclusie Nadat de organisaties onderzocht zijn op hun best practices en de koppeling is
gemaakt naar de relevantie hiervan voor Todos vallen de volgende conclusies te trekken. Voor de financiering van de projecten overseas doet stichting Todos er verstandig aan … : 1.
Toepassingen te implementeren op de website die donateurs meer betrekken bij de projecten;
2. Een beleid voor acquisitie en behoud van donateurs op te zetten; 3. Sponsoring te zoeken voor nevenactiviteiten; 4. Samenwerkingsverbanden met bedrijven aan te gaan met als doel het delen van kennis, expertise en middelen. Todos dient eerst na te gaan of educatieprojecten bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. Als dit het geval is doet Todos er verstandig aan zich meer toe te leggen op het fondsenwervende aspect dan op het educatieve gedeelte. Niet zozeer op het gebied van educatie, maar meer algemeen gezien
kan Todos samenwerkingsverbanden aangaan
waarbij Todos de projecten op het gebied van jeugdleiderschap of sport en spel kan 42
coördineren. Voor uitwisselingsprojecten kan Todos een beroep doen op gemeenten. Echter, uitwisseling is een middel tot bevordering van jeugdleiderschap, geen doel op zich. Jeugdleiderschap overseas kan met name gefinancierd worden door het aangaan van partnerschappen met lokale overheden terwijl in Nederland vooral het zoeken naar ambassadeurs prioriteit verdient. Om een grote kans te maken op het binnenhalen van subsidies is het aangaan van allianties een belangrijke stap.
4
Interviews In het vorige hoofdstuk zijn de best practices van de onderzochte organisatie
benoemd en is omschreven hoe Todos deze kan toepassen. Bij een toepassing als T6:„Om een grotere kans te maken op het binnenhalen van subsidies dient Todos allianties aan te gaan.‟ kwamen vanuit Todos vragen als: „Met welke organisaties dienen wij dan een alliantie aan te gaan?‟ en „Waarom hebben de onderzochte organisaties de partners gekozen die zij gekozen hebben?‟ Om antwoord te geven op dit soort vragen wordt er in dit hoofdstuk uiteengezet waar prioriteit ligt voor Todos en aan de hand van interviews duidelijk gemaakt hoe andere organisaties dit hebben ingevuld. Gezien de ontwikkelingen in het subsidielandschap doet Todos er goed aan om financiering te zoeken onafhankelijk van de overheid. Echter, de subsidies die de overheid verleent kunnen wel meerjarige inkomsten waarborgen. Daarnaast is de Nederlandse overheid nog steeds de grootste gever aan ontwikkelingssamenwerking. Todos doet er dan ook verstandig aan om te blijven proberen een subsidie binnen te halen. 1 september 201164 sluit de huidige aanvraagronde voor de SBOS subsidies. Bij de SBOS subsidieronde van 1 mei 2011 heeft onder andere 1%CLUB een subsidie toegekend gekregen65. Er is dan ook besloten om aan 1%CLUB te vragen hoe zij deze subsidie hebben aangevraagd teneinde een advies te geven aan Todos. Daarnaast heeft 1%CLUB een MFSII subsidie ontvangen als onderdeel van de IMPACT alliantie66. Waarom deze alliantie is aangegaan met desbetreffende partijen wordt ook besproken in het interview. Naast het binnenhalen van subsidies komt meerdere malen naar voren dat organisaties, onder andere 1%CLUB en STOP AIDS NOW!, sponsoring ontvangen voor hun nevenactiviteiten als campagnes en webbeheer. Met name War Child krijgt een groot deel van deze activiteiten gesponsord. ‘Waarom kiezen bedrijven ervoor om War Child te sponsoren? Wat kan War Child deze bedrijven bieden en hoe haalt War Child deze bedrijven binnen?’ zijn vragen die aan bod komen in het interview met War Child. De eerste stap bij fondsenwerving en het werven van donateurs is naamsbekendheid creëren. Vervolgens wordt deze bekendheid gebruikt om tot draagvlakversterking te komen waarna potentiële donateurs gestimuleerd worden om te geven. Zodra donateurs geven is het zaak deze te behouden. Organisaties als STOP AIDS NOW! en War Child hebben een 64
N.B. 6 augustus 2011 is bekend gemaakt dat vanwege de bezuinigingsmaatregelen van het kabinet de SBOS subsidie niet meer aan te vragen is. De Staatssecretaris heeft besloten om in ieder geval in 2011 en 2012 geen nieuwe indienrondes open te stellen (SBOS, 2011). 65 Bijlage 6: SBOS aanvraag 1%CLUB 66 Bijlage 7: Samenvatting MFS II aanvraag IMPACT alliantie
43
zeer grote naamsbekendheid. Echter deze organisaties voeren grote campagnes uit die Todos niet kan betalen. Right To Play gebruikt ambassadeurs om naamsbekendheid te creëren. ‘Waarom kiest Right To Play voor (deze) ambassadeurs?‟ en „Werkt het gebruik van ambassadeurs wel en waaruit blijkt dat dan?’ zijn onder andere vragen die in het interview met Right To Play gesteld worden. Nadat naamsbekendheid is verworven moeten donateurs worden betrokken bij de projecten van de organisatie. 1%CLUB doet dit erg goed door in te spelen op „het nieuwe geven‟. Vandaar dat in het interview met 1%CLUB ook wordt besproken hoe zij donateurs bij de projecten betrekken. De laatste stap, het behoud van donateurs, is momenteel niet relevant maar omdat dit wellicht in de toekomst wel van belang is zal ook hier onderzoek naar gedaan worden.
4.1
1% CLUB Om tot een verdiepend inzicht te komen in de best practice van 1%CLUB is contact
opgenomen met de organisatie. Antwoorden op de vragen zijn gegeven door Nadia van 44
Emmerik. Bij de 1%CLUB is Nadia verantwoordelijk voor het operationeel management van het kantoor in Nederland, de organisatie van het 1%EVENT en de Co-Creation sessies. De vragen zijn via de e-mail beantwoord. 4.1.1 Subsidies 1. In de SBOS subsidieronde van 1 mei 2011 heeft 1%CLUB een aanvraag ingediend voor het programma ‘Go co-create’ welke is goedgekeurd. 1%CLUB zal met ‘CoCreation Days’ aan de slag gaan met de ‘involve me’ generatie. Hoe is dit idee ontstaan? (Hebben andere partijen bijgedragen? Komt het idee uit de organisatie zelf?) Het idee komt uit de organisatie zelf. Vanaf 2009 organiseren wij regelmatig CoCreations met bedrijven. Het idee is om dit verder op te schalen, te professionaliseren en interactiever te maken. Ventanaz, bedrijf dat zicht richt op Interactive Concepts en Digital Storytelling, heeft samen met ons het concept voor de 1%SHOW bedacht. Dit idee hadden we reeds eerder met hen vormgegeven.
2. Met welke partijen zal 1%CLUB dit programma uitvoeren? Waarom deze partijen? 1. Ventanaz: we werken reeds veel met elkaar samen en vullen elkaar goed aan
2. OutBox: is een van de partners van de 1%CLUB op het gebied van webontwikkeling en Co-Creation 3. Verschillende bedrijven, bijvoorbeeld Accenture, Loyens & Loeff voor het medeorganiseren van de Co-Creations. Het zijn voornamelijk partijen waar we al mee samen werken en waarmee een goede band bestaat.
3. Wat wil de 1%CLUB bereiken met de ‘Co-Creation Days’, kortom wat is het doel? Het doel van de Co-Creations is om een nieuwe doelgroep van personen Young Professionals / Studenten van tussen de 18 en 30 jaar die normaal niet of nauwelijks in aanraking komen met ontwikkelingssamenwerking op een actieve manier te betrekken en in aanraking brengen met een concrete vraag uit een ontwikkelingsland waar ze me aan de slag kunnen. Het doel is het creëren van een enthousiaste groep Young Professionals en Studenten die hun expertise beschikbaar stellen aan project eigenaren en sociale ondernemers uit ontwikkelingslanden. Door deze actieve betrokkenheid creëren we kennis en bewustwording bij jongeren en is de kans groot dat ze ook op de lange termijn actief betrokken willen blijven bij internationale samenwerking. Omdat zij de toekomstige managers en leiders zijn creëren we op deze manier ook op de lange termijn een algemene betrokkenheid van het bedrijfsleven rond vraagstukken binnen de Internationale Samenwerking.
4. Er zijn al verschillende succesvolle Co-creation events gehouden bij bedrijven. Waaruit blijkt dat deze events succesvol zijn? Heeft u voorbeelden van uitkomsten? Wat zijn de criteria voor het wel of niet succesvol zijn? Zie ons blog voor resultaten: http://onepercentblog.com/blog/tag/co-creation/. Een Co-Creation is succesvol wanneer: -
een antwoord is gegeven op de vraag van de case owner
-
de resultaten daadwerkelijk worden gebruikt door case owners
-
de deelnemers tevreden zijn over hun bijdrage
-
20% van de deelnemers betrokken blijft bij het project na de Co-Creation
45
5. De 1%CLUB heeft voor dit programma een toezegging gekregen van SBOS voor driejarige financiering, er is dus aan alle voorwaarden van SBOS voldaan. Wat zijn volgens SBOS de sterke punten van het ‘Go co-create’ programma? Is het programma in de huidige vorm het initiële idee of heeft 1%CLUB aanpassingen moeten doen om de subsidie toegekend te krijgen? (Welke?) We hebben geen aanpassingen hoeven te maken. SBOS heeft geen terugkoppeling gegeven over de sterke punten van de aanvraag.
6. Heeft u met betrekking tot het aanvragen van een SBOS subsidie nog tips voor een kleine ontwikkelingsorganisatie als Todos? Eigenlijk niet. Het is deels voldoen aan de eisen van de SBOS, maar ook deels geluk hebben. Je weet immers niet hoe sterk de andere aanvragen zijn. Ik denk wel dat het een voordeel is om met veel partners te werken en juist ook partners van buiten de OS.
46 7. De IMPACT alliantie waar de 1%CLUB onderdeel van is heeft een toezegging gekregen van ruim €421 miljoen (€421.265.160) voor vier jaar. Hoe is daarin de verdeling? Kortom, wat krijgt 1%CLUB in de komende vier jaar? Zie: http://1procentclub.nl/news/index/news/322/1-club-ontvangt-voor-komende-5-jaarfinanciering-van-het-ministerie-van-buitenlandse-zaken/. Dit is echter geschreven voordat de korting bekend werd gemaakt. Er gaat nog iets van 10% vanaf. Ik moet eerlijk zeggen dat ik persoonlijk niet precies weet hoe de verdeling zit, maar Oxfam Novib is de enige grote partij in alliantie. Zij ontvangen groot deel van het bedrag. De andere partijen krijgen een bedrag dat ongeveer gelijk is aan ons of lager.
8. Oxfam Novib is de hoofdaanvrager geweest voor de MFS II subsidie. Was Oxfam ook de initiatiefnemer en is de 1%CLUB door Oxfam Novib benaderd of andersom? Wat zou Todos kunnen doen om bij een alliantie betrokken te worden?
Oxfam Novib heeft de 1%CLUB benaderd. Ik moet eerlijk zeggen dat ik niet goed weet wat Todos zou kunnen doen, daarvoor ken ik Todos niet goed genoeg. Ik denk dat per alliantie verschillend is. Sommige allianties zijn duidelijk op thema bij elkaar gekomen, andere juist meer op verschillende expertises.
9. De andere organisaties van de alliantie zijn SOMO, HIRDA en Butterfly Works. Wat waren de criteria waarop deze verschillende organisaties getoetst zijn? Wat kan elke organisatie, en met name 1%CLUB, bijdragen? Elke organisatie is op talloze criteria getoetst, zowel op organisatieniveau als op wat zij als organisatie aan de alliantie zou kunnen bijdragen. Elke organisatie in de alliantie heeft haar eigen expertise waardoor we elkaar juist goed aanvullen. Onze bijdrage ligt op het vlak van de rol van internet, mobiele telefoon, crowdfunding, crowdsourcing en open data.
10. Het deel van de subsidie dat ter beschikking komt van 1%CLUB zal ook aan de doelstelling uitgegeven moeten worden neem ik aan. Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Wat zijn de programma’s, projecten en activiteiten die de 1%CLUB zal uitvoeren? In de subsidieaanvraag is vastgelegd welke doelstellingen wij de komende jaren moeten behalen, dat is op de volgende gebieden: -
Projecten faciliteren van kleinschalige organisaties via platforms van de 1%CLUB
-
Innovatie labs opzetten
-
Aantal pilots op het gebied van ICT4Development
-
Internationale events
-
Bijdrage leveren aan alliantie ontwikkel plan: Open Data, Crowdsourcing, Crowdfunding en Monitoring & Evaluatie 2.0
-
Trainingen op het gebied van online social media/digital story telling, IS 2.0.
4.1.2 Donateurs 11. Onder andere uit het ‘Go co-create’ programma blijkt dat 1%CLUB vernieuwend is en op de hoogte van de trends. Hoe houdt 1%CLUB deze trends in de gaten en hoe zorgt de 1%CLUB er voor dat zij vernieuwend blijft?
47
Als kleine club kunnen wij snel inspringen op veranderingen. Wij blijven op de hoogte van de trends door in verschillende netwerken te participeren, veel internationaal te werken en door online social media.
12. In mijn onderzoek heb ik het online platform als best practice van 1%CLUB beoordeeld. Immers, hiermee speelt 1%CLUB in op de trends in de filantropische sector namelijk ‘ het nieuwe geven’ en betrekt 1%CLUB de ‘involve me’ generatie bij haar werk. Hoe ziet de 1%CLUB dit zelf? Wat is volgens 1%CLUB zelf haar sterkste eigenschap / best practice? Het is inderdaad een vernieuwende manier om een bepaalde generatie bij ontwikkelingssamenwerking te betrekken. Een van de best practices, waarmee we ons onderscheiden van de rest, is dat je bij ons in gesprek kan gaan met de persoon die het project heeft aangemeld. Je kan vragen stellen, kritische opmerkingen plaatsen of je expertise aanbieden. Hier willen we ons de komende jaren nog meer op gaan richten. Daarnaast werkt juist de combinatie van offline en online goed. 1%LEDEN kunnen makkelijk contact met ons opnemen en met ons in gesprek gaan. Wij proberen zowel de 48
leden als de organisaties die een project online hebben zo goed mogelijk bij onze werkzaamheden te betrekken. Zij zijn de 1%CLUB. Het betrekken van de crowd is cruciaal voor ons en ik denk dat we hier als 1%CLUB ook vooruitstrevend in zijn. Waar we bijvoorbeeld voorheen nog projecten zelf screenden, hebben we nu 80 getrainde coaches die de organisaties coachen op verschillende vlakken.
13. Is het platform dat gevers in staat stelt om direct betrokken te zijn bij de projecten die zij ondersteunen succesvol? Waaruit blijk dit (cijfers)? Wij zijn ambitieus en niet snel tevreden. Het kan altijd beter, maar we hebben in de drie jaar dat we bestaan wel bijna 200 kleinschalige projecten kunnen laten starten, en bijna 60 organisaties door middel van een 1%DOEN taak de juiste expertise kunnen aanreiken. Daarnaast hebben we meer dan 8.000 leden die enthousiast zijn over het concept. Daarnaast hebben we drie succesvolle events georganiseerd; druk bezocht en concrete resultaten.
14. Zodra gevers betrokken zijn bij de projecten die zij ondersteunen en daarmee het werk van 1%CLUB is het zaak om ze betrokken te houden. Wat doet de 1%CLUB in dit verband? De 1%CLUB is enkel het platform en mediator. Het is aan de organisaties die een project online hebben om de leden betrokken te houden. Wij kunnen dit faciliteren door de juiste tools aan te bieden. Deze zijn dan ook constant in ontwikkeling om het de leden en de organisaties zo makkelijk mogelijk te houden. Als 1%CLUB houden we onze leden betrokken via de online social media, het organiseren van meet-ups en nieuwsbrieven. 4.1.3 Sponsoring 15. In het jaarverslag staat beschreven dat verschillende organisatiekosten gesponsord worden door bedrijven. Bijvoorbeeld het upscalen van de website dat pro bono wordt gedaan. Voert de 1%CLUB zelf acquisitie om deze sponsors binnen te halen of bieden de bedrijven zichzelf aan? Beide. Sommige bedrijven komen zelf naar ons toe, maar we doen ook aan acquisitie. Bedrijven komen vaak naar aanleiding van een Co-Creation naar ons toe, één van de werknemers heeft dan bijvoorbeeld meegedaan aan een Co-Creation bij een andere organisatie.
16. Als de 1%CLUB zelf acquisitie voert. Hoe doet de organisatie dit dan? Hoeveel fte. is er bijvoorbeeld beschikbaar? Een persoon is hier mee bezig. Zij besteed hier ongeveer 1/3 van haar tijd aan.
17. Wat zijn de criteria waarop 1%CLUB baseert of de organisatie met een (potentiële) sponsor in zee gaat? Waarom is er gekozen voor deze criteria? We hebben hier geen criteria voor opgesteld. We kijken per bedrijf of de missie/visie/werkwijze bij ons past.
18. Waarom willen deze bedrijven de 1%CLUB sponsoren? Wat kan de 1%CLUB deze bedrijven bieden?
49
Onze partners kunnen zich vinden in onze missie en visie en willen met hun eigen expertise en kennis bijdragen aan onze organisatie. Daarnaast speelt het, denk ik, ook een rol dat wij vernieuwend zijn, niet bang zijn om risico‟s te nemen en erg ambitieus zijn. Wij bieden bedrijven een creatieve vernieuwende invulling van hun MVO beleid. 4.1.4 Conclusie Subsidies 1%CLUB heeft voor het programma Go co-create een SBOS subsidie ontvangen. Dit programma is bedoeld om een doelgroep die normaal nauwelijks in aanraking komt met ontwikkelingssamenwerking (OS), young professionals en studenten tussen de 18 en 30 jaar, te betrekken bij OS. Aangezien dit de toekomstige managers en leiders zijn wordt op deze manier lange termijn betrokkenheid gecreëerd, met name in het bedrijfsleven. Om een grotere kans te maken op het binnenhalen van een subsidie is het verstandig om met veel partners samen te werken en dan vooral partners van buiten de OS. Het aangaan van allianties is in veel gevallen een voordeel bij de subsidieaanvraag. Sommige allianties zijn op thema bij elkaar gekomen, andere meer op het verschil in expertise. Er is 50
dus geen concreet antwoord te geven op de vraag waar een alliantie aan moet voldoen67. Donateurs Om goed op de hoogte te blijven van de trends participeert 1%CLUB in verschillende netwerken, werkt de organisatie veel internationaal en is 1%CLUB actief bezig met online social media. Dat 1%CLUB een kleine club is betekent dat de organisatie snel kan inspringen op veranderingen. Uit de huidige trends blijkt dat er een nieuwe generatie gevers is ontstaan: de „involve me‟ generatie. Deze gevers willen graag betrokken zijn bij de projecten die zij ondersteunen. Een van de best practices van 1%CLUB is de manier waarop de organisatie hierop inspeelt. Bij 1%CLUB kun je namelijk in gesprek gaan met de persoon die het project heeft aangemeld. Je kunt vragen stellen maar ook je expertise aanbieden. Kortom interactief ondersteunen. Ook is het belangrijk om als organisatie zelf toegankelijk te zijn en te blijven, zowel voor de voor organisaties die een project online zetten als voor leden.
67
Hoewel de SBOS subsidie niet meer aan te vragen is, blijft het aangaan van allianties relevant voor toekomstige subsidieaanvragen.
1%CLUB houdt de leden betrokken via social media, meet-ups en nieuwsbrieven. Voor de online projecten is 1%CLUB slechts het platform en de mediator. De organisaties die de projecten online zetten dienen zelf te zorgen dat gevers betrokken blijven. Sponsoring Bij de 1%CLUB is ongeveer 1/3 fte. beschikbaar voor actieve acquisitie van sponsors. Daarnaast bieden bedrijven zichzelf ook aan. Dit gebeurt voornamelijk naar aanleiding van een Co-Creation bij een ander bedrijf. Via deze Co-Creation is een werknemer in aanraking gekomen met 1%CLUB. Het creëren van een netwerk is hierin dus belangrijk. De 1%CLUB zelf denkt dat bedrijven de organisatie graag sponsoren omdat 1%CLUB een vernieuwende invulling van het MVO beleid biedt. Dat 1%CLUB niet bang is om risico‟s te nemen en dat de organisatie erg ambitieus is speelt ook mee.
4.2
War Child Om tot een verdiepend inzicht te komen in de best practice van War Child is contact
opgenomen met de organisatie. Antwoorden op de vragen zijn gegeven door Hendrik van Gent. Hendrik is (interim) hoofd marketing, communicatie en fondsenwerving bij War Child. De vragen zijn via de e-mail beantwoord. 4.2.1 Sponsoring 1. In mijn onderzoek heb ik als best practice van War Child beoordeeld dat de organisatie een groot gedeelte van de organisatiekosten gesponsord krijgt. Vooral omdat
War
Child
zich
op
dit
gebied
sterk
onderscheidt
van
andere
ontwikkelingsorganisaties. Hoe ziet War Child dit zelf? Wat is volgens War Child zelf de sterkste eigenschap / best practice van de organisatie? Eens. Naast dit unique selling point nog anderen: bereik van jong publiek; „on the ground‟ teams dicht bij onze doelgroep en zo directe kennis van wat daar speelt; transparantie; enige (internationale) organisatie gericht op kinderen en oorlog/conflict; muziek (en andere creatieve arts) in werk met kinderen in Nederland voor marketing, communicatie en fundraising EN onderdeel van onze hulp aan kinderen in conflictgebieden.
51
2. De financiering van onder andere marketing en communicatiemiddelen wordt gesponsord door bedrijven. Voert War Child zelf acquisitie om deze sponsors binnen te halen of bieden de bedrijven zichzelf aan? Beiden.
3. Als War Child zelf acquisitie voert. Hoe doet de organisatie dit dan? Hoeveel fte. is er bijvoorbeeld beschikbaar? 1 fte. die dit als directe taak heeft. Zoals met veel resource werving hebben anderen, bijvoorbeeld management en inkoop, hierin ook een belangrijke rol.
4. Wat zijn de criteria waarop War Child baseert of de organisatie met een (potentiële) sponsor in zee gaat? Waarom is er gekozen voor deze criteria? Bijdrage aan resultaat in kostenbesparing; inspanning die het kost; continuïteit van de service verlening; match met product/service requirements in de organisatie. 52 5. Het blijkt dat bedrijven War Child graag sponsoren. Waarom? Wat kan War Child deze bedrijven bieden? Dat hangt af van de behoeften van het bedrijf, maar uitgangspunt is dat er een zakelijke drijfveer is naast support voor het werk van War Child, waar wij aan kunnen tegemoet komen. Bijvoorbeeld motivatie personeel.
6. Waarin onderscheidt War Child zich van andere bekende ontwikkelingsorganisaties? Zie boven.
7. Zijn de sponsorschappen van War Child structureel? Waaruit blijkt dit? Sommigen wel, anderen niet. Structureel is 3 jaar of langer.
8. Hebben externe, bijvoorbeeld economische, factoren de laatste jaren invloed gehad op de sponsorschappen en heeft War Child het beleid daarop aangepast? Vooral onze eigen groei en de daarmee gepaard gaande requirements maken het uitdagender voor bedrijven ons te sponsoren.
9. Heeft u, met betrekking tot het aantrekken van sponsors, nog tips voor een kleine ontwikkelingsorganisatie als Todos? Ga er vanuit dat je wat te bieden hebt en dat het moet aansluiten bij behoefte van sponsor. 4.2.2 Fondsenwerving 10. War Child heeft in 2010 €9,5 miljoen aan inkomsten uit eigen fondsenwerving binnengehaald. Hiervoor heeft War Child ruim €1,6 miljoen uitgegeven aan fondsenwerving en het aanvragen van subsidies. Hoe wordt dit budget voor fondsenwerving bepaald? En waar komt dit geld vandaan? (Kortom, hoe lopen de lijntjes?) 53 Management team bepaalt op basis van actieplan van betreffende teams waarin ze beargumenteren wat ze kunnen werven en door welke activiteiten en wat er nodig is in arbeid, sponsorship en geld om die activiteiten te laten gebeuren. Een belangrijk uitgangspunt is dat War Child zelf er geen geld aan uit geeft of zo weinig mogelijk. Grootste deel is nodig voor fte‟s. 4.2.3 Subsidies 11. In het jaarverslag staat te lezen dat de alliantie waar War Child onderdeel van is voor de periode 2011-2015 een MFSII subsidie heeft ontvangen van €21miljoen. Deze financiering is bestemd voor het
[email protected] programma. Wat houdt het
[email protected] programma in? Wat is het doel? Meer kinderen in conflictgebieden beter bereiken door ICT toepassingen te onderzoeken en te integreren in ons werk.
12. De alliantie bestaat naast War Child uit Child Helpline, RNTC, TNO en T-Mobile. Wat waren de criteria waarop deze verschillende organisaties getoetst zijn? Wat kan elke organisatiebijdragen? Was War Child hierin de initiatiefnemer? Eerdere ervaring en samenwerking; toegevoegde waarde voor het doel tegenover de kosten van de samenwerking. Respectievelijk: entry-point en referral mechanism voor kinderen in problemen als ook ervaring in zo‟n 80 landen; radio toepassing inclusief participatie van kinderen; onderzoeksen toepassingservaring op het gebied van ICT in ontwikkelingslanden; mobile telephony kennis internationaal. Ja. 4.2.4 Conclusie Sponsoring War Child ziet de sponsoring van bedrijven zelf ook als een van de sterke eigenschappen / unique selling points. War Child voert acquisitie om deze bedrijven aan te trekken maar vaak ook bieden de sponsors zichzelf aan. Voor de actieve acquisitie is bij War Child 1 fte. 54
beschikbaar. De criteria waarop War Child baseert of de organisatie met een (potentiële) sponsor in zee gaat zijn: -
De organisatie moet bijdragen aan kostenbesparing;
-
De inspanning die het voor War Child zelf kost (kosten / baten);
-
De continuïteit van de service verlening;
-
Er moet een match zijn met de product/service requirements (wat nodig is) in de organisatie.
Sponsoring is tweezijdig. Wat War Child een sponsor kan bieden hangt altijd af van de behoefte van een bedrijf. Uitgangspunt is wel dat er altijd een zakelijke drijfveer is naast de support voor het werk van War Child, waar de organisatie een bijdrage aan kan leveren. Een voorbeeld hiervan is motivatie van het personeel. Externe factoren, zoals de economische recessie, hebben niet tot nauwelijks invloed gehad op de sponsorschappen van War Child. De groei van War Child en daarmee de veranderende requirements maken het voor bedrijven uitdagender om de organisatie te sponsoren.
Fondsenwerving War Child heeft de afgelopen jaren substantiële bedragen opgehaald uit fondsenwerving maar ook uitgegeven. Het budget voor fondsenwerving wordt bepaald door het managementteam. De basis hiervoor zijn actieplannen van operationele teams waarin zij beargumenteren wat zij kunnen werven, hoe zij van plan zijn dit te doen en wat er nodig is. Een belangrijk uitgangspunt is dat War Child zelf zo weinig mogelijk geld uitgeeft aan de activiteiten. Subsidies War Child ontving in samenwerking met Child Helpline, RNTC, TNO en T-Mobile een MFSII subsidie voor het programma
[email protected]. Dit programma heeft als doel meer kinderen in conflictgebieden beter te bereiken door ICT toepassingen te onderzoeken en deze te integreren in het werk van War Child. War Child is initiatiefnemer van dit programma en heeft de samenwerkingspartners dan ook zelf benaderd. Basis voor deze samenwerking zijn eerdere ervaringen en samenwerking met deze organisaties, maar ook de toegevoegde waarde aan het behalen van de doelstelling en de kosten van de samenwerking. De bijdrage van elke organisatie aan het behalen van de doelstelling is: -
Child Helpline: heeft ervaring en is bekend in zo‟n 80 landen en draagt daarmee bij aan het bereiken van kinderen in problemen;
-
RNTC: heeft radio toepassingen en eveneens een hoge kinderparticipatiegraad;
-
TNO: heeft onderzoeks –en toepassingservaring op het gebied van ICT in ontwikkelingslanden;
-
TIP!
T-Mobile heeft kennis van mobiele telefonie en dan met name internationaal.
Ga er vanuit dat je wat te bieden hebt en dat het moet aansluiten bij
de behoefte van een sponsor.
55
4.3
Right To Play Nederland Om tot een verdiepend inzicht te komen in de best practice van Right To Play
Nederland is contact opgenomen met de organisatie. Antwoorden op de vragen zijn gegeven door Michel van Keulen. Michel is relatiemanager Sport en Ambassadeurs bij Right To Play Nederland. Als relatiemanager onderhoudt hij contact met de Right To Play ambassadeurs en sportrelaties. De vragen zijn via de e-mail beantwoord. 4.3.1 Ambassadeurs 1. In 2009 waren de inkomsten van Right To Play Nederland (NL) €2,6 miljoen. De helft hiervan (€1,3 miljoen) kwam uit fondsenwerving. Fondsenwerven is dus een sterke eigenschap van Right To Play NL. Voor het creëren van naamsbekendheid, in mijn ogen
de
eerste
stap
van
fondsenwerving,
gebruikt
Right
To
Play
NL
sportambassadeurs. In mijn onderzoek beoordeel ik dit gebruik van ambassadeurs als de best practice van Right To Play NL. Hoe ziet Right To Play NL dit zelf? Wat is volgens Right To Play NL zelf de sterkste eigenschap / best practice van de organisatie? De manier waarop wij kunnen uitleggen waarop wij sport en spel in het „veld‟ 56
gebruiken. Daarin zijn wij uniek. Veel Nederlanders (en zeker sportende Nederlanders) spreekt dit erg aan. Daarnaast zijn wij een positief doel. In onze communicatie zie je geen kommer en kwel, louter positieve kinderen.
2. Right to Play NL omschrijft dat het gebruik van ambassadeurs de kans om de boodschap uit te dragen aan een groot publiek vergroot. Waaruit blijkt dit? Is dit een doel op zich of is het een middel? (Bijvoorbeeld: een middel tot het aantrekken van donateurs en sponsors). Uiteraard dienen de ambassadeurs een hoger doel en dat is inderdaad het werven van fondsen. Dit laatste kan echter op verschillende manieren. De aansluiting vinden bij een sportevenement, het verkrijgen van media aandacht en het afsluiten van partnerships met bedrijven. Daarin kunnen ambassadeurs een (grote) rol spelen.
3. Heeft Right To Play NL een doelgroep van donateurs? Hoe ziet deze doelgroep er uit? Waarom deze doelgroep?
Ja en nee. Uiteraard hebben wij een aantal donateurs. Maar de echte greep op de particuliere donateursmarkt hebben wij nog niet. Daarvoor zijn wij als organisatie nog net te klein. Deze stappen gaan wij wel de komende tijd maken.
4. Helpt het gebruik van ambassadeurs bij het bereiken van deze doelgroep? Waaruit blijkt dit (cijfers)? Wat doet Right To Play NL nog meer om deze donateurs bij de organisatie te betrekken? Zie vorige vraag. Als je het hebt over het bereiken van personen/organisaties (überhaupt) die iets voor/met Right To Play willen doen, dan helpt dit natuurlijk zeer (zie ook antwoord vraag 2). Daarnaast ontvangen deze mensen nieuwsbrieven en worden ze op de hoogte gehouden van nieuwe activiteiten.
5. Ik veronderstel dat het voor Right To Play NL belangrijk is dat de ambassadeurs bij de organisatie passen. Welke criteria liggen hieraan ten grondslag? Een ambassadeur van Right To Play is louter een sporter of ex-sporter. Het belangrijkste criterium is daarin: onbesproken gedrag. Een sporter moet bij de organisatie passen. Een frisse uitstraling hebben, het liefst een goed verhaal, goodwill bij het grote publiek en als het kan een goed netwerk. Prestaties zijn een pre, maar is niet altijd een must. Maar vooral onbesproken gedrag (geen dopinggebruik, overdreven grof spel of discutabele activiteiten buiten de sport) wordt niet getolereerd.
6. Benadert Right To Play NL deze ambassadeurs zelf of andersom? Hoe doet de organisatie dit? Wat kan Right To Play NL deze ambassadeurs bieden? Beiden. Soms komen topsporters zelf naar ons toe. Meestal benaderen we ze zelf. Ondergetekende doet dit door via via in de sportwereld contact met hen te krijgen. Right To Play biedt de sporters een MVO beleid. Ook voor sporters, zowel ploegen als individuen, worden tegenwoordig aangesproken op hun maatschappelijke voorkomen. Bovendien kunnen zij met hun talent en kennis vaak een rol spelen in de doelstelling van Right To Play. Dit levert hen veel goodwill op en zorgt in sommige gevallen zelfs voor nieuwe contacten in sponsoring.
57
4.3.2 Zakelijke partners 7. Een sterk punt van Right To Play zijn de samenwerkingsverbanden van de organisatie met bedrijven. In het jaarverslag van 2009 staat omschreven dat het beleid hiervoor aangepast is: ‘Samenwerking staat nu centraal waarbij Right To Play een actieve bijdrage wil leveren aan de ondernemingsdoelstellingen van haar partners.’ Hoe doet Right To Play NL dit? Wat kan de organisatie bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen van partners? Hoe heeft Right To Play dit bijvoorbeeld gedaan bij de Nationale Zakelijk partner Aegon? MVO Beleid voor de zakelijke markt wordt ook steeds belangrijker. Het is echter wel de bedoeling dat je de perfect match vindt. Het is logischer dat we samenwerken met bedrijven die een gemeenschappelijke component hebben. Bijvoorbeeld: het gezond maken/houden van kinderen, samenwerken of gemeenschapsontwikkeling. Daarnaast is er bij sportgerelateerde organisaties een duidelijke natural fit. Right To Play kan haar ambassadeurs, netwerk en knowhow inzetten om de bedrijven haar doelstellingen kracht bij te zetten. Denk aan een clinic, een lezing of een sportdag voor klanten/medewerkers.
58
8. Ik neem aan dat Right To Play criteria heeft voor de partners waarmee de organisatie zich verbindt. Welke zijn dit? Waarom is er gekozen voor deze criteria? Ook hier geldt onbesproken gedrag. Daarnaast geen organisaties die iets te maken hebben (gehad) met zwendel, kinderporno, kinderarbeid, wapenhandel, discriminatie en fraude/omkoping.
9. Bieden bedrijven zichzelf aan of voert Right To Play actief acquisitie? Hoe doet de organisatie dit? Hoeveel fte. is hier bijvoorbeeld voor beschikbaar? Beiden. Maar meestal (gezien het economische klimaat) doen we dit zelf. Hier is 1 tot 1,5 fte mee bezig. 4.3.3 Conclusie Donateurs Right To Play Nederland ziet de manier waarop de organisatie kan uitleggen hoe sport en spel in het „veld‟ gebruikt wordt als sterkste eigenschap. Daarin is Right To Play NL
uniek. Daarnaast is Right To Play een positief doel. Dit uit zich in de communicatie, hierin is geen kommer en kwel te zien maar louter positieve kinderen. Het gebruik van ambassadeurs is voor Right To Play NL een middel dat bijdraagt aan het werven van fondsen. Dit gebeurt op verschillende manieren. Ambassadeurs kunnen een grote rol spelen in het afsluiten van partnerships met bedrijven, maar ook een bijdrage leveren aan de aansluiting bij een sportevenement en het verkrijgen van media-aandacht. Right To Play heeft nog niet echt greep op particuliere donateurs. Hoewel er weliswaar een aantal donateurs zijn, worden ambassadeurs nu voornamelijk gebruikt voor de bijdrage aan fondsenwerving zoals eerder benoemd. Right To Play heeft wel als plan om stappen te maken op de donateursmarkt. Hoe de organisatie dit wil doen is nog niet bekend. Bij het gebruik van ambassadeurs is het belangrijk dat de ambassadeurs bij de organisatie passen. De criteria die hieraan ten grondslag liggen zijn: -
De ambassadeur is een sporter of ex-sporter;
-
Onbesproken gedrag: geen doping, overdreven grof spel of discutabele activiteiten buiten de sport;
-
Goodwill bij het grote publiek;
-
Een goed netwerk;
-
Prestaties zijn een pre maar geen must.
59
Right To Play NL benadert de ambassadeurs veelal zelf. De organisatie kan de sporters een MVO beleid bieden. Sporters, zowel ploegen als individuen, worden tegenwoordig aangesproken op hun maatschappelijke voorkomen. Ambassadeurschap van Right To Play kan hier een positieve bijdrage aan leveren en goodwill creëren voor deze sporters. Daarnaast zorgt dit in sommige gevallen zelfs voor nieuwe sponsorcontracten voor de sporters. Zakelijke partners Right To Play NL speelt momenteel vooral in op het MVO beleid voor de zakelijke markt. De organisatie kan haar ambassadeurs, netwerk en knowhow inzetten om bedrijven te helpen hun doelstellingen kracht bij te zetten. Bijvoorbeeld door een clinic, lezing of sportdag.
De
bedrijven
waar
Right
To
Play
mee
samenwerkt
hebben
een
gemeenschappelijke component met de organisatie. Bijvoorbeeld het gezond maken van kinderen, samenwerken of gemeenschapsontwikkeling. De benadering van deze bedrijven komt vooral vanuit Right To Play NL zelf. Hiervoor is 1 tot 1,5 fte. beschikbaar.
4.4
Conclusie Na het desk research in hoofdstuk 2 was het antwoord op deelvraag D3: „Wat zijn de
mogelijkheden voor Todos om tot financiering van haar projecten te komen?‟ als volgt: „Mogelijkheden voor Todos om tot financiering van projecten te komen zijn: het aanvragen van gemeentelijke subsidies voor educatieprojecten, het aangaan van allianties met andere organisaties teneinde een beroep te doen op overheidssubsidies, het aangaan van samenwerkingsverbanden met overheden en bedrijven en het aanspreken van fondsen.‟ In hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4 is ingegaan op respectievelijk de best practices en een verdieping hierop aan de hand van interviews. Uit de best practices van de organisaties zijn drie belangrijke thema‟s naar boven gekomen. Het aanvragen van subsidies, het verkrijgen van sponsoring en het werven van fondsen / aantrekken van donateurs. Hieruit volgt een nieuw antwoord op D3: „De mogelijkheden voor Todos om tot financiering te komen zijn te verdelen in drie thema‟s. Aanvragen van subsidies, het verkrijgen van sponsoring en het werven van fondsen / aantrekken van donateurs.‟ In hoofdstuk 4 is besproken hoe Todos dit het best kan doen. Hieronder wordt dit kort herhaald.
60
Subsidies Bij het aanvragen van subsidies doet Todos er verstandig aan allianties aan te gaan. Basis voor een alliantie is vaak eerdere ervaringen met organisaties. Daarnaast is het belangrijk dat elke organisatie een bepaalde toegevoegde waarde heeft bij het behalen van de doelstelling. Unieke expertise is hier een voorbeeld van. Echter sommige allianties zijn bij elkaar gekomen op thema. Een groot aantal samenwerkingspartners, die actief zijn op verschillende gebieden dus ook buiten OS, is voordelig bij een subsidieaanvraag Voor het aanvragen van lange termijn subsidies is het van belang dat er structurele resultaten worden behaald. Dit kan door met het programma een groep aan te spreken die in de toekomst het werk zal voortzetten, zoals 1%CLUB, maar ook door nieuwe technieken in te zetten in gebieden waar dit nog niet gebruikelijk is, zoals War Child. Vernieuwing is hierbij altijd van belang. Fondsenwerving en donateurs Gekeken naar het werven van donateurs is het belangrijk om in te spelen op de trends in het geefgedrag van mensen. Bij het inspelen op trends is het een voordeel als een organisatie klein is. Participeren in verschillende netwerken en internationaal kijken zijn hierbij belangrijk. De huidige trend is dat mensen graag betrokken willen zijn bij de projecten
die zij ondersteunen. In gesprek kunnen gaan met de mensen / organisaties die de projecten aanbieden en als organisatie zelf toegankelijk zijn is hierbij gewenst. Het gebruik van ambassadeurs kan bijdragen aan het afsluiten van partnerships met bedrijven. Daarnaast vergroot een ambassadeur, mits bekend, het verkrijgen van media aandacht en daarmee naamsbekendheid. Ook grootschalige campagnes kunnen zorgen voor een grotere naamsbekendheid. Hier moeten dan wel de financiële middelen voor zijn, wellicht gesponsord. Het is bij fondsenwerving namelijk belangrijk om de kosten voor de organisatie zo laag mogelijk te houden. Donateurs betrokken houden is voor veel organisaties nog moeilijk. Het is net als bij het werven van donateurs belangrijk om te blijven inspelen op de trends en daarmee op wat de donateurs willen. Informatie en interactieve communicatie zijn daarbij essentieel. Sponsoring Actief acquisitie voeren is belangrijk bij het aantrekken van sponsors. Hiervoor is niet veel
fte.
noodzakelijk
als
het
effectief
gebeurt.
Bij
grote
en
bekende
ontwikkelingsorganisaties bieden de sponsors zich misschien zelf aan, voor kleine organisaties zoals Todos lijkt dit niet realistisch. 61 Bij het aantrekken van sponsors is het belangrijk om te onthouden dat sponsoring altijd tweezijdig is. Inspelen op de specifieke behoefte van een bedrijf is hierbij cruciaal. Veel bedrijven hebben een specifiek beleid voor maatschappelijke verantwoord ondernemen (MVO). Een ontwikkelingsorganisatie moet in staat zijn een bijdrage te leveren aan dit MVO beleid. Niet elke sponsor past bij de organisatie. Het is belangrijk te kijken naar de gemeenschappelijke component. Of dit nu het werkterrein van een bedrijf is of waarden die het bedrijf hanteert. Tot slot is sponsoring voor veel bedrijven een zakelijke drijfveer. Hieraan moet een ontwikkelingsorganisatie, in dit geval Todos, dus een bijdrage kunnen leveren. Andersom is dit ook het geval. Een bedrijf moet kunnen en willen bijdragen aan de te behalen doelstelling van Todos.
Literatuurlijst Artikelen Aangeenbrug, M. (2011). Gevecht tegen de strijkstok, IS het magazine over Internationale Samenwerking, 2011 (4), pp. 14-15. Aangeenbrug, M. (2011). Donateurs het bos in, IS het magazine over Internationale Samenwerking, 2011 (4), pp. 16-18. Ariëns, H en Gruppen, P. (2011). Op eigen benen, IS het magazine over Internationale Samenwerking, 2011 (4), pp. 19-21. Wiel, H. van de en Veen, H van de. (2011). Van avant-garde naar afvalputje, IS het magazine over Internationale Samenwerking, 2011 (4), pp. 22-23.
Boeken en rapporten 62
CBF (2011). Publieksvertrouwen in de goededoelensector maart 2011. Amsterdam: Centraal Bureau Fondsenwerving CBF (2009). Financiële resultaten van goededoelenorganisaties in Nederland 2009, Verslag Fondsenwerving. Amsterdam: Centraal Bureau Fondsenwerving Colijn, J. en Kok, K. (2007). Sportmarketing. Amsterdam: Pearson CTK (2010). Jaarverslag 2009. Den Haag: College van Toezicht op Kansspelen CTK (2011). Jaarverslag 2010. Den Haag: College van Toezicht op Kansspelen Gijsbers, Drs. L., Lelij, Drs. B. van der (2010), Barometer Internationale Samenwerking 2010 – NCDO onderzoeksrapport. Amsterdam: Motivaction. Henn, M., Weinstein, M. & Foard, N. (2006). A short introduction to social research. London/Thousand Oaks/New Delhi: SAGE. Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom. Ministerie van Buitenlandse Zaken (2009). Beleidsnotitie Maatschappelijke Organisaties: ‘Samenwerken, Maatwerk, Meerwaarde’. Den Haag: Ministerie van BuZa.
Ministerie van Buitenlandse Zaken (2007).‟Beleidskader Medefinancieringsstelsel (MFS) 2007-2010’. Den Haag: Ministerie van BuZa. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2008). ‘Een kans voor open doel – de kracht van sport in ontwikkelingssamenwerking.‟ Den Haag: Ministerie van VWS Schuyt, Prof. Dr. Th.N.M., Gouwenberg, Drs. B.M., Bekkers,' Dr. R.H.F.P.(red.) (2009). Geven in Nederland 2009. Amsterdam: Reed Business bv. Schuyt, Prof. Dr. Th.N.M., Gouwenberg, Drs. B.M., Bekkers, Dr. R.H.F.P.(red.) (2011). Geven in Nederland 2011. Amsterdam: Reed Business bv. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2010) . Minder pretentie, meer ambitie – Ontwikkelingshulp die verschil maakt. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Jaarverslagen en jaarrekeningen Be More (2011). Be More jaarrekening 2010. CBF (2011). Centraal Bureau Fondsenwerving Jaarverslag 2010 Dance4life (2011). Jaarverslag 2010 DANCE4LIFE NL. Dance4life (2010). Financieel verslag 2009 - Stichting dance4life Nederland, Amsterdam. Edukans (2011). Jaarverslag 2010 Schoolrapport. Edukans (2011). Jaarrekening 2010 Stichting Edukans. Nationale Postcode Loterij (2011). Jaarverslag 2010 Nationale Postcode Loterij Right To Play (2010). Jaarverslag 2009 Right To Play. SHM (2010) Prestatieplan 2010 Stedenband Haarlem-Mutare SHM (2010) Stedenband Haarlem-Mutare Jaarverslag 2009 SHM (2011) Stedenband Haarlem-Mutare Jaarverslag 2010 STOP AIDS NOW! (2011). Jaarverslag STOP AIDS NOW! 2010. STOP AIDS NOW! (2011). Jaarrekening 2010 STOP AIDS NOW!. War Child (2011). War Child – We are one annual account 2010.
63
War Child (2010). War Child Annual Report 2009 – The world of a war child. 1%CLUB (2010). You make it work - 1% club jaarverslag 2009. 1%CLUB (2009). Financieel verslag 2008 - Stichting 1Procentclub Amsterdam.
Subsidieaanvragen 1%CLUB (2010). Aanvraagformulier tussentijdse MFS-ronde Jong en vernieuwend 2009-2010.
Websites Adessium Foundation (2011). http://www.adessium.org/index.php?pageID=8. (bezocht op 5 juli 2011) Arbeidsrechter.nl (2011). http://www.arbeidsrechter.nl/Melkertbanen-ID-banen-werk-werk-en64
bijstand. (bezocht op 22 juni 2011). Be More (2011). http://www.be-more.nl/over-be-more/jaarverslagen. (bezocht op 22 juni 2011). Be More (2011). http://www.be-more.nl/over-be-more/organisatie. (bezocht op 22 juni 2011). Be More (2011). http://cockpit.be-more.nl/. (bezocht op 22 juni 2011). CBF (2011). http://www.cbf.nl//Uploaded_files/Zelf/jaarverslag2010CBF.pdf. (bezocht op 18 juni 2011). CBF (2011). http://www.cbf.nl//Uploaded_files/Zelf/RapportPublieksvertrouweninde goededoelensectormaart2011.pdf.(bezocht op 18 juni 2011). Dance4life (2011). http://www.dance4life.nl/. (bezocht op 17 juni 2011). Dance4life (2011). http://www.dance4life.nl/financien/. (bezocht op 17 juni 2011). Dance4life (2011). http://www.dance4life.nl/jaarverslag/. (bezocht op 17 juni 2011). Dance4life (2011). http://www.dance4life.nl/over-dance4life/. (bezocht op 17 juni 2011). Dance4life (2011). http://www.dance4life.nl/scholenprojecten/. (bezocht op 17 juni 2011).
Edukans (2011). http://www.edukans.nl/. (bezocht op 19 juni 2011). Edukans (2011). http://www.edukans.nl/onderwijsprojecten/. (bezocht op 19 juni 2011). Edukans (2011). http://www.edukans.nl/over-edukans/. (bezocht op 19 juni 2011). Edukans (2011). http://www.edukans.nl/over-edukans/jaarverslag/. (bezocht op 19 juni 2011). Elite Group (2011). http://www.elite-research.org/geven(uittr)2011_vermogenden_2011.pdf. (bezocht op 25 juni 2011). Frankwatching (2009). http://www.frankwatching.com/archive/2009/04/23/involve-me-hoezorgen-goede-doelen-online-voor-meer-betrokkenheid/. (bezocht op 20 juli 2011) GIN (2011). http://www.geveninnederland.nl/ (bezocht op 12 mei 2011). GIN (2011). http://www.geveninnederland.nl/file/234/presentatie-dick.pdf. (bezocht op 13 mei 2011). GIN (2011). http://geveninnederland.nl/file/301/samenvatting_gin2011.pdf. (bezocht op 13 mei 2011). ICCO (2011). http://www.icco.nl/nl/wat-wij-doen. (bezocht op 5 juli 2011). ICCO (2011). http://www.icco.nl/nl/wat-wij-doen/financiering. (bezocht op 5 juli 2011). Impulsis (2011). http://www.impulsis.nl/nl/. (bezocht op 5 juli 2011). Impulsis (2011). http://www.impulsis.nl/nl/doc.phtml?p=wat-doet-impulsis1. (bezocht op 5 juli 2011). Impulsis (2011). http://www.impulsis.nl/nl/doc.phtml?p=steun-voor-uw-ontwikkelingsproject. (bezocht op 5 juli 2011). Jacobs Foundation (2011) . http://www.jacobsfoundation.org/cms/index.php?id=jacobs_ foundation&L=0%22%20onfocus. (bezocht op 5 juli 2011). Jacobs Foundation (2011) . http://www.jacobsfoundation.org/cms/index.php?id=funding &L=0%22%20onfocus. (bezocht op 5 juli 2011). Nationale Postcode Loterij (2011). http://www.postcodeloterij.nl/GoedeDoelen.htm. (bezocht op 28 juni 2011).
65
Nationale Postcode Loterij (2011). http://www.postcodeloterij.nl/Organisatie/ OverDePostcodeLoterij.htm. (bezocht op 28 juni 2011). Nationale Postcode Loterij (2011). http://files.postcodeloterij.nl/ Jaarverslag_2010/magazine.html. (bezocht op 28 juni 2011). NCDO (2011). http://www.millenniumdoelen.nl/. (bezocht op 28 juni 2011). OECD (2011). http://www.oecd.org/pages/0,3417,en_36734052_36734103 _1_1_1_1_1,00.html. (bezocht op 28 juni 2011). OECD (2011). http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html. (bezocht op 28 juni 2011). Oxfam Novib (2011). http://www.oxfamnovib.nl/Missie-en-doelen.html. (bezocht op 5 juli 2011) Oxfam Novib (2011). http://www.oxfamnovib.nl/E-motive.html. (bezocht op 5 juli 2011) Oxfam Novib (2011). http://www.oxfamnovib.nl/onze-aanpak.html. (bezocht op 5 juli 2011) Oxfam Novib (2009). http://www.oxfamnovib.nl/Redactie/Downloads/Rapporten/Management 66
samenvattingBP2015-15dec09.pdf. (bezocht op 20 juli 2011) Oxfam Novib (2009). http://www.oxfamnovib.nl/Nieuwe-subsidieaanvraag-Oxfam-Novib.html. (bezocht op 20 juli 2011). Right To Play (2011). http://www.righttoplay.com/netherlands/Pages/Home.aspx. (bezocht op 15 juni 2011). Right To Play (2011). http://www.righttoplay.com/netherlands/about-us/Pages/mission.aspx. (bezocht op 15 juni 2011). Right To Play (2011). http://www.righttoplay.com/netherlands/news-andmedia/Pages/Publications.aspx. (bezocht op 15 juni 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties /kamerstukken/2008/05/06/beleidsbrief-sport-in-ontwikkelingssamenwerking.html. (bezocht op 5 juli 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties /rapporten/2008/05/28/medefinancieringstelsel-jong-en-vernieuwend-beleidskadermei-2008.html. (bezocht op 5 juli 2011).
Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/vws. (bezocht op 5 juli 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontwikkelingssamenwerking/ financiering-ontwikkelingssamenwerking. (bezocht op 28 juni 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontwikkelingssamenwerking/ hervorming-ontwikkelingssamenwerking. (bezocht op 28 juni 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontwikkelingssamenwerking/ millenniumdoelen. (bezocht op 28 juni 2011). Rijksoverheid (2011). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/subsidies-voorontwikkelingssamenwerking-en-europa/subsidies-maatschappelijke-organisaties. (bezocht op 28 juni 2011). SBOS (2011). https://www.sbos.nl/Public/HomePage.aspx. (bezocht op 28 juni 2011). SCORE (2011). http://www.score.org.za/. (bezocht op 23 juni 2011). SCORE (2011). http://www.score.org.za/about/. (bezocht op 23 juni 2011). SCORE (2011). http://www.score.org.za/about/vision/. (bezocht op 23 juni 2011). SHM (2011).http://www.haarlem-mutare.nl/nederlands/documenten/Jaarverslag%202009.pdf (bezocht op 21 juni 2011). SHM (2011). http://www.haarlem-mutare.nl/sportuitwisselingenstage.html. (bezocht op 21 juni 2011). STOP AIDS NOW! (2011). http://www.stopaidsnow.nl/. (bezocht op 16 juni 2011). STOP AIDS NOW! (2011). http://www.stopaidsnow.nl/stopaidsnow_artikel/organisatie. (bezocht op 16 juni 2011). STOP AIDS NOW! (2011). http://www.stopaidsnow.nl/stopaidsnow_artikel/jaarverslag. (bezocht op 16 juni 2011). STOP AIDS NOW! (2011) http://jaarverslag.stopaidsnow.nl/. (bezocht op 16 juni 2011). STOP AIDS NOW! (2011) http://jaarverslag.stopaidsnow.nl/organisatie-en-personeel. (bezocht op 16 juni 2011). Turing Foundation (2011). http://www.turingfoundation.nl/. (bezocht op 5 juli 2011). Turing Foundation (2011). http://www.turingfoundation.nl/onderwijs.html. (bezocht op 5 juli 2011). War Child (2011). http://annualreportwarchild.org/. (bezocht op 22 juni 2011).
67
War Child (2011). http://www.warchild.nl/. (bezocht op 22 juni 2011). War Child (2011). http://www.warchild.nl/over-warchild/jaarverslag/. (bezocht op 22 juni 2011). Wilde Ganzen (2011). http://www.wildeganzen.nl/. (bezocht op 12 augustus 2011). Wilde Ganzen (2011). http://www.wildeganzen.nl/pi/criteria/ . (bezocht op 12 augustus 2011). Xplore (2011). http://www.xplore.nl/. (bezocht op 21 juni 2011). 1%CLUB (2011). http://1procentclub.nl/. (bezocht op 8 juni 2011). 1%CLUB (2011). http://1procentclub.nl/about. (bezocht op 8 juni 2011). 1%CLUB (2011). http://1procentclub.nl/bestuur. (bezocht op 8 juni 2011). 1%CLUB (2011). http://1procentclub.nl/kennismaking. (bezocht op 8 juni 2011). 1%CLUB (2011). http://www.1procentevent.nl/images/1PROCENTCLUB_MFS_PLAN.pdf. (bezocht op 8 juni 2011). 68
1%CLUB (2011). http://www.1procentclub.nl/nieuws/newsdetail/435/involve-me-sbos-biedtmogelijkheid-om-plannen-te-realiseren. (bezocht op 20 juli 2011)
Bijlagen Bijlage 1: Mentality milieus In het onderzoek „Barometer Internationale Samenwerking 2010‟ (Motivation, 2010) staat een uiteenzetting van wat het Mentality-model is en de verschillende milieus die daarbij horen. Voor het gemak van de lezer is deze uiteenzetting deels opgenomen in dit verslag. Mentality: waarden en leefstijl Mentality is de naam van het waarden- en leefstijlonderzoek dat Motivaction op eigen initiatief en in samenwerking met buitenlandse partnerbureaus sinds 1997 uitvoert. Waarden en normen vormen de sleutel die toegang geeft tot de belevingswereld en de leefstijl van de hedendaagse Nederlander. Ze maken inzichtelijk waarom mensen ambiëren wat ze ambiëren, kopen wat ze kopen, eten wat ze eten, zien wat ze zien en lezen wat ze lezen. In de afgelopen eeuw is de invloed van sociale en demografische kenmerken op de opvattingen en het gedrag van mensen sterk verminderd. Afkomst, sociale klasse, opleiding, leeftijd, geslacht en woonplaats bepaalden grotendeels hoe mensen in het leven stonden en welke keuzes zij maakten. Door de individualisering en democratisering van de samenleving hebben deze factoren aan betekenis verloren. In plaats van een hiërarchische samenleving die bestaat uit vaste sociale lagen en algemeen geaccepteerde waarden en normen leven we tegenwoordig eerder in dynamische, gefragmenteerde netwerken van mensen. De mensen zijn in deze netwerken veel vrijer en onafhankelijker geworden in het bepalen hoe ze willen leven en daarbij spelen hun normen en waarden een beslissende rol. Consumenten kopen bijvoorbeeld niet meer een product met een jeugdige uitstraling, omdat ze zelf jong zijn, maar omdat ze zich jong voelen een belangrijke waarde vinden. Om een ander voorbeeld te noemen: het consumeren van luxe producten om op te vallen („conspicious consumption‟) is geen uiting meer van een rijke maatschappelijke bovenlaag, maar van segmenten die luxe een belangrijke waarde vinden. Sociale milieus Op basis van kwalitatieve diepte-interviews en grootschalig kwantitatief onderzoek heeft Motivaction een segmentatie ontwikkeld van de bevolking op basis van waarden en normen: sociale milieus. De sociale milieus zijn groepen van mensen die op een vergelijkbare manier in het leven staan: zij hebben vergelijkbare waarden en normen ten aanzien van maatschappelijke kwesties, werk, consumeren, esthetiek, sociale relaties en tonen overeenkomstige ambities en aspiraties. Uit empirisch onderzoek over meerdere jaren is gebleken dat de sociale milieus een
69
stabiele, consistente en praktisch bruikbare segmentatie vormen. Zij maken sterke differentiatie mogelijk in talloze beleidsvelden en markten, zoals auto‟s, media, mobiliteit, financiële dienstverlening, natuur- en milieubeleving, persoonlijke verzorging, burgerschap, zorg en charitas. Mentality beschikt over een database met circa 24.000 respondenten die zijn ingedeeld naar sociaal milieu en enkele duizenden hiermee samenhangende variabelen. Ook de respondenten uit het webpanel zijn ingedeeld naar sociaal milieu. Wij onderscheiden de volgende milieus:
70
-
traditionele burgerij (16%)
-
moderne burgerij (22%)
-
opwaarts mobielen (13%)
-
postmaterialisten (10%)
-
postmoderne hedonisten (11%)
-
kosmopolieten (10%)
-
gemaksgeoriënteerden (10%)
-
nieuwe conservatieven (8%)
71
Bijlage 2: Millenniumdoelen Op de website www.millenniumdoelen.nl, een initiatief van NCDO, staan de 8 millenniumdoelen omschreven. Als toegevoegde informatie op dit onderzoek is een deel van de website opgenomen in deze bijlage. Millenniumdoel 1: De armoede halveren en minder mensen honger Halvering van de armoede Het percentage mensen dat in extreme armoede leeft, moet in 2015 ten minste voor de helft zijn teruggebracht ten opzichte van 1990. Extreme armoede betekent dat iemand minder dan $1,25 per dag te besteden heeft. In 1990 leefden 1,8 miljard mensen in extreme armoede, oftewel 41,7 procent van de wereldbevolking. Iedereen fatsoenlijk werk Minder armoede kan alleen worden bereikt als meer mensen aan een fatsoenlijke baan worden geholpen. Fatsoenlijk werk is productief werk dat wordt uitgevoerd uit vrije wil 72
onder gelijke, veilige en waardige omstandigheden. Juist in arme landen hebben mensen vaak slechtbetaald, tijdelijk of onveilig werk. Dit probleem doet zich vooral voor onder vrouwen en jongeren. Halvering percentage mensen met honger In 2015 moet ook het percentage mensen dat honger lijdt zijn gehalveerd. In 1990 was dat percentage 20 procent. En bijna eenderde van alle kinderen onder de vijf was toen ondervoed. Millenniumdoel 2: Alle kinderen naar school Iedereen minimaal basisonderwijs In ontwikkelingslanden gaan miljoenen kinderen nog niet naar school. Vaak worden zij thuis gehouden om mee te helpen in het huishouden of om een bijdrage te leveren aan het gezinsinkomen. Verplicht en toegankelijk basisonderwijs is een belangrijk middel in de strijd tegen kinderarbeid. Het geeft kinderen de kans om zich verder te ontwikkelen waardoor hun kansen in het leven toenemen. Dit komt uiteindelijk de hele maatschappij ten goede.
Daarom moet ervoor gezorgd worden dat in 2015 alle kinderen overal ter wereld basisonderwijs kunnen volgen en afronden. Millenniumdoel 3: Mannen en vrouwen gelijkwaardig Gelijkheid in het onderwijs Het derde millenniumdoel gaat over de rechten van vrouwen. Mannen en vrouwen hebben formeel dezelfde rechten. Dit is vastgelegd in i nternationale mensenrechtenverdragen. In de praktijk blijkt dit echter niet voldoende om achterstelling van vrouwen tegen te gaan. Zo gaan er in veel arme landen minder meisjes naar school dan jongens. Meisjes worden vaak niet naar school gestuurd omdat de ouders dit niet nuttig vinden. Ze gaan er vanuit dat het niet nodig is omdat ze later toch zullen trouwen en kinderen krijgen. Een andere reden om meisjes thuis te houden is omdat ze mee moeten helpen in het huishouden. De doelstelling onder het derde millenniumdoel is daarom dat in 2015 er net zoveel meisjes als jongens naar school zouden moeten gaan, op zowel basis-, middelbaar als hoger onderwijs. Millenniumdoel 4: Minder kindersterfte Het percentage kinderen dat voor hun vijfde jaar overlijdt moet in 2015 met tweederde zijn teruggebracht ten opzichte van 1990. In dat jaar stierven wereldwijd 12,4 miljoen kinderen. De hoge kindersterfte heeft verschillende oorzaken. Veel kinderen overlijden aan ziektes die voorkomen of genezen hadden kunnen worden, zoals diarree, mazelen, longontsteking en malaria. Toegang tot medicijnen, vaccinaties, een goede hygiëne en een goede gezondheidszorg is noodzakelijk om deze ziekten te helpen bestrijden.
73
Millenniumdoel 5: Verbetering van de gezondheid van moeders Minder moedersterfte Jaarlijks
overlijden
honderdduizenden
vrouwen
aan
de
gevolgen van hun zwangerschap. Bloedingen, infecties en een hoge bloeddruk zijn veel voorkomende doodsoorzaken die met goede medische hulp en kraamzorg voorkomen kunnen worden. Als vijfde millenniumdoel is bepaald dat moedersterfte in 2015 met driekwart moet zijn teruggebracht ten opzichte van 1990. Toegang tot reproductieve gezondheid Vaak is moedersterfte het gevolg van illegale en gevaarlijke abortussen. Beschikbaarheid van voorbehoedsmiddelen en toegang tot veilig uitgevoerde abortus is daarom van levensbelang. Net als het recht van vrouwen om zelf te beslissen over haar eigen seksualiteit en het al dan niet krijgen van kinderen. Dit wordt reproductieve gezondheid genoemd. Uiterlijk in 2015 moeten alle vrouwen hier toegang toe hebben. 74
Millenniumdoel 6: Bestrijding van hiv/aids, malaria en andere dodelijke ziektes Verspreiding van aids stoppen Sinds begin jaren '90 heeft aids miljoenen slachtoffers gemaakt, vooral in Afrika. Afgesproken is dat in 2015 de verspreiding van hiv/aids tot staan moet zijn gebracht. Ook moet iedereen met hiv/aids hiervoor de juiste medicijnen kunnen krijgen. Minder malaria Behalve de verspreiding van hiv/aids moet ook malaria en andere grote ziekten zoals tbc een halt worden toegeroepen in 2015. Malaria wordt veroorzaakt door muggenbeten. De ziekte kan onder meer worden tegengegaan door kinderen onder met insecticide bewerkte netten (klamboes) te laten slapen.
Millenniumdoel 7: Meer mensen in een duurzaam leefmilieu Schone omgeving Armoedebestrijding gaat hand in hand met milieubescherming. Luchtvervuiling, ontbossing en uitputting van landbouwgrond zijn directe bedreigingen voor de levensomstandigheden en gezondheid van mensen. Een duurzaam milieubeleid is daarom van levensbelang. Veilig drinkwater Voldoende en schoon drinkwater ligt aan de basis van een goede gezondheid. Wereldwijd hebben bijna een miljard mensen niet genoeg schoon drinkwater tot hun beschikking. Dit zorgt voor ernstige gezondheidsproblemen, zoals uitdroging en infecties. Ook moeten miljoenen mensen het nog altijd stellen zonder sanitaire voorzieningen. In het zevende millenniumdoel is daarom vastgelegd dat het percentage mensen zonder toegang tot veilig drinkwater én sanitaire voorzieningen in 2015 gehalveerd moet zijn ten opzichte van 1990. Betere leefomstandigheden in sloppenwijken
75
Wereldwijd leven bijna een miljard mensen in sloppenwijken. In 2000 is afgesproken dat de leefomstandigheden van tenminste 100 miljoen bewoners van krottenwijken flink verbeterd moeten worden. Millenniumdoel 8: Mondiaal samenwerkingsverband voor ontwikkeling Eerlijker handelssysteem Het achtste millenniumdoel gaat over de manier waarop de rijke landen ontwikkelingslanden kunnen helpen met het behalen van de
andere
millenniumdoelen.
Bijvoorbeeld
door
meer
ontwikkelingshulp te geven, schulden te verlichten en door het wegnemen van handelsbarrières. Hierdoor krijgen de arme landen meer mogelijkheden hun producten te exporteren naar de rijke landen.
Betaalbare medicijnen Veel medicijnen zijn in ontwikkelingslanden te duur of onvoldoende voorradig. Daarom is afgesproken dat in samenwerking met de farmaceutische industrie er meer betaalbare medicijnen beschikbaar moeten worden gesteld. Meer internetaansluitingen en mobiele telefoons Moderne communicatiemiddelen als mobiele telefonie en internet zijn van groot belang voor de ontwikkeling in arme landen. Hiermee kunnen mensen eenvoudiger aansluiting vinden op de wereldeconomie. In samenwerking met het bedrijfsleven moet dan ook worden gewerkt aan een betere beschikbaarheid van deze middelen.
76
Bijlage 3: Subsidies en institutionele instellingen Europese Unie De Europese Unie (EU) heeft 13 verschillende thema‟s waarbinnen zij subsidie verstrekt. De meest interessante thema‟s voor Todos zijn „cultuur, onderwijs en jeugd‟, „werkgelegenheid en sociale rechten‟ en „buitenlandse betrekkingen en buitenlandse zaken‟. Cultuur, onderwijs en jeugd Onder cultuur, onderwijs en jeugd vallen de punten „audiovisuele sector en media‟, „cultuur‟, „jeugd‟, „onderwijs en opleiding‟ en „sport‟. Op de eerste na allemaal punten waarop Todos actief is. (EU, 2011)
ICCO ICCO's belangrijkste instrument is het financieren van ontwikkelingsprojecten en programma's in ontwikkelingslanden. Dit doet ICCO voor een groot deel met geld van de Nederlandse overheid (medefinancieringsprogramma). ICCO geeft financiële steun aan projecten die bijdragen aan een van de drie hoofdprogramma's. Hiermee gelooft ICCO de situatie van mensen in ontwikkelingslanden structureel te kunnen verbeteren. ICCO werkt aan een wereld zonder armoede en onrecht. Daarom steunt ICCO projecten die bijdragen aan een van onze drie hoofdprogramma's. Op welke beleidsthema in een land het accent ligt, is afhankelijk van de lokale politieke en economische situatie. 1. Basisvoorzieningen: ICCO wil dat iedereen toegang heeft tot goed onderwijs, gezondheidszorg, water en voedsel. 2. Economische ontwikkeling:ICCO werkt aan de verbetering van het inkomen van kleine ondernemers en hun families in ontwikkelingslanden. 3. Democratie en vrede: ICCO steunt initiatieven die een stabiele politieke situatie en de emancipatie van achtergestelde groepen bevorderen. (ICCO, 2011)
Ministerie van Buitenlandse Zaken: MFSI / Jong & Vernieuwend De algemene beleidsdoelstelling van het MFS is duurzame armoedebestrijding in ontwikkelingslanden door versterking van het maatschappelijk middenveld in het Zuiden, om ook op deze manier een bijdrage te leveren aan verbetering van de levensomstandigheden
77
en aan het vergroten van de mogelijkheden van de bevolking om zeggenschap te krijgen over vorming en uitvoering van overheidsbeleid. Het MFS is een stelsel van zowel brede als thematisch gespecialiseerde Nederlandse maatschappelijke organisaties die ieder voor zich en gezamenlijk kunnen bogen op draagvlak in de Nederlandse samenleving en die binnen het beleidskader werken aan de algemene doelstelling van het programma. Zij steunen mensen in het Zuiden die in armoede leven en zij verlenen die steun via basisorganisaties of via dienstverlenende organisaties. Deze partnerorganisaties in het Zuiden werken aan duurzame armoedebestrijding door middel van een aantal hieronder te noemen interventiestrategieën en leveren hun bijdrage
vanuit
een
eigen
autonome
positie.
Daartoe
hebben
zij
strategische
samenwerkingsverbanden met civiele netwerken en allianties en waar dat strategisch en effectief is met overheden, bedrijven en internationale instellingen. Programmasubsidie Subsidie jong en vernieuwend wordt verleend als programmasubsidie. Een programma-subsidie is een subsidie om een samenhangend deel van het totaal van 78
activiteiten van een organisatie uit te voeren. De criteria voor organisaties om in aanmerking te komen voor subsidie zijn uitgewerkt in het beleidskader. Bij de tussentijdse ronde J&V wordt onderscheid gemaakt tussen organisaties die in totaal € 1 miljoen of meer aanvragen en organisaties die minder dan € 1 miljoen aanvragen. Eigen bijdrage De organisatie maakt aannemelijk dat op 1 januari 2011 tenminste 25% van de jaarlijkse inkomsten afkomstig is uit andere bronnen dan BZ. Dit betekent dat de organisaties reeds bij aanvang van de subsidieperiode een inspanningsverplichting hebben tot het halen van de 25 %-bijdrage. In het jaarplan voor 2009 zal dit aantoonbaar gemaakt worden. Organisaties dienen zich te houden aan de CBF-normen ten aanzien van de kosten voor fondsenwerving. Voor activiteiten gericht op het Nederlandse publiek (voorlichting, educatie, fondswerving, financieren van samenwerkingsverbanden etc) geldt de norm dat deze activiteiten voor 25% zichzelf dienen te financieren. (Ministerie van BuZa, 2011)
Ministerie van Buitenlandse Zaken: MFSII Ontwikkelingsorganisaties zoals Cordaid, Hivos, ICCO en Oxfam Novib krijgen in 2011 in totaal € 483 miljoen aan subsidies via het zogeheten medefinancieringsstelsel 20102015 (MFS II). Dat is € 107 miljoen minder vanwege bezuinigingen die in het regeerakkoord van september 2010 zijn overeengekomen. Op termijn wil het kabinet de subsidies voor maatschappelijke organisaties verder verminderen. Hulporganisaties moeten dan zelf meer geld opbrengen om nog voor overheidssubsidie in aanmerking te komen. Het kabinet denkt daarmee het draagvlak voor ontwikkelingshulp te vergroten in de samenleving. De ontwikkelingsorganisaties vormen in totaal 19 allianties die in grote mate samenwerken
op
verschillende
thema‟s.
Bijvoorbeeld:
onderwijs,
gezondheidszorg,
democratisering en goed bestuur, mensenrechten. Subsidievoorwaarden Om voor overheidssubsidies in aanmerking te komen, moeten hulporganisaties minimaal 25% van hun inkomsten zelf bijeenbrengen. Bijvoorbeeld via donateurs of sponsoring. Er gelden nog meer voorwaarden: 60% van de toegekende subsidie moet worden besteed in ontwikkelingslanden; Ontwikkelingsorganisaties in de arme landen zelf moeten inhoudelijke betrokken zijn, medezeggenschap en invloed hebben; Vernieuwende samenwerkingsverbanden worden beloond. Bijvoorbeeld initiatieven van ontwikkelingsorganisaties in samenwerking met het bedrijfsleven. (Ministerie van Buza, 2011)
Ministerie van Buitenlandse Zaken: SBOS De keuzes die burgers maken zijn van invloed op ontwikkelingsproblemen. Zo kan een consument in de supermarkt koffie kopen met bepaalde keurmerken. Die garanderen bijvoorbeeld dat boeren in arme landen een eerlijke prijs voor hun koffiebonen krijgen en dat er bij de teelt geen bestrijdingsmiddelen worden gebruikt. Op die manier kunnen mensen ook persoonlijk verantwoordelijkheid nemen voor hun bijdrage aan ontwikkeling in de wereld.
79
SBOS
staat
voor
„Subsidies
Burgerschap
&
Ontwikkelingssamenwerking‟.
Nederlandse organisaties die het bewustzijn van burgers willen vergroten over internationale samenwerking, kunnen voor hun projecten en programma‟s subsidie aanvragen bij SBOS. De Subsidiefaciliteit voor Burgerschap en Ontwikkelingssamenwerking ontvangt hiervoor in 2011 ruim € 27 miljoen van de Rijksoverheid. Subsidievoorwaarden Aanvragen kunnen worden ingediend door Nederlandse organisaties met een rechtspersoonlijkheid naar Nederlands recht. Natuurlijke personen, individuen en informele groepen, van bijvoorbeeld jongeren, kunnen geen subsidie aanvragen. Potentiële aanvragers zijn dus organisaties met bij voorkeur jongeren in hun achterban voor wie geldt dat zij nog niet of nauwelijks met ontwikkelingssamenwerking in aanraking zijn geweest. Verder wordt prioriteit gegeven aan organisaties die een aanvraag indienen in een samenwerkingsverband dat vernieuwend is en waarbij wordt samengewerkt met niettraditionele partners (zoals bedrijfsleven, branche-organisaties, jongerenorganisaties, migrantenorganisaties). In de aanvraag dient de doelgroep van het project/programma te worden omschreven. Een aanvraag kan gericht zijn op alle inwoners van Nederland. Wel zijn 80
„jongeren‟, in de leeftijd van 12 tot 25 jaar en doelgroepen die niet traditioneel bij ontwikkelingssamenwerking zijn betrokken prioritaire doelgroepen (SBOS, 2011).
Ministerie van Buitenlandse Zaken: Xplore Xplore was een subsidieprogramma van het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het versterken van draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking bij jongeren. Het werd uitgevoerd door het Nederlands Jeugdinstituut. Per 31 december 2009 is de financiering gestopt. (Xplore, 2011)
NCDO NCDO staat voor „Nationale Commissie voor Internationale Samenwerking en Duurzame Ontwikkeling‟. Tot en met 31 december 2010 was NCDO de officiële subsidieverstrekker op het gebeid van ontwikkelingssamenwerking. NCDO had toen zes verschillende
subsidies te verstrekken waaronder de PRO subsidie die stichting Todos
toegewezen heeft gekregen voor zowel „Tweede Ronde‟ als „Cradle2Play‟. PRO PRO staat voor „Programma Resultaten Ontwikkelingssamenwerking‟. Het betreft een ‘subsidie voor landelijke projecten die gaan over internationale samenwerking tussen Nederland en een ontwikkelingsland of over het leven in een ontwikkelingsland’ (NCDO, 2011). Kenniscentrum Vanwege het feit dat het kabinet heeft besloten dat NCDO vanaf 1 januari 2011 geen subsidie meer mag verstrekken, zijn de subsidieprogramma's van NCDO komen te vervallen. Momenteel is NCDO het Nederlandse kennis- en adviescentrum voor burgerschap en internationale samenwerking. NCDO bevordert het publiek bewustzijn over internationale samenwerking en het belang van Nederland om op dit terrein actief te zijn. NCDO doet onderzoek, verstrekt kennis en advies, stimuleert publiek debat en is actief in onderwijs en educatie. Zij werkt daarbij samen met overheid en politiek, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven en wetenschap. NCDO wordt gefinancierd door het ministerie van Buitenlandse Zaken (NCDO, 2011).
Oxfam Novib Oxfam Novib gelooft in het zelfdoen van mensen. Ze moeten zelf een bestaan kunnen opbouwen. Daarom steunt Oxfam Novib lokale ontwikkelingsprojecten. Maar zorgen ze ook dat mensen zelf in hun eigen inkomen kunnen voorzien. Dat inkomen moet natuurlijk wel eerlijk zijn. Daarom lobbyt Oxfam Novib bij politiek en bedrijfsleven en wijst hen op hun verantwoordelijkheden. Ook vragen ze Nederlanders om keuzes te maken die goed zijn voor arme landen. Zoals het kopen van eerlijke producten, waarvoor mensen in ontwikkelingslanden een goede prijs krijgen. Indien nodig voert Oxfam Novib campagne, ook om het publiek bij het werk te betrekken. Tenslotte helpt Oxfam Novib mensen ter plekke om samen
81
te werken, zodat ze voor zichzelf kunnen opkomen. Alleen zo kan het leven van mensen ook op de lange termijn verbeteren. E-motive Een vorm van omgekeerde ontwikkelingssamenwerking. Met E-motive wil Oxfam Novib een brug slaan tussen organisaties in ontwikkelingslanden en hier. E-motive koppelt partners van Oxfam Novib aan sociale projecten in Nederland. Ter inspiratie en innovatie. Om de sociale samenhang in de maatschappij te versterken en actief burgerschap
te
stimuleren.
En
ook
om
de
beeldvorming
over
organisaties
in
ontwikkelingslanden positief te beïnvloeden (Oxfam Novib, 2011).
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) verstrekt subsidies aan verscheidene organisaties. Zowel in de vorm van een projectsubsidie als
een
instellingssubsidie. Projectsubsidies zijn eenmalig, voor de looptijd van een project. 82
Instellingssubsidies daarentegen zijn structureel van aard en worden per kalenderjaar verstrekt. Het doel van de subsidieaanvraag moet gericht zijn op een van de beleidsterreinen van VWS. Subsidievoorwaarden Het doel van de activiteiten, die in aanmerking komen voor subsidie moet zich richten op een van de beleidsterreinen van VWS, deze terreinen zijn: gezondheidsbevordering, gezondheidsbescherming, gezondheidszorg, maatschappelijke zorg, sport en jeugd en gezin. Lump sum subsidies Het Ministerie van VWS stelt in haar voorwaarden: ‘subsidieaanvragen kleiner dan €20.000 kunnen als lumpsum worden verleend. Het ministerie verleent en stelt direct de subsidie vast. Daarna moet binnen de afgesproken termijn een prestatieverklaring worden ingediend’ (Ministerie van VWS, 2011).
NOC*NSF: Sportcoalities aan de slag Het doel van „Sportcoalities aan de slag‟ is de positie van groepen jongeren, meisjes en vrouwen en mensen met een handicap in 10 geselecteerde landen aantoonbaar te verbeteren (mede) als gevolg van het inzetten van Nederlandse sportkennis. Voor het programma „Sportcoalities aan de slag‟ komen Nederlandse sport en sport & os organisaties in aanmerking die voldoen aan de volgende uitgangspunten: Het gaat om in Nederland gevestigde organisaties die zich in de uitvoering van hun beleid (willen gaan) richten op sportontwikkeling met maatschappelijke effecten en/of sportinzet gericht op maatschappelijke effecten in ontwikkelingslanden en welke momenteel niet onder de categorie MFO‟s vallen. Daarnaast gaat het om ontwikkeling van de sociale infrastructuur ten behoeve van duurzame sportbeoefening; het gaat om activiteiten die passen in het lokale, provinciaal of nationale sport- en ontwikkelingsbeleid van een land of daar een substantiële bijdrage aan leveren; bij voorkeur zijn de activiteiten afgestemd op de door de Nederlandse ambassade ondersteunde activiteiten. Het gaat om een programmatische aanpak, dat wil zeggen dat verschillende onderdelen met interventies van diverse organisaties (de coalities) samenhangend bijdragen aan de doelstellingen van het programma, dat er sprake is van lokaal ownership en waar mogelijk van lokale coördinatie en van een gezamenlijk aangrijpingspunt in het desbetreffende land. Dit betekent dat minimaal één lokale en één Nederlandse organisatie betrokken is bij de uitvoering in een land en dat coördinatie en uitvoering van een programma per land bij voorkeur gescheiden zijn; bij de landen Suriname en Zuid-Afrika gaat het om invulling van bestaande Memoranda of Understanding (NOC*NSF, 2011)
83
Bijlage 4: Fondsen Adessium Foundation Adessium Foundation wil bijdragen aan een wereld waarin mensen in harmonie leven met elkaar en hun omgeving. De stichting werkt aan een evenwichtige samenleving die wordt gekenmerkt door integriteit, rechtvaardigheid en balans tussen mens en natuur. Adessium Foundation richt zich op onderwerpen van significant maatschappelijk en mondiaal belang. De verantwoordelijkheid voor toekomstige generaties staat hierbij centraal. Door middel van donaties gaat Adessium Foundation meerjarige samenwerkingsverbanden aan om blijvende veranderingen te bewerkstelligen. Adessium Foundation staat voor medemenselijkheid en waardigheid. De stichting komt op voor kwetsbaren en hulpbehoevenden in de samenleving. De kernwaarden zijn leidend in de keuze van partners en hun programma‟s en projecten. De stichting verdeelt haar bestedingen over de volgende programma‟s die gezamenlijk bijdragen aan een evenwichtige samenleving: Geïnformeerde Samenleving 84
Adessium Foundation zet zich in voor het bevorderen van kritisch debat, waarheidsvinding en tegenkrachten om de integriteit van besluitvorming en de kwaliteit van de samenleving te waarborgen. Daarbij richt zij zich op zowel bestaande als opkomende democratieën. Persvrijheid, toegang tot betrouwbare en onafhankelijke informatie alsook duiding en de verspreiding daarvan zijn belangrijke randvoorwaarden voor een goed functionerende democratie. Rechtvaardigheid & Veiligheid Adessium Foundation wil actief bijdragen aan het bevorderen van respect voor de burgerlijke en politieke mensenrechten en vrijheden. De stichting werkt met partners aan een rechtvaardige samenleving waarin mensenrechtenschendingen aan de kaak worden gesteld en destabiliserende factoren die een bedreiging vormen voor vrede en politieke stabiliteit in de wereld, worden bestreden. Mens & Natuur Adessium Foundation acht het behoud van natuur en biodiversiteit en het verantwoord gebruik van natuurlijke hulpbronnen van groot belang. Door de snel groeiende wereldbevolking en de opkomst van middenklassen in opkomende economieën neemt de vraag naar grondstoffen toe en stijgt de druk op leefmilieu en ecosystemen. Adessium
Foundation streeft naar een duurzame balans tussen mens en natuur. Daarbij staat de afhankelijkheid van de mensheid van gezonde ecologische systemen centraal. Criteria Adessium Foundation hanteert de volgende criteria voor te ondersteunen partners en hun programma‟s en projecten: Grondige analyse en onderbouwing; Eigen betrokkenheid en inzet van doelgroepen; Voorkeur voor innovatieve en praktische oplossingen; Interventies gericht op structurele en duurzame veranderingen; Zichtbare en kwantificeerbare resultaten; Bewerkstelligen van een katalyserend effect
Impulsis Impulsis is hét loket voor Nederlandse particuliere initiatieven in ontwikkelingssamenwerking. Een gezamenlijk initiatief van Edukans, ICCO en Kerk in Actie. Het loket voor particuliere initiatieven van Edukans, ICCO en Kerk in Actie steunt (kleinschalige) projecten op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Impulsis wordt gefinancierd door gelden van het Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking en is mede verantwoordelijk voor het versterken van draagvlak in de samenleving voor internationale samenwerking. Criteria De aanvrager is een rechtspersoon (stichting, vereniging, school, kerk of bedrijf). Het project is gepland in een van de landen en op een thema waar Impulsis een partnernetwerk heeft. De aanvrager heeft een duidelijke achterban in Nederland en een actieve relatie met de uitvoerende organisatie in het Zuiden. De aanvrager beschikt over aantoonbare capaciteiten om het project uit te voeren.
85
De
aanvrager
zendt
een
projectaanvraag
voor
ondersteuning,
met
een
projectbeschrijving en begroting in. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de Checklist Projectaanvraag. Naast het ondersteunende werk in een ontwikkelingsland, is de aanvrager in Nederland actief op het gebied van fondsenwerving en van draagvlakvergroting voor het project. De aanvrager kan/moet in principe 2/3 van het project financieren uit eigen middelen en/of inkomen. Voor inzet vrijwilligers op het project zijn er overwegingen die meetellen in de beoordeling. Bij de beoordeling van projectaanvragen kijkt Impulsis niet alleen naar het project zelf, maar ook naar de aanvrager. Impulsis toetst de aanvrager op een aantal criteria op het gebied van de eigen organisatie, de relatie met de Zuidelijke partner en de kwaliteit van de communicatie over ontwikkelingssamenwerking. Lees meer over de beoordeling van partners. 86
Impulsis streeft naar een divers continue revitaliserend partnerbestand met dynamiek, innovatie en potentie. Impulsis kiest daarom ervoor om samen te werken met zowel organisaties die nog maar net beginnen met ontwikkelingssamenwerking als met organisaties die al jaren actief zijn. Impulsis werkt samen met Nederlandse organisaties die kwalitatief willen groeien. De organisaties moeten zich richten op de verbetering van de kwaliteit van de ontwikkelingsprojecten waar zij bij betrokken zijn en aandacht hebben voor het versterken van het lokale management en de lokale staf (capaciteitsopbouw). De Nederlandse organisaties zijn bereid hierover met Impulsis de dialoog aan te gaan. Impulsis biedt graag haar expertise aan en geeft advies om zo de Nederlandse organisatie en de projecten op een hoger kwalitatief niveau te kunnen brengen. De mate waarin de partner open staat voor kwalitatieve groei van de organisatie en uitwisseling met anderen is een criterium voor samenwerking. Impulsis kiest voor samenwerking met partners die langere tijd inhoudelijk betrokken willen zijn bij de organisatie en het ontwikkelingsproces ter plaatse. Waar het passend en mogelijk is, zal Impulsis op haar beurt langere tijd inhoudelijk en financieel betrokken zijn bij het werk van de partner. De financieringsrelatie tussen Impulsis aan haar Nederlandse partners kan meerjarigzijn, maar niet oneindig.
Impulsis streeft gedurende samenwerking met partners nadrukkelijk naar het verminderen van (financiële) afhankelijkheid van de betrokken lokale organisaties in ontwikkelingslanden. Impulsis geeft prioriteit aan samenwerking met organisaties die een innovatieve werkwijze of projectaanpak hanteren. De aanpak van deze organisaties levert cases en leerervaringen op voor collega organisaties waardoor de sector zich in het geheel kan ontwikkelen. Dit sluit aan bij de opzet van kennisnetwerken op de verschillende thema's waarin Impulsis actief is, waarbij innovatieve organisaties een belangrijke rol spelen. (Impulsis, 2011) Landen en thema’s Land Focus Bangladesh Bolivia Brazilië Burkina Faso Congo Ethiopië Ghana Guatemala India Indonesië Kenia Malawi Mali Oeganda Peru Philippijnen Rwanda Sudan Suriname Zimbabwe Zuid-Afrika Beperkte mog. Afghanistan Angola Benin Burundi Cameroen
Education
Health
WatSan
FED/Food Sec*
Climate x
x x x
x x x
x x x x
87
x x
x x x
x x
x x x x x x Education
Health
WatSan
x
FED/Food Sec x x x
Climate
x
Ecuador Haïti Honduras Liberia Madagascar Myanmar Nepal Nicaragua Pap. N. Guinea Paraguay Senegal
x x x
x x x
x x x x
* FED: Fair Economic Development Food Sec: Food Security = voedselzekerheid Impulsis beschouwt dit als 1 thema, maar kan alleen op X financieren. Extra mogelijkheden voor: 1. PI in Utrecht, Steenwijkerland en Breda die kunnen deelnemen aan de Millenniumregeling 2. kerkelijke gemeenten die betrokken zijn bij Kerk in Actie Neem voor meer info contact op met Impulsis
88
JACOBS foundation Op de website van The Jacobs Foundation staat te lezen: „The Jacobs Foundation wants to unlock young people’s potential and help them to become productive and socially responsible members of society. This is why we are helping future generations to meet the challenges of a fast changing world. Experience shows that young people who are on the path to realizing their potential make an easier transition to the working life.‟ (Jaccbs Foundation, 2011) De Jacobs Foundation richt zich dus met name op jeugdleiderschap. Criteria De Jacobs Foundation werkt slecht samen met vastgestelde partners. De projecten moeten een grote kans hebben op een positieve uitkomst en de potentie hebben dat zij ergens anders te implementeren zijn. Zo omschrijven ze: „The Foundation supports research and intervention projects in the field of Child and Youth Development. […] We fund projects that stand a strong chance of delivering a positive outcome and demonstrate great potential for implementation elsewhere. We therefore pursue the majority of our projects in close collaboration with established partners.‟ (Jacobs Foundation, 2011)
Turing Foundation De Turing Foundation is een erkend Nederlands Goede Doelen-fonds dat haar gelden gebruikt om: kinderen en jongeren onderwijs te laten volgen mensen in Nederland te laten genieten van kunst de natuur te beschermen lepra te bestrijden Onderwijs De Turing Foundation streeft ernaar kinderen en jongeren onderwijs te bieden dat hen structureel kan helpen, onafhankelijker en zelfstandiger maakt, en beter in staat stelt een bijdrage te leveren aan hun gemeenschap. De Turing Foundation ziet onderwijs als een opbouwende, structurele, respectvolle manier om mensen extra kansen in hun leven te bieden. Onderwijs komt bovendien vaak niet alleen het individu, maar ook de omgeving en de maatschappij ten goede. Het is een duurzame vorm van armoedebestrijding. Onze beleidsfocus ligt op het verbeteren van de toegang tot kwalitatief goed onderwijs in Benin, Burkina Faso, D.R. Congo, Ghana, Kameroen, Kenia, Mali, Niger, Tanzania en Togo, uiteenlopend van basisonderwijs (vanaf 6 jaar), Voortgezet onderwijs, en (als specifiek aandachtsgebied) Beroepsonderwijs. (Turing Foundation, 2011) De Turing Foundation is momenteel niet interessant voor Todos. Wanneer Todos haar werk uitbreidt naar Afrika zijn er wellicht mogelijkheden.
Wilde Ganzen Beleid 1. het
project
wordt
uitgevoerd
in
een
DAC-1
(ontwikkelings)land.
Zie
http://www.wildeganzen.nl/fileadmin/website/documenten/os/DAC1lijst.pdf 2. het project draagt bij aan verbetering van de leefomstandigheden van een groep kansarme mensen (dus geen individuele hulp);
89
3. het project bevordert de realisatie van tenminste een van de Millenniumdoelen http://millenniumdoelen.nl/ 4. het project is geen noodhulp; 5. het project discrimineert niet naar kleur, geslacht, ras, religie, seksuele geaardheid of politieke overtuiging; 6. het project betreft geen bijdrage aan religieuze activiteiten, zoals de bouw en renovatie van gebouwen voor de beoefening van een religie, evangelisatie, of de verspreiding van religieuze geschriften; 7. het project is niet in tegenspraak met de kindernota of de gehandicaptennota van Wilde
Ganzen.
http://www.wildeganzen.nl/uploads/media/Samenvatting_kindernota_ck.doc
&
http://www.wildeganzen.nl/uploads/media/Samenvatting_voor_web_mensen_met_be perking_ck.doc 8. het project betreft geen bouw van woningen. Een uitzondering hierop zijn stafwoningen voor medisch of onderwijskundig personeel, of woningen ten behoeve van extreem gemarginaliseerden (b. v. ex-leprozen); 9. het project betreft geen transportkosten vanuit Nederland; 10. het project betreft niet uitsluitend de verstrekking van microkredieten. 90 Particulier Initiatief 1. de Nederlandse indiener (het PI: Particulier Initiatief) is een formeel geregistreerde organisatie (vereniging, stichting, school, bedrijf, etc.); 2. het PI is geen directe of indirecte ontvanger van ontwikkelingsgeld van de Nederlandse overheid (bijdragen van Front Offices van MFS organisaties uitgezonderd); 3. het door het PI ingediende projectvoorstel bij Wilde Ganzen is niet tevens ingediend bij
de
Subsidiefaciliteit
voor
Burgerschap
en
Ontwikkelingssamenwerking
(www.sbos.nl); 4. een PI kan een nieuw project bij Wilde Ganzen indienen terwijl het vorige project nog niet is afgesloten, mits er aan de gestelde voorwaarden en verplichtingen m.b.t. het lopende project is voldaan; 5. het PI gaat er mee akkoord dat Wilde Ganzen het project ter (mede)financiering van de premie voorlegt aan derden; 6. het PI gaat akkoord met de rechtstreekse relatie van Wilde Ganzen met de partnerorganisatie, met name voor het overmaken van projectgelden, het ontvangen van rapportages en het monitoren en evalueren.
Partnerorganisatie 1. de partnerorganisatie is een geregistreerde lokale organisatie, met een actief bestuur; 2. de partnerorganisatie heeft aan al haar verplichtingen voldaan met betrekking tot eventuele andere projecten die door Wilde Ganzen zijn meegefinancierd. Voorlichting en fondsenwerving 1. het PI geeft voorlichting in Nederland over het project en het land waar het project wordt uitgevoerd, waarbij het project in een bredere context geplaatst wordt; 2. de fondsenwervende- en voorlichtingsactiviteiten zijn haalbaar en realistisch ten opzichte van de projectbegroting; 3. de fondsenwervende- en voorlichtingsactiviteiten moeten binnen één jaar worden uitgevoerd; 4. het PI is bereid, mede onder naam en logo van Wilde Ganzen en met gebruikmaking van en storting op rekeningnummer 40 000, een adequate campagne voor voorlichting en fondsenwerving te voeren ten behoeve van het project; 5. het PI heeft voldoende mogelijkheden om Wilde Ganzen prominent in beeld te brengen (website, folder, nieuwsbrief etc.); 6. Individuele gevers storten indien mogelijk direct op rekening 40.000 (dit heeft de voorkeur van Wilde Ganzen); 7. het PI is bereid binnen één maand na uitvoering van de fondsenwervende- en voorlichtingsactiviteiten een verslag daarvan te sturen.
Project(aanvraag) 1. het project is geformuleerd, opgeschreven en ondertekend door de partnerorganisatie in het projectland; 2. het project betreft voor tenminste 75% eenmalige, materiële investeringen (drinkwater en sanitatie-systemen, renovatie en nieuwbouw, apparatuur, inventaris, e.d.) en voor ten hoogste 25% investeringen in capaciteitsopbouw (voor zover deze ten goede komen aan het doen renderen van de materiële investeringen); 3. Wilde Ganzen betaalt niet mee aan de lopende (terugkerende) kosten die het gebruik van de investeringen met zich mee brengen; 4. de financiering van dergelijke lopende kosten is echter door anderen dan Wilde Ganzen gegarandeerd;
91
5. het aan Wilde Ganzen voorgelegde bedrag is niet minder dan € 5.000 en niet meer dan € 150.000: netto actieresultaat plus Wilde Ganzen premie samen; 6. het aan Wilde Ganzen voorgelegde bedrag is minimaal 50% van het totale budget en maakt dus een wezenlijk verschil uit voor de realisering van het totale project; 7. er is een sluitende begroting bijgevoegd, dus inclusief een dekkingsplan; 8. het benodigde bedrag is na maximaal één jaar fondsenwerving geheel beschikbaar door de combinatie PI – WG; 9. indien er voor het project grond en/of gebouwen verkregen moeten worden (door aankoop, bruikleen of schenking), is er zekerheid over de bevoegdheid van de verkoper/schenker om dit te doen, en zijn bewijsstukken aan de projectaanvraag gehecht; 10. voor projecten dient, waar dat nodig is, instemming/goedkeuring van de plaatselijke overheid aanwezig te zijn; 11. de projectaanvraag is volledig: beschrijving, begroting, buitenlandse bankgegevens en bewijsstukken ter onderbouwing zijn bijgevoegd; 12. de projectaanvraag is inzichtelijk: de gestelde vragen zijn voldoende beantwoord; 13. Het project moet binnen één jaar na de overmaking (door Wilde Ganzen) van de projectgelden worden uitgevoerd en gerapporteerd; 92
14. de projectverantwoordelijken zijn in staat en bereid om Wilde Ganzen te voorzien van goede visuele (foto‟s en videomateriaal) en beschrijvende informatie, die Wilde Ganzen kan gebruiken.
Bijlage 5: Goededoelenloterijen BankGiro Loterij De goede doelen van de BankGiro Loterij zijn actief op het terrein van cultuur. Met 57 meerjarig gesteunde topinstellingen is de BankGiro Loterij dé cultuurloterij van Nederland. De goede doelen van de BankGiro Loterij ontvingen in 2010 in totaal € 59.940.161,-. De BankGiro Loterij ondersteunt organisaties in de culturele en erfgoedsector. Omdat de beschikbare fondsen ieder jaar opnieuw bijeen worden gebracht door de deelnemers aan de loterij, is binnen de sector de keuze gemaakt om de collecties van musea en de restauratie van monumenten in Nederland te financieren. Kenmerkend hiervoor is de blijvende aard en publieke toegankelijkheid. De BankGiro Loterij draagt niet bij aan de exploitatie van instellingen. De BankGiro Loterij kijkt daarnaast met extra interesse naar voorlopers binnen de culturele sector. De voorkeur gaat uit naar instellingen met een ondernemende, innovatieve visie zowel op de inhoudelijke kant van hun werkterrein als op het gebied van fondsenwerving en marketing. Toewijzingscriteria Om in aanmerking te komen voor een bijdrage dient de aanvrager in ieder geval te voldoen aan de volgende criteria: 1. Behoud, verrijking en/of toegankelijkheid van het nationaal openbaar cultuurbezit en cultureel erfgoed: De BankGiro Loterij steunt instellingen die zich inzetten voor het nationaal openbaar cultuurbezit. De bijdrage kan worden gebruikt voor aankoop, restauratie en presentatie van de vaste collectie en voor monumentenzorg. Daarbij wordt er vanuit gegaan dat de aanvrager zelf kan voorzien in haar basisvoorzieningen voor exploitatie (huisvesting, personeel, vaste inrichting en beheer en behoud van de collecties in brede zin, registratie, beveiliging, openstelling en instandhouding van de juiste bewaaromstandigheden). De BankGiro Loterij financiert zeer nadrukkelijk geen tentoonstellingen van tijdelijke aard en podiumkunsten. 2. Groot bereik: De deelnemers van de BankGiro Loterij komen uit heel Nederland. Daarom steunen wij in Nederland gevestigde instellingen met een bovenregionale of landelijke uitstraling. 3. Breed maatschappelijk draagvlak en publieke waardering: De maatschappelijke relevantie komt tot uiting in o.a. de omvang van de eigen fondsenwerving, het aantal bezoekers,
93
donateurs, vrienden, leden, andere steun van derden of aanwezigheid in het maatschappelijk debat. 4. Eigen fondsenwerving van minimaal 400.000 euro: Het voortbestaan van de beneficiënt mag niet in gevaar komen bij een eventueel wegvallen van de gelden van de BankGiro Loterij. De minimale bijdrage van de BankGiro Loterij bedraagt 200.000 euro. Om een te grote financiële afhankelijkheid van de BankGiro Loterij te voorkomen, dient een aanvragende organisatie aan eigen fondsenwerving (waarin begrepen kaartverkoop) een bedrag van minimaal 400.000 euro te genereren. 5. Professionele organisatie: De aanvragende organisatie dient professioneel te zijn ingericht. Dat wil zeggen dat binnen de organisatie professionals werkzaam zijn, een beleidsplan gemaakt is en indien van toepassing een collectieplan voorhanden is. Ook moet de bestuurlijke organisatie op orde zijn, in de zin dat de organisatie goed, efficiënt en verantwoord geleid wordt. 6. Aanvullend op bestaande kring van beneficiënten: Binnen de sector cultureel erfgoed geeft de BankGiro Loterij de voorkeur aan aanvragers die aanvullend werken op de instellingen die reeds een bijdrage ontvangen. (BankGiro Loterij, 2011) 94 VriendenLoterij De VriendenLoterij steunt organisaties op het gebied van gezondheid en welzijn in Nederland. 36 reguliere goede doelen van de VriendenLoterij ontvangen jaarlijks een bedrag. Afhankelijk van hun inspanningen kunnen ze dat bedrag verhogen met een bijdrage uit zogenaamde 'geoormerkte' loten. Er zijn ruim 3.600 clubs, verenigingen en andere organisaties die geld ontvangen uit de opbrengst van deze geoormerkte loten. In 2010 verdeelde de VriendenLoterij ruim 45 miljoen euro. De VriendenLoterij kent drie soorten begunstigden: geoormerkte beneficiënten, reguliere beneficiënten
en eenmalige financieringen. Geoormerkte beneficiënten
: Dit zijn lokale of regionale goede doelen organisaties, clubs en verenigingen. Zij verkopen hun eigen sponsorloten en creëren daarmee een eigen inkomstenbron. De landelijke bekendheid en prijzenpot van de VriendenLoterij, in combinatie met het lokale of regionale goede doel maakt het aantrekkelijk voor mensen om aan de loterij deel te nemen.
Van elk verkocht lot is 50% van de lotprijs bestemd voor de betreffende
organisatie. Omdat mensen elke maand weer meespelen via automatische incasso, zijn de inkomsten structureel en langdurig.
Beneficiënten
:
Vanuit
het
ongeoormerkte deel
van
de
afdracht
geeft
de
VriendenLoterij steun aan organisaties die werkzaam zijn op het gebied van gezondheid, welzijn en sport. Eenmaal per jaar besluit de Raad van Commissarissen van de Holding Nationale Goede Doelen Loterijen N.V. over de toewijzingen. De hoeveelheid aanvragen die kan worden gehonoreerd is afhankelijk van (de groei van) de afdracht van de VriendenLoterij. Afhankelijk van de omvang van de meeropbrengst en de vooruitzichten laat de Raad nieuwe goede doelen toe tot de kring van beneficiënten (overeenkomst voor 5 jaar), ofwel beslist de Raad van Commissarissen tot het doen van eenmalige financieringen.
Eenmalige financieringen: Jaarlijks kan een deel van de ongeoormerkte afdracht van de VriendenLoterij worden bestemd voor eenmalige financieringen. De hoogte van deze afdracht is afhankelijk van de beschikbare middelen na de afdracht aan bestaande en nieuwe meerjarige beneficiënten. Projecten die in aanmerking komen voor een eenmalige financiering dienen (na afronding van de werkzaamheden) van blijvende aard te zijn. Toewijzingscriteria
95
De kandidaat-beneficiënt is een stichting of vereniging met een erkende staat van dienst. De organisatie voldoet aan de volgende voorwaarden: 1. Werkzaam in de sectoren welzijn en gezondheidszorg: Aanvragen binnen de sector welzijn zijn gericht op het voorkomen en opheffen van uitsluiting van kwetsbare groepen in de samenleving. Ook aanvragen op het terrein van de sport hebben betrekking op groepen die extra aandacht nodig hebben om aan sport te kunnen doen en sport als verbindingsmiddel in de samenleving. Aanvragen op het terrein van gezondheidszorg richten zich op het bestrijden van ziektes en patiëntenzorg in Nederland. 2. Breed maatschappelijk draagvlak en publieke waardering:
De VriendenLoterij verwerft haar middelen onder het publiek. De doelen waaraan dit geld wordt uitgekeerd genieten bij voorkeur een brede maatschappelijke steun. Dit komt tot uiting in o.a. de omvang van de eigen fondsenwerving of andere steun van derden, het aantal donateurs of leden, het aantal bereikte
patiënten
of
cliënten
en
de
plaats
in
het
maatschappelijk
debat.
3. Landelijk bereik
: De deelnemers van de VriendenLoterij – die het mogelijk maken om goede doelen te steunen – komen uit heel Nederland en uit alle lagen van de bevolking. Daarom steunen wij instellingen die in Nederland zijn gevestigd met een landelijke uitstraling.
4. Eigen fondsenwerving van minimaal € 400.000,-: De minimale bijdrage van de VriendenLoterij bedraagt
€ 200.000,-. Om een te grote financiële afhankelijkheid van de VriendenLoterij te voorkomen, dient een aanvragende organisatie aan eigen fondsenwerving een bedrag van minimaal € 400.000,- te genereren. 5. Aanvullend op bestaande kring van beneficiënten:
Binnen de genoemde sectoren geven wij de voorkeur aan aanvragers die aanvullend werken op de organisaties die reeds een bijdrage ontvangen van de VriendenLoterij.
Nationale Postcode Loterij Van de opbrengst bij de Nationale Postcode Loterij is 50% bestemd voor het goede doel. Dankzij 2,5 miljoen deelnemers aan de Nationale Postcode Loterij is er over 2010 een bedrag van 270 miljoen euro te verdelen onder meer dan 81 organisaties op het gebied van mens en natuur. Toewijzingscriteria 96
De organisatie voldoet bij voorkeur aan de volgende voorwaarden: 1. Werkzaam in de volgende sectoren: Ontwikkelingssamenwerking & mensenrechte, natuurbescherming en milieu, sociale cohesie in Nederland. 2. Breed maatschappelijk draagvlak en publieke waardering: De gelden die Postcode Loterij kan uitkeren zijn afkomstig van het publiek dat meespeelt met de loterij. De doelen waaraan dit geld wordt uitgekeerd genieten daarom bij voorkeur een brede maatschappelijke steun. Dit komt tot uiting in o.a. de omvang van de eigen fondsenwerving of andere steun van derden, het aantal donateurs of leden of aanwezigheid in het maatschappelijk debat. 3. Afkomstig uit het maatschappelijk middenveld: De Postcode Loterij steunt bij voorkeur initiatieven die zijn geboren uit het maatschappelijk middenveld, boven organisaties die voortkomen vanuit bestuurlijke of politieke impulsen. 4. Nationaal bereik: De deelnemers van de Postcode Loterij - die het mogelijk maken om goede doelen te steunen - komen uit heel Nederland en uit alle lagen van de bevolking. Daarom is een (op zijn minst) landelijke bereik voorwaarde voor ondersteuning. 5. Eigen fondsenwerving van minimaal 1 miljoen euro: Gezien de omvang van de afdracht van de Postcode Loterij is de ondergrens voor individuele uitkeringen 500.000 euro. Om te
voorkomen dat organisaties te afhankelijk worden van de bijdrage van de loterij, hanteren wij als richtlijn dat onze bijdrage niet meer mag bedragen dan de helft van de eigen fondsenwerving. Dit betekent dat een aanvragende organisatie aan eigen fondsenwerving een bedrag van minimaal 1 miljoen euro moet genereren. 6. Aanvullend op bestaande kring van beneficiënten: Binnen de genoemde sectoren geven wij de voorkeur aan aanvragers die aanvullend werken op de organisaties die reeds een bijdrage ontvangen van de Postcode Loterij.
De Lotto De Lotto ondersteunt het werk van 19 goede doelen op het gebied van sport, cultuur, maatschappelijk welzijn en volksgezondheid. Alle winst van Lotto en de andere merken van De Lotto (Toto, Lucky Day en Krasloten) gaat naar deze goede doelen. (De Lotto, 2011) Dankzij de spelers kan De Lotto jaarlijks miljoenen euro‟s afdragen aan haar goede doelen. In 2008 is ruim 47 miljoen euro naar NOC*NSF gegaan. Hiervan wordt zowel de top, talent- en breedtesport gefinancierd. Na de overheid is De Lotto de grootste structurele financier van de Nederlandse sport. De goede doelen op het gebied van cultuur, maatschappelijk welzijn en volksgezondheid konden in 2008 rekenen op een gift van zo‟n 18 miljoen. De Lotto als Stichting is statutair verplicht gelden te werven voor een wettelijk vastgesteld aantal goede doelen. Dit wordt door het Ministerie van Justitie vastgesteld. De Lotto stelt in principe zelf geen gelden beschikbaar voor andere projecten of goede doelen. Alle opbrengsten van de diverse kansspelen worden beheerd en verdeeld door wettelijk vastgestelde goede doelen.
97
Bijlage 6: SBOS aanvraag 1%CLUB In de SBOS aanvraagronde van 1 mei heeft de 1%CLUB een subsidieaanvraag ingediend voor het programma „Go co-create‟. Deze subsidie is toegekend. De komende 3 jaar ondersteunt SBOS het plan van de 1%CLUB om met „Co-Creation Days‟ aan de slag te gaan met de „involve me‟ generatie. Deze groep mondiale burgers zijn opgegroeid met internet, sociale netwerken en mobiele telefoons en is gewend z‟n eigen wereld om zich heen te creëren. Wat ze delen is een positieve mentaliteit en een frisse blik; uitdagingen zien in plaats van problemen, proberen een situatie te verbeteren en niet te wachten tot iemand anders het voor hen doet. Ze willen zelf actief betrokken worden en een zichtbare bijdrage kunnen leveren. Het is deze „involve me‟ groep waar 1%CLUB zich met dit programma op wil richten. Co-Creation is een open innovatie methodiek om in samenwerking met verschillende expertises en achtergronden tot creatieve oplossingen te komen voor concrete problemen. 1%CLUB heeft al meerdere malen succesvolle Co-Creation events gehouden bij bijvoorbeeld Accenture, Delta Lloyd, Ordina en ANWB. 1%CLUB wil middels dit 3-jarig programma deze nieuwe generatie mondiale burgers 98
door middel van Co-Creation Days betrekken bij internationale samenwerking. Op de lange termijn betrekken we ze door de ontwikkeling van een online Co-Creation platform en door alles live uit te zenden via Online Interactieve Livestream. De 1%CLUB biedt op deze manier een platform aan de “involve me” generatie om zich bewust te worden, een mening te vormen, te communiceren, actief betrokken te raken en - nog belangrijker - dingen gedaan te krijgen op het gebied van internationale samenwerking (1%CLUB, 2011)
‘Involve me’ Iedereen heeft ze weleens aan de deur gehad: een collectebus met daarachter een collectant die een prachtig verhaal houdt over een goed doel. “Trust Me‟‟ was de boodschap. Veel donateurs nemen daar echter geen genoegen meer mee. Sociale netwerken, Twitter, crowdsourcing en crowdfunding zijn eigentijdse vormen in het contact met de digitale donateur. Van “Trust me”, via “Tell me” en “Show me” naar “Involve me”. “Trust Me” oftewel als donateur kun je erop vertrouwen dat je geld goed terecht komt. Dat wordt al jaren opgevolgd door “Tell Me‟‟: Vertel me ook maar eens wat jullie met mijn
geld hebben gedaan. En het bleef niet bij vertellen alleen. “Show Me” volgde al snel: vertel niet alleen wat er ondernomen wordt maar laat het ook zien in de vorm van foto‟s van schooltjes in aanbouw, rapporten van waterputten die geslagen zijn en kleurige tekeningen van kinderen die je danken voor de steun het afgelopen jaar. We zijn nu op een punt beland waar donateurs ook hier geen voldoening meer uit halen. Steeds meer mensen gaan ver op reis en hebben een internationaal netwerk. De wereld is klein en binnen handbereik: je slaapt op elkaars bank en neemt je spullen mee naar de andere kant van de wereld als je een plekje over hebt in je backpack (Frankwatching, 2009).
99
Bijlage 7: Samenvatting MFS II aanvraag IMPACT alliantie Dit is de samenvatting van de subsidie-aanvraag van Oxfam Novib voor medefinanciering uit de rijksbegroting voor ontwikkelingshulp voor de periode 2011 – 2015 (MFS II). In de volledige aanvraag is het hoofdstuk 2 'Managementsamenvatting'. De aanvraag
is
30
november
2009
ingediend
bij
minister
Koenders
voor
Ontwikkelingssamenwerking. Samenvatting subsidie-aanvraag Oxfam Novib 2011 - 2015 Voor u ligt de MFS II-aanvraag van de IMPACT-alliantie. Nu mondiale crises zich opstapelen en de effectiviteit van traditionele hulpverlening ter discussie staat, zijn innovatie en krachtenbundeling geboden. Oxfam Novib heeft het voorrecht als penvoerder op te treden van een nieuwe alliantie, waarvan SOMO, HIRDA, 1%CLUB en Butterfly Works de medeindieners zijn. Ons doel is een rechtvaardige wereld. Zonder armoede. Om dit te bereiken steunen wij 'zuidelijke' organisaties met innovatieve bijdragen aan armoedebestrijding en duurzame ontwikkeling. De focus van de alliantie ligt op ‘Innovative Mitigation of Poverty ACTions’: IMPACT. 100
Vijf rechten als kernwaarden Voor de kernwaarden die de IMPACT-alliantie in haar werk hanteert vinden alle indieners hun inspiratie bij de rechtenbenadering die al langer het werk van Oxfam Novib draagt. Deze rechtenbenadering komt niet voort uit een specifieke religie of levensovertuiging, maar stoelt op de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Respect voor elementaire rechten gaat daarbij hand in hand met de erkenning van het onrecht dat het toeval van een geboorteplek een kind veroordeelt tot het lot één van de miljard minst bedeelden te zijn. Verontwaardiging hierover zetten wij om in impactvolle acties gericht op armoedebestrijding. Wij onderscheiden vijf fundamentele rechten: het recht op middelen voor een duurzaam bestaan; het recht op sociale basisvoorzieningen; het recht op leven en veiligheid; het recht op maatschappelijke en politieke participatie; het recht op identiteit. Op basis van deze vijf rechten zijn voor deze aanvraag ook vijf programma‟s ontwikkeld. Voordat deze in hoofdlijnen worden samengevat benoemen wij wat deze programma‟s onderling verbindt. Wie wil dat zijn werk impact heeft, dient goed te analyseren hoe verandering tot stand komt en ten goede gekeerd wordt. Op basis van een analyse van belangrijke ontwikkelingen in bijvoorbeeld mondiale en lokale krachtsverhoudingen, de globalisering van de economie
en de verandering van het klimaat, zijn wij tot de overtuiging gekomen dat er vanuit drie cruciale perspectieven aan verandering gewerkt moet worden. Het perspectief van Empowerment Wie onder de meest erbarmelijke omstandigheden moet leven, wordt een expert in overleven. Mensen zijn nooit alleen slachtoffer. Ze bezitten ook de kracht om stand te houden en door te gaan. Voor alles dient armoedebestrijding er op gericht te zijn mensen te helpen zichzelf te helpen. Daar waar mensen zich in moeilijke situaties verenigen om er het beste van te maken, is het onze taak hen daarin te ondersteunen en te versterken, zodat zij uiteindelijk op eigen kracht de weg naar duurzame ontwikkeling vinden. Dat bedoelen wij met de kracht van het zelfdoen. Dit empowerment-perspectief genereert
positieve
verandering
en
betekent
voor
ons
dat
wij
bijdragen
aan
capaciteitsopbouw en financiering van niet-gouvernementele organisaties en sociale bewegingen in het 'zuiden'. Het perspectief van Accountability Het steunen van organisaties om het zelf te doen gebeurt niet in een vacuüm. Altijd is er sprake van bestaande contextspecifieke machtsconcentraties. Of het nu gaat om politieke organen, grote bedrijven of zelfstandige instituten met specifieke bevoegdheden: verandering kan door gevestigde belangen geblokkeerd worden. Dit kan zeker gebeuren op plekken waar democratische, economische of juridische vrijheden niet vanzelfsprekend zijn. Juist daar is het belang van accountability - het ter verantwoording roepen van bestaande machtsconcentraties - nog groter dan in welvarende democratieën die kunnen bogen op een goede rechtstaat. Wie ontwikkelingen ten goede wil keren, geeft gewone mensen de mogelijkheden om bestaande machtsconcentraties tot transparant en maatschappelijk verantwoord handelen te dwingen. Zo bezien gaan empowerment en accountability hand in hand. De kern is civi driven change. Het gender-perspectief Blokkades voor verandering doen zich niet alleen voor waar groepen of individuen aanlopen tegen machtsconcentraties die van geen wijken weten. Ook in sociale verbanden, bijvoorbeeld in gezinnen, komt ongelijkheid en onrechtvaardigheid voor. De ongelijkheid tussen mannen en vrouwen wordt het beste zichtbaar in de enorme oververtegenwoordiging van vrouwen onder de groep allerarmste mensen. Deze ongelijkheid is lastig te bestrijden, omdat hij vaak diep geworteld is in religieuze overtuigingen of geïnternaliseerde culturele opvattingen. Hier ligt ons derde belangrijke
101
veranderperspectief. Wie beseft dat momenteel 80 procent van de voedselproductie in Afrika uit vrouwenhanden komt, zal inzien dat alleen door emancipatie en een betere arbeidsdeling de kracht van het zelfdoen tot volle wasdom komt. Empowerment, accountability en gender zijn de drie leidende veranderperspectieven in ons werk. Veranderingen in zuidelijke landen alleen zijn echter niet genoeg voor de realisatie van duurzame ontwikkeling. Ook op mondiaal niveau zijn systeemveranderingen onontbeerlijk. Staand beleid en regelgeving rond handel, landbouw, energie, klimaat en kapitaalverkeer bevoordelen rijke boven arme landen. Beleidsbeïnvloeding en campagnes op dit niveau overstijgen het werk in individuele landen en vereisen een mondiale strategie. De Oxfam-confederatie levert hiervoor meerwaarde. Met het bepalen van veranderperspectieven is niet gezegd dat wij iedereen overal ter wereld kunnen bijstaan op weg naar duurzame ontwikkeling. Voordat de belangrijkste activiteiten in programma‟s worden vastgelegd, dwingen wij onszelf tot een nog sterkere focus; want in de beperking toont zich de meester. Scherper kiezen, sneller innoveren De kredietcrisis heeft in één klap jaren aan ontwikkelingssamenwerking te niet 102
gedaan. Sub-Sahara Afrika zag zijn voorspelde groei van 6% BNP in 2009 volledig verdampen. Het aantal extreem armen steeg sinds de val van effectenbank Lehman Brothers met ruim 100 miljoen mensen en ligt nu ruim boven het miljard. Bovendien zal, stelt de Wereldbank, 80% van de gevolgen van de klimaatverandering neerslaan in ontwikkelingslanden. Deze drie harde feiten onderstrepen dat ontwikkelingssamenwerking harder nodig is dan ooit. Maar
tegelijk
staan
door
de
recessie
de
publieke
middelen
voor
ontwikkelingssamenwerking onder druk. Oxfam Novib heeft mede-indieners voor deze aanvraag gezocht en gevonden die elkaar tot innovatie en vernieuwing uitdagen. De volgende scherpe keuzes en innovaties zijn te onderscheiden:
1. De IMPACT-alliantie kiest een scherp profiel en gaat zich voor alles toeleggen op de moeilijkste 'zuidelijke' landen. Het zijn landen die het meest gesloten, fragiel en/of het armst zijn. 2. Daarom wordt - ten opzichte van de MFS I-toekenning aan Oxfam Novib - in deze MFS IIaanvraag het aantal landen waarin gewerkt wordt meer dan gehalveerd. 3. Vanwege de ambitie om ons te concentreren op focuslanden in Afrika, Azië en een aantal landen in het Midden-Oosten, trekt Oxfam Novib zich terug uit Latijns-Amerika.
4. Vanuit een verschillende achtergrond wil de IMPACT-alliantie bijdragen aan nieuwe vormen van ontwikkelingssamenwerking. Daarom willen wij ons naast de bestaande interventiestrategieën (DAB, MO, BB) toeleggen op een vierde strategie: Kennis- & Innovatiemanagement KIM). 5. Alle IMPACT-partners willen zowel excelleren met kennis- en innovatiemanagement (met name digitaal), als met mensen en hun organisaties digitaal met elkaar te verbinden (Internationale Samenwerking 2.0). 6. Met innovaties in online campagnewerk, bouwend op de opkomst van nieuwe sociale media ook in ontwikkelingslanden, vergroten we de impact van onze publiekscampagnes (IS 2.0). 7. Oxfam Novib en haar IMPACT-partners hebben in hun gezamenlijke programmatische werk zeven prioritaire thema‟s vastgesteld: a) strijd om land, water en voedsel; b) klimaatverandering en adaptatie; c) eerlijke markten en financiële systemen; d) toegang tot goed onderwijs; e) conflicttransformatie; f) toegang tot informatie; g) zeggenschap voor vrouwen over hun lichaam. 8. Oxfam Novib heeft met Hivos een strategische afspraak gemaakt over vergaande institutionele afstemming. Er wordt op twee uitzonderingen na niet in dezelfde landen gewerkt. Door een verdeling van prioritaire thema‟s wordt overlap in werkzaamheden voorkomen. Hivos, Mama Cash en Oxfam Novib hebben besloten gezamenlijk op te trekken in
(internationale)
beleidsbeïnvloeding,
onderzoek
en
capaciteitsopbouw
rond
gendergelijkheid en vrouwenrechten. Voorts wordt er samengewerkt op innovaties in de bedrijfsvoering en kennismanagement. 9. De IMPACT-alliantie wil graag doorgroeien en zal daarom Fairfood International financieren en behandelen als aspirant-lid van de alliantie. Fairfood International is gericht op het stimuleren van de consumptie van eerlijke producten en het vergroten van het aanbod daarvan. 10.
Oxfam
Novib
werkt
ook
in
de
Oxfam-confederatie
aan
een
ambitieuze
vernieuwingsagenda. Dit betreft nauwe integratie van programma's van alle Oxfams per land onder leiding van één Oxfam en het vergroten van medezeggenschap van zuidelijke civil society-organisaties door toetreding van nieuwe zuidelijke Oxfams zoals Oxfam mexico en Oxfam India. De jonge en vernieuwende mede-indieners van deze aanvraag, Butterfly Works en 1%CLUB, delen met Oxfam Novib de ambitie om mensen in staat te stellen zichzelf te ontwikkelen en daarvoor web 2.0-middelen in te zetten. „Liberate the maker‟ noemt Butterfly Works dit.
103
De 1%CLUB is een organisatie die mensen online toegang biedt tot kennis, (financiële) middelen en netwerken gericht op zelfredzaamheid. Stichting HIRDA is een migrantenorganisatie die zowel in het zeer fragiele Somalië als in Nederland werkzaam is. Haar speerpunt is de empowerment en capaciteitsopbouw van lokale vrouwenorganisaties met programma‟s voor onderwijs voor meisjes en het tegengaan van vrouwenbesnijdenis (FGM). SOMO is een erkende expert in het integreren van kennis, onderzoek en acties gericht op multinationale ondernemingen. Haar doel is bijdragen aan duurzame ontwikkeling door beleids- en gedragsveranderingen in de private sector te stimuleren. Alle vier de mede-indieners dragen door synergie en samenwerking bij aan elkaars prioriteiten voor innovatie. Gezamenlijk kunnen wij daarmee de impact van ons werk vergroten. Bijdrage aan de MFS II-doelstelling Op basis van de kwaliteiten van alle indieners, de gedeelde rechtenbenadering en veranderperspectieven, de scherpe keuzes en de innovaties zijn in de bijgevoegde aanvraag vijf verschillende programma‟s uitgewerkt, corresponderend met de vijf genoemde 104
fundamentele rechten. Overeenkomstig het gestelde maximum vraagt de IMPACT-alliantie voor 2011 – 2015 jaarlijks een subsidie van 106.250.000,-- euro aan. Dit is substantieel minder dan het bedrag dat alleen Oxfam Novib al in MSF I ontvangt. We hebben in deze aanvraag onze ambitie moeten aanpassen aan het gestelde maximum, terwijl we met onze focus op armste en moeilijkste landen waar de behoefte, uitdaging en toegevoegde waarde van ons werk het grootst is, juist meer middelen nodig hebben. Gezien onze nationaal en internationaal gebundelde kracht, kwaliteit en bereikte resultaten van afgelopen jaren zijn we ervan overtuigd dat de IMPACT-alliantie met meer middelen meer resultaat zal bereiken. We gaan ervan uit dat de kwaliteit van onze aanvraag en de met de minister gedeelde ambitie om met effectieve inzet van publieke middelen te komen tot de grootst mogelijke impact in het leven van de allerarmsten, hem zal doen besluiten het voor MFS II gereserveerde bedrag te verhogen tot 500 miljoen per jaar. In dat geval zal de IMPACT-alliantie haar aangevraagde bedrag willen verhogen tot een maximum van 25% van het totaal beschikbare budget. Programma 1, Recht op middelen voor een duurzaam bestaan, sluit naadloos aan bij de beleidsintensivering van DGIS, die zich richt op duurzame groei en gelijke verdeling van productie en consumptiemiddelen. Met het ministerie delen wij de ambitie om de kloof tussen arm en rijk te helpen overbruggen. Met concrete activiteiten draagt ons programma 1 ook bij aan de beleidsintensivering rond duurzaamheid, klimaat en energie. Vandaar dat programma
1 speciale aandacht besteedt aan onze prioritaire thema‟s (a) strijd om land, water en voedsel, (b) klimaatverandering en adaptatie, en (c) eerlijke markten en financiële systemen. Programma 2, Recht op sociale basisvoorzieningen, richt zich op belangrijke millenniumdoelen voor onderwijs en gezondheidszorg. Ook dragen activiteiten uit dit programma bij aan de beleidsintensivering van het ministerie rond het recht op seksuele en reproductieve gezondheid van meisjes en vrouwen en ons prioritaire thema (d) toegang tot goed onderwijs. Programma 3, Recht op leven en veiligheid, draait in belangrijke mate om de beleidsintensivering van het ministerie rond veiligheid en ontwikkeling in fragiele staten. Dit wordt nog versterkt door de scherpe focus op fragiele staten in onze landenkeuze. Voorts zal dit programma met concrete activiteiten bijdragen aan versterking van development in de 3dbenadering en aan ons prioritaire thema (e) conflicttransformatie. Programma 4, Recht op maatschappelijke en politieke participatie, beoogt handhaving van mensenrechten, democratisering en goed bestuur. Speciale aandacht gaat uit naar het prioritaire thema (f) toegang tot informatie. Concrete activiteiten op dit terrein zijn cruciaal om bij overheden, bedrijven en instellingen transparant en maatschappelijk verantwoord handelen te kunnen afdwingen. In programma 5, Recht op identiteit, staat de beleidsintensivering van DGIS rond het stimuleren van gelijke rechten en kansen voor meisjes en vrouwen centraal. Naast mainstreaming van het gender-perspectief in alle vijf de programma‟s zetten we speciale activiteiten op voor ons prioritaire thema (g) zeggenschap voor vrouwen over hun lichaam, en stimuleren wij vrouwelijk leiderschap. Vanuit onze visie op verandering achten wij het essentieel om verbindingen te leggen tussen het werk en organisaties op lokaal, op nationaal, op regionaal en op mondiaal niveau. Onderhandelingen in bijvoorbeeld de G20, het IMF, de WTO of in VN-verband over klimaatverandering, raken direct aan de positie van de allerarmsten, ook als zij dit niet direct kunnen overzien. Zij hebben belang bij een waakhond die er op toeziet dat overheden, internationale organisaties en bedrijven rekening houden met de sociale en ecologische gevolgen van hun beleid en gedrag. Wij willen veranderingen ten goede keren, door zowel gedrag en beleid van mensen met de meeste macht te beïnvloeden, als de mensen met de minste macht te versterken. Ook zetten wij in op gedragsveranderingen bij consumenten en bedrijven. De vijf programma‟s zijn geen papieren concepten. Zij bouwen voort op bestaande programma‟s van Oxfam Novib. Wel is er op veel punten innovatie. Zoals hierboven beschreven heeft de IMPACT-alliantie op basis van geboekte resultaten, geleerde lessen en contextanalyses belangrijke nieuwe keuzes gemaakt. Wie dit optelt bij de kracht en ervaring
105
van Oxfam Novib als invloedrijk lid van de Oxfam confederatie kan in alle vertrouwen stellen dat het werk van de alliantie zal leiden tot grotere efficiëntie, effectiviteit en impact. Wij geven uitdrukking aan die ambitie door als alliantie voor de naam IMPACT te kiezen. Waar en hoe we werken In 2010 wordt het aantal landen waar Oxfam Novib en haar alliantiepartners werken teruggebracht van 70 in MFS I naar 34 in MFS II. 31 landen maken deel uit van de subsidieaanvraag. Achttien zijn tevens partnerland van Nederland, waarvan tien met het profiel I Millenniumdoelen, zes met het profiel II Veiligheid en Ontwikkeling en twee met het profiel III Brede Relatie. Oxfam Novib als organisatie kan bogen op een sterk trackrecord. De kwaliteit van sturende, ondersteunende en primaire processen wordt bewaakt door het Kwaliteits Management Systeem, beschreven in het handboek “Zo werkt Oxfam Novib”. De organisatie voldoet aan een aantal belangrijke standaarden, zoals ISO, CBF en de Code-Wijffels. Oxfam Novib gebruikt het INK-kwaliteitssysteem. Samen met de mede-indieners wordt ook aan innovaties in bedrijfsvoering gewerkt. Oxfam Novib is in Nederland actief in meer dan vijftig samenwerkingsverbanden met 106
ruim honderd deelnemers. Samenwerking met kennisinstituten als WUR, KIT, LEI, ISS en CIDIN zal worden voortgezet. In hun private sector-werk hebben SOMO en Oxfam Novib instrumenten ontwikkeld om bedrijven tot gedragsverandering te bewegen, zoals de Eerlijke Bankwijzer en de Groene Sint-campagne voor eerlijke chocola. Wij gaan echter ook partnerschappen aan met koplopers in maatschappelijk verantwoord ondernemen, zoals de ASN Bank, Rabobank en SCA Benelux. De IMPACT-alliantie hoopt met alle informatie in de bijgevoegde aanvraag overtuigend aan te tonen dat wij voldoen aan alle drempelcriteria, bestedingseisen per programma per land en kwaliteitseisen die worden gesteld. Ook zullen wij al in 2011 ruim 60 procent van het subsidiebedrag besteden in partnerlanden van Nederland. Tot slot willen wij vermelden dat onze eigen bijdrage jaarlijks oploopt en in 2015 47% van het aangevraagde budget zal bedragen (Oxfam Novib, 2009).
Figuren
Figuren H3: Organisatie Figuur 3.1: Organisatiestructuur Stichting Todos
107
Figuren H5: Trends Figuur 5.1: Trends 1995-2009
Figuur 5.2: Giften in percentage van het BBP
108 Figuur 5.3: Bronnen van de bijdragen 1995-2009
Figuur 5.4: Overzicht bijdragen aan internationale hulp
Figuur 5.5: Trends geefgedrag Nederlandse huishoudens
Figuur 5.6: Waarde van giften Nederlandse huishoudens
109
Figuur 5.7: Giften van huishoudens in % van BBP
Figuur 5.8: Percentage geldgiften en goederen per doel
Figuur 5.9: Percentage geldgiften per doel
110
Figuur 5.10: Percentage goederen per doel
Figuur 5.11: Manieren van geven autochtone huishoudens in %
111
Figuur 5.12: Geslacht
Figuur 5.13: Opleiding
Figuur 5.14: Leeftijd
112
Figuur 5.15: Geloof
Figuur 5.16: Stemintentie
Figuur 5.17: Stemintentie
Figuur 5.18: Trends in nalatenschappen
113
Figuur 5.19: Top 10 nalatenschappen in 2009
Figuur 5.20: Nalatenschappen naar doel 2009
114
Figuren H6: Onderzoek Figuur 6.1: Organogram 1%CLUB
115
Figuur 6.2: Overzicht projectfinanciering 1%CLUB
68
De projecten zijn er op gericht de leefomgeving van de doelgroep duurzaam te 116
verbeteren en ieder project bij de 1%CLUB richt zich op een specifiek nader omschreven doelgroep. Ieder project is gekoppeld aan een of meerdere millenniumdoelen.
Figuur 6.3: %LEDEN De 1% club vraagt dus van hun leden 1% van de tijd, kennis en inkomen. Hoeveel tijd, kennis en inkomen dit is, is dus afhankelijk van het aantal leden. Op figuur 6.3 is te zien dat, in 2009, de 1%CLUB 3314 leden had. Momenteel zijn dit er 7576. In nog geen twee jaar tijd is het aantal leden van de 1% club bijna verdubbeld.
68
Bron: YOU make it work, 1% jaarverslag 2009
69
Figuur 6.4: MFSII subsidietoekenning 1%CLUB
117 In het jaarverslag 2009 valt te lezen: „Omdat we de ambitie hebben de 1%CLUB de komende jaren internationaal op te schalen hebben we besloten naar partners te zoeken die ons hierbij kunnen ondersteunen. De 1%CLUB is daarom de IMPACT - Alliantie aangegaan. De focus van de alliantie ligt op ‘Innovative Mitigation of Poverty ACTions’: IMPACT. De Alliantie bestaat uit Oxfam Novib, Butterfly Works, SOMO, Hirda en Fairfood. Er zal als IMPACT alliantie voor 2011 tot en met 2015 een subsidie aanvraag worden ingediend bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken (MFS-II).‟ (1%CLUB, 2009)
Op de website van Vice Versa, vakblad over ontwikkelingssamenwerking, is te lezen dat bovengenoemde aanvraag 531.250.000 euro bedroeg. De IMPACT alliantie heeft hiervan 421.265.160 euro toegekend gekregen, zie figuur 6.4. Hiermee is de IMPACT aanvraag beoordeeld als een van de beste aanvragen.
69
Bron: YOU make it work, 1% jaarverslag 2009
Figuur 6.5: Inkomsten uit fondsen 1%CLUB
Figuur 6.6: Balans 1%CLUB, opbrengsten In het jaarverslag valt te lezen dat de opbrengsten in 2009 een totaal bedroegen van 496.774 euro. Figuur 6.6 laat de verdeling van opbrengsten zien.
118
Figuur 6.7: Balans 1%CLUB, kosten
Figuur 6.8: Balans 1%CLUB, opbrengsten en kosten 2008 en 2009
119
Figuur 6.10: Baten STOP AIDS NOW!
In figuur 6.10 is te zien dat het overgrote deel van de inkomsten in 2010 uit eigen fondsenwerving en acties van derden komt. Met 2,5 miljoen euro uit subsidies van overheden, wat ongeveer neer komt op 11,5%, lijkt STOP AIDS NOW! onafhankelijk van overheidssubsidies. 120 Figuur 6.11: Lasten STOP AIDS NOW!
Figuur 6.12: Fondsverloop STOP AIDS NOW! per partner
121
Figuur 6.13: Bestemmingsfondsen STOP AIDS NOW!
De beperkte bestedingsmogelijkheid van de fondsen is aangegeven door derden. De opbrengst van het AmsterdamDiner 2009 is bestemd voor het project Health Insurance Fund (HIF) samen met Hivos in Tanzania. Uit de scholenactie 2010 van dance4life heeft het ministerie van Buitenlandse Zaken een bedrag van € 150.000 toegekend voor het project Social Cash Transfers in Malawi. Het Droomfonds 2010 van de Nationale Postcode Loterij wordt besteed aan het driejarig project Doorbraak in deaidsbestrijding, te beginnen in Swaziland.
Figuur 6.14: Kosten fondsenwerving STOP AIDS NOW!
Figuur 6.15: Baten fondsenwerving STOP AIDS NOW! 122
Figuur 6.16: Personeelsbestand STOP AIDS NOW!
123
Figuur 6.17: Organogram War Child
124
FIguur 6.18: Personeel War Child 2010
125
Figuur 6.19: Activiteiten War Child 2010
Figuur 6.20: Inkomsten War Child 2010
126
Figuur 6.21: Uitgaven War Child 2010
127
Figuur 6.22: Donaties War Child 2010
128
Figuur 6.23: Staat van baten en lasten dance4life
129
Figuur 6.24: Subsidies dance4life
Figuur 6.25: Baten en lasten dance4life gespecificeerd
130
Figuur 6.26: Organogram Edukans
Figuur 6.27: Bestedingen ontwikkelingssamenwerking Edukans
131
Figuur 6.28: Staat van baten 2010 Edukans
132 Figuur 6.29: Staat van lasten 2010 Edukans
Figuur 6.30: Staat van baten SHM 2010
133
Figuur 6.31: Staat van lasten SHM 2010
134
Figuur 6.32: Staat van baten en lasten Be More 2010
Figuur 6.33: Organogram Right To Play 135
Figuur 6.34: Personeel in cijfers Right To Play
Figuur 6.35: Subsidies Right To Play
136
Figuur 6.36: Meerjarenraming Right To Play
137
Figuur 6.37: Resultatenrekening Right To Play
138
(x1000 Canadese dollars)
Figuur 6.38: Financiering, uitgaven en opbrengsten Right To Play
139
140
