Charlie Riedel)

A Brown Pelican sits in heavy oil on the beach at East Grand Terre Island along the Louisiana coast Thursday, June 3, 2010. (AP Photo/Charlie Riedel)

!"##$%&'()*+&,-."&/0"10&,.&)2$&345&!),6(78+&.$$0&(0&9"2,00$.:7%;&"0&<,*&==+&>?=?@&A2$&.),6(78&(.&.$)&)"&2".)&:")2&)2$&"B$0(0;&,06&C0,-&."##$%&8,)#2$.&"D&)2$&>?=?&3E3F&!"##$%& World Cup. (REUTERS/Siphiwe Sibeko)

BK TRENDS Volume 24, Issue 4, June 2010 Circulation 3,000 The BKtrends is issued by studyassociation Stress in collaboration with Bekader and the faculty of Management and Governance at the University of Twente.

Chairman/ Editor-in-Chief

Editors’ note

Stefan Cornelissen

Graphic design Jeroen Boon, Stefan Cornelissen

Canvassing of advertisements Hardwin Spenkelink

Editorial board Ruben van Adrichem, Jeroen Boon, Rachelle Cartigny, Stefan Cornelissen,

It’s been a long time since the previous edition of the BKtrends fell on your doormat. A lot happened in the meantime: we have a new board, two new members in our BKtrends team, another one of Balkenende’s coalition fell, and we’ve had new national elections.

Pim Dietz

Final editing Jeroen Boon, Nienke Braam, Rachelle Cartigny, Stefan Cornelissen, Joris Hogerdijk, Japser, Janssen, Erik Meijer, Jan Willem Visser, Jozef-Jan

The elections… the VVD is for the first time the largest party, one in four people in Limburg voted for Wilders and Wilders thanked them by turning his point of view on the AOW-age the morning after. Like our former Prime minister would say: “u draait en u bent niet eerlijk”. But then again, the CDA lost 20 seats in the last 4 years.

Vonhof

Writers Pim Dietz

Guest writers Amy

Bovelander,

Brauwer,

Danny

Ir.

Marcel

Kappen,

de

Carlijn

Gerritsen, Arjan Tijmes

The academic year is almost over; the summer is standing at our doorstep. But before we can go on holiday, our faculty is moving into our new building. If everything is going according to plan, Stress will move to their new office by the time the BKtrends is in your hands. Of course the coffee machine will move with us, so in the new building you are still welcome to grab your free cup of coffee or tea.

Columnist Ruben van Adrichem

Production Printec Offset, Kassel (Duitsland)

Address Studievereniging Stress, BKtrends

We hope you enjoy your holidays and take your time to recharge for next year, because Stress will be organizing a lot of new events in the upcoming year. You can read about these cool events in our committee pages (14/15), and of course you should keep an eye on the Stress website.

De Spiegel, Stresskamer Postbus 217, 7500 AE Enschede Tel.:

053-489 35 27

Fax:

053-489 55 27

E-mail:

[email protected]

Bank:

Rabobank Enschede,

See you next year! Jeroen Boon

12.96.25.000

Advertisers Accenture

ISSN 0927-8206 © 2010 BKtrends

pag.11

Preface It is almost the end of this academic year and the last edition of the BKtrends lies in front of you. This is my first time writing the preface for the BKtrends as the board changed only recently. I will skip most of the formal introductions, because later on in this issue you will find personal introductions of each of the new board members. In this preface I want to address three topics: activism, the relocation of the Stress room and the new academic year. As you may know by now the new board of Stress exists of six men (yes, it is a pity there are no women in the board). Part of them were not even an active member of Stress before, but that did not stop them from becoming a member of the board. One can always change from a passive member to an active member. Most students only realise after their first year what the importance and fun is of activism. Unfortunately some students do not care. All I can say to that is ‘just give it a try’. Being a student gives you the possibility to explore your boundaries, try new things and discover the things you like to do. And if you fail? Now is the best time to fail as it has the least amount of consequence, but the greatest personal result. It is as they say ‘failure is the best teacher’. I will stop my propaganda for activism here. I only have one final remark on the topic. In this edition of the BKtrends there is a committee page on which an update is given on what the currently active committees do. My second topic is the relocation of the Stress room. As of the end of June Stress (and Sirius) will be relocated to the Ravelijn building. We still do not know the exact date, but in the near future you can only find us there. Our intention is to re-create the Stress atmosphere in our new room and our coffee-bar is of course going with us. So as of next academic year our home base will be the Ravelijn building. This brings me to my final topic, the new academic year. We hope to see most of you (of course not the people who have finished their studies) next year and we wish you a fun and exciting summer. On behalf of the 36th board, Erik Meijer Chairman

5",%6&"D&!)%$..&>?=?G>?==

Summary 6 Apple Starting with why Apple grew to become a synonym for style, quality and user friendliness; they enchanted many people with their marketing spell and many people stand in line for their products. But how did they manage to become who they are now? And how does Apple’s marketing spell work?

14 16 18 20 23 26 28 30

Het Stressbestuur - In Touch Stress Committee Page Bekader Alumni Consultancy Experience De eindstreep Ormit Collumn Waarom docenten laks zijn in het nakijken van tentamens ...

pag.13

Pim Dietz

Apple

Starting with why

"Apple has been able to generate over $75 million in revenue in one day on a product that 99.9% of purchasers haven't touched or for that matter, even seen in person," said Victor Castroll, an analyst with Valcent Financial Group. "And, we're still three weeks away. That is amazing." How is it that anyone in America (especially in this economy) can stand in line to plunk down $499-$900 on a brand new iPad when it was first launched while they have never even seen one? The press is all over the iPad, including the news channel owned by the Dutch government. But if you look at it, the iPad is just another product from just another commercial company. So what makes this one so special? What is Apple’s trick? How did it all start? Since the introduction of the iPod, the Apple brand was no longer exclusively for a high quality and user friendly demanding niche. Their products became for ‘the people’, but this was not always the case and they still radiate quality and innovation. This article tells the history of Apple and tells what gives Apple the edge besides the smart looking jeans of Steve Jobs.

Apple: starting with why

!"#$%#&'$(&)*$+,,-#$./012*3)"$4&35$6789

The history of Apple Apple was established on April the 1st 1976 by Steve Jobs, Steve Wozniak and Ronald Wayne (Markus Ehrenfried, 2004). Their first product ever was the Apple I computer Kit and every one of them was hand build by Wozniak. For the more geeks among us: the Apple I was nothing more than a motherboard with a CPU and 8 Kilobytes of RAM, which is less than what is considered today as a personal computer. Unlike other computers those days, the Apple I was fairly innovative because the motherboard was preassembled. Someone willing to buy the Apple I would only have to make his own housing and add a power supply, keyboard and a screen to make it a complete and usable computer (Hormby, 2005a). While the Apple I was still available, Wozniak worked on the successor of the Apple I: the Apple II. Unlike the Apple I, the Apple II used sound, a color screen and an open design. The latter meant that the end consumer could upgrade or replace components. Thanks to these features, the Apple II differed from its main rivals. The Apple II was chosen for the VisiCalc spreadsheet program, the first program that resembles present widely known Excel program from Microsoft, which was introduced for its first time much later in 1985, ironically on a Mac. The

Windows version however was not released until 1987 (Hormby, 2006a). VisiCalc gave the Apple II a big boost; during its life time there were more than 10 million sold. It was this success that prompted IBM’s involvement in the personal computer market. Due to the apple II, they gave up their old Isaac Newton logo and replaced it by the brightly colored widely known Apple logo, which represented the colored screen feature (Hormby, 2005a).

First failure By the end of the 1970’s, Apple had a production line and a staff of computer designers. It introduced the Apple III, also known as Sara, in May 1980 in an attempt to compete with IBM and Microsoft. Unlike its predecessors, the Apple III had many design flaws and was more expansive than its competitors. The biggest design flaw would be the heating, because Jobs insisted that the machine would not have any fans, to make it quiet. Unfortunately, this resulted in an overheating machine. Apple refused to install fans and instructed users to drop the machine 3 inches to bang the chips back in place due to overheating (Walsh, 2005). Eventually, Apple resolved all of its major flaws in the Apple III+. Despite the efforts to rescue the product with the Slogan “Allow me to reintroduce myself”, there were only 65.000 thousand units sold and Apple made a big loss on this model (Hormby, 2005b).

Eigen artikel - 2

Pim Dietz

a very powerful microcomputer. The Alto was filled with innovation; it had a high resolution display and an Ethernet interface, which allowed for the machine to share resources. More importantly, the Alto allowed for the user to control the device by using the mouse, and not by keyboard. The user was no longer limited by the finite number of options offered by the command line but initiated commands by mouse. Because of the high resolution display, the alto was capable to display the letters in the text editor the same way it would be printed. The ‘What You See Is What You Get’ or WYSIWYG concept was born. :3;#&$./012*"3)"$<=

Going Public In December 1980, Apple went public with shares sold for 22 dollars. Before this, Apple only gave away shares to its employees. The 4.6 million shares up for sale were gone in a few minutes and Apple made over a 100 million dollars and made a lot of its employees, most of them under the age of 30, millionaires. Sports and luxury cars invaded the parking lot. The sale caused some tension between employees since not all employees got evenly wealthy on the sale; some of them were quite new or just gave the stocks away before the sale. Apple feared it grew too fast and secured its facilities by issuing ID badges and pushed the layoff of 40 engineers. Despite this, the general mood was still pleasant. Steve Jobs pulled of two ‘miracles’. He opened two European offices and he gave 1 million dollars worth of shares to Xerox to gain access to PARC’s research lab. Not exactly knowing at the time what PARC’s research would offer (Hormby, 2005b).

The beginning of user friendly GUI’s: Xerox’s PARC research PARC was a Research lab of Xerox in Silicon Valley, which created very advanced machines for its time, but Xerox did not market these products properly, or did not market the products at all. PARC is well known for its development of laser printing, Ethernet and the Personal Computer Graphical User Interface (GUI). One of the most important developments is the Alto,

Apple had two major projects on the way; Lisa and Annie (later known as Macintosh). The two projects were not meant to compete with each other, nor was it meant to replace the Apple II (which received a couple of updates in the mean time resulting in the Apple IIc and Apple IIe). During the visit at PARC, Apple’s employees were awestruck by the smooth GUI and loved the icons and the elegant drag and drop system. Steve Jobs, who lead the Lisa project, decided that the new Lisa would be the Alto “for the people”. A few months after the visit, 20 PARC employees jumped ship and joined Apple on the Lisa team (Hormby, 2005b).

The beginning of the Mac During the spring of 1979, Jef Rasking and his team started working on Annie, while Jobs led the Lisa project. Annie was not intended to compete with the Lisa and Apple III, but was envisioned to compete with the popular game consoles and home machines of the time. Annie was to be an all-in-one machine complete with a monitor, keyboard, a floppy drive and even a battery, all integrated into the case. Raskin also decided on fairly high specifications and the team hoped that the machine would require no software manuals. In the mean time, Steve Jobs, still project leader of the Lisa team, made the Lisa more and more expensive and ambitious. Several team members believed it would never see the light of day. Along with this pessimism of the Lisa team, Jobs began appreciating the Macintosh and eventually he decided to leave the Lisa project and become the leader of the Macintosh team with Raskin still in control. He started to remake it to become what the Lisa couldn’t be. He even tried to change the name of the Macintosh into Bicycle, fortunately nobody agreed with him.

Apple: starting with why

Although the Lisa was released first, which caused Jobs to lose a 5 thousand dollar bet, the initial excitement of the machine wore off fairly quick. It was like a Xerox Star 8010 with fewer features and a similar price tag. Meanwhile, the Macintosh team worked on. Jobs tried to get the 68000 processor, the same as in the Lisa, into the Macintosh. He Decided that the processor could make the Macintosh more like the Lisa. Raskin resigned shortly after the new processor was adopted, because he feared the new complexities the new powerful processor would introduce. Jobs became somewhat tyrannical and demanded every design decision to be passed by him for approval. Resulting in the hiding of new features by the team until the point of no return (Hormby, 2005b).

The beginning of Apple’s innovative marketing In 1984, after two years of delay, Apple released the Macintosh. The machine had a price tag of 2495 dollar and the launch of the Macintosh was accompanied by the 1984 advertisement, based on the novel ‘1984’ by George Orwell. (If you’ve never seen it, just take a look at http:// www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8 .) Apple went far beyond traditional advertising methods; they gave away machines to celebrities and set up demonstration stations at dealers. The public was fond of the machines compact design with high resolution display and high quality software. The mouse was also included and was used to navigate the innovative GUI, which made use of a metaphor of a desk. Users could open folders, throw documents away in a bin and drag and drop folders. The Macintosh turned out to be particularly powerful in the desktop publishing market (Software titles to make documents, spreadsheets etc.), thanks to its graphical capabilities (Hormby, 2005b).

./0$@A$B

More ups and downs In 1989 Apple introduced their first portable battery powered computer. After learning a few painful lessons from this model, they introduced the PowerBook in 1991 (Stanford, 2010). This same year Apple introduced System 7, a new operating system. The success of the PowerBook led to increased revenue and for some time it seemed Apple could do no wrong (Night, 2008). During this time, Apple was experimenting with other failed products for other target groups, like audio players and television applications. One of them was the Newton, a device very similar to the iPad, but in this case from the 90’s. Even their television commercials had similarities; just take a look at these two videos: ‘Who is newton?’ - http://www.youtube. com/watch?v=fQhUEYvEl3c ‘what is iPad?’ - http://www.youtube.com/ watch?v=fihOmQY-JxY Unfortunately, at the time the market was not what John Sculley (CEO of Apple at that time) predicted and the Newton never really got off the ground (Hormby, 2006b).

:3;#&>33?$<9

By the early 1990’s, Apple was developing alternative platforms for the Macintosh. Apple’s platform was becoming outdated and faced serious competition. In 1994, IBM, Motorola and Apple formed the AIM Alliance to create a new computing platform, widely known as the PowerPC (PPC) and the same year Apple intro-

Eigen artikel - pag.4

Pim Dietz

+,,-#$)*3&#$/*$*"#$C14*"$+%#2D#E$F#;$G3&?$%1/$)H0I"D

duced the first of many PPC based Mac’s: the Power Macintosh (IBM, 2010). In 1997, Apple introduced the online Apple store, which meant that from that moment on, Apple was tied to a ‘produce to order’ manufacturing strategy. The same year, Apple joined Microsoft to release new versions of Microsoft Office for the Macintosh and Microsoft made a 150 million dollar investment of non-voting Apple stock (Apple Inc., 2010a). After reinventing themselves, as described above, the company returned to profitability. Apple introduced Mac OS X in 2001, opened the first official Apple retail stores and introduced the well-known iPod (Allen, 2010).

The iPod Apple discontinued the production of the Newton, after it turned out to be unsuccessful. However the executives at Apple were very enthusiastic about implementing the plan of Tony Fadell, a former employee of General Magic and Phillips. Fadell envisioned a small hard drive-based mp3 player (unlike the bulky

mp3 player from other companies) that was linked with a content delivery system. Apple hired Fadell in 2001. Two years after the introduction of the first iPod the iTunes store was introduced, which offered integration with the iPod and offered single songs for 0,99 dollar cents (Apple Inc., 2010b). When Apple began hyping the iPod’s release, they kept the details of the new product a secret from the press. The hype culminated in an announcement that Apple would make a major announcement on October 23, 2001, and that it was not a Mac. Rumors immediately flared up. People speculated about a revitalized Newton, but no major site suspected Apple to release an mp3 player. When the iPod was first announced to the world, the audience was shocked by the product. No one grasped the importance of the device to Apple and what the implications would be on the music business. A month later, when the iPod was released in Europe, it received a warm welcome. As more units were sold, an entire ecosystem began to form around the device thanks to the iTunes store (Hormby et al., 2005).

Apple: starting with why

Since the success of the first iPod and the introduction of the Mac OS X, several models of the iPod were successfully released and Apple sustained its reliable reputation as a computer Manufacturer. The past few years Apple entered the mobile consumer electronics markets even more with the iPhone and the iPad.

Apple’s trick

overachieving their own goals, Apple builds up trust with its customers (Chazin, 2010).

How do they do it? How does Apple get people to trust them so much, that they stand in line for the iPad? Being consistent cannot be enough; if you advertise your product the same way every time, people do not automatically trust you. The trick is not only to be consistent, but also how to tell the story of your offer to the consumer. But first, let’s analyze Apple’s branding strategy. According to Sutton et al. (2003) a brand has the following key dimensions:

Apple had his ups and downs, but it might be clear that the company found its way and keeps on growing. One might argue the true power of Apple lies in their innovation, but innovation alone does not make people stand in line to buy a product they have not even seen yet in real life. History teaches us there were lots of product examples who were very innovative, but just did not get off the ground. For example, have you ever heard of Saehan’s MPMan (Van Buskirk, 2005)? I have not, but apparently this was the world’s first mass produced mp3 player, first released in 1998. But the mp3 player did not become popular until the introduction of the iPod, so there must be something else to it. Take the iPad for example. Just like all other releases since the iPod, Apple left the rest of the world in the dark about the new product until the last moment and they do this very consistently. Once the release is there, Jobs presents the product and consistently ends the presentation with “one more thing”, which makes the new product overachieving. Apple also makes sure that what people buy today, is more powerful tomorrow. For example: The Appstore for the iPhone was not even in sight when the first iPhone was released. People stand in line for the iPad, but technically it is nothing more than a very big iPhone. Still, people have the ‘feeling’ this is going to be the next best thing. It is expected from an iPad bought today, to be more powerful tomorrow. By being consistent and by

-

Emotional benefits

-

Functional benefits

-

Product features

Emotional Benefits

A simple example is the candy brand M&M’s. The product features is milk chocolate with a hard shell and a crunch within. The Functional benefit is that you can eat it and let it melt in your mouth, or as they state themselves: “melts in your mouth – not in your hands” because of the hard shell. The emotional benefits would be fun, family-enhancing experience. At least, this is how M&M’s tell their tale.

Eigen artikel - pag.6

Pim Dietz

If we take a look at Apple, the dimensions would be as followed. First the product features: well build computers with the Mac OS (or iPhone OS in the mobile electronics market) and a stylish design. The functional benefits would be an easy to use computer that is reliable and looks good on your desk. And finally the emotional benefits; you do not get frustrated by pressing ctrl-altdelete all the time. (By the way, my personal laptop is a tablet with a ctrl-alt-delete all in one button on its side, for use when the screen is flipped over! I personally believe such a button should not be necessary on a computer system.) No, seriously the Emotional benefits of Apple would be ecstatic satisfaction and fun to use. At least, this is what Apple tells you. But communicating these dimensions is not enough to get the same effect as Apple achieved. You have to communicate something much more important: the company’s core beliefs and attitudes. (Sutton et al., 2003) According to Sinek (2009) it is all about the order how you communicate the message. Normal, less significant manufacturers tell ‘what’ they sell first, and then ‘how’. For example, if it was Apple to communicate this way, they would say what they do first: “We sell computers.” Then they would tell the ‘how’ by telling how they are different. To refer back to the dimensions from Sutton et al., they would tell the benefits and features: “We sell computers that are easy to use and are nice to look at.” And that would be the end of the sales pitch: “Want to buy one?” What would your reaction be? Apple, however, does it the other way around. They tell the ‘why’ first. The ‘why’, the ‘how’ and the ‘what’ together form what Sinek calls the ‘golden circle’. The golden circle is like an onion with three levels: -

The core, which is the ‘why’.

-

The middle level, which is the ‘how’.

-

The outer level, which is the ‘what’.

So Apple does not go from the outside in, like ‘other’ companies do, but starts at the core and works its way out. (In fact, all great inspiring leaders and organizations do it this way.) The ‘why’ is similar to the company’s core beliefs mentioned by Sutton et al. By

starting telling the ‘why’ you tell people what your organization stands for, what you believe in. Apple would say: “Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently.” Then it would tell the ‘how’: “The way we challenge the status quo, is by making our products beautifully designed and user friendly”. And they would end with the ‘what’: “We happen to make great computers.” And once again this is the end: “Want to buy one?” What would your reaction be now? People do not do business with you because they need what you have (assuming you are not the only one offering what they need), but people want to do business with people who believe what they believe. Dell, for example, makes mp3 players too, but why would one buy a mp3 player from Dell? These too are beautifully designed and offer the same functionalities as the iPod, but they do not seem to appeal as much. Because you tell people your beliefs, people can relate to it. It is biological; our brain has a segment for rational, analytical thought and language called the neo cortex. This part of the brain corresponds with the ‘what’ level of the golden circle. Another part of our brain is called the Limbic system, which is used for emotions. The rest of our brain is called the archipallium, used for the vital organs and reflexes. The Limbic system corresponds with the ‘how’ and the ‘why’ levels. It is responsible for trust, loyalty, behavior and all of the decision making. It doesn’t even have any capacity for language. You can go through all kind of facts, figures, features and benefits to people and they will understand them, but it just will not drive behavior. If we start telling from the inside out from the golden circle, we directly talk to the part of the brain that controls behavior and at the outer level, we allow people to rationalize tangible things we say and do. This is where the ‘gut feeling’ comes from. Someone might say that all the facts and figures seem right, but ‘it just doesn’t feel right’. Fortunately for Apple, whether they know it or not, they are doing it right by starting at the center of the golden circle. To get the majority of your market to adapt a new product, you will have to start with the early adopters. Fortunately, once again the early adopters have no problem listening to their gut; they believe what Apple believes (the ‘why’). The ‘why’ appeals to the feelings of a person, and once again Apple does it just right; the verb feeling

Apple: starting with why

is even in the slogan of the iPad: "It just feels right to hold the internet in your hands" (Marketing2.0win, 2010). Perhaps this is why Apple reaches the majority of its market and gets people to stand in line for a product they have never even seen in real life.

References !"

Allen, Gary (2010). Apple Stores – Now & Future. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www. ifoapplestore.com/stores/chronology_2001-2003. html

!"

Apple Inc. (2010a). Microsoft and Apple Affirm Commitment to Build Next Generation Software for Macintosh. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www.apple.com/ca/press/1997/08/ AppleMicrosoft.html

!"

Apple Inc. (2010b). iTunes Store Tops Over Five Billion Songs Sold. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www.apple.com/pr/ library/2008/06/19itunes.html

!"

Van Buskirk, Eliot (2005). Introducing the world's first

!"

MP3 player. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://reviews.cnet.com/4520-6450_7-5622055-1. html

!"

Chazin, Steve (2010). True Power of Apple Marketing Part Deux. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www.marketingapple.com

!"

Ehrenfried, Markus (2004). History of the Apple Mac. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http:// www.markusehrenfried.de/mac/applehistory.html

!"

Hormby, Tom (2005a). Origin of the Apple I and Apple II Computers. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/orchard/05/ origin-apple-ii-computer.html

!"

Hormby, Tom (2005b). 2 Apple Failures: Apple III and Lisa. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/orchard/05/apple-iii-lisaera.html

!"

Hormby, Tom (2006a). VisiCalc and the Rise of the Apple II. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/orchard/06/visicalcorigin-bricklin.html

!"

Hormby, Tom (2006b). The Story Behind Apple's Newton. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/orchard/06/john-sculleynewton-origin.html

!"

Hormby, Tom and Night, Dan (2005). A History of the iPod: 2000 to 2004. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/orchard/05/ origin-of-the-ipod.html

!"

Nigth, Dan (2008). 1991: Classic II, First Quadras, and First PowerBooks. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://lowendmac.com/history/1991dk. shtml

!"

IBM, (2010). POWER to the people. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www.ibm.com/ developerworks/power/library/pa-powerppl/

!"

marketing2.0win (2010). Message to Steve Jobs. Thanks for the iPad. Now the heavy lifting needs to begin. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http:// marketingtowin.wordpress.com/2010/02/09/ message-to-steve-jobs-thanks-for-the-ipad-nowthe-heavy-lifting-needs-to-begin/

!"

Sinek, Simon (2009). How great leaders inspire action. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http:// www.ted.com/talks/lang/eng/simon_sinek_how_ great_leaders_inspire_action.html

!"

Stanford, Glen (2010). Power Macintosh 6100. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http://www. apple-history.com/?page=gallery&model=6100&pe rforma=off&sort=date&order=ASC&range=

!"

Sutton, Dave and Klein, Tom (2003). Enterprise Marketing Management, The New Science Of Marketing. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

!"

Walsh, Jason (2005). The Ill-Fated Apple III. Retrieved on the 6th of July, 2010 via http:// lowendmac.com/b4mac/appleiii.html

+,,-#$1:/J

Eigen artikel - pag.8

In Touch

The board of Stress Chairman My name is Erik Meijer, I am 20 years old and a student Industrial Engineering and Management. My position in this new board is that of the Chairman. In name it is quite an obvious function, my main task is to make sure the policy will be executed, but in reality it is a function with many facets. In addition, I supervise two committees, namely the BKtrends and the Study Tour committee. The result of the first committee lies in front of you and the latter is currently busy with the preliminary research and arrangements for the Study Tour. My expectations for the coming year are that I will learn a lot, have a lot of fun, organize great activities and help the supervise develop. If you have any comments on or tips for the supervises, the board or anything else please notify us. The Stress room is always manned and mail will always be read and answered.

Treasurer & Public Relations I am Wim Jansen, currently 21 years old and studying Industrial Engineering and Management for four years now. This year I started with the master track Production and Logistic Management. Because I wanted to serve on a board, I became the treasurer of study association Stress since April. One of my main tasks is to make the budget for the coming year. Besides that I supervise the ‘KIDS’ (the bachelor introduction committee) and the SportCie which will be organizing sport activities for Stress members. I expect to learn a lot during my time as a member of the board and off course to organize some nice activities for all Stress members.

Secretary & Internationalisation My name is Pim Dietz, 20 years old and I am currently in my third year of my Bachelor program Business Information Technology. Within the board I am the Commissioner Internationalization and Secretary. Next year the new Bachelor program International Business Administration will be introduced, and therefore I will be very busy to make the Study Association more accessible for International students. Also, I supervise a few committees like all the other board members. In my case I supervise the European Study Tour committee, which organizes a smaller study tour on this continent, the ESTIEM Local Group, which is a committee within the association linked to a European network of students, and I supervise the RaCie. The RaCie is the committee that organizes the Stressball Rally. I suspect to make this a great year full of fun and lots of (International) activities. Let me know if you have suggestions for the Internationalization of Stress!

Het bestuur 2010/2011

I

2010-2011 - n Touch !

"#$%!&'(#)*(+!,!-./$(0#1+(2!345$%)

My name is Jan Willem Visser, I am 20 years old, and currently in my third year of my bachelor program Industrial Engineering and Management. However, at the moment I do not study that much anymore, as I have the honor to be the Vice President and Commissioner of Educational Affairs of the board Study Association Stress. As commissioner of educational affairs, I will maintain the contact with the faculty and I will plead the cause of the students there. Also, together with the education committee of Stress, I will try to find improvement points for courses within the TBK, BK and BIT program to improve quality. Next to that, I supervise the MBasement, and the Praxie committee. So if you have any complaints or points for improvement about your study program, don’t hesitate and we will see you soon at Stress for a cup of coffee!

Commissioner Internal Affairs & COP My name is Jasper Janssen and I am 21 years old. At the moment I am a fourth year student and I am studying Industrial engineering and management. Since the end of April I am commissioner of internal affairs in the 36th board of Stress. So as a Stress member you will see me a lot at Stress. Besides commissioner of internal affairs I am responsible for COP, which stands for competences developing plan. This means that the active members of Stress who would like to develop themselves next to their study can be guided to work on their competentions. Next to supervising a couple of committees it is also my task to guarantee the continuity of the committees of Stress. So if you would like to become an active Stress member let me know!

Commissioner external affairs I am Hardwin Spenkelink, currently 21 years old and a third year student of Industrial Engineering and Management. After doing some minor extracurricular activities I thought that it was a good idea to participate in the board of Study Association Stress. Since the change of board, last April, I am the commissioner of External Affairs. I am responsible for the contact between Stress and companies and make sure that there are enough financial supplies. Even though I have just started, I already feel very comfortable in my function and I love being a member of the board. I hope that we can accomplish a lot this year and make the students of the new study International Business Administration active, participating members of Stress.

Stress - pag. 15

Stress Committee Page

General

Study

Mee

et

Practice

International

Alumni vereniging Bekader onmisbare schakel in een complexe wereld Bekader is de vereniging van alumni van de studierichting Technische Bedrijfskunde (TBK) en Bedrijfskunde (BK) van de Universiteit Twente. Bekader is een netwerkvereniging en heeft als belangrijkste doel de onderlinge band tussen afgestudeerden en hun band met de faculteit te onderhouden en verstevigen.

Wat doet Bekader? Bekader organiseert netwerk bijeenkomsten rondom specifieke thema's, lezingen met een bedrijfskundig thema, bedrijfsbezoeken en 'social events'. Ter ondersteuning van de netwerkfunctie heeft Bekader een eigen LinkedIn Group, verzorgd het periodiek nieuwsberichten (per mail en papier) en heeft het een eigen actuele website. Voor kersverse alumni wordt de Bekader Scriptieprijs toegekend aan de door een jury als beste beoordeelde afstudeerscriptie van de studierichting Technische Bedrijfskunde van het afgelopen Bekader bestuursjaar.

Wat is Bekader? Bekader is dan ook een actieve vereniging waarbij je als afgestudeerde bedrijfskundige: - interessante mensen kunt ontmoeten die vaak al zeer ervaren zijn in het bedrijfsleven; - je kennis op velerlei terrein kan verruimen; - je oude studie vrienden weer kunt ontmoeten; - je op de hoogte blijft van ontwikkelingen binnen je vakgebied en diploma, - en waar je af en toe herinneringen aan je studietijd kunt laten herleven.

De logische stap na je studie! Welkom als lid van Bekader! De onderlinge samenhang en betrokkenheid die je tijdens je studie als Stress lid hebt ervaren, wordt middels het Bekader lidmaatschap gecontinueerd. Een grote groep actieve Bekaderleden, heeft zich tijdens de studie ook voor Stress ingezet in het bestuur of in commissies.

Hoe wordt je lid? Als 'gewoon' lid kunnen toetreden: afgestudeerden van de studierichting Technische bedrijfskunde van de faculteit Management en Bestuur van de Universiteit Twente - en van de voorgangers van deze opleiding. Anderen kunnen worden toegelaten als 'buitengewoon' lid. Slechts 'gewone' leden hebben stemrecht in de Algemene vergadering. Het lidmaatschapsgeld van Bekader bedraagt € 25 per jaar. Lidmaatschap van Bekader betekent tot slot dat je gewoon dit blad BK trends blijft ontvangen (behalve wanneer je in het buitenland woont).

Bestuur Voorzitter Secretaris Penningmeester Webmaster

dhr. ir. Marco Bom mw ir. Nancy Froeling dhr. ir. Swibert Dechesne dhr. ir. Lars Rengersen

Adres Bekader p/a Alumnibureau Universiteit Twente Postbus 217, 7500 AE, Enschede Email: [email protected] Website: www.bekader.nl

Alumnivereniging Bekader

Aanvraag lidmaatschap Bekader verlangt dat u het lidmaatschap schriftelijk aanvraagt, we hebben een zogenaamde “natte handtekening” nodig. De contributie bedraagt EUR 25 per jaar, alleen per incassomachtiging te voldoen. Hierbij vraag ik het lidmaatschap aan van de alumnivereniging Bekader - ik ben aan de Universiteit Twente afgestudeerd in de studierichting Bedrijfskunde, Technische Bedrijfskunde of Bedrijfsinformatietechnologie.

Personalia Studentnummer Achternaam Voorletters, roepnaam E-mail Bekader is deprivé vereniging van alumni van de studierichting Technische Bedrijfskunde (TBK) en Bedrijfskunde (BK) van de Universiteit Twente. E-mail werk Bekader is een netwerkvereniging en heeft als belangrijkste onderlinge band tussen afgeTelefoondoel privéde(vast en/of mobiel) studeerden en hun band met de faculteit te onderhouden en verstevigen. Telefoon werk (vast en/of mobiel)

Wat doet Datum enBekader? handtekening Bekader organiseert netwerk bijeenkomsten rondom specifieke thema's, lezingen met een bedrijfskundig thema, bedrijfsbezoeken en 'social events'.

Incassomachtiging

Hierbij machtig ik Bekader tot wederopzegging Ter ondersteuning van deom netwerkfunctie heeft het bedrag van de jaarlijkse contributie af te schrijven van mijn hieronder vermelde bank-Group, of girorekening. Bekader een eigen LinkedIn verzorgd het periodiek nieuwsberichten (per mail en papier) en heeft het een eigen actuele website. Voor kersverse alumni wordt de Bekader Scriptieprijs toegekend Bank/ girorekeningnummer aan de door een jury als beste beoordeelde afstudeerscriptie van de studierichting Technische Naam van de rekeninghouder Bedrijfskunde van het afgelopen Bekader bestuursjaar. Datum Woonplaats van de rekeninghouder Wat is Bekader? Handtekening Bekader is dan ook een actieve vereniging waarbij je als afgestudeerde bedrijfskundige: - interessante mensen kunt ontmoeten die vaak al zeer ervaren zijn in het bedrijfsleven; - je kennis op velerlei terrein kan verruimen;

Verzenden

- je oude studie vrienden weer kunt ontmoeten; Stuur dit formulier in een gesloten envelop naar - je op de hoogte blijft van ontwikkelingen binnen je Bekader p/a vakgebied enUniversiteit diploma, Twente, Alumnibureau Antwoordnummer 323 - en waar je af en toe herinneringen aan je studietijd kunt laten herleven, 7500 VB Enschede

Extern artikel - pag.19

Ir. Marcel de Brauwer

Bekader: Alumni

Commodore 64 FDD 1541 © theoldcomputer.com

20 jaar in HR en IT Op de middelbare school kocht ik een Commodore 64 computer. Al snel zat ik in plaats van spelletjes te spelen een spelletje te bouwen: een simpele variant van ‘snake’. Of ik ook niet die loonberekeningen die hij met tabellen moest doen kon automatiseren, vroeg mijn vader… Een bezigheid waar ik onlangs, zo’n 25 jaar later en na functies als SAP-consultant en commercieel directeur, in de opstart van mijn eigen bedrijf weer volop in ben gedoken…

Bekader: Alunmni. 20 jaar in HR en IT

De keuze voor Technische Bedrijfskunde past wel bij iemand die graag alles wil regelen maar niet te ver weg wil zijn van de techniek. Tijdens mijn studie heb ik dat regelen onder andere bij Stress, Duitenberg, en Euros aardig in de praktijk kunnen brengen. Na mijn afstudeeropdracht in 1990 op gebied van ‘high-tech marketing’ bij IBM, startte ik bij het toen nog kleine SAP. De combinatie van Bedrijfskunde, mijn IBM ervaring, commerciële interesses en toevallig ook nog kennis van salarisadministratie kwamen samen in een functie als SAP HR consultant. En zo zat ik aan het begin van de dynamische ontwikkeling van het Human Resource (HR) vakgebied.

Van Personeelszaken naar P&O Eigenlijk had ik in mijn studie weinig van het Human Resources vakgebied meegekregen. Het was ook nog erg pril: PZ afdelingen werden voorzichtig omgedoopt tot P&O en bij echt stoere bedrijven zelfs tot HRM. Door de contacten met uiteenlopende organisaties, adviseurs en onze eigen productontwikkeling kon ik hier relatief veel kennis van opdoen. Iedereen had het over het belang van competentiemanagement maar niemand deed er iets mee. Mijn presentaties opende ik met de quote “HR, it’s time to stand up or shut up!”, want het was wel duidelijk dat HR aan verandering onderhevig was. Personeel werd steeds meer gezien als concurrentievoordeel dan als kostenpost, en de juiste medewerker op de juiste plaats was cruciaal. Maar was dat nou iets voor de lijnafdeling of voor de personeelsafdeling, die meestal zo druk was met administratief gedoe dat ze niet toe kwam aan strategie en beleid. Goede IT kon dat in ieder geval faciliteren, was onze missie. SAP HR was de duurste maar zeker ook meest complete HR-oplossing in de markt, en we hadden veel succes met klanten als KLM, Rabobank en Shell. In eerste instantie was ik consultant en deed ik zowel implementaties als demo’s. Later kon ik me volledig toeleggen op productmanagement en sales en werd verantwoordelijk voor het HR-salesteam. De combinatie van business, IT en commercie.

Van Competentiemanagement naar Employee Self Service Na ruim acht jaar werd het toch tijd voor verandering. Een aantal medewerkers van mijn klant Rabobank hadden naar aanleiding van de zware SAP-implementatie zelfstandig een vernieuwende online salarisapplicatie ontwikkeld en vroegen mij

om mee te doen als commercieel directeur. Pionieren in een klein team met veel ingrediënten zoals productstrategie, marketing en sales. De volledig onbekende merknaam Geronimo (naar een Apache hoofdman) wisten we, d.m.v. een ‘kampvuur’ op beurzen al snel in de markt te zetten doordat er verder vooral strakke zakelijke IT bedrijven zaten. Er kwamen redelijk wat klanten op af, waaronder zelfs Philips. Weer kregen we de kans om met een innovatieve applicatie het HR-vakgebied een impuls te geven. Een volledige webapplicatie zorgde ervoor dat je de HR-taken eenvoudig kon ‘verdelen’ binnen en buiten de organisatie. De medewerker voert zijn eigen adreswijziging en kilometerstaat in, de manager heeft inzicht in zijn of haar medewerkers en voert beoordelingen in, de HR- en salarisafdeling vult de basisgegevens aan en het externe administratiekantoor controleert, verwerkt en vult detailgegevens aan. Na twee jaar werden de concurrenten wat zenuwachtig en verkocht Interpolis, die grootaandeelhouder was, het bedrijf aan RAET, marktleider in Nederland. Kort daarop kreeg ik een mooie kans in de directie van Arinso, als verantwoordelijke voor commercie en een aantal business units. Arinso, een organisatie met zo’n 100 medewerkers in Nederland, kende ik als SAP-HR consultancy organisatie en wilde verder verbreden.

Van Shared Services naar Outsourcing Vanuit Amerika was inmiddels de discussie over het uitbesteden van IT, administratieve en nu ook HR processen overgekomen. Met een team van businessconsultants ontwierpen we voor klanten het HR Service Delivery Model: inventarisatie van de HR processen, inzicht in het onderscheidend belang hiervan en de kosten. Op basis hiervan kon bepaald worden welke processen voor onderbrenging in een shared service center of uitbesteding in aanmerking zouden komen. Zo volgden de eerste grote Nederlandse HR-outsourcingopdrachten zoals General Motors Europe en ISS Nederland. Het HR-vakgebied ontwikkelde zich door, waarbij ook kleinere organisaties behoefte kregen aan meer uitgebreide HR-functionaliteit. Met templates en portals realiseerden we dit op basis van relatief zware applicaties als SAP en Oracle. Het ‘midmarket Oracle initiatief’ ontwikkelden we samen met Randstad, die met HR-applicaties en outsourcing haar dienstverlening wilde verbreden. Een fantastische uitdaging om vanuit een zeer sterke speler met innovatieve ideeën een grote verandering in de markt te realiseren. Na enige tijd vroegen ze een collega directielid, onze marketing manager en mijzelf om naar Randstad over te stappen.

Extern artikel - pag.21

Ir. Marcel de Brauwer

Als Directeur HR Outsourcing werd ik daar onder meer verantwoordelijk voor de maanden- of zelfs jarenlange besluitvormingstrajecten voor het uitbesteden van HR-processen. Een dergelijk traject begint met een klein team van klanten en leveranciers met geheimhoudingsverklaringen en veel reken- en schrijfwerk, maar dijt tegen het einde enorm uit. Juristen, HR, OR, vakbonden, IT, huisvesting, directie en uiteindelijk ook de betrokken medewerkers, die in geval van outsourcing overgaan naar een andere werkgever. De grootste klapper was Philips, waarbij het service center van de salarisadministratie met 100 medewerkers overging naar Randstad.

Van werving naar binding Inmiddels ontwikkelde Randstad HR Solutions verder. Met twee acquisities, de overeenkomst met Philips en autonome groei hadden we een organisatie van 800 medewerkers. Er waren flinke investeringstrajecten opgestart voor de vervanging en integratie van verouderde systemen. De strategie was de klant op vrijwel alle HR-processen te kunnen ondersteunen, van werving & selectie via personeel- en salarisadministratie tot outplacement. Toen echter Randstad haar concurrent Vedior overnam en de tweede en het meest internationale uitzendbureau ter wereld werd en kort daarna de economie instortte werd duidelijk dat de strategie moest veranderen. Met een klein team bereidden we een mogelijke verkoop van ons bedrijfsonderdeel voor, terwijl de normale bedrijfsvoering gewoon doorging. Verkoop bleek door de kredietcrisis nog niet zo eenvoudig, en uiteindelijk kon de organisatie alleen in onderdelen worden verkocht. Toen we in mei vorig jaar bekend maakten dat het eerste onderdeel verkocht zou worden ging een schok door de organisatie en werd ook duidelijk dat de ambitieuze plannen van Randstad HR-Solutions gestopt zouden worden. In dit afbouwscenario was voor mijzelf weinig toegevoegde waarde meer en in augustus vorig jaar vertrok ik bij Randstad. Ik greep mijn kans en voer het zeegat uit voor een zeiltocht van vier maanden; langs de Atlantische kust richting Middellandse Zee samen met mijn vriendin…

dienstverlening in de markt zou kunnen zetten. Uitgangspunt van platform as a service en cloud computing is dat je als ontwikkelaar kan voortbouwen op een internetplatform bestaande uit een moderne ontwikkelomgeving waarbij apparatuur, beheer, autorisatie en dergelijke geregeld zijn en je dus kan focussen op de functionaliteit. Al met al wist ik bij terugkomst van de reis een redelijk veelbelovend prototype te laten zien en besloot ik, parallel aan gesprekken over een eventuele andere functie, hieraan verder te bouwen. Mijn collega directeur van Arinso en Randstad begon er ook steeds meer in te geloven en we besloten een nieuwe organisatie op te richten: eMerus HR Solutions. Na jarenlang beïnvloeden via productmanagement en sales koos ik vooralsnog er ook zelf voor stevig aan de knoppen te blijven zitten, wat voor vernieuwend ontwikkelen ook zeer effectief bleek. Heel bijzonder om weer vanaf nul te beginnen en hele dagen achter de knoppen te zitten, maar ook heel dankbaar. Enthousiaste reacties van klanten, die op gebied van salarisverwerking heel voorzichtig zijn en besluitvorming tijdenlang uitstellen, maar waarvan de eerste nu live zijn op het systeem. Uitspraken als “dit is niet één maar meteen twee generaties vooruit ten opzichte van ons huidige systeem” en “in tien minuten had ik de handel ingevoerd en de verloning geregeld” geven wel vertrouwen. Met de eerste HR- en salarisapplicatie ‘in de cloud’ kunnen we weer een vernieuwende impuls geven aan het HR-vakgebied. Ambities genoeg, hard werken de komende tijd, maar waarbij de combinatie van business, IT en commercie weer volop aanwezig is!

Van HR-applicaties naar Cloud Computing Het bloed kruipt waar het niet gaan kan, dus ik besloot al gedurende de zeiltocht te gaan onderzoeken of ik op basis van mijn ervaring en de mogelijkheden van cloud computing zelf een vernieuwende applicatie en bijbehorende

Ir. Marcel de Brouwer

The consultancy experience

The consultancy experience Hét topevenement op het gebied van strategy consultancy Strategy consultants zijn al sinds jaar en dag één van de meest favoriete werkgevers van studenten. Denk hierbij aan bedrijven als The Boston Consulting Group (BCG), McKinsey, Bain & Company, etcetera. Zo staat BCG al jaren hoog in de Fortune’s 100 Best Companies To Work For.

consultancy tak de favoriete werkbranche is van deze studenten, en dat al sinds 2005. In tabel 2 staan de voorkeuren voor de verschillende werkbranches vermeld, met de posities per jaar van 2005 tot en met 2009. Kortom, consultancy wordt door studenten gezien als een interessante bedrijfstak en enkele strategy consultants springen eruit als favoriete werkgever. Maar wie zijn die strategy consultants en wat doen ze eigenlijk?

Als we kijken naar de voorkeuren van zogenoemde high potentials (studenten die zichzelf tot de beste 10% van hun opleiding rekenen danwel een gemiddelde van minimaal 7,5 hebben) worden de verschillen nog groter. Dit blijkt uit het Imago Onderzoek Studenten, uitgevoerd door Ebbinge en Intermediair (zie tabel 1).

De meest bekende strategy consultants zijn The Boston Consulting Group, Booz & Co, Bain & Company en McKinsey. Deze vier bedrijven voorzien ongeveer 75% van de bedrijven uit de Fortune 500

Uit hetzelfde onderzoek blijkt tevens dat de advies/ Organisatie

2008

2007

2006

2005

Shell

1

2

2

2

McKinsey & Company

2

1

1

1

The Boston Consulting Group

3

3

3

4

Philips

4

4

4

3

KLM

5

7

14

16

Unilever

6

6

5

4

Bain & Company

6

5

6

18

ING

8

10

18

10

TNO

9

12

8

19

Roland Berger

10

17

15

27

Tabel 1: favoriete werkgever high potentials, aangegeven als positie, Bron: Imago Onderzoek Studenten 2008

Consultancy Experience, © via www.stress.utwente.nl/tce

Eigen artikel - pag.23

Sebastiaan Danny Kappen Westdijk

van advies (Luefschetz, 2010, p.5). Simpel gezegd geven deze consultants advies over strategische kwesties, waarbij strategie omschreven kan worden als “een plan van actie, bedoeld om een bepaald doel te bereiken” (Daft, 2006, p. 271). Aangezien dergelijke strategische beslissingen op hoog niveau in een organisatie worden genomen, werken consultants doorgaans samen met het topmanagement. Het gaat hier om problemen en beslissingen die het hele bedrijf, van laag tot hoog, kunnen beïnvloeden. In veel gevallen heeft een consultant daarom een geheimhoudingsplicht. Hij mag niets over zijn cliënten naar buiten brengen, zelfs niet de naam van het bedrijf. Kenmerkend aan strategy consultants is het feit dat ze de uitgebrachte adviezen niet zelf implementeren. Ze geven adviezen over strategische onderwerpen, maar implementatie gebeurt door de cliënt zelf of door andere bedrijven. De reden hiervoor is praktisch. Het implementeren van een dergelijk plan is namelijk niet iets wat binnen een jaar gebeurd is. De projecten zouden dan veel te lang gaan duren. De duur van een project varieert van twee weken (de Private Equite projecten, zie hieronder) tot een aantal maanden, waarbij een consultant bijvoorbeeld kijkt naar de positie van het bedrijf in de markt. Daarnaast is er nog een tweede (financieel) aspect waarom de implementatie zelden wordt meegenomen. Een strategy consultant kost namelijk rond de €250 per uur. Een advies inclusief een langdurig implementatietraject zou dan behoorlijk in de papieren gaan lopen. In principe zijn strategy consultants actief in alle branches, maar er zijn natuurlijk wel verschillen. Zo is Bain Europees marktleider in de Private Equity sector, wat betekent dat ze veel risico-analyses maken voor Private Equity Funds. Dergelijke fondsen willen op korte termijn weten wat de waarde van een bepaald bedrijf is, en welk risico ze dragen indien ze dit bedrijf overnemen. Dergelijke analyses (ook wel Due Diligence genoemd) worden vrijwel altijd uitgevoerd door strategy consultants. McKinsey is daarentegen weer sterk in de energiesector en zo heeft ieder kantoor wel zijn specialiteiten. Om een goede afweging te kunnen maken tussen de verschillende consultants of nader met strategy consultancy kennis te maken, is het daarom zaak een kijkje in de keuken te nemen bij deze consultants. Om studenten de kans te geven met deze bedrijven kennis te maken organiseerde onder meer studievereniging Stress onlangs The Consultancy Experience. Een evenement dat werd georganiseerd in samenwerking met vier zusterverenigingen uit Nijmegen (studievereniging Synergy), Maastricht (3MA), Tilburg (Asset) en Utrecht (ECU’92). Met deze

samenwerking werd ten doel gesteld studenten uit zuid- en oost-Nederland de mogelijkheid te bieden in contact te treden met strategy consultants. Hiermee is The Consultancy Experience het evenement met de grootste geografische spreiding op gebied van strategy consultancy. Het evenement bestond uit een tweedaagse business course waarbij op de eerste dag Bain & Company werd aangedaan en op de tweede dag McKinsey. Beide dagen vonden bij het bedrijf zelf plaats, ´s nachts verbleven de geselecteerde studenten in het Krasnapolsky hotel aan de Dam in Amsterdam. Beide dagen kenden grofweg dezelfde opzet, met een presentatie van het bedrijf, gevolgd door een case waarin nader op het werken bij een strategy consultant werd ingegaan. Uiteraard werd de dag besloten met een borrel en een diner. Vanuit Stress waren zes deelnemers afgevaardigd naar het evenement. Na een strenge selectieprocedure, waarbij naast CV’s ook cijferlijsten opgestuurd dienden te worden, behoorden zij tot de 25 gelukkigen. Zowel de deelnemers als de bedrijven vonden het zonder uitzondering een groot succes. Rob Biemans, oud Stress bestuurder en een van de deelnemers vanuit Stress aan het evenement, licht toe: “één van de sterke punten van dit evenement ligt in het feit dat het wordt georganiseerd door vijf verenigingen uit vijf verschillende steden. Hierdoor werk je in de cases samen met studenten met verschillende achtergronden, wat het evenement extra leuk maakt. Daarnaast had het precies de goede balans tussen inhoud en gezelligheid. Er moest overdag hard gewerkt worden, maar ’s avonds was er genoeg ruimte voor de nodige gezelligheid.” Beide dagen kenden weliswaar dezelfde opzet, maar de bedrijven hebben er toch hun eigen draai aan weten te geven. De deelnemers hebben hierdoor de kans gehad de consultants van ‘binnen’ te leren kennen en ze tegen elkaar af te kunnen zetten. Voor andere studenten, waaronder ondergetekende, bleek The Consultancy Experience het ideale evenement voor de student die kennis wilde maken met strategy consultancy in het algemeen. De eerste editie van The Consultancy Experience kan hiermee als een succes bestempeld worden. De volgende editie staat gepland voor mei 2011. Laten we hopen dat die net zo’n succes wordt als de eerste! Uit hetzelfde onderzoek blijkt tevens dat de advies/ consultancy tak de favoriete werkbranche is van deze studenten, en dat al sinds 2005. In tabel 2 staan de voorkeuren voor de verschillende werkbranches vermeld, met de posities per jaar van 2005 tot en met 2009.

The Peak consultancy Oil: Olie opexperience z’n retour

Branche

2009

2008

2007

2006

2005

Advies/Consultancy

1

1

1

1

1

Rijksoverheid

2

2

2

6

5

Fast Moving Consumer Goods

3

6

6

5

4

Financiële dienstverlening

4

4

5

3

3

Energie

5

-

-

-

-

Universiteiten & Overig onderwijs

6

3

3

2

2

Industrie

7

5

4

4

10

Luchtvaart

8

6

8

9

11

Semi-overheid

9

7

7

14

9

Juridische dienstverlening

10

7

9

10

8

Logistiek & Transport

11

8

14

11

17

Tabel 2: Favoriete werkbranche bij high potentials

Strategy consultants zijn al sinds jaar en dag één van de meest favoriete werkgevers van studenten. Denk hierbij aan bedrijven als The Boston Consulting Group (BCG), McKinsey, Bain & Company, etcetera. Zo staat BCG al jaren hoog in de Fortune’s 100 Best Companies To Work For. Als we kijken naar de voorkeuren van zogenoemde high potentials (studenten die zichzelf tot de beste 10% van hun opleiding rekenen danwel een gemiddelde van minimaal 7,5 hebben) worden de verschillen nog groter. Dit blijkt uit het Imago Onderzoek Studenten, uitgevoerd door Ebbinge en Intermediair (zie tabel 1). Bronnen !" Daft, R.L. (2006), The New Era of Management, Thomson: New York !" Luefschetz, G.S. (2010), Professional Services to Selling the Fortune 500: How to Win in the BillionDollar Market of strategy consultants, technology solutions and outsourcing services; McGraw-Hill: New Yorkww !" Ebbinge & Company, Intermediair, Imago Onderzoek Studenten 2008. Verkregen via: www. ebbinge.nl/l/library/download/33460 !" Ebbinge & Company, Ebbinge Studenten Onderzoek Nederland 2009. Verkrege via: http:// www.ebbinge.nl/k/nl/news/view/54251 © Grand Krasnapolsky Hotel, Amsterdam

Eigen artikel - pag.25

Arjan Tijmes

E-HRM implementatie kan nog een boost gebruiken

De eindstreep Verveeld uitkijkend op de sneeuwval in het koude Paderborn, Duitsland, ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht. Dit was november vorig jaar; ik was toen al drie maanden in Paderborn vanwege een meeloopstage die ik volgde bij een klein consultancybedrijfje dat zich specialiseerde in wat zij zelf ‘customer experience management’ noemen. In de praktijk namen ze alle opdrachten aan die ze konden krijgen, wat vaak neerkwam op het herinrichten van klantcontactcentra (callcenters en dergelijke). Dit bedrijfje had namelijk een zelf ontworpen softwarepakket, dat klachten van klanten door de rest van de organisatie kan verspreiden. Ik had al eens eerder een korte stage gelopen bij een klein consultancybedrijfje dat software implementeerde (toen was het een leermanagementsysteem) en wederom was ik verbaasd hoe er zoveel geld te verdienen is met dergelijke eenvoudige dienstverlening. Blijkbaar zijn veel bedrijven niet in staat om zonder tussenkomst van consultants kennis tussen medewerkers uit te wisselen of kennis over behoeften van klanten te verzamelen.

Stadskantoor Padderborn

De basisgedachte was altijd hetzelfde; om als bedrijf langdurig succesvol te kunnen zijn (sustainable competitive advantage), dient een bedrijf zich duurzaam te onderscheiden van concurrenten en het beste middel hiertoe is het integreren van kennis. Deze kennis kan namelijk overal in de organisatie gebruikt worden om efficiënter te werken, sneller en gerichter te innoveren, de juiste marktsegmenten aan te spreken enzovoort. Deze gedachte is alles behalve nieuw. Eén van de belangrijkste academische vormgevers van het interactief leren en innoveren concept en de bedenker van de ‘learning economy’ is Bengt-Åke Lundvall. Deze bedrijfskunde guru is een professor aan Aalborg University, waar ik via het ECIU Joint Master Innovation & Entrepreneurship programma (de tweejarige INN&ENT-track van BA) een half jaar gestudeerd heb en waar mijn interesse is gewekt in mijn huidige afstudeerthema: co-creatie.

Co-creatie is een consultancyterm; iedereen heeft er een andere definitie voor en het wordt voorgeschoteld als dé oplossing voor alle problemen. In de academische wereld zijn Coimbatore Prahalad en Venkat Ramaswamy belangrijke ontwikkelaars van het concept, maar in publicaties wordt het begrip nog vaak gemeden. Het idee is dat bedrijven geen goederen, producten of diensten aanbieden, maar ervaringen. Aangezien ervaringen inherent persoonlijk zijn, is iedere ervaring een innovatie op zich. Om deze persoonlijke ervaringen aan klanten te kunnen leveren, moet er intiem worden samengewerkt tussen alle partijen in de keten inclusief de eindconsument. Dit proces waarbij er continu diepe samenwerking plaatsvindt met als doel wederzijdse waardevergroting wordt ‘co-creatie’ genoemd. Een vergaand praktijkvoorbeeld is het besturingsprogramma Linux. Alle taken die traditioneel aan een fabrikant zouden worden toebedeeld (productontwikkeling, distributie, support, marketing e.d.) wordt door gebruikers uitgevoerd. Een meer traditioneel voorbeeld is LEGO, waarbij consumenten via internet een eigen LEGO-product kunnen ontwerpen en deze vervolgens in LEGOstukjes kunnen laten thuissturen; een volledig ‘customized’ product. Een ander voorbeeld is het internetbedrijf Binck dat in zijn marketing tegenwoordig alleen nog filmpjes met gebruikerservaring van klanten laat zien. De klanten die deze filmpjes insturen krijgen in ruil daarvoor handelstegoeden. Op deze manier is er voor beide partijen toegevoegde waarde. Mijn afstudeeronderzoek test of co-creatie werkt. Het bovenstaande laat misschien zien alsof er alleen maar voordelen en kansen aan co-creatie hangen, maar er is ook een keerzijde. Consumenten weten bijvoorbeeld vaak niet wat

Eline Marsman en Tanya Bondarouk

hun eigen behoeften precies zijn (latent needs). Ze weten niet welke technologische ontwikkelingen spelen, en zijn niet betrouwbaar. Mijn onderzoek maakt de afweging tussen de voor- en nadelen van co-creatie. Het is een mix van kwantitatief en kwalitatief onderzoek naar de relatie tussen co-creatie activiteiten van bedrijven en het innovatiesucces van deze bedrijven. Het onderzoek voer ik uit in samenwerking met Capgemini Consulting. Capgemini is een groot, van oorsprong Frans bedrijf, dat zich bezighoudt met technology, outsourcing en consulting. De Nederlandse consultancytak van Capgemini heeft ongeveer 500 consultants en is zeer breed georiënteerd. Ikzelf werk samen met het Business Innovation team. Deze afdeling van Capgemini Consulting houdt zich bezig met het begeleiden van organisaties in bedrijfsinnovaties en met het uitbreiden van haar dienstenpakket naar meer klantgeoriënteerde innovatiestrategieën. Naast de kennis en begeleiding die Capgemini mij biedt, heb ik ook kunnen aanhaken bij een aantal lopende onderzoeken en de gegevens daarvan in mijn afstudeeronderzoek kunnen gebruiken. Net zoals vele andere afstudeerders, heb ik ook gemerkt dat er duidelijke belangenverschillen tussen de universiteit en het afstudeerbedrijf zitten. Gelukkig is Capgemini heel flexibel in het omgaan met deze verschillen en krijg ik veel ruimte om mijn eigen invulling aan het onderzoek te geven. Het is tevens prettig dat ik geen werklast van Capgemini krijg; ik hoef niet mee te werken op projecten tenzij ik hier zelf voor kies. Dit alles heeft ervoor gezorgd dat ik relatief soepel en met weinig vertraging mijn afstudeeronderzoek kan doen.

E-HRM implementatie kan nog een boostDe gebruiken eindstreep

vallen, maar ook bijvoorbeeld op het gebied van marketing bleek mij aardig wat kennis te ontbreken. De theorieën van Philip Kotler en Kevin Keller, die bij de marketingvakken op de Universiteit Twente centraal staan, blijken achterhaald en ingehaald te zijn. Eén voorbeeld is de service-dominant logic van Stephen Vargo en Robert Lusch, die marketing fundamenteel anders benadert dan traditioneel het geval is. Zes maanden na mijn start in Paderborn zit ik nu op het kantoor van Capgemini in Utrecht wederom verveeld voor me uit te kijken, dit keer echter op het zonnige zomerweer. Nog een paar maanden en ik zal zijn afgestudeerd en geen student meer zijn. Na het bezoeken van vele inhousedagen, bedrijfslunches, Bedrijvendagen en business courses weet ik nog altijd niet zeker wat voor baan ik graag zou willen hebben. Voor mij betekent dit dat ik momenteel aan het solliciteren ben op management traineeships en consultancyposities; dat zijn namelijk de functies waarbij de grootste kans wordt gemaakt op afwisselend en uitdagend werk. Bovendien zijn het vaak de functies waarbij er snel internationale mogelijkheden zijn. Na het jaar 2009 in het buitenland te hebben doorgebracht en sinds januari weer in Nederland te zijn, kan ik namelijk niet wachten om weer naar onbekend terrein te gaan en de volgende stap voorwaarts te zetten.

Onvoldoende kennis Ik heb bewust gekozen voor een kwantitatief onderzoek waarbij ik statistische analyses uit moest gaan voeren. Door deze keuze heb ik veel moeten bijleren over kwantitatief onderzoek. Ondanks dat bedrijfskundestudenten tijdens de studie een statistiekvak en vijf methodologievakken (drie keer onderzoeksmethoden en twee keer een voorbereidingsvak voor de afstudeeropdracht) krijgen, is de kennis van de meeste bedrijfskundigen op het gebied van kwantitatief onderzoek zeer laag. Dit is niet vreemd, aangezien de kennis aan de medewerkerkant naar mijn mening niet veel hoger ligt. Helaas werkt dit ook door in afstudeerscripties, waarbij regelmatig verkeerde analysemethodes worden toegepast of de uitkomsten verkeerd worden geïnterpreteerd. Niet alleen het lage methodologieniveau is mij gedurende het afstuderen opge-

Eindstreep - pag.27

Ormit

Amy Bovelander en Carlijn Gerritsen

ORMIT, een dochteronderneming van Ordina N.V., is opgericht in 1994 en heeft zich gespecialiseerd in management development. Het idee achter Ormit is om net afgestudeerden, de zogenaamde management trainees, in pools te groeperen en hen twee jaar te laten rouleren bij vier verschillende organisaties. Op die manier krijgen de trainees een duidelijk beeld van de bedrijfscultuur en de rol die het beste bij hen past (Ormit.nl, n.d.). Twee ORMIT’ers aan het woord.

ORMIT Alumni: Carlijn Gerritsen Toegepaste Communicatiewetenschappen, afgestudeerd in 2005

Waarom ORMIT? In de zomer van 2006 begon het in mijn werk als communicatieadviseur te kriebelen. De start van een zoektocht naar iets anders gericht op mijn persoonlijke ontwikkeling. In September 2006 begonnen mijn twee jaren bij ORMIT. Tijdens mijn eerste trainingsweekend merkte ik al snel hoe sterk de focus gericht was op mijn persoonlijke ontwikkeling. Jezelf beter maken met behulp van de reflectie van anderen, dit niet alleen op de momenten dat jij daar behoefte aan hebt maar ook op gezette momenten tijdens je opdrachten.

Mijn opdrachten Tijdens mijn twee jaar bij ORMIT heb ik drie verschillende bedrijven van heel dichtbij mogen meemaken. Mijn eerste opdracht was bij de Rijksdienst voor het Wegverkeer. Deze opdracht was georganiseerd vanuit de afdeling communicatie. Het doel was om intranet opnieuw vorm te geven binnen de organisatie. Daarna stroomde ik voor mijn tweede opdracht door naar Rabobank International en stapte ik in een projectteam dat de internationale diensverlening van de Rabobank zeer uitgebreid onder de loep nam. Via alle lagen van de organisatie was ik bezig om in kaart te brengen welke aandachtsgebieden er lagen binnen de internationale markt.

Mijn laatste en langste opdracht vond plaats bij KLM Cargo op Schiphol. Een dynamische en internationale omgeving waarin ik me vanaf dag één ontzettend thuis voelde. KLM Cargo stond aan de vooravond van een belangrijke implementatie van een nieuw systeem in de loodsen op Schiphol. Het traditionele stickers plakken werd vervangen door een nieuw computersysteem. Een grote verandering met bijbehorende problemen op het gebied van IT, time-management en change management. Ik was soms de vreemde eend in de bijt binnen de stoere vrachtwereld vanwege mijn focus op feedback en reflectie, maar ik denk dat ik zeker met een aantal collega´s een hele bijzondere band heb opgebouwd. Helaas kon ik door het intreden van de recessie niet doorstromen vanuit ORMIT naar KLM Cargo en ben ik op zoek gegaan naar andere uitdaging. Een paar maanden later ben ik bij IBM Nederland begonnen als Sr. Consultant Strategy and Change; waarvoor ik nu nog steeds bij een internationale klant alle trainings en communicatie activiteiten coördineer binnen Europa.

Toegevoegde waarde ORMIT voor mij De spiegels die andere ORMIT’ers mij tijdens mijn twee jaar hebben voorgehouden zijn het meest waardevol geweest. Dat, in combinatie met de trainingen en intervisiesessies zorgen ervoor dat ik in mijn huidige werk nog steeds op zoek ga naar reflectiemomenten. Mijn opgedane zelfkennis maakt het voor mij mogelijk om ook nu te zorgen dat ik me kan focussen op mijn sterke kwaliteiten waardoor ik het beste uit mezelf kan halen. Daarnaast hebben de verschillende opdrachten mij de kans gegeven om uit te zoeken welke omgevingen mij het meeste inspireren en in welke omgevingen ik mij minder prettig voel.

Werken bij Ormit

ORMIT Trainee: Amy Bovelander Bedrijfskunde, afgestudeerd in 2007

Waarom ORMIT? Sinds 1 oktober 2009 ben ik werkzaam bij ORMIT na twee jaar als kwaliteitsmanager bij een ander bedrijf gewerkt te hebben. Hoewel ik in mijn vorige functie het nodige geleerd had doordat het bedrijf volop in beweging was, wilde ik mij gerichter en verder ontwikkelen. ORMIT is hiervoor voor mij het perfecte bedrijf. Al sinds mijn sollicitatie voelde ik de hartelijke maar vooral ook inspirerende sfeer binnen de organisatie. In tegenstelling tot de meeste andere organisaties staat bij ORMIT je persoonlijke ontwikkeling volledig centraal. Deze participanten zijn doorgaans de grotere Nederlandse bedrijven. Tijdens het gehele traineeship wordt je gecoacht door je eigen talent development manager. Daarnaast volg je een intensief trainingsprogramma en zijn er geregeld intervisiesessies waarbij je met medetrainees cases van leermomenten waar je in je opdrachten tegen aanloopt bespreekt.

Toegevoegde waarde ORMIT voor mij Al na een paar maanden merk ik dat ORMIT voor mij een goed keuze is geweest. Nu al ervaar ik hoeveel ik uit de trainingen, coaching en intervisie haal. Daarbij leer ik vooral ook om goed te reflecteren op mezelf: wat zijn mijn sterke punten en welke competenties kan ik nog verder ontwikkelen? Daarnaast is het geweldig om in de keukens van meerdere organisaties te kijken in verschillende disciplines van het bedrijfsleven. De opdrachten lopen namelijk uiteen van projectmanagement, via marketing, sales en logistiek tot financieel. Op deze manier ontdek ik wat ik interessant vind en welk type organisatie het best bij mij past. Het contact met de medetrainees levert een mooi middel op om al onze ervaringen met elkaar te delen en te klankborden en tenslotte bouw ik daarmee direct een waardevol netwerk op voor de toekomst.

Referenties Ormit.nl (n.d.) Over Ormit, verkregen op 10. Februari 2010, via http://www.ormit.nl/Over_ Ormit.asp?Id=2106&Sid=2142

Mijn huidige opdracht Momenteel voer ik een opdracht uit bij het Holland Financial Centre (HFC). Het HFC is een stichting die ruim twee jaar geleden is opgericht met als doel het verbeteren van de internationale concurrentiepositie van de Nederlandse financiële sector. Het HFC bestaat uit een bestuur, een bureau dat de dagelijkse besturing doet en een groot aantal werkgroepen die gevormd worden uit managers van deelnemers van het HFC. De deelnemers van het HFC zijn zowel commerciële instellingen, als ook toezichthouders en overheidsinstanties. In de afgelopen twee jaar zijn al mooie resultaten geboekt. Het is nu echter ook een goed moment om te kijken of de huidige structuur met en van de werkgroepen functioneel is voor de toekomst. Om dit te onderzoeken doe ik samen met mijn collega een groot aantal interviews met voorzitters en deelnemers van de werkgroepen om vervolgens met verbetervoorstellen te komen en deze te implementeren. Dit is dus een hele mooie manier om in contact te komen met verschillende personen uit het financiële bedrijfsleven en ook een bezoek te brengen aan tal van bedrijven.

Extern artikel - pag.29

Column.. Tentamens Waarom docenten laks zijn in het nakijken van tentamens... Woensdagmiddag, 12:30 ‘’...bestudeer dus voor volgende week woe..’’ De docent kon zijn zin niet afmaken. 200 studenten stonden resoluut op, pakten hun spullen in en begonnen meteen te kletsen met elkaar. Het deerde de docent ook niet. Met het mooie weer buiten wilde hij zelf liever ook naar buiten om zijn boterhammetjes op te eten. Lekker in het zonnetje zitten, misschien ziet hij ‘haar’ weer. Onlangs was er een nieuwe psychologie docente aangenomen. Al wist hij haar naam nog niet, ze waren elkaar af en toe tegen gekomen in de wandelgangen. En elke keer in het voorbijgaan, terwijl ze een lok haar met een hand achter haar oor deed, glimlachte ze verlegen naar hem. En elke keer sloeg het hart van de docent over. ‘’Is dit misschien de reden waarom ik de laatste tijd niet meer zo gefocust ben?’’ mijmerde de docent terwijl hij zijn powerpoint presentatie afsloot. Hij stond alleen in de collegezaal. Geen over-fanatieke student deze keer die wou laten zien hoe goed hij het college had gevolgd en gesnapt. Maar beter ook. Al zijn aandacht was nodig om de 185 tentamens na te kijken die nog in zijn tas zaten. Het was inmiddels al 2 weken geleden dat het tentamen was afgenomen, en de eerste studenten zaten hem al op de lip. Hij had inmiddels zijn 2e waarschuwing van de rector magnificus gekregen over zijn laksheid met het nakijken van de tentamens. Hij klikte zijn versleten tas dicht, en liep de trappen op naar boven. Hij checkte het saldo op zijn chipknip en ging in de rij van de kantine staan voor een verlept kopje koffie. Opeens stond ze daar... “Hai..,’’ stamelde de docent. ‘’Hallo..,’’ zei de docente verlegen naar de grond kijkend. ‘’Euuhm.. Mag ik.. eeuh.. wil je.. nouja..’’. De docent kon niet uit zijn woorden komen. ‘’Ja, je mag me een kopje koffie aanbieden’’ zei de psychologie docente. ‘’Als dat is wat je bedoelde natuurlijk..’’ ‘’Natuurlijk, ja, dat was het zeker..’’ De docent vermande zich, en rekende met gepaste trots de koffie af. Samen liepen ze naar buiten, om in het zonnetje elkaar beter te leren kennen. Het ging verbazingwekkend soepel merkte de docent. Natuurlijk vertelden ze over het werk op de universiteit, en over de studenten, over het weer, over ditjes en datjes. De docent was helemaal in

de wolken, alles was goed. De dagen erna spraken ze elkaar geregeld onder het genot van vele kopjes koffie. De docent was steeds minder zenuwachtig, en ook de gesprekken werden persoonlijker. De dagen werden weken, en de roze wolk waar de docent op zweefde werd alsmaar groter. Hij was inmiddels al een paar keer bij haar thuis geweest, ze hadden voor elkaar gekookt, en romantische films gekeken. Op een avond was er iets teveel wijn genuttigd en de docente vroeg aan de docent of hij wilde blijven slapen. Hij twijfelde even, want ze waren wel collega’s. Maar hij kon ook niet weigeren. De laatste keer dat hij bij iemand mocht slapen was tijdens zijn studententijd nota bene. De volgende dag werd de docent naast haar wakker. Met een glimlach op zijn gezicht liep hij naar de keuken om een ontbijtje voor haar te maken. Opeens stootte hij zijn teen tegen een lomp, groot ding. Zijn tas sprong open, en de docent slaakte een kreet. In zijn tas lagen 185 tentamens. Met een bonkend hart opende de docent zijn mail, en zijn ergste zorg werd werkelijkheid. 231 nieuwe mailtjes, allemaal met hetzelfde onderwerp. De meest recente was van de rector.

Ruben

Collumn - pag.31