Bijlage 2: Powerpoint sheets bij DB Rapportage Efficiencyscan Waterschap Noorderzijlvest (CONCEPT) Groningen, 8 maart 2013
Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum
T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl
v1.11
2
De rapportage van Pentascope is opgebouwd naar de driedeling in de hoofdprocessen Onderzochte aspecten
Relatiebeheer
Organisatie ontwikkeling Data, Informatie en Advies Watersysteembeheer
Primaire proces
Waterveiligheid (en waterkeringen) Afvalwaterketenbeheer Calamiteitenzorg
Projecten en investeringen
Inrichting en aansturing
Goederen en diensten
Bedrijfsplanning en verantwoording
Personele lasten
Bestuur
Procesverbeteringen
Verantwoording aan stakeholders
3
De eerste workshop leverde zes grote verbeterclusters op ter verhoging van de efficiency Aangedragen en gerangschikt door alle managers plus enkele teamleiders, coordinatoren en uitvoerders, 21 januari 2013 Workshop 1: zes grote verbeterclusters zullen de efficiency van Noorderzijlvest significant verhogen • • • • • •
Processamenhang & procesoptimalisatie Relevante, toegankelijke en betrouwbare informatie Verbeteren sturing Verbeteren overleg Strategisch HRM DOEN!
4
De tweede workshop verhelderde de procesarchitectuur, maar het aandragen van concreet en kwantificeerbaar verbeterpotentieel bleef hangen Na de bredere verbeterclusters van workshop 1, stonden in workshop 2 de processen zelf centraal De procesarchitectuur werd verder verhelderd en aangescherpt Echter, de doorvertaling naar concrete en kwantificeerbare verbeterpunten op procesniveau bleef achter Aangedragen verbeterpunten eerder in de tienduizenden in de tonnen • “En het zit al in de plannen” •
Kaarten tegen de borst?
Analyse op de tijdsbesteding
Een opmerking over definities Beheer en Onderhoud
Processen
Projecten
DIRECTE UNITS
5
Units DienstStrategie en Control verlening Ontwikkeling
Directie en Management
ONDERSTEUNENDE UNITS
Relatiebeheer VerantBestuur woording aan stakeholders Control Bedrijfsplanning en verantwoording DIA Inrichting en Organisatieontwikkeling aansturing Algemeen management
directe uren, directe units, directe uren, ondersteunende units, ondersteunende ondersteunende processen = indirect processen = indirect
Watersysteembeheer Waterveiligheid Primaire processen
Afvalwaterketenbeheer Calamiteitenzorg
directe uren indirect productieve uren improductieve uren
directe uren, directe units, primaire processen = direct direct primair = direct
directe uren, ondersteunende units, primaire processen = indirect
Analyse op de tijdsbesteding
“Echt directe uren” (directe uren in directe units in primaire processen): 41,5% van alle uren Directe, indirect productieve en improductieve uren naar proces en unit, 2012 600.000
500.000
30,2% 400.000
300.000
28,3%
200.000
41,5%
100.000
Directe uren Directe uren primaire primaire processen / B&O processen overig en Projecten
Directe uren inrichting en aansturing
Directe uren verantwoording aan stakeholders
Indirecte uren
Improductieve uren
Totaal
Bron: Analyses Pentascope op basis van bestanden ”Directe, indirect en improductieve uren 2010 – 2012” en “Geboekte uren op deelproduct-project-beheerproduct 2010 – 2012” (alleen directe uren)
6
Analyse op de tijdsbesteding
7
De urenadministratie uitgesplitst naar proces en unit Cijfers 2012 Som van Uren 2012 Relatiebeheer VerantBestuur woording aan Control stakeholders Subtotaal Bedrijfsplanning en verantwoording DIA OrganisatieInrichting en ontwikkeling aansturing Algemeen management
Primaire processen
#N/B Subtotaal Watersysteembeheer Waterveiligheid Afvalwaterketenbehee r
Calamiteitenzorg Subtotaal Totaal directe uren per unit Indirecte uren per unit Improductieve uren per unit Totaal uren
Beheer en Onderhoud 35 4.593 314
Projecten
Dienstverlening
Strategie en Ontwikkeling
Control
296
8.376 2.120 87
1.059 483 331
1.447
4.942
296
10.583
1.872
1.447
25 4.100
1.233 436
5.462 49.793
1.260
22
5.701
Totaal per proces 9.470 7.467 2.473
272 272
19.410
64 1.346
67
6.784 55.742
1.478
-
8.461
3.911 11.342 16.727 94.062 42.147
392 2.083 12.725 3.354
64.866 3.461 28
2.888 12.977 2.299
53.463
8.528
875
1.130
6.821 196.492 218.160 24.808 55.159 298.127
457 25.064 27.443 7.165 9.573 44.180
4.441 8.804 84.253 16.187 30.892 131.332
Directie en Management
482 16.888 21.648 3.716 5.881 31.244
16
18.917
22.827
18.984 -
11.733 105.547 123.240 47.828
16 1.463
1.463
448 448 19.703 3.399 4.281 27.383
63.996 12.648 247.711 372.668 55.274 105.786 533.727
Bron: Analyses Pentascope op basis van de bestanden "2013_geboekte uren per unit op deelproject_project_beheerproduct" en "directe, indirecte en improductieve uren per jaar" Noot: in de directe uren zit bij Beheer en Onderhoud een verschil van 3102 uur tussen twee ontvangen bestanden
Analyse op de directe en indirecte FTE’s
8
Noorderzijlvest blijft sterk achter binnen de sector op aandeel indirecte FTE’s Indirecte FTE’s als percentage van alle FTE’s (NZV 2012, andere waterschappen 2008-2011) 34%
Waterschap Noorderzijlvest
26%
Gemiddelde Waterschappen
Waterschap Regge en Dinkel (2008)
Waterschap Rivierenland (2009)
Waterschapsbedrijf Limburg (2010)
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Overhead = het geheel van functies gericht op de sturing en de ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces Bron: WBL, Mededeling aan het AB, 25 mei 2011; COELO, Besparingsmogelijkheden in het Waterbeheer, 2010, p. 15; Berenschot
40,0%
Analyse op de tijdsbesteding
Veel tijd gaat op aan overleg Analyse ondersteunt de beelden uit workshops 1 en 2 Aantal overleguren per werkweek, week 1 t/m 5 2013, van de 24 managers en medewerkers Noorderzijlvest die deelnamen aan Pentascope workshop 2 (4 februari 2013) 20,0 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0
Noot: in week 4 viel de eerste workshop van Pentascope – 8 uur
8,0 6,0 4,0 2,0
0,0 Week 53/1 (24u)
Week 2
Week 3
Bron: Agenda analyse van de deelnemers aan workshop 2, week 1 tm 5 2013
Week 4
Week 5
9
10
Projecten en investeringen (1): Tekortkomingen in de bemensing, aansturing en overdracht van projecten Er is efficiencypotentieel, echter niet gekwantificeerd De bemensing van projecten loopt nog niet lekker •
Rolverdeling procesmanager en unitmanager
Aansturing door meerdere managers functioneert niet altijd • • •
De procesmanager is eigenaar van de opdracht en zij moeten de goede vraag stellen De projectleider moet de projectopdracht aannemen die door de procesmanager is geschreven. De projectleider maakt het projectplan De unitmanager heeft te weinig zicht op de uitvoering om directe sturing te kunnen geven
Afstand tussen Projecten en Beheer is nog te groot. Dit leidt tot overdrachts problemen • •
Het gat tussen projecten en beheer en onderhoud mbt kennis/expertise is wat te groot Houding stimuleren om het project goed thuis te brengen
Er is efficiency potentieel, echter dit is niet gekwantificeerd Bron: Interviews Pentascope
11
Projecten en investeringen (2): Meerdere kwalitatieve onderzoeken en audits onderschrijven verbeterpotentieel Het Rapport-Munthoff velde in 2009 een negatief oordeel over de kwaliteit van het projectmanagement binnen Noorderzijlvest (1) Munthoff (2009)
• • • • •
Odintakt (2012)
Het bureau Odintakt heeft in 2012 nog steeds een aantal tekortkomingen geconstateerd in het projectmanagement bij Noorderzijlvest, waaronder • • •
Audit Investeringen (2012)
Onduidelijke besluitvorming en besturing, te veel afstand tussen management en projectteam De projectleider had onvoldoende invloed op de samenstelling en de beschikbaarheid van het projectteam De randvoorwaarden voor projectmatig werken ontbraken De houding t.a.v. projectmatig werken schoot tekort De eindgebruiker (Beheer) speelde nauwelijks een rol in het project en de overdracht naar Beheer was gebrekkig
Slechte afstemming en ad hoc bijsturing Beperkte verantwoordelijkheid Te veel onderhanden werk, ongelijkmatig verdeeld in de tijd
De Audit Investeringen (nov. 2012) stelde vast dat de investeringen weliswaar doeltreffend waren (bijdragend aan de doelstellingen van het waterschap) maar heeft de doelmatigheid niet onderzocht. Geconstateerde punten: • • •
De verhouding tussen uitgevoerde en geplande maatregelen was met 46% onvoldoende Het besluitvormingsproces bij wijzigingen is ondoorzichtig Behoefte aan aanscherping van de projectbesturing
(1) Betrof het project Aanpassing Garmerwolde, dat grote budgetoverschrijdingen kende
12
Projecten en investeringen (3): Eerste verbeterstappen gemaakt, versterking eigenaarschap als sleutel Eerste verbeterstappen zijn gemaakt
Versterking van het eigenaarschap als sleutel voor verdere verbetering
Transparantie over de projectvoortgang is verbeterd • •
Maandelijkse voortgangsrapportage ingesteld voor Afvalwaterketenbeheer en Watersysteem Dashboard in MIS
Actievere omgang met afwijkingen en wijzigingen •
Op basis van de maandrapportage worden aanvullende afspraken gemaakt bij afwijkingen
Nadere afspraken over rolverdeling tussen PCM en UM •
Naar aanleiding van Audit Projectmatig werken
Resultaat is onder meer dat in 2012 de begrote investeringen zijn gehaald • •
Dit is een grote verbetering tov de jaren hiervoor Op detail niveau wel verschuivingen
Bron: Interviews, emails, rapport Odintakt 2012, analyse Pentascope
Veel van de geconstateerde tekortkomingen hangen samen met twee vragen: Ben ik (als opdrachtgever of opdrachtnemer) resultaatverantwoordelijk, of is dit diffuus? Ben ik aanspreekbaar? NEEM ik die resultaatverantwoordelijkheid, ook als ik daarvoor soms anderen op de tenen sta? Ben ik gecommitteerd? (houding)
Odintakt bepleitte al “machtige projectteams” als het hart van succesvol projectmanagement: Teams die met elkaar verantwoordelijkheid nemen voor het hele project, niet alleen voor een deelexpertise of onderdeel
Versterkt eigenaarschap bij opdrachtgever (procesmanager) en opdrachtnemer (projectleider) creëert de drive om projecten steeds beter en efficiënter uit te voeren Opdrachtgever stelt heldere resultaatdoelen Opdrachtnemer aanvaardt de verantwoordelijkheid voor realisatie daarvan en handelt daarnaar De roep om meer transparantie ontstaat dan vanzelf
13
Kwalitatieve analyse op strategie/visie, de ‘harde’ (blauwe) en de ‘zachte’ (rode) kant …
Harde kant Heldere ideaalbeelden
Strategie die energie geeft
Cultuur die stimuleert
Processen die stromen
Systemen
Zachte kant Werkende realiteit
Teams
Structuren
Resultaten die het verschil maken - meetbaar - merkbaar
Leiderschap
14
… doorvertaald naar 9 thema’s voor de efficiencyscan 9 Thema’s in scan Strategie die energie geeft
1.Visie op procesmatig werken in relatie tot de strategie en verandernoodzaak • Helder? • Gedragen?
Processen die stromen
2.Proceseigenaarschap 3.Processen in kaart 4.‘Meten is weten’ 5.Besturing: versnellers en vertragers in de organisatie 6.Competenties
Systemen
Structuren
Cultuur die stimuleert
Teams
Leiderschap
7.Procesmatig werken op de werkvloer 8.Houding en gedrag ten opzichte van procesmatig werken • Managers • Medewerkers 9.Continu verbeteren
15
Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (1) Bevindingen per thema Strategie die energie geeft
1.Visie: • Procesmanagement is geaccepteerd als centrale stuurwijze, echter deze is nog niet consequent doorgevoerd • De externe KSF’s zijn wel bekend maar niet expliciet doorvertaald in de organisatie en haar bedrijfsvoering; succesfactoren voor Noorderzijlvest zijn intern gericht
2.Proceseigenaarschap: Processen die stromen
• Proceseigenaarschap wordt ten dele beleefd. Als het mis gaat zijn er altijd andere factoren aan te wijzen die de oorzaak zijn. • Zowel het mandaat als de toerekenbaarheid van resultaat lijken te ontbreken
3.Processen in kaart: Systemen
Structuren
• De procesarchitectuur is niet overzichtelijk. Het gaat van hoofdniveau meteen door naar detailniveau terwijl de tussenliggende laag juist het overzicht geeft. Inzicht en overzicht bepalen de meerwaarde van procesmanagement; • Het is een aantal gevallen onduidelijk wat de output is, daarnaast is het doorvertalen van de gewenste output naar de benodigde processtappen niet gedaan; • Binnen processen vindt suboptimalisatie plaats. Dingen die centraal zouden moeten kunnen worden meermalen decentraal ingeregeld en andersom.
16
Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (2) Bevindingen per thema 4.‘Meten is weten’:
Processen die stromen Systemen
Structuren
• In de processen worden geen KPI’s gemeten en wordt niet op KPI’s gestuurd; • Je weet in je proces dus niet wanneer je het goed doet, alleen op detailniveau weet je of het goed gaat (voldoe ik aan een norm); • Het management wordt met interne maatstaven beoordeeld; • Bijvoorbeeld hoe je je aan je eigen planning kunt houden, of projecten binnen tijd en budget afgerond worden etc.
• Dit leidt tot veel politiek met een sterke focus op de voorspelbaarheid van het gedrag van de manager, niet op de klant!
5.Besturing: versnellers en vertragers in de organisatie • Er wordt niet op output gestuurd. De aansturing is onnodig ingewikkeld, besturing van de processen is diffuus. • Lijnen van control zijn niet duidelijk waardoor senior management zich met veel details bezig houdt terwijl de grote lijn onvoldoende in beeld is • Besluitvorming verloopt traag of impliciet reeds genomen besluiten moeten achteraf ‘goedgepraat’ worden; • Hierdoor ontstaan grote inefficiencies
6.Competenties • Unit managers geven aan dat ongeveer 20% van de mensen niet over de juiste competenties beschikt. Er is echter geen actief uitstroombeleid; • Het grotere knelpunt ligt eerder bij houding en gedrag dan bij competenties: verantwoordelijkheid nemen en hands-on oplossen in plaats van laten begaan.
17
Kwalitatieve bevindingen: Veel efficiencypotentieel doordat procesmanagement maar ten dele is ingericht en met een interne focus (3) Bevindingen per thema 7.Procesmatig werken op de werkvloer Cultuur die stimuleert
Teams
Leiderschap
• De indirecte activiteiten zijn veel te omvangrijk • Er lijkt veel ‘waste’ in het proces te zitten. Bijvoorbeeld veel overleg, veel overproductie en veel rework omdat verbanden tussen activiteiten in processen niet inzichtelijk gemaakt zijn • Mensen hebben hier last van maar laten het wel voortbestaan
8.Houding en gedrag ten opzichte van procesmatig werken • Op zichzelf wordt procesmatig werken best positief beoordeel; • Echter, in de uitvoering ontstaat onnodig veel complexiteit en verwarring, door de zware last van indirecte activiteiten die drukt op de directe activiteiten; • Veel praten en niet doen. DOEN!! moet veel sterker onderdeel worden van de cultuur • Lijnen van control zijn niet duidelijk waardoor senior management zich met veel details bezig houdt waardoor besluitvorming traag verloopt of waardoor achteraf reeds genomen besluiten ‘goedgepraat’ moeten worden.
9.Continu verbeteren • Er is geen basis voor continu verbeteren. Er is onvoldoende grip op de huidige situatie, waardoor er geen duidelijkheid is in het na te streven doel en of dat gehaald wordt.
