Better Practice Guide

Better Practice Guide

Penganggaran Berbasis Kinerja

Edisi 2014

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

Sambutan Menteri Keuangan Puji syukur senantiasa kita panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan karunia-Nya, sehingga kita masih diberikan kesempatan untuk mengabdi kepada negara melalui perbaikan terus-menerus tata kelola keuangan negara khususnya dalam peningkatan efektivitas perencanaan dan penganggaran di Kementerian Keuangan. Tata kelola perencanaan dan penganggaran yang efektif merupakan elemen yang sangat penting dalam kerangka manajemen keuangan publik. Penyusunan anggaran yang efektif akan memberikan sumbangan yang berarti dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Alokasi anggaran akan efektif apabila terdapat harmonisasi/keselarasan antara strategi, perencanaan, kinerja, dan anggaran. Seluruh proses ini, sesuai dengan semangat reformasi pengelolaan keuangan negara, dikelola dan dilaksanakan dalam kerangka Penganggaran Berbasis Kinerja. Peningkatan kualitas penganggaran menunjukkan upaya nyata organisasi dalam rangka meningkatkan kualitas belanja negara pada kondisi keuangan negara yang terbatas. Penyusunan Better Practice Guide (BPG) Penganggaran Berbasis Kinerja ini merupakan salah satu inisiatif strategis Kementerian Keuangan sebagai Pengguna Anggaran (Chief Operational Officer) yang mengelola Bagian Anggaran (BA) 15 yang merupakan pilot project penerapan anggaran berbasis kinerja. BPG ini berisi intisari prinsip-prinsip dan pertimbangan-pertimbangan yang diperlukan dalam rangka pemantapan penyusunan rencana kerja dan anggaran berbasis kinerja. BPG ini diharapkan dapat menambah pertimbangan dan panduan bagi para pemangku kepentingan di internal Kementerian Keuangan dalam perencanaan anggaran yang lebih baik. Untuk itu, saya menyambut baik upaya Biro Perencanaan dan Keuangan, Sekretariat Jenderal dalam menerbitkan edisi perdana kebijakan untuk meningkatkan kualitas perencanaan dan penganggaran. Hal tersebut menggambarkan semangat Sekretariat Jenderal sebagai penggerak utama penyempurnaan berkelanjutan dalam mendukung terwujudnya visi Kementerian Keuangan. Akhirnya, semoga keberadaan BPG ini dapat bermanfaat bagi pembaca di internal Kementerian Keuangan dalam rangka meningkatkan kualitas perencanaan dan penganggaran menuju pengelolaan keuangan yang kredibel dan akuntabel. Jakarta, November 2014

Bambang P.S Brodjonegoro Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

i

PENGANTAR Memasuki tahun terakhir Rencana Pemerintah Jangka Menengah tahun 2009 – 2014, Kementerian Keuangan sebagai Pengguna Anggaran dituntut untuk senantiasa mampu meningkatkan kualitas tata kelola anggaran khususnya dari aspek perencanaan dan penyusunan anggaran Bagian Anggaran 15. Sebagai salah satu pilot project unit, Kementerian Keuangan memandang perlu untuk melakukan inisiatif strategis dalam memantapkan implementasi penganggaran berbasis kinerja. Melalui implementasi penganggaran berbasis kinerja diharapkan akan tercipta keselarasan strategi, perencanaan, kinerja, dan anggaran yang bermuara pada tata kelola keuangan yang kredibel dan akuntabel dalam mendukung visi dan misi Kementerian Keuangan. Better Practice Guide (BPG) Penganggaran Berbasis Kinerja merupakan intisari prinsipprinsip serta pertimbangan-pertimbangan yang diperlukan dalam rangka pemantapan penyusunan rencana kerja dan anggaran berbasis kinerja. Selain prinsip-prinsip utama, dalam BPG ini disampaikan juga beberapa hal yang bersifat teknis dan baru, seperti Resource Forum, Budget Statement, dan prosedur atau tata cara pengusulan proyek. BPG ini juga dilengkapi dengan ilustrasi dan contoh kasus untuk memudahkan pembaca dalam memahami prinsip-prinsip yang disampaikan. Pada edisi perdana ini, BPG difokuskan pada perbaikan-perbaikan tata kelola perencanaan dan penganggaran dengan merujuk dan mengadopsi kerangka konsep dan praktek yang lebih baik (better practice) termasuk melalui adopsi lesson-learned dari negara maju. Secara khusus, BPG ini juga terinspirasi dari produk kebijakan serupa yang diterapkan oleh Pemerintah Australia melalui Australia National Audit Office. Selanjutnya, kerangka konsep dan praktek perencanaan dan penganggaran yang lebih baik tersebut disarikan dan dikontekstualisakan dalam lingkungan Kementerian Keuangan. Penyusunan BPG ini juga melibatkan seluruh unit eselon I Kementerian Keuangan dan telah diseminarkan dengan menghadirkan panelis dari eksternal Kementerian Keuangan. Peningkatan kualitas perencanaan dan penganggaran merupakan usaha yang terusmenerus dan berkelanjutan. Selaras dengan hal tersebut, Sekretariat Jenderal senantiasa bekerja keras menjadi penggerak utama penyempurnaan berkelanjutan menuju terwujudnya visi Kementerian Keuangan khususnya melalui dukungan anggaran yang efisien dan efektif. Akhirnya, semoga BPG ini menjadi salah satu modal yang kuat dan panduan yang bermanfaat dalam perencanaan dan penganggaran bagi para pemangku kepentingan di Kementerian Keuangan. Untuk itu, kami mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada semua pihak yang telah berkontribusi dan mendukung penerbitan BPG ini. Jakarta, November 2014 Seketaris Jenderal Kementerian Keuangan Kiagus Ahmad Badaruddin ii

Framework Penganggaran Berbasis Kinerja Better Practice Guide

Endorsement

from the Government Partnerships Fund1 The Government of Indonesia has embarked on a significant reform agenda in introducing Performance Based Budgeting. The objectives of the reforms are to provide better transparency in the allocation of budgetary resources, improved quality of budget planning, better focus on policy priorities, and improved fiscal discipline and fiscal sustainability. Implementing the reforms will make a significant contribution to achieving the Government of Indonesia’s economic and fiscal objectives. It will also make a significant contribution in enabling organisation’s to achieve their goals and objectives. A successful implementation of Performance Based Budgeting requires a major change to the development and management of internal line ministry budgets so as to be aligned with the transformations in the Indonesian budget framework. A great assistance in embedding change is to develop and implement guidelines that succinctly identifies and articulates good practice in executing the reforms. The Better Practice Guide on Performance Based Budgeting was developed with this in mind. It discusses a range of principles and techniques designed to embed internal budgeting in an organisation’s planning and performance structure, and will greatly enhance the Indonesian Ministry of Finance’s introduction of the reforms. On behalf of the Government Partnerships Fund I would like to commend the Secretary- General’s Office especially the Planning and Finance Bureau in the development of the guide.

Greg Feeney Senior Adviser Government Partnerships Fund 13 October 2014

1

The Government Partnerships Fund is a whole-of-govemment program that facilitates and strengthens government-to-government partnerships and policy dialogue between Australia and Indonesia, in the pursuit of economic and public sector development. Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

iii

DAFTAR ISI SAMBUTAN MENTERI KEUANGAN .................................................................................. i PENGANTAR..................................................................................................................... ii EndorsEmEnt From thE GovErnmEnt PartnErshiPs Fund ............................... iii DAFTAR ISI ...................................................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................................... vi DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................... vi BaB i

tinjauan Penganggaran Berbasis Kinerja di Kementerian Keuangan ................. 1 1.1 Pendahuluan.............................................................................................. 3 1.1.1 Perkembangan Reformasi Perencanaan dan Penganggaran ............ 3 1.1.2 Tujuan Penyusunan Better Pratice Guide (BPG) ................................ 5 1.2 Ruang Lingkup ........................................................................................... 5 1.3 Definisi Perencanaan dan Penganggaran serta Terminologi Lainnya ......... 5 1.4 Karakteristik Penganggaran yang Efektif ................................................... 7

BaB ii 2.1

Keselarasan Penganggaran dengan Perencanaan dan tata Kelola organisasi .9 Mengintegrasikan Penganggaran dalam Perencanaan .......................................11 2.2 Menyelaraskan Penganggaran dengan Tata Kelola Kinerja Organisasi dan Arsitektur Anggaran ..........................................................................13 2.3 Mengintegrasikan Anggaran Operasional dan Anggaran Modal............... 18 2.3.1 Anggaran untuk Belanja Modal Berhubungan dan Berjalan Sesuai dengan Rencana Manajemen Aset .................. 19 2.3.2. Proyek dan Tahapan Pengusulannya (Project Selection) ................. 20 2.4 Melibatkan Para Pemangku Kepentingan Dalam Proses Perencanaan dan Penganggaran................................................................................... 26 2.4.1 Dukungan Organisasi dan Komitmen Pimpinan Secara Berkelanjutan ..................................................................... 27 2.4.2 Dukungan Para Pelaksana Kegiatan Dalam Proses Penganggaran . 27 2.4.3 Pengelolaan Hubungan Dengan Pemangku Kepentingan .............. 29

BaB iii menyusun serta menerapkan Perencanaan dan Penganggaran yang Komprehensif ...........................................................................................31 3.1 Koordinasi dan Perencanaan yang Efektif .................................................33 3.1.1 Menetapkan Kebijakan Anggaran .................................................. 34 3.1.2 Menetapkan Jadwal Penyusunan Anggaran ................................... 35 3.1.3 Dokumentasi Proses Anggaran dan Panduannya ........................... 40 3.2 Pendekatan Penganggaran yang Efektif .................................................. 41 3.2.1 Menentukan Pendekatan Penganggaran ....................................... 41 3.2.2 Dukungan Sistem Informasi dan Teknologi .................................... 47 3.3 Koordinasi dan Quality Assurance yang Efektif ......................................... 48 3.3.1 Resource Forum .............................................................................. 49 3.3.2 Budget Statement .......................................................................... 53 3.3.3 Quality Assurance Dalam Penelitian Anggaran ............................... 54

iv


BaB iv monitoring dan Evaluasi ................................................................................... 57 4.1 Monitoring dan Evaluasi dalam Konteks Penganggaran Berbasis Kinerja . 59 4.2 Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi ....................................... 63 4.2.1 Monitoring ..................................................................................... 63 4.2.2 Evaluasi.......................................................................................... 67 Better Practice Checklist ................................................................................................. 73 Daftar Istilah ................................................................................................................... 78 Lampiran I FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-3 ..................................................... 85 Lampiran II FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-2 .................................................... 87 Lampiran III FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-1 ...................................................89 Lampiran IV BUDGET STATEMENT ............................................................................... 92

Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

v

DAFTAR TABEL Tabel 1.3.1. Daftar Istilah .................................................................................................... 6 Tabel 1.4.1. Karakteristik Penganggaran Efektif ................................................................. 7 Tabel 3.1.1. Jadwal Proses Penyusunan Anggaran Kementerian/Lembaga ....................... 36 Tabel 3.1.2. Jadwal Proses Penyusunan Anggaran Lingkup Kementerian Keuangan ......... 38 Tabel 3.2.1. Hubungan antara Informasi Kinerja dengan Penganggaran ........................... 46 Tabel 4.1.1. Jenis Monitoring dan Evaluasi ........................................................................ 60 DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1.1. Penyelarasan Penganggaran dalam Perencanaan ...................................... 12 Gambar 2.2.1. Keselarasan Alokasi Anggaran....................................................................13 Gambar 2.2.2. Alur Pikir Balanced Scorecard..................................................................... 15 Gambar 2.2.3. Arsitektur RKA-K/L berdasarkan Struktur Organisasi................................. 16 Gambar 2.2.4. Arsitektur RKA-K/L Berbasis pada Kerangka Logika Program.....................17 Gambar 3.1.1. Alur Kebijakan Anggaran Kementerian Keuangan...................................... 34 Gambar 3.1.2. Alur Proses Bisnis Fungsi Penganggaran Kementerian/Lembaga ............... 36 Gambar 3.1.3. Alur Proses Bisnis Fungsi Penganggaran Kementerian Keuangan .............. 38 Gambar 3.2.1. Perbandingan Pendekatan Kebijakan Penganggaran................................. 43 Gambar 3.3.1. Mekanisme Koordinasi dan Quality Assurance............................................ 49 Gambar 3.3.2. Resource Forum .......................................................................................... 50 Gambar 4.2.1. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja ............................................................... 68

vi


BAB 1 Tinjauan Penganggaran Berbasis Kinerja di Kementerian Keuangan

BaB i tinjauan Penganggaran Berbasis Kinerja

di Kementerian Keuangan

1.1

1.2 1.3 1.4

Pendahuluan ................................................................................... 3 1.1.1 Perkembangan Reformasi Perencanaan dan Penganggaran ................................................................ 3 1.1.2 Tujuan Penyusunan Better Pratice Guide (BPG) ......................5 Ruang Lingkup ................................................................................5 Definisi Perencanaan dan Penganggaran serta Terminologi Lainnya ...............................................................5 Karakteristik Penganggaran yang Efektif......................................... 7


1

2


BAB I

tinjauan Penganggaran Berbasis Kinerja di Kementerian Keuangan

1.1 Pendahuluan 1.1.1 Perkembangan Reformasi Perencanaan dan Penganggaran Sistem Perencanaan dan Penganggaran di Indonesia telah mengalami beberapa kali perubahan dalam penerapannya. Secara umum, pelaksanaan sistem perencanaan dan penganggaran tersebut dapat dikelompokkan ke dalam dua periode. Periode pertama merupakan masa sebelum reformasi dan periode kedua setelah reformasi di bidang pengelolaan keuangan Negara. Reformasi di bidang pengelolaan keuangan negara ditandai dengan lahirnya beberapa Undang-Undang, yaitu: a) b) c) d)

Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara; Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara; Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara; Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.

Sebelum reformasi di bidang keuangan negara, sistem perencanaan dan penganggaran yang diterapkan di Indonesia menggunakan pendekatan tradisional. Karakteristik pendekatan ini antara lain: bersifat line item dan incremental sehingga sulit melihat harmonisasi antara belanja operasional dan modal, berorientasi pada input, dan berperspektif tahunan. Kelebihan sistem tradisional ini adalah relatif sederhana dan mudah dioperasikan karena tidak begitu membutuhkan analisis yang komprehensif di dalam penyusunannya. Namun, terdapat beberapa kelemahan sistem penganggaran tradisional yaitu2: a) b) c)

2

Tidak terdapat hubungan kuat antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan jangka menengah dan jangka panjang; Penggunaan pendekatan incremental menyebabkan tingkat efektivitas sejumlah besar pengeluaran tidak dapat diteliti secara menyeluruh; Proses anggaran terpisah antara pengeluaran rutin dan pengeluaran pembangunan (modal/investasi) sehingga menimbulkan potensi duplikasi;

Mardiasmo.2002.Akuntasi Sektor Publik.Yogyakarta.Penerbit Andi.


3


d)

Anggaran bersifat tahunan dengan jangka waktu yang terlalu pendek, terutama untuk proyek pembangunan (belanja modal) dapat mendorong praktik-praktik yang tidak diinginkan serta cenderung terlambat untuk meminimalisasi risiko kegagalan proyek.

Untuk mengatasi beberapa kelemahan tersebut, pada tahun 2003 pemerintah melakukan upaya reformasi di bidang keuangan negara. Reformasi tersebut bertujuan untuk memperbaiki sistem perencanaan dan penganggaran agar menjadi lebih efektif, efisien, dan akuntabel. Beberapa hal penting dalam upaya reformasi tersebut adalah Kementerian/ Lembaga (K/L) harus mengacu kepada tiga pendekatan dalam penyusunan anggaran, yaitu Anggaran Terpadu (Unified Budget), Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah/ KPJM (Medium Term Expenditure Framework), dan Penganggaran Berbasis Kinerja/PBK (Performance Based Budgeting). Penganggaran berbasis kinerja merupakan teknik penganggaran yang mengikuti pendekatan new public management yang berorientasi pada kinerja. Pendekatan yang dilakukan dalam sistem ini adalah dengan memperjelas keterkaitan alokasi pendanaan dan kinerja serta memperhatikan efisiensi dan efektivitas dalam pencapaian kinerja. Dalam rangka penerapan PBK, Kementerian Keuangan selaku Chief Financial Officer (CFO) menerbitkan beberapa peraturan tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran lingkup K/L yang berorientasi kinerja. Sampai saat ini, penerapan PBK lingkup K/L masih dalam tahap pengenalan (presentasional). Pengalokasian anggaran telah menggunakan informasi kinerja namun belum menunjukan keterkaitan yang kuat antara alokasi anggaran dan kinerjanya. Upaya perbaikan terus dilakukan oleh Kementerian Keuangan selaku CFO, salah satunya melalui penataan arsitektur dan informasi kinerja. Penataan yang dilakukan tersebut bertujuan memperkuat pondasi sistem penganggaran berbasis kinerja. Selain berperan sebagai CFO, Kementerian Keuangan selaku Chief Operational Officer (COO) juga terus berupaya mengimplementasikan PBK dalam proses perencanaan dan penganggaran. Dalam rangka penerapan PBK secara ideal, Kementerian Keuangan melakukan benchmarking terkait penerapan reformasi pengelolaan keuangan publik untuk mendapatkan best practices yang berstandar internasional. Selain itu, sejalan dengan usaha penerapan PBK dan KPJM, penerapan Balanced Scorecard (BSC) sebagai strategic managerial tools menjadi nilai tambah dalam penetapan indikator kinerja. Harmonisasi yang terus menerus antara PBK dan BSC terus dilakukan agar tercipta perencanaan dan penganggaran yang berkualitas.

4



1.1.2 Tujuan Penyusunan Better Pratice Guide (BPG) Dalam rangka peningkatan kualitas perencanaan dan penganggaran, Kementerian Keuangan berinisiatif menyusun Framework penerapan PBK dalam bentuk Better Practice Guide (BPG). Buku ini berisi intisari prinsip-prinsip serta pertimbangan-pertimbangan yang diperlukan oleh para pimpinan dalam rangka penyusunan rencana dan anggaran yang berbasis kinerja. Dengan menerapkan langkah-langkah yang diatur dalam BPG diharapkan mampu mengharmonisasi antara strategi, perencanaan, dan penganggaran yang bermuara pada pelaksanaan dan pertanggungjawaban anggaran yang akuntabel. Selain memberikan prinsip-prinsip penerapan PBK secara umum, BPG memuat beberapa hal yang bersifat teknis dan baru. Hal-hal baru yang termuat dalam BPG antara lain adalah: Resource Forum, Budget Statement, dan Project Selection atau prosedur pengusulan proyek. Resource Forum merupakan forum manajerial pada Unit Eselon I dan/ atau Kementerian Keuangan yang terdiri dari para pengelola sumber daya organisasi yang dilaksanakan untuk mengkoordinasikan penyusunan rencana kerja dan anggaran. Budget Statement adalah pernyataan komitmen Pimpinan Unit Eselon I dalam merencanakan dan melaksanakan anggaran dalam rangka pencapaian outcome. Sedangkan Project Selection adalah prosedur/tata cara pengusulan proyek yang memuat ketentuan bahwa usulan harus dimulai 3 (tiga) tahun sebelum tahun anggaran dengan tujuan memastikan kesiapan perencanaan dan pelaksanaan proyek.

1.2 Ruang Lingkup BPG disusun dalam rangka peningkatan kualitas proses perencanaan dan penganggaran, khususnya terkait pendekatan penganggaran berbasis kinerja. BPG akan berfokus pada penataan proses penganggaran melalui pendekatan PBK di Kementerian Keuangan selaku COO atau pengguna anggaran (BA.015) baik dari segi konseptual maupun teknikal dengan disertai beberapa contoh kasus.

1.3 Definisi Perencanaan dan Penganggaran serta Terminologi Lainnya Perencanaan adalah suatu proses menentukan tindakan masa depan yang tepat, melalui urutan pilihan, dengan memperhitungkan sumber daya yang tersedia3. Sementara itu, penganggaran merupakan suatu sistem yang mengatur proses dan mekanisme penyiapan kebijakan anggaran pendapatan dan belanja negara4.

3 4

UU Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional PMK Nomor 136/PMK.02/2014 tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

5


Dalam buku ini, terdapat beberapa istilah yang digunakan yaitu sebagai berikut: Tabel 1.3.1. Daftar Istilah

6

No.

Istilah

Pengertian

1


Suatu pendekatan dalam sistem perencanaan penganggaran belanja negara yang menunjukan secara jelas keterkaitan antara alokasi pendanaan dan kinerja yang diharapkan atas alokasi belanja tersebut serta memperhatikan efisiensi dalam pencapaian kinerja.

2

Kinerja

Suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selama periode tertentu dengan kuantitas dan kualitas yang terukur untuk mencapai tujuan organisasi.

3

Indikator Kinerja

Instrumen atau unit ukur yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja, baik yang direncanakan maupun yang telah dicapai.

4

Rencana Kerja dan Dokumen rencana keuangan tahunan Kementerian/Lembaga Anggaran K/L (RKA-K/L) yang disusun menurut Bagian Anggaran Kementerian/Lembaga.

5

Logic Model (Kerangka Logis Program)

Suatu gambaran visual logis dari suatu Program yang menunjukan rangkaian/hubungan antara input, aktivitas, sampai dengan output dan outcome yang diharapkan sebagai respon terhadap suatu situasi yang dihadapi organisasi.

6

Budget Statement

Surat pernyataan komitmen Pimpinan Unit Eselon I dalam merencanakan dan melaksanakan anggaran sesuai dengan program kerja dan inisiatif baru dalam rangka pencapaian outcome tahun anggaran berikutnya.

7

Resource Forum

Forum manajerial pada Unit Eselon I dan/atau Kementerian Keuangan antara kepala unit kerja yang mengelola sumber daya organisasi antara lain unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, kepegawaian, perlengkapan/aset, keuangan serta teknologi informasi.

8

Project Selection

Tata cara atau prosedur yang harus dilalui oleh pengusul proyek di lingkungan Kementerian Keuangan.



1.4 Karakteristik Penganggaran yang Efektif Penganggaran yang efektif dapat terwujud apabila dalam penyusunannya memperhatikan tiga hal. Pertama, menyelaraskan proses penganggaran dengan perencanaan serta tata kelola organisasi. Keselarasan dapat terwujud melalui integrasi penganggaran dengan perencanaan sesuai dengan tata kelola kinerja organisasi dan arsitektur anggaran serta melibatkan secara aktif para pemangku kepentingan. Kedua, menerapkan perencanaan dan penganggaran yang komprehensif melalui koordinasi serta quality assurance yang efektif. Selain itu diperlukan keterlibatan dan komitmen pimpinan tertinggi dalam merencanakan dan melaksanakan anggaran. Ketiga, melaksanakan monitoring dan evaluasi dalam rangka penganggaran berbasis kinerja dengan fokus pada biaya, waktu, dan kinerja. Secara lengkap, karakteristik penganggaran yang efektif dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 1.4.1. Karakteristik Penganggaran Efektif Karakteristik

Bab

1

Mengintegrasikan penganggaran dalam perencanaan.

2.1

2

Menyelaraskan penganggaran dengan tata kelola kinerja organisasi dan arsitektur anggaran.

2.2

3

Mengintegrasikan anggaran operasional dan anggaran modal.

2.3

4

Melibatkan para pemangku kepentingan dalam proses perencanaan dan penganggaran.

2.4

5

Melakukan koordinasi dan perencanaan yang efektif.

3.1

6

Menggunakan pendekatan penganggaran yang efektif.

3.2

7

Melakukan koordinasi dan quality assurance yang efektif.

3.3

8

Monitoring dan evaluasi dalam rangka pengambilan kebijakan

4.1

9

Melaksanakan kegiatan monitoring dan evaluasi untuk mengetahui tingkat efektivitas dan efisiensi pencapaian target anggaran dan kinerja

4.2


7


Halaman ini sengaja dikosongkan

8


BAB 2 Keselarasan Penganggaran dengan Perencanaan dan Tata Kelola Organisasi

BaB ii Keselarasan Penganggaran dengan Perencanaan dan tata Kelola organisasi

2.1 2.2 2.3

2.4

Mengintegrasikan Penganggaran dalam Perencanaan .................. 11 Menyelaraskan Penganggaran dengan Tata Kelola Kinerja Organisasi dan Arsitektur Anggaran ............................................. 13 Mengintegrasikan Anggaran Operasional dan Anggaran Modal .... 18 2.3.1 Anggaran untuk Belanja Modal Berhubungan dan Berjalan Sesuai dengan Rencana Manajemen Aset ............................ 19 2.3.2. Proyek dan Tahapan Pengusulannya (Project Selection) .......20 Melibatkan Para Pemangku Kepentingan Dalam Proses Perencanaan dan Penganggaran ...................................................26 2.4.1 Dukungan Organisasi dan Komitmen Pimpinan Secara Berkelanjutan ...................................................................... 27 2.4.2 Dukungan Para Pelaksana Kegiatan Dalam Proses Penganggaran ..................................................................... 27 2.4.3 Pengelolaan Hubungan Dengan Pemangku Kepentingan ....29


9

10


BAB II

Keselarasan Penganggaran dengan Perencanaan dan tata Kelola organisasi

Penganggaran merupakan elemen utama dalam perencanaan dan tata kelola organisasi. Perencanaan dan tata kelola organisasi yang terintegrasi dapat dilihat dari hubungan yang kuat antara perencanaan dan penganggaran serta antara penganggaran dan pelaporan, baik secara internal maupun eksternal organisasi. Organisasi dapat menyelaraskan proses penganggaran dalam perencanaan dan tata kelola organisasi melalui: a. b. c. d.

Mengintegrasikan penganggaran dalam perencanaan; Menyelaraskan penganggaran dengan tata kelola kinerja organisasi dan arsitektur anggaran; Mengintegrasikan anggaran operasional dan anggaran modal; Melibatkan para pemangku kepentingan dalam proses perencanaan dan penganggaran.

2.1 Mengintegrasikan Penganggaran dalam Perencanaan Rencana Strategis menetapkan tujuan jangka menengah (lima tahun) dan program/ kegiatan prioritas yang akan menentukan rencana kerja tahunan organisasi. Rencana strategis menjelaskan tujuan organisasi yang meliputi tujuan, sasaran, strategi dan target waktu pencapaian. Prioritas organisasi dijabarkan dengan menentukan program/kegiatan prioritas yang dituangkan dalam rencana kerja tahunan. Sebuah organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila organisasi tersebut melakukan integrasi antara penganggaran dengan perencanaan strategis dan mengalokasikan sumber daya sesuai dengan prioritas. Dengan adanya integrasi tersebut, penganggaran tahun berjalan dan tahun-tahun berikutnya akan sejalan dengan tujuan dan prioritas organisasi. Selain itu, integrasi akan memberikan pemahaman yang lebih baik antar pimpinan organisasi terkait kegiatan dan anggaran yang mendukung tugas dan fungsi organisasi. Gambar 2.1.1 mengilustrasikan bagaimana sumber daya seharusnya diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui penyelarasan penganggaran di setiap jenjang dan jenis perencanaan. Penyusunan rencana strategis seharusnya didukung dengan perencanaan aktivitas dan sumber daya (Sumber Daya Manusia/SDM dan Barang Milik Negara). Perencanaan


11


PENGANGGARAN

Rencana Strategis

KPJM

Rencana

Rencana

Rencana

Belanja

Belanja

Belanja

SDM

Aktivitas

Kebutuhan BMN

Pegawai

Barang

Modal

Rencana Kerja

Rencana Anggaran

Kontrak Kinerja

Alokasi Anggaran

Tahunan

PERENCANAAN

Jangka Menengah

strategis dijabarkan lebih lanjut dalam rencana kerja. Pada saat bersamaan, secara timbal balik perencanaan sumber daya seharusnya memperhatikan setiap jenjang penganggaran. Keberhasilan rencana kerja diukur melalui pencapaian sasaran strategis dan indikator kinerja yang telah ditetapkan.

Gambar 2.1.1 Penyelarasan Penganggaran dalam Perencanaan Penganggaran seharusnya diintegrasikan pada setiap jenjang perencanaan pada organisasi publik. Hal ini untuk memastikan ketersediaan sumber daya dalam melaksanakan strategi guna mencapai tujuan dan sasaran. Integrasi dapat ditingkatkan ketika proses perencanaan dan proses penganggaran menggunakan informasi dari sumber data yang sama sehingga dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan konsistensi dalam penetapan asumsi. Pada akhirnya, pimpinan organisasi bertanggung jawab atas keberhasilan organisasi sesuai dengan target kinerja program/kegiatan yang dilaksanakan dan alokasi anggaran yang dibutuhkan. ilustrasi: menghubungkan anggaran ke perencanaan sdm Pada penyusunan Rencana Strategis tahun 2015-2019, unit organisasi harus menentukan tujuan dan prioritas organisasi sampai dengan tahun 2019. Pimpinan organisasi bertanggungjawab atas setiap perencanaan termasuk berkoordinasi dengan pihak-pihak terkait. Contoh: Dalam merencanakan kebutuhan SDM, unit eselon I harus merencanakan kebutuhan SDM jangka menengah sampai dengan tahun 2019 yang dikaitkan dengan sasaran jangka menengah organisasi. Unit eselon I harus berkoordinasi dengan unit organisasi yang membidangi SDM di Kementerian serta unit organisasilain untuk membahas implikasi dari perencanaan SDM tersebut. Unit organisasi yang dimaksud antara lain unit organisasi yang membidangi keuangan terkait dengan ketersediaan anggaran, unit organisasi yang membidangi pengelolaan aset terkait dengan identifikasi dan rencana kebutuhan aset, dan unit organisasi yang membidangi keorganisasian terkait dengan struktur organisasi. Hal ini bertujuan agar tercipta sinergi perencanaan SDM antara unit organisasi, terutama terkait dengan alokasi anggaran sehubungan dengan penambahan SDM.

12



2.2 Menyelaraskan Penganggaran dengan Tata Kelola Kinerja Organisasi dan Arsitektur Anggaran Di samping integrasi antara penganggaran dengan perencanaan, alokasi anggaran akan lebih efektif apabila mencerminkan keselarasan penganggaran dengan tata kelola kinerja organisasi. Proses tersebut perlu memperhatikan konsistensi pengalokasian anggaran secara berjenjang sehingga setiap anggaran dari tingkat manajerial/eselonisasi yang lebih rendah sampai ke tingkat yang lebih tinggi dapat diakumulasikan secara konsisten dengan manajemen kinerja organisasi dan arsitektur anggaran. Idealnya, setiap anggaran yang dialokasikan harus sepenuhnya dapat diidentifikasi dalam suatu organisasi, sehingga apabila anggaran tidak dapat teridentifikasi maka akan menimbulkan risiko komponen anggaran yang tidak memiliki penanggung jawab (akuntabilitas). Demikian pula, apabila alokasi anggaran tidak mencerminkan peran organisasi dan tanggung jawab kinerja, maka timbul risiko bahwa pimpinan bertanggung jawab untuk beberapa alokasi anggaran yang sama atau untuk alokasi kegiatan lain yang tidak memiliki kendali atas pencapaian kinerjanya. Pengalokasian anggaran pada suatu organisasi harus memperhatikan hal-hal berikut: a. Keselarasan alokasi anggaran dengan tata kelola kinerja organisasi; b. Keselarasan alokasi anggaran dengan arsitektur anggaran. Tata Kelola Kinerja

a) Indikator Kinerja Outcome/Program b) Indikator Kinerja Output/Program

Arsitektur Anggaran

Alokasi Anggaran

P R O G R A M

a) Outcome/Program b) Output/Program c) Aktivitas d) Input

Gambar 2.2.1. Keselarasan Alokasi Anggaran Gambar di atas juga menggambarkan keselarasan alokasi anggaran (how much) dengan pertanyaan siapa (who), menghasilkan apa (what) dan bagaimana mengukur capaian kinerja yang dihasilkan (how to measure). a.

Menyelaraskan Alokasi Anggaran dengan Tata Kelola Kinerja Organisasi Secara konseptual, penerapan penganggaran berbasis kinerja menekankan bahwa alokasi anggaran harus berorientasi pada kinerja (output and outcome oriented) bukan berorientasi pada input. Lebih lanjut, dalam mencapai target kinerja tersebut


13


pimpinan diberikan fleksibilitas pengelolaan anggaran dengan tetap menjaga prinsip akuntabilitas (let the manager manages). Selain itu, alokasi anggaran juga didasarkan pada tugas dan fungsi unit kerja yang melekat pada stuktur organisasi (money follows function, and function followed by structure). Alokasi anggaran harus dapat diidentifikasi pada tingkatan dan tanggung jawab manajerial/eselonisasi yang tepat (who is responsible for what). Pada tingkatan tersebut, para pimpinan mempunyai kewenangan mengelola sumber daya, termasuk anggaran, untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi tersebut lebih lanjut dijabarkan dalam visi, misi serta sasaran strategis yang ingin dicapai disertai indikatorindikator kinerja pencapaian target. Sampai dengan tahun anggaran 2014, Kementerian Keuangan sebagai pilot project penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja telah menyelaraskan antara alokasi anggaran dengan prinsip akuntabilitas (let the managers manage) yang mencerminkan tanggung jawab serta kewenangan pada tingkatan manajerial/eselonisasi maupun level unit organisasi. Hal ini dapat terlihat dari tidak adanya tumpang tindih tanggung jawab dan double costing atas suatu aktivitas maupun output. Namun demikian, informasi kinerja yang dituangkan dalam dokumen anggaran perlu ditingkatkan kerangka logisnya, sehingga target kinerja menjadi pertimbangan pengalokasian anggaran.

Beberapa manfaat terkait penyelarasan antara struktur anggaran dengan kinerja bagi organisasi adalah sebagai berikut: · Perbaikan manajemen organisasi; · Perbaikan proses penganggaran; · Sebagai benchmarking terhadap unit lain; · Membantu dalam hal peningkatan pelayanan. Dalam penerapan penganggaran berbasis kinerja, penetapan indikator kinerja yang berkualitas merupakan salah satu prasyarat mutlak yang harus dilengkapi suatu organisasi. Indikator kinerja tersebut digunakan untuk mengukur capaian suatu output dan outcome yang dihasilkan suatu organisasi. Indikator kinerja merupakan struktur yang menghubungkan antara sumber daya dengan hasil/sasaran perencanaan, serta merupakan instrumen untuk merancang, memonitor, dan melaporkan pelaksanaan anggaran. Oleh karena itu, perlu dibuat indikator untuk mengukur kesuksesan pencapaian kinerja yang telah ditetapkan.

·

5

14

Secara teoritis, penentuan indikator kinerja menganut prinsip SMART-C5 : Specific, yaitu IKU harus mampu menyatakan sesuatu secara definitif (tidak normatif), tidak bermakna ganda, relevan dan khas/unit dalam menilai serta mendorong kinerja suatu unit/pegawai;

Kaplan, Robert, S., Norton, David, P., (1996), The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action,Harvard Business Review Press



·

Measurable, yaitu IKU yang dirancang harus mampu diukur dan jelas pengukurannya; Agreeable, yaitu IKU yang dipilih harus disepakati antara pemilik IKU dan atasan; Realistic, yaitu IKU yang dipilih harus dapat dicapai, namun menantang; Time-bounded, yaitu IKU yang dipilih harus memiliki batas waktu pencapaian; Continously Improved, yaitu dapat menyesuaikan dengan perkembangan strategi organisasi dan selalu disempurnakan.

· · · ·

Perencanaan Strategis

Penetapan indikator kinerja dalam dokumen penganggaran di lingkungan Kementerian Keuangan secara bertahap telah diselaraskan dengan indikator kinerja yang dikelola dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Penerapan tata kelola BSC yang telah diimplementasikan lingkungan Kementerian Keuangan menjadi modal strategis dalam menerapkan Penganggaran Berbasis Kinerja yang lebih baik. Adapun alur pikir dalam BSC dapat diilustrasikan sebagai berikut: n nilai - ilai visi misi tujuan

Eksekusi Strategis

sasaran strategis indikator Kinerja utama inisiatif strategis

visi adalah Sesuatu pernyataan tentang gambaran keadaan dan karakteristik yang ingin dicapai jauh dimasa mendatang oleh suatu organisasi. misi adalah Pernyataan tentang tujuan keberadaan dan upaya-upaya yang harus dilaksanakan oleh organisasi dalam mewujudkan visi. tujuan adalah Kondisi kualitatif jangka panjang yang diinginkan sebagai tahapan dalam mewujudkan visi dan misi. Sasaran Strategis adalah Pernyataan mengenai apa yang harus dimiliki, dijalankan, dihasilkan atau dicapai organisasi. Indikator Kinerja Utama adalah Tolak ukur keberhasilan pencapaian Sasaran Strategis. Inisiatif Strategis adalah kegiatan non rutin yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU sehingga berimplikasi pada pencapaian Sasaran Strategis. Nilai-Nilai adalah dasar dan pondasi bagi institusi Kementerian Keuangan, Pemimpin dan seluruh pegawainya dalam mengabdi, bekerja dan bersikap.

nila i - nila i

Gambar 2.2.2. Alur Pikir Balanced scorecard Keselarasan penganggaran dengan tata kelola kinerja perlu ditingkatkan antara lain dengan cara selalu mempertimbangkan ketersediaan sumber daya (terutama anggaran) dalam merencanakan target kinerja, begitu juga sebaliknya. Proses dialog tersebut perlu dilakukan sepanjang siklus anggaran dan siklus manajemen kinerja pada setiap level manajerial/eselonisasi, sehingga secara utuh menunjukkan alokasi anggaran yang didasarkan pada target kinerja (performance-based). Konsep dokumen kinerja yang dihasilkan oleh tata kelola manajemen kinerja BSC perlu diselaraskan kembali agar dapat menyesuaikan dengan dokumen perencanaan penganggaran (RKA-K/L) mengingat dokumen RKA-K/L merupakan dokumen penganggaran yang berlaku secara nasional sesuai dengan peraturan Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

15


perundang-undangan. Hal ini diperlukan agar terjadi keselarasan antara dokumen anggaran dengan dokumen manajemen kinerja, baik dari segi kalender, tata kelola, maupun substansinya. b.

Menyelaraskan Alokasi Anggaran dengan Arsitektur Anggaran Struktur anggaran merupakan gabungan informasi atas target kinerja yang direncanakan dan anggaran yang dibutuhkan. Struktur anggaran yang diterapkan pada tahap awal reformasi sistem perencanaan dan penganggaran telah berhasil mengantarkan transformasi orientasi penganggaran dari sebelumnya dijalankan murni berdasarkan input-based menjadi lebih ke arah PBK dengan berbasis pada output. Hal tersebut dapat dilihat pada bagan di bawah ini. ESELON I

PROGRAM

ESELON II

KEGIATAN

IKU PROGRAM OUTCOME

IKK

OUTPUT

KOMPONEN

Gambar 2.2.3. Arsitektur RKA-K/L berdasarkan Struktur Organisasi Struktur anggaran di atas fokus pada kejelasan keterkaitan hubungan antara perencanaan dan penganggaran yang merefleksikan keselarasan antara kebijakan (top down) dan pelaksanaan kebijakan (bottom up). Akan tetapi, setelah dilakukan evaluasi atas penerapan arsitektur struktur anggaran di atas ditemukan beberapa kendala yaitu: i. Output yang disajikan sebenarnya masih tergolong sebagai input, sehingga jumlah output masih terlalu banyak dan terlalu rinci; ii. Tidak tersajinya rangkaian hubungan antara kegiatan dengan tujuan program, antar kegiatan, antar output, sub output, dan komponen-komponennya. iii. Seringkali dalam pelaksanaannya apabila terdapat suatu kebijakan anggaran (contoh: pemotongan anggaran) tidak mempengaruhi outcome yang ingin dicapai oleh unit. 16



Faktor utama yang menyebabkan kendala di atas adalah penerapan struktur anggaran yang terlalu berpusat pada kerangka organisasi sehingga tidak fokus terhadap kerangka logis pencapaian kinerja. Hal ini kurang sesuai dengan tujuan akhir suatu organisasi yang diukur berdasarkan penerapan kinerja yang telah ditetapkan, bukan semata akuntabilitas tata kelola organisasi. Penerapan penuh PBK memerlukan penguatan strategi yang diawali dengan penataan struktur anggaran yang baru. Struktur anggaran yang baru menggunakan pendekatan program dengan berbasis pada outcome dengan komponen sebagaimana gambar berikut:

P R O G R A M

OUTCOME OUTPUT

INDIKATOR

TARGET

INDIKATOR

TARGET

AKTIVITAS INPUT

Gambar 2.2.4. Arsitektur RKA-K/L Berbasis pada Kerangka Logika Program Penjelasan komponen suatu program: Input : Sumber daya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna menghasilkan dan men-deliver output. Aktivitas : Proses yang diperlukan untuk menghasilkan output atau mekanisme mengkonversi input menjadi output. Output : Suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukan bagi customer atau target group agar outcome dapat terwujud Outcome : Keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu (jangka pendek, menengah, dan panjang). Berdasarkan komposisi di atas, terlihat suatu rangkaian hubungan antara kondisi yang diinginkan oleh suatu program dengan strategi untuk mencapai kondisi tersebut. Pengalokasian anggaran yang efektif harus selaras dengan struktur logika yang dibangun dalam arsitektur di atas. Dengan adanya kerangka logis yang baru, diharapkan proses pelaksanaan tugas dan tanggung jawab di masing-masing tingkatan manajerial/eselonisasi akan teridentifikasi dengan lebih baik. Selain itu, kerangka logis dimaksud juga mendefinisikan pencapaian output dan outcome sebagai satu kesatuan hasil koordinasi tugas dan fungsi seluruh tingkatan manajerial/eselonisasi dalam satu unit organisasi. Metode kerja yang tidak koordinatif dan cenderung terkotak-kotak (siloisme) atas suatu pencapaian tujuan organisasi Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

17


menjadi salah satu kendala yang hendak diperbaiki melalui penerapan kerangka logis anggaran yang baru. Dengan demikian, anggaran yang dialokasikan pada suatu unit eselon I mencerminkan suatu kesatuan utuh atas total biaya untuk menghasilkan suatu program yang menjadi tanggung jawab dan kewenangannya.

2.3 Mengintegrasikan Anggaran Operasional dan Anggaran Modal Keputusan organisasi untuk melakukan investasi belanja modal memiliki implikasi jangka panjang. Hal ini disebabkan karena keputusan tersebut dapat berpotensi mempengaruhi struktur pembiayaan dan kegiatan operasionalnya di masa depan. Dengan adanya investasi belanja modal, organisasi juga diharuskan untuk mengalokasikan anggaran tambahan untuk mengakomodasi biaya-biaya yang muncul sebagai akibat dari pelaksanaan belanja modal tersebut (seperti biaya penyusutan dan biaya pemeliharaan). Oleh karena itu, perlu adanya integrasi antara belanja modal dan belanja operasional untuk memastikan konsekuensi jangka panjang dari keputusan anggaran ini, atau kebijakan whole of life costing. Integrasi antara belanja modal dan belanja operasional harus memperhatikan aspek manajerial dan ketersediaan sumber daya serta telah melalui proses perencanaan yang mencakup beberapa tahun anggaran. Belanja modal tidak selalu ada setiap tahun anggaran, sehingga alokasi dana dalam rangka membiayai hal-hal operasional yang berkaitan dengan belanja modal tersebut menjadi sangat penting. Dengan adanya siklus perencanaan belanja modal serta manajemen aset yang baik akan dapat mengurangi resiko kesulitan pendanaan yang disebabkan oleh investasi-investasi besar yang terjadi dalam suatu tahun anggaran. Proses perencanaan belanja modal merupakan suatu penilaian jangka panjang terhadap prioritas belanja modal apa saja yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi beserta dengan pendanaannya. Anggaran untuk belanja modal mengidentifikasikan semua pembelian aset baru (dalam hal ini, pengeluaran untuk barang/jasa yang diharapkan dapat memberikan manfaat lebih dari satu tahun), beberapa penghapusan yang direncanakan serta biaya-biaya yang dapat dikapitalisasikan, seperti perangkat pendukung untuk aset yang ada atau aset yang dikembangkan secara internal/swakelola seperti perangkat lunak. Secara umum, anggaran belanja modal biasanya meliputi: a. b.

c.

18

gambaran usulan pengeluaran belanja modal selama periode perencanaan belanja modal tersebut; gambaran sumber pendanaan per tahun (misalnya, cadangan penyusutan, dana realokasi dan pendanaan eksternal), dan akumulasi dampaknya terhadap cadangan aset yang ada; dan daftar ringkasan proyek-proyek modal yang diusulkan per kategori, termasuk detail penjelasannya (termasuk timeframe dan milestone-nya).



2.3.1 Anggaran untuk Belanja Modal Berhubungan dan Berjalan Sesuai Dengan Rencana Manajemen Aset International best practices di beberapa negara telah menunjukkan bahwa pengelolaan aset negara memiliki peran strategis dan merupakan salah satu indikator penting di dalam pengelolaan anggaran negara yang baik serta upaya dalam rangka perwujudan akuntabilitas tata kelola keuangan negara. Pengelolaan aset dilaksanakan dengan berpegang pada pilar sebagai berikut: a.

b. c.

Keputusan yang menyangkut manajemen aset harus didasarkan pada evaluasi atas alternatif-alternatif yang ada (misalnya mengenai opsi cara pengadaan, ataupun dengan mengoptimalkan aset yang ada) dengan mempertimbangkan total biaya yang dikeluarkan, manfaat, dan risiko dari aset tersebut; Kepemilikan, pengendalian/pengawasan, pertanggungjawaban, dan pelaporan suatu aset harus ditata dengan jelas, dikomunikasikan kepada pengguna (stakeholders); Aktivitas manajemen aset harus berada di bawah kerangka kebijakan manajemen aset yang terintegrasi.

Ketiga pilar pengelolaan aset tersebut harus menjadi pedoman di dalam pengalokasian anggaran untuk belanja modal. Perencanaan kebutuhan belanja modal harus mampu menghubungkan antara ketersediaan barang modal sebagai hasil dari pengadaan yang telah lalu dengan keadaan yang sedang berjalan sebagai dasar tindakan yang akan datang. Selain itu, perlu adanya pertimbangan metode alternatif yang lebih efisien dibandingkan dengan pengadaan baru, seperti sewa atau melalui perbaikan/reparasi aset yang sudah ada. Pengadaan belanja modal tersebut harus merupakan bagian dari kebijakan atau roadmap manajemen aset organisasi. Better Practice tips: roadmap manajemen aset Aset merupakan hal yang sangat penting bagi suatu organisasi dan harus dikelola dengan baik. Banyak pihak yang masih menganggap bahwa manajemen aset merupakan kegiatan yang hanya sekadar mengelola daftar aset. Beberapa realita di lapangan menunjukan bahwa banyak kasus yang sebenarnya dimulai dari kesalahan di dalam pengelolaan aset, sehingga berdampak kerugian yang tidak sedikit. Sebagai contoh optimalisasi sumber daya tidak bisa dilakukan secara maksimal karena tidak teridentifikasi dengan jelas, ataukah kapan kita harus melakukan penggantian atas aset yang seharusnya sudah dihapuskan. Di dalam pengelolaan aset, sangatlah dianjurkan apabila suatu organisasi memiliki roadmap aset yang baik. Dengan adanya strategi perencanaan aset yang baik akan dapat memberikan guidance dan kejelasan tentang bagaimana pengelolaan aset yang efektif di suatu organisasi, serta dapat mengoptimalkan proses penganggaran. Untuk mewujudkan hal tersebut, salah satu langkah yang dapat dilakukan diantaranya perlu adanya kaji ulang pemanfaatan seluruh BMN yang ada agar tidak terjadi idle aset dan duplikasi dalam pengadaan serta pemeliharaan aset tersebut. Keputusan akan pilihan-pilihan dalam pengelolaan aset hanya bisa terjawab dengan tepat bila kita memiliki informasi/data yang jelas tentang aset yang ada.


19


Selain harus dihubungkan dengan rencana manajemen asset, rencana kebutuhan belanja modal juga harus berpedoman kepada Rencana Strategis (Renstra) K/L. Adanya keselarasan antara belanja modal dan rencana strategis ini dimaksudkan agar pelaksanan belanja modal ini sesuai dengan visi dan misi, tujuan, sasaran, serta arah kebijakan organisasi. Adanya perencanaan belanja modal yang tidak sesuai dengan Renstra mengakibatkan perencanaan tersebut menjadi tidak tepat sasaran. 2.3.2 Proyek dan Tahapan Pengusulannya (Project selection) Keputusan pengadaan aset akan berdampak besar terhadap kebutuhan anggaran suatu organisasi serta memerlukan pengujian dan penilaian ekonomis yang menyeluruh. Selain hal tersebut, keterbatasan anggaran belanja modal menyebabkan pimpinan harus dapat menentukan skala prioritas.Potensi resiko yang menjadi konsekuensi dari pengadaan aset hendaknya dianalisis terlebih dahulu sebelum diambil keputusan pendanaan. Pengadaan aset umumnya dilakukan dalam bentuk proyek. Dalam A Guide to the Project Management Body of Knowledge6, proyek didefinisikan sebagai “a temporary group activity designed to produce a unique product, service or result”. Proyek merupakan kegiatan yang bersifat temporary, dimana dapat diidentifikasi awal dan akhir waktu pelaksanaannya, serta ruang lingkup dan sumber dayanya. Proyek juga bersifat unique, dimana proyek bukan merupakan kegiatan rutin, namun merupakan kegiatan yang dirancang untuk menyelesaikan suatu tujuan khusus tertentu. Di bidang perencanaan dan penganggaran, yang termasuk sebagai proyek pada kementerian Keuangan tidak terbatas pada pengadaan IT, pembangunan gedung/bangunan, pengadaan peralatan dan mesin, serta jasa konsultansi. Mengingat banyaknya kegiatan yang dapat kita kategorikan sebagai proyek, di dalam BPG ini istilah proyek merujuk kepada kegiatan proyek yang memiliki nilai anggaran minimal Rp500 juta dalam pengadaannya. Pengusulan proyek membutuhkan perencanaan yang matang dan komprehensif melalui sebuah mekanisme Resource Forum. Berdasarkan best practices di beberapa negara, terdapat beberapa tahap yang harus dilalui dalam pengusulan sebuah proyek tersebut. Di dalam BPG ini, akan diperkenalkan 3 (tiga) tahap yang harus dilewati dalam rangka pengusulan sebuah proyek. 1.

Tahap pertama (T-3) Tahap ini merupakan tahap awal dari proses pengusulan sebuah proyek yang dilakukan 3 tahun sebelum rencana proyek tersebut akan dilaksanakan. Dalam hal ini, satker yang akan mengusulkan proyek menyampaikan ringkasan singkat mengenai

6

20

Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 5th Edition. Project Management Institute.



adanya kebutuhan akan pelaksanaan proyek yang akan dilakukan. Secara umum, dokumen awal yang disampaikan berisi beberapa hal, namun tidak terbatas pada: · Nama proyek yang diusulkan; · Output yang di dukung; · Deskripsi singkat tentang proyek, yang berisi latar belakang kebutuhan organisasi atas proyek tersebut serta karakteristik proyek yang akan dikerjakan; · Ruang lingkup dari proyek; · Tujuan dan manfaat yang akan diperoleh dengan adanya pelaksanaan proyek; · Analisis terhadap stakeholders kaitannya dengan proyek tersebut (internal maupun eksternal stakeholder) · Interdependensi/hubungan keterkaitan yang muncul · Alternatif proyek. · Estimasi biaya; · Unit yang akan bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek tersebut. Contoh formulir T-3 sebagaimana pada lampiran 1. Penyampaian usulan proyek pada tahap T-3 ini diajukan oleh satker pengusul kepada Sekretariat Ditjen/Badan, bersamaan dengan tahap pengusulan anggaran sebagaimana diatur pada ketentuan yang berlaku (sebelum Trilateral Meeting). Kemudian dilanjutkan dengan pelaksanaan Resource Forum tingkat Unit Eselon I yang sekurang-kurangnya melibatkan Bagian Keuangan, SDM, Perlengkapan, Informasi Teknologi serta Organisasi dan Tatalaksana melakukan penilaian terhadap usulan proyek T-3 tersebut. Informasi lolos atau tidaknya usulan proyek T-3 menjadi dasar kelanjutan untuk tahap selanjutnya (T-2). 2.

Tahap Kedua (T-2) Berdasarkan informasi mengenai proyek yang lolos pada tahap T-3, Unit Eselon I menyampaikan kepada satker pengusul untuk menyusun kelengkapan usulan proyek pada tahap kedua (T-2). Di dalam pengajuan T-2 ini, dokumen pengusulan serta outline proposal proyek lebih komprehensif dan detil dibandingkan dengan tahap T-3. Hal-hal yang disampaikan di dalam dokumen pengusulan proyek tahap ini adalah sebagai berikut namun tidak terbatas pada: · Update informasi awal yang sudah disampaikan pada T-3; · Desain awal/gambaran singkat dari proyek; · Cost Benefit Analysis; · Ruang lingkup pekerjaan; · Jadwal pelaksanaan pekerjaan; · Biaya per pekerjaan;


21


· · · ·

Administrasi pelaksanaan proyek; Mitigasi potensi resiko proyek; Proyeksi proses pengadaan; Contingency plan

(Bagi proyek yang terkait dengan pengadaan/penambahan aset harus mengikuti prosedur mengenai Rencana Kebutuhan Berang Milik Negara/RKBMN). Contoh formulir T-2 sebagaimana pada lampiran 2. Penyampaian usulan proyek pada tahap T-2 disampaikan kepada Biro Perencanaan dan Keuangan oleh Unit Eselon I bersamaan dengan tahap pengusulan anggaran sebagaimana diatur pada ketentuan yang berlaku (sebelum Trilateral Meeting). Resource Forum tingkat Kementerian Keuangan akan melakukan penilaian terhadap usulan proyek T-2. Resource Forum tingkat Kementerian sekurang-kurangnya melibatkan Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro SDM, Biro Perlengkapan, Pushaka, Pusintek dan Biro Organisasi dan Tatalaksana. Informasi lolos atau tidaknya usulan proyek T-2 menjadi dasar kelanjutan untuk tahap selanjutnya (T-1).

22



Better practice tips: Cost Benefit analysis*. Suatu pengerjaan Cost Benefit Analysis (CBA) biasanya dilakukan sebagai salah satu aspek dari evaluasi komprehensif untuk kelayakan, efisiensi, dan efektivitas suatu program. CBA adalah sebuah metode yang menghitung net benefit dari sebuah investasi yang dilakukan. CBA biasanya dilakukan untuk menjawab pertanyaan “apakah penggunaan dari anggaran yang dimiliki akan digunakan untuk keperluan yang tepat, menghasilkan suatu manfaat bagi masyarakat, dan apakah bila diteliti lebih jauh tersedia alternatif lain yang bisa dilakukan untuk lebih memaksimalkan pemanfaatan anggaran tersebut. Pengerjaan CBA akan memberikan informasi bagi sang pembuat keputusan, alternatif apa yang bisa dilakukan sesuai dengan kriteria efisiensi pemakai sumber daya yang dimiliki, manfaat, dan tujuan yang ingin dicapai.

net Benefits = total Benefits - total Cost Cakupan pengerjaan CBA bisa sangat luas hal ini tergantung dari sudut pandang penganalisa dan tergantung sejauh mana dampak yang ingin diperhitungkan apakah mencakup internal, antardepartemen, lembaga, atau masyarakat secara keseluruhan. Dalam CBA, sebaiknya semua manfaat dan biaya dikonversikan ke dalam nilai uang. Investasi yang baik adalah investasi yang memberikan nilai manfaat yang lebih besar dibandingkan biaya yang dikeluarkan. CBA memberikan keuntungan dalam melakukan evaluasi program karena secara eksplisit menunjukkan hubungan antara biaya dan manfaat, menjelaskan keseluruhan asumsi pengerjaan, dan latar belakang dari pengerjaan CBA. Dengan menominalkan manfaat dan biaya ke dalam mata uang, maka alternatif-alternatif yang ada dapat dibandingkan. Konsep pengerjaan CBA sendiri bisa dipetakan dengan gambar berikut Problem Objective Outcome

Option 1

Cost NPV = $1m

Option 2

Cost NPV = $0.5m

Option 3

Cost NPV = $0.1m

Option 1

Dalam CBA alat pengambil keputusan yang biasa dipakai adalah Net Present Value (NPV), hal ini disebabkan NPV memberikan nilai yang jelas antara perbandingan manfaat dan biaya untuk suatu investasi. Kriteria NPV adalah : Jika Maka NPV > 0 Program bisa dipertimbangkan NPV < 0 Program tidak layak untuk dipertimbangkan NPV = 0 Break Even Point dimana Jumlah manfaat sama dengan jumlah manfaat *

Department of Treasury and Finance – Victoria. Economic Evaluation for Business Cases Technical Guidelines. 2013. Appendix C : Limitations of economic evaluations. Hal 43


23


3.

Tahap Ketiga pengusulan proyek (T-1) Proyek yang lolos pada Tahap T-2 diusulkan kembali pada tahap T-1 dengan menyusun dokumen pendukung sebagaimana diatur dalam ketentuan yang berlaku yaitu : · Kerangka Acuan Kerja (KAK); · Rincian Anggaran Biaya (RAB); · Hasil Penelaahan RKBMN; · Dokumen pendukung lainnya. Contoh formulir pengajuan proyek untuk T-1 sebagaimana pada lampiran 3. Walaupun tahapan-tahapan di atas harus dilalui oleh pengusul proyek, namun persetujuan yang telah diperoleh pada masing-masing tahap tidak menjamin bahwa proyek disetujui pada tahap selanjutnya. Hal ini dikarenakan adanya beberapa pertimbangan diantaranya ketersediaan anggaran dan fokus prioritas organisasi. Namun demikian, usulan proyek yang telah sampai pada tahap T-1 namun belum terdanai, atas usulan proyek tersebut tetap menjadi prioritas pada kesempatan berikutnya.

24



Better Practice tips: Penilaian usulan Proyek. Penilaian usulan Proyek t-3 Pelaksanaan seleksi pada tahap T-3 dilaksanakan di tingkat Unit Eselon I. Dalam hal ini, usulan dibahas dalam Resource Forum tingkat Unit Eselon I, setelah sebelumnya dilakukan seleksi oleh Bagian Keuangan Unit Eselon I yang bersangkutan, untuk menentukan apakah usulan tersebut layak untuk diajukan ke tahap selanjutnya (T-2). Resource Forum tingkat unit Eselon I sekurang-kurangnya melibatkan Bagian Keuangan, SDM, Perlengkapan dan Organisasi dan Tatalaksana. Dalam rangka penilaian atas usulan pada tahap T-3, sebaiknya diukur dengan alat atau metode untuk melakukan seleksi. Adapun kriteria penilaian serta bobot dari masing-masing aspek penilaian adalah sebagai berikut: No. Aspek 1. Deskripsi proyek 2. 3.

Ruang lingkup Tujuan dan manfaat

4.

Penerima manfaat

5. 6. 7.

Estimasi biaya Unit penanggung jawab Rencana alternatif

8.

Interdependensi

Sub Aspek Deskripsi proyek jelas Latar belakang proyek jelas Ruang lingkup proyek jelas Tujuan jelas dan rasional Manfaat yang ingin dicapai jelas Penerima manfaat jelas Penerima manfaat tepat sasaran Estimasi biaya proyek jelas Unit yang bertanggung jawab terhadap proyek jelas Adanya rencana alternatif apabila proyek tidak dapat dilaksanakan Adanya penjelasan dampak/efek samping yang muncul akibat proyek Total

Bobot* 20 10 20 15 10 10 10 5 100

Penilaian usulan Proyek t-2 Untuk seleksi usulan proyek pada tahap T-2, pelaksanaannya dilakukan dalam Resource Forum tingkat Kementerian, setelah sebelumnya dilakukan penilaian oleh Biro Perencanaan dan Keuangan. Resource Forum tingkat Kementerian sekurang-kurangnya melibatkan Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro SDM, Biro Perlengkapan, Pushaka, Pusintek dan Biro Organisasi dan Tatalaksana. Dalam rangka penilaian atas usulan pada tahap T-2, sebaiknya diukur dengan alat atau metode untuk melakukan seleksi. Adapun kriteria penilaian serta bobot dari masing-masing aspek penilaian adalah sebagai berikut: No. Aspek 1. Deskripsi proyek 2. 3. 4. 5.

6.

7. 8.

Sub Aspek Bobot* Deskripsi proyek jelas 10 Latar belakang proyek jelas Ruang lingkup Ruang lingkup proyek jelas 5 Cost Benefit Analysis Net Benefit/Manfaat proyek jelas 10 Total Biaya jelas Perbandingan antara manfaat dan biaya jelas Ruang Lingkup Pekerjaan Rincian lingkup pekerjaan jelas 10 Strategi pencapaian Rencana pelaksanaan jelas 25 keluaran Jangka waktu rasional Realistis untuk diterapkan Potensi resiko dituangkan secara jelas Dokumen pendukung lengkap Estimasi Biaya Kesesuaian parameter 30 Komponen unit jelas Biaya proporsional Konsistensi biaya Penghematan/efisiensi Sumber pendanaan jelas Rencana alternatif Adanya rencana alternatif apabila proyek tidak dapat dilaksanakan 5 Unit penanggung jawab Unit yang bertanggung jawab terhadap proyek jelas 5 Total 100

Keterangan : * Pembobotan mengacu kepada mekanisme pengusulan inisiatif baru. Adapun besaran bobot disesuaikan dengan fokus aspek yang akan di ukur pada waktu yang bersangkutan.


25


Better Practice tips: Penilaian usulan Proyek. Penilaian usulan Proyek t-1 Pelaksanaan seleksi pada tahap T-1 dilaksanakan di sesuai dengan ketentuan proses penyusunan anggaran. Dalam hal ini, usulan proyek dibahas dalam Resource Forum sekurang-kurangnya melibatkan Biro Perencanaan Keuangan (Sekretariat Jenderal), Inspektorat Jenderal, Ditjen Anggaran dan Bappenas. Waktu Pengajuan dan Penilaian usulan Proyek Pengajuan dan penilaian usulan Proyek sebaiknya dilakukan di luar jadwal penyusunan anggaran (Januari-Maret). Hal ini dilakukan agar pengusulan proyek dapat dilakukan tanpa mengganggu proses penyusunan anggaran pada tahun berjalan.

2.4 Melibatkan Para Pemangku Kepentingan Dalam Proses Perencanaan dan Penganggaran Janji layanan dan kinerja suatu unit organisasi merupakan hal yang utama dalam penganggaran berbasis kinerja. Penganggaran tidak hanya menitikberatkan pada alokasi keuangan saja tetapi lebih kepada dukungan pencapaian target kinerja. Dalam merumuskan dan mengkoordinasikan proses penganggaran, pengelola keuangan harus melibatkan pimpinan (Menteri, Eselon I, dan Eselon II Kantor Pusat) dan pelaksana kegiatan (direktur, kepala biro, kepala pusat, kepala kanwil, kepala kantor) agar ikut bertanggung jawab dalam proses perencanaan dan pelaksanaan anggaran. Dalam proses penganggaran, selain melibatkan pejabat pengelola keuangan seperti Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) dan Pejabat Pembuat Komitmen (PPK), diperlukan dukungan keterlibatan Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP), unit eselon I, dan bidang-bidang lain di kementerian. Sebagai contoh, Biro SDM sebagai pemegang kebijakan perencanaan pegawai berperan dalam proses penganggaran indikatif yang berkaitan dengan perekrutan pegawai lingkup Kementerian. Selain hal tersebut di atas, keterlibatan Bendahara Umum Negara (BUN) juga memiliki peranan yang sangat penting. Sebagai contoh, Direktur Jenderal Anggaran (Kuasa Bendahara Umum Negara) memberikan panduan dan petunjuk kepada satker dalam bentuk penerbitan peraturan-peraturan, sistem, dan kebijakan penganggaran. Elemen-elemen utama yang secara efektif dapat menyatukan pemangku kepentingan di dalam proses penganggaran adalah: · Dukungan organisasi dan komitmen pimpinan secara berkelanjutan; · Dukungan para pelaksana kegiatan di dalam proses penganggaran; dan

26



·

Pengelolaan hubungan/keterlibatan penganggaran.

pemangku

kepentingan

dalam

proses

2.4.1 Dukungan organisasi dan komitmen pimpinan secara berkelanjutan Dalam merencanakan dan mengkoordinasikan proses penganggaran, dukungan organisasi dan komitmen pimpinan merupakan aspek yang sangat penting. Hal tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk perhatian dan bantuan dari seluruh unit eselon I dan eselon II untuk mencapai tujuan program dan kegiatan yang dianggarkan dengan didukung oleh komitmen pimpinan yang berkelanjutan. Dukungan organisasi dapat diwujudkan salah satunya melalui Resource Forum dimana para pesertanya bersinergi untuk menghasilkan keputusan yang selaras sehingga mampu mencapai tujuan organisasi. Sebagai bentuk komitmen, pimpinan memfasilitasi seluruh proses penganggaran mulai dari perencanaan hingga pertanggungjawaban, serta memberikan jaminan efektifitas pelaksanaan proses penganggaran. Lebih lanjut, komitmen pimpinan secara berkelanjutan dapat ditunjukkan oleh adanya konsistensi kebijakan stratejik pimpinan baru dengan kebijakan pejabat/pimpinan sebelumnya. Hal ini harus dilakukan untuk menjaga efektivitas dan kesinambungan kinerja organisasi tanpa menghilangkan ruang untuk inisiatif baru. 2.4.2 Dukungan para pelaksana kegiatan dalam proses penganggaran Untuk menjamin pelaksanaan anggaran dalam mencapai tujuan organisasi, diperlukan kemampuan yang cukup untuk mengelola sumber daya keuangan. Secara umum, pelaksana kegiatan berada dalam posisi ideal karena sebagai pihak yang menjalankan aktivitas sehari-hari sehingga mampu mengenali resiko dan peluang yang dapat mendorong organisasi merencanakan dan menganggarkan dengan lebih baik. Pelaksana kegiatan memiliki kompetensi dan tanggungjawab untuk mengelola program/kegiatannya, namun ada kemungkinan bahwa tidak semua pelaksana kegiatan memiliki keahlian dalam mengelola keuangan. Untuk mendukung pelaksana kegiatan dalam mengembangkan dan mengelola anggaran dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut: Komunikasi secara jelas dan bertanggungjawab: strategi komunikasi organisasi membantu memastikan pelaksana kegiatan memperoleh informasi mengenai peranan dan tanggung jawabnya dalam proses penganggaran. Sebagai contoh, dalam menentukan kontrak kinerja, pelaksana kegiatan harus memperoleh informasi yang memadai atas ketersediaan sumber daya dan kebijakan strategis organisasi.


27


Diklat kepada para pejabat tentang proses pengelolaan anggaran: para pejabat/ pimpinan/pelaksana kegiatan yang memiliki tanggung jawab atas pelaksanaan memerlukan pemahaman bagaimana anggaran direncanakan, dilaksanakan dan dilaporkan.

Better Practice Tips: Diklat Program Percepatan Akuntabilitas Keuangan Pemerintah (PPAKP) Kelas Manajerial Diklat PPAKP Kelas Manajerial adalah inisiatif Kementerian Keuangan yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Diklat ini dikiuti oleh Pejabat pengelola keuangan, APIP, dan, Pejabat Teknis yang ditunjuk. PPAKP Manajerial dilaksanakan mulai tahun 2010 dengan capaian: · Laporan Keuangan Pemerintah Pusat mulai Tahun 2011 memperoleh opini WDP · Laporan Keuangan Kementerian Keuangan BA 015 mulai tahun 2010 memperoleh WDP dan mulai Tahun 2011 telah memperoleh opini WTP

Penyusunan anggaran sampai dengan komponen kegiatan : pimpinan tidak harus memiliki keahlian di bidang akuntansi maupun penetapan biaya untuk menyiapkan anggaran. Pimpinan dapat memanfaatkan informasi pembiayaan suatu kegiatan dengan biaya kegiatan lainyang serupa, memperhitungkan biaya kegiatan berdasarkan standar biaya serta memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku. Akses untuk sistem dan perangkat: sistem dan perangkat informasi yang mudah digunakan memungkinkan pimpinan dalam bertukar informasi serta menelusuri dan menganalisa data untuk mempermudah pengambilan keputusan dalam penyusunan dan pengelolaan anggaran. Knowledge sharing di dalam pelaksanaan anggaran: pimpinan, pengelola keuangan dan unit teknis berinteraksi, berbagi pengalaman dan wawasan atas aktivitas pelaksanaan anggaran, contohnya melalui: Pembentukan “forum” dimana para kepala bagian keuangan dan kepala unit teknis berpartisipasi, berbagi pengalaman dan ide untuk praktik yang lebih baik pada proses penganggaran; Penggunaan teknologi informasi untuk saling berkomunikasi dan berbagi informasi antar pimpinan, pengelola keuangan, dan unit teknis. Penggunaan hasil monitoring dan evaluasi untuk mengenali kekuatan, kelemahan, dan tantangan pelaksanaan anggaran sehingga dapat meningkatkan akurasi dan kualitas penganggaran berikutnya.

28



2.4.3 Pengelolaan hubungan dengan pemangku kepentingan Pengelolaan hubungan dengan pemangku kepentingan adalah proses komunikasi dan kerjasama dengan pemangku kepentingan untuk memenuhi kebutuhannya, membahas persoalan-persoalan yang terjadi, dan membina hubungan yang dinamis. Manfaat utama dari proses ini adalah agar pelaksanaan anggaran mendapatkan dukungan dan meminimalisir resiko penolakan oleh pemangku kepentingan. Kegiatan yang melibatkan pemangku kepentingan bertujuan untuk berinteraksi, melibatkan, dan memberdayakan pemangku kepentingan. Proses pengelolaan hubungan dengan pemangku kepentingan terdiri dari: 1.

Identifikasi adalah proses mengidentifikasi orang/pegawai/pejabat, kelompok, atau unit organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi dengan keputusan, aktivitas, atau output dari suatu kegiatan. Proses identifikasi dilakukan dengan menentukan: a. Pihak yang akan memperoleh atau kehilangan sesuatu atas hasil dari program/ kegiatan b. Pihak yang berpotensi mempengaruhi, mendukung, atau menghambat implementasi program/kegiatan

2.

Perencanaan Pengelolaan Pemangku Kepentingan adalah proses pengembangan strategi manajemen yang secara efektif melibatkan pemangku kepentingan di dalam siklus proyek, berdasarkan analisa atas kebutuhan, minat dan dampak potensial terhadap keberhasilan program/kegiatan. Manfaat utama dari tahapan ini adalah untuk memberikan rencana yang jelas dan dapat ditindaklanjuti oleh pemangku kepentingan dalam mendukung kebutuhan program/kegiatan.

3.

Pengelolaan keterlibatan pemangku kepentingan dilakukan dengan: a. Melibatkan pemangku kepentingan pada setiap tahapan proyek untuk memastikan komitmen yang berkelanjutan untuk keberhasilan proyek; b. Mengelola ekspektasi pemangku kepentingan melalui negosiasi dan komunikasi untuk memastikan tercapainya tujuan proyek; c. Menangani potensi masalah yang belum mendapat perhatian dan mengantisipasi persoalan-persoalan di masa mendatang yang mungkin disebabkan oleh pemangku kepentingan; d. Mengklarifikasi, menindaklanjuti, serta menyelesaikan isu dan permasalahan yang telah teridentifikasi.


29


Better Practice Tips: Pengelolaan Hubungan dengan Pemangku Kepentingan Kendala-kendala yang terjadi di dalam proses penganggaran diantaranya yaitu: · Kurangnya koordinasi internal baik di lingkup internal satker, internal kantor pusat unit eselon I, internal Biro Perencanaan dan Keuangan. · Kurang komprehensifnya pengelolaan informasi dan sumber daya terkait rencana kegiatan yang berimplikasi pada anggaran · Perubahan kebijakan eksekutif yang berpengaruh signifikan terhadap anggaran misalnya: pemotongan anggaran, reorganisasi, dan penanggulangan krisis ekonomi. Saran-saran untuk penanganan situasi semacam itu adalah dengan: · Melibatkan pemilik sumber daya internal dan seluruh pemangku kepentingan dalam proses perencanaan dan penganggaran · Memberi informasi perencanaan yang jelas dan detil sejak dari awal · Menjelaskan konsekuensi atas keputusan yang diambil, misalnya dampak pengurangan anggaran pada kinerja · Memiliki rencana cadangan, misalnya skenario pemotongan mandiri · Melakukan mitigasi risiko

30


BAB 3 Menyusun Serta Menerapkan Perencanaan dan Penganggaran yang Komprehensif

BaB iii menyusun serta menerapkan Perencanaan

dan Penganggaran yang Komprehensif

3.1

3.2 3.3

Koordinasi dan Perencanaan yang Efektif...................................... 33 3.1.1 Menetapkan Kebijakan Anggaran ........................................ 34 3.1.2 Menetapkan Jadwal Penyusunan Anggaran ......................... 35 3.1.3 Dokumentasi Proses Anggaran dan Panduannya .................40 Pendekatan Penganggaran yang Efektif ........................................ 41 3.2.1 Menentukan Pendekatan Penganggaran ............................. 41 3.2.2 Dukungan Sistem Informasi dan Teknologi .......................... 47 Koordinasi dan Quality Assurance yang Efektif ..............................48 3.3.1 Resource Forum ....................................................................49 3.3.2 Budget Statement ............................................................... 53 3.3.3 Quality Assurance Dalam Penelitian Anggaran .....................54


31

32


BAB III

menyusun serta menerapkan Perencanaan dan Penganggaran yang Komprehensif

Dalam buku Better Practice Guide: Developing and Managing Internal Budget7 dijelaskan bahwa menyusun dan melaksanakan proses penganggaran adalah langkah utama pada sebagian besar organisasi. Proses penyusunan dilakukan secara berkesinambungan sepanjang tahun dengan melibatkan pemangku kepentingan. Dengan demikian, agar proses penganggaran berjalan dengan efektif maka dibutuhkan langkah-langkah sebagai berikut: · Perencanaan yang efektif, termasuk mendefinisikan tujuan yang diharapkan dan asumsi yang jelas, penyusunan jadwal kegiatan koordinasi, serta kebijakan dan prosedur yang telah dikomunikasikan/disosialisasikan; · Pendekatan penganggaran yang efektif melalui penerapan metodologi penganggaran yang digunakan; dan · Koordinasi dan quality assurance yang efektif yang melibatkan pimpinan, pejabat dan pelaksana yang dilakukan secara ketat dan teliti.

3.1 Koordinasi dan Perencanaan yang Efektif Proses perencanaan dan penganggaran di lingkungan Kementerian Keuangan (BA 015) merupakan tanggung jawab seluruh Unit Eselon I. Pada pelaksanaannya Sekretariat Jenderal menjadi internal advisor dan koordinator dalam melakukan proses perencanaan dan penganggaran antara Badan Perencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas), Direktorat Jenderal Anggaran (DJA), Aparat Pemeriksa Internal Pemerintah (Inspektorat Jenderal) dan Unit Eselon I. Proses tersebut harus melibatkan para pemangku kepentingan terkait agar dapat berkontribusi secara efektif. Para pemangku kepentingan perlu mengetahui dan memahami aturan mengenai petunjuk penyusunan anggaran (contoh Rencana Strategis Kementerian Keuangan, PMK tentang Juksunlah RKA-KL, PMK tentang Standar Biaya dan lainnya). Dengan mengetahui dan memahami aturan tersebut, para pemangku kepentingan akan mampu merencanakan sekaligus memastikan proses penganggaran disusun secara konsisten.

a. b. c.

Unsur-unsur penting terciptanya koordinasi dan perencanaan yang efektif adalah: Menetapkan kebijakan anggaran; Menetapkan jadwal penyusunan anggaran; Mendokumentasikan proses perencanaan dan penganggaran. Internal Budget Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

33


3.1.1 Menetapkan Kebijakan Anggaran Integrasi proses perencanaan dan penganggaran secara efektif memerlukan prinsip, pendekatan, dan asumsi-asumsi yang mendukung agar penyusunan anggaran sejalan dengan rencana strategis, rencana kerja organisasi, dan prioritas organisasi. Untuk itu sebaiknya kebijakan disusun secara eksplisit dengan dituangkan dalam suatu dokumen berupa kebijakan anggaran. Kebijakan anggaran akan membantu para pemangku kepentingan dalam menentukan anggaran-anggaran yang bersifat prioritas, memitigasi kendala-kendala, serta langkahlangkah yang perlu dicapai dalam menyusun anggaran dan mengambil keputusan. Unsurunsur penting suatu kebijakan anggaran perlu mempertimbangkan: a. Penganggaran didasarkan atas sasaran strategis organisasi; b. Pengaturan tata kelola yang harus dipedomani dalam menyusun dan menyetujui anggaran; c. Adanya keterkaitan atau relevansi antara program dan kegiatan yang kuat; d. Adanya keterkaitan atau relevansi antara keluaran termasuk komponen yang mendukungnya. Untuk organisasi yang berkarakteristik holding company seperti Kementerian Keuangan, penyusunan kebijakan anggaran dilakukan secara desentralisasi, artinya Kementerian Keuangan selaku COO dapat menyusun kebijakan dengan tetap mengacu pada kebijakan Kementerian Keuangan selaku CFO (regulator). Demikian pula pada masing-masing Unit Eselon I selaku Penanggungjawab Program dapat menyusun kebijakan anggaran dengan menyesuaikan karakteristik tugas dan fungsi serta kebutuhan dari Unit Eselon I, sepanjang tidak bertentangan dengan kebijakan umum Kementerian Keuangan. Hal tersebut dapat diilustrasikan pada gambar berikut.

Gambar 3.1.1. Alur Kebijakan Anggaran Kementerian Keuangan

34



Penyusunan kebijakan anggaran harus melibatkan para manajer sumber daya organisasi, antara lain sumber daya manusia, organisasi, aset, perencanaan dan keuangan serta manajemen kinerja. Mekanisme penyusunan kebijakan tersebut dapat dilaksanakan dengan beberapa cara, diantaranya melalui focus group discussion, kelompok kerja, komite maupun melaksanakan Resource Forum, termasuk apabila diperlukan dapat melibatkan Menteri Keuangan, Wakil Menteri Keuangan maupun Staf Ahli Menteri. Metode penyusunan kebijakan anggaran tersebut difokuskan untuk mengidentifikasi sumber daya, identifikasi kebutuhan, prioritas organisasi serta wawasan dan referensi lainnya untuk kemudian menjadi suatu konsep kebijakan anggaran.

Ilustrasi : Kebijakan Anggaran Belanja Modal Teknologi Informasi (TI) Kemenkeu Pada tahun anggaran 20XX, beberapa Unit Eselon I lingkup Kementerian Keuangan mengajukan usulan pengadaan TI.Usulan anggaran TI dimaksud harus mengacu pada kebijakan pengadaan TI yang telah disusun oleh Kementerian Keuangan. Melalui Resource Forum Kementerian Keuangan, penyusunan kebijakan TI harus melibatkan para pemangku kepentingan yaitu Staf Ahli Menteri Bidang TI, Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro Perlengkapan, PUSHAKA serta PUSINTEK termasuk Unit Eselon I. Pada saat pelaksanaan Resource Forum, sebaiknya disusun cetak biru (roadmap/blueprint) pengadaan TI di Kementerian Keuangan untuk lima tahun ke depan. Cetak biru tersebut menginformasikan besaran kebutuhan anggaran serta unit Eselon I yang memerlukan pengadaan TI serta kendala-kendala yang mungkin timbul. Dengan adanya kebijakan anggaran yang dihasilkan melalui Resource Forum tersebut maka proses penganggaran TI akan lebih mudah direncanakan setiap tahunnya. Hal ini akan memberikan informasi kepada pihak yang terkait, mengenai arah pengembangan TI sesuai dengan roadmap/blueprint TI ke depan, termasuk dampak anggarannya.

3.1.2 Menetapkan Jadwal Penyusunan Anggaran Proses perencanaan dan penganggaran dilaksanakan secara berkesinambungan sepanjang tahun. Unit organisasi harus menyusun kalender atau jadwal perencanaan dan penganggaran yang komprehensif dan terpadu. Hal ini bertujuan untuk membantu pimpinan dalam memastikan proses perencanaan dan penganggaran telah berjalan dengan tepat waktu.

a. b. c.

Jadwal yang komperhensif dan terpadu, dapat digunakan untuk: Mengidentifikasi informasi yang diperlukan dalam proses penganggaran; Menggambarkan target pencapaian keluaran secara terperinci; Memastikan langkah-langkah untuk ketepatan jadwal; dan


35


d.

Menyesuaikan dengan jadwal proses penganggaran yang dikoordinasikan oleh Bappenas dan Direktorat Jenderal Anggaran.

Penyusunan jadwal perencanaan dan penganggaran telah ditetapkan oleh Kementerian Keuangan selaku CFO, sebagaimana tertuang dalam PP 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga. Adapun alur proses bisnis fungsi penganggaran dapat dilihat pada gambar berikut. UNIT TERKAIT

PERENCANAAN (JAN - APR)

SIKLUS PENGANGGARAN PENYUSUNAN PEMBAHASAN (MEI - JUL) (AGT - OKT) 11) Pembahasan RAPBN, RUU, APBN, Nota Keuangan, DHP RKA-K/L dan DHP RDP-BUN

6) Pembicaraan Pendahuluan RAPBN (KEM, PPKF dan RKP)

DPR

12 Persetujuan RUU APBN

PRESIDEN

KEMENKEU c.q. DJA

K/L

4) Penyusunan KEM, PPKF dan Pembicaraan Pendahuluan

8) Penyusunan RKA-K/L dan Review RKA-k/L oleh APIP K/L

10) Pembahasan RAPBN, RUU, APBN, Nota Keuangan, DHP RKA-K/L dan DHP RDP-BUN 13 Pengesahan RUU APBN

14) Penetapan Alokasi Anggaran K/L

18) Penyusunan Pengesahan DIPA

16) Penyusunan Keppres RABPP

9) PENELAAHAM RKA K/L

2) Penyusunan Resource Envelope dan usul kebijakan APBN dan Penyusunan Pagu Indikatif

17) Penetapan Keppres RABPP dan DHP RDP BUN

5) Penetapan KEM dan PPKF

7) Penyusunan Pagu Anggaran K/L

3) TRILATERAL MEETING

KEMEN.PPN / BAPPENAS

1) Penetapan Arah Kebijakan dan Prioritas Pembangunan

PENETAPAN (NOV - DES)

15) Penyesuaian RKA-K/L Review RKA-K/L dan Konsep DIPA

Gambar 3.1.2. Alur Proses Bisnis Fungsi Penganggaran Kementerian/Lembaga Penjelasan secara lengkap atas gambar di atas dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 3.1.1. Jadwal Proses Penyusunan Anggaran Kementerian/Lembaga Uraian Waktu a. Presiden menetapkan Arah Kebijakan dan prioritas pembangunan nasional berdasarkan bulan Januari hasil evaluasi kebijakan berjalan b. Kementerian Keuangan selaku CFO menyusun perkiraan kapasitas fiskal untuk paling lambat penyusunan Pagu Indikatif pertengahan bulan Februari c. Pagu Indikatif ditetapkan beserta Prioritas Pembangunan Nasional disampaikan melalui bulan Maret Surat Edaran Bersama Menteri Keuangan bersama Menteri Perencanaan kepada K/L d. Menteri Keuangan selaku COO menyusun Renja-K/L berpedoman pada SEB Pagu bulan Maret Indikatif dan Prioritas Pembangunan Nasional

36



Uraian e. Proses penyusunan Renja-K/L dilakukan Trilateral Meeting (Pertemuan Tiga Pihak) antara Kementerian Keuangan, Bappenas, Kementerian Keuangan c.q. Ditjen Anggaran f. Pagu Anggaran ditetapkan dalam rangka penyusunan RKA-KL dengan berpedoman kepada kapasitas fiskal, besaran Pagu Indikatif, Renja K/l dan hasil Evaluasi Kinerja g. Menteri Keuangan selaku COO menyusun RKA-K/L berpedoman pada SE Pagu Anggaran, dengan memperhatikan Pagu Anggaran K/L, Renja-K/L, RKP hasil kesepakatan Pemerintah dan DPR, serta Standar Biaya termasuk menampung usulan Inisiatif Baru h. Penelaahan RKA-KL dengan DJA dan Bappenas serta pembahasan dengan DPR. Untuk kemudian hasil penelaahan RKA-KL dihimpun oleh DJA sebagai bahan Nota Keuangan i. Nota Keuangan, RAPBN, dan RUU APBN hasil Sidang Kabinet disampaikan Pemerintah kepada DPR j. Pemerintah menyelesaikan pembahasan RAPBN dan RUU APBN dengan DPR

Waktu bulan Maret paling lambat akhir bulan Juni bulan Juni

paling lambat bulan Juli bulan Agustus

paling lambat akhir bulan Oktober k. Presiden menetapkan alokasi anggaran K/L melalui penerbitan Keppres tentang Alokasi paling lambat Anggaran tanggal 30 November l. Menteri Keuangan selaku COO (Chief Operational Officer) menyusun dokumen bulan Desember pelaksanaan anggaran berpedoman pada alokasi anggaran yang ditetapkan dalam Keputusan Presiden m. Menteri Keuangan mengesahkan dokumen pelaksanaan anggaran paling lambat tanggal 31 Desember

Pelaksanaan perencanaan dan penganggaran lingkup Kementerian Keuangan dilakukan lebih awal dari jadwal nasional. Hal ini bertujuan untuk memberikan ruang waktu dalam rangka persiapan penyelesaian dan penyempurnaan dokumen perencanaan dan dokumen anggaran oleh Unit Eselon I dan Sekretariat Jenderal c.q. Biro Perencanaan dan Keuangan, untuk kemudian disampaikan kepada Bappenas dan Direktorat Jenderal Anggaran secara tepat waktu.


37


Adapun alur proses bisnis fungsi penganggaran Kementerian Keuangan dapat dilihat pada gambar berikut. Alur Proses Bisnis Fungsi Penganggaran Kementerian Keuangan (Januari - Desember) Perencanaan (Januari - Februari)

Penyusunan Reja dan Pagu Indikatif (Minggu Maret - Mei)

Penyusunan dan Pembahasan Pagu Anggaran dan Pagu Alokasi (Juni - November)

BAPPENAS

SETJEN c.q. Rocankeu

UNIT ESELON I

Resource Forum Kemenkeu

Review Baseline Bilateral Meeting dan penyampaian Usulan Pagu Indikatif

Resource Forum Eselon I



Usulan Pagu Anggaran dan Inisiatif Baru

Surat Edaran Bersama Pagu Indikatif dan Prioritas Pembangunan nasional

Usulan Pagu Indikatif dan Inisiatif Baru

Penyusunan Renja dan Trileteral Meeting

Hasil Kesepakatan DPR

KEMKEU c.q DIA

Penetapan (Desember)

Pembahasan Pagu Anggaran

Pembahasan Pagu Indikatif

DPR

Surat Edaran Bersama Pagu Anggaran

Hasil Kesepakatan DPR

Penelahaan Pagu Anggaran

Usulan Alokasi Anggaran dan Inisiatif Baru

Surat Edaran Bersama Alokasi Anggaran

Penelahaan Alokasi Anggaran

Unit Terkait

Pengesahan DIPA



Penyusunan RKA-K/L berdasarkan Pagu Anggaran Resource Forum, Penelitian Anggaran dan Review Anggaran

Penyusunan RKA-K/L berdasarkan Alokasi Anggaran Resource Forum, Penelitian Anggaran dan Review Anggaran

Pelaksanaan DIPA

ITJEN

Gambar 3.1.3. Alur Proses Bisnis Fungsi Penganggaran Kementerian Keuangan Penjelasan secara lengkap atas gambar di atas dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 3.1.2. Jadwal Proses Penyusunan Anggaran Lingkup Kementerian Keuangan Uraian a. Pelaksanaan Resource Forum Unit Eselon I melibatkan unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, SDM, aset/ inventaris keuangan dan teknologi informasi b. Pelaksanaan Resource Forum tingkat Kementerian Keuangan antara Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro Perlengkapan, Biro Organisasi dan Tata Laksana, Biro Sumber Daya Manusia, Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan serta Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan c. Kementerian Keuangan melakukan evaluasi atas pelaksanaan anggaran tahun sebelumnya, Review Baseline (angka dasar), dan pelaksanaan Bilateral Meeting antara Sekretariat Jenderal c.q. Biro Perencanaan dan Keuangan dengan Unit Eselon I d. Penyampaian usulan Pagu Indikatif dan Inisiatif Baru Tahap I Kementerian Keuangan kepada Menteri Keuangan c.q. Ditjen Anggaran dan Bappenas

38


Waktu Bulan Januari Minggu I – II Februari Bulan Januari – Februari Minggu IV Februari


e. f. g.

h. i. j. k. l. m. n.

o.

p. q. r. s. t. u. v.

w. x. y.

Uraian Menerima penyampaian Pagu Indikatif beserta Prioritas Pembangunan Nasional yang ditetapkan melalui Surat Edaran Bersama Menteri Keuangan bersama Menteri Perencanaan Pelaksanaan Resource Forum Unit Eselon I melibatkan unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, SDM, aset/ inventaris keuangan dan teknologi informasi Pelaksanaan Resource Forum tingkat Kementerian Keuangan antara Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro Perlengkapan, Biro Organisasi dan Tata Laksana, Biro Sumber Daya Manusia, Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan serta Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan Penyusunan Rencana Kerja (Renja) Kementerian Keuangan melalui Trilateral Meeting (Pertemuan Tiga Pihak) antara Kementerian Keuangan, Bappenas, Kementerian Keuangan c.q. Ditjen Anggaran Pelaksanaan Rapat Kerja Pagu Indikatif antara Kementerian Keuangan dengan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) RI Penyampaian hasil kesepakatan rapat kerja Pagu Indikatif antara Kementerian Keuangan dengan DPR RI kepada Menteri Keuangan c.q. Ditjen Anggaran Penyampaian usulan Pagu Anggaran dan Inisiatif Baru Tahap II Kementerian Keuangan kepada Menteri Keuangan c.q. Ditjen Anggaran dan Bappenas Penyampaian Pagu Anggaran kepada unit, yang ditetapkan melalui Surat Edaran Menteri Keuangan kepada K/L Pelaksanaan Resource Forum Unit Eselon I melibatkan unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, SDM, aset/ inventaris keuangan dan teknologi informasi Pelaksanaan Resource Forum tingkat Kementerian Keuangan antara Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro Perlengkapan, Biro Organisasi dan Tata Laksana, Biro Sumber Daya Manusia, Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan serta Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan Penyusunan RKA-K/L dengan berpedoman kepada SE Pagu Anggaran, memperhatikan Pagu Anggaran K/L, Renja-K/L, RKP hasil kesepakatan Pemerintah dan DPR, hasil Resource Forum, serta Standar Biaya termasuk menampung usulan Inisiatif Baru. Unit Eselon I menyampaikan RKA-K/L Pagu Anggaran kepada Sekretariat Jenderal c.q Biro Perencanaan dan Keuangan untuk diteliti dan Inspektorat Jenderal c.q. Inspektorat VI untuk direviu Kementerian Keuangan melakukan penelitian dan reviu atas RKA-K/L Pagu Anggaran dengan melibatkan Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP) Penyampaian usulan Alokasi Anggaran dan Inisiatif Baru Tahap III Kementerian Keuangan kepada Menteri Keuangan c.q. Ditjen Anggaran dan Bappenas Penelaahan RKA-KL Pagu Anggaran antara Kementerian Keuangan dengan DJA dan Bappenas Pelaksanaan Rapat Kerja Pagu Anggaran antara Kementerian Keuangan dengan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) RI Menyampaikan hasil kesepakatan rapat kerja Pagu Anggaran antara Kementerian Keuangan dengan DPR RI kepada Menteri Keuangan c.q. Ditjen Anggaran Penyampaian Alokasi Anggaran kepada unit eselon Iyang ditetapkan melalui Surat Edaran Menteri Keuangan kepada K/L Penyusunan RKA-K/L dengan berpedoman kepada SE Alokasi Anggaran, memperhatikan Alokasi Anggaran K/L, Renja-K/L, RKP hasil kesepakatan Pemerintah dan DPR, hasil Resource Forum, serta Standar Biaya termasuk menampung usulan Inisiatif Baru. Unit Eselon I menyampaikan RKA-K/L Alokasi Anggaran kepada Sekretariat Jenderal c.q Biro Perencanaan dan Keuangan untuk diteliti dan Inspektorat Jenderal c.q. Inspektorat VI untuk direviu Kementerian Keuangan melakukan penelitian dan reviu atas RKA-K/L Alokasi Anggaran dengan melibatkan Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP) Penelaahan RKA-KL Pagu Alokasi Anggaran antara Kementerian Keuangan dengan DJA dan Bappenas Menerima Dokumen Isian Pelaksanaan Anggaran yang telah disahkan oleh Menteri Keuangan c.q. DJA

Waktu Minggu I Maret Minggu II Maret Minggu III Maret

Minggu IV Maret Bulan April - Mei Bulan April - Mei Mei Minggu I Juni Minggu I – II Juni Minggu III – IV Juni Bulan Juli

Bulan Juli Bulan Juli Bulan Juli Bulan Agustus September Bulan September Bulan September Minggu I Oktober

Bulan Oktober November Minggu II November Bulan Desember


39


Ilustrasi: Proses Penyusunan Anggaran pada Direktorat/Pusat (Eselon II) Proses penyusunan anggaran pada Direktorat/Pusat (Eselon II) lingkup Kementerian Keuangan merupakan salah satu bagian dari proses penyusunan anggaran tingkat eselon I. Dalam penyusunan anggaran harus memperhatikan jadwal yang telah ditetapkan. Proses penyusunan anggaran dimulai dengan pelaksanaan Resource Forum tingkat Unit Eselon I dengan data yang bersumber dari Unit Eselon II. Proses selanjutnya yaitu melaksanakan review baseline pada tingkat Eselon II. Sebelum melakukan review baseline, unit Eselon II sebaiknya menyusun daftar informasi-informasi penting terkait sumber daya yang dimiliki seperti jumlah pegawai, jumlah asset, informasi mengenai pelaksanaan suatu proyek (terminate atau on going) dan informasi lainnya serta usulan inisiatif baru. Informasi tersebut akan membantu dalam menentukan besarnya kebutuhan anggaran untuk belanja operasional dan belanja non operasional, sehingga akan dapat mempermudah unit Eselon II dalam mengusulkan besaran pagu indikatif ke Unit Eselon I masing-masing. Dalam persiapan penyusunan Kerangka Acuan Kerja (KAK/TOR) dan Rincian Anggaran Biaya (RAB) sebagai data dukung dalam penyusunan anggaran juga tidak dapat terlepas dari informasi-informasi tersebut. Data dukung tersebut sangat dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian anggaran oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Perencanaan dan Keuangan, reviu anggaran oleh Aparat Pengawas Internal Pemerintah (APIP), serta penelaahan anggaran oleh Kementerian Keuangan c.q. Ditjen Anggaran dan Bappenas.

3.1.3 Dokumentasi Proses Anggaran dan Panduannya Data dan Informasi anggaran harus dikomunikasikan kepada unit eselon I dan para pemangku kepentingan sejak awal penyusunan anggaran hingga seluruh tahapan siklus anggaran. Data dan informasi tersebut antara lain kebijakan anggaran, jadwal, serta tata cara atau petunjuk proses penyusunan anggaran yang harus terdokumentasikan. Bentuk dokumentasi dapat berupa Surat Edaran, Pedoman, Instruksi dan lainnya sehingga penyusunan anggaran berjalan secara efektif. Dokumentasi proses penyusunan anggaran akan menjadi lesson learned sebagai pertimbangan untuk proses penganggaran pada tahun berikutnya. Dengan adanya dokumentasi tersebut maka catatan dan tindakan yang dilakukan selama proses penganggaran akan menjadi referensi dalam proses penganggaran ke depan. Para pemangku kepentingan akan dengan mudah menginventarisir kendala-kendala yang timbul serta memitigasinya sebagai penyempurnaan dalam proses penganggaran. Lebih lanjut, dokumentasi proses penyusunan anggaran akan memudahkan dalam menyediakan informasi pada waktu dilakukan pemeriksaan oleh aparat pengawas internal maupun eksternal.

40



3.2 Pendekatan Penganggaran yang Efektif 1. 2.

Proses penyusunan anggaran yang efektif dapat dilakukan melalui dua hal, yaitu: Pemilihan pendekatan penganggaran yang tepat. Dukungan sistem informasi dan teknologi.

3.2.1 Menentukan Pendekatan Penganggaran Dalam menyusun anggaran, sebuah organisasi umumnya menggunakan satu pendekatan atau memadukan beberapa pendekatan penyusunan anggaran. Pemerintah telah memulai penerapan reformasi penganggaran melalui penerbitan dasar hukum yang digunakan dalam proses penganggaran, yaitu Undang-Undang No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Sesuai dengan UU tersebut, dalam melakukan penyusunan rencana kerja dan anggaran, setiap K/L disyaratkan untuk menggunakan tiga pendekatan berikut: 1. Anggaran Terpadu (unified budget); 2. Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (medium term expenditure framework); dan 3. Penganggaran Berbasis Kinerja (performance based budget). 1.

Anggaran Terpadu (unified budget); Penyusunan anggaran terpadu dilakukan dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan dan penganggaran di lingkungan K/L untuk menghasilkan dokumen RKA-K/L dengan klasifikasi anggaran menurut organisasi, fungsi, dan jenis belanja. Integrasi tersebut dimaksudkan agar tidak terjadi duplikasi dalam penyediaan dana untuk program dan kegiatan K/L baik yang bersifat investasi maupun untuk keperluan biaya operasional8. Masing-masing institusi mempunyai tugas dan fungsi yang jelas sehingga pengalokasian anggaran menjadi lebih transparan dan efisien sehingga tanggung jawab masing-masing organisasi juga akan tergambar dengan jelas. Penerapan anggaran terpadu di Kementerian Keuangan dapat dilihat dari segi dokumentasi maupun proses. Dari segi dokumen, penerapan anggaran terpadu telah menghasilkan dokumen perencanaan dan penganggaran yang terintegrasi, yang dikenal sebagai DIPA (Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran). Namun dari segi proses belum dilaksanakan secara optimal, diantaranya masih terdapat beberapa satker yang melihat perencanaan dan penganggaran sebagai bagian yang terpisahkan. Integrasi dalam proses perencanaan dan penganggaran tidak berarti proses perencanaan dan penganggaran harus dilaksanakan oleh satu bagian yang sama, namun lebih kepada adanya informasi yang simetris antara keduanya agar proses penganggaran menjadi efektif. Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Keuangan. Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

41


ilustrasi: Dalam rangka memperoleh informasi yang simetris pada penerapan anggaran terpadu, untuk tingkat Kementerian Keuangan, Biro Perencanaan dan Keuangan secara langsung membawahi bagian perencanaan dan penganggaran sehingga integrasi perencanaan dan penganggaran lebih mudah dilakukan. Contoh : Pada prakteknya, untuk memperoleh informasi yang simetris, pada tingkat Kementerian Keuangan dilakukan pembahasan bersama mengenai perencanaan kegiatan dan juga pengalokasian anggaran. Hal ini dibuktikan dengan kehadiran aktif personil bagian penganggaran dalam rapat penyusunan Rencana Kerja (RENJA) yang dilaksanakan oleh bagian perencanaan sehingga semua isu strategis yang muncul pada pembahasan RENJA dapat diketahui pula oleh bagian penganggaran. Begitu pula sebaliknya, personil bagian perencanaan aktif mengikuti proses penyusunan anggaran seperti penelaahan dan pengalokasian anggaran yang dilaksanakan oleh bagian penganggaran. Integrasi perencanaan dan penganggaran untuk memperoleh informasi yang simetris dalam rangka menjalankan penganggaran terpadu juga perlu diterapkan pada level satker.

2.

Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (medium term Expenditure Framework - MTEF) Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM/MTEF) adalah pendekatan penyusunan anggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan keputusan yang menimbulkan implikasi anggaran dalam jangka waktu lebih dari 1 (satu) tahun anggaran. Secara umum penyusunan KPJM yang komprehensif memerlukan suatu tahapan proses penyusunan perencanaan jangka menengah meliputi: a. Proyeksi ketersediaan sumber daya anggaran untuk mendanai berbagai rencana belanja pemerintah. Aspek pertama ini merupakan pendekatan topdown yang ditetapkan otoritas fiskal. b. Indikasi rencana kebutuhan pendanaan anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat kinerja yang telah ditargetkan. Aspek kedua adalah pendekatan bottom up, yang disusun oleh setiap unit pelaksana kebijakan belanja negara. c. Kerangka rekonsiliasi yang memadukan antara kedua hal tersebut yaitu antara proyeksi ketersediaan sumber daya pendanaan anggaran dengan proyeksi rencana kebutuhan pendanaan untuk melaksanakan kebijakan pemerintah yang tengah berjalan (on-going policies)9.

9

42

ibid



Australia National Audit Office (ANAO) melakukan kajian terhadap pendekatan top-down, bottom-up, dan kombinasi keduanya. Kajian tersebut memperlihatkan pro dan kontra dari ketiga pendekatan seperti yang terlihat pada gambar di bawah.

Gambar 3.2.1. Perbandingan Pendekatan Kebijakan Penganggaran Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa pendekatan top-down memiliki beberapa keuntungan, diantaranya waktu yang cepat dalam penyusunan anggaran, biaya yang cenderung rendah, minimnya risiko terjadi under/over budget, serta risiko inkonsistensi prioritas yang rendah. Namun demikian, terdapat risiko estimasi anggaran menjadi tidak realistis dan kurangnya rasa memiliki pada tingkatan satuan kerja (satker) yang lebih rendah karena kebijakan kegiatan ataupun pendanaan langsung ditetapkan dari atas. Pemetaan di atas tidak menyatakan salah satu pendekatan lebih baik dibandingkan yang lain. Namun pemetaan tersebut dapat digunakan sebagai pertimbangan bagi suatu organisasi untuk menentukan pendekatan yang akan digunakan pada proses penyusunan anggaran. Penggunaan pendekatan tersebut hendaknya disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi, dikarenakan setiap organisasi memiliki profile budget dan portofolio yang berbeda.


43


Berdasarkan best practices dari beberapa negara yang mengimplementasikan kombinasi top-down dan bottom-up pada proses pendekatan penganggarannya, pendekatan kombinasi lebih disukai karena10: · Terdapat komitmen dan kepemilikan yang lebih besar terhadap proses penetapan anggaran karena setiap level manajerial (eselonisasi) terlibat dalam proses penganggaran; · Kombinasi pendekatan mendorong perspektif organisasi yang konsisten dengan prioritas pemerintah karena pimpinan menetapkan sasaran strategis dan kendala yangditurunkan (cascaded) ke setiap level manajerial (eselonisasi); · Anggaran disusun oleh orang-orang yang bertanggung jawab langsung terhadap kegiatan. 3.

Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance-Based Budgeting) Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) merupakan pendekatan sistem perencanaan penganggaran belanja negara yang menunjukkan secara jelas keterkaitan antara alokasi pendanaan dan kinerja yang diharapkan atas alokasi belanja tersebut, serta memperhatikan efisiensi dalam pencapaian kinerja11. PBK dirancang untuk menciptakan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas dalam pemanfaatan anggaran belanja publik dengan output dan outcome yang jelas sesuai dengan prioritas nasional sehingga semua anggaran yang dikeluarkan dapat dipertangungjawabkan secara transparan kepada masyarakat luas (tax payers). Penerapan penganggaran berdasarkan kinerja juga akan meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan memperkuat dampak dari peningkatan pelayanan kepada publik. Untuk mencapai semua tujuan tersebut, K/L diberikan keleluasaan yang lebih besar (let the manager manages) untuk mengelola program dan kegiatan didukung dengan adanya tingkat kepastian yang lebih tinggi atas pembiayaan untuk program dan kegiatan yang akan dilaksanakan. Struktur alokasi anggaran dalam penerapan PBK lebih difokuskan pada kejelasan keterkaitan hubungan antara perencanaan dan penganggaran yang merefleksikan keselarasan antara kebijakan (top-down) dan pelaksanaan kebijakan (bottom-up). Sudut pandang perencanaan melihat PBK bersifat top-down, dimana perencanaan strategis akan mendorong proses pengembangan anggaran. Hal ini berarti perencanaan didorong oleh pengambil kebijakan tertinggi di pemerintahan untuk dilaksanakan sampai dengan unit kerja terkecil. Kementerian Keuangan juga menggunakan pendekatan top-down dalam proses penyusunan rencana strategis yang pelaksanaannya diturunkan sampai unit kerja terkecil. Sudut pandang penganggaran melihat bahwa PBK bersifat bottom-up, yang artinya anggaran diajukan oleh unit

11

44

Peraturan Menteri Keuangan Nomor 136/PMK.02/2014 Tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Keuangan.



operasi dan staff yang mempersiapkannya. Dalam sudut pandang bottom-up, anggaran dialokasikan untuk mendukung pelaksanaan kegiatan yang menghasilkan output dan outcome sesuai rencana. Pendekatan bottom-up di Kementerian Keuangan diterapkan pada saat proses perhitungan kebutuhan anggaran atas rencana strategis yang telah ditetapkan, yang dihitung mulai dari unit kerja terkecil yang melaksanakannya. Better Practice tips: menyelaraskan kebijakan (top-down) dan pelaksanaan kebijakan (bottom-up) Sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan pimpinan, suatu satker diminta untuk menyusun Rancangan Undang-Undang (RUU). Dalam rencana penyusunan RUU, satker membuat rencana anggaran biaya terkait hal tersebut. Jika pada saat penyusunan rencana kerja diketahui terdapat keterbatasan anggaran, maka tanpa mengurangi kualitas RUU yang dihasilkan, hal pertama yang dilakukan untuk menyelaraskan antara kinerja dan keterbatasan anggaran adalah dengan melihat kembali struktur biaya dalam tata kerja penyusunan RUU. Contohnya, apabila di awal penyusunan RUU direncanakan dengan menggunakan jasa konsultan ditinjau kembali apakah bisa dilaksanakan dengan metode swakelola, kemudian apabila kegiatan penyusunan RUU dilaksanakan melalui konsinyering apakah bisa diubah menjadi Rapat Dalam Kantor (RDK) ataupun rapat rutin. Dengan meninjau ulang tata kerja penyusunan RUU maka efisiensi dalam struktur anggaran dapat diperoleh.

Konsep PBK di Indonesia mulai diperkenalkan dalam proses perencanaan dan penganggaran K/L pada tahun 2005. Periode tahun 2010-2014 kemudian menjadi fase pemantapan pelaksanaan PBK lingkup K/L. Sampai dengan periode ini, pemerintah telah melakukan restrukturisasi Program dan Kegiatan K/L serta terus melakukan perbaikan pembangunan arsitektur kinerja dan perumusan informasi kinerja untuk menggambarkan keterkaitan yang jelas antara kinerja dan anggaran. Berdasarkan hubungan antara informasi kinerja dan anggaran, pelaksanaan PBK terbagi menjadi tiga tipe, yaitu12: 1. Presentational, 2. Performance-Informed Budgeting, dan 3. Direct Performance Budgeting.

12

OECD (2007).Performance Budgeting in OECD Countries.


45


Tabel 3.2.1. Hubungan antara Informasi Kinerja dengan Penganggaran Tipe

Hubungan antara informasi kinerja dengan penganggaran

Presentational Performance-informed budgeting Direct/formula performance budgeting

Tidak ada Lemah/tidak langsung Kuat/langsung

Informasi Target dan atau hasil kinerja Target dan atau hasil kinerja Hasil kinerja

Tujuan utama dari proses penganggaran Akuntabilitas Perencanaan dan atau akuntabilitas Alokasi sumber daya dan akuntabilitas

Hingga kini PBK yang diterapkan di Kementerian Keuangan berada pada tahapan presentational. Dalam tahapan presentational, informasi kinerja berupa target kinerja maupun hasil kinerja telah disajikan dalam dokumen penganggaran. Informasi kinerja tersebut dimasukkan dengan tujuan akuntabilitas dan digunakan pada proses berdialog dengan legislatif dan masyarakat. Namun demikian, strategi, perencanaan, dan perumusan manajemen kinerja dalam rangka penerapan PBK pada tahap/tipe ini masih belum sepenuhnya sejalan dengan proses penganggaran. Hal tersebut berbeda dengan tahap/tipe direct performance budgeting yang melibatkan alokasi sumber daya secara langsung dan eksplisit dengan kinerja, terutama output. Pada tahap/tipe direct performance budgeting, alokasi sumber daya didasarkan pada indikator kinerja yang spesifikdan pendanaan dilakukan secara langsung berdasarkan hasil yang dicapai. Namun, pada tahap/tipe presentational informasi kinerja belum berperan langsung dalam pengambilan keputusan alokasi anggaran13. Tantangan terbesar dalam pengembangan PBK adalah menetapkan informasi kinerja yang sederhana, terjangkau, dan dapat digunakan. Pengguna baru PBK kerap mengembangkan informasi kinerja yang canggih dalam kurun waktu yang singkat tetapi melupakan bahwa informasi tersebut mahal dan membutuhkan sumber daya manusia yang terampil14. Hasil studi Marc Robinson menyatakan bahwa dibutuhkan puluhan tahun bagi negara-negara OECD untuk mengembangkan sistem serupa. Dengan demikian, merupakan hal yang wajar apabila Kementerian Keuangan masih berada di tahap/tipe awal penerapan PBK, yakni tahap presentational. Namun demikian, perbaikan terhadap penyempurnaan PBK terus menerus dilakukan oleh Kementerian Keuangan untuk bergerak menuju tipe performanceinformed budgeting dan selanjutnya direct performance budgeting. Sebagai langkah awal inisiatif untuk bergerak maju ke tahap/tipe performance-informed budgeting Kementerian Keuangan berupaya menyelaraskan strategi, perencanaan, penganggaran, dan kinerja. Hal tersebut antara lain akan dilakukan melalui perbaikan 13 14

46

ibid Marc Robinson (2009).Performance Budgeting Manual



secara bertahap atas kinerja, dilanjutkan dengan perbaikan atas penganggaran, terutama penataan kerangka logis informasi kinerja dan anggaran yang meliputi input, proses, output, dan outcome. Selain itu juga akan dilakukan dialog yang lebih intensif antar unit penyusun kinerja Kementerian Keuangan dalam hal ini Pushaka dengan Biro Perencanaan dan Keuangan selaku penyusun rencana kerja dan anggaran. 3.2.2 Dukungan Sistem Informasi dan Teknologi Penggunaan sistem informasi dan teknologi dalam proses penyusunan perencanaan dan penganggaran memiliki dampak yang signifikan pada ketepatan waktu dan kualitas perencanaan dan penganggaran. Dukungan sistem informasi dan teknologi juga diperlukan dalam rangka ketersediaan database yang mudah dan cepat diperoleh. Kementerian Keuangan saat ini telah memanfaatkan sistem informasi dan teknologi dalam berbagai proses bisnisnya. Dalam proses penyusunan perencanaan dan penganggaran Kementerian Keuangan telah didukung oleh aplikasi Renja dan aplikasi RKA K-L yang berlaku secara nasional. Penggunaan aplikasi Renja pada saat ini cukup membantu proses pendokumentasian yaitu sebagai database Rencana Kinerja. Database pada aplikasi Renja telah terhubung dengan aplikasi RKA K/L sehingga informasi yang telah dimasukkan ke dalam aplikasi Renja dan diperlukan pada aplikasi RKA K-L tidak perlu dimasukan ulang secara manual, cukup memasukkan informasi yang belum tersedia saja. Hal ini memudahkan baik dari segi pengisian aplikasi maupun dalam hal menjaga konsistensi antara kegiatan yang telah direncanakan pada Renja dengan proses pengalokasian anggaran apabila dibandingkan dengan cara manual. Kementerian Keuangan merupakan kementerian yang terdiri dari berbagai satker yang memiliki tugas dan fungsi serta karakteristik organisasi yang berbeda-beda. Dalam rangka kemudahan, kecepatan, dan ketepatan memperoleh dan menyediakan data dalam proses perencanaan dan penganggaran, satker dapat memanfaatkan dukungan sistem informasi dan teknologi yang telah tersedia. Pemanfaatan sistem informasi dan teknologi oleh satker disini tidak berarti setiap satker membangun sistem aplikasi tersendiri dalam rangka proses perencanaan dan penganggaran melainkan memanfaatkan software/aplikasi yang telah tersedia di Kementerian Keuangan maupun software/aplikasi lainnya yang telah tersedia bebas (end user applicant e.g. excel).


47


Better Practice Tips: Dukungan Sistem Informasi dan Teknologi Dukungan sistem informasi dan teknologi diperlukan oleh tiap satker dalam proses perencanaan dan penganggaran. Dukungan sistem informasi dan teknologi pada proses ini diperlukan untuk mengkalkulasikan keperluan anggaran. Namun demikian dukungan sistem Informasi dan Teknologi disini bukan berarti satker membuat aplikasi baru namun dapat menggunakan end user applicant contohnya excel. Contohnya: Penggunaan dukungan sistem informasi dan teknologi dalam perhitungan kebutuhan biaya operasional pembayaran gaji dapat dilakukan melalui aplikasi Gaji Pokok Pegawai (GPP) yang berlaku secara nasional yang diterbitkan oleh Dirjen Perbendaharaan Kementerian Keuangan. Satker melakukan input data kepegawaian (nama, NIP, pangkat, golongan, masa kerja, suami/istri, jumlah anak dan lain-lain) pada aplikasi GPP, kemudian secara otomatis angka kebutuhan anggaran operasional pembayaran gaji pegawai akan diperoleh. Selain itu data yang diinput pada aplikasi GPP ini terhubung juga dengan aplikasi RKA-K/L sehingga meminimalisir terjadinya ketidaktepatan pengalokasian anggaran, apabila dibandingkan dengan perhitungan secara manual. Selain memanfaatkan aplikasi yang telah dibangun seperti contoh di atas, satker juga dapat melakukan perhitungan anggaran dengan menggunakan end user applicant seperti excel dalam penyusunan rencana anggaran belanja (RAB).

3.3

Koordinasi dan Quality assurance yang Efektif

Menurut Prof. Glen A. Welsh dalam buku Budgeting: Profit Planning and Control (1986:30) sebagaimana dikutip oleh Edi Herman15 (2006: 27), salah satu prinsip fundamental dalam proses penganggaran adalah ManageriaI Involment and Commitment. Anggaran yang disusun akan menjadi kurang efektif, tidak sesuai kebutuhan, dan hanya menjadi proyeksi belaka jika tidak didukung oleh keterlibatan dan komitmen manajemen puncak/pimpinan tertinggi di setiap level organisasi serta koordinasi seluruh sumber daya organisasi. Penyusunan penganggaran yang efektif merupakan tanggung jawab manajemen puncak/pimpinan tertinggi suatu organisasi karena manajemen puncak berwenang untuk mengalokasikan seluruh sumber daya organisasi untuk mengimplementasikan kebijakan yang telah diambil. Komitmen atas anggaran yang disusun ditunjukkan dengan keseriusan dan perhatian yang tinggi oleh pimpinan tertinggi dalam pencapaian kinerja. Komitmen pimpinan tertinggi dan koordinasi semua pihak juga berimplikasi pada kinerja setiap sumber daya organisasi sesuai dengan tujuan organisasi.

15

48

Edi Herman.2006. Penganggaran Korporasi: Suatu Pendekatan Terintegrasi. Jakarta. Rajagrafindo Perkasa.



Untuk mewujudkan komitmen dan koordinasi dalam proses penyusunan anggaran perlu dilaksanakan Resource Forum yang akan menghasilkan Budget statement. Kemudian, dalam rangka menjaga kualitas proses penyusunan anggaran juga dilakukan Quality Assurance. Quality assurance Penyusunan Anggaran

Unit Eselon I

Resource Forum

Budget Statement

Kementerian

Resource Forum

Commitment Letter

Gambar 3.3.1. Mekanisme Koordinasi dan Quality assurance 3.3.1 resource Forum Proses penyusunan anggaran perlu melibatkan semua unsur yang menghubungkan semua sumber daya organisasi dengan fungsi organisasi. Sumber daya organisasi yaitu antara lain sumber daya manusia, keuangan, aset dan teknologi. Sumber daya organisasi tersebut dikelola oleh seorang manajer sumber daya berdasarkan masing-masing fungsi organisasi. Pimpinan tertinggi harus mengadakan rapat koordinasi antara manajer sumber daya organisasi secara periodik dimana salah satu pembahasannya yaitu penyusunan anggaran organisasi. Salah satu pendekatan koordinasi yang dapat dilakukan untuk menyusun penganggaran yang efektif yaitu dengan melaksanakan Resource Forum baik di tingkat Unit Eselon I maupun di tingkat Kementerian. Hasil pembahasan Resource Forum di tingkat Unit Eselon I akan dibahas pada Resource Forum tingkat Kementerian.


49


Gambar 3.3.2. resource Forum Dalam konteks penyusunan anggaran unit eselon I, Resource Forum merupakan forum manajerial pada masing-masing unit eselon I antar manajer yang mengelola sumber daya organisasi yaitu unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, SDM, keuangan serta teknologi informasi. Forum manajerial ini dipimpin oleh Sekretaris Inspektorat Jenderal/Direktorat Jenderal/Badan/Kepala Biro Umum. Sehubungan dengan pengambilan keputusan usulan anggaran maka keikutsertaan dalam Resource Forum wajib dihadiri oleh para manajer sumber daya (dhi. Kepala Bagian). Resource Forum dilakukan secara periodik sesuai jadwal penyusunan anggaran yaitu sebelum penyusunan Pagu Indikatif, sebelum penyusunan Pagu Anggaran dan sebelum penyusunan Pagu Alokasi Anggaran. Hasil pembahasan Resource Forum didokumentasikan oleh Sekretaris Direktorat Jenderal/Badan/Kepala Biro Umum untuk disampaikan kepada Pimpinan unit eselon I sebagai pertimbangan dalam penyusunan Budget Statement. Masing-masing manajer sumber daya berkoordinasi dalam Resource Forum sesuai tugas dan fungsinya. Manajer organisasi dan kinerja bertanggung jawab dalam hal penyusunan rencana dan pengukuran kinerja. Manajer SDM melakukan analisis kebutuhan dan pengembangan SDM. Manajer aset mengidentifikasi dan menyusun rencana kebutuhan aset terkait manajeman aset unit eselon I. Manajer teknologi dan informasi menyusun kebutuhan pengelolaan operasional jaringan informasi serta infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi unit eselon I yang akan diaplikasikan dalam beberapa tahun ke depan. Manajer keuangan menyusun penganggaran organisasi dengan memperhitungkan implikasi dari rencana kebutuhan unit kerja lainnya baik pada belanja operasional maupun non operasional dengan mempertimbangkan strategi dan prioritas anggaran.

50



Berdasarkan prioritas dan kebijakan organisasi, kinerja yang akan dicapai, analisis kebutuhan pegawai, rencana kebutuhan aset dan analisis kebutuhan terkait teknologi informasi, di dalam Resource Forum dilakukan, namun tidak terbatas pada: 1. Evaluasi kinerja keuangan Tahun Anggaran 20XX-1; 2. Pembahasan usulan anggaran pada Tahun Anggaran 20XX+1, 20XX+2, 20XX+3; 3. Pembahasan kegiatan unggulan pada Tahun Anggaran 20XX+1, 20XX+2, 20XX+3; 4. Penentuan inisiatif baru yang dapat dimasukkan dalam usulan anggaran unit eselon I; 5. Pembahasan kebijakan internal penganggaran; 6. Penyusunanan strategi dan waktu pelaksanaan anggaran; 7. Pembagian tanggung jawab pelaksanaan anggaran. ilustrasi : Pelaksanaan resource Forum pada direktorat Jenderal Kekayaan negara Dalam penyusunan anggaran tahun 2016, dilaksanakan Resource Forum Direktorat Jenderal Kekayaan Negara. Peserta Resource Forum yaitu Bagian Organisasi dan Kepatuhan Internal, Bagian Kepegawaian, Bagian Perlengkapan, Bagian Keuangan, dan Subdirektorat Perencanaan dan Pengembangan Sistem Aplikasi serta Subdirektorat Pengolahan Data dan Layanan Operasional. Bagian Organisasi dan Kepatuhan Internal menyampaikan data rencana kerja dan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja telah disesuaikan dengan Outcome yang akan dicapai. Bagian Kepegawaian menyampaikan data roadmap kebutuhan pegawai dan pengembangan pegawai (termasuk pola mutasi yang telah mempertimbangkan susunan pejabat pengelola keuangan pada kantor vertikal). Bagian Perlengkapan menyampaikan data analisa kebutuhan aset dengan mengidentifikasi rencana kebutuhan aset (roadmap aset) beserta umur aset. Subdirektorat Perencanaan dan Pengembangan Sistem Aplikasi serta Subdirektorat Pengolahan Data dan Layanan Operasional menyampaikan data analisa kebutuhan pengelolaan operasional jaringan (intranet dan internet), pengembangan dan pemeliharaan sistem aplikasi. Data-data tersebut dibahas dalam Resource Forum sebagai dasar Bagian Keuangan dalam penyusunan belanja operasional tersebut dengan usulan anggaran belanja non operasional dari setiap unit kerja. Setelah usulan kebutuhan anggaran dikompilasi, pembahasan dilanjutkan dengan menentukan kriteria prioritas anggaran dan kebijakan internal penganggaran.Penyusunan prioritas anggaran telah mempertimbangkan angka Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KJPM) dan sejalan dengan rancangan kebijakan yang diputuskan Pimpinan unit organisasi. Salah satu contoh pembahasan yang dilakukan pada Resource Forum tersebut yaitu terkait penerimaan pegawai baru. Jumlah pegawai baru yang akan direkrut harus disesuaikan dengan target kinerja yang akan dicapai dan mempertimbangkan beban kerja organisasi. Penerimaan pegawai baru akan berimplikasi pada kebutuhan inventaris kantor, pengembangan kapasitas pegawai dan gaji. Kepala Bagian Organisasi dan Kepatuhan Internal berkoordinasi melalui Resource Forum dalam rangka mensinergikan kebutuhan tersebut untuk menyusun belanja operasional dan Resource Forum juga membahas kebutuhan belanja modal misalnya kebutuhan gedung kantor baru. Pemenuhan kebutuhan gedung kantor tersebut dapat dilakukan melalui sewa, pembangunan gedung baru ataupun pemanfaatan atas aset idle di wilayah kerja satker. Lebih lanjut, unit eselon I harus memperhatikan Rencana Kebutuhan Barang Milik Negara (RK-BMN) termasuk penyediaan sarana pendukung lainnya serta biaya pemeliharaan. Setelah penyusunan program kerja berdasarkan prioritas anggaran, pembahasan dilanjutkan dengan menentukan apakah terdapat inisiatif baru yang bertujuan meningkatkan pencapaian outcome atau memperbaiki kualitas pencapaian outcome.Di samping itu, sinergi antar bagian diperlukan dalam pembagian tanggung jawab pelaksanaan anggaran berdasarkan strategi dan waktu pelaksanaan anggaran. Hasil pembahasan Resource Forum dituangkan dalam budget statement untuk kemudian dilakukan pembahasan pada Resource Forum Kementerian.


51


Selain di unit eselon I, Resource Forum juga dilakukan pada level Kementerian. Resource Forum ini melibatkan para manajer sumber daya di tingkat Kementerian Keuangan yaitu antara lain Kepala Biro Perencanaan dan Keuangan, Kepala Biro Perlengkapan, Kepala Biro Organisasi dan Tata Laksana, Kepala Biro Sumber Daya Manusia, Kepala Pusat Harmonisasi dan Analisis Kebijakan serta Kepala Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan. Forum Manajerial ini dilaksanakan setelah disampaikannya Budget Statement dari unit eselon I. Forum manajerial ini dipimpin oleh Sekretaris Jenderal. Sehubungan dengan pengambilan keputusan usulan anggaran maka keikutsertaan dalam Resource Forum wajib dihadiri oleh para manajer sumber daya (dhi.Kepala Biro). Pelaksanaan Resource Forum Kementerian berlaku secara mutatis mutandis sebagaimana pelaksanaan Resource Forum unit eselon I. Usulan yang dituangkan dalam Budget Statement dibahas pada Resource Forum Kementerian dengan pembahasan, namun tidak terbatas pada: 1. Evaluasi kinerja keuangan level Kementerian Tahun Anggaran 20XX-1; 2. Penentuan prioritas usulan anggaran unit eselon I pada Tahun Anggaran 20XX+1, 20XX+2, 20XX+3; 3. Pembahasan kegiatan unggulan pada Tahun Anggaran 20XX+1, 20XX+2, 20XX+3; 4. Harmonisasi usulan antara lain penganggaran diklat dan Teknologi Informasi, kebijakan aset serta kebutuhan sumber daya manusia; 5. Persiapan pembahasan anggaran Kementerian Keuangan dengan Komisi XI DPR RI. Hasil pembahasan dari Resource Forum Kementerian berupa Commitment Letter yang akan disampaikan kepada unit eselon I untuk ditindaklanjuti. Commitment Letter merupakan komitmen Kementerian dalam mengawal usulan anggaran atas Budget Statement yang disampaikan oleh Unit Eselon I. Commitment Letter ini menjadi arah dan kebijakan anggaran bagi Unit Eselon I untuk dipedomani.

52



3.3.2 Budget statement Dalam menjalankan roda organisasi, pimpinan tertinggi unit eselon I harus dapat menjabarkan kinerja yang akan dicapai untuk mewujudkan sasaran dan tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran dilakukan untuk mencapai kinerja organisasi. Penyusunan anggaran yang belum dikoordinasi secara baik antara pembuat kebijakan dengan pelaksana kebijakan mengakibatkan kurang optimalnya pelaksanaan anggaran. Partisipasi penyusunan anggaran dan peran manajerial pengelola keuangan diperlukan karena dapat mempengaruhi pencapaian kinerja. Oleh karena itu, keterlibatan dan komitmen Pimpinan unit eselon I sebagai Penanggung Jawab Program sangat diperlukan dalam proses perencanaan dan penganggaran. Keterlibatan dan komitmen tersebut diwujudkan melalui dokumen pernyataan komitmen pimpinan atas usulan anggaran (Budget Statement) yang dihasilkan melalui Resource Forum. Budget Statement merupakan surat pernyataan komitmen Pimpinan unit eselon I dalam merencanakan dan melaksanakan anggaran sesuai dengan program kerja dan inisiatif baru dalam rangka pencapaian outcome tahun anggaran berikutnya. Tujuan dari penyusunan Budget Statement yaitu agar pimpinan tertinggi unit organisasi selaku Penangung jawab Program ikut berpartisipasi dan peduli dalam penyusunan anggaran dan bertanggung jawab atas anggaran unit eselon I yg telah disusun berdasarkan kinerja yang akan dicapai. Budget Statement disusun pada Tahun Anggaran sebelumnya (20XX-1) yang menjelaskan secara singkat dan relevan outcome yang akan dicapai, serta bagaimana cara pencapaian outcome. Dalam Budget Statement perlu dirinci program kerja atau output yang berkontribusi dalam pencapaian outcome sesuai dengan logic model beserta penanggung jawab masing-masing program kerja. Selanjutnya, di dalam Budget Statement dijelaskan usulan inisiatif baru dan penanggung jawab usulan dimaksud. Selain itu, dicantumkan pula anggaran masing-masing program kerja dan inisiatif baru. Format Budget Statement sebagaimana terlampir pada Lampiran 4.

nt e m

Co

it m m


53


3.3.3 Quality assurance Dalam Penelitian Anggaran Perencanaan penganggaran yang berkualitas harus didukung oleh sistem yang memberikan keyakinan bahwa penyusunan anggaran telah memenuhi ketentuan yang berlaku. Oleh karena itu diperlukan keterlibatan peran APIP sejak tahap perencanaan penganggaran dalam bentuk reviu RKA-K/L. Reviu RKA-K/L oleh APIP dilakukan sejak tahun 2013 untuk penyusunan anggaran pada tahun anggaran 2014. Tujuan reviu RKAK/L oleh APIP adalah memberikan keyakinan terbatas (limited assurance) dan memastikan kepatuhan penerapan kaidah-kaidah penganggaran. Hasil reviu dapat menjadikan perhatian auditor tertuju sebatas pada hal-hal penting yang mempengaruhi RKA-K/L dan simpulan atas penyusunan RKA-K/L. Biro Perencanaan dan Keuangan bersama APIP melakukan penelitian anggaran melalui verifikasi atas kelengkapan dan kebenaran dokumen yang dipersyaratkan serta kepatuhan dalam penerapan kaidah-kaidah perencanaan penganggaran. Pada prinsipnya pelaksanaan penelitian anggaran dan reviu tidak menambah layer proses perencanaan dan penganggaran. Untuk itu, reviu oleh APIP dapat dilakukan secara bersamaan dengan pembahasan penelitian anggaran. Hal ini perlu dilakukan agar pelaksanaannya berjalan dengan efisien dan efektif mengingat keterbatasan waktu dalam proses perencanaan dan Penganggaran. Proses penelitian dan reviu anggaran difokuskan pada: a. b. c. d. e.

54

Konsistensi pencantuman sasaran kinerja sesuai dengan sasaran kinerja dalam Renja K/L dan RKP; Kesesuaian total pagu dalam RKA-K/L dengan pagu anggaran K/L yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan; Kelengkapan dokumen pendukung RKA-K/L antara lain RKA Satker, TOR/RAB dan dokumen pendukung terkait lainnya; Kelayakan anggaran untuk menghasilkan sebuah keluaran; Kepatuhan dalam penerapan kaidah-kaidah perencanaan penganggaran, yang meliputi antara lain: Penerapan Standar Biaya Masukan (SBM) dan Standar Biaya Keluaran (SBK); Hal-hal yang dibatasi; Pengalokasian anggaran untuk kegiatan yang didanai dari PNBP, PHLN, PHDN dan SBSN; Penganggaran BLU; Kontrak tahun jamak.



Lebih lanjut, Biro Perencanaan dan Keuangan juga dapat meminta pertimbangan dari tenaga ahli profesional. Tenaga professional dibutuhkan dalam hal terdapat kompleksitas usulan kegiatan yang memerlukan spesifikasi kompetensi penelitian lebih dalam. Berdasarkan hasil reviu anggaran dimaksud, APIP memberikan simpulan atas penyusunan RKA-K/L. Apabila ditemukan kelemahan dan/atau kesalahan dalam penyusunan RKA-K/L, maka APIP berkewajiban menyampaikan permasalahan beserta rekomendasi perbaikannya kepada unit penyusun RKA-K/L terkait untuk segera dilakukan perbaikan/ penyesuaian. Perbaikan dan penyesuaian ini juga dilakukan baik dalam hal keterbatasan anggaran, pertimbangan prioritas anggaran maupun menindaklanjuti hasil penelitian anggaran. Hasil penelitian dimaksud akan dikoordinasikan bersama antara APIP dan Biro Perencanaan dan Keuangan dalam exit meeting. Keputusan penelitian anggaran merupakan wewenang Biro Perencanaan dan Keuangan dan menjadi hasil akhir dasar penyampaian usulan anggaran kepada Menteri Keuangan c.q Direktorat Jenderal Anggaran. Unit Eselon I harus melakukan quality assurance terlebih dahulu atas RKA-K/L Unit Eselon I sebelum disampaikan kepada Biro Perencanaan dan Keuangan. Salah satu langkah quality assurance yaitu dengan melakukan verifikasi kelengkapan dan kebenaran dokumen penganggaran dan memastikan ketepatan kaidah-kaidah perencanaan penganggaran. Hal ini akan membuat penyusunan anggaran unit eselon I menjadi lebih efektif. Dokumen penganggaran yang berkualitas dapat dihasilkan melalui tahapan proses penganggaran yang komprehensif antara lain dengan menyelenggarakan Resource Forum serta melakukan quality assurance. Dengan demikian setidaknya telah dilakukan upaya preventif untuk meminimalisir potensi masalah yang akan menjadi temuan dalam pelaksanaan anggaran. Guna mendukung hal tersebut perlu dilaksanakan monitoring dan evaluasi atas pelaksanaan anggaran sehingga akuntabilitas dan efektifitas dalam pencapaian pelaksanaan program/kegiatan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat tercapai.


55


Halaman ini sengaja dikosongkan

56


BaB iv monitoring dan Evaluasi 4.1


BaB 4 monitoring dan Evaluasi

4.2

Monitoring dan Evaluasi dalam Konteks Penganggaran Berbasis Kinerja .............................................................................59 Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi ............................. 63 4.2.1 Monitoring........................................................................... 63 4.2.2 Evaluasi ............................................................................... 67

57

58


BAB IV

monitoring dan Evaluasi

4.1 Monitoring dan Evaluasi dalam Konteks Penganggaran Berbasis Kinerja Organisasi melakukan monitoring dan evaluasi atas capaian kinerja yang diperoleh dibandingkan dengan anggaran yang dialokasikan, untuk memandu pengambilan kebijakan pada tahun anggaran berjalan dan tahun anggaran yang akan datang serta menjadi sarana untuk memintakan pertanggungjawaban kinerja. Dalam rangka penerapan PBK secara penuh, diperlukan adanya tiga komponen utama yang harus tersedia, yaitu indikator kinerja, standar biaya, serta monitoring dan evaluasi kinerja. Hal ini jelas tertuang dalam Peraturan Pemerintah Nomor 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga. Ketiga komponen ini mutlak diperlukan dan sebagai prasyarat ideal dalam proses Penganggaran Berbasis Kinerja. Monitoring dan evaluasi sebagai komponen ketiga dari PBK, merupakan satu rangkaian yang tidak terpisahkan dengan proses perencanaan dan penganggaran, dimana kegiatan ini dimaksudkan sebagai check and balance atas pelaksanaan rencana dan anggaran serta kinerja yang telah ditetapkan. Hal ini merupakan bagian dari quality management process, dimana monitoring dan evaluasi berguna untuk memastikan bahwa pelaksanaan suatu program/kegiatan tetap berjalan sesuai dengan jalur yang semestinya. Dalam pelaksanaannya, kegiatan monitoring dan evaluasi harus mempertimbangkan proses perencanaan (plan), pelaksanaan (process) dan kontrol (control) atas kualitas dan kuantitas pelaksanaan program/kegiatan tersebut. Secara lebih spesifik, manfaat dari adanya monitoring dan evaluasi adalah untuk mengetahui perkembangan realisasi pencapaian target anggaran dan kinerja, serta menilai apakah program/kegiatan tersebut berjalan dengan efektif dan efisien. Selain itu, monitoring dan evaluasi dapat digunakan untuk mengetahui apakah strategi dalam pelaksanaan program/kegiatan sudah benar, cara yang ditempuh sudah tepat, apakah ada cara lain yang lebih baik yang dapat ditempuh untuk meningkatkan pencapaian target, serta sebagai lesson learned bagi pelaksanaan program/kegiatan selanjutnya. Seiring dengan pesatnya perkembangan pengetahuan serta pemahaman tentang monitoring dan evaluasi, pada saat sekarang ini terdapat beberapa jenis monitoring dan evaluasi yang sering dipergunakan, tergantung dari tujuan dan hasil monitoring dan evaluasi yang akan dilakukan. Berdasarkan buku panduan monitoring dan evaluasi yang dikeluarkan


59


oleh World Bank (2004), beberapa jenis monitoring dan evaluasi yang lazim dilakukan diantaranya sebagai berikut: Tabel 4.1.1. Jenis Monitoring dan Evaluasi No. 1.

2.

3.

60

Jenis Monev Indikator Kinerja

Keterangan

Kelebihan

Kelemahan

Metode monitoring dan evaluasi yang mengacu kepada indikator kinerja yang tersedia. Dalam sistem ini, partisipasi stakeholder yang terlibat dalam penyusunan dan penggunaan indikator menjadi hal yang penting, karena mereka lebih memahami dan menggunakan secara langsung indikator tersebut untuk pengambilan keputusan.

Efektif untuk mengukur progres pencapaian tujuan. Dapat digunakan sebagai bahan perbandingan antarunit organisasi yang memiliki indikator yang sama, ataupun perbandingan capaian indikator dari waktu ke waktu.

Pendekatan kerangka logis (logical framework)

Pendekatan ini membantu untuk mengklarifikasi tujuan dari setiap proyek, program/kegiatan, atau kebijakan. Pendekatan ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat yang diharapkan dari logika program dalam rantai input, process, output, outcome, dan dampak. Selain itu, metode ini dapat mengidentifikasi pengaruh dari indikator kinerja pada setiap tahapan rantai tersebut, serta risiko yang mungkin dapat menghambat pencapaian tujuan.

Survei Formal

Metode monitoring dan evaluasi yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi standar dari responden yang telah ditentukan.

Memastikan bahwa pada saat perencanaan, para pembuat keputusan telah mempertimbangkan beberapa pertanyaan mendasar yang diperlukan dan telah melakukan analisis atas asumsi-asumsi dan resiko yang mungkin terjadi. Lebih melibatkan para pemangku kepentingan dalam perencanaan dan proses monitoring. Dapat menjadi alat manajemen yang efektif untuk memandu proses pelaksanaan, monitoring dan evaluasi. Hasil survei biasanya dapat diaplikasikan ke kelompok yang lebih luas. Estimasi kuantitatif dapat dilakukan untuk memperkuat hasil interpretasi.


-

-

-

-

Kesalahan dalam memilih indikator menyebabkan kegagalan dalam menilai kesuksesan pencapaian tujuan. Pemilihan indikator yang terlalu banyak dapat menimbulkan biaya yang mahal, tidak praktis dan hasilnya kurang dapat dimanfaatkan. Biasanya terjadi trade off dalam pengambilan indikator, antara indikator yang optimal dan indikator yang mudah diukur dengan data yang ada. Jika dikelola secara kaku, hal ini akan dapat menghambat kreativitas dan inovasi. Jika tidak diperbarui dalam proses pelaksanaannya, bisa menjadi alat yang statis yang tidak mencerminkan perubahan kondisi.

Hasil seringkali tidak dapat ditentukan untuk jangka waktu yang panjang. Pengolahan dan analisis data dapat menjadi hambatan utama untuk survei yang lebih besar. Survei cenderung mahal dan memakan waktu yang lama.


No. 4.

5.

6.

Jenis Monev Metode Partisipasi

Cost-Benefit dan CostEffectiveness Analysis

Evaluasi Dampak

Keterangan Metode yang melibatkan partisipasi aktif dari pihak-pihak yang terlibat dalam program/ kegiatan serta para pengambil keputusan, seperti halnya melalui focus group discussion. Metode ini cocok untuk mengevaluasi proyek, program/ kegiatan, maupun kebijakan.

Kelebihan -

-

-

Merupakan alat untuk menilai apakah biaya dari suatu program/kegiatan dapat dinilai wajar dibandingkan dengan hasil dan dampak yang diakibatkan. Analisis biaya manfaat mengukur input dan output dari segi moneter, sedangkan analisis efektivitas biaya memperkirakan masukan dalam hal moneter dan hasil non-moneter secara kuantitatif.

Merupakan identifikasi sistematis dari dampak yang terjadi – apakah positif atau negatif, maupun disengaja atau tidak – pada individu, masyarakat, institusi, maupun lingkungan yang disebabkan oleh pelaksanaan program/ kegiatan.

-

-

-

Kelemahan

Menguji masalah yang relevan dengan melibatkan pemain kunci dalam proses desain. Meningkatkan pembelajaran, kapasitas manajemen, dan keterampilan. Dapat secara tepat waktu menyediakan informasi yang terpercaya untuk pengambilan keputusan manajemen. Pendekatan dengan kualitas yang baik untuk mengestimasi efisiensi dari suatu program/kegiatan. Membuat asumsi ekonomi yang eksplisit. Berguna untuk meyakinkan para pembuat kebijakan dan penyedia dana bahwa manfaat yang diperoleh cukup menjadi alasan dilaksanakannya kegiatan/ proyek tersebut.

Menyediakan perkiraan besarnya hasil dan dampak untuk demografi yang berbeda seperti kelompok atau daerah dari waktu ke waktu. Menyediakan jawaban atas beberapa pertanyaan diantaranya: Sejauh mana kita membuat perbedaan? Apa hasil di lapangan? Bagaimana kita bisa berbuat lebih baik? Analisis sistematis dan baku dapat memberikan manajer dan pembuat kebijakan menambah rasa percaya diri dalam pengambilan keputusan.

-

-

-

-

-

Terkadang dinilai kurang obyektif. Terlalu memakan waktu jika pemangku kepentingan terlibat hampir di semua kegiatan. Berpotensi terjadi dominasi dan penyalahgunaan wewenang dari beberapa pihak demi keuntungan sendiri. Cukup teknis, membutuhkan sumber daya keuangan dan manusia yang memadai. Data persyaratan untuk perhitungan biaya-manfaat mungkin tidak tersedia, dan proyeksi hasilnya mungkin sangat tergantung pada asumsi yang dibuat. Hasil harus ditafsirkan dengan hati-hati, terutama dalam program/kegiatan serta proyek dimana manfaatnya sulit untuk diukur. Terkadang metode ini terlalu mahal dan memakan waktu. Mengurangi utilitas dari hasil yang diperoleh ketika pembuat keputusan membutuhkan informasi secara cepat.

Sumber: Monitoring and Evaluation: Some Tools, Methodes and Approaches, The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank, 2004.


61


Dalam konteks implementasi PBK di Kementerian Keuangan, jenis-jenis monitoring dan evaluasi di atas dapat menjadi rujukan untuk menentukan metode yang tepat. Hal ini dipandang perlu dilakukan, karena untuk menilai tingkat keberhasilan program/kegiatan tidaklah cukup dengan hanya melihat capaian indikator saja. Akan tetapi, di dalam implementasinya haruslah dihindari adanya “pengalokasian sumber daya secara berlebihan” dan menggunakan metode yang rumit apabila tidak diperlukan, agar pelaksanaannya berjalan dengan efektif. Dengan kata lain, pelaksanaan monitoring dan evaluasi harus dilakukan dengan menggunakan sumber daya dan dengan metode yang tepat. Sebagai contoh, apabila monitoring dan evaluasi dapat dilakukan secara “desk evaluation”, dimana pelaksanaannya dilakukan cukup di dalam kantor dengan cara membandingkan dokumendokumen yang ada, maka hal ini dapat mengurangi adanya “on-site evaluation”. Untuk itu, perlu disusun sistem monitoring dan evaluasi yang sistematis dan tidak menghabiskan sumber daya dan waktu yang ada.

the Portion of monitoring and Evaluation in Performance-Based Budgeting “Evaluation is important even in a basic model because indicators alone are often insufficient to judge program performance. However, it is important to avoid the allocation of excessive resources to a “monitoring and evaluation” industry employing complex evaluation methodologies. In a basic model of performance-based budgeting, the focus could (at least initially) be primarily upon so-called “desk” evaluations.” Marc Robinson and Duncan Last (2009), A Basic Model of Performance-Based Budgeting, International Monetary Fund.

Peran Desk Evaluation dalam rangka monitoring dan Evaluasi yang Lebih Efisien Di dalam pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi, teknik desk evaluation sangat lazim dilakukan. Teknik ini biasanya dilakukan di dalam kantor dengan mengeksplorasi data dan informasi dari dokumen-dokumen yang ada maupun dari sistem yang sudah dibangun. Dengan adanya desk evaluation ini, pelaksana monitoring dan evaluasi dapat menentukan apakah suatu permasalahan yang ditemui perlu dilakukan pendalaman lebih lanjut atau tidak. Dengan kata lain, secara tidak langsung desk evaluation dapat membuat monitoring dan evaluasi menjadi lebih efisien, karena hal ini merupakan filter apakah perlu dialokasikan sumber daya yang lebih atau tidak, kaitannya dengan perlunya pelaksanaan on-site visit ataupun teknik monitoring dan evaluasi lainnya.

62



Apabila dilihat dari definisi monitoring dan evaluasi, pada dasarnya kedua fungsi ini merupakan dua hal yang berbeda, akan tetapi keduanya ini saling berkaitan erat satu sama lain. Monitoring merupakan suatu penilaian secara berkesinambungan atas implementasi rencana program/kegiatan, terutama yang berkaitan dengan jadwal waktu yang telah disepakati, penggunaan sumber daya, serta kualitas yang telah direncanakan. Dalam hal ini, monitoring dapat menyediakan umpan balik (feed forward) secara kontinyu kepada para pelaksana program/kegiatan, para pembuat keputusan, serta para stakeholders atas implementasi program/kegiatan, dan mengidentifikasi risiko aktual maupun potensial yang mungkin terjadi, sehingga dapat dilakukan penyesuaian yang diperlukan. Sedangkan evaluasi merupakan penilaian secara periodik atas suatu program/kegiatan, yang berkaitan dengan relevansi dari program/kegiatan tersebut, tingkat kinerjanya, efisiensi dan efektivitas, serta dampak yang terjadi, yang dikaitkan dengan tujuan dan sasaran yang telah direncanakan. Keterkaitan antara monitoring dan evaluasi di sini adalah bahwa laporan hasil monitoring biasanya akan digunakan sebagai sumber informasi dasar bagi pelaksanaan evaluasi.

4.2 Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi 4.2.1 Monitoring Sebagaimana dijelaskan di atas, monitoring dilakukan dalam rangka memantau pelaksanaan program/kegiatan yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam hal ini monitoring difokuskan pada sisi kinerja (performance), biaya (cost) dan waktu (time). Pelaksanaan monitoring biasanya dilakukan oleh pihak internal atau pihak yang terlibat secara langsung dalam perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan. Hal yang perlu diperhatikan di sini adalah harus ada kejelasan bahwa pelaksana monitoring mengetahui tentang kinerja, biaya dan waktu seperti apa yang menjadi acuan atau yang ingin dicapai, sehingga dapat dibandingkan antara hasil pelaksanaan program/kegiatan tersebut dengan estimasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Manfaat utama dari monitoring bagi penanggungjawab program/kegiatan adalah menjamin bahwa pelaksanaan anggaran dan kinerja program/kegiatan diukur dan dianalisis secara berkala maupun pada saat tertentu, serta dengan cara yang tepat dan terstruktur untuk mengidentifikasi varians dari rencana yang telah ditetapkan. Hasil dari kegiatan monitoring dapat dijadikan sebagai dasar pengambilan langkah preventif maupun korektif atas program/kegiatan yang dilaksanakan.


63


a.

Desain sistem monitoring Hal umum yang sering terjadi dalam pelaksanaan monitoring adalah kegiatan monitoring sering dilakukan dengan hanya fokus kepada data atau informasi yang mudah didapat, serta penilaiannya lebih kepada aktifitas program/kegiatan dan bukan terhadap hasil yang telah dicapai. Padahal, permasalahan yang terjadi di dalam pelaksanaan program/kegiatan kemungkinan dapat dijumpai pada hal-hal yang membutuhkan pendalaman lebih lanjut, atau bersumber pada data dan informasi yang lebih mendetail. Selain itu, kegiatan monitoring harus lebih difokuskan kepada capaian milestone hasil yang telah ditetapkan, walaupun monitoring atas aktifitas juga berguna dalam pengambilan keputusan. Adanya perencanaan dan desain sistem monitoring yang terstruktur dan terencana sangat berguna dalam menunjang kelancaran sebuah pelaksanaan monitoring. Beberapa hal yang harus diperhatikan diantaranya adalah sebagai berikut: 1) Perlu dibangun kriteria atau standar kinerja, waktu dan biaya yang spesifik serta bagaimana prosedur untuk memperoleh data dan informasi yang akan dilakukan. Hal ini penting, karena standar tersebut dapat digunakan sebagai dasar dalam melakukan penilaian serta untuk melihat deviasi yang terjadi. Adanya prosedur yang jelas dalam menggali data dan informasi yang diperlukan akan menjadikan pelaksanaan monitoring menjadi lebih sistematis. 2) Identifikasi jenis informasi apa yang dibutuhkan. Biasanya, masalah mendasar di dalam kegiatan monitoring adalah menentukan jenis informasi apa yang seharusnya dibutuhkan, dari berbagai sumber informasi yang tersedia. Perlu diingat bahwa kebijakan “mengumpulkan segalanya” merupakan cara yang tidak efektif dan efisien, karena terdapat data dan informasi yang mungkin tidak berkaitan dengan fokus monitoring. Langkah yang dapat diambil yaitu meneliti kembali program/kegiatan yang akan dimonitor dalam rangka mendapatkan tujuan kinerja, waktu dan biaya, lalu tentukan data dan informasi apa saja yang diperlukan untuk mengukur capaian tujuan tersebut, serta sampai sedalam apa data dan informasi tersebut akan dilihat.

b.

Pelaporan hasil monitoring Hasil dari sebuah kegiatan monitoring biasanya dituangkan dalam bentuk laporan, dan dapat dijadikan sebagai informasi dasar bagi pelaksanaan evaluasi. Di dalam pelaksanaan pelaporan terdapat tiga masalah umum yang seringkali ditemui, yaitu sebagai berikut:

64



1)

2)

3)

Laporan yang disajikan terlalu detail. Walaupun laporan hendaknya menyajikan informasi yang lengkap, akan tetapi laporan yang disajikan terlalu detail sangat tidak dianjurkan. Hal ini dapat mengakibatkan laporan tersebut seringkali tidak dibaca oleh penerima laporan, serta menyulitkan para pembacanya untuk memperoleh informasi yang diperlukan mereka. Selain itu, adanya desain laporan yang terlalu detail akan menyebabkan persiapan data dan informasi menjadi kurang akurat, sehingga diragukan tingkat validitasnya. Laporan yang terlalu detail juga dapat mengakibatkan biaya yang mahal dalam pelaksanaannya. Kurangnya keterkaitan antara laporan yang satu dengan yang lain untuk program/kegiatan yang sama. Hal ini seringkali kita jumpai, mengingat terdapat beberapa jenis laporan yang harus dibuat oleh unit eselon I. Kurangnya keterkaitan antara laporan-laporan tersebut dapat menyebabkan informasi yang disajikan menjadi saling tumpang tindih, bahkan mungkin dapat saling berlawanan. Kurangnya keterkaitan antara sistem perencanaan dan sistem monitoring. Hal ini lebih kepada kurangnya koordinasi antara pihak yang merencanakan program/kegiatan dengan pihak yang melakukan monitoring, sehingga laporan yang dihasilkan tidak akurat. Sebagai contoh, apabila di dalam pelaksanaannya terdapat revisi terhadap rencana, hal ini tidak tercermin dalam laporan karena pihak pelaksana monitoring masih menggunakan data yang lama.

Dalam hal ini, sebuah laporan yang baik haruslah fokus terhadap apa yang menjadi tujuan monitoring, serta tidak bias. Selain itu, laporan yang disajikan harus detail, periodik dan ditujukan kepada pihak yang tepat. Beberapa keuntungan dari adanya laporan yang baik diantaranya adalah sebagai berikut: 1) Adanya kesamaan persepsi tentang tujuan dari program/kegiatan yang dilaksanakan; 2) Sinyal peringatan dini atas potensi masalah dan penundaan dalam pelaksanaan program/kegiatan; 3) Memberikan gambaran yang lebih komprehensif kepada manajemen puncak, termasuk hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian atau yang sifatnya mendesak; 4) Menjaga pihak-pihak yang berkepentingan selalu up-to-date pada status pelaksanaan program/kegiatan, baik itu dari sisi capaian milestone maupun deliverable-nya.


65


c.

Tindak lanjut atas pelaksanaan monitoring Hasil dari pelaksanaan monitoring digunakan sebagai dasar dalam melakukan pengendalian (control) atas pelaksanaan program/kegiatan. Dalam hal ini, bentuk dari pengendalian tersebut dapat berupa tindakan preventif maupun korektif, tergantung dari hasil rekomendasi yang tertuang dalam laporan hasil monitoring. Selain itu, hasil dari pelaksanaan monitoring dapat dijadikan sebagai sebagai “benchmarking information” atas pelaksanaan perencanaan dan penganggaran di periode berikutnya. Salah satu bentuk dari tindakan pengendalian adalah adanya revisi anggaran ataupun kinerja. Dalam konteks penganggaran berbasis kinerja, sifat perubahan yang diajukan melalui revisi dapat berupa: 1) Tindakan perbaikan – tindakan yang disengaja untuk mensejajarkan kembali antara kinerja aktual dengan rencana; 2) Tindakan pencegahan – tindakan yang disengaja untuk meyakinkan/ memastikan bahwa kinerja aktual di masa depan sesuai dengan rencana; 3) Tindakan pengalihan – tindakan yang disengaja untuk melakukan modifikasi atas rencana akibat kinerja aktual yang pasti tidak tercapai. Better Practice tips: revisi dalam rangka tindakan Pengalihan Ada kalanya, pelaksanaan suatu program/kegiatan tidak sesuai dengan apa yang sudah direncanakan. Faktor internal maupun eksternal sangat mungkin mempengaruhi suatu pelaksanaan program/kegiatan, sehingga dimungkinkan apa yang sudah direncanakan menjadi tidak tercapai. Untuk itu, revisi dalam rangka tindakan pengalihan perlu dilakukan, agar di dalam pelaksanaan program/kegiatan tersebut menjadi lebih efektif dan efisien. Sebagai contoh, dari hasil monitoring diketahui bahwa pelaksanaan output gedung dan bangunan diperkirakan tidak dapat terselesaikan pada tahun anggaran berjalan, maka pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung output tersebut (seperti halnya dengan pengadaan meubelair) harus direvisi untuk dialihkan, karena hal tersebut sudah kurang tepat lagi untuk dilaksanakan.

Sebelum mengambil langkah untuk melakukan revisi anggaran maupun revisi kinerja, beberapa hal yang harus diperhatikan diantaranya sebagai berikut: 1) Memperhatikan aspek perencanaan awal sebagaimana yang tertuang dalam Rencana Kerja maupun Rencana Anggaran; 2) Memperkirakan jadwal pekerjaan untuk mengetahui apakah varian atas batas waktu penyelesaian program/kegiatan masih dalam batas toleransi;

66



3) 4) 5)

6)

Memperkirakan ketersediaan anggaran untuk mengetahui apakah varian anggaran untuk penyelesaian program/kegiatan masih dalam batas toleransi; Menggunakan laporan hasil monitoring dan evaluasi sebagai bahan validasi atas perubahan serta untuk meyakinkan bahwa perlu dilakukan revisi; Memperhatikan prosedur revisi, termasuk didalamnya peraturan perundangan, kewenangan otorisasi, toleransi terhadap resiko stakeholders atas revisi yang dilakukan, dll; Menyusun lesson learn database terkait penjelasan kenapa dilakukan revisi.

Sebagai hasil dari proses tersebut di atas, pengajuan revisi memungkinkan untuk menambah, menyesuaikan atau mengurangi (baik anggaran maupun target kinerja). Hasil dari revisi bisa berdampak pada dokumen perencanaan, dokumen anggaran, maupun “product deliverables”. Perubahan yang diajukan melalui revisi, harus terintegrasi dengan keseluruhan pelaporan (anggaran maupun kinerja sebagai bentuk akuntabilitas penanggungjawab program/kegiatan). 4.2.2 Evaluasi Pada umumnya, evaluasi adalah suatu penilaian resmi dari suatu program, proyek, organisasi, atau kebijakan dengan menggunakan metodologi yang sistematis, dengan tujuan membentuk penilaian se-objektif mungkin atas efisiensi, efektivitas, desain atau manajemen. Evaluasi harus memberikan informasi yang kredibel dan berguna, yang memungkinkan adanya penggabungan unsur pembelajaran ke dalam proses pengambilan keputusan. Dalam perkembangannya, kegiatan evaluasi dapat dibedakan menjadi dua yaitu evaluasi retrospektif (ex-post) yaitu evaluasi atas program/kegiatan yang sudah dilaksanakan, serta evaluasi prospektif (ex-ante) yaitu penilaian atas kemungkinan program/ kegiatan baru sebelum diimplementasikan. Dalam konteks PBK, evaluasi merupakan salah satu instrumen yang mempunyai peran sangat penting dalam mewujudkan akuntabilitas pengelolaan anggaran dan pencapaian kinerja. Evaluasi anggaran dan kegiatan dilakukan oleh para penanggungjawab program pada masing-masing unit Eselon I, maupun pihak ekstern lain yang independen. Di dalam PP Nomor 90 Tahun 2010 disebutkan bahwa pengukuran dan evaluasi kinerja atas pelaksanaan anggaran paling sedikit terdiri atas:


67


Realisasi Penyerapan Anggaran Capaian Keluaran (Output) Capaian Hasil (Outcome)

Program/Kegiatan

Konsistensi antara Perencanaan dan Implementasi

Gambar 4.2.1. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja ·

Reviu atas efisiensi Salah satu kegunaan evaluasi adalah untuk mengidentifikasi adanya penghematan serta peningkatan efisiensi anggaran, dibandingkan dengan kinerja pelayanan yang diberikan. Dalam konteks ini, bentuk evaluasi yang kita bicarakan adalah reviu atas efisiensi. Reviu ini diharapkan mampu memberikan rekomendasi berupa langkah-langkah peningkatkan efisiensi serta perkiraan kuantitatif dari potensi penghematan tersebut. Reviu atas efisiensi memiliki relevansi khusus dengan bentuk kinerja penganggaran, di mana pendanaan didasarkan pada biaya per unit sehingga otoritas pendanaan yakin unit eselon I tersebut mampu menghasilkan output. Secara khusus, temuan dari reviu ini dapat menginformasikan kepada otoritas pendanaan tentang biaya unit apa yang akan digunakan untuk keperluan pendanaan. Meskipun reviu atas efisiensi berguna untuk kinerja penganggaran, namun tidak halnya dengan evaluasi efektivitas. Hal ini karena fokus kinerja penganggaran diarahkan untuk lebih meningkatkan efisiensi daripada meningkatkan efektivitas alokasi sumber daya. Hasil pengukuran dan evaluasi kinerja atas pelaksanaan anggaran digunakan sebagai bahan pertimbangan penerapan ganjaran dan sanksi dalam penetapan pagu anggaran.

·

Reviu efektifitas program/kegiatan Evaluasi efektifitas program/kegiatan memiliki peran yang sangat penting di dalam penganggaran berbasis kinerja, dimana fokus dari evaluasi ini adalah sejauh mana ketercapaian target output dan outcome, dengan mempertimbangkan pada alokasi sumber daya yang ada. Dalam sistem ini, pada saat membuat penganggaran harus sesuai dengan informasi kinerja. Hal ini secara khusus berarti bahwa: a. Keputusan tentang prioritas belanja - dimana terdapat batasan dalam mengalokasikan sumber daya (anggaran) yang ada - harus disandingkan dengan informasi efektivitas program/kegiatan yang memadai;

68



b.

Keputusan tentang pengalokasian belanja untuk program/kegiatan tertentu harus didukung oleh informasi yang terpercaya mengenai seberapa efektif Unit eselon I tersebut menggunakan belanja tersebut pada tahun anggaran sebelumnya.

Peran evaluasi sangat penting dalam konteks ini, karena penggunaan indikator kinerja saja sebagai ukuran keberhasilan sering kali tidak cukup memadai dalam penilaian efektivitas suatu program/kegiatan. Sebagaimana kita ketahui bahwa beberapa hasil dari program/kegiatan tidak dapat diukur - atau dapat diukur namun sangat tidak sempurna - serta banyak indikator outcome yang sangat terpengaruh oleh faktor eksternal. Evaluasi ini berguna sebagai sarana membuat penilaian tentang kemungkinan dampak dari faktor eksternal pada variabel outcome tersebut. Evaluasi atas efektivitas ini juga berperan penting dalam menentukan apakah pelaksanaan program/kegiatan tersebut konsisten dengan perencanaan atau target yang telah ditetapkan. Hasil evaluasi dapat memberikan gambaran informasi mengenai detail pelaksanaan program/kegiatan tersebut, sehingga dapat ditentukan apakah pelaksanaannya telah sesuai dengan yang direncanakan atau tidak. the important role of Evaluation “Evaluation is crucial in this context because performance indicators are frequently insufficient in isolation to permit judgments on program or agency effectiveness. As we have seen, some program outcome cannot be measured, or can be measured only very imperfectly, and many outcome indicators are heavily contaminated by external factors. Evaluation is very important as a means of making judgments about the likely impact of external factors on outcome variable. It can enable us to make some useful judgment about probable effectiveness of programs even when we lack any outcome measures. More generally, whether for budgetary or any other purpose, performance indicators alone rarely suffice.” Marc Robinson (2011), Performance Budgeting Manual, The Global CLEAR Initiative World Bank.


69


a.

Desain sistem evaluasi Kegiatan evaluasi harus dikelola secara hati-hati dan direncanakan dengan baik. Dalam rangka efektifitas dan efisiensi, apabila memungkinkan, kita dapat membentuk sebuah tim evaluasi. Tim ini sangat berguna untuk memastikan adanya tingkat kepercayaan yang tinggi di dalam pembuatan sebuah keputusan hasil evaluasi dan rekomendasi, dan untuk menghindari adanya pendapat bahwa pelaksanaan evaluasi tersebut merupakan suatu proses yang eksklusif. Ada baiknya, tim ini terdiri dari pihak perencana, pihak yang melakukan evaluasi, serta jika memungkinkan adanya perwakilan dari stakeholders. Sebelum melakukan evaluasi, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan tujuan evaluasi, desain evaluasi, pihak-pihak yang akan terkait, serta identifikasi kemungkinan yang mungkin akan ditemui pada saat pelaksanaan. Adanya desain evaluasi yang baik sangat diperlukan untuk:

70

1)

Identifikasi tujuan dan ruang lingkup dari evaluasi Identifikasi tujuan dan ruang lingkup evaluasi perlu dilakukan untuk menentukan hal-hal apa saja yang menjadi perhatian dan tujuan di dalam sebuah proses evaluasi. Dengan kata lain, adanya pertanyaan “mengapa evaluasi dilakukan” akan terjawab dengan adanya tujuan dari evaluasi ini. Tujuan evaluasi harus realistis dengan mempertimbangkan sumber daya dan waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaannya, serta ruang lingkup harus dibatasi sesuai dengan ketersediaan data, waktu dan sumber daya.

2)

Identifikasi pertanyaan-pertanyaan yang akan ditanyakan Pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan dalam pelaksanaan evaluasi harus diidentifikasi disusun secara terstruktur serta logis. Pertanyaan-pertanyaan yang berasal dari tujuan pelaksanaan suatu program/proyek serta berasal dari impresi stakeholder utama biasanya masih bersifat umum. Tujuan dari identifikasi pertanyaan ini adalah untuk mengubah pertanyaan-pertanyaan yang bersifat umum ini menjadi pertanyaan yang lebih tepat dan terarah.

3)

Menentukan benchmark Penetapan tolok ukur (benchmark) atau standar merupakan cara untuk menilai kinerja objek evaluasi. Diharapkan dengan adanya benchmark ini, output dan outcome serta dampak dari objek evaluasi tersebut dapat lebih terklarifikasi, untuk memastikan bahwa output dan outcome serta dampak tersebut dapat diukur dengan jelas dan dampaknya dapat dinilai.



b.

4)

Menentukan informasi yang sudah tersedia dan informasi mana yang perlu dicari dalam evaluasi Hasil pelaksanaan monitoring merupakan salah satu sumber utama dalam penggalian informasi yang tersedia.Selain itu, hasi dari ex-ante evaluation atau hasil penilaian yang dilakukan oleh pihak ketiga juga dapat menjadi sumber informasi yang berguna. Survei tambahan yang memakan banyak waktu dalam rangka mendapatkan informasi lebih lanjut sedapat mungkin dihindari, terkecuali apabila survei tersebut memang benar-benar diperlukan.

5)

Menyusun rencana kerja pelaksanaan evaluasi Pada akhirnya, rencana kerja dengan kerangka acuan (term of reference) harus ditetapkan dengan perkiraan waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk kegiatan evaluasi ini.Hal ini sangatlah penting agar pelaksanaan kegiatan evaluasi menjadi lebih terarah.

Pelaporan hasil evaluasi Pada umumnya, evaluasi dilakukan dalam rangka mendapatkan pelajaran dari kegiatan/ pengalaman yang telah dilaksanakan di masa lampau untuk meningkatkan kualitas perencanaan dan implementasi di masa depan. Sejauh mana kegiatan evaluasi tergantung dari kualitas temuannya, kesimpulan dan rekomendasi dan bagaimana hasil dari kegiatan evaluasi itu dilaporkan dan dimanfaatkan. Laporan hasil evaluasi akan menjadi sangat berguna apabila laporan berisi halhal yang substantif, ringkas namun mencakup keseluruhan atas tujuan evaluasi, serta dapat dibaca. Oleh sebab itu, di dalam menyusun laporan hasil evaluasi hendaknya dihindari adanya laporan yang terlalu detail dan menampilkan hal-hal yang sifatnya rumit (walaupun penggunaan grafik, tabel dan bagan sangat dianjurkan untuk lebih memperjelas isi laporan), karena hal ini dapat menyulitkan para pembaca untuk memahami laporan tersebut, dan pada akhirnya dapat mengurangi esensi kegunaan laporan itu sendiri.

c.

Tindak lanjut hasil evaluasi Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya bahwa evaluasi adalah suatu proses sistemik untuk mengetahui tingkat keberhasilan suatu program. Hasil evaluasi sangat berguna bagi para pengambil keputusan, sebagai lesson learned bagi pelaksanaan program/kegiatan selanjutnya. Dengan adanya evaluasi, kita dapat mengetahui titik kelemahan serta mudah mencari jalan keluar untuk berubah menjadi lebih baik di masa depan.


71


Tindak lanjut atas hasil evaluasi sendiri pada dasarnya dapat digolongkan menjadi dua, yaitu learn internally dan present externally. Yang dimaksud dengan learn internally adalah menggunakan hasil evaluasi untuk diimplementasikan di dalam organisasi dalam rangka meningkatkan kualitas program/kegiatan di masa yang akan datang. Wujud dari implementasi di sini biasanya adalah dengan melakukan komunikasi dan kerjasama dengan para stakeholders yang ada. Sedangkan yang dimaksud dengan present externally yaitu melakukan diseminasi kepada pihak-pihak terkait melalui media yang tersedia, dalam rangka pembelajaran pihak lain untuk program/kegiatan yang sejenis. Hal yang patut digarisbawahi bahwa evaluasi dapat menumbuhkan rasa saling pengertian yang lebih besar mengenai suatu masalah dan solusi dan juga membawa manfaat lebih lanjut dalam bentuk keterlibatan semua tingkatan dalam proses penentuan kebijakan.

72



Better Practice Checklist

Better Practice Checklist ......................................................................... 73 Daftar Istilah ........................................................................................... 78

73




74


Better Practice Checklist Tabel di bawah ini merupakan checklist (self assessment) perencanaan dan penganggaran yang dibahas dalam buku panduan ini. Terdapat 9 (sembilan) tema/kelompok dengan total 34 (tiga puluh empat) pertanyaan. Praktek yang dikategorikan “baik” apabila dari 34 (tiga puluh empat) pertanyaan terdapat paling kurang 27 jawaban “ya” (80%). Setiap organisasi harus melakukan penilaian apakah checklist praktek dibawah ini relevan, tepat dan efektif sesuai dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. Sebagai contoh, peringkat “ tidak ada” untuk satu praktek tertentu mungkin tepat bagi organisasi yang telah melakukan bentuk praktek lainnya, atau jika tidak terjadi efektivitas biaya (misalnya, biaya lebih besar dari manfaat). Praktek A. 1 2 3 4 B. 5 6 7 8 9 10 11

12

Ya

Tidak

Mengintegrasikan Penganggaran dalam Perencanaan Penyusunan rencana strategis didukung oleh perencanaan kegiatan dan sumber daya, begitu juga sebaliknya. Penganggaran tahun berjalan dan tahun berikutnya telah mendukung pencapaian tujuan/ kinerja dan prioritas organisasi. Penggunaan sumber data yang sama dalam proses perencanaan dan penganggaran. Bidang/bagian Keuangan merupakan pusat integrasi perencanaan strategis dan proses penyusunan anggaran. Menyelaraskan Penganggaran dengan Tata Kelola Organisasi dan Arsitektur Anggaran Pengalokasian anggaran didasarkan pada pada tugas dan fungsi unit kerja. Pengalokasian anggaran harus dapat diidentifikasikan pada tingkat dan tanggung jawab manajerial/eselonisasi yang tepat. Pimpinan mempunyai kewenangan dalam mengelola sumber daya, termasuk pengelolaan anggaran untuk mencapai tujuan organisasi. Indikator kinerja telah mencerminkan hubungan antara alokasi sumber daya organisasi dengan tujuan organisasi yang direncanakan Indikator kinerja merupakan salah satu instrumen untuk merancang, memonitor, dan melaporkan pelaksanaan anggaran. Pengalokasian anggaran mempertimbangkan atau berorientasi pada target kinerja yang direncanakan. Pencapaian output dan outcome merupakan kesatuan hasil koordinasi tugas dan fungsi seluruh tingkatan manajerial/eselonisasi dalam satu unit organisasi. Pengalokasian anggaran sudah mencakup total biaya untuk menghasilkan yang menjadi tanggung jawab dan kewenangan organisasi.


75


Praktek C. 13

14 15

D. 16 17 18 E. 19

20 21 22 F. 23 24 25

26 27 G. 28

29

30 31

76

Ya

Mengintegrasikan Anggaran Operasional dan Anggaran Modal Keputusan untuk melakukan investasi belanja modal telah memperhitungkan kebutuhan anggaran operasional atas investasi belanja modal tersebut. Pengalokasian anggaran untuk belanja modal telah sesuai dengan rencana manajemen aset. Pengusulan proyek telah melalui tahapan pembahasan Resource Forum, baik di level Unit Eselon I maupun tingkat Kementerian, serta telah sesuai dengan mekanisme penyusunan anggaran yang berlaku. Melibatkan Para Pemangku Kepentingan dalam Proses Perencanaan dan Penganggaran Pimpinan memiliki komitmen terhadap program/outcome dan kegiatan/ output unit organisasi. Pimpinan terlibat aktif dalam proses penyusunan dan penetapan rencana strategis. Proses perencanaan dan penganggaran telah melibatkan pihak-pihak diluar bagian keuangan selaku pemangku kepentingan. Koordinasi dan Perencanaan yang Efektif Pimpinan organisasi menetapkan kebijakan anggaran dengan memperhatikan rencana strategis organisasi dan sesuai pedoman yang berlaku. Menyusun jadwal penyusunan anggaran yang komprehensif dan terpadu. Penyusunan anggaran tepat waktu sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Pengelolaan dokumen perencanaan dan penganggaran dilakukan dengan baik. Pendekatan Penganggaran yang Efektif Penggunaan pendekatan penganggaran sesuai ketentuan yang berlaku. Penggunaan pendekatan penganggaran disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan organisasi. Proses perencanaan dan penganggaran merefleksikan keselarasan antara kebijakan (top-down) dan pelaksanaan anggaran (bottom-up) dengan memperhatikan keterbatasan anggaran. Penggunaan informasi yang simetris dalam proses perencanaan dan penganggaran. Proses perencanaan dan penganggaran telah didukung oleh sistem informasi dan teknologi. Koordinasi dan Quality assurance yang Efektif Penyusunan anggaran melibatkan semua pengelola sumber daya organisasi (bidang SDM, bidang keuangan, bidang aset, bidang teknologi informasi, bidang organisasi dan kinerja). Proses verifikasi atas kelengkapan dan kebenaran dokumen yang dipersyaratkan serta kepatuhan dalam penerapan kaidah-kaidah perencanaan penganggaran telah dilaksanakan dalam penyusunan anggaran. Penelitian dan Reviu RKA-K/L telah dilaksanakan oleh Biro Perencanaan dan APIP sebagai quality assurance dalam penyusunan anggaran. Hasil Penelitian dan reviu RKA-K/L ditindaklanjuti dalam rangka penyusunan anggaran.


Tidak


Praktek H. 32 I. 33 34

Ya

Tidak

Monitoring dan Evaluasi dalam Konteks Penganggaran Berbasis Kinerja Monitoring dan evaluasi telah digunakan sebagai check and balance atas pelaksanaan rencana dan anggaran serta kinerja yang ditetapkan. Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Monitoring telah digunakan sebagai dasar dalam melakukan pengendalian (control) atas pelaksanaan program/kegiatan. Hasil evaluasi telah digunakan oleh para pengambil keputusan, sebagai lesson learned bagi pelaksanaan program/kegiatan selanjutnya.


77

Daftar Istilah

78

Aktivitas

Proses yang diperlukan untuk menghasilkan output atau mekanisme mengkonversi input menjadi output

Alokasi Anggaran

Batas tertinggi anggaran pengeluaran yang dialokasikan kepada Kementerian/ Lembaga berdasarkan hasil pembahasan Rancangan APBN yang dituangkan dalam berita acara hasil kesepakatan Pembahasan Rancangan APBN antara Pemerintah dan DPR

Anggaran Terpadu

Integrasi atau keterpaduan proses perencanaan dan penganggaran dimaksudkan agar tidak terjadi duplikasi dalam penyediaan dana untuk program dan kegiatan K/L baik yang bersifat investasimaupun untuk keperluan biaya operasional

Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP)

Aparat Pengawas Internal Pemerintah adalah unit organisasi di lingkungan Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, Kementerian Negara, Lembaga Negara dan Lembaga Pemerintah Non Departemen yang mempunyai tugas dan fungsi melakukan pengawasan dalam lingkup kewenangannya. Itjen Kemenkeu merupakan APIP untuk melakukan pengawasan pada unit-unit di lingkungan Kementerian Keuangan

Balanced Score Card

Alat manajemen strategis yang secara komprehensif menjelaskan tentang sasaran strategis dan kinerja Kementerian Keuangan dari beberapa perspektif, meliputi perspektif stakeholder, customer, internal process, dan learning and growth

Belanja Barang

Pengeluaran untuk pembelian barang dan/ atau jasa yang habis pakai untuk memproduksi barang dan/ atau jasa yang dipasarkan maupun yang tidak dipasarkan dan pengadaaan barang yang dimaksudkan untuk diserahkan atau dijual kepada masyarakat/ pemerintah daerah (pemda) termasuk transfer uang di luar kriteria belanja bantuan sosial serta belanja perjalanan.

Belanja Modal

Pengeluaran anggaran yang digunakan dalam rangka memperoleh atau menambah nilai aset tetap/aset lainnya yang memberi manfaat lebih dari satu periode akuntansi dan melebihi batas minimal kapitalisasi aset tetap atau aset lainnya yang ditetapkan pemerintah.


daftar istilah

Belanja Pegawai

Kompensasi terhadap pegawai dalam bentuk uang atau barang, yang harus dibayarkan kepada pegawai pemerintah dalam maupun luar negeri baik kepada Pejabat Negara, PNS dan pegawai yang dipekerjakan oleh pemerintah yang belum berstatus PNS dan atau non PNS.

Bendahara Umum Negara (BUN)

Pejabat yang diberi tugas untuk melaksanakan fungsi bendahara umum Negara. BUN dijabat oleh Menteri Keuangan.

Bilateral Meeting

Pertemuan dua pihak antara Kementerian Keuangan c.q. Biro Perencanaan dan Keuangan dengan unit-unit eselon I lingkup Kementerian Keuangan yang dilakukan dalam rangka proses penyusunan rancangan Renja Kementerian Keuangan

Budget Statement

Surat pernyataan komitmen Pimpinan Unit Eselon I dalam merencanakan dan melaksanakan anggaran sesuai dengan program kerja dan inisiatif baru dalam rangka pencapaian outcome tahun anggaran berikutnya. (CFO) Pejabat negara yang diberi kekuasaan untuk melakukan pengelolaan fiskal Pejabat negara yang diberi kekuasaan sebagai Pengguna Anggaran/ Pengguna Barang kementerian negara/lembaga yang dipimpinnya.

(COO)

(CBA) Metode yang menghitung net benefit dari sebuah investasi yang dilakukan Commitment Letter

Komitmen Kementerian dalam mengawal usulan anggaran atas Budget Statement yang disampaikan oleh Unit Eselon I

Dokumen Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)

Dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran

Incremental

Pengalokasian anggaran dengan cara menaikkan/menurunkan alokasi anggaran yang direncanakan dengan dasar alokasi anggaran tahun sebelumnya

Indikator Kinerja

Instrumen atau unit ukur yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja, baik yang direncanakan maupun yang telah dicapai.

Inisiatif Baru

Kebijakan baru atau perubahan kebijakan berjalan yang menyebabkan adanya konsekuensi anggaran, baik pada anggaran baseline maupun anggaran ke depan. Inisiatif Baru dapat berupa penambahan Program (Fokus Prioritas)/ outcome/Kegiatan/output baru, volume target, atau percepatan pencapaian target


79

daftar istilah

80

Input

Sumber daya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna menghasilkan dan men-deliver output

Kerangka Acuan Kerja (KAK/TOR)

Dokumen perencanaan kegiatan yang berisi penjelasan/ keterangan mengenai suatu kegiatan, baik pengadaan barang/jasa, pengadaan pembangunan konstruksi, pengadaan jasa konsultasi, maupun kegiatan lainnya. KAK merupakan gambaran umum dan penjelasan mengenai kegiatan yang akan dilaksanakan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian Negara/Lembaga

Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM)

Pendekatan penganggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan keputusan terhadap kebijakan tersebut dilakukan dalam perspektif lebih dari satu tahun anggaran, dengan mempertimbangkan implikasi biaya akibat keputusan yang bersangkutan pada tahun berikutnya yang dituangkan dalam prakiraan maju

Kinerja

Suatu hasil pada sebuah fungsi pekerjaan atau aktivitas selamaperiode tertentu dengan kuantitas dan kualitas yang terukur untuk mencapai tujuan organisasi.

Kontrak Kinerja

Dokumen kesepakatan antara atasan langsung dengan bawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.

Kuasa Pengguna Anggaran (KPA)

Pejabat yang memperoleh kuasa dari Pengguna Anggaran untuk melaksanakan sebagian kewenangan dan tanggung jawab penggunaan anggaran pada Kementerian Negara/ Lembaga yang bersangkutan

Logic Model (Kerangka Logis Program)

Suatu gambaran visual logis dari suatu Program yang menunjukkan rangkaian/hubungan antara input, aktivitas, sampai dengan output dan outcome yang diharapkan sebagai respon terhadap suatu situasi yang dihadapi organisasi.

Outcome

Keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu (jangka pendek, menengah, dan panjang)

Output

Suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukan bagi customer atau target group agar outcome dapat terwujud

Pagu Anggaran

Batas tertinggi anggaran yang dialokasikan kepada Kementerian/ Lembaga dalam rangka penyusunan RKA-K/L

Pagu Indikatif

Ancar-ancar pagu anggaran yang diberikan kepada Kementerian/ Lembaga sebagai pedoman dalam penyusunan Renja-K/L


daftar istilah

Pejabat Pembuat Komitmen (PPK)

pejabat yang bertanggung jawab atas pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa dan diberi kewenangan oleh PA/KPA untuk mengambil keputusan dan/atau melakukan tindakan yang dapat mengakibatkan pengeluaran anggaran belanja Negara

Pemangku Kepentingan

Pihak baik internal maupun eksternal yang secara tidak langsung memiliki kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.


Suatu pendekatan dalam sistem perencanaan penganggaran belanja negara yang menunjukkan secara jelas keterkaitan antara alokasi pendanaan dan kinerja yang diharapkan atas alokasi belanja tersebut serta memperhatikan efisiensi dalam pencapaian kinerja.

Rencana Aktivitas

Dokumen yang merumuskan rincian aktivitas yang akan dilaksanakan oleh organisasi sesuai dengan tugas dan fungsi organisasi untuk mendukung tujuan organisasi.

Rencana Anggaran

Rencana keuangan tahunan Kementerian/Lembaga yang disusun menurut Bagian Anggaran Kementerian/ Lembaga

Rencana Kerja (Renja)

Dokumen perencanaan perencanaan Kementerian/Lembaga untuk periode 1 (satu) tahun

Rencana Kerja dan Anggaran K/L (RKA-K/L)

Dokumen rencana keuangan tahunan Kementerian/Lembaga yang disusun menurut Bagian Anggaran Kementerian/ Lembaga.

Rencana Kebutuhan BMN

Kegiatan merumuskan rincian kebutuhan BMN untuk menghubungkan pengadaan barang yang telah lalu dengan keadaan yang sedang berjalan sebagai dasar dalam melakukan tindakan yang akan datang.

Rencana SDM

Dokumen yang mengidentifikasi kebutuhan pegawai saat ini dan masa akan datang dengan menilai pegawai yang diperlukan dan pegawai yang tersedia untuk mendukung tujuan organisasi.

Rencana Strategis

Dokumen yang memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsi Kementerian/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM Nasional dan bersifat indikatif

Resource Forum

Forum manajerial pada Unit Eselon I dan/atau Kementerian Keuangan antara kepala unit kerja yang mengelola sumber daya organisasi antara lain unit kerja yang menangani organisasi dan kinerja, kepegawaian, perlengkapan/aset, keuangan serta teknologi informasi.


81

daftar istilah

82

Review baseline

Baseline adalah indikasi pagu prakiraan maju dari kegiatan yang berulang dan atau kegiatan tahun jamak berdasarkan Kebijakan yang telah ditetapkan dan menjadi acuan penyusunan Pagu Indikatif dari tahun anggaran yang direncanakan. Review baseline adalah untuk meningkatkan kualitas dari perkiraan belanja.

Rincian Anggaran Biaya (RAB)

Dokumen yang berisi rincian komponen-komponen masukan (input) dari sebuah kegiatan serta besaran biaya dari masingmasing komponen. RAB merupakan penjabaran lebih lanjut dari unsur perkiraan biaya dalam Kerangka Acuan Kerja (Term Of Reference)

Satuan Kerja (Satker)

Setiap kantor di lingkungan Pemerintah Pusat yang berkedudukan sebagai pengguna anggaran/barang atau kuasa pengguna anggaran/ barang

Siklus Anggaran

Masa atau jangka waktu mulai saat anggaran disusun sampai dengan saat perhitungan anggaran disahkan dengan undangundang

Trilateral Meeting

Pertemuan tiga pihak antara Kementerian Keuangan, Bappenas, Kementerian Keuangan c.q. Ditjen Anggaran yang dilakukan pada proses penyusunan Renja-K/L


Lampiran Lampiran I FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-3 ................................85 Lampiran II FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-2............................... 87 Lampiran III FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-1 ..............................89 Lampiran IV BUDGET STATEMENT ........................................................ 93


83

84


LAMPIRAN 1

[C O N T O H] FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-3 UNIT

: Direktorat Jenderal Pajak

PROGRAM UNIT ESELON II KEGIATAN

: Peningkatan dan Pengamanan Penerimaan Perpajakan : Kanwil Ditjen Pajak : Peningkatan dan Pengamanan Penerimaan Perpajakan di Daerah

DISKRIPSI Nama Proyek Lokasi Proyek Output Yang Didukung Latar Belakang Usulan Proyek Karakteristik Proyek

: : : :

Pembangunan Gedung Kantor Pelayanan Pajak Tarakan Jl. Sukarno Hatta No 1 Tarakan Gedung dan Bangunan Kota Tarakan sebagai ibukota untuk propinsi yang baru, yaitu propinsi Kalimantan Utara membutuhkan gedung KPP yang representative. : Konstruksi

RUANG LINGKUP -

Gedung Kantor 2 lantai Gedung Aula Sarana dan Prasarana lingkungan kantor

TUJUAN DAN MANFAAT Tujuan Meningkatkan dan mengamankan penerimaan perpajakan di lingkup wilayah kerja Kalimantan Utara. Kota Tarakan memiliki potensi perpajakan yang tinggi mengingat terdapat sector pertambangan dan hasil hutan yang menjadi komoditas utama Tarakan. Selain hal tersebut, pelayanan pajak selama ini dilaksanakan di Balikpapan yang menjadikan WP sulit dalam memenuhi kewajiban pajaknya

Manfaat Dengan adanya KPP Tarakan diharapkan penerimaan perpajakan di wilayah kerja Kalimantan Utara meningkat. Selain itu pelayanan pajak kepada WP di lingkup wilayah Kalimantan Utara diharapkan semakin maksimal

ANALISIS STAKEHOLDER Internal : - Pembangunan KPP Tarakan disesuaikan dengan standar kantor pelayanan Stakeholder sebagaimana diatur oleh Kantor Pusat DJP. - Keterbatasan alokasi anggaran yang ditetapkan KP DJP dijadikan pertimbangan dalam pembangunan gedung tanpa mempengaruhi kualitas bangunan. - Pegawai Pajak dapat lebih dekat melayani WP - Jumlah pegawai pajak sebanyak 100 orang membutuhkan ruang kerja ±4m2/orang - Pimpinan dapat memperoleh informasi potensi perpajakan di Tarakan lebih akurat Eksternal : - WP dapat mengurus dan membayar pajak lebih mudah Stakeholder - Kemudahan akses transportasi karena letak kantor berada di lingkungan kantor pemerintahan


85

ALTERNATIF PROYEK INTERDEPENDENSI Terdapat asset gedung dan bangunan milik Ditjen - Dengan dibangunnya Gedung KPP Tarakan, Bea dan Cukai yang tidak digunakan. Namun maka pada proyek pembangunan GKN lokasi proyek tidak representative bagi WP. Balikpapan tidak perlu lagi dialokasikan space untuk KPP Tarakan - Tidak ada alokasi Sewa Gedung untuk KPP Tarakan setelah gedung KPP digunakan - Perlu diperhitungkan biaya untuk pengadaan asset pendukung kantor (meubelair, peralatan dan mesin) senilai Rp250 Juta. ESTIMASI BIAYA Rp. 3.000.000.000,00 (Tiga Milyar Rupiah) PENANGGUNG JAWAB USULAN PROYEK Kepala Kanwil DJP…,

……………………………… NIP ………………………. RESOURCE FORUM TINGKAT UNIT ESELON I NAMA/NIP JABATAN

86


CATATAN PEMBAHASAN

TANDATANGAN

LAMPIRAN 2

[C O N T O H] FORMULIR PENGUSULAN PROYEK T-2 UNIT

: Direktorat Jenderal Pajak

PROGRAM

: Peningkatan dan Pengamanan Penerimaan Perpajakan

KEGIATAN

: Peningkatan dan Pengamanan Penerimaan Perpajakan di Daerah

FORMULIR T-3 Lampiran Formulir T-3 Yang Disetujui Resource Forum Unit DISKRIPSI Nama Proyek Lokasi Proyek

: Pembangunan Gedung Kantor Pelayanan Pajak Tarakan : : Konstruksi

DESAIN AWAL/GAMBARAN SINGKAT PROYEK Pembangunan Gedung Kantor KPP dibangun pada lahan seluas 2500 M2 meliputi : Lampiran - Gedung Kantor 2 lantai. Lantai 1 untuk Ruang Pelayanan, lantai 2 untuk ruang pegawai Design - Gedung Aula - Sarana dan Prasarana lingkungan kantor COST BENEFIT ANALYSIS Net Benefit Penjelasan Net Benefit/Manfaat proyek : Sesuai dengan kajian awal yang telah dilakukan, potensi penerimaan pajak pada TA 20xx adalah sebesar Rp 10 Milyar. Dengan dibangunnya KPP Tarakan, maka diperkirakan potensi perpajakan bisa ditingkatkan sebesar 10%.

Total Cost Penjelasan Total Biaya: Total biaya yang dibutuhkan untuk pengadaan gedung KPP sebesar Rp 3 Milyar.

NET PRESENT VALUE Penjelasan perbandingan antara manfaat dan biaya atas proyek : Perkiraan potensi peneriman pajak naik sebesar Rp 1 Milyar/tahun. Jika dibandingkan dengan biaya pembangunan sebesar Rp3 Milyar, dalam 3 tahun akan tercapai break event point. Sehingga dapat dipertimbangkan untuk dibangun gedung KPP. Sehingga potensial lost sebesar 10% pertahun dapat dihindarkan. RUANG LINGKUP PEKERJAAN - Pekerjaan Pematangan Lahan - Pekerjaan Pondasi - Pekerjaan dst

Lampiran lingkup Pekerjaan


87

JADWAL PELAKSANAAN PEKERJAAN Lampiran Jadwal Pelaksanaan Pekerjaan

BIAYA PER PEKERJAAN Lampiran RAB

PROYEKSI PROSES PENGADAAN BARANG DAN JASA 1. Pengumuman Lelang : Bulan Maret 20.. Keterangan 2. Aanwidzing : Bulan ...........20.. Dilakukanoleh Pihak Ketiga melalui lelang 3. Pengumuman Pemenang : Bulan ...........20.. pengadaanbarangdanjasauntuk : 4. Penandatangan Kontrak : Bulan ...........20.. - KonsultanPerencanadanPengawas - Kontraktor MITIGASI POTENSI RESIKO - Tidak terdapat kontraktor lokal yang memenuhi kriteria - Rencana tata kota mempengaruhi luasan tanah lokasi proyek - Perencanaan menggunakan satuan biaya TA 20xx (T-3), dikhawatirkan pada saat disetujui pelaksanaan proyek pada TA 20xx (T) harga terpengaruh inflasi. ADMINISTRASI PELAKSANAAN PROYEK (Disesuaikan dengan karakteristik proyek) Lampiran Ijin Analisa Mengenai DampakLingkungan (Amdal) dari Pemda Lampiran Ijin Mendirikan Bangunan (IMB) Pemda Lampiran Rekomendasi Teknis PU Lampiran Lain-lain perijinan terkait proyek CONTINGENCY PLAN - Pekerjaan kemungkinan akan terkendala mengingat bahan baku proyek dikirim melalui laut, sehingga belum memperkirakan biaya dan waktu tempuh pengiriman bahan bangunan. Kontraktor bertanggung jawab atas ketepatanwaktu pengiriman bahan bangunan, termasuk penyelesaian pekerjaan sesuai target waktu. - Lokasi tanah bersebelahan dengan rencana pembangunan jalan propinsi sehingga IMB disetujui setelah grand design jalur propinsi selesai. Keterlambatan pengadaan Gedung KPP bisa diatasi dengan sewa gedung, mengingat KPP harus sudah beroperasi tahun 201xx. Namun perlu diperhatikan alokasi anggaran untuk sewa gedung. (alternatif solusi apabila pekerjaan proyek mengalami gangguan) PENANGGUNG JAWAB USULAN PROYEK Kepala Kanwil DJP……………,

……………………………………….. NIP ………………………………….. RESOURCE FORUM TINGKAT KEMENTERIAN KEUANGAN NAMA/NIP JABATAN CATATAN PEMBAHASAN

Keterangan : Check List diisi oleh Resource Forum Kementerian

88


TANDATANGAN

LAMPIRAN 3 Contoh Dokumen Usulan Proyek T-1

KERANGKA ACUAN KERJA/TERM OF REFERENCE PROYEK …………………………… Kementerian Negara/Lembaga Unit Eselon I Program Hasil (Outcome)

: : : :

Unit Eselon II/Satker Kegiatan Indikator Kinerja Kegiatan Jenis Keluaran (Output) Volume Keluaran (Output)

: : : : :

Satuan Ukur Keluaran (Output) :

Diisi nama Kementerian/Lembaga Diisi nama Unit Eselon I sebagai Penanggung Jawab Diisi nama Program sesuai dengan dokumen Renja K/L Diisi dengan hasil (Outcome) yang akan dicapai dalam Program Diisi nama Unit Eselon II Diisi nama Kegiatan sesuai dengan Dokumen Renja K/L Diisi uraian indikator kinerja kegiatan Diisi nama/nomenklatur keluaran (output) secara spesifik Diisi mengenai jumlah/banyaknya kuantitas keluaran (output) yang dihasilkan Diisi uraian mengenai satuan ukur yang digunakan dalam rangka pengukuran kuantitas keluaran (output) sesuai dengan karateristiknya.

Latar Belakang 1. Dasar Hukum Dasar Hukum Kegiatan “Dasar hukum yang terkait langsung dengan dengan proyek yang akan dilaksanakan” Dasar Hukum Lainnya yang terkait “Dasar hukum yang tidak terkait langsung dengan proyek yang akan dilaksanakan namun dibutuhkan sebagai petunjuk dalam melaksanakan kegiatan misalnya Peraturan berkaitan dengan pembangunan gedung, pengadaaan barang dan jasa, dan hal lain yang berkaitan”

2. Gambaran Umum Gambaran umum diawali dengan mendeskripsikan produk yang akan dihasilkan dari proyek atau spesifikasi teknis yang terdiri dari jenis proyek, nama kegiatan, volume, lokasi proyek dan siapa penanggung jawab kegiatan. - Gedung dan Bangunan “Dalam Gambaran umum perlu ada penjelasan sebagai berikut” 1. Latar belakang atau alasan yang mendasari perlunya proyek ini terhadap prioritas organisasi dan kaitannya dengan peningkatan kinerja. a. Alasan pentingnya proyek ini dilakukan · Jika pembangunan gedung baru/renovasi/rehabilitasi/restorasi, jelaskan keadaan yang ada sekarang yang menjadi alasan perlu adanya pembangunan. · Jika kegiatan dilakukan secara multiyears maka perlu dijelaskan kegiatan yang akan dilaksanakan per tahunnya atau jika telah ada pekerjaan di tahun sebelumnya maka dijelaskan progress yang telah ada. b. Kenapa proyek ini menjadi prioritas untuk diberi alokasi anggaran c. Jika proyek ini tidak terlaksana, konsekuensi apa yang terjadi (worst case scenario) 2. Identifikasi stakeholder dan uraikan kebutuhan stakeholder 3. Jelaskan apa saja batasan pekerjaan yang akan dilakukan (scope activities and deliverables kegiatan) dengan memperhatikan: a. Keadaan aset tercatat di laporan aset, jumlah pegawai dan jumlah stakeholder (untuk kantor pelayanan). b. Komponen atau sarana pendukung dari bangunan seperti jaringan, meubelair, fire sprinkler Biro Perencanaan Dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan

89

system, halaman, parkir, pagar, dan lain-lain. 4. Tujuan berupa pernyataan konkrit apa yang ingin dicapai dari kegiatan ini. Tujuan harus spesifik, komprehensif, terukur, realistis, dan terikat waktu. Deskripsikan. Sasaran atau Outcome yang ingin dicapai jika kegiatan ini terlaksana. Deskripsikan secara singkat, jelas, dan padat. -

Peralatan Fasilitas Perkantoran/ Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi/ Kendaraan Bermotor "Dalam Gambaran umum perlu ada penjelasan sebagai berikut” 1. Latar belakang atau alasan yang mendasari perlunya proyek ini terhadap prioritas organisasi dan kaitannya dengan peningkatan kinerja. a. Alasan pentingnya proyek ini dilakukan b. Kenapa proyek ini menjadi prioritas untuk diberi alokasi anggaran c. Jika proyek ini tidak terlaksana, konsekuensi apa yang terjadi (worst case scenario) 2. Identifikasi stakeholder dan uraikan kebutuhan pemangku kepentinganyang disesuaikan dengan a. Keadaan aset yang tercatat di SIMAK-BMN dengan menguraikan statistik aset dan keadaan aset. b. Jumlah pegawai c. Roadmap kebutuhan aset dalam 5 tahun ke depan d. Perkiraan umur aset e. Spesifikasi teknis aset yang dibutuhkan f. Jika pembelian baru untuk pergantian, maka jelaskan progress proses penghapusan 3. Tujuan berupa pernyataan konkrit apa yang ingin dicapai dari kegiatan ini. Tujuan harus spesifik, komprehensif, terukur, realistis, dan terikat waktu. Deskripsikan. Sasaran atau Outcome yang ingin dicapai jika kegiatan ini terlaksana secara singkat, jelas, dan padat. B. Penerima Manfaat 1. Sebutkan penerima manfaat atas proyek ini baik internal ataupun eksternal Kemenkeu 2. Uraikan manfaat yang diterima masing-masing pemangku kepentingan C. Strategi Pencapaian Keluaran 1. Metode Pelaksanaan 1. Diisi dengan cara pelaksanaan secara swakelola dan kontraktual. Jika dilaksanakan dengan kontraktual maka sebutkan jenis pengadaan dan strategi pengadaan yang akan dilakukan. 2. Jelaskan metode swakelola yang dilakukan · K/L/D/I Penanggung Jawab Anggaran; · Instansi Pemerintah lain Pelaksana Swakelola; · Kelompok Masyarakat Pelaksana Swakelola. 2. Tahapan dan Waktu Pelaksanaan a. Gedung dan Bangunan 1. Jelaskan komponen dan tahapan yang digunakan dalam pencapaian keluaran kegiatan. 2. Identifikasi dan uraikan pekerjaan/milestonedari tiap komponen secara detail. 3. Uraikan batas waktu tiap tahapan komponen kemudian uraikan waktu tiap tahapan pekerjaan/milestone yang harus diselesaikan. 4. Susun matriks jadwal kegiatan dan uraikan waktu proses pengadaan dari tiap komponen. 5. Uraikan dokumen pendukung yang telah disiapkan dan atau dalam proses perijinan (dilampirkan). a. Perhitungan Teknis PU b. Ijin Multiyears, ijin teknis dari KemenPU dan ijin persetujuan anggaran dari Kemenkeu

90


c. Status Kepemilikan Tanah dan Izin Mendirikan Bangunan (Jika Pembangunan di lokasi baru) d. Analisa kerusakan dari PU (Jika Renovasi) e. Pricelist Surat Penawaran (Jika Pembelian) f. Berita acara penghapusan (jika menggantikan bangunan lama) 6. Uraikan bentuk monitoring dan evaluasi atas pekerjaan terdiri dari siapa yang memonitoring dan mengevaluasi, kapan dan bagaimana bentuk monitoring dan evaluasi. 7. Jelaskan dan identifikasi kriteria sukses dari proyek yang berupa kriteria penentu berhasilnya kegiatan ini. 8. Identifikasi dan jelaskan kendala serta analisa potensi resiko yang mungkin akan timbul baik oleh lingkungan sekitar atau oleh lingkup intern satker misalnya inefisiensi, terbatasnya sumber daya, melewati batas waktu pekerjaan, gagal lelang, kesulitan penyedia barang dan jasa, perijinan, status BMN, persiapan pengadaan barang dan jasa dan lain sebagainya. Deskripsikan strategi meminimalisir potensi resiko atau mitigasi atas potensi resiko tersebut. b. Peralatan dan Fasilitas Perkantoran/ Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi/ Kendaraan Bermotor 1. Jelaskan komponen dan tahapan yang digunakan dalam pencapaian keluaran kegiatan. 2. Susun matriks jadwal kegiatan dan uraikan waktu proses pengadaan dari tiap komponen. 3. Uraikan dokumen pendukung yang telah disiapkan dan atau dalam proses perijinan (dilampirkan). a. Pricelist Surat Penawaran b. Spesifikasi aset yang akan dibutuhkan c. Berita acara Penghapusan 4. Uraikan bentuk monitoring dan evaluasi atas pekerjaan terdiri dari siapa yang memonitoring dan mengevaluasi, kapan dan bagaimana bentuk monitoring dan evaluasi. 5. Identifikasi dan jelaskan kendala serta analisa potensi resiko yang mungkin akan timbul baik oleh lingkungan sekitar atau oleh lingkup internal satker misalnya inefisiensi, terbatasnya sumber daya, melewati batas waktu pekerjaan, gagal lelang, kesulitan penyedia barang dan jasa, persiapan pengadaan barang dan jasa dan lain sebagainya. Deskripsikan strategi meminimalisir potensi resiko atau mitigasi atas potensi resiko tersebut. D. Kurun Waktu Pencapaian Keluaran Diisi dengan jangka waktu kapan pencapaian output dimaksud harus diselesaikan (selama… hari atau selama… bulan) yang terhitung sejak bulan…sampai dengan bulan… E. Biaya yang Diperlukan Diisi total anggaran yang dibutuhkan untuk pencapaian keluaran dan penjelasan bahwa rincian biaya sesuai dengan RAB terlampir.

PENANGGUNG JAWAB USULAN PROYEK Kepala Kanwil DJP………..,

……………………………………., NIP ………………………………


91

LAMPIRAN 4

KEMENTERIAN UNIT ESELON I NAMA PROGRAM

BUDGET STATEMENT

: ........................................................................................................................... (1) : ........................................................................................................................... (2) : .......................................................................................................................... (3)

A. Outcome yang hendak dicapai No.

Outcome (4)

Indikator Kinerja Utama (IKU) (5)

Target Indikator Kinerja Utama (IKU) (6)

B. Program kerja yang berkontribusi dalam pencapaian Outcome No.

Uraian (7) Output

Usulan Anggaran (8)

Penanggung Jawab (9)

Usulan Anggaran (11)

Penanggung Jawab (12)

Input Jumlah Usulan Anggaran

C. No.

Uraian (10) Jumlah Usulan Anggaran

D. Usulan Total Pagu Anggaran No. Uraian 1 Program Kerja yang berkontribusi dalam pencapaian Outcome 2 Inisiatif baru 3 Usulan Anggaran di luar Poin A dan B Jumlah Usulan Anggaran

Usulan Anggaran (13) (14) (15) (16)

E. Usulan Pagu Belanja Proyek Tahun Anggaran 20XX+2 dan 20XX+3 Tahun Anggaran 20XX+2 20XX+3

Jumlah Proyek (17)

Usulan Anggaran (18)

………………………………………………..(19) Sekretaris /Direktur Jenderal/Kepala Badan

........................................................ (20) NIP ………………………………………………..(21)

92


PETUNJUK PENGISIAN BUDGET STATEMENT No.

Uraian

(1)

Diisi nama Kementerian Negara/Lembaga

(2)

Diisi nama Unit Eselon I sebagai Penanggung Jawab Program

(3)

Diisi nama program

(4)

Diisi Outcome yang hendak dicapai yang mencerminkan sasaran kinerja Unit Eselon I sesuai dengan visi, misi dan fungsi Program, mendukung sasaran strategis Kementerian/Lembaga dan dapat dilakukan evaluasi

(5)

Diisi dengan Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagai pengukuran kinerja pencapaian Outcome

(6)

Diisi dengan target Indikator Kinerja Utama (IKU) sebagai pengukuran kinerja pencapaian Outcome (dalam persentase)

(7)

Diisi uraian program kerja yang berkontribusi dalam pencapaian Outcome, Program kerja dimaksud bukan merupakan nomenklatur kegiatan. Program kerja diurutkan sesuai skala prioritas. Program kerja diuraikan berdasarkan arsitektur logic model yaitu Output, Aktivitas dan Input

(8)

Diisi dengan usulan anggaran program kerja yang akan dilaksanakan berdasarkan kaidahkaidah penganggaran(dalam rupiah)

(9)

Diisi dengan Unit Eselon II yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan program kerja dimaksud

(10) Diisi inisiatif baru yang bertujuan meningkatkan pencapaian Outcome atau mempercepat pencapaian Outcome. Inisiatif baru kerja diurutkan sesuai skala prioritas (11) Diisi dengan usulan anggaran inisiatif baru yang akan dilaksanakan berdasarkan kaidah-kaidah penganggaran (dalam rupiah) (12) Diisi dengan Unit Eselon II yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan inisiatif baru dimaksud (13) Diisi sama dengan poin (7) (dalam rupiah) (14) Diisi sama dengan poin (10) (dalam rupiah) (15) Diisi dengan usulan anggaran di luar usulan anggaran pada point (7) dan point (10) (dalam rupiah) (16) Diisi total usulan anggaran. Penjumlahan point (15) + point (16) point (17) (dalam rupiah) (17) Diisi dengan jumlah usulan proyek yang akan dilaksanakan pada Tahun Anggaran 20XX + 2 dan Tahun Anggaran 20XX + 3. Pengertian proyek berdasarkan penjelasan pada Subab 2.3 (18) Diisi dengan jumlah anggaran atas keseluruhan usulan usulan proyek yang akan dilaksanakan pada Tahun Anggaran 20XX + 2 dan Tahun Anggaran 20XX + 3 (dalam rupiah) (19) Diisi dengan tempat, tanggal bulan dan tahun surat pernyataan di tanda tangan (20) Diisi dengan nama Penanggung Jawab Program (21) Diisi dengan NIP Penanggung Jawab Program


93

Acknowledgements Tim Editor: 2. Finaldo 3. Suroso 4. Risky Sulistyanto 5. Malul Azam 6. Itjok Henandarto 7. Deden 8. Noor Cholis Madjid 9. Yoseph Rudy Condro Cahyono

Tim Penulis:

1. F.X Cahyo Wijayanto 2. M. Ibnu Faesal 3. Marudut R Napitupulu 4. Ade Suwanda Juniarto 5. I Gede Putu Pundarika 6. Rizki Pramita Sari 7. Eka Sari Ningsih 8. Herpiansyah 9. Dhesya Sukmaputra 10. Raditya Pramana 11. Bima Hari Wibowo 12. Metania Oktaviani 14. Yudha Satriyo 15. Tri Ashriki Dharma Putera 16. Heru Purnomo 17. Fassa Nugraha 18. Almira Salsabila

Special Thanks:

1. Telisa Aulia Falianty (MPKP UI) 2. Sumariyandono (Bappenas) 3. Jonathan (DJA) 4. Graeme Page (GPF)

Tim Pendukung: 1. Rheanne Thea 2. Rendy Hermawan

94


BIRO PERENCANAAN DAN KEUANGAN SEKRETARIAT JENDERAL KEMENTERIAN KEUANGAN

Better Practice Guide

Recommend Documents