BAB II LANDASAN TEO RI
II.1. Sistem Pengendalian Intern II.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Intern Menurut Gelinas, U.J & Dull, R.B. (2008), menerangkan bahwa “The definition o f internal control con tained in COS O ha s becom e widely a ccep ted and is the basis for definitions of control adopted for oth er internationa l control fram eworks : Interna l contro l is a process effected by an en tity’s board of directors, management, and other personnel designed to provid e reasonable assuran ce rega rding the achievement of objectives in the fo llo wing catego ries : • Effectiveness and efficiency of operations • Reliab ility of financial reporting • Compliance with applicable laws and regulation s” (p.216). Kemudian Niswon ger, Warr en, Reeves & Fees y an g d iterjemahkan o leh Sirait, A. & Gunawan, H. (1999) menuliskan, “Pengendalian internal merupakan kebijak an dan prosedur y ang melindun gi aktiva d ari p eny alahgun aan, m emastikan bahwa informasi usaha akurat dan m emastikan bahwa perundang – und angan serta paraturan dipatuhi sebagaiman a mestiny a” (h.183). Berdasarkan kedua definisi di atas, maka dapat disimp ulkan bahwa pengendalian intern merup akan suatu kebijakan dan prosedur y ang dip engaruh i oleh setiap direksi, manajemen dan personel lainnya guna memastikan agar aktiva terlindungi dari p eny alahgunaan, sehin gga ef ektifitas dan efisiensi operasional, kehandalan lap oran keuan gan dan ketaatan undan g – und an g dan hukum terpenuhi. 7
II.1.2. Tujuan Sistem Pengendalian Intern Menurut Arens & Loebbecke y ang diterjemahk an Jusuf A.A. p ada buku 1 (2003), “M anajemen dalam merancan g struktur p engendalian intern mempunyai kep entingan – kep entingan seb agai b erikut : 1. Keandalan pelaporan keuangan Manajemen bertanggung jawab meny iap kan lap oran keuan gan bagi investor, kreditor dan p engguna lainny a. Manajemen memp uny ai kewajiban hukum dan professional untuk menjamin b ahwa informasi telah disiap kan sesuai standar lap oran, y aitu prinsip akuntansi y ang berlaku umum. 2. Mendorong efektifitas dan efisiensi op erasional Pengend alian dalam suatu or gan isasi ad alah untuk mencegah kegiatan dan pemborosan y ang tidak p erlu dalam segala aspek, dan untuk mengur angi penggun aan sumber d aya yang tidak efektif dan efisien. 3. Ketaatan p ada hukum dan peraturan Banyak sekali hukum dan p eraturan y ang harus diikuti oleh p erusahaan, beberap a di antarany a berkaitan tidak langsung den gan akuntansi, misalnya UU Lingkungan Hidup dan UU Perburuhan, sedan gkan p eraturan lain y ang sangat berk aitan erat dengan akuntansi, contohny a adalah UU Perp ajakan dan UU Perseroan Terbatas” (h.258).
II.1.3. Unsur – unsur Sistem Pengendalian Intern Warren, R eeve dan Fess (2005) menuliskan, “unsur – unsur tersebut adalah sebagai ber ikut : 1. Lin gkun gan p engendalian 2. Penilaian risiko
8
3. Prosedur p engendalian 4. Pemantauan (m onitoring) 5. Informasi dan komun ikasi” (h.229). Kemudian Warren, Reeve dan Fess (2005) menuliskan lebih lanjut, “Dalam alinea – alinea berikut, unsur ini akan dibahas satu p er satu. 1. Lingkungan Pengendalian Lin gkun gan p engend alian suatu perusahaan mencakup
seluruh sikap
manajemen d an kary awan men genai p entingny a p engend alian. Salah satu faktor yang mempengaruhi lin gkungan pengendalian ad alah falsafah manajemen dan siklus operasi. Manajemen yang terlalu men gutamakan sasaran op erasi dan menyimpang dari kebijakan p engendalian bisa secara tidak langsung mendorong kary awan untuk mengabaikan pengendalian. Misalny a, tekanan untuk mematuhi target p enjualan dap at mendorong kary awan untuk meny usun laporan penjualan palsu. Di p ihak lain, manajemen y ang menekank an pentingny a p engendalian dan mendorong dip atuhiny a
kebijakan
pen gendalian
ak an
men ciptakan
lingkun gan
pengendalian y ang efektif. Struktur organ isasi usaha, y ang merup akan k eran gka dasar untuk perencanaan d an pengendalian op erasi, ju ga memp engaruh i lingkun gan pengendalian. Misalnya, sebuah jaringan toko swalayan dap at mengelola masing – masin g toko sebagai suatu unit usaha tersendiri. M anajer setiap toko mempuny ai wewenang p enuh atas penentuan harga dan aktivitas operasi lainnya. Dalam struktur yang demik ian, setiap manajer toko bertanggung jawab untuk membentuk lingkun gan p engend alian y ang ef ektif.
9
Keb ijakan personalia ju ga memp en garuhi lingkun gan pengendalian. Kebijakan p ersonalia meliputi perekrutan, p elatihan, evaluasi, p enetap an gaji, dan p romosi karyawan. Di samp ing itu, uraian p ekerjaan, kode etik kary awan, dan kebijakan
mengenai masalah perbedaan k epentingan
merup akan bagian dari kebijakan personalia. Kebijakan dan prosedur tersebut dap at memperkokoh p engendalian internal bila m ember ikan jam inan y ang wajar bahwa hany a karyawan yang komp eten dan jujurlah yang dir ekrut dan dip ertahankan. 2. Penilaian Risiko Semua or ganisasi menghadapi risiko. Contoh – contoh risiko melip uti perubahan – p erubahan tuntutan pelanggan, ancama p ersain gan, perubahan peraturan, perubahan – p erubahan faktor ekonomi seperti p erubahan suku bunga, dan pelan ggaran kary awan atas kebijakan dan prosedur p erusahaan. Manajemen harus memp erhitungkan risiko ini dan mengamb il langkah penting untuk mengendalikanny a sehingga tujuan d ari pen gendalian internal dap at tercap ai. Setelah risiko diidentifikasi, maka dap at dilakukan an alisi untuk memperkirakan besarny a p engaruh dari risiko tersebut secara tingkat kemun gkinan terjadiny a, dan untuk men entukan tindakan – tindakan y ang akan meminimumkannya. Misalnya, manajer dari suatu usaha p ergudan gan bisa menganalisis risiko karyawan mender ita sakit p unggun g, yang bisa men gakibatkan timbulny a gugatan hukum, p erusahaan bisa bertindak dengan membeli alat p eny angga p unggun g b agi kary awan gudan g dan men gharuskan mereka memakainy a.
10
3. Prosedur Pengendalian Prosedur p engendalian ditetapkan untuk memberikan jam inan y ang wajar bahwa sasaran bisnis akan dicap ai, termasuk p encegahan pen ggelap an. Dalam alin ea – alinea ber ikut, kita ak an membahas secara singkat prosedur – prosedur p engendalian yang d apat dip adukan dengan sistem akuntansi.
Pegawai yang Kompeten, Perputaran Tugas, dan Cuti Wajib. Sistem akuntansi y ang baik memer lukan p rosedur untuk memastikan bahwa p ara kary awan mampu melaksanakan tugas yang d iemb annya. Karena itu, p ara kary awan bagian akuntansi harus mend apatkan pelatihan y ang memadai dan diawasi dalam m elaksanakan tu gasnya. Ada baiknya ju ga b ila dilakukan perp utaran atau rotasi tugas d iantara para k ary awan kler ikal dan men gharuskan para kary awan nonklerikal untuk mengambil cuti. Kebijakan ini mendorong para kary awan untuk menaati p rosedur y ang digariskan. Di samping itu, kesalahan atau p enggelap an yang terjadi b isa dideteksi.
Pemisahan Tanggung Jawab untuk O perasi yang Berkaitan. Untuk men gurangi kemungkinan terjadinya ketidakefesienan, kesalahan, dan penggelap an, mak a tanggun g jawab untuk op erasi y ang berkaitan harus dibagi kep ada dua oran g atau lebih. Misalnya, tanggung jawab untuk pembelian, penerimaan dan p embay aran atas p erlengk apan komp uter harus dibagi kep ada tiga oran g atau tiga departemen. Jika oran g y ang sama melakuk an pemesanan, memeriksa p enerimaan atas barang yan g dipesan, dan melakuk an pembay aran kepada p emasok, maka penyelewengan b erikut bisa terjadi :
11
1. Pemesanan bisa
dilakukan b erdasarkan hubun gan p ribadi den gan
pemasok, bukan berdasarkan har ga, mutu, dan faktor – faktor obejktif lainnya. 2. Kuantitas dan kualitas barang p esanan y ang diterim a mun gkin tidak dip eriksa, sehin gga baran g yang diterima atau baran g y ang mutuny a jelek tetap dibay ar. 3. Barang yang dibeli tersebut mun gkin akan dicur i oleh k ary awan. 4. Keabsahan dan keakuratan faktur mungkin tidka dip eriksa den gan cerm at, sehingga meny ebabkan p embay aran atas faktur y ang tidak benar atau tidak akurat. “Up ay a – up ay a p engecekan” y ang akan timbul akib at dibaginya tanggun g jawab kepada b erbagai departemen tidak p erlu menyebabkan tumpang tindih tugas. Dokumen perusahaan y ang disiap kan oleh suatu dep artemen dirancang agar terkoordinasi dan salin g m endukung den gan dokumen y ang disiap kan oleh dep artemen lain.
Pemisahan O perasi, Pengamanan Aktiva, dan Akuntansi. Kebijakan pengendalian harus menetap kan pihak – pihak yang bertanggung jawab atas berbagai aktivitas usaha. Untuk menguran gi kemun gkinan timbulnya kesalahan dan pen ggelap an, maka tanggung jawab atas op erasi, p engamanan aktiva, dan akuntansi akan digun akan sebagai alat pengecek an indep enden terhadap mereka yan g bertu gas mengamankan aktiva d an mereka y ang berkecimp ung dalam op erasi usaha. M isalnya, karyawan y ang dip ercayai untuk menangani p enerimaan kas d ari p ara pelanggan yang membeli secara kredit tidak boleh melakukan p embukuan atas penerimaan k as. Sebab bila
12
demikian, kary awan d ap at meny embuny ikanny a dengan men gub ah catatan akuntansi. Begitu juga, jika merek a y ang berkecimp ung d alam aktivitas op erasi juga
mencatat hasil – hasil op erasi, maka mer eka dapat
menyimpangkan catatan akuntansi untuk meny ajikan kinerja y ang leb ih baik dari yang sebenarnya. Misalnya, manajer toko y ang mendap at bonus tahunan berdasarkan lab a operasi bisa terdorong untuk mencatat p enjualan fiktif agar bonus y ang diterimany a lebih besar.
Prosedur Pembuktian dan Pengam anan. Prosedur pembuktian dan pengaman an harus d igunakan untuk melindun gi aktiva dan m emastikan bahwa data akuntansi dap at dipercay a. Hal ini dap at diterapkan p ada bany ak hal sep erti p rsoedur otorisasi, persetujuan, dan rekonsiliasi. Misalnya, kary awan yang melakukan perjalanan dinas perlu m endap at p ersetujuan manajer dep artemen y ang dibubuhkan p ada formulir permintaan perjalanan. Contoh lain dari prosedur p engendalian melip uti penggun aan akun bank dan alat lain untuk mem astikan keamanan kas dan doku men berhar ga. Pengunaan register kas memp erlihatkan nilai dari setiap p enjualan dan pemberian slip tercetak kepada pembeli merupakan salah satu cara pengendalian internal yang efektif. Toko y ang buk a sepanjan g malam dapat men ggunakan
p rosedur
p engamanan
berikut
untuk
menghindarkan
peramp okan : 1. Tempatkan register kas di dekat pintu sehingga terlih at dari luar toko ; dua karyawan sekaligus bertugas p ada larut malam ; tenaga satuan pengaman an p erlu dip ekerjakan.
13
2. Setorkan uang tunai ke bank setiap sore sebelum bank tutup . 3. Tempatkan sejumlah uan g y ang kecil dalam register kas p ada sore hari dengan menempatkan uan g kas y ang ber lebih p ada kotak p engaman y ang tidak bisa dibuka oleh kary awan y ang sedan g bertugas. 4. Pasang kamera dan sistem alar m. 4. Pemantauan Pemantauan terhadap sistem pengendalian internal akan men gidentifikasi di mana letak kelemahannya dan memp erbaiki efektifitas p engend alian tersebut. Sistem pengendalian internal dap at dipantau secara rutin atau melalui evaluasi khusus. Pemantauan rutin bisa d ilakukan dengan men gamati p erilaku kary awan dan tanda – tanda p eringatan dari ssitem akuntansi tersebut. Pemantauan berup a ev aluasi khusus serin g dilakukan b ila terjadi p erubahan – perubahan besar dalam hal strategi, manajemen senior, struktur usaha, atau op erasi. Pada perusahaan besar, auditor internal y ang independen biasanya diberi tan ggun g jawab untuk memantau sistem p engendalian internal. Di samping itu, auditor eksternal juga m en gevaluasi p engend alian internal sebagai bagian normal dar i auditor tahunan atas lap oran keuan gan. 5. Inform asi dan Komunikasi Informasi dan komun ikasi merup akan unsur p enting dari pengendalian internal. Informasi m en genai lingkun gan pengendalian, penilaian risiko, prosedur p engendalian, d an p emantauan dip erlukan o leh manajemen untuk men garahk an op erasi dan memastikan terpenuhinya tuntutan – tuntutan pelaporan serta peraturan y ang berlaku. Manajemen ju ga dap at menggunak an informasi eksternal untuk menilai p eristiwa dan kead aan yan g berp en garuh terhadap p engambilan
14
kep utusan dan p elap oran eksternal. M isalny a, manejemen men ggunakan informasi dari Financial Accoun ting Standa rd s Board s (FASB atau Dewan Standar Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) untuk kasus Indonesia), untuk menilai damp ak dari perubahan standar p elap oran y ang mungkin terjadi” (h.230 – 234).
II.1.4. Pengertian Efektif, Efisien dan Ekonom is Menurut Agoes, S. (2004), “Berikut ini akan dijelaskan p engertian efektif, efisien dan ekonomis : • Jika suatu goal, objective, program dapat dicap ai dalam batas waktu y ang ditargetkan, tanpa memp erhatikan biay a y ang dikeluarkan, mak a hal tersebut disebut efektif. • Jika dengan biaya (input) yang sama bisa dicap ai hasil (output) yang lebih besar, maka hal tersebut disebut dengan efisien. • Jika suatu hasil (ou tput) b isa dip eroleh den gan biay a (inpu t) y ang lebih kecil/murah, d en gan mutu output y ang sama, mak a hal tersebut disebut ekonomis” (h.182).
II.1.5. Prinsip dan Keterbatasan Pengendalian Intern Menurut
Boy nton,
Johnson,
dan
Kell
(2002)
m engidentifik asikan
keterbatasan y ang melekat (inherent limitations) pada Pengendalian Internal, y aitu : 1. “Kesalahan dalam pertimbangan (Poo r Judgement) Kadang – kadan g, manajemen dan p ersonel lainny a dap at melakukan pertimbangan yan g buruk dalam membuat keputusan bisnis atau dalam
15
melaksanakan tugas rutin karena informasi y an g tidak men cukupi, keterbatasan waktu, atau p rosedur lainny a. 2. Gangguan ( Breakdown) Gangguan dalam melaksanakan pengend alian d ap at terjadi ketika p ersonal salah mem ahami instruksi atau membuat kekeliruan akibat kecerobohan, kebingungan, atau kelelahan. Perub ahan sementara atau permanen dalam personel atau dalam sistem atau p rsedur juga dap at berkontribusi p ada terjadinya gan ggu an. 3. Kolusi (Collusion) Individu y ang bertindak bersama, sep erti karyawan yang melaksanakan suatu pengendalian penting b ertindak bersama den gan kary awan y ang lain, konsumen atau p emasok, dap at melakukan sek aligus menutupi kecuran gan sehingga tidak terdeteksi oleh pengendalian internal (misalnya, kolusi antara tiga karyawan mulai dari dep artemen p ersonel, manufaktur, dan penggajian untuk membuat p embayaran kep ada kary awan fiktif, atau jadwal p embayaran kembali kepada seoran g kary awan di dep artemen p enjualan d en gan pelanggan. 4. Pengab aian oleh m anajemen (Manag ement Override) Manajemen dapat mengabaikan kebijakan atau p rosedur tertulis untuk tujuan tidak sah sep erti keuntungan p ribadi atau p resentasi mengenai kondisi keuangan suatu entitas yang dinaikkan atau status ketaatan (misalnya, menaikk an lab a y ang dilaporkan untuk menaikkan pembayaran bonus atau nilai p asar dari saham entitas, atau menyembunyikan pelanggar an dari perjanjian hutan g atau ketidaktaatan huku m dan p eraturan). Praktik pengabaian (override) termasuk membuat p eny ajian y ang salah den gan
16
sengaja kepada auditor dan lainny a, seperti menerbitkan dokumen p alsu untuk mendukung pencatatan transaksi p enjualan fiktif. 5. Biay a lawan manf aat (Co st Versu s Benefit) Biay a p engendalian internal suatu entitas seharusnya tidak melebihi manfaat y ang diharap kan untuk dip eroleh. Pengukuran y ang tep at baik dari biay a dan manfaat biasany a tidak memun gkinkan, manajem en harus membuat sendiri estimasi kuantitatif maup un kualitatif dalam m en gevaluasi hubungan antara biay a dan manfaat” (h.376).
II.1.6. Penerapan Pengendalian Intern Tambunan, R.M. (2008) menulis, “Penting dip ahami p rinsip – prinsip penerap an kontrol intern y ang ef ektif bagi or ganisasi. Kontrol intern, selain diterap kan juga h arus diev aluasi dan dimutakhirkan secar a terus menerus. Prinsip – prinsip yang harus dip erhatikan terkait dengan p enerapan kontrol intern adalah : •
Keterp aduan atau integrasi (integration)
•
Analisis (analy sis)
•
Komunikasi (communication)
•
Hubungan (linkage), d an
•
Dokumentasi (documentation)” (h.217).
II.2. Penjualan, Piutang Usaha dan Penerimaan Kas II.2.1. Penjualan Menurut Swastha (1999), “Penjualan m erup akan suatu ilmu atau seni untuk mempengaruhi pribadi yang dilakukan oleh penjual untuk men gajak oran g lain agar bersedia m embeli bar ang atau jasa yang ditawarkannya” (p .8). 17
Kemudian IAI (2004) menuliskan, “Pendap atan dari p enjualan b aran g harus diakui bila seluruh kondisi berikut dip enuhi : a.
Perusahaan
telah
memind ahkan
risiko
secara signif ikan
dan
telah
memindahkan manfaat kepemilikian barang kep ada pembeli. b.
Perusahaan tidak lagi men gelola atau melakukan p engendalian efektifitas baran g yang dijual.
c.
Jumlah pendap atan tersebut dap at diukur dengan andal.
d.
Besar kemun gkin an manfaat ekonomi yang d ihubun gkan den gan transaksi akan men galir kep ada perusahaan tersebut.
e.
Biaya yang terjadi atau y ang akan terjadi sehubun gan den gan transaksi penjualan dap at diukur dengan handal” (h.234). Secara umu m, penjualan d ap at dibedakan menjadi du a, y aitu :
1. Penjualan tunai. Merup akan p eny erahan baran g atau jasa kep ada pembeli diman a p embay aran dari p embeli langsun g diterim a p ada saat itu juga. 2. Penjualan kredit. Merup akan p eny erahan barang dan jasa k ep ada pembeli dimana p embeli mengangguhkan pembay aran untuk jan gk a waktu tertentu sesuai den gan perjanjian yang d isep akati bersama.
II.2.2. Piutang Usaha Horngren, Harrison, dan Bamber (2002) menuliskan p engertian p iutang adalah, “A promise to receive ca sh from cu stomers to whom the business ha s sold goods or for whom the business ha s perfo rm ed services” (p .12)
18
Kemudian Ago es S. (2004), menjelaskan “Contoh dari perkiraan – p erkiraan yang biasa digo lon gkan sebagai p iutang antara lain : 1. Piutang dagan g 2. Wesel tagih 3. Piutang Pegawai 4. Piutang bunga 5. Uang muk a 6. Refundable depo sit (u an g jaminan) 7. Piutang lain – lain 8. Allowance fo r bad debts” (h.183)
II.2.3. Kas Kiesso (2002) men gemukakan, “Kas (Ca sh) adalah aktiva y ang paling likuid, merup akan media pertukaran standar dan dasar p engukuran serta akuntansi untuk semua p os – p os lainnya. Kas umumnya diklasif ikasikan sebagai aktiva lancar. A gar dap at dilap orkan sebagai kas, suatu p os harus dapat dengan segera digun akan untuk membay ar kewajiban lancar, dan harus beb as dari setiap restriksi kontraktual y ang membatasi pemakaiannya dalam melunasi hutan g. Kas terdiri dari uang lo gam, uang kertas, dan dana yang tersedia p ada dep osito di bank. Instrumen y ang dapat dinegosiasikan sep erti p os wesel (money order), cek y ang diserahkan (certified check), cek kasir (cashier check), cek pribadi dan wesel bank (Bank draft) ju ga dip andang sebagai kas” (h.380).
19
II.3. Sta ndard Op era ting Proced ures (SOP) II.3.1. Pengertian Standa rd Operating Proced ures (SOP) Menurut Tambunan, R.M. (2008), “SOP pada dasarnya adalah p edoman y ang berisi p rosedur – prosedur op erasional standar yang ada di dalam suatu organisasi yang digunakan untuk memastikan bahwa setiap keputusan, langk ah, atau tindakan, dan penggunaan fasilitas p emrosesan yang dilaksanakan oleh oran g – oran g di dalam suatu organisasi, telah berjalan secara efektif, konsisten, standar dan sistematis.” (h.3)
II.3.2. Peran dan Manfaat Standard Op era ting Proced ures (SOP) Secara umum dap at dikatakan bahwa, sebagai p edoman, Standard Op era ting Procedures (S OP) mempunyai peran untuk memberikan acu an tentang semua kegiatan – kegiatan y ang dijalankan dalam organisasi secara efektif, sehin gga dapat membantu or ganisasi mencap ai tujuan – tujuannya, baik jangka p endek atau jan gka panjang. Tambunan, R.M . (2008) menyatakan, “Secara rinci, p eran dan manfaat Standard Operating Procedu res (SOP) seb agai pedoman di dalam suatu organisasi adalah : 1. Menjadi p edoman kebijakan y ang menjad i dasar dari semu a kegiatan – kegiatan or ganisasi, op erasional dan administratif. (Pedoman kebijakan). 2. Menjadi p edoman pelaksanaan kegiatan organisasi, baik op erasional maup un administratif. (Pedom an kegiatan). 3. Menjadi p edoman validasi langkah – lan gkah kegiatan dalam organisasi. (Pedom an birokrasi).
20
4. Menjadi p edoman p enggunaan formulir, doku men, blanko dan lap oran – lap oran yang terkait dengan kegiatan – k egiatan dalam organisasi. (Pedom an adm inistrasi). 5. Menjadi p edoman p enilaian efektifitas kegiatan or ganisasi. (Pedom an evaluasi kinerja). 6. Menjadi p edoman p engintegrasian kegiatan – kegiatan dalam organisasi, yaitu dalam konteks mencap ai tujuan organisasi. ( Pedoman integrasi).” (h.97) Kemudian Tambunan, R.M. (2008) juga meny atakan, “Secar a rinci, m anfaat – manfaat y ang dip eroleh oleh organ isasi den gan menyusun dan menerap kan Standard Operating Procedu res (SOP) adalah sebagai berikut : •
Menjamin adany a standarisasi kebijakan.
•
Menjamin adany a standarisasi pelaksanaan setiap prosedur operasional standar.
•
Menjamin adany a standarisasi p enggun aan dan d istribusi formulir, blanko, dan dokumen dalam p rosedur.
•
Menjamin adany a standarisasi sistem administrasi (termasuk kegiatan penyimpanan arsip dan sistem dokumentasi).
•
Menjamin adany a standarisasi valid asi.
•
Menjamin adany a standarisasi p elap oran.
•
Menjamin adany a standarisasi kontrol.
•
Menjamin adany a standarisasi p elaksanaan evaluasi dan p enilaian kegiatan organ isasi.
•
Menjamin adany a standarisasi p elay anan dan tanggap an kep ada pihak luar organ isasi. 21
•
Menjamin adany a standarisasi keterpaduan dan keterkaitan di antara satu prosedur dengan p rosedur op erasional lainnya dalam konteks dan keran gka tujuan organisasi.
•
Memastikan
adany a acuan
formal bagi
an ggota organisasi untuk
menjalankan k ewajib an di dalam prosedur operasional standar.
II.3.3. Ciri atau Syarat Standard Operating Procedures ( SOP) yang efektif bagi O rganisasi Tambunan, R.M. (2008) menulis, “Standard Operating Procedures (S OP) pada dasarnya adalah pedoman y ang berisi p rosedur – prosedur operasional standar yang ada di dalam suatu or gan isasi y ang digunakan untuk mem astikan bahwa semua kep utusan dan tindakan, serta penggunaan fasilitas – fasilitas p roses y ang dilakukan oleh orang – oran g di dalam or ganisasi yang adalah anggota – anggota organisasi berjalan secar a efektif (dan efisien), konsisten, standar dan sistematis. Emp at hal y ang disebutkan p ada kalimat terakhir paragr af di atas adalah ciri – ciri atau boleh disebut sy arat – syarat Standard Operating Procedures (S OP) y ang efektif dan bermanfaat bagi organisasi. Dengan dip enuhinya emp at syarat tersebut, maka Standard Operating Procedures (SOP) akan men jadi bagian sistem organisasi yang dap at bergerak seirama dan harmonis dengan kep utusan dan kegiatan organisasi, dan p ada gilirannya, tujuan penerap an Standard Operating Procedu res (SOP) dap at terpenuhi. (h.79-80)
II.3.4. Tujuh kriteria manual dalam Standard Op era ting Proced ures (SOP) Sebagai suatu manu al p rosedur, mak a SOP harus disusun agar dapat memenuhi kebutuhan penggunanya secara sp esifik. Apa yang d imaksud d en gan
22
spesifik adalah yang kh as memenuhi kebutuhan pengguna d i dalam or ganisasi. Tidak ada kebutuhan prosedur operasional standar dari suatu organisasi y ang b etul – betul sama dengan kebutuhan p rosedur op erasional standar dari or ganisasi lainnya. Akan selalu ada p erbedaan, meskip un sangat kecil. Menurut Tambunan, R.M . (2008), “Sebab pada dasarnya, setiap organisasi memiliki k ebutuhan yang khas. Karen a itu, secara teknis, Standa rd Op era ting Procedures (S OP) sebagai m anual p rosedur op erasional standar di dalam or ganisasi harus disusun agar meemnuhi tujuh kriteria y ang disebut “The S even Criteria s of Manual”. Tujuh kr iteria inilah y ang menyebabkan Standa rd Operating Procedu res (SOP) suatu organ isasi berbed a den gan Standa rd Opera ting Procedures (SOP) lain. Tujuh kriteria manual (“The Seven Criterias Manua l”) tersebut adalah : •
Khas atau spesifik (Specific)
•
Len gkap p rosedur (Complete)
•
Jelas dan mudah d ipahami (Understandable)
•
Lay ak – Terap (Applicable)
•
Lay ak – Kontrol (Contro llable)
•
Lay ak – Audit (Auditable)
•
Lay ak – Ubah (Changeab le)” (h.108-109)
II.3.5. Unsur – unsur Standa rd Operating Proced ures (SOP) Unsur – unsur Standard Operating Pro cedu res (S OP) tidak saja ber manfaat untuk menjadi rujuk an p ey usunan, tetapi juga seb agai p engendalian p elaksan aan penyusunan Standard Operating Procedu res (SOP), yaitu untuk melihat apakah Standard Operating Procedu res (SOP) y ang disusun telah len gkap atau tidak. Unsur
23
– unsur ini digunakan sebagai acu an d alam m elakuk an observasi, menyusun dan men gimplementasikan Standa rd Operating Procedures (SOP). Tambunan, R.M. (2008) menjelaskan, “Unsur – unsur Standard Op era ting Procedures (SOP) ad alah : (satu per satu unsur dijelaskan ber ikut ini, d en gan contoh – contoh p enerap an y ang diambil dari p raktek – p raktek p eny usunan SOP berbagai organisasi.) •
Tujuan
•
Kebijakan
•
Petunjuk Operasional
•
Pihak y ang Terlibat
•
Formulir
•
Masukan
•
Proses
•
Lap oran
•
Validasi
•
Kontrol (h.121).
II.3.6. Hubungan pengendalian intern dengan Standa rd Op erating Proced ures (SOP) Tambunan, R.M. (2008) menulis, “hubungan antara kontrol intern dan Standard Operating Procedu res (SOP) dapat dikelomp okkan sebagai b erikut : •
Hubungan kausal atau sebab akibat
•
Hubungan p endukung
•
Hubungan p emilikan
24
Hubungan – hubungan tersebut tidak mengandung arti bahwa ada salah satu pola hubungan yang dapat dip ilih. Pola hubungan tersebut bukan p ilihan, melainkan keseluruhanny a terjadi saat Standard Opera ting Procedu res (SOP) diterapkan dan berfungsi secara efektif di dalam organisasi” (h.210) Kemudian Tambunan, R.M . (2008) menyatakan, “di bawah ini adalah penjelasan ketiga hubungan tersebut : •
Hubungan Kausal Hubungan kausal atau sebab akibat adalah hubun gan antara dua atau lebih unsur y ang berbeda y ang masin g – masin g memb erikan pengaruh kep ada lainnya. Dalam hal hubun gan antara Standard Op erating Pro cedu res (S OP) dan kontrol intern, hubungan kausal in i bisa bersif at positif, dan juga bisa negatif. Hubungan kausal p ositif artinya bahwa hubungan antara Standard Op era ting Procedures (SOP) d an kontrol intern men ghasilkan keuntun gan b agi keduany a. Dalam hal ini, hubun gan kausal positif keduanya menin gkatkan efektifitas masing – masing. M isalny a saja, dengan menerapkan kontrol memad ai, mak a p rosedur pembay aran kas kepada p ihak ketiga men jadi lebih terp ercaya dan mencegah timbulnya kemun gkinan k ebocoran atau kelebihan bay ar. Sebaliknya, hubun gan kausal negatif justru membu at dua p ihak atau lebih yang salin g b erhubungan m en galami defisiensi kem ampuan. Jangankan menjad i ef ektif, dalam kond isi lebih buruk malahan bisa menyebabkan ketidakefektifan. Begitu juga den gan hubungan Standa rd Op era ting Procedures (S OP) d an kontrol intern. Hubungan y an g bersifat negatif
25
merugikan or ganisasi, k arena meny ebabkan hilan gny a dukungan terhadap kegiatan – kegiatan organisasi. •
Hubungan Pendukung Bentuk hubungan ini ad alah hubun gan satu arah dimana kontrol intern dip andang sebagai pendukung d ari S tandard Operating Procedu res (SOP). Hubungan logis ini didasar i p andangan bahwa kontrol intern adalah landasan dari pelaksanaan S tandard Operating Procedures (S OP) yang efektif.
•
Hubungan Pem ilik an Inilah bentuk hubungan y ang ketiga antara Standard Operating Procedu res (SOP) den gan kontrol intern, y aitu hubungan pemilikan antara keduanya. Pola
hubungan
p emilikan
san gat
berp engaruh
saat
organisasi
men gemban gkan Standard Op era ting Procedu res (S OP) dan kontrol internnya. Pada sejumlah organ isasi, keduany a dibangun p ada saat y ang berbeda den gan p enan ggungjawab y ang berbed a pula. Misalny a saja, kontrol intern menjadi bagian dari tanggun g jawab bagian audit intern, sedangkan Standard Operating Pro cedu res (SOP) merup akan bagian tersendir i. Maka itu, boleh jadi akan ada p engembangan – p engembangan kontrol intern maupun Standard Operating Procedu res (SOP) yang b erjalan sendiri – sendiri. Memang b etul, koordinasi b isa saja d ilakuk an kapan saja, tetap i tanpa kerangka awal y ang sama, p emisahan ini dap at menjadi hambatan untuk men ghasilk an efektifitas keduany a” (h.210-215).
26
