1
BAB I PENDAHULUAN 1.1.
LATAR BELAKANG Gedung Ciputra world Surabaya dibangun oleh Ciputra Group untuk mengembangkan bisnis properti di Surabaya. Dimana Ciputra World di dalamnya terdapat satu kesatuan tempat tinggal berikut dengan tempat/ area belanja, sehingga bertujuan mencentralisasi pemukiman dan mengurangi kepadatan lalu lintas di Surabaya dan khususnya Surabaya Barat. Pihak pemilik sendiri ingin agar pembangunan gedung baru ini selesai dengan waktu relatif cepat, maka gedung Ciputra World dapat segera dioperasikan sehingga pengembalian investasi dari pembangunan gedung baru ini juga lebih cepat tercapai. Namun, ada konsekuensi dengan adanya percepatan penyelesaian pembangunan ini yaitu adanya pertambahan biaya. Pertambahan biaya akibat percepatan penyelesaian pembangunan akan mempengaruhi besarnya keuntungan dari investasi pembangunan gedung baru ini. Oleh karena itu, dengan adanya pertambahan biaya akibat adanya percepatan penyelesaian perlu dilakukan analisa terhadap waktu dan biaya yaitu dengan analisa pertukaran waktu dan biaya (Time Cost Trade Off). Suatu Proyek terdiri dari berbagai macam aktifitas. Dalam aktifitas-aktifitas tersebut terdapat sumber daya yang telah ditugaskan, peralatan yang dibutuhkan, dan berbagai metode pelaksanaan sehingga dapat diperkirakan durasi dan biaya untuk menyelesaiakan tiap aktifitas. Penambahan sumber daya dan peralatan serta perubahan metode pelaksanaan dapat memperpendek waktu pelaksanaan proyek, akan tetapi di sisi lain biaya pelaksanaan proyek akan meningkat. Analisa pertukaran waktu dan biaya (TCTO) memberikan alternatif kepada perencana proyek untuk dapat menyusun perencanaan yang terbaik sebagai upaya mengoptimalkan waktu dan biaya dalam menyelesaikan suatu proyek penyelesaian penugasan sumber daya untuk meng-efisiensikan alokasi sumber daya juga diperlukan, sehingga dapat dihasilkan durasi yang diinginkan dengan pertambahan biaya yang paling optimum. Dengan pertambahan biaya yang optimum maka biaya proyek keseluruhan akibat percepatan penyelesaian dapat dikendalikan sehingga dengan demikian pihak Ciputra memperoleh keuntungan dari percepatan penyelesaian pembangunan proyek gedung Ciputra World Surabaya ini. 1.2.
RUMUSAN MASALAH Berdasarkan latar belakang penyusunan Tugas Akhir ini permasalahan yang timbul adalah berapa durasi dan biaya proyek yang optimum untuk dilakukan percepatan?
1.3.
TUJUAN Tujuan penulisan Tugas Akhir ini adalah untuk mengetahui berapa durasi dan biaya proyek yang optimum. 1.4. 1. 2.
BATASAN MASALAH Batasan masalah pada tugas akhir ini adalah: Pembahasan hanya pada pondasi dan struktur gedung proyek Ciputra World. Diasumsikan proyek telah mengalami keterlambatan sehingga dilakukan TCTO.
BAB II DASAR TEORI 2.1.
PENJADWALAN Penjadwalan merupakan suatu fase yang menterjemahkan suatu perencanaan kedalam suatu diagram-diagram yang sesuai dengan skala waktu. Penjadwalan menentukan kapan aktifitas-aktifitas itu dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga pembiayaan dan pemakaian sumber-sumber daya akan disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang telah ditentukan. Pada umumnya dikenal dua macam rumpun penjadwalan, yaitu untuk proyek-proyek yang tidak berulang seperti proyek pembuatan sebuah rumah, gedung, jalan yang memiliki desain, dimensi, model berbeda-beda. Dan untuk proyek-proyek yang berulang (repetitive) seperti pembuatan sejumlah rumah yang sama (pada proyek perumahan). Untuk merencanakan dan melukiskan secara grafis dari aktifitas pelaksanaan pekerjaan konstruksi, sampai saat ini dikenal beberapa metode antara lain: 1. Diagram balok (Gantt Bar Chart) 2. Diagram garis (Time/production Graph) 3. Diagram panah (Arrow Diagram) 4. Diagram Skala Waktu (Time Scale Diagram) 5. Diagram Precedence (Precedence Diagram) Masing-masing metode mempunyai ciri-ciri sendiri dan dikombinasikan pada proyek-proyek konstruksi. Dasar pemikiran untuk metode-metode tersebut harus berorientasi pada maksud penggunaanya. Pada dasarnya satu pekerjaan konstruksi dipecah-pecah menjadi seperangkat pekerjaan-pekerjaan kecil sehingga dapat dianggap sebagai satu unit pekerjaan yang dapat berdiri sendiri dan memiliki suatu perkiraan jadwal yang tertentu pula. Seorang perencana yang berpengalaman memiliki kepekaan dalam membagi-bagi suatu proyek pekerjaan yang besar menjadi unit-unit pekerjaan kecil atau disebut juga aktifitas pekerjaan yang spesifik. Untuk pekerjaan yang tidak begitu rumit dan banyak unit aktifitasnya serta bentuk dan proses konstruksinya sederhana, pada umumnya
2
menggunakan diagram balok (bar chart). 2.1.1
Diagram balok (Bar Chart) Diagram balok ini diciptakan oleh Henry Grant, oleh karena itu diagram balok sering disebut “Grant Bar Chart”. Sumbu x adalah skala waktu dan sumbu y adalah aktifitas-aktifitas yang direncanakan untuk diukur waktu pelaksanaannya yang digambarkan dengan garis horizontal tebal (batang). Panjang batang tersebut menyatakan lamanya suatu aktifitas dengan waktu awal (start) dan waktu selesai (finish). Contoh diagram balok dapat dilihat pada Gambar 2.1.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8
Macam kegiatan Galian tanah 1 & 2 Plat Pondasi 3 Plat Pondasi 4 Tembok Pondasi 5 Tembok Pondasi 6 Plat jembatan 7 Urug balik 8 urug balik 9
Jan
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Jul
Gambar 2.1. Diagram Balok (Bar Chart) Sumber: Manajemen Proyek Konstruksi 2, Nugraha, Paulus, Ishak, Nathan, R. Sucipto, 1986 Pada diagram balok ini, informasi yang mencakup 3 segi, yaitu pekerjaan yang seharusnya sedang berlangsung dan pekerjaan yang seharusnya sedang berlangsung dan pekerjaan yang sedang berlangsung dan pekerjaan yang seharusnya sudah dimulai. Diagram balok ini mempunyai sejumlah manfaat atau keuntungan dibandingkan dengan system penjadwalan yang lain. Bentuk grafiknya sederhana dan mudah dimengerti oleh semua tingkatan manajemen, oleh karena itu dapat diterima secara luas, demikian juga penggunaannya di dalam pelaksanaan. Juga merupakan alat perencanaan dan penjadwalan yang luas dan hanya memerlukan sedikit penyempurnaan dan pembaharuan dari pada system penjadwalan lain yang lebih canggih. Gambaran ini umumnya untuk membantu perencanaan jadwal pada tingkat pendahuluan dari proyek-proyek konstruksi dan perekayasaan dimana perubahan-perubahan sering terjadi. Disamping keuntungan-keuntungan di atas, diagram balok juga mempunyai keterbatasan dan kelemahan, antara lain: 1. Hubungan antar aktifitas tidak dapat dilihat dengan jelas. 2. Diagram balok sulit dipergunakan untuk pekerjaan pengawasan, karena aktifitasaktifitas yang sangat menentukan ketepatan waktu tidak terlihat jelas. 3. Alternatif untuk memperbaiki jaddwal pelaksanaan yang lain tidak dapat dibaca pada diagram balok.
4. Bila satu atau beberapa aktifitas mengalami keterlambatan maka gambaran situasi keseluruhan proyek tersebut sulit untuk diketahui secara tepat sampai seberapa jauh hal tersebut akan mempengaruhi jadwal seluruh proyek. 2.1.2. Diagram panah (Arrow Diagam) Metode jaringan kerja ini pertama-tama berkembang di Amerika pada awal tahun 1957 yang dikenal dengan Critical Path Method (CPM), di Perancis tahun 1059 dengan Metra Potential Method (MPM). Metode ini tercipta setelah ada kebutuhan mendesak yaitu bagaimana mengorganisir suatu proyek yang melibatkan ribuan aktifitas yang harus diselesaikan dalam waktu tertentu. Dalam diagram ini status aktifitas digambarkan dan ditentukan dalam jaringan kerja (network), dengan mempertimbangkan beberapa jenis hubungan antar aktifitas, antara lain hubungan akhirawal (end-start relation). Urutan aktifitas yang ditunjukkan dalam jaringan tersebut menggambarkan ketergantungan dari suatu aktifitas dengan aktifitas lainnya, dimana tiap-tiap aktifitas memiliki tenggang waktu pelaksanaan (duration) yang sudah ditentukan. 2.1.2.1 Aktifitas Nyata dan Palsu (Dummy) Aktifitas nyata adalah pelaksanaan kegiatan yang nyata dari suatu kegiatan. Oleh karena itu aktifitas ini memerlukan sumber daya seperti tenaga manusia, mesin, peralatan, material, dan fasilitasfasilitas lainnya. Aktifitas nyata ini biasanya digambarkan secara grafis sebagai anak panah pada jaringan kerja dan biasanya dicantumkan waktu pelaksanaannya (duration).
Start
Aktifitas
Finish
Durasi
Gambar 2.2. Aktifitas Nyata Aktiftas palsu atau disebut juga dummy activity. Aktifitas ini digambarkan dengan anak panah dengan garis putus-putus dan fungsinya untuk menunjukan ketergantungan antar aktifitas. Aktifitas palsu ini tidak mempunyai waktu pengerjaan (zero activity).
Aktifitas Palsu (dummy activity)
3
event. Atau dapat dibaca bahwa pada waktu galian 1 selesai, galian 2 dan plat pondasi baru dapat dimulai. Akhir aktifitas kegiatan 1 merupakan awal kejadian/aktifitas galian 2 dan plat pondasi. Lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.6.
Gambar 2.3. Aktifitas Palsu (dummy activity) Kejadian (event) merupakan titik pangkal dari titik akhir suatu aktifitas. Suatu event tidak memerlukan waktu atau sumber daya. Secara grafis dapat digambarkan sebagai lingkaran dengan nomor didalamnya.
Aktifitas 10
Waktu Durasi
20
A 10
Gambar 2.4. Kejadian (event)
Plat
10
B
c. Demikian pula dapat terjadi sebaliknya yaitu beberapa aktifitas baru dapat dimulai sesudah sebuah aktifitas selesai (pa syarat) pada gamar dapat dilihat bahwa event no 20 merupaka event yang memungkinan pemencaran beberapa aktifitas seperti galian (B) dan plat pondasi (C). event no 20 ini disebut “burst”
D
Gambar 2.8. Kombinasi Merge dan Burst Event
C
Gambar 2.6. Diagram Merge Event
C
20
B
A
40
A
30
b. Bila beberapa aktifitas harus diselesaikan dulu sebelum aktifitas selanjutnya dapat dimulai, berarti akhir dari aktifitas-aktifitas tersebut jatuh bersamaan dengan awa dari aktifitas selanjutnya. Pada event no 30 berkumpul aktifitas A dan B, kemudian disusul aktifitas berikutnya yaitu aktifitas C. Event no 30 disebut “merge” event.
20
40
d. Apabila dua aktifitas harus selesai terlebih dahulu sebagai syarat sebelum dua aktifitas lain dapat dilaksanakan, maka dapat dilukiskan sebagai berikut : event nomor 30 merupakan merge event dan burst event.
Tembok
30
C Plat pondasi
Gambar 2.7. Diagram Brust Event
Gambar 2.5. Diagram Aktifitas Berurutan
10
Galian 2
20
Galian 1
2.1.2.2. Macam-macam Hubungan Antar Aktifitas a. Diagram di bawah ini menunjukkan aktifitas yang berurutan (menurut garis lurus), dimana suatu pekerjaan baru dapat dilaksanakan seperti, plat pondasi, dapat dilakukan bila aktifitas sebelumnya yaitu galian pondasi telah selesai dikerjakan. Ini berarti bahwa bagian akhir dari kegiatan A terjadi bersamasama dengan awal dari kegiatan B.
Galian
30
B
40
e. Untuk penampilan hubungan akifitas satu dengan yang lain dapat dipakai aktifitas palsu/aktifitas fiktif yang dikenal dengan aktifitas dummy. Dummy merupakan kelemahan jaringan kerja diagram panah sebab jika terlupa memberi dummy maka akan terjadi tidak adanya ketentuan yang jelas terhadap aktifitas satu dengan yang lain atau merubah logika (logic of network). Bila terlalu banyak memakai dummy mka jaringan kerja akan menjadi sulit dibaca terutama dalam memperhitungkan waktunya. Ciri-ciri istimewa diagram panah yang juga menyulitkan adalah sebuah aktifitas harus selesai 100% lebih dahulu, baru disambung dengan aktifitas yang lain. Padahal kenyataannya dalam praktek tidak demikian. Sering pekerjaan berikutnya dikerjakan terlebih dahulu tanpa harus
50
4
menunggu pekerjaan sebelumnya selesai 100%. Sebagai pemecahannya aktifitas tadi dipecah menjadi 2 aktifitas yang memiliki nama yang sama dengan kode indeks, misalnya aktifitas A dipecah menjadi A1 dan A2 dan seterusnya. Kemudian, dapat diketahui bahwa aktifitas B (plat pondasi 3) dapat dimulai tanpa menunggu aktifitas A selesai 100%, melainkan sesudah A1 yaitu sebagiandari aktifitas A selesai.
10
Galian podasi
i. j.
total float, ialah sejumlah waktu sampai kapan aktifitas boleh diperlambat. SF = Free slack suatu aktifitas atau waktu aktifitas bebas. Dikenal perumusan untuk menghitung besarnya total float S dan free slack SF sebagai berikut: S = SL – BA = TL – EF dan SF = SA – BA = TE – EF
Galian 20
30
A
B
Gambar 2.9. Kegiatan B dimulai setelah kegiatan A selesai
Galian 2 A2
A 1 2 0
1 0
Galian 1
3 0
A3 Plat Pondasi
Gambar 2.10. Kegiatan B dimulai sebelum Kegiatan A selesai 2.1.2.3. Penentuan Jalur Lintasan Kritis. 2.1.2.3.1. Definisi-definisi : Pada perhitungan waktu dikenal beberapa notasi sebagai berikut: a. d = Waktu yang diperlukan untuk melaksanakan suatu aktifitas (duration). b. SA = TE = Saat paling awal terjadinya suatu event/kejadian (earliest event occurrence time). c. SL = TL = Saat paling lambat yang diijinkan untuk terjadinya suatu event/kejadian (lastest allowable event occurrence time). d. MA = ES = Saat mulai (start) paling awal suatu aktifitas (earliest activity start time). e. BA = EF = Saat berakhir paling awal suatu aktifitas (earliest activity finish time). f. ML = LS = saat mulai paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktifitas (lastest allowable activity start time). g. BL = LF = Saat berakhir paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktifitas (lastest allowable activity finish time). h. TF = S = Total actvity slack atau float atau
4 0
2.1.2.3.2. Langkah-langkah Perhitungan Lintasan Kritis Untuk menentukan lintasan kritis/jalan kritis diagram panah dikenal cara-cara perhitungannya yaitu: 1. Perhitungan maju 2. Perhitungan mundur 3. Perhitungan float/slack Berikut penjelasan serta perhitungan untuk masingmasing cara penentuan lintasan kritis secara rinci: 1. Perhitungan maju Dalam cara perhitungan maju dipakai beberapa anggapan sebagai berikut : a. Saat paling awal untuk terjadinya kejadian (event) yang pertama dari jaringan kerja disamakan dengan nol (SA = 0) b. Tiap-tiap aktifitas mulai paling awal (MA) disamakan dengan saat paing awal terjadinya event sebelumnya (MA = SA). Sehingga dapat dituliskan rumusnya sebagai berikut : BA = MA + d = SA + d c. Untuk merge event, saat mulaicpaling awal terjadinya aktifitas disamakan dengan harga terbesar dari saat berakhir paling awal dari aktifitas-aktifitas sebalumnya. 2.
Perhitungan mundur Sesudah langkah cara perhitungan maju selesai dilakukan sampai event yang terakhir, maka untuk pengecekan dan mengetahui apakah ada kesalahan atau tidak perlu dilakukan perhitungan mundur. Pokok-pokok pedoman yang harus diperhatikan dalam perhitungan mundur ialah: a. Saat paling lambat yang diijinkan paa event terakhir dari jaringan kerja tersebut disamakan dengan saat paling awal untuk event tersebut yang didapat dari cara perhitungan maju (SL = SA). b. Saat mulai (start paling lambat yang masih diijinkan untuk suatu aktifitas (ML) adalah sama dengan saat berakhir paling lambat (SL) yang diijinkan untuk kejadian berikutnya dikurangi waktu pelaksanaan
5
c.
aktifitas tersebut (d). Untuk burst event, saat paling lambat yang diijinkan untuk terjadinya suatu even sama dengan harga terkecil dari saat mulai paling lambat yang diijinkan untuk aktifitas-aktifitas sesudahnya.
2.1.1.1.1. Pengertian float/slack Kata “slack” atau “float” diartikan sebagai skala waktu yang longgar bagi pelaksanaan suatu aktifitas, sehingga aktifitas tersebut pelaksanaannya dapat diperlambat secara maksimum sesuai dengan besarnya slack/float tadi agar jadwal pelaksanaan proyek tidak terganggu. Suatu aktifitas dinamakan kritis apabila: ES = LS atau MA = ML dan EF = LF atau BA = BL Ini berarti aktifitas tersebut tidak dapat digeser-geser ke kiri atau ke kanan secara skala waktu. Apabila aktifitas-aktifitas kritis tersebut saling berhubungan, maka terjadilah “jalur kritis” (critical path). 2.2. JENIS BIAYA PADA PROYEK KONSTRUKSI Total biaya proyek yang dibutuhkan pada suatu konstruksi/meliputi biaya langsung (direct cost) dan biaya tak langsung (indirect cost). Total biaya proyek mempunyai hubungan erat dengan lamanya pelaksanaan suatu proyek. Untuk lebih jelasnya mengenai biaya langsung serta biaya tak langsung akan diterangkan pada subbab di bawah ini. 2.2.1. Biaya Langsung (Direct Cost) Biaya langsung (direct cost) untuk proyek termasuk biaya langsung untuk tenaga kerja (menggaji buruh, mandor, pekerja), material dan bahan yang diperlukan, serta biaya untuk pemakaian peralatan yang mempunyai hubungan erat dengan aktivitas proyek. Biaya langsung dari suatu proyek jumlah total dari biaya langsung dari tiap aktifitas. 2.2.2. Biaya Tidak langsung (Indirect Cost) Biaya tidak langsung (indirect cost) ialah biaya yang diperlukan pada suatu proyek yang tidak dapat dihubungkan/terpisah dengan aktifitas tertentu pada proyek tersebut dan pada beberapa kasus tidak dapat dihubungkan pada proyek-proyek tertentu. Biaya tidak langsung dapat dibagi menjadi 2 jenis, yaitu : 1. Biaya pengeluaran umum (general overhead) Biaya pengeluaran umum (general
overhead) adalah biaya yang dibutuhkan dalam suatu proyek, tetapi tidak dapat dihubungkan secara langsung pada kegiatan proyek tertentu. Contoh dari general overhead ialah : biaya operasional kantor seperti utilitas,sewa,akuntan,pembelian dan penggajian pegawai. 2. Biaya pengeluaran proyek (project overhead) Biaya pengeluaran proyek (job or project Overhead) ialah biaya yang diperlukan pada suatu proyek tetapi tidak dapat dihubungkan secara langsung pada suatu aktifitas tetentu. Misalnya supervisi lapangan (site supervisi), utilitas lapangan (site utility), asuransi proyek (proyek insurance) dan biaya penjadwalan (scheduling cost). Biaya tidak langsung cenderung meningkat bila durasi/waktu pelaksanaan proyek meningkat juga. Sebagai contoh kantor lapangan (site office), kantor lapangan biasanya disewa bulanan. Biaya dari sewa kantor dan biaya tidak langsung yang lain akan maningkat sesuai dengan berapa waktu pelaksanaan proyek tersebut. 2.3. ANALISA TIME COST TRADE OFF (TCTO) Di dalam perencanaan suatu proyek di samping variabel waktu dan sumber daya maka Variabel biaya (cost) tidak dapat dildalam manajemenupakan peranan pentingnya. Biaya (cost) merupakan salah satu aspek penting dalam manajemen, dimana biaya yang mungkin timbul harus dikendalikan seminim mungkin. Pengendalian biaya harus memperhatikan factor waktu,karena terdapat hubungan yang erat antara waktu penyelesaian proyek dengan biaya-biaya proyek yang bersangkutan. Sering terjadi suatu proyek harus diselesaikan lebih cepat daripada waktu normalnya. Dalm hal ini pimpinan proyek diharapkan kepada masalah bagaimana mempercepat penyelesaian proyek dengan biaya yang minimum. Oleh karena itu perlu dipelajari terlebih dahulu hubungan antara waktu dan biaya. Dan analisa mengenai pertukaran antara waktu dan biaya disebut analisa pertukaran waktu dan biaya (Time Cost Trade Off Analysis). Di dalam analisa time cost off ini dengan berubahnya waktu penyelesaian proyek maka berubah pula biaya yang akan dikeluarkan. Apabila waktu pelaksanaan proyek maka berubah juga biaya yang akan dikeluarkan. Apabila waktu pelaksanaan dipercepat, maka biaya langsung proyek akan bertambah sedangkan biaya tak langsung akan berkurang. Ada beberapa macam cara yang dapat
6
digunakan untuk melaksanakan percepatan penyelesaian proyek. Cara-cara tersebut antara lain: a. Penambahan jumlah jam kerja (kerja lembur Kerja lembur (working overtime) dapat dilakukan dengan menambah jam kerja per hari, tanpa menambah pekerja. Penambahan ini bertujuan untuk memperbesar produksi selama satu hari sehingga penyelesaian suatu aktifitas akan lebih cepat. Yang perlu diperhatikan di dalam penambahan jam kerja adalah lamanya waktu bekerja seseorang dalam suatu hari. Jika seseorang terlalu lama bekerja selama satu hari, maka produktivitas orang tersebut akan menurun karena terlalu lelah. b. Penambahan tenaga kerja Penambahan tenaga kerja dimaksudkan sebagai penambahan jumlah pekerja dalam satu unit pekerja untuk melaksanakan suatu aktifitas tertentu tanpa menambahkan jam kerja. Dalam penambahan jumlah tenaga kerja yang perlu diperhatikan adalah ruang kerja yang tersedia apakah terlau sesak atau cukup lapang, karena penambahan tenaga kerja pada suatu aktifitas tidak boleh mengganggu pemakaian tenaga kerja untuk aktifitas yang lain yang sedang berjalan pada saat yang sama. Selain itu, harus diimbangi dengan penambahan tenaga pengawasan karena ruang kerja yang sesak dan pengawasan yang kurang akan menurunkan produktifitas kerja. c. Pergantian atau penambahan peralatan Penambahan peralatan dimaksudkan untuk menambah produktivititas. Namun, perlu diperhatikan adanya penambahan biaya langsung untuk mobilitas dan demobilitas alat tersebut. Durasi proyek juga dapat dipercepat dengan pergantian peralatan yang mempunyai produktivitas yang lebih tinggi. Juga perlu diperhatikan luas lahan untuk menyediakan tempat bagi peralatan tersebut dan pengaruhnya terhadap produktivitas tenaga kerja. d. Pemilihan sumber daya manusia yang berkualitas Yang dimaksud dengan sumber daya manusia yang berkualitas adalah tenaga kerja yang mempunyai produktivitas yang tinggi dengan hasil yang baik. Dengan mempekerjakan tenaga kerja yang berkualitas, maka aktivitas akan lebih cepat diselesaikan. e. Penggunaan metode konstruksi yang efektif Metode konstruksi berkaitan erat dengan sistem kerja dan tingkat penguasaan pelaksana terhadap metode tersebut serta ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan. Metode konstruksi yang tepat dan efektif akan mempercepat penyelesaian aktifitas yang bersangkutan.
Cara-cara tersebut dapat dilaksanakan secara terpisah maupun kombinasi, misalnya kombinasi penambahan jam kerja sekaligus penambahan jumlah tenaga kerja, biasa disebut giliran (shift), dimana unit pekerja untuk pagi sampai sore berbeda dengan unit pekerja untuk sore sampai malam hari. 2.3.1. Elemen waktu normal dan waktu dipercepat Dengan dipercepat durasi suatu proyek maka pasti akan terjadi perubahan nilai dan waktu. Terdapat dua nilai waktu yang akan ditunjukkan tiap aktifitas dalam jaringan kerja saat terjadi percepatan yaitu: a. Normal Time Normal Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan sumber daya normal yang ada tanpa adanya biaya tambahan lain dalam proyek. b. Crash Time Crash Time adalah waktu yang akan dibutuhkan oleh suatu proyek dalam usahanya untuk mempersingkat waktu bagi suatu proyek sehingga durasinya lebih pendek dari normal time 2.3.2. Elemen Biaya Normal dan biaya dipercepat Selain terjadi perubahan pada elemen waktu juga terjadi perubahan pada elemen biaya pada saat diadakan proses percepatan penyelesaian proyek yaitu: a. Normal Cost Biaya ini berkaitan dengan penyelesaian proyek dalam waktu normal. Biaya ini merupakan biaya minimum dari biaya langsung menurut estimator yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu aktifitas selama normal time. Perkiraan biaya ini adalah pada saat perencanaan dan penjadwalan bersamaan dengan penentuan waktu normal. b. Crash Cost Crash Cost suatu kegiatan dalam proyek merupakan biaya yang digunakan untuk melaksanakan aktifitas tersebut dalam jangka waktu sebesar durasi crashnya. Biaya ini mamacu pekerjaan lebih cepat selesai. Biaya crash akan menjadi lebih besar dari biaya normal semula, hal ini diakibatkan waktu yang menjadi lebih cepat dari normal Adapun hubungan antara biaya proyek, baik biaya langsung maupun biaya tidak langsung dengan waktu yang diperlukan dapat dilihat sebagai berikut.
7
Pertambahan biaya langsung (direct cost) untuk mempercepat suatu aktivitas per satuan waktu disebut Cost Slope, sehingga: Cost slope = biaya (cost) persatuan waktu untuk memperpendek waktu penyelesaian proyek/aktivitas Cost slope = perbandingan antara pertambahan biaya dengan percepatan waktu penyelesaian Dengan perumusan Cost slope sebagai berikut:
Cost slope
Crash cos t Normal cos t Normal duration Crash duration
c. Cost Slope Sebagai contoh suatu aktifitas dengan normal duration enam hari dan crash duration empat hari, sedangkan biaya normalnya (normal cost) Rp 5.000.000,- dan biaya jenuh (crash costnya) Rp 7.000.000,-, maka
Cost slope
Rp7.000.000 Rp5.000.000 6 4
aktifitas yang tidak berada di lintasan kriti, maka waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan tidak akan berkurang. Kompresi dilakukan lebih dahulu pada aktifitas-aktifitas yang mempunyai cost slope terendah pada lintasan kritis. Untuk lebih jelasnya, analisa TCTO dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: Menyusun jaringan kerja proyek dengan menuliskan cost slope dari masing-masing aktifitas Melakukan kompresi pada aktifitas-aktifitas yang berada pada lintasan kritis dan yang mempunyai cost slope terendah. Menyusun kembali jaringan kerjanya. Mengulangi langkah kedua. Langkah kedua akan berhenti bila terjadi perubahan lintasan kritis dan apabila terdapat lebih dari satu lintasan kritis, maka langkah kedua dilakukan secara serentak pada semua lintasan kritis dan perhitungan cost slope nya dijumlahkan. Langkah keempat dihentikan bila terdapat salah satu lintasan kritis dimana aktifitasaktifitasnya telah jenuh seluruhnya (tidak dikompresi lagi) sehingga pengendalian biaya telah optimum (crash).
= Rp 1.000.000,- /hari Atau untuk mempercepat operasi dengan dua hari diperlukan biaya sebesar = 2 x Rp 1.000.000,- = Rp 2.000.000,-
Rp 7.000.000
Biaya Jenuh
Cepat
3.1. LOKASI STUDI Lokasi proyek pembangunan gedung Ciputra World terletak pada Jalan Mayor Jendral Sungkono Surabaya Barat. Lokasi proyek berbatasan dengan : Timur : Mercedes, Barat : Vida Utara : Universitas 45 Surabaya
Slope Biaya Normal
Rp
BAB III METODOLOGI
3.2.
4 (hari)
6
waktu
Gambar 2.12. Waktu dan biaya jenuh/ crash cost diperbandingkan dengan waktu dan biaya normal. 2.4.
Analisa Time Cost Trade Off Dalam proses mempercepat penyelesaian proyek dengan melakukan penekanan (kompresi) waktu aktifitas, diusahakan agar penambahan biaya (cost) yang ditimbulkan seminimum mungkin. Pengendalian biaya di sini ditujukan pada biaya langsung (direct cost) karena biaya inilah yang akna bertambah/. Disamping itu, harus diperhatikan pula bahwa kompresi hanya dilakukan pada aktivitasaktivitas yang berada di dalam lintasan kritis. Apabila kompresi dilakukan pada katifitas-
PENGUMPULAN DATA Data-data yang diperlukan dalam pengerjaan Tugas Akhir ini adalah: a. Normal Duration (durasi normal) Durasi normal proyek diperlukan untuk mengetahui waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan proyek dan jadwal masingmasing aktivitas pekerjaan di lapangan. b. Normal Cost (biaya normal) Normal Cost didapat dari biaya tiap-tiap aktifitas, harga satuan, upah dan sewa peralatan. 3.3. ANALISA DATA 3.3.1. Penyusunan Diagram Panah Schedule proyek yang didapatkan berupa diagram balok, sehingga untuk menjadikannya sebuah diagram panah harus dilakukan beberapa langkah untuk menyusunnya antara lain:
8
a. Menguraikan setiap aktivitas. Bila terdapat overlap atau pengerjaannya yang bersamaan pada suatu aktivitas dengan lainnya maka aktivitas itu dibagi menjadi beberapa kegiatan sesuai dengan overlapnya. b. Menentukan durasi tiap-tiap aktivitas. c. Menentukan kegiatan yang mendahului kegiatan lainnya (logic of network) d. Menyusun diagram panah sesuai dengan urutannya disertai dengan elemen-elemen waktu pendukungnya. e. Menentukan lintasan kritis 3.3.2
Penerapan Analisa Time Cost Trade Off Setelah mengetahui lintasan kritis dapat dilakukan analisa pertukaran waktu dan biaya dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Penentuan crash duration untuk seluruh aktivitas. b. Penentuan crash cost untuk seluruh aktivitas. c. Perhitungan cost slope serta pemilihan cost slope terendah pada lintasan kritis d. Analisa TCTO Melakukan kompresi pada lintasan kritis yang mempunyai nilai slope cost terendah. Menyusun kembali jaringan kerja kemudian melakukan kompresi lagi pada lintasan kritis yang mempunyai nilai slope cost terendah. Kompresi terus dilakukan sampai salah satu lintasan kritis mempunyai aktivitas-aktivitas yang telah jenuh seluruhnya (tidak mungkin dikompresi lagi) sehingga pengendalian biaya telah optimum. Apabila kompresi dilakukan pada aktifitas-aktifitas yang tidak berada di lintasan kritis, maka waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan tidak akan berkurang. Kompresi dilakukan lebih dahulu pada aktifitas-aktifitas yang mempunyai cost slope terendah pada lintasan kritis. Selanjutnya langkah-langkah kompresi : 2.2..1.1.1.1.1. Menyusun jaringan kerja proyek dengan menuliskan cost slope dari masing-masing aktifitas. 2.2..1.1.1.1.2. Kompresi pada aktifitas yang berada pada lintasan kritis dan yang mempunyai cost slope terendah 2.2..1.1.1.1.3. Menyusun kembali jaringan kerjanya 2.2..1.1.1.1.4. Mengulangi langkah kedua dan akan berhenti bila terjadi pertambahan lintasan kritis dan bila terdapat lebih dari satu lintasan kritis, maka langkah kedua dilakukan secara serentak pada semua lintasan kritis dan perhitungan cost slopenya dijumlahkan. 2.2..1.1.1.1.5. Langkah keempat dihentikan bila terdapat salah satu lintasan kritis dimana aktifitasaktifitasnya telah jenuh seluruhnya (tidak mungkin dikompresi lagi) sehingga pengendalian biaya telah optimum (crash) 3.5.
Langkah-langkah Penelitian Langkah-langkah penelitian :
2.2..1.1.1.1.5.1. Pengumpulan data (Schedule Proyek/kurva S, Rincian Anggaran Biaya dan analisa harga satuan) 2.2..1.1.1.1.5.2. Analisa Normal Duration dan Normal Cost adalah Menganalisa data Normal Duration dan Cost diperoleh dari pengumpulan data 2.2..1.1.1.1.5.3. Menyusun Arrow Diagram pada tiaptiap aktifitas pekerjaan adalah memecah tiap-tiap aktifitas (breakdown) dari aktifitas keseluruhan poyek 2.2..1.1.1.1.5.4. Menganalisa Crash Duration, Crash Cost, dan Cost Slope adalah mencari Crash Duration, dengan mengasumsikan penambahan jam kerja, jumlah pekerja, peralatan. Selanjutnya didapat durasi percepatan dan biaya percepatan. Dan Cost slope diperoleh dari pembagian antara Crash Cost dikurangi Normal Cost dibagi dengan Normal Duration dikurangi Crash Duration 2.2..1.1.1.1.5.5. Menganalisa Time Cost Trade Off 2.2..1.1.1.1.5.6. Menggambar Grafik Waktu dan Biaya Grafik Biaya berbanding dengan waktu yg berisi biaya Langsung, tak langsung dan biaya total 2.2..1.1.1.1.5.7. Menentukan Biaya dan Waktu Optimum 2.2..1.1.1.1.5.8. Kesimpulan dan Saran. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.1.
9 Pengumpulan Data - Schedule Proyek - Rincian anggaran biaya dan analisa harga satuan
Analisa - Normal Duration - Normal Cost
Menyusun Arrow Diagram dengan Lintasan kritis
Skenario Crashing Produktivitas Normal Produktivitas crashing CC, CD menambah pekerja,menambah alat dan menambah jam kerja
-
Analisa Crash Duration Crash Cost Cost Slope
Analisa Time Cost Trade Off
Grafik Waktu dan Biaya Menentukan Waktu dan Biaya Optimum Kesimpulan dan Saran
dioperasikan harapannya pengembalian investasi dari pembangunan gedung baru ini juga lebih cepat tercapai. Namun, ada konsekuensi dengan adanya percepatan penyelesaian pembangunan ini yaitu adanya pertambahan biaya. Pertambahan biaya akibat percepatan penyelesaian pembangunan akan mempengaruhi besarnya keuntungan dari investasi pembangunan gedung baru ini. Data Umum proyek pembangunan Gedung Ciputra world Surabaya: Nama Proyek : Proyek Pembangunan Ciputra World Surabaya Lokasi : Jalan Mayjen Sungkono Surabaya Pemilik Proyek : PT. WIN-WIN REALTY CENTRE Kontraktor Pelaksana : PT. Adhi Karya ,Tbk Luas Bangunan : ±38016 m2 4.1.2. Schedule Proyek Schedule diperlukan untuk mengetahui waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan proyek dan mengetahui jadwal masing-masing aktivitas pekerjaan di lapangan. Maka schedule proyek sangat membantu dalam menentukan durasi tiap-tiap aktivitas dan waktu penyelesaiannya. Schedule proyek yang didapatkan dari lapangan adalah schedule awal proyek. Schedule proyek di sini adalah berupa diagram balok. Di dalamnya terdapat nama pekerjaan atau aktivitas, satuan pekerjaan, volume pekerjaan, bobot tiap-tiap pekerjaan, bar chart yang menggambarkan kapan pekerjaan dilaksanakan. Diagram balok tersebut diolah untuk kemudian akan menjadi network diagram. Schedule proyek pembangunan gedung Ciputra World Surabaya dapat dilihat pada lampiran 6.
Gambar 2.7. Diagram Alir Penelitian
BAB IV PERHITUNGAN WAKTU DAN BIAYA 4.1. DATA PENELITIAN 4.1.1. Data Umum Proyek Gedung Ciputra world Surabaya dibangun oleh Ciputra Group untuk mengembangkan bisnis properti di Surabaya. Dimana Ciputra World di dalamnya terdapat satu kesatuan tempat tinggal berikut dengan tempat/area belanja, sehingga bertujuan mencentralisasi pemukiman dan mengurangi kepadatan lalu lintas di Surabaya khususnya Surabaya Barat. Pihak pemilik ingin agar pembangunan gedung baru ini selesai dengan waktu relatif cepat, sehingga gedung Ciputra World dapat segera
4.3. RENCANA ANGGARAN BIAYA 4.1.3. Rencana Anggaran Biaya Proyek Rencana anggaran biaya proyek diperlukan untuk melakukan pemampatan setelah menyusun Network Diagram. Rencana anggaran biaya proyek berisi tentang volume, harga satuan dan harga tiaptiap pekerjaan. Selain rencana anggaran biaya proyek diperlukan juga analisa harga satuan. Di dalam analisa harga satuan dapat dilihat jumlah bahan, jumlah tenaga kerja, harga bahan dan upah tenaga kerja untuk setiap pekerjaan. Rencana anggaran biaya untuk proyek pembangunan Gedung Ciputra World Surabaya dapat dilihat lampiran 2.
4.2.
AKTIVITAS PADA PROYEK Langkah awal dalam analisa Time Cost Trade Off adalah penyusunan diagram panah. Untuk dapat
10
menyusun diagram panah yang dilakukan adalah menganalisa hubungan antar aktivitas dengan dasar data time schedule yang telah diperoleh. Mengingat pekerjaan yang ditinjau hanya pekerjaan struktur saja maka untuk mempermudah penyusunan diagram panah dibuat pengelompokan pekerjaan untuk tiap-tiap lantai, misalnya: A. Lantai Basement 1. Galian Tanah 2. Pondasi Bore Pile 3. Dinding dan Plat Lantai (Basement) B. Lantai Basement Parkir Frame and upper floors C. 1. 2. 3.
Lantai apartemen dan Parkir Beton plat lantai Kolom struktur Balok struktur
Pengelompokan pekerjaan dibuat berdasarkan pekerjaan pada setiap lantai sesuai yang tercantum pada schedule proyek dan rencana anggaran biaya. Untuk menentukan keterkaitan antar aktivitas, perlu penyusunan schedule ulang untuk aktivitas yang sudah diperoleh di lapangan dan selanjutnya menentukan durasi proyek dilakukan dengan menghitung normal durasi tiap aktivitas berdasarkan produktivitas harian masing-masing group pekerja.
Durasi =
Volume Produktivitas
terjadi. Penyusunan Network diagram pada proyek yang ditinjau dapat dilihat pada lampiran Network diagram Setelah didapatkan hubungan antar aktivitas serta durasi dari masing-masing aktivitas seperti terlihat tabel 5.1. maka langkah selanjutnya yaitu membuat jaringan kerja (network planing) dengan program MS Project seperti dapat dilihat pada lampiran Network Diagram. Dari hasil network planning dapat diketahui durasi pekerjaan adalah 352 hari kerja dengan lintasan kritis A1-A2-A3-G1-I2. Dapat dilihat pada lampiran Schedule Ms Project Normal. Dalam perhitungan durasi proyek dipakai asumsi sebagai berikut: 1. Jam kerja normal yang dipakai adalah 8 jam/hari. 2. Dalam 1 minggu dipakai 7 hari kerja. 4.4.
PERHITUNGAN BIAYA PROYEK Data yang diperoleh dari lapangan hanya data mengenai besarnya biaya pelaksanaan pekerjaan. Pada proyek pembangunan gedung Ciputra World Surabaya ini biaya total pekerjaan adalah Rp 47.534.300.000,00 tetapi karena batasan masalah yang saya ambil hanya sampai pekerjaan struktur Basement maka didapat biaya total RAB adalah Rp 3.287.473.576. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Rencana Anggaran Biaya Proyek pada Lampiran Rencana Anggaran Biaya 4.5.
MENENTUKAN NORMAL COST DAN NORMAL DURATION Contoh perhitungan produktivitas salah satu Biaya proyek dapat dibedakan menjadi dua aktivitas sebagai berikut : yaitu normal cost dan crash cost, sedangkan durasi Aktivitas Galian : proyek dibedakan menjadi normal duration dan crash Volume = 1.541 m3 duration. Normal cost merupakan total biaya masingProduktivitas = 30,3 m3 masing aktivitas sisa yang terdiri dari Normal cost Jumlah Regu = 3 regu upah. Sedangkan normal duration diperoleh dari hasil 1541 = 50,85 jam = 7 hari penjadwalkan ulang berdasarkan network planning, Durasi = seperti dapat dilihat pada lampiran Schedule Ms 30,3 Project Normal. Normal cost dalam tugas akhir ini dibedakan Detail produktivitas tiap aktivitas dapat dilihat dalam menjadi normal cost bahan dan normal cost upah. lampiran Menentukan Durasi. 1. Biaya normal bahan Normal cost bahan diperoleh dari harga satuan bahan dikalikan dengan volume pekerjaan. 4.3. PENYUSUNAN NETWORK DIAGRAM Harga satuan bahan didapat dari analisa harga Dengan mengetahui urutan pekerjaan dan bahan. keterkaitan antar aktivitas serta durasi tiap-tiap aktivitas maka dapat disusun network diagram dari Contoh perhitungan Normal cost bahan: tabel 5.1. Selanjutnya dapat dilakukan perhitungan Pekerjaan antirayap: terhadap waktu pada tiap aktivitas yang meliputi saat Normal cost bahan = Volume pek. x Harga sat. paling awal dan paling akhir terjadinya event, saat bahan mulai paling awal dan paling lambat suatu aktivitas, = 7.637 x Rp 9.000,00 dan lain-lain. Dari perhitungan tersebut dapat = Rp 68.733.000,00 diketahui slack tiap-tiap aktivitas sehingga untuk Perhitungan normal cost bahan untuk aktivitas aktivitas yang mempunyai slack sama dengan nol yang lain dapat dilihat pada tabel 4.2. merupakan aktivitas kritis. Kemudian dapat ditentukn 2. Biaya normal upah lintasan kritis dari urutan aktivitas-aktivitas yang
11
Biaya normal upah dihitung berdasarkan harga satuan upah pekerjaan tiap satu satuan volume dikalikan dengan volume pekerjaan. Contoh perhitungan Biaya normal upah: Pekerjaan anti rayap: Biaya normal upah = Volume pek. x Harga sat. Upah = 7.637 x Rp 30.000,00 = Rp 229.110.000,00 Perhitungan Biaya normal upah untuk aktivitas yang lain dapat dilihat pada tabel 4.3. 3. Total Biaya normal Total Biaya Normal diperoleh dari total Biaya normal bahan dan Biaya normal upah. Biaya normal bahan dan upah ini nantinya akan dipakai sebagai biaya langsung proyek sebelum percepatan. Contoh perhitungan Biaya normal bahan dan upah: Pekerjaan Anti rayap: Total Biaya normal = Biaya normal bahan + Biaya normal upah = Rp 68.733.000,00 + Rp 229.110.000,00 = Rp 297.843.000,00 Perhitungan Total Biaya normal untuk aktivitas lainnya dapat dilihat pada tabel 4.4. 4.6.
ALTERNATIF PERCEPATAN Untuk menghitung Biaya percepatan dan waktu percepatan maka perlu ditentukan terlebih dahulu alternatif percepatan untuk masing-masing aktivitas. Alternatif percepatan didapat dari pengamatan lapangan, yang memungkinkan alternatif apa saja yang bisa dilakukan percepatan dengan tanpa mengabaikan scope lapangan. Asumsi skenario/metode per-cepatan: 1. Tidak ada kesulitan dalam mendatangkan tenaga kerja karena tenaga kerja yang ada cukup untuk memenuhi kebutuhan proyek 2. Menambah jam kerja tidak ada masalah dalam area sekitar lapangan Contoh pemilihan alternatif percepatan untuk pekerjaan Galian pile caps pengurangan dan tidak
adanya percepatan durasi baik melalui alternatif penambahan tenaga kerja maupun penambahan kerja atau kompinasi keduanya. Produktivitas setelah percepatan / hari = Prod. Harian normal x jumlah group percepatan jumlah group normal
Contoh perhitungan: Aktivitas Galian tanah 1,5m Produktivitas setelah percepatan / hari = 30,33 x 4 = 40,44 m3/jam 3
4.8.
PERHITUNGAN CRASH DURATION DAN CRASH COST Dari produktivitas harian setelah percepatan maka dapat dihitung berapa crash cost dan crash duration untuk masing-masing aktivitas akan berubah seiring dengan pertambahan produktifitas harian akibat percepatan. Crash Duration (durasi percepatan) = Volume Produktivitas dengan percepatan
Contoh perhitungan : Aktivitas Galian tidak melebihi 1,5m Crash Duration = 1.541 = 38,11 jam = 3,18 hari 40,44 Crash cost = (Harga satuan material x volume) + (harga satuan upah x prod. Crash x durasi crash) = Rp1.541.000 + 1.000 x 40,44 x 5 = Rp1.743.200,00 4.9.
PERHITUNGAN COST SLOPE Dengan adanya percepatan durasi pelaksanaan pada aktivitas tertentu, maka akan terjadi pertambahan biaya akibat percepatan durasi tersebut. Pertambahan biaya percepatan tersebut tergantung besarnya durasi percepatan yang direncanakan serta total biaya setelah percepatan. Semakin crash cost (biaya percepatan) nya maka akan semakin besar nilai Cost Slope-nya.
lebih dari 1,5m Yaitu dengan menambah jam kerja krn masih memungkinkan waktu jam kerja. 4.7.
PRODUKTIVITAS HARIAN SETELAH PERCEPATAN Dari alternatif percepatan yang sudah ada dapat dihitung produktivitas harian setelah percepatan berdasarkan produktivitas harian normal ditambah dengan pertambahan produktivitas harian setelah percepatan ini dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk dapat menyelesaikan suatu aktivitas dengan volume tertentu tiap harinya setelah
Cost slope =
Crash cos t Normal cos t Normal duration Crash duration
Rp1.743.200,00 7 -
Rp1.541.000 5
= 101.100,0
Untuk detail perhitungan crash cost, crash duration serta cost slope aktivitas yang lain bisa dilihat pada lampiran Cost Slope.
12
4.10.
PERHITUNGAN BIAYA TIDAK FOR WINDOWS Program Quntitative Method For Windows LANGSUNG PROYEK (INDIRECT (QM) digunakan untuk mempermudah dalam COST) Oleh karena pekerjaan yang ditinjau pada menentukan aktivitas mana saja yang akan dipercepat tugas akhir ini hanya pada struktur bangunan utama, dimulai dengan nilai cost slope terendah. Normal cost, maka didapat dari Rencana Anggaran biaya yang telah normal duration, crash cost, dan crash duration tiap dikurangi PPN 10%. Total biaya untuk pekerjaan aktivitas dianalisa dengan program QM dan kemudian bangunan utama adalah Rp3.287.473.576 didapat output seperti pada lampiran Output QM. Data yang diperoleh dari lapangan hanya data mengenai besarnya biaya pelaksanaan pekerjaan 4.12. PERHITUNGAN TOTAL BIAYA sehingga untuk perhitungan biaya langsung pekerjaan PERCEPATAN PROYEK struktur bangunan utama diasumsikan sebesar 93% Total Biaya Percepatan Proyek merupakan dari total biaya pekerjaan struktur bangunan utama total biaya langsung dan tidak langsung yang yaitu sebesar: diperlukan untuk menyelesaikan proyek dalam waktu tertentu. 0,93 = Rp3.057.350.426 Rp3.287.473.576 x sedangkan biaya tidak langsung diasumsikan sebesar : Rp3.287.473.576 x 0,07 = Rp230.123.150Total Biaya percepatan = Total biaya Normal + Biaya tak langsung Sehingga didapatkan rincian biaya untuk penyelesaian proyek yang mempunyai durasi 352,5 hari kalender (hari kerja) adalah sebagai berikut : Biaya Langsung : Rp
3.057.350.426,00 Biaya Tidak Langsung : Rp 230.123.150,00 Total Biaya : Rp 3.287.473.576,00 Perhitungan biaya tidak langsung normal diasumsikan sama setiap harinya. Durasi normal untuk pekerjaan struktur adalah 352,5 hari kerja. Perhitungan biaya tidak langsung perhari didapatkan dengan membagi keseluruhan biaya tak langsung dengan durasi proyek, yaitu: Biaya tidak langsung perhari =
Rp230.123.150 352,0
=
Rp653.759
Biaya tidak langsung dipercepat,diasumsikan untuk perhitungan biaya akibat dipercepat adalah : 1. Jam kerja lembur 4 jam perhari 2. Upah lembur perjam pekerja sama dengan dua kali upah normal perjam pekerja, sehingga upah harian lembur pekerja sama dengan upah harian normal pekerja. Biaya tak langsung setelah percepatan perhari = Biaya tak langsung normal x durasi percepatan = Rp 653.759 x 262 = Rp 171.284.858,00 / 8bulan = Rp 713.686,9 / hari Biaya tak langsung keseluruhan akibat percepatan perhari = Biaya normal + biaya setelah percepatan = Rp 653.759,00 + Rp 713.686,90 = Rp 1.367.445,90 /hari 4.11.
ANALISA TCTO MENGGUNAKAN PROGRAM QUANTITATIVE METHOD
Contoh perhitungan Total Biaya Setelah Percepatan : Pada saat durasi percepatan 352 hari, dengan aktivitas yang dipercepat yaitu aktivitas pemadatan pasir pada tie beam (E1) dengan durasi normalnya 2 hari yang dipercepat menjadi 1 hari. Biaya langsung proyek = Total biaya normal + Cost slope aktiv D1 = Rp3.287.473.576 + Rp 0 = Rp3.287.473.576 Biaya tidak langsung proyek = biaya setelah percepatan = Rp 713.686,90 /hari x 352 = Rp 251.217.789,00 Total Biaya setelah Percepatan = Biaya langsung + biaya tak langsung = Rp3.287.473.576 + Rp 1.367.445,90 = Rp 3.288.841.022,00 Perhitungan total biaya setelah percepatan dapat dilihat pada tabel 4.5.
4.13.
PERHITUNGAN BIAYA DAN WAKTU OPTIMUM PROYEK Setelah biaya langsung , biaya tidak langsung dan biaya total proyek diketahui maka selanjutnya dibuat grafik hubungan antar ketiga biaya tersebut sesuai dengan durasi masing-masing. Dari grafik tersebut dapat diketahui berapa biaya dan waktu optimum untuk menyelesaikan proyek. Dapat diketahui bahwa pada beberapa tahap crashing dengan adanya percepatan, durasi proyek akan berkurang begitu juga total biaya proyek bertambah. Dari grafik 4.1 biaya dan waktu optimum dapat diketahui berapa biaya dan waktu optimum proyek untuk dapat dilakukan percepatan.
13
BAB V KESIMPULAN 5.1.
KESIMPULAN Dari penulisan tugas akhir ini didapat kesimpulan sebagai berikut: Kondisi paling optimum diperoleh pada pemampatan tahap 25 didapat 328 hari kerja dengan pengurangan durasi 24 hari kerja dan perubahan biaya penyelesaian proyek menjadi Rp 3.524.989.195,884. Penambahan pada biaya langsung (direct cost) sebesar Rp 3.290.899.892,68 dan pengurangan biaya tak langsung (indirect cost) sebesar Rp 234.089.303,2. 5.2.
SARAN 1. Pada tugas akhir ini diasumsikan bahwa proyek ini mengalami keterlambatan tetapi tidak diketahui nilai keterlambatannya, karena kesulitan dalam memperoleh data lapangan. Oleh karena itu dalam penelitian selanjutnya perlu ditinjau dahulu TCTO agar memperoleh hasil yang lebih baik. 2. Alternatif-alternatif yang dipakai dalam percepatan diambil dari asumsi untuk itu seharusnya perlu dilakukan wawancara dengan kontraktor yang terkait untuk mendapatkan alternatif-alternatif yang sesuai dengan kondisi proyek.
