B2V. Een model voor bedrijven die aan verenigingen willen verkopen. Auteur: Hester Rauwenhoff (544424) Nummer afstudeerproject: , juni 2011

B2V Een model voor bedrijven die aan verenigingen willen verkopen.

Auteur: Hester Rauwenhoff (544424) Nummer afstudeerproject: 1011-029, juni 2011 Le Credit Sportif Hogeschool van Amsterdam Bacheloropleiding Sport, Management & Ondernemen

B2V

Voorwoord Voor u ligt het rapport ‘Business-to-vereniging, een model voor bedrijven die aan verenigingen willen verkopen’.Ik heb dit onderzoek gedaan als afstudeeropdracht voor mijn studie Sport, Management en Ondernemen in opdracht van Le Credit Sportif. Voor Le Credit Sportif heb ik gewerkt aan dit onderzoek en voor Club Consult heb ik de Roadshows voor verenigingen mogen organiseren, regelen en uitvoeren. Ik heb mijn tijd bij Le Credit Sportif en Club Consult als zeer leerzaam ervaren. Ik kreeg, als stagiair, heel veel vrijheid en ruimte waardoor ik mij altijd als één van hun heb mogen voelen. In de vijf maanden heb ik veel ervaringen opgedaan. Graag wil ik van de mogelijkheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken: Henk Hille

-

Voor het begeleiden van dit onderzoek en rapport.

Willem van Kralingen

-

Voor het begeleiden van de stage en het onderzoek bij Le Credit Sportif, en het daardoor mogen ervaren van leerzame momenten.

Collega’s van LCS

-

Voor de gezellige tijd op kantoor.

Arnaud Schuurman

-

Voor het begeleiden en samenwerken bij de Roadshows.

Willem Vriend

-

Voor het door de opleiding heen begeleiden.

Mijn huisgenoten

-

Voor de mentale ondersteuning.

Mijn ouders

-

Die mij de mogelijkheid hebben gegeven om te kunnen studeren en mij hier altijd in gesteund hebben.

En iedereen die ik niet heb genoemd maar wel een steentje hebben bijgedragen bij het tot stand komen van dit rapport.

Hester Rauwenhoff juni 2011, Utrecht

SM&O

Hester Rauwenhoff

2

B2V

Abstract (NL) Veel bedrijven in Nederland ontwikkelen speciaal voor sportverenigingen een product of dienst waarmee de verenigingen kunnen meegroeien in, en vernieuwen binnen, de veranderingen die de maatschappij van hun verwacht. De bedrijven ervaren dat het lastig is om in contact te komen met de verenigingen. Als er uiteindelijk contact is gelegd neemt het verkopen van het product of dienst veel tijd in beslag door de trage besluitvorming van de verenigingen. Het bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling: ‘Wat is voor commerciële bedrijven de manier om sportverenigingen te benaderen en te beïnvloeden in hun beslissingstraject?’ Het besturen op vrijwillige basis, de organisatiestructuur en -cultuur van de verenigingen nemen een unieke positie in. Hierdoor zijn de manier van verkopen aan verenigingen en het beslissingstraject van de verenigingen niet hetzelfde als die van de consumenten- en industriële markt. Door het missen van inzicht in het beslissingstraject van verenigingen is het voor de bedrijven niet mogelijk om de juiste manier van het verkoopproces te bepalen. Het verkrijgen van deze inzichten is daarom een grote noodzaak voor de bedrijven die werkzaam zijn de in de verenigingsmarkt. Aan de hand van literatuuronderzoek naar de typerende kenmerken van de van de sportverenigingen en naar de consumenten- en organisatie-beslissingstrajecten, is het verenigingsbeslissingstraject in dit rapport in kaart gebracht. Door een enquête onder dertien verenigingen en vijftien collegabedrijven is dit theoretische model getest. Op basis van de theorie en de resultaten van de enquêtes is een fase 0 en zes-fasen-model ontstaan; Voorbereiding – Beïnvloeden behoefte – Aanreiken informatie – Analyse aankoopgroep – Beïnvloeden beslissing – Analyses leden aankoopgroep – Verkopen. Ook wel het business-toverenigingsmodel (B2V-model) genoemd. Het (fasen-)model geeft per fase inzicht in de gebeurtenissen en de behoeften van de verenigingen tijdens het doorlopen van het beslissingstraject. Het model biedt de bedrijven, die werkzaam zijn in de verenigingsmarkt, handvaten aan om per fase in te kunnen spelen op de beslissing. Waardoor het contactleggen met de verenigingen verbeterd en het nemen van de beslissing versneld wordt. Trefwoorden: -

SM&O

Beslissingstraject Sportverenigingen B2V-model

Hester Rauwenhoff

3

B2V

Abstract (ENG) Many companies in the Netherlands develop products or services for sport clubs, with which the clubs can grow and renew themselves within the changes that the society expects from them. The companies experience difficulties in trying to contact these clubs. When contact finally has been made, the selling of the product or services takes up a lot of time due to the slow decision making of the clubs. The above leads to the following problem statement: ‘What is the best way for commercial businesses to approach the sports clubs and influence them in their decision making process?’ Managing the club on a voluntary basis, the structure of the organization and the culture of the clubs take a unique position in this decision making process. Due to this, the way of marketing to a club and the decision making process is different from marketing in the consumer and industrial market. It is unknown what the best way is for companies, and with what reasons, to handle the selling process, because companies miss this insight. Therefore, gaining an insight is essential for the companies who are active in the club market. Based on the typical characteristics of sport clubs and the consumer and organization decision making processes, this report has arrived at the club theoretical decision making process model. Through a survey of thirteen clubs and fifteen colleague companies this theoretical model has been tested. By using the theory and the survey results there is created a phase 0 and six-phase-model; Preparation - Influencing incentive - Providing information - Analysis buying group - Influencing decision - Buying group members analyses – Sales. Also the ‘business-to-verenigingsmodel’ (B2V model) named. The (phase) model delivers insight per phase into the events and the needs of the clubs when they are going through the process of making a decision. The model offers the companies, operating in the sport club market, at every phase clues in order to influence to the decision. Because of this, making contact is improved and the time of the decision making process as well. Keywords: -

SM&O

Decision making process Sport clubs B2V model

Hester Rauwenhoff

4

B2V

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2 Abstract (NL) ............................................................................................................................................ 3 Abstract (ENG) ......................................................................................................................................... 4 1. Inleiding ............................................................................................................................................... 7 1.1 Aanleiding en vraagstelling ........................................................................................................... 7 1.2 Werkwijze ...................................................................................................................................... 7 2. Le Credit Sportif ................................................................................................................................... 9 2.1 Het bedrijf...................................................................................................................................... 9 2.2 Het product ................................................................................................................................. 10 2.3 Verkoopproces ............................................................................................................................ 11 2.4 Roadshow .................................................................................................................................... 12 2.5 Resumé ........................................................................................................................................ 12 3. De sportvereniging ............................................................................................................................ 14 3.1 De georganiseerde sport ............................................................................................................. 14 3.2 Sportvereniging als juridische entiteit......................................................................................... 15 3.3 Omgeving van de sportvereniging............................................................................................... 17 3.4 Sportvereniging in de praktijk ..................................................................................................... 18 3.5 Bouwstenen voor B2V-model...................................................................................................... 20 4. Het beslissingstraject......................................................................................................................... 22 4.1 Consumenten .............................................................................................................................. 22 4.2 Organisaties ................................................................................................................................. 25 4.3 Bouwstenen voor B2V-model...................................................................................................... 28 5. Het beslissingstraject binnen sportverenigingen in theorie ............................................................. 30 5.1 Acht kenmerken .......................................................................................................................... 30 5.2 Zes fasen ...................................................................................................................................... 32

SM&O

Hester Rauwenhoff

5

B2V 6. Het beslissingstraject binnen sportverenigingen in praktijk ............................................................. 33 6.1 Behoefte en motieven ................................................................................................................. 33 6.2 Informatie- en kennisverzameling............................................................................................... 34 6.3 Koopcentrum ............................................................................................................................... 35 6.4 Afwegen van de beslissing........................................................................................................... 36 6.5 Micro-omgeving .......................................................................................................................... 37 6.6 Koopbeslissing ............................................................................................................................. 37 7. Het B2V-model .................................................................................................................................. 38 Fase 0: Voorbereiding ....................................................................................................................... 38 Fase 1: Beïnvloeden behoefte ........................................................................................................... 38 Fase 2: Aanreiken informatie ............................................................................................................ 41 Fase 3: Analyse aankoopgroep .......................................................................................................... 42 Fase 4: Beïnvloeden beslissing .......................................................................................................... 43 Fase 5: Analyses leden aankoopgroep .............................................................................................. 45 Fase 6: Verkopen ............................................................................................................................... 46 Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 48

SM&O

Hester Rauwenhoff

6

B2V

1. Inleiding 1.1 Aanleiding en vraagstelling Veranderingen en ontwikkelingen in de maatschappij hebben invloed op de sportwereld. Van sportverenigingen, die een onderdeel zijn van de sportwereld, wordt verwacht dat ze hierin meegaan en zich verder ontwikkelen. Ze moeten vernieuwen, commercialiseren, innoveren, ontwikkelingen doorvoeren en verbeteren in vele opzichten, waarmee continuïteit en groei gewaarborgd moeten worden. Veel commerciële bedrijven spelen in op de ontwikkelingen binnen deze markt. Zo ook Le Credit Sportif, opdrachtgever van dit onderzoek. Zij hebben speciaal voor sportverenigingen een kassaen betaalsysteem ontwikkeld. Het grootste probleem voor deze bedrijven is de trage besluitvorming van de verenigingen. Vanaf het moment dat contact is gelegd tot en met het moment dat de vereniging besluit wel of niet met het bedrijf in zee te gaan, kan maanden tot zelfs jaren duren. Le Credit Sportif ondervindt dit samen met vele andere bedrijven die binnen deze sportmarkt werkzaam zijn. Verenigingen worden voornamelijk bestuurd door vrijwilligers. De manier waarop zij beslissingen nemen, is niet te vergelijken met die van de consument of die in het bedrijfsleven. Wat maakt, dat het nemen van een beslissing anders en trager verloopt in een vrijwilligersomgeving én wat kunnen commerciële bedrijven doen om dit beslissingstraject sneller te doen laten verlopen? Om het probleem en de oplossing te achterhalen, is dit onderzoek uitgevoerd met de vraagstelling: ‘Wat is voor commerciële bedrijven, zoals Le Credit Sportif, de manier om sportverenigingen te benaderen en te beïnvloeden in hun beslissingstraject?’ 1.2 Werkwijze Het doel van dit onderzoek is het komen tot een business-to-verenigingsmodel (B2V-model). Het model beschrijft de verschillende fasen van het (koop)beslissingstraject van de vereniging, inclusief de invloeden die er, per fase, door de bedrijven op de beslissing kunnen worden uitgeoefend. Door inzicht te krijgen in het gehele proces kunnen de commerciële bedrijven de verkoop stimuleren en daardoor het traject te versnellen. Om te komen tot dit model zijn verschillende stappen ondernomen die per hoofdstuk zijn uitgewerkt. De huidige situatie van Le Credit Sportif, die in hoofdstuk 2 staat beschreven, is het uitgangspunt van dit onderzoek. Willem van Kralingen geeft aan hoe Le Credit Sportif (LCS) met hun product inspeelt op een algemeen probleem van verenigingen: het van missen van controle en inzicht in de barexploitatie. Tevens zijn de missie en doelstellingen van LCS, de positieve gevolgen van het product voor de verenigingen en hoe LCS het product in de markt zet en probeert te verkopen beschreven. Omdat veel tijd en energie in het verkoopproces wordt gestoken, maar de koopbeslissing van de verenigingen vaak lang op zich laat wachten, heeft Van Kralingen dit onderzoek laten starten. Hoofdstuk 3 gaat verder in op de sportverenigingen; van de juridische regels en wetten, de invloeden van de omgeving, tot aan de praktische uitvoering. In de laatste paragraaf worden de belangrijkste facetten van een sportvereniging nogmaals benoemd welke uiteindelijk zullen fungeren als bouwstenen voor het B2V-model.

SM&O

Hester Rauwenhoff

7

B2V Hoofdstuk 4 gaat over het doorlopen van beslissingstrajecten bij consumenten en binnen een organisatie. Gebaseerd op de literatuur zijn de processen van de twee verschillende trajecten uitvoerig beschreven en uitgewerkt. Nadat de twee beslissingstrajecten met elkaar zijn vergeleken zijn overeenkomende kenmerken binnen de twee beslissingstrajecten ontdekt. De kenmerken van een beslissingstraject dienen ook als bouwstenen voor het B2V-model. Het beslissingstraject binnen verenigingen in theorie is beschreven hoofdstuk 5. Het hoofdstuk beschrijft hoe theoretisch gezien het nemen van een beslissing in een vereniging verloopt en hoe dit traject in zes fasen op te delen is. In het vervolg van het hoofdstuk zijn de fasen verder uitgewerkt met wat er in de te onderscheiden fasen gebeurt en welke belangrijke factoren invloed hebben op de fasen. De zes fasen zullen uiteindelijk als hoofdbouwstenen voor het B2V-model dienen. Omdat in de praktijk het op een vereniging nog wel eens anders wil verlopen dan dat de theorie schrijft, is een enquête afgenomen onder sportbesturen en bij bedrijven die werkzaam zijn in de verenigingsmarkt. In hoofdstuk 6 is middels de resultaten van de enquêtes gekeken of dat wat de theorie schrijft ook daadwerkelijk zo is. De resultaten van dit hoofdstuk fungeren als laatste bouwstenen van het B2V-model. In het laatste hoofdstuk (7) is, op basis van alle bouwstenen, het B2V-model ontwikkelt en uitgewerkt. Het model geeft inzicht in het gehele beslissingsproces van de verenigingen inclusief de factoren die het proces beïnvloeden. Vervolgens is per fase uitgewerkt hoe de commerciële bedrijven op de fase in kunnen spelen om zo de verkoop te stimuleren en het beslissingstraject te versnellen. Aan het einde van iedere fase is de bedrijfsvoering van LCS vergeleken met het B2Vmodel en is aangegeven wat zij goed doen of beter kunnen doen. Om het eenvoudig te houden, is ervoor gekozen om in het rapport doorgaans te schrijven over aanen verkoop van een product. In werkelijkheid spreken we dan over een product of dienst.

SM&O

Hester Rauwenhoff

8

B2V

2. Le Credit Sportif Le Credit Sportif is een jong en ambitieus bedrijf met een product dat de sportverenigingsmarkt dient. In paragraaf 2.1 is te lezen hoe het bedrijf is ontstaan, hoe zij met hun product inspelen op het probleem van het missen van controle en inzicht in de barexploitatie van de verenigingen en wat de missie en doelstellingen zijn van het bedrijf. In paragraaf 2.2 is het product verder uitgelegd waarna in de paragraaf 2.3 is beschreven hoe Le Credit Sportif hun product probeert te verkopen aan de verenigingen. Aan het einde van deze derde paragraaf komt het ontstaan van de vraagstelling van dit onderzoek naar voren. In paragraaf 2.4 is de Roadshow uitgelegd. Le Credit Sportif heeft dit in samenwerking met Club Consult ontwikkeld als huidige oplossing voor het trage beslissingstraject. Er is uitgelegd wat de Roadshow inhoudt, wat het idee er achter is en hoe de Roadshow het traject van de beslissing zou moeten versnellen. Als laatste in dit hoofdstuk, paragraaf 2.5, zijn alle belangrijke en opvallende factoren van LCS in een korte samenvatting achter elkaar gezet. 2.1 Het bedrijf Le Credit Sportif (LCS) is drie jaar geleden opgericht door Willem van Kralingen, Pieter-Paul van Heeswijk en Arthur de Nerée. De gezamenlijke kennis en de jarenlange ervaring binnen sportverenigingen en de horeca is door hen gebundeld. Samen hebben zij de volgende missie voor Le Credit Sportif opgesteld: ‘Marktleider zijn in het leveren van dedicated kassaen betaalsystemen gecombineerd met aanverwante producten op sportclubs en verenigingen in de Benelux.’ De strategische doelen zijn als volgt opgesteld: •

•

•

Le Credit Sportif moet vooral de eerste drie jaar snel groeien. o Goede verkoopafdeling opzetten. o Investeren in marketing en promotie. o Le Credit Sportif zal gebruik maken van het competitieve voordeel dat we hebben. Door het product te blijven verbeteren. o Door het product te blijven uitbreiden en aanvullen. o Door aanvullende producten te ontwikkelen. Le Credit Sportif zal zich onderscheiden. o Door doelgroep gerichte service en openingstijden. o Door een dedicated product te blijven bieden.

Willem van Kralingen geeft aan dat het bedrijf LCS is ontstaan doordat de oprichters een oplossing hebben bedacht voor een veelvuldig probleem binnen sportverenigingen: ‘Verenigingen missen vaak een bepaalde controle en inzicht waardoor de barexploitatie niet optimaal benut wordt.’ Volgens Van Kralingen brengt dit probleem twee opvallende gevolgen met zich mee: 1. De inkomsten op de barverkoop van sportvereniging levert een relatieve lage omzetmarge op (ongeveer 30 - 50% marge op de inkoop). 2. Aansturing tot verbetering, vanuit de verantwoordelijke persoon, lukt vaak niet. De barexploitatie inkomstenpost is één van de vier componenten van het inkomstenmodel van een sportvereniging. De andere drie; contributie, sponsoring en ‘overig’, zoals accommodatie verhuur en subsidies, zorgen voor de rest van de inkomsten van de club.

SM&O

Hester Rauwenhoff

9

B2V De contributie is een vast inkomend bedrag, sponsorgelden zijn flexibel en sterk afhankelijk van de conjunctuur. Ook de inkomsten van post ‘overige’ zijn flexibel, deze inkomsten zijn gebonden aan de inzet en de mogelijkheden van de vereniging in het ‘verhandelen’ van de club. Doordat vaak geen inzicht is in de inkomsten en uitgaven van de bar en gedacht wordt dat het niet mogelijk is om meer marge te generen, zonder het doorvoeren van prijsverhogingen, proberen verenigingen hun inkomsten te verhogen door hard te trekken aan de andere inkomstenposten. Dit voornamelijk door meer sponsoren te proberen te werven of door de contributie te verhogen. Het aansturen op verbeteringen, het tweede gevolg, van het missen van controle en inzicht. Doordat de verenigingen over het algemeen geen idee hebben waar de bar goed of minder goed op draait en waar meer uit te halen is, weten ze ook niet waar ze op moeten aansturen en/of aanpassen. Daarbij is het vaak ook nog dat de verantwoordelijke, vaak één persoon uit het bestuur of de (bar)commissie, weinig tot geen kennis heeft over het voeren van barexploitatie. Le Credit Sportif dient met hun product de sportverenigingsmarkt. Op dit moment werken er bij LCS 2,5 FTE, twee fulltime en enkele parttime medewerkers. Naast hen werken er ook nog een paar stagiaires die ter ondersteuning en aanvulling meedraaien binnen het bedrijf. De parttime medewerkers zorgen voor het contact naar de verenigingen toe. Bram Spliet is verantwoordelijk voor de technische zaken en Willem van Kralingen, compagnon en kartrekker van het bedrijf, richt zich het meest op de uiteindelijke verkoop en de bedrijfsvoering. Het kantoor van LCS staat midden in het centrum van Utrecht. Sportverenigingen zijn overal en verspreid over heel Nederland. Utrecht is centraal gelegen in het land en daarom een goede uitvalsbasis om vanuit te werken. Het kantoor wordt gedeeld met Club Consult (CC); ook zij richten zich op de sportverenigingsmarkt. Door het maken van analyse(s) op de verenigingen geven zij een onafhankelijk advies met betrekking tot het verbeteren van de vereniging. LCS heeft een samenwerkingsverband met CC, een Roadshow voor verenigingen, die in paragraaf 2.4 uitgelegd wordt. 2.2 Het product Horecaondernemingen houden alles bij; de hoeveelheid en soort producten die ze bestellen, wat daadwerkelijk binnen komt, wat en hoeveel er is verkocht, weggegeven of weggegooid. Alle activiteiten worden geregistreerd in speciaal daarvoor ontwikkelde systemen, over het algemeen een combinatie van een kassasysteem met een aangesloten computer. Het overzicht van de cijfers genereert inzicht en controle in onder andere voorraad, verkoopcijfers en de geldstromen van het bedrijf. Hierdoor kan continuïteit en groei van het bedrijf gewaarborgd worden. Deze kassasystemen zijn vaak zeer uitgebreid met veel verschillende functies en mogelijkheden. Deze opties zijn te ingewikkeld en sluiten niet aan bij de behoefte en kennis van een sportvereniging. LCS heeft een kassaen betaalsysteem ontwikkeld speciaal voor sportverenigingen waarmee, zij de oplossing bieden voor een knelpunt van de verenigingen; het missen van inzicht en controle. Tevens sluit de kassa aan in de maatschappelijke ontwikkeling van de professionalisering van de sportverenigingen. Het kassasysteem is, doordat het is ontdaan van alle voor verenigingen overbodige functies, simpel, overzichtelijk en makkelijk te gebruiken voor zowel de verantwoordelijke als voor de gebruikers van het systeem, de barmedewerkers. Het uitvoeren van de bardiensten op een sportvereniging gebeurt vaak op vrijwillige basis door leden zonder horeca-ervaring. Daarom is de kassa zo ontworpen dat elke vrijwilliger in staat is om ermee te werken.

SM&O

Hester Rauwenhoff

10

B2V Het kassasysteem zorgt voor inzicht en controle waardoor een groei zal ontstaan in de marge van de barexploitatie naar 50-60%. Van Kralingen geeft aan dat deze aanwinst zich al bij tal van verenigingen heeft bewezen. De kassa bestaat uit een scherm, een geldlade en een bonnenprinter. Een vereniging kan aangaande de eigen behoeften bepalen hoeveel kassaschermen, lades en bonnenprinters het wil aanschaffen. De aanschafkosten van het kassasysteem beginnen vanaf € 3150,-, waarbij de vereniging maandelijks € 39,- aan servicekosten moet betalen. 2.3 Verkoopproces De bedrijfsvoering van een onderneming bestaat uit veel verschillende bedrijfsprocessen. Binnen dit onderzoek is gekeken naar het verkoopproces van LCS. Het doel van een verkoopproces is, het in contact komen met de klant, het overtuigen van de klant en het verkopen van het product aan de klanten (Nima-B, 2003). Bij het in contact komen met de verenigingen wordt bij LCS gebruik gemaakt van reclame via direct mailing en per post, met behulp van de persoonlijke contacten, door telefonisch contact op te nemen en door het bezoeken van de verenigingen. Bij het leggen van contact of het verstrekken van informatie is de focus gericht op het bestuur en dan vooral op de voorzitter, de penningmeester, de barcommissie, de verenigingsmanager en/of de pachter van de vereniging. LCS kiest hiervoor omdat zij vinden dat de personen binnen deze functies belang hebben bij het kassasysteem en/of beslissingsbevoegd zijn. LCS richt zich niet alleen op de sportverenigingen maar ook op de sportbonden en sportraden die er in Nederland zijn. Dit omdat LCS weet dat verenigingen voor informatie en kennis over bijvoorbeeld het besturen van een vereniging of met een probleem daar heen gaan. Naast het in contact komen met verenigingen vanuit interne verkoopprocessen heeft LCS, door middel van een ambassadeursvergoeding, ook een extern verkoopproces. Het beloningssysteem geeft vereniging A, die reeds het systeem van LCS hebben aangeschaft, de mogelijkheid om een deel van het aanschafbedrag terug te verdienen. Als vereniging B, door stimulatie van vereniging A, ook een LCS kassa aanschaft, verdient vereniging A € 250,- terug. De informatie die LCS aanbiedt aan de verschillende bestuurders en rollen binnen een vereniging, aan de verschillende instanties en gedurende het aankoopproces, is niet anders of speciaal aangepast per vereniging. Iedereen ontvangt dezelfde hoeveelheid en soort informatie, die ook beschikbaar is op de website van LCS. Tijdens het aankoopproces, het moment voor LCS om de vereniging te overtuigen, heeft LCS gemiddeld vijf keer telefonisch en drie keer fysiek contact met de vereniging. Er worden onder andere demo’s en informatie avonden over het systeem gehouden op de geïnteresseerde verenigingen. Zo kunnen de potentiële gebruikers van het apparaat de gebruiksgemakken ervaren en inzien wat de meerwaarde is voor de club. Als laatste kan LCS de kopers twee verschillende manieren van aankoop aanbieden; koop en huurkoop. Op dit moment, twee jaar na de start van de eerste verkoop, zijn er 100 verenigingen in Nederland die het kassasysteem van LCS hebben aangeschaft. De gemiddelde tijd van het beslissingstraject van de verenigingen bij de aanschaf van het kassasysteem is, volgens Willem van Kralingen, ongeveer zes maanden. Enkele verenigingen beslissen in enkele weken en andere verenigingen bellen na twee jaar opeens dat ze de kassa willen aanschaffen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

11

B2V De enorme inspanning en tijd die LCS in het verkoopproces steekt zonder dat dit het trage beslissingstraject van de vereniging versnelt, hebben ervoor gezorgd dat de vraagstelling voor dit onderzoek is ontstaan. 2.4 Roadshow Club Consult, het bedrijf dat in hetzelfde pand is gevestigd als LCS, heeft dezelfde ervaring met het trage beslissingstraject van sportverenigingen. Samen hebben de twee bedrijven een oplossing bedacht voor het probleem. Ze bieden een gratis informele informatiebijeenkomst voor verenigingsbesturen met betrekking tot ‘Het besturen van sportverenigingen’. Deze informatieavonden, de Roadshow, worden organiseert op en voor sportverenigingen. Op een informele manier worden de sportverenigingen in contact gebracht met bedrijven die zich focussen op het besturen, het beter maken en/of verrijken van de sportvereniging. Evengoed biedt de avond de verenigingen de mogelijkheid om met verenigingen uit de omgeving informatie, kennis en ervaringen uit te wisselen. Arnaud Schuurman, compagnon van Club Consult, geeft aan dat het idee achter het organiseren van de Roadshow zit in de vrijblijvendheid en de informele sfeer op deze avond, waardoor het persoonlijke contact met de potentiële klant bevorderd zal worden. Door persoonlijke betrokkenheid en contact hopen de twee bedrijven het huidige gemiddelde beslissingstraject te versnellen. Bovendien hopen de bedrijven een behoefte te creëren bij de verenigingen door het laten zien en ervaren van het product waardoor ze het (sneller) willen aanschaffen. 2.5 Resumé In dit hoofdstuk is goed te zien dat LCS een duidelijke visie heeft op hun bedrijfsvoering. In het kort zijn hier de belangrijkste hoofdlijnen van LCS genoemd. LCS heeft een product gecreëerd specifiek voor de verenigingsmarkt, waarbij rekening is gehouden met de kenmerken van deze markt. Zo staan ‘vrijwillig’ en ´weinig (horeca) kennis en ervaring’ hoog in het vaandel. Hun kassa is een oplossing voor inzicht en controle dat veel verenigingen missen. Door het gebruik van het product van LCS zal er een stijging in de omzetmarge ontstaan en kan er beter aangestuurd worden door de verantwoordelijke persoon. Daarnaast sluit het product aan op de professionalisering van de sportverenigingen. Naast dat LCS zijn product heeft aangepast aan de markt, hebben ze ook hun communicatiemiddelen op de markt toegepast. Zo gebruiken ze verschillende kanalen en een duidelijke focus op wie ze hun communicatie richten en waarom. Om de beslissing te stimuleren, geeft LCS de verenigingen de mogelijkheid om het product te ervaren door middel van demo’s. Daarbij zorgt LCS ervoor dat via een ambassadeursvergoeding verenigingen door andere verenigingen worden geattendeerd op het product en de gebruiksgemakken. LCS biedt de verengingen twee verschillende manieren om de kassa aan te schaffen. Zo hebben ook de minder rijke verenigingen de mogelijk om de kassa aan te schaffen. Het aanschaffen van een kassasysteem van LCS is voor een vereniging iets waar ze goed over na moeten denken. De beslissing tot aankoop is een grote en belangrijke keuze waarbij veel geld (minimaal €3150,-), imago en reputatie op het spel staat. Dit heet ook wel een nieuwe aankoopsituatie of task new buy. Er zullen door de aankoop grote technische en culturele verandering ontstaan waar veel verenigingen goed over na moeten denken. Voor LCS is het belangrijk om hier rekening mee te houden.

SM&O

Hester Rauwenhoff

12

B2V In het laatste hoofdstuk (7) van dit rapport is de bedrijfsvoering van LCS, per fase, vergeleken met het resultaat (B2V-model) en de oplossingen van dit onderzoek. Daar is te zien of dat de aanpak van LCS een juiste aanpak is en in welke fase van het beslissingstraject van de vereniging zij het goed aanpakken en op welke fasen ze zich nog kunnen verbeteren. Voordat deze vergelijking gemaakt kan worden, is het nodig om alle stappen te doorlopen om tot het B2V-model te komen. Allereerst is het goed om te weten wat sportverenigingen zijn, wat ze doen en hoe ze te werk gaan.

SM&O

Hester Rauwenhoff

13

B2V

3. De sportvereniging Voordat er verdiept kan worden in de sportvereniging is het belangrijk om inzicht te hebben in de sportwereld van Nederland, waar de sportverenigingen een onderdeel van zijn. Paragraaf 3.1 beschrijft de georganiseerde sportwereld met zijn participanten en bijzondere kenmerken. Paragraaf 3.2 gaat dieper in op de juridische aspecten van een sportvereniging. Welke regels en wetten gelden voor verenigingen en bestuurders en waar dienen zij rekening mee te houden? De omgeving van de sportvereniging wordt in paragraaf 3.3 behandeld. Welke invloeden hebben de omgevingsfactoren op de vereniging en welke gevolgen brengen ze met zich mee? Paragraaf 3.4 laat zien dat het informeel nog wel eens anders wil verlopen dan dat formeel is vastgelegd binnen een vereniging. In paragraaf 3.5 zijn de belangrijke onderdelen uit het hoofdstuk samengevoegd, die vervolgens dienen als bouwstenen voor het B2V-model. 3.1 De georganiseerde sport Stokvis (2010) beschrijft de sportwereld als de kringen van de sportbeoefenaars die uit alle individuen, groepen én organisaties bestaat, die betrokken zijn bij, in en via sportieve activiteiten. Het is een uitgebreid en complex netwerk van betrokkenen die op directe en indirecte manier aan elkaar zijn verbonden. Atleten, sportmarketingbureaus, officials, sportverenigingen, leden, sportbonden, sportgoederenproducenten, sportbesturen, fans, televisiekijkers, journalisten, trainers, ministerie, sportartsen, sponsoren, sport evenementen, ploegleiders en topsport coördinatoren; allemaal zorgen ze voor de voorwaarden en omstandigheden om de sport tot stand te brengen, op elke mogelijke manier. Een deel van de georganiseerde sport bestaat uit 72 sportbonden, 29.000 verenigingen en 4,7 miljoen sporters die lid zijn van een vereniging of bond (NOC*NSF, 2007). Deze sportbonden en sporters zijn aangesloten bij het NOC*NSF, de koepel van de georganiseerde sport in Nederland, die als doel heeft om belangen te behartigen van de bonden én het stimuleren van de sport in Nederland. De sportbonden zijn verantwoordelijk voor de organisatie van een (tak van) sport. Naast dat de sportbonden de sport faciliteren, hebben zij ook een ondersteunende en adviserende rol naar hun aangesloten verenigingen. Niet alleen sportbonden zorgen voor verenigingsondersteuning. Ook bij de provinciale sportraden, gemeentelijke sportloketten en de Nederlandse Sport Alliantie (NSA) kunnen verenigingen terecht voor ondersteuning en advies. De sportraad, die elke provincie heeft, adviseert en ondersteunt de sportverenigingen binnen hun provincie, zoals ‘Huis voor de sport Groningen’ en ‘Sportservice Noord-Holland’. Gemeentelijke sportloketten zijn opgericht om daar waar mogelijk is te helpen met de organisatie, het beantwoorden van vragen en het vitaal houden van de lokale sportverenigingen. Daarbij streven ze naar een hoogwaardig sportklimaat binnen hun gemeente. ‘Rotterdam Sportsupport’ is het sportloket van de gemeente Rotterdam en in Alkmaar is ‘Sportloket Alkmaar’. De NSA, opgericht in 2005 door de sportkoepels Nederlandse Katholieke Sportfederatie (NKS), de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities (NSCU) en Nederlandse Culturele Sportbond (NCS), zorgt voor sportstimulering, advisering en ondersteuning door middel van onderzoek, advies richting de verenigingen, beleidsvisie voorbereiden of (tijdelijk) management van een project of organisatie. De NSA legt de accenten op normen en waarden en de zwakkeren in de samenleving, en bouwt met behulp van sport aan een respectvolle, gezonde samenleving waarin iedereen met plezier kan meedoen. De missie/visie van de NSA komt voort uit de originele karakters van de drie oprichtende koepels.

SM&O

Hester Rauwenhoff

14

B2V De visie van de NCS is gebaseerd op cultuur. De mens staat voorop, sport moet een middel en niet een doel op zich en voor iedereen bereikbaar zijn. Bij de NKS staat de ontwikkeling van de sportvereniging met haar leden, de maatschappelijke omgeving en het samenspel van de vereniging centraal. De NSCU is gebaseerd op de joods-christelijke leer met een specifieke visie en taak op het gebied van; sport, spel en lichamelijke opvoeding. Deze karakters zijn samen gebundeld tot daar waar de NSA zich hedendaags op richt. Sinds de oprichting zijn er al diverse landelijke en regionale sportorganisaties aangesloten. Naast de verenigingsondersteunende organisaties bestaat er ook een organisatie die zich richt op het werkgeverschap in de sport. De Werkgeversorganisatie in de Sport (WOS) biedt de werkgevers in de sportwereld, zoals sportorganisaties, -raden, -verenigingen, -scholen en exploitanten van sportaccommodaties, ondersteuning bij het werkgeverschap. Ze beantwoordt de vragen en initiatieven op het gebied van professionalisering. 3.2 Sportvereniging als juridische entiteit Centraal in de georganiseerde sportwereld in Nederland staan de sportverenigingen. Het doel van een sportvereniging is om hun leden sport aan te bieden, aansluitend bij hun wensen en behoeften, en ze de gelegenheid te bieden om hun sport uit te kunnen oefenen. In tegenstelling tot een (commerciële) onderneming heeft een vereniging niet het doel om winst te behalen. Winst behalen op een vereniging mag wel mits, dit ten goede komt aan de doelstellingen. Een vereniging is een bijzondere onderneming; met het ‘voor en door leden’-cultuur (Anthonissen & Boessenkool, 1995) onderscheidt het zich van alle andere organisaties. Leden van een vereniging zijn naast consument van het product, de sport, ook producent van hun eigen product. Alle leden gezamenlijk bepalen het beleid van de vereniging. Omdat het niet mogelijk is om met alle leden te vergaderen over het beleid, kiezen de leden een bestuur dat de uitvoering geeft aan het, door de Algemene Leden Vergadering (ALV), vastgestelde beleid. Het bestuur vertegenwoordigt de vereniging. ‘De bestuurders moeten dan ook een ware duizendpoten zijn. Als werkgever, organisator, aanbieder, horeca-uitbater, administrateur, eigenaar, huurder, verhuurder en werknemer tegelijk’ (NOC*NSF, 2006). De vereniging is een rechtspersoon, een zelfstandig drager van rechten en plichten. De bestuurders van de verenigingen hebben te maken met de Nederlandse weten regelgeving. Zo zijn er zijn twee typen verenigingen, de vereniging met de beperkte rechtsbevoegdheid en die met volledige rechtsbevoegdheid. De meeste verenigingen in ons land hebben volledige rechtsbevoegdheid. Deze vereniging moet ingeschreven staan bij de Kamer van Koophandel en hun statuten, het reglement waarin het doel en allerlei andere belangrijke zaken van de verenging staan, notarieel hebben vastgelegd. De hoofdlijnen van de organisatie van een vereniging staan in het Burgerlijk Wetboek. Er zijn dwingende wetten, wat betekent dat er niet van de regels afgeweken mag worden, en er zijn regelende wetten waarbij ofwel de wetstekst of de verenigingsstatuten gelden. De wet laat verenigingen vrij om zelf de wijze van werken te bepalen en stelt maar enkele minimumeisen aan de vereniging. Er is vastgelegd dat een vereniging twee ‘besturen’ kent. Het leidinggevende bestuur, dat door middel van overleg en besluitvorming, de vereniging zo efficiënt mogelijk probeert te organiseren en daarnaast geldt de Algemene Leden Vergadering (ALV) als bestuur.

SM&O

Hester Rauwenhoff

15

B2V In de wet heeft het begrip ‘algemene leden vergadering’ een dubbele betekenis; het orgaan dat besluiten neemt en de daadwerkelijke bijeenkomst. Op een ALV worden het uitgevoerde en toekomstige beleid besproken. Van de wet moet het bestuur jaarlijks verantwoording afleggen aan de ALV. Het terugkoppelen van wat het bestuur heeft gedaan gebeurd door middel van een jaarverslag en een overzicht van de financiële situatie. Ieder individueel lid van de vereniging heeft vergaderrechten. Onder deze vergaderrechten hoort in ieder geval het recht om deel te nemen aan de algemene leden vergadering. Over de rechten van het individuele lid bij de ALV schrijft Mr. F.C. Kollen (2007) het volgende: Aldaar het woord te voeren en het stemrecht uit te voeren, kennis te nemen van de agenda, voorstellen te doen en te amenderen, alsmede te participeren in de wettelijk en statutair aan de algemene vergadering als zodanig (het collectief van leden) toegekende rechten. Enkele voorbeelden hiervan zijn het wijzigen van een de statuten, het recht om mee te beslissen over de toelating van leden, benoemen van bestuursleden en/of het verlangen van een rekening en verantwoording. De ALV is officieel gezien het hoogste orgaan van de vereniging. Aan de ALV zijn alle bevoegdheden van de vereniging toegelegd, tenzij deze door de wet of door de statuten zijn overgedragen aan andere organen. De ALV kan haar bevoegdheden zelf ook aan een ander orgaan, bijvoorbeeld het bestuur, overdragen. In dat geval beperkt de ALV haar eigen bevoegdheden. Deze overdracht moet uit de statuten blijken en het kunnen alleen bevoegdheden zijn die niet uitdrukkelijk door de wet aan de ALV zijn toegekend. Een veel voorkomend voorbeeld hierbij is het overdragen van bevoegdheid ten overstaande van een (maximaal) bedrag waarover de vertegenwoordigingsbevoegde(n) zelf een besluit mogen nemen bij een aankoop. Na vastleggen in de statuten hoeven de vertegenwoordigingsbevoegde(n) geen toestemming meer te vragen aan de ALV. Een andere wettelijke bevoegdheid, vanuit het Wetboek, is dat de leiding van de vereniging in handen is van het bestuur, een bevoegdheid die de ALV het bestuur niet kan afnemen. Het bestuur heeft een grote mate van beleidsvrijheid waarbij van de bestuurders verwacht dat ze naar eigen inzien van zaken handelden (Kollen, 2007). De wet schrijft het bestuur niet voor hoe ze de taken binnen het bestuur moeten verdelen, met uitzondering van die van de voorzitter. Op grond van art. 2:13 lid 3 BW heeft deze functie bevoegdheid ten aanzien van de besluitvorming. Ook is door de wet voorgeschreven dat een bestuur van een (sport)vereniging minimaal, tenzij de statuten anders voorschrijven, een voorzitter, secretaris en penningmeester heeft. Een vereniging mag zelf de verenigingsstatutaire vertegenwoordigingsbevoegdheid bepalen. De bevoegdheid om de vereniging te mogen vertegenwoordigen moet in de statuten zijn vastgelegd en kan aan één of meerdere bestuursleden worden toegekend. Een bestuurslid kan alleen, samen of in combinatie met anderen bevoegd zijn. Zonder deze statutaire bepaling zijn bestuursleden niet bevoegd om de vereniging te vertegenwoordigen. Wel is het mogelijk dat (bestuurs)leden, indien zij geen bevoegdheid hebben, deze krijgen op grond van een volmacht. Dat wil zeggen dat deze persoon in opdracht of namens een wel bevoegd lid mag handelen. Handelt een bestuurslid in strijd met de afgesproken voorwaarden uit de statuten, dan kan de ALV hem hiervoor ter verantwoording roepen en kan de overtreding van de ‘afgesproken regels’ aanleiding zijn tot het nemen van maatregelen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

16

B2V Een bestuurder van een (sport)vereniging met volle rechtsbevoegdheid is niet persoonlijk aansprakelijk in de rechtshandelingen die er namens de vereniging verricht worden. Alleen als een bestuurder zijn taak niet naar behoren uitvoert of zijn bevoegdheid overschrijdt, is het mogelijk dat de bestuurder hiervoor persoonlijk aansprakelijk wordt gesteld. Zowel de vereniging als derden kunnen dit ‘aanvechten’ op voorwaarde dat er schade is geleden en dat die schade het gevolg is van het doen of nalaten van het betrokken bestuurslid. 3.3 Omgeving van de sportvereniging Maatschappelijke veranderingen zijn omgevingsinvloeden die invloed hebben op de organisatie en het besturen van een vereniging. Doordat deze veranderingen (bijna) niet te beïnvloeden zijn door een vereniging, is het een vereiste voor de vereniging om mee te gaan met, in te spelen op en te ontwikkelen op basis van deze veranderingen. Zo moet een vereniging rekening houden met de invloed van de (economische) recessie. Gemeenten verwachten vanaf 2010 of 2011 te moeten gaan bezuinigen, waar sport geen uitzondering op is. Ook kan het gaan gebeuren dat, als de crisis door blijft zetten, consumenten dit in hun portemonnee zullen gaan voelen en ook moeten bezuinigen. Op dit moment zijn deze consumentenbezuinigingen nog niet actief van invloed op de sportafname, maar wel al op andere terreinen, zoals restaurantbezoeken, uitgaan, kranten enzovoort (Van Kalmthout, Hoekman, Hover & Breedveld, 2010). Naast de inkomsten en de mogelijke afname van ledenaantallen heeft de recessie ook invloed op de sponsorgelden en de afnemende uitgaven in de kantine. Deze invloeden zullen de sportverenigingen niet onopgemerkt blijven. Naast de maatschappelijke veranderingen op politiek en economisch gebied is er eveneens een grote verandering in Nederland gaande op het sociale gebied. Door de afname van sociale cohesie, de samenhang in de maatschappij, is het proces ontstaan van de individualisering. Individualisering is het proces waarbij mensen meer als individu, in plaats van als groep, in de samenleving komen te staan. Individuele belangen worden boven het groepsbelang gesteld, waardoor de sociale functie van de vereniging is afgenomen. Om die reden is er ook een sterke toename, een trend, van de individuele sportvormen ontstaan. Sporten die beoefend kunnen worden zonder gebonden te zijn aan een sportvereniging én op het tijdstip wanneer het hun uit komt, worden steeds vaker beoefend. Het ledenaantal van de verenigingen neemt hierdoor af (Anthonissen & Boessenkool, 1998). De toename van de individuele sportvormen heeft ervoor gezorgd dat er een groei is ontstaan in de ontwikkeling van het commerciële sportaanbod. Voor een hogere prijs dan dat leden bij sportverenigingen betalen, bieden commerciële sportaanbieders sport aan. Door de hogere prijs die de sporters betalen, kunnen zij eisen stellen aan het sportaanbod, de klanten servicegerichtheid. Dit heeft als gevolg dat sportconsumenten veeleisender worden (Lucassen, Van Bottenburg & Van Hoecke, 2007). De consequentie voor de sportverenigingen is dat door de groeiende sportconsumentenverwachtingen er ook eisen gesteld worden, door de leden, aan het sportaanbod van de vereniging. Het product wat ‘voor en door’-leden wordt ontwikkeld. Dit brengt een verandering in het begrip ‘verenigingsleden’ met zich mee (Van Bottenburg, 2005). Een andere grote verandering op het gebied van de sportverenigingen waar tegenwoordig rekening mee gehouden dient te worden, is de professionalisering van sportverenigingen. Anthonissen en Boessenkool (1998) zeggen dat professionalisering de verenigingen in staat stelt om mee te kunnen gaan met de invloeden van buitenaf en in te spelen op alle veranderingen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

17

B2V Zo zijn er de weten regelgeving die gecompliceerder is geworden, het vrijwilligerswerk dat niet meer vanzelfsprekend is en de vraag naar kwaliteit van de (sport)consument die steeds groter wordt (NOC*NSF, 2006). Professionalisering krijgt verschillende betekenissen: betalen van kaderactiviteiten, scholing om het kennisniveau van de vrijwilligers te verhogen en plaatsen van hoger opgeleiden op kaderfuncties (Anthonissen & Boessenkool, 1998). De professionalisering bij sportclubs is tot nu toe beperkt, het grootste deel van de verenigingen wordt nog steeds overeind gehouden door de inzet van vrijwilligers. Ondanks alle dynamiek van de laatste decennia kan er gesteld worden dat de verenigingscultuur en het vrijwilligerswerk in de sport nog wel leeft (Lucassen, 2010). In de cijfers over professionalisering is dit ook terug te zien. In de Rapportage sport 2008 (Tiessen-Raaphorst, Verbeek, de Haan & Breedveld, 2010) wordt aangegeven dat 15% van de sportverenigingen bezig is met professionaliseren. Dit betekent dat 85% (2008) nog traditioneel bestuurd (zie volgende paragraaf). 3.4 Sportvereniging in de praktijk Een sportvereniging is georganiseerd en gestructureerd door regels en wetten. Bij verenigingen wil de uitvoering nog wel eens anders verlopen dan officieel is vastgelegd. In de voorgaande paragraaf is er geschreven over de democratische besluitvorming die plaatsvindt op de ALV, een belangrijk instituut dat voor alle leden vrij toegankelijk is. Gezien de organisatievorm van de vereniging zou de ALV formeel het hoogste besluitorgaan moeten zijn. Tegenwoordig is door de invloeden van de omgeving, beschreven in de vorige paragraaf, het enthousiasme bij de leden afgenomen en is bijna niemand meer aanwezig op deze belangrijke avond (Anthonissen & Boessenkool, 1998). De apathie, afname van betrokkenheid, brengt bij de leden de gedachte dat het bestuur het hoogste orgaan is en dus verantwoordelijk is voor alle aangelegenheden op de vereniging. Hierdoor is een grote verschuiving in de relatie tussen bestuur en leden ontstaan. Zo maken bestuurders soms afspraken, in de vergadering, buiten de leden om en voeren deze besluiten welke de gehele vereniging aangaan ook door. Beleidskeuzen en discussies zijn voor de leden moeilijk te begrijpen waardoor een grote kloof ontstaat. Het nemen van besluiten verloopt niet altijd gestructureerd en wordt veelal niet vastgelegd. De kleine groep leden die in de dagelijkse gang van zaken de macht heeft, is daardoor moeilijk controleerbaar voor andere leden. Mede door de invloeden van de maatschappij is er een verandering ontstaan in verschillende soorten sportverenigingen. Er zijn twee uiterste soorten sportverenigingen in Nederland te onderscheiden; de professionele- en traditionele sportvereniging. Bij de traditionele vereniging staat het samendoen, het wij-gevoel, de onderlinge solidariteit, geen verplichtingen en dwangmatigheden en een vrijwillig lidmaatschap centraal (Anthonissen & Boessenkool, 1998). De besluitvorming bij een traditionele vereniging wordt gekenmerkt als een democratisch proces. Bij het ontwikkelen van haar beleid oriënteert de club zich aan de interesses van de leden (Kollen, 2007). In de professionele sportvereniging is gekozen voor een zakelijke aanpak, waarbij de dienstverlening aan de sporter voorop staat. Het bestuur stelt een professioneel managementteam aan om de dagelijkse gang van zaken te organiseren. In de theorie is er niet gesproken over het aantal keer dat een bestuur moet vergaderen of daadwerkelijk vergadert. Uit de enquêtes die voor dit onderzoek zijn afgenomen, blijkt het gemiddelde te liggen op één keer per vier á vijf weken. Verenigingsbesturen zijn verder zeer stabiel.

SM&O

Hester Rauwenhoff

18

B2V Een bestuur bestaat gemiddeld uit zes bestuursleden, maar omdat een bestuur uit een oneven aantal personen moet bestaan, zijn het er vaak vijf of zeven. In Sportvereniging 2000-2005; stabiele sportverbanden in turbulente tijden (Van Kalmthout, Lucassen & Janssens, 2006) is geschreven over en aangetoond dat besturen vaak ‘zetelvast’ en traditioneel zijn. Ook wordt geschreven dat het lijkt dat er sprake is van enige vergrijzing van de verenigingsbesturen; of dit een structurele vergrijzing is, moet nog uitgewezen worden. Bij het aanstellen van een toekomstig bestuurslid heeft de kennis en inzicht van deze persoon geen enkele invloed. Omdat niet veel leden zich beschikbaar stellen voor een bestuursfunctie, is ieder lid die een verenigingstaak wil uitvoeren meer dan welkom. Hierdoor beschikken de bestuursleden bij het ontwikkelen van het beleid of het nemen van een beslissing niet altijd over alle informatie en kennis. Daarom is het belangrijk dat zij informatie inwinnen. Deze informatie vergaring, die zowel op een informele als formele manier kan, kan op verschillende plaatsen vinden. Uit een ander onderzoek (Kalmthout, Lucassen & Janssens, 2006) blijkt dat de specifieke sportbond verreweg de meest belangrijke informatiebron is van een vereniging. Daarna volgen de gemeente en koepelorganisaties. De samenstelling van het bestuur zou ongeveer overeen moeten komen met de samenstelling van het ledenbestand. De vergelijking van de gemiddelde cijfers laat echter iets ander zien (Van Kalmthout, Lucassen & Janssens, 2006) Er is een ondervertegenwoordiging van vrouwen en ook de verhouding tussen jeugd en volwassenen is niet gelijk aan het leden bestand. Voornamelijk bestaan besturen uit mannen, autochtonen en mensen van middelbare leeftijd. Mannen zijn vaker voorzitter en vicevoorzitter, vrouwen vaker secretaris of algemeen lid van het bestuur. Volgens Anthonissen en Boessenkool (1998) heeft het verenigingsleven een eigen gedrevenheid. Enerzijds wordt dit veroorzaakt door de unieke positie die zij inneemt en anderzijds door de cultuur, aard en historie van de verenigingen. Iedere sport en sportvereniging heeft haar eigen cultuur, haar eigen normen en waarden, hierin zijn grote verschillen per sport en vereniging. ‘Het begrip cultuur wordt over het algemeen opgevat als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van en de belanghebbende bij een organisatie’ (NOC*NSF, 2006). Sportverenigingsprocessen worden door Anthonissen en Boessenkool (1998) als welbewust, politiek, cultureel en emotioneel benoemd. Een groot verschil in de manier van besturen is te zien tussen jonge of oudere bestuursleden. De oudere bestuursleden, vaak traditioneel en lang zittend; besturen voornamelijk uit de losse pols. Door veel face-to-face-contacten en het onderling vertrouwen wat de leden in de oude, gerenommeerde bestuurders hebben voldoet deze goed genoeg waardoor er weinig op papier wordt gezet. De jonge(re) bestuurders vinden dat de verenigingsprocessen te dynamiek en complex zijn om de vereniging uit de losse pols te besturen. Zij, die veel zakelijker en directer zijn, werken voornamelijk veel marktgerichter waardoor sneller beslissingen worden genomen en deze veelal op papier vast worden gelegd. Daarnaast worden er veel dingen ad-hoc gedaan. Zaken die langs komen, bespreekt en beslist men langs het veld, op de gang of in het clubhuis informeel met elkaar, maar de vastlegging van het bestuur schiet daar meestal bij in. Op verenigingen waar een informele structuur en besluitvorming heerst, komen veel onduidelijkheden en moeilijk te begrijpen beslissingen voor waardoor er vaak niet duidelijk is wat er geregeld is en hoe het afgesproken is. Formalisering, het op papier zetten, wordt daarom verwacht van een vereniging, maar komt nog te weinig voor (Van Kalmthout, Lucassen & Janssens, 2006).

SM&O

Hester Rauwenhoff

19

B2V De vier paragraven beschrijven uitgebreid de sportwereld en –vereniging. In de volgende paragraaf (3.5) staan de belangrijkste onderdelen, waar rekening mee gehouden dient te worden bij het ontwerpen van het beslissingstraject, achter elkaar samengevat. 3.5 Bouwstenen voor B2V-model Een aantal facetten van de sportverenigingen en hun omgeving zijn fundamenteel voor het opstellen van het B2V-model. Als bouwstenen van het B2V-model zijn hier de meest belangrijke onderdelen van de sportwereld en sportverenigingen kort samen gevat. Nederland kent 29.000 sportverenigingen en 4,7 miljoen sporters die lid zijn van een sportvereniging. Bij de verschillende bonden, koepels, sportraden en sportloketten en de WOS kunnen verenigingen – al dan niet tegen betaling – aankloppen voor advies. Het aanbieden van sport en de gelegenheid bieden om de sport uit te kunnen oefenen zijn de doelstellingen van een vereniging. Bij het ontwikkelen van de doelstelling wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen en behoeften van de afnemers, de leden. Veelal worden alle taken binnen een vereniging op vrijwillige basis door de eigen leden vervuld, zo ook het bestuur dat de vereniging zo goed mogelijk stuurt en leidt. Bij het aanstellen van bestuursleden nemen de meeste verenigingen het niet zo nauw met de kennis en inzicht van een vrijwilliger. Dit komt omdat er niet veel leden zijn die zich aanbieden voor een (vrijwillige) bestuursfunctie. Doordat de kennis niet altijd in het bestuur zit, moet dit van buitenaf ingewonnen worden. De meest populaire informatiebronnen voor verenigingen zijn, de specifieke sportbond, de gemeente en koepelorganisaties. Een sportvereniging is een rechtspersoon, een zelfstandig drager van rechten en plichten. In de wet is vastgelegd dat er twee bestuursorganen zijn; het bestuur en de ALV. Officieel gezien is de ALV het hoogste rechtsorgaan en is het bestuur bevoegd om de vereniging te vertegenwoordigen. De ontwikkelingen van deze tijd zorgen ervoor dat het tegenwoordig meer lijkt dat het bestuur over alles verantwoordelijk is. Het aantal keer dat een bestuur vergadert verschilt per vereniging. Uit de enquêtes, afgenomen voor dit onderzoek, blijkt het gemiddelde te liggen op één keer per vier á vijf weken. Een bestuurder van een vereniging is niet persoonlijk aansprakelijk, tenzij hij zijn taak niet naar behoren vervult of zijn bevoegdheden overschrijdt en er schade is geleden. Maatschappelijke veranderingen hebben invloed op de organisatie en het besturen van een vereniging. De veranderingen zorgen voor bedreigingen en kansen voor een vereniging. De kansen kunnen binnen een vereniging een behoefte ontwikkelen waarop andere organisaties kunnen inspelen. Zo zijn er door de ontwikkelingen twee uiterste soorten sportverenigingen in Nederland ontstaan; de traditionele en professionele sportvereniging. Het grootste verschil tussen de twee soorten verenigingen zit in het besturen van de vereniging. Naast de twee verschillende verenigingen zit er ook nog een duidelijk verschil in de manier van besturen door jonge of oudere bestuursleden, waar rekening mee gehouden dient te worden.

SM&O

Hester Rauwenhoff

20

B2V Het unieke en buitengewone, maar soms ook lastige, is de cultuur en structuur van de verenigingen. Het ‘voor en door leden’-cultuur zorgt ervoor dat de afnemers ook de ontwikkelaars zijn van het product. Eveneens speelt de unieke cultuur die er heerst binnen de verschillende sporten, zoals bij golf het elite- en bij voetbal het volkse karakter, een rol in het gedragen van de verenigingen en de leden over het algemeen. Daarnaast heeft iedere vereniging, binnen de tak van sport, ook nog zijn eigen verenigingscultuur en –historie wat ook een rol speelt in de gedraging. Nu de eerste bouwstenen, die nodig zijn voor het B2V-model, bekend zijn, kan er verder gekeken worden naar de andere belangrijke informatie die nodig is om te komen tot het totale B2V-model. Omdat het gaat om het beslissingstraject van sportverenigingen is, het nodig om meer informatie in te winnen over wat een beslissingstraject is en hoe dit verloopt. In hoofdstuk 4 zal worden uitgewerkt.

SM&O

Hester Rauwenhoff

21

B2V

4. Het beslissingstraject In het dagelijks leven zijn er veel momenten waarop beslissingen genomen moeten worden. Dit kunnen grote en kleine beslissingen zijn. Voor het nemen van een beslissing is informatie nodig. Als er over de keuze genoeg informatie beschikbaar is, kan er bewuster een beslissing genomen worden. Ook bij het afnemen van een product of dienst ontstaat dit proces van het nemen van een beslissing. De afnemer komt in een beslissingstraject. Voor welk product of dienst wordt er uiteindelijk gekozen, bij welke aanbieder en waarom? Afnemers van producten kunnen consumenten zijn maar ook organisaties of andere ondernemingen. Een beslissing kan alleen genomen worden of (moet) met anderen samen. In dit onderzoek is gekeken naar de processen die de consument en organisaties doorlopen bij het nemen van een beslissing. 4.1 Consumenten Als het over een beslissing van een persoon alleen gaat, gaat het over de theorie van het afnemersgedrag, die voor iedere individuele persoon anders is. Verstandig is om duidelijk af te kaderen wat een consument is. In het boek Sportmarketing (Kolijn & Kok, 2007) staat een duidelijke omschrijving die in dit onderzoek aangehouden zal worden. ‘Een consument gebruikt een product voor eigen gebruik en niet als productiemiddel. Consumenten staan aan het einde van een bedrijfskolom.’ In de literatuur zijn er veel beslissingstrajectmodellen van consumenten te vinden. Tussen de modellen bestaan verschillen maar de grote lijn komt veelal overeen. De modellen beginnen met een motivatie, behoefte of doel waarna informatie inwinnen een essentiële rol speelt. Het uiteindelijke doel is het nemen van de (koop)beslissing. Onderstaand model is gekozen als insteekmodel voor dit onderzoek. Gedragsmotief

Zoeken oplossing

Alternatieven afwegen

Koopbeslissing (gedrag)

Gedrag ná aankoop

Bron: Nima-B, 2003.

De behoefte/motivatie wordt in fase 1 ervaren. In fase 2 wordt er gezocht naar een invulling voor deze behoefte, een mogelijk(e) product(en) of dienst(en). Ook wordt in deze fase extra informatie, over de mogelijke oplossing(en), ingewonnen. Informatie inwinnen kan via verschillende bronnen, zoals collega’s, internet, winkelpersoneel enzovoort. De afnemer is zich bewust van de behoefte en heeft voldoende informatie over het product, in fase 3 wordt de afweging gemaakt tussen welk product, bij welke aanbieder wordt afgenomen. Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende aanbieders en zijn er alternatieve producten? De koopbeslissing, het koopgedrag, wordt uiteindelijk gemaakt in fase 4. Als laatste, in fase 5, wordt de aankoopbeslissing door de consument geëvalueerd. Het begrijpen, verklaren, voorspellen en beïnvloeden van consumentengedrag is vanuit verschillende disciplines te benaderen. Zo bestaan er de economische, psychologische, sociologische en cultureantropologische benadering (Nederstigt & Poiesz, 2006). In de traditionele economische benadering is de consument een rationeel mens. In een keuzesituatie worden álle alternatieven overwogen en de keuze valt op het product dat de meest optimale verhouding tussen kosten en opbrengsten biedt.

SM&O

Hester Rauwenhoff

22

B2V De economische benadering gaat er verder vanuit dat een consument in staat én bereid is om alle alternatieven tegen elkaar af te wegen en dan op rationele gronden een keuze te maken. Het aantal alternatieven waaruit de consument tegenwoordig kan kiezen is zo groot, helemaal door de opkomst van het internet, dat het onmogelijk is om ze allemaal in overweging te nemen. ‘En ook al zouden ze dat wel kunnen, dan willen ze het vaak niet’ (Nederstigt & Poiesz, 2006). Daarbij is het vaak zo dat de consument niet beschikt over de benodigde kennis. De traditionele economie benadering is dus niet voldoende om het gedrag van de consument volledig te verklaren. De psychologische en sociologische benadering kijken naar andere factoren die het gedrag beïnvloeden. Inter- en intrapersoonlijke impulsen beïnvloeden het gedrag van de consument aangaande het product. De interpersoonlijke stimuli zijn de invloeden van buitenaf, externe prikkels, uit zowel de rechtstreekse als de niet rechtstreekse omgeving. Denk hierbij aan cultuur met onder andere zijn waarden en normen, trends, referentiegroepen zoals het gezin én de indeling met betrekking tot de sociale klasse zoals leeftijd, inkomen, opleiding. De intrapersoonlijke stimuli, interne prikkels, zijn de omstandigheden waarin de afnemer zich op dat moment bevindt, zoals levensfase, economische situatie, een korte vakantie (korte termijn situationele factoren), de individuele psychologische- en gedragskenmerken en het persoonlijke zelfbeeld. Een verdere verdieping laat zien dat de inter- en intrapersoonlijke invloeden te onderscheiden zijn in de macro-, meso-, en micro-omgeving. Hieronder wordt kort omschreven welke invloeden er tot de verschillende omgevingen behoren. -

Macro-omgeving; o economische, politiek- en juridische, geografische en technologische invloeden Meso-omgeving; o cultuur, trends, sociale omgeving; de referentiegroepen Micro-omgeving; o motivatie en behoefte, perceptie, houding en emoties, betrokkenheid en persoonlijkheid

De macro-omgeving is een bijna niet te beïnvloeden, maar zeer belangrijke, omgevingsinvloed. De veranderingen in de maatschappelijke omgeving van de consument hebben invloed op de kansen en bedreigingen die in de consumentenmarkt kunnen ontstaan. Zo kan namelijk een economische verandering invloed hebben (zowel positief als negatief) op het budget van de consument, met als gevolg dat het aankoopgedrag kan veranderen. De invloeden vanuit de meso-omgeving hebben te maken met de refentiegroep(en), zo kan de keuze van de consument soms door sociale invloeden anders zijn dan dat de persoonlijke wensen uitwijzen. Inzicht in de micro-omgeving van de consument is van belang bij het beïnvloeden van de psychologie van de consument. Bij de psychologie van de consument spelen de motivatie en de behoefte een belangrijke rol. De beweegreden van de consument om het uiteindelijke aankoopgedrag te vertonen, wordt sterk beïnvloed door de motivatie. ‘Motivatie vult een doel van de koper waarmee een behoefte kan worden vervuld’ (Nederstigt & Poiesz, 2006). Wat één van de verkoop doelstellingen is die in paragraaf 2.3 is genoemd.

SM&O

Hester Rauwenhoff

23

B2V Er zijn verschillende soorten behoeften te typeren: Primaire behoeften (aangeboren fysiologische behoeften) Objectieve behoeften (iedereen geeft dezelfde betekenis aan de behoefte) Latente behoefte (bewust van behoefte)

Secondaire behoeften (aangeleerde behoeften) Subjectieve behoeften versus (ieder individu geeft zijn eigen betekenis aan de behoefte) versus Manifeste behoeften (niet bewust van behoefte) versus

Bron: Nederstigt & Poiesz, 2006

De inter- en intrapersoonlijke stimuli worden in een ‘black box’ ontvangen, verwerkt en vertaald in een attitude, de houding van de afnemer ten aanzien van het product. Deze houding zal opgevolgd worden door het gedrag, de koopbeslissing, van de consument. In de ‘black box’ vinden psychologische, niet waarneembare processen, waaronder perceptie en motivatie, plaats (Kolijn & Kok, 2007). Met motivatie wordt onder andere de behoefte van de consument bedoeld. Een behoefte kan echter pas gerealiseerd worden als een behoefte een bepaalde intensiteit heeft en de persoon zich hiervan bewust is. Een voorbeeld; je hebt dorst, wat je aanzet tot het kopen en drinken van drinken. Interpersoonlijke stimuli Intrapersoonlijke stimuli

Black box

Attitude

Gedrag

Bron: Nima-B, 2003.

Naast de externe en interne invloeden zijn er ook andere invloeden op het consumentengedrag. Zo zijn er verschillende soorten aankopen, want niet alle aankopen van een consument zijn hetzelfde. Gedurende een zoek- of koopproces ‘leert’ de consument over zijn eigen behoefte en hoe hij deze kan vervullen. Naarmate de consument meer ervaring heeft, zal er een groot verschil zitten in het beslissingstraject. Er worden door Nederstigt en Poiesz (2006) drie soorten aankoopsituaties onderscheiden. 1. Bij een nieuwe (aankoop-)situatie, waarbij voor de afnemer veel geld, imago en/of reputatie op het spel staat, doet zich de uitgebreide besluitvorming voor. Bij deze situatie zal de consument zich goed oriënteren, uitgebreid laten informeren en veel vergelijken met alternatieve producten, wat veel tijd in beslag zal nemen. Hierbij kan gedacht worden aan de aanschaf van een auto, huis of bankstel. 2. Bij de beperkte besluitvorming is er eerder ervaring met het product opgedaan of waarbij er een beperkt risico is. Hierdoor zal het beslissingstraject sneller gaan. De aankoop van kleding is hier een mooi voorbeeld bij. 3. Aankopen waar veel ervaring mee is of een product waar geen risico aan zit, komt routinematig aankoopgedrag voor, hier zal zo goed als geen/een kort beslissingtraject aan vooraf gaan. Het kopen van een appel, boter of melk zijn goede voorbeelden van routinematige aankopen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

24

B2V 4.2 Organisaties Bij de verdieping in het beslissingstraject van een organisatie of andere ondernemingen gaat het over het industrieel koopgedrag. Bij het industriële koopgedrag gaat het niet om het vervullen van de persoonlijke behoeften en motieven van de persoon die bij de aankoop betrokken is, maar om de behoeften van de organisatie en de (eind)afnemers van de producten van de organisatie. Besluiten nemen staat centraal in een organisatie. ‘Besturen is beslissen’(Bots & Jansen, 2005). Het inkoopproces van een organisatie doorloopt zes fasen. Specificeren behoefte

Selecteren

Contracteren

Bestellen

Bewaken

Nazorg

Bron: Nima-B, 2003.

Over het algemeen weten de organisaties, voordat ze het beslissingstraject in gaan, wat de productspecialisaties (fase 1) zijn waar naar ze naar zoeken, waarna de benodigde informatie verzameld wordt om te kunnen selecteren welke producten in de behoefte voorzien. Informatie wordt ingewonnen door het bezoeken van beurzen, vakbladen en brochures (Nederstigt & Poiesz, 2006) of zelfs direct, na het maken van een preselectie van een aantal leveranciers, door middel van het aanvragen van offertes. Bij het aanschaffen van een product voor een organisatie moet volgens Bunt (Nima-B, 2003) het product aan minimaal één van de volgende vijf stimuli voldoen, wil een bedrijf positief beslissen. 1. 2. 3. 4. 5.

De continuïteit van het bedrijfsproces; Het ondernemers resultaat; Een vermindering van de strategische kwetsbaarheid; De innovatiekracht; De presentatie en profilering.

Bron: Nima-B, 2003.

Uiteindelijk neemt de organisatie de beslissing in de eerste twee fasen van het koopproces. De koopbeslissing van een organisatie vindt vaak plaats in een koopcentrum, ook wel Decision Making Unit (DMU) genoemd. Een DMU, bestaat uit alle mensen die deelnemen in de besluitvorming met betrekking tot de aankoop van een product. Een DMU bestaat uit verschillende partijen, personen, functies en/of rollen. De beslissingsgroep bestaat uit verschillende personen die allemaal vanuit hun eigen specialisatie en persoonlijkheid handelen. De DMU maakt, vooral wanneer het risico van de aankoop groot is, een inschatting van de voor- en nadelen van de aankoop. Hoe belangrijker de aankoop voor het bedrijf, hoe meer functionarissen er bij het aankoopproces worden betrokken. Een inkoopproces is vaak door het bedrijf ontwikkeld en gestandaardiseerd door middel van vaststaande regels en modellen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

25

B2V Op de koopbeslissing zijn er, net als in de consumentenmarkt, verschillende invloeden vanuit de verschillende omgevingen. Een kort overzicht laat zien welke invloeden dit zijn (Brand, 1988). -

Macro-omgeving; o Markt, overheid en vakbonden Meso-omgeving; o Technologie, inkooptaken, koopcentrum en organisatiestructuur Micro-omgeving; o Koopcentrum; Activiteiten, interacties, en gevoelens o Individuele participanten; Motivatie, persoonlijkheid, rolverwachting

De invloeden van de macro-omgeving, de industriële markt, zijn opvallend omdat het geen koppeling heeft met het koopgedrag van organisaties maar alleen is verdeeld op gemeenschappelijke karakteristieken. Hierbij zijn er drie specifieke onderdelen bepalend; de marktvorm, het ondernemingsklimaat en de mate van reciprociteit. De marktvorm is de marktsituatie waar een bedrijf in staat, een beschrijving van de concurrentiepositie. Het ondernemingsklimaat wordt gevormd door de juridische, economische en sociaal-culturele omstandigheden van een bedrijf en met reciprociteit wordt de situatie bedoeld waarin de leverancier en afnemer over en weer producten van elkaar afnemen (Nima-B, 2003). Bij invloeden vanuit de meso-omgeving staat de organisatie centraal. Hier wordt een onderverdeling op basis van koopgedrag gemaakt, zoals de grootte en de kenmerken van de DMU, de inkoopsituatie en het daarbij horende aankoopgedrag. De verschillende inkoopsituaties die worden onderscheiden zijn 1. New task buy, de eerste keer dat een organisatie een bepaald product koopt. 2. Modified rebuy, na al een keer het product te hebben aangeschaft nogmaals oriënteren op het aanbod waarna misschien dezelfde aankoop wordt gedaan of de aankoop wordt gewijzigd. 3. straight rebuy waarbij routinematig het product zonder wijziging weer, onder dezelfde voorwaarden, wordt gekocht (Nima-B, 2003). Bij de new task buy is het aankoopgedrag, het koopproces (DMU), het meest uitgebreid en worden er een groot aantal alternatieven overwogen die kunnen voldoen binnen de product specificatie. Bij de straight rebuy wordt de DMU zelden ingezet en wordt er een enkele tot geen alternatieven meegenomen in de beslissing. De modified rebuy zit, met zowel de DMU inzet als het aantal alternatieven, hier tussenin. Micro-omgeving is in twee verschillende onderdelen op te splitsen. Als eerste is er het koopcentrum of ook wel de DMU. Binnen een DMU heeft iedere persoon of meerdere personen samen, bijvoorbeeld een afdeling, een eigen rol. Er zijn verschillende rollen binnen een DMU te onderscheiden. De zes rollen die te onderscheiden zijn: Initiator : Aankoper:

SM&O

De probleemeigenaar die op zoek is naar de oplossing voor zijn of haar probleem. Het is de belangrijkste persoon binnen de DMU. Degene die uiteindelijk zijn handtekening onder het contract zet.

Hester Rauwenhoff

26

B2V Beslisser:

Beïnvloeder:

Portier:

Gebruiker:

Dit is degene die uiteindelijk het jawoord geeft. Vaak is dit de hoogste persoon in rang, maar dat hoeft niet altijd het geval te zijn. De beslisser hoeft ook niet altijd de gemachtigde te zijn. Dit is degene die de beslisser en initiator adviseert. De beïnvloeder speelt dus een cruciale rol in het selectietraject. Soms wordt deze rol door een externe adviseur ingevuld. Meestal zijn er meerdere beïnvloeders binnen een selectietraject. Degene die de informatiestromen binnen de klant beheert. Zij worden binnen de klant gezien als de expert op het gebied van het product of dienst dat moet worden gekocht. De portier bepaalt vaak ook welke bedrijven mogen aanbieden en welke niet. Een portier heeft een grote macht binnen een DMU. Dit is degene die uiteindelijk aan de slag gaat met de geboden oplossing. Gebruikers zijn een niet te onderschatten groep. Zij kunnen een doorslaggevende stem hebben in een beslisproces.

Bron: Nederstigt & Poiesz, 2006.

Elke rol binnen de DMU heeft een andere informatiebehoefte. Zo wil bijvoorbeeld de gebruiker liever iets weten over de gebruiksgemakken en de portier meer over de technische achtergrond van het product. Naast dat er verschillende informatiebehoeften zijn binnen de verschillende rollen verschild ook de informatiebehoefte gedurende het beslissingstraject. Hoe dichter bij de aankoop hoe specifieker de informatie moet worden. Voor het verkopende bedrijf is het dus belangrijk om uit te zoeken wie welke rol binnen de DMU heeft met welke informatiebehoefte. Het tweede onderdeel van de micro-omgeving zijn de individuele participanten. De uiteindelijke (koop)beslissing wordt niet alleen door objectieve afweging beïnvloed. Ook de doelstelling van de rol en de invloeden van de intrapersoonlijke en individuele koopmotieven, zoals kennis, houding, karakter, drive, beloning, ervaring en ambitie, hebben invloed op de beslissing van de personen in de DMU.

Beslissing

1. Omgeving

Markt, overheid, vakbonden etc.

2. Organisatie

Technologie, koopcentrum, inkooptaken, organisatiestructuur

3. Koopcentrum

Activiteiten, interacties en gevoelens

4.Individuele participanten

Motivatie, persoonlijkheid, rolverwachtingen

Beslissings proces

Bron: Brand, 1988

Uit bovenstaand model is af te lezen hoe de invloeden op de koopbeslissing elkaar opvolgen en hoe de uiteindelijke koopbeslissingen, in de eerste twee fasen van het inkoopproces, in de industriële markt genomen worden.

SM&O

Hester Rauwenhoff

27

B2V 4.3 Bouwstenen voor B2V-model Er zijn duidelijke verschillen en een enkele overeenkomst tussen het industriële- en consumentenkoopgedrag. In deze paragraaf worden de verschillen onder elkaar gezet. Het eerste verschil zit in de behoefte en motieven die achter het koopgedrag schuil gaan. In plaats van de individuele behoeftebevrediging in de consumentenmarkt, handelt een bedrijf vanuit de behoeften van de organisatie. Het tweede grote verschil is dat de industriële afnemer technisch beter onderlegd is dan de consument. Al aan het begin van het beslissingsproces kan de organisatie onder woorden brengen welke productspecificaties hij zoekt en waar nodig specialisten en kenners inzetten bij het aanschaffen van het product. De consument is nog aan het zoeken naar een product en heeft meer tijd nodig voor de Informatie- en kennisverzameling. Deze informatieverzameling verloopt binnen de consumentenmarkt ook anders dan in de industriële markt. Consumenten vergaren informatie en kennis via verschillende bronnen om er zo achter te komen welk product er is en kan voldoen aan de behoefte. Binnen de industriële markt laten bedrijven door de aanbieder(s) een passende offerte maken die moet voldoen aan de gestelde product specifieke eisen om op basis daarvan de keuze te maken. Het derde verschil is dat bij de consumentenmarkt de koopbeslissing een individuele beslissing is en in de industriële markt vaak een groepsbeslissing (DMU). Verschil vier heeft betrekking tot het overwegen van de mogelijke opties en alternatieven. Bij de afweging van de keuzen is de beslissing van een consument meer irrationeel dan die van een organisatie. Ondanks dat de leden binnen de DMU graag hun individuele koopmotieven behalen en ook de persoonlijke wensen en behoeften, al dan niet bewust, meenemen, is de beslissing meer rationeel. Als eerste moet de keuze van de organisatie voldoen aan één van de vijf genoemde stimuli waarna de voor- en nadelen van de producten met elkaar worden vergeleken. Op het product met meest optimale verhoudingen zal de uiteindelijke keuze vallen. Bij de consument wordt de keuze voor een product voornamelijk beïnvloed door de invloeden van binnenuit en buitenaf. Daardoor is de keuze minder rationeel en wordt ook niet altijd de meest optimale en/of voordelige keuze gemaakt. Ook de consequenties en risico’s die aan het koopproces zijn verbonden, waardoor de betrokkenheid bij het koopproces verschilt, heeft invloed op de afweging van de alternatieven. Voor de leden van de DMU zitten er minder persoonlijke gevolgen aan de keuze waardoor ze minder betrokken zijn bij de aankoop en minder alternatieven zullen afwegen. Als individu zijn er meer persoonlijke consequenties en risico’s, zoals geld, imago en reputatie, waardoor er veel meer betrokkenheid is en beter en langer over de aankoop wordt nagedacht en meer alternatieven worden overwogen. Het vijfde verschil is dat tussen de twee markten de invloeden vanuit de macro-, meso- en microomgeving die meespelen bij een beslissing verschillend zijn. De invloeden bij het consumentengedrag gaan voornamelijk om het persoonlijk gebied terwijl die van het industriële gedrag meer zijn gebaseerd op de organisatieomgeving, structuur en de rollen binnen het bedrijf.

SM&O

Hester Rauwenhoff

28

B2V De invloeden vanuit de macro-, meso- en micro-omgeving die meespelen bij een beslissing zijn op basis van de beïnvloedbaarheid in te delen in twee groepen. De macro- en meso-omgeving vallen samen omdat het beide invloeden zijn waar rekening mee gehouden moet worden, door zowel de koper als de verkoper, en niet te beïnvloeden zijn. Micro-omgeving staat alleen omdat deze wel beïnvloedbaar is. De grootste overeenkomst bij beide koopbeslissingen zijn de in- en aankoopsituaties die invloed hebben op de duur van het beslissingstraject. Hoe groter, duurder, belangrijker, technischer en nieuwer de aankoop is, hoe vollediger het beslissingstraject wordt doorlopen en dus hoe meer tijd in beslag genomen zal worden voordat de beslissing genomen zal worden. Een situatie – bepaald door het soort product – waar zowel de verenigingen als de verkoper vooraf al rekening mee moet houden. Bij zowel de consumenten- als de industriële markt wordt de uiteindelijke koopbeslissing genomen. Dit kan zowel een positieve of een negatieve koopbeslissing zijn. Het product wordt wel of niet gekocht. Bij de positieve koopbeslissing is een keuze gemaakt voor welk product en bij welke aanbieder afgenomen wordt. Bij de negatieve koopbeslissing is gebleken dat het product niet voldoet aan de behoefte of gestelde productspecificatie. Het beslissingstraject in zowel de consumenten- als de industriële markt heeft duidelijke overeenkomende kenmerken. Als bouwstenen voor het B2V-model is het nodig om gebruik te maken van deze kenmerken van het beslissingstraject: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Behoefte en motieven Informatie- en kennisverzameling Koopcentrum Afwegen van de beslissing; consequenties, risico’s en betrokkenheid Micro-omgeving Macro- en meso-omgeving In- en aankoopsituaties Koopbeslissing

Nu de bouwstenen voor het B2V-model vanuit het beslissingstraject en vanuit de sportverenigingen zijn afgerond, kan het eerste deel van het B2V-model worden ontwikkeld. In het volgende hoofdstuk zijn de twee bouwstenen samen genomen en geven inzicht in hoe het beslissingstraject binnen sportverenigingen theoretisch gezien verloopt.

SM&O

Hester Rauwenhoff

29

B2V

5. Het beslissingstraject binnen sportverenigingen in theorie In paragraaf 5.1 is, aan de hand van de acht verschillende kenmerken van een beslissingstraject en de kennis over sportverenigingen, het beslissingstraject van sportverenigingen theoretisch gezien beschreven. Uit paragraaf 5.2 zal duidelijk worden dat het beslissingstraject van sportverenigingen in zes verschillende fasen op te delen is. 5.1 Acht kenmerken 1. Behoefte en motieven Doordat een vereniging ‘voor en door leden’ is, is het lastig om te definiëren of de behoefte van de vereniging vanuit een persoonlijke of uit de organisatiebehoefte ontstaat. Het beste is om dit in een situatieschets uit te leggen. Een vereniging zorgt voor een product, het aanbieden en faciliteren van sport(en), voor hun leden. Het doel van de vereniging is om het product dusdanig aan te bieden dat het voldoet aan de eisen van de leden en dat zij het product willen afnemen. Het bestuur moet er voor zorgen dat zij keuzen maakt en doorvoert die aan de voorwaarden van de leden voldoen of het product verbeteren. De behoeften van een vereniging kunnen ontstaan vanuit verschillende gebieden. Zo kan een omgevingsinvloed of ontwikkeling, welke zijn besproken in paragraaf 3.3, van een vereniging tot verandering ‘eisen’. De bestuurders kunnen gezamenlijk een behoefte hebben om het aanbieden van het product mogelijk te maken of het product verder te ontwikkelen. Ook kan een behoefte ontstaan zijn vanuit één of meerdere leden (ALV) of potentiële nieuwe afnemers waaraan de vereniging wil voldoen, omdat zij anders mogelijk voor een ander product zullen kiezen. Deze voorbeelden zijn allemaal behoeften vanuit de organisatie. Nu kan het ook zijn dat één (bestuurs)lid van de vereniging de behoefte/ambitie heeft om te innoveren, de structuur of het product van de vereniging te verbeteren. Dit is dan een persoonlijke behoefte. Omdat het binnen de vereniging zo is georganiseerd dat een (bestuurs)lid, met de persoonlijke behoefte, niet zelfstandig de keuze kan maken van het aanschaffen van een product, om zo te voldoen in zijn behoefte, moet hij de rest van het bestuur en de vereniging (ALV) van zijn behoefte en nut voor de vereniging overtuigen. Hierdoor ontstaat er een verenigingsbehoefte en samen met het bestuur en ALV kan besloten worden om het product aan te schaffen. Tevens is het (bestuurs)lid ook lid van de vereniging waardoor zijn behoefte ook gezien kan worden als wens/eis van de afnemer waar aan voldaan moet worden om het product naar wens te houden of maken. Een persoonlijke behoefte kan dus wel binnen een vereniging ontstaan, maar moet omgevormd worden naar een organisatiebehoefte voordat deze vervuld kan worden. Daarom zal voor dit onderzoek aangehouden worden dat een vereniging aan een organisatiebehoefte voldoet. 2. Informatie- en kennisverzameling Vaak zijn verenigingsbestuurders vrijwilligers en geen professionals op het gebied van besturen. Hierdoor bezit de vereniging niet over de technische kennis en inzicht die zij nodig heeft bij het vervullen van een behoefte binnen de vereniging. Na het ontdekken van een behoefte moet er zodoende gezocht worden naar een product dat voldoet aan de behoefte. Deze informatiebehoefte van de vereniging wordt voornamelijk ingewonnen via de sportbonden, gemeentes en/of koepelorganisaties.

SM&O

Hester Rauwenhoff

30

B2V 3. Koopcentrum Een beslissing binnen een vereniging ligt officieel bij het bestuur met toestemming van de ALV. Tenzij de ALV het bestuur, statutair, de bevoegdheid heeft gegeven om tot een maximaal bedrag zelf de beslissing mogen nemen. Het bestuur bestaat gemiddeld uit zes bestuursleden en de ALV kan worden gezien als een extra bestuurslid, dat minimaal voor een besluit moet stemmen. De beslissingen binnen een vereniging zijn het besluit van meerdere mensen, een groep, die kan worden gezien als een DMU. Ook als het verenigingsbestuur de beslissing mag nemen zonder het aan de ALV voor te moeten leggen. 4. Afwegen van de beslissing; consequenties, risico’s en betrokkenheid Per vereniging kan het verschillen of een beslissing rationeel of irrationeel wordt genomen. Dit verschil hangt af van het soort vereniging, een geprofessionaliseerde of traditionele vereniging. Een professionele vereniging werkt met een zakelijke aanpak waarin gekeken wordt naar of het product een stimuli binnen de vereniging bereikt en naar het product met de meest optimale verhoudingen. Op een traditionele vereniging, waar veel meer ad-hoc en solidaire beslissingen worden genomen, zal de beslissing veel minder rationeel zijn. De consequenties en risico’s, en daardoor de betrokkenheid, van een verenigingsbestuurder met betrekking tot het nemen van een besluit ligt binnen een vereniging enigszins lastig. Een bestuurder van een (sport)vereniging is niet persoonlijk aansprakelijk tenzij hij zijn taak niet naar behoren vervult of zijn bevoegdheden overschrijdt en er schade is geleden. Het is voor een bestuurder belangrijk dat een (koop)beslissing volgens de regels wordt genomen omdat anders de consequenties en risico’s hoog kunnen zijn. Hierdoor zou de betrokkenheid van de bestuurder hoog moeten zijn. Doordat een bestuur het werk vrijwillig doet en gemiddeld maar één keer per vier á vijf weken vergaderd is te merken dat de betrokkenheid veel minder hoog is. 5. Micro-omgeving De micro-omgevingsinvloeden van een vereniging zijn de invloeden die rusten op de DMU en de individuele participanten. Bij de leden binnen de verenigings-DMU, de bestuurders en ALV, hebben zowel de inter- en intrapersoonlijke invloeden als wel de intra- en individuele koopmotieven invloed op de beslissing. De invloeden van binnenuit en buitenaf op de individuele bestuurders en leden hebben invloed op de houding van de bestuurders en de leden (ALV) ten aanzien van het product. Deze invloeden vormen het standpunt van de beslisser. De kennis, houding, karakter, drive, beloning, ervaring en ambitie van de individuele persoon hebben ook een dusdanige invloed op de uiteindelijke beslissing. Een bestuurder en/of ALV die zeer ambitieus is, wil ontwikkelen en daardoor eerder nieuwe dingen aanschaffen en zal daardoor eerder positief beslissen dan een minder ambitieus (bestuurs)lid. 6. Macro- en meso-omgeving Naast de reeds in paragraaf 3.3 genoemde macro-omgevingsinvloeden, maatschappelijke veranderingen die kansen en bedreigingen creëren, hebben ook de economische, sociaal-culturele en de juridische situatie van een vereniging invloed op de organisatie van de sportvereniging.

SM&O

Hester Rauwenhoff

31

B2V Bij de meso-omgevingsinvloeden op een sportvereniging kan worden gedacht aan de cultuur en de sociale omgeving van de vereniging, maar ook de verenigingskenmerken. De kenmerken die op een vereniging te onderscheiden zijn; de organisatiestructuur, traditioneel of professioneel, oud of jong bestuur en de grootte van de vereniging. 7. In- en aankoopsituaties Ook de in- en aankoopsituaties, die al overeen kwamen bij zowel de consumenten- als de industriële markt, hebben invloed op de duur van het beslissingstraject van de sportverenigingen. 8. Koopbeslissing De koopbeslissing binnen een vereniging kan ook, net als in de andere twee markten, zowel positief als negatief worden zijn. Aan de hand van de bovenstaande acht kenmerken van het sportverenigingsbeslissingstraject kan gesteld worden dat de sportvereniging een mix is van de zowel de consumenten- als de industriële markt. Om net als in deze twee markten een inkoopproces (beslissingstraject) model te kunnen ontwerpen zijn deze acht kenmerken van groot belang. 5.2 Zes fasen Bij het ontwerpen van het beslissingstraject van sportverenigingen in theorie is het belangrijk dat er in het beslissingstraject alleen maar onderdelen staan waar de vereniging alleen zelf over kan beslissen. Van de acht kenmerken van het beslissingstraject zijn twee kenmerken waar de vereniging niet zelf over kan beslissen. Dit zijn meer situaties waar zowel de vereniging als de verkoper rekening mee moeten houden. De macro- en meso-omgeving zijn omgevingsinvloeden die gedurende het hele beslissingstraject kunnen veranderen. Een verandering, binnen deze omgevingen, kunnen voor kansen en bedreigingen op de markt zorgen en moeten daarom door de bedrijven altijd in de gaten gehouden worden. Met deze reden zijn de meso- en macro-omgeving uit het beslissingstraject model gehaald. De aankoopsituatie is een kenmerk waar op voorhand, door zowel de verenigingen als de bedrijven, rekening mee gehouden dient te worden. De complexiteit van het product bepaald of alle fasen van het beslissingstraject doorlopen worden. Omdat de aankoopsituatie een schatting vooraf is en geen fase waar de vereniging over kan beslissen, zal dit kenmerk fase 0 zijn. De zeven overgebleven kenmerken staan gelijk aan fase 0 en de zes fasen van het B2V-model: 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

SM&O

Aankoopsituatie Behoefte en motieven Informatie- en kennisverzameling Koopcentrum Afwegen van de beslissing Micro-omgeving Koopbeslissing

Hester Rauwenhoff

32

B2V

6. Het beslissingstraject binnen sportverenigingen in praktijk Voor dit onderzoek is een enquête afgenomen onder dertien verenigingen en vijftien bedrijven die werkzaam zijn in de verenigingswereld. Met de resultaten is getest of het theoretische beslissingstrajecten binnen sportverenigingen in de praktijk net zo verloopt als dat de theorie doet geloven. De dertien ondervraagde verenigingen komen allemaal uit het verkoopbeheersysteem van LCS. De voorwaarden waaraan de vereniging moesten voldoen om geselecteerd te worden, en mogelijk deel te nemen aan dit onderzoek, zijn dat ze klant van LCS of interesse getoond hebben in het kassaen betaalsysteem en na enkele afspraken het toch niet aangeschaft hebben. De dertien verenigingen zijn geïnterviewd over het beslissingstraject wat zij hebben doorlopen gedurende de interesse- of aanschafperiode van het LCS kassasysteem. De vijftien bedrijven zijn collegabedrijven van de Roadshow en via het internet gevonden. De voorwaarde waaraan de bedrijven moesten voldoen om geselecteerd te worden, en mogelijk deel te nemen aan dit onderzoek, is een product of dienst aanbieden aan de verenigingsmarkt. De vragen die aan de bedrijven zijn gesteld zijn voornamelijk gericht op hoe deze bedrijven de verkoop aan verenigingen aanpakken en wat hun bevindingen hierbij zijn. De antwoorden op de vragen, van zowel de verenigingen als de bedrijven, zijn onderverdeeld in de zes fasen van het beslissingstraject van sportverenigingen zoals die in het vorige hoofdstuk zijn vastgesteld. 6.1 Behoefte en motieven Aan de hand van de enquêtes is uitgezocht wie de initiator - de probleemeigenaar die op zoek is naar de oplossing voor zijn of haar probleem (paragraaf 4.2)- binnen verenigingen is. Nadat eerst de rol van de initiator aan de ondervraagde vereniging is uitgelegd hebben vier verenigingen hier een antwoord op gegeven. Eén vereniging gaf aan dat de penningmeester de initiator was. De andere drie verenigingen gaven aan dat de (bar)commissie in samenspraak met het bestuur de initiator was. De overige negen verenigingen hadden geen idee. Tien van de vijftien (10/15) bedrijven geven in hun enquête aan dat zij hun verkoopproces richten op de voorzitter van de vereniging. Acht geven aan dat zij hun verkoopproces tevens richten op de penningmeester. Naast dat bedrijven zich op de genoemde bestuursleden richten, richten negen bedrijven zich ook op de verantwoordelijke commissie die te maken heeft met hun product. Dit is vergeleken met de resultaten van de verenigingen een goede zet. De bedrijven richten zich niet alleen op personen of onderdelen binnen de vereniging. Uit de resultaten van de enquêtes blijkt dat bedrijven hun verkoop ook via de gemeentes (4/15), de sportraden (3/15) en sportbonden (2/15) proberen te stimuleren. De verenigingen zien de verenigingsondersteunde organisaties niet als initiator. Zo zien zij ook niet dat omgevingsontwikkelingen en de sportproductafnemers (de leden) ervoor zorgen dat een behoefte binnen verenigingen ontstaat. Deze worden in paragraaf 5.1 wel genoemd. Voor bedrijven is het in deze fase niet nodig om zich op de verenigingsondersteunde organisaties te richten

SM&O

Hester Rauwenhoff

33

B2V 6.2 Informatie- en kennisverzameling Tien van de dertien (10/13) verenigingen geven aan meer kennis en informatie in te winnen via het internet. Internet staat daarmee op de meest populaire plek van informatie inwinning. Op basis van een ander onderzoek (Kalmthout, Lucassen & Janssens, 2006) staat internet, met maar 10% van de verenigingen, op de achtste plaats. Verder komt uit de enquête komt op de tweede plaats, voor het verkrijgen van informatie, ‘via de leden’ (7/13), als derde de sportbonden (6/13) en als vierde de collega-verenigingen (5/13). Sportbonden en gemeenten worden beide maar twee keer genoemd en staan hiermee samen op de één na laatste plaats. Dit terwijl de sportbonden, gemeenten en koepels in de gegevens van eerder onderzoek op een respectievelijk eerste, tweede en derde plaats staan. De bedrijven (15/15) noemen het internet (website), samen met ‘de weg via de persoonlijke contacten’, als hun populairste promotiemiddelen. Gedeeld op de tweede plaats staan ‘het bezoeken van een vereniging’ en ‘via via’ (9/15) en als derde de ‘e-mail’ (8/15). De beste respons krijgen de bedrijven op de persoonlijke manieren van benaderen (9/15) en veel minder via hun website (4/15). In de vorige paragraaf is al genoemd dat sommige bedrijven, naast dat zij hun promotie richten op verenigingen, hun promotie ook richten op de gemeenten (4/15), de sportraden (3/15) en sportbonden (2/15). Als resultaten van ander onderzoek worden meegenomen is dit ook zeer belangrijk om te doen. Dit onderzoek wijst uit dat het minder belangrijk is. De helft van de ondervraagde verenigingen benaderen ook de referenties van de bedrijven, welke ook als informatiebron gezien kunnen worden. Op de vraag hoe de meeste verenigingen LCS kennen, is het medium internet (4/13) het meest geantwoord. Daarna kennen de meeste verenigingen LCS via een persoonlijke connectie (3/13). Naast dat de verenigingen LCS op deze manier hebben gevonden, hebben negen van de dertien verenigingen ook gezocht naar andere bedrijven die kassasystemen verkopen (concurrenten), zodat de producten, prijzen en voor- en nadelen in fase 4 kunnen worden vergeleken. Post of e-mail (reclame) worden door de verengingen niet genoemd op de vraag over hoe zij in contact zijn gekomen met bedrijven die producten aanbieden. Er zit namelijk groot verschil in de hoeveelheid post en e-mails die verenigingen ontvangen. Nog opvallender is dat sommige van de ondervraagde bestuursleden zelfs geen flauw idee hebben hoeveel reclame zij ontvangen die is geadresseerd aan het verenigingsbestuur. Uit de enquêtes blijkt dat de beslissingssnelheid langer duur langer bij verenigingen die zeggen veel reclame, post en emails te ontvangen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

34

B2V 6.3 Koopcentrum De theorie schrijft dat het koopcentrum (DMU) van een vereniging bestaat uit het bestuur en de ALV. Voordat de resultaten van de enquêtes hier beschreven worden, zijn eerst wat algemene onderzoek gegevens over het bestuur en de ALV (DMU): -

-

-

Het gemiddelde van het aantal keer vergaderen van het bestuur ligt op de 4,3 weken. Twee derde van de ondervraagde verenigingen hebben één keer per jaar ALV. De overige één derde geven aan dat zij twee keer per jaar een ALV hebben. Bij zes van de dertien verenigingen zijn alle bestuursleden bevoegd. Bij vijf van de dertien alleen de voorzitter, secretaris en penningmeester. Eén van de dertien verenigingen zijn alleen de voorzitter en de secretaris bevoegd en bij één zijn alleen de voorzitter en penningmeester bevoegd. Het in de statuten vastgelegde bedrag waarover besturen zelf mogen beslissen liggen erg uiteen, van € 2.500,- tot € 50.000,-. Het gemiddelde ligt op € 12.000,- maar dit komt hoog uit door de drietal hoge uitschieters van € 20.000,-, € 22.000,- en € 50.000,-. Twee verenigingen geven aan dat niks is vastgelegd over een bedrag waarover zij zelfstandig mogen beslissen.

Van de dertien ondervraagde verenigingen hebben er tien aangegeven dat het bestuur gezamenlijk de beslissing, zowel positief als negatief, heeft genomen aangaande het kassasysteem van LCS. Eén vereniging van deze tien geeft aan dat het besluit is genomen door het bestuur in samenspraak met de ALV en één andere vereniging samen met de barcommissie. De overige acht hebben de beslissing dus niet van andere beslissers, zoals de ALV, laten afhangen. Het enige bestuur dat de beslissing samen met de ALV heeft genomen is zelfstandig, zonder goedkeuring bij ALV, bevoegd tot het nemen van beslissingen tot € 3000,-. Het start aanschafbedrag van het eenvoudigste kassasysteem bedraagt € 3150,- en duurder dan dit statutair gestelde bedrag en is het dus een logisch gevolg dat dit bestuur het besluit in overleg hebben genomen. Van alle verenigingen (acht) die geen toestemming aan de ALV hebben gevraagd voor het aanschaffen van de kassa van LCS, mochten, op één vereniging na, alle besturen zelfstandig besluiten over het aankoopbedrag van de LCS-kassa. Opvallend is dat van deze acht verenigingen twee verenigingen hebben aangegeven dat niet het bestuur de beslissing heeft genomen, maar de penningmeester. Gedurende het beslissingstraject - van de ondervraagde verenigingen is bij geen enkele vereniging een bestuurswissel - dus verandering van de DMU geweest. Verder begrijpen de verenigingen weinig van het begrip DMU, zelfs niet nadat het kort uitgelegd was. Eén vereniging zei: “prachtig woordgebruik, maar bij een vereniging werkt dat niet zo. Wij houden de zaken simpel, met het maken van keuzen en beslissingen. Altijd met het dagelijks bestuur. Het is te theoretisch benaderd”. Andere verenigingen hebben geprobeerd de vraag te beantwoorden. Na het uitleggen van een DMU gaven tien van de verenigingen antwoorden op de vraag: ‘Is het mogelijk om aan te geven wie binnen jullie DMU de ‘beslissers rol’ heeft vervult in de beslissing van het wel/niet aanschaffen van kassasysteem van LCS?’ dat het bestuur gezamenlijk de beslissing heeft genomen, wat overeenstemt met de eerdere antwoorden. Enkele verenigingen gaven de penningmeester aan of het bestuur in samenwerking met de ALV of de barcommissie.

SM&O

Hester Rauwenhoff

35

B2V Op de vraag: ‘Probeer dit ook aan te geven bij de andere rollen binnen de DMU.’ Nadat de verschillende rollen (paragraaf 4.2) waren uitgelegd. Hierop hebben maar vier verenigingen antwoord op geven. Eén vereniging gaf aan dat de penningmeester de initiator was, de andere drie gaven aan dat de barcommissie in samenspraak met het bestuur dit waren. Als aankoper worden het bestuur en de penningmeester genoemd. Als beïnvloeders van het beslissingstraject zijn zowel het bestuur, barcommissie en LCS genoemd. Geen enkele vereniging kon een ‘portier’ noemen en als gebruiker zijn de leden, barcommissie en beheer genoemd. De ondervraagde bedrijven richten hun promotie op de voorzitter (10/15), de penningmeester (8/15) en de verantwoordelijke commissie (9/15). Zoals ook al in paragraag 6.1 genoemd, is het goed dat de bedrijven dit doen om het verkoop- en beslissingstraject te stimuleren omdat de voorzitter en penningmeester de belangrijkste beslissers zijn naast het gehele bestuur. Uit de theorie blijkt ook dat bij het benaderen van de DMU het belangrijk is dat elke rol een andere informatiebehoefte heeft. Iets meer dan de helft van de ondervraagde bedrijven geeft aan hun informatie aan te passen op de bestuursfunctie waar zij hun promotie op richten. De enquêtes wijzen niet uit dat het aanpassen van de informatie op de verschillende functies binnen de DMU het verkoop- en beslissingstraject versnelt. 6.4 Afwegen van de beslissing Negen van de dertien ondervraagde verenigingen hebben ook informatie aangevraagd bij de directe concurrenten (fase 1). Zes van deze negen verenigingen hebben uiteindelijk de LCS kassa wel aangeschaft. Bij het overwegen van de aanschaf vond één van deze dertien verenigingen LCS te duur, één vond de voordelen van LCS niet toepasbaar en één vond het zowel te duur als niet toepasbaar en hebben daarom allemaal voor een concurrent gekozen. Eén van de verengingen vond het aanschaffen van een kassa overal te duur en heeft daarom niks aangeschaft. Door deze uitkomst van de enquête resultaten lijkt het erop dat de meeste verenigingen een keuze maken gebaseerd op een rationele overweging. Acht van de negen verenigingen die een LCS kassa hebben aangeschaft geven als reden van aanschaf aan dat het professionaliseren, de controle, het gebruiksgemak en de omzet stijging doorslaggevend was. Deze passen binnen de organisatiestimuli uit paragraaf 4.2. Eén van de negen verenigingen gaf aan dat een andere vereniging een doorslaggevende reden was voor de aanschaf. De beïnvloeder, ‘diegene die de beslisser en initiator adviseert in de beslissing’ (paragraaf 4.2), heeft binnen deze fase een cruciale rol. De beïnvloeders die door de vier verenigingen, nadat eerst de rol van de beïnvloeder aan de ondervraagde vereniging is uitgelegd, zijn genoemd zijn de verkopende bedrijven, het bestuur en de verantwoordelijke commissie. Deze functies en/of bedrijven adviseren de beslisser, penningmeester, bestuur en ALV, en de initiator, penningmeester, commissie en bestuur, in hun beslissing. De aankoper, ‘degene die uiteindelijk zijn handtekening onder het contract zet’ (paragraaf 4.2), loopt binnen deze fase het meeste risico en is daardoor het meest betrokken bij de (koop)beslissing. Nadat eerst de rol van de aankoper aan de ondervraagde vereniging is uitgelegd hebben vier verenigingen hier een antwoord op gegeven. Alle vier de verenigingen noemen het bestuur en de penningmeester als aankoper.

SM&O

Hester Rauwenhoff

36

B2V 6.5 Micro-omgeving In dit onderzoek onder de verenigingen heeft geen enkele vereniging aangegeven dat de sociale omgeving van de vereniging of van de personen in de DMU een reden zijn geweest van de beslissing. Ook een persoonlijke ambitie of een beloofde beloning bij het aanschaffen van het product is bij geen enkele vereniging de reden geweest van aanschaffen. Dit terwijl toch zeven van de vijftien bedrijven een beloningssysteem gebruiken om de beslissing te beïnvloeden. De theorie schrijft dat deze invloeden daadwerkelijk (onbewust) invloed hebben op de beslissing. De theorie schrijft ook dat bedrijven het beste een analyse (buyer persona) kunnen maken van hun kopers. Vier van de vijftien bedrijven geven aan in de enquêtes dat zij bij het benaderen van de vereniging een buyer persona maken. 6.6 Koopbeslissing Uit de enquêtes blijkt dat negen van de vijftien (9/15) bedrijven als grootste knelpunt binnen de verenigingsmarkt, het trage beslissingstraject ervaren. Als tweede de concurrentiestrijd en daarna de bereikbaarheid van de verenigingen, prijs van het eigen product en de onprofessionaliteit van de markt. Twee van de vijftien bedrijven geeft aan dat zij geen knelpunten ervaren binnen de verenigingsmarkt. Van de dertien ondervraagde verenigingen hebben uiteindelijk negen verenigingen de kassa van LCS aangeschaft. Gezamenlijk hadden zij een beslissingstijd van 111 maanden nodig. Gemiddeld is dit 12,3 maanden per vereniging. De snelste beslissing is genomen in drie maanden en de langste heeft twee jaar en twee maanden op zich laten wachten. De duur van het (koop)beslissingstraject per vereniging is vergeleken met de algemene gegevens van de verenigingen: het aantal ALV’s per jaar, vergaderingen per week, het ledenaantal, het aantal reclame dat de vereniging ontvangt en de teken- en het bedrag bevoegdheid waar over de bestuursleden bevoegdheid hebben. Bij dit deel van het onderzoek is het belangrijk om te vermelden dat alleen van de positieve beslissers de duur van het beslissingstraject bekend is. Zes van de negen verenigingen hebben één keer per jaar een ALV. Vijf van deze zes verenigingen hebben binnen acht maanden de (koop)beslissing genomen. Drie verenigingen die twee keer per jaar hun ALV hebben en één die één keer per jaar ALV hebben langer dan 1,5 jaar over de beslissing gedaan. Het lijkt er op dat het aantal ALV’s per jaar wel degelijk een verschil maakt in beslissingssnelheid. Bij de vergelijking van de prijzen van de producten van de verschillende bedrijven en de gemiddelde duur van het beslissingstraject, lijkt dat de duurdere producten een langere beslissingstijd hebben. Dit kan echter niet officieel bewezen worden. Opvallend is ook dat de beslissingssnelheid sneller is bij verenigingen die één keer per maand vergaderen dan verenigingen die vaker dan één keer per maand vergaderen. De beslissingssnelheid duurt langer bij verenigingen die zeggen veel reclamepost en e-mails te ontvangen (paragraaf 6.2) en bij verenigingen die een groter aantal leden hebben. Er zit geen verschil in de beslissingssnelheid vergeleken met de tekenbevoegdheid en het bedrag waar over de bestuursleden over mogen beslissen. En ook de verenigingen die een collega vereniging om advies hebben gevraagd beslissen niet sneller.

SM&O

Hester Rauwenhoff

37

B2V

7. Het B2V-model Door middel van de theorie en de enquête onder sportverenigingen en collega bedrijven is het B2Vmodel ontwikkeld. In dit hoofdstuk wordt per paragraaf de verschillende fasen besproken. Per fase is uitgelegd wat de fase inhoudt en worden de volgende vragen beantwoord: Wat gebeurd er in de fase? Wat is de oorzaak achter en hoe ontstaat de fase? Wie is/zijn belangrijk in de fase? Waar vindt de fase plaats? Wat moet er gebeuren of bereikt worden om naar de volgende fase te gaan? Wat kan een bedrijf doen om deze fase te beïnvloeden? Hoe doet LCS het en waar zouden ze eventueel op kunnen verbeten? Fase 0: Voorbereiding Voordat de bedrijven met het product op de verenigingsmarkt gaan, moet eerst nagegaan worden wat voor een aankoopsituatie het product veroorzaakt. Hoe groter, duurder, belangrijker, technischer en nieuwer de aankoop is, hoe vollediger het beslissingstraject wordt doorlopen en dus meer tijd in beslag zal nemen voordat de beslissing genomen zal worden. Le Credit Sportif LCS heeft een duur en technisch product en zal met het verkopen van het kassasysteem rekening moeten houden met het door lopen van alle fasen van het B2V-model. Fase 1: Beïnvloeden behoefte - Bekendheid genereren: o Persoonlijk contact leggen met verenigingen o Andere verenigingen het product bij verenigingen laten promoten o Adviesorganen product laten adviseren - Beloning aan koopbeslissing koppelen: o Initiator o Bestuur o Vereniging - Trend creëren: o Veel media aandacht genereren o Persberichten schrijven voor verenigingsvakbladen - Richten op initiatoren o Verantwoordelijke commissie o Penningmeester o Bestuur - Zorgen dat individuele behoefte verenigings- /organisatiebehoefte wordt Omschrijving van de fase In het eerste deel van het model draait het om de behoeften van de verenigingen. Een behoefte ontstaat door het missen van of het gebrek hebben aan iets op de vereniging. Voor de bedrijven is het belangrijkste om ervoor te zorgen dat het product dat ze verkopen voldoet aan een verenigingsbehoefte, probleem of in een omgevingsontwikkeling waardoor er vraag is naar het product.

SM&O

Hester Rauwenhoff

38

B2V Een behoefte kan ontstaan doordat de behoefte binnen de vereniging is ervaren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld het slechter worden van het veld door blaadjes die er telkens op vallen. Het product kan ergens anders ervaren zijn, bijvoorbeeld op een andere vereniging. Het product kan ergens in een vaktijdschrift, sportblad of internet zijn gezien of is een trend zijn binnen de sporttak/-markt. Eveneens kunnen individuele koopmotieven, zoals een ambitie en beloning, een behoefte ontwikkelen. Als laatste kan de behoefte ook ontstaan doordat het aangedragen wordt door het verkopende bedrijf, door één van de adviesorganen voor sportverenigingen of door een andere sportvereniging die een goede ervaring heeft met het product. De behoefte kan door verschillende personen of onderdelen op verschillende manieren binnen de vereniging worden ervaren. Omdat een (koop)beslissing binnen een vereniging niet door één persoon genomen kan worden, maar alleen door het bestuur samen met de ALV (tenzij de ALV het bestuur een bevoegdheid heeft gegeven om tot een maximaal bedrag bevoegd te zijn) is het belangrijk dat de behoefte door het bestuur gedragen, ervaren en/of ingezien wordt en dat de ALV dit ook inziet en hier achter staat. Uit de enquêtes blijkt dat het bestuur, de verantwoordelijke commissie en de penningmeester over het algemeen de initiator, probleemeigenaar, zijn en de behoefte ervaren. Dat de behoefte uiteindelijk het beste ervaren kan worden door het bestuur en ALV, omdat zij de beslissing nemen, is duidelijk. De bedrijfspromoties kunnen dan ook het beste op de initiatoren worden gericht. Het laten inzien, stimuleren, van een behoefte is soms nodig om de vereniging te wijzen op bijvoorbeeld een algemeen probleem binnen vereniging of een - bedreigende of kanshebbende verandering van de maatschappij waar het product een oplossing voor is. Dit omdat de vereniging het zelf nog niet als behoefte zag. Omdat verenigingen niet altijd bewust zijn van hun behoefte(s) kunnen de bedrijven, in deze fase, mogelijk ook de behoefte stimuleren. De bedrijven kunnen, bij het benaderen van de verenigingen/initiators, gebruik maken van de persoonlijke contacten die ze hebben binnen verenigingen. Dit is vanuit de enquêtes aangetoond als de beste manier met de meeste respons. Tevens kunnen de bedrijven ervoor zorgen dat verenigingen over het product kunnen lezen. Uit het enquêtes blijkt dat de verenigingen het meeste informatie halen van het internet. Ook geven de verenigingen in dit onderzoek aan dat andere verenigingen belangrijk voor ze zijn. De bedrijven kunnen ervoor zorgen dat het product gepromoot wordt door collega-verenigingen, na het ervaren van de positieve gevolgen. De bedrijven kunnen eveneens ervoor zorgen dat de adviesorganen van de verenigingen, de sportkoepels, sportbonden en gemeente sportloketten en sportraden, het product adviseren aan de verenigingen. Hoewel dit uit de enquêtes niet als de beste manier ervaren wordt, wijst een ander onderzoek uit dat dit een goede manier is. Een behoefte kan sterker ontwikkeld worden door een beloning aan de aanschaf te koppelen. Dit is een individuele/vereniging koopmotief. De meest ideale situatie is als het product een trend wordt binnen een tak sport of de in verenigingsmarkt, waardoor alle verenigingen het product willen hebben en de vraag toeneemt. Als bedrijf is het niet mogelijk ervoor te zorgen dat een trend ontstaat. Dit moet vanzelf ontstaan.

SM&O

Hester Rauwenhoff

39

B2V Wel kan een bedrijf het proberen te stimuleren, door ervoor te zorgen dat het lijkt dat alle verenigingen gebruik maken van het product, waardoor de andere verenigingen het ook willen. Dit kan door veel media-aandacht te regelen of het zelf schrijven van persberichten en insturen, die geplaatst worden in een vaktijdschrift of blad wat veel verenigingen (besturen) lezen. Promotie en media-aandacht, die hierboven staan beschreven, zijn mogelijke manieren. Le Credit Sportif Als de bedrijfsvoering van LCS vergeleken wordt met bovenstaande oplossingen, is te zien dat LCS het goed doet in deze fase. Het kassasysteem van LCS is aller eerst een oplossing voor een verenigingsprobleem (omzet en aansturing) én speelt in op de omgevingsontwikkeling van de professionalisering van de (sport)verenigingen. Daarnaast is het heel goed dat LCS gebruik maakt van promotie op verschillende manieren zo ook via de twee meest populaire, internet en via de persoonlijke contacten. En dat zij deze promotie richten op het bestuur, de penningmeester en de verantwoordelijke commissie, welke in de enquêtes als dé initiatoren naar voren komen. Naast dat LCS zijn promoties richt op het bestuur en anderen proberen zij ook hun product te promoten/bekend te maken bij de adviesorganen, zodat zij het kunnen adviseren aan de verenigingen. De Roadshow is binnen deze fase een goede oplossing van LCS en CC. De verenigingen zullen door het ervaren van het product en het zien van de voordelen en de positieve gevolgen een behoefte ervaren die ze willen vervullen met het product. De kassa’s van LCS staan al op 100 verenigingen door Nederland en kunnen door de sporters worden ervaren als ze een uitwedstrijd spelen. Wat ook sterk is aan het beleid LCS is de ambassadeursvergoeding die zij aan verenigingen beloven als zij de kassa van LCS aan andere verenigingen promoten. Alleen wijst het onderzoek onder de verengingen uit waarom het niet werkt. Van de negen verenigingen die de kassa wel hebben aangeschaft heeft er maar één vereniging gebruik gemaakt van de ambassadeursvergoeding die LCS heeft. Zeven van de acht verenigingen die er geen gebruik van hebben gemaakt, wisten niks af van de vergoeding die LCS belooft. Vijf van deze zeven geven aan dat ze dit graag hadden willen weten. Eén van de acht verenigingen die er geen gebruik van heeft gemaakt, gaf aan dat er geen tijd was om gebruik te maken van de ambassadeursvergoeding. LCS kan een paar dingen verbeteren in deze fase waardoor het nog beter zal gaan. Zo moeten ze de ambassadeursvergoeding beter bekend maken en is meer media-aandacht, waardoor ze een trend kunnen creëren in de verenigingsmarkt.

SM&O

Hester Rauwenhoff

40

B2V Fase 2: Aanreiken informatie - Zorgen dat de top6 informatie bronnen informatie over product en bedrijf heeft o sportbonden, o gemeenten, o sportkoepels, o internet/Google, o via persoonlijke contacten, o collega-verenigingen - Google o Eerste hit zijn bij belangrijkste trefwoorden - Referentielijst maken met huidige klanten voor potentiële klant o Zodat collega verenigingen benaderd kunnen worden

Omschrijving van de fase Om een behoefte te kunnen vervullen is informatie nodig. In deze fase van het beslissingstraject wordt als eerste, indien niet aanwezig binnen de vereniging, informatie gezocht en ingewonnen wat een vereiste is om de kennis te verkrijgen over het onderwerp waar de behoefte over gaat. Nadat de kennis er is, ofwel vanuit de vereniging of door de ingewonnen informatie, kan er gezocht worden naar de producten die voldoen aan de eisen om de behoefte te vervullen. De benodigde informatie zal gezocht worden door de verantwoordelijke(n) van het project. Denk hierbij aan één persoon in of het gehele bestuur, een commissie of een speciaal opgezette werkgroep. Het zoeken van de informatie die nodig is voor het vinden van de kennis en de producten die kunnen voldoen binnen de behoefte, kan op veel plekken plaats vinden. De top vijf, uit de enquêtes en uit een ander onderzoek, van de belangrijkste plekken zijn: sportbonden, gemeenten, sportkoepels, internet/Google, via persoonlijke contacten en collega-verenigingen. Als alle kennis over het probleem en enkele producten bij verschillende (concurrerende) aanbieders als oplossing zijn gevonden voor de behoefte, zal de vereniging verder gaan naar fase drie van het beslissingstraject. Voor de bedrijven is het belangrijk dat informatie over hun product in bezit is van de top zes informatiebronnen. Het bedrijf moet een website hebben waar alle informatie over het product te vinden is, via Google de eerste hit zijn op verschillende en passende zoek termen. Het bedrijf en het product moeten bekend zijn bij de verenigingsadviesorganen. Voor het inwinnen van informatie bij collega-verenigingen kunnen de bedrijven het beste een referentielijst aan de geïnteresseerde vereniging aanbieden, zodat de vereniging weet bij welke collega-vereniging zij terecht kunnen. Le Credit Sportif Informatie over de kassa van LCS zijn via alle top vijf informatiekanalen te verkrijgen. LCS richt zich duidelijk op alle informatiekanalen en doet dit dus goed. Ook bieden zij een lijst met referenten aan de potentiële verenigingen aan om contact mee op te nemen. Op Google zouden ze het nog beter kunnen doen. Bij het intypen van ‘kassa voor sportvereniging’, wat de kernwoorden zijn, zijn ze pas de tiende hit.

SM&O

Hester Rauwenhoff

41

B2V Voordat fase drie besproken zal worden moet gezegd worden dat de volgende drie fasen apart van elkaar zijn benoemd, maar in de realiteit lopen deze tegelijk en hebben allemaal invloed op elkaar. Fase 3: Analyse aankoopgroep - Wat is het bedrag waarover het bestuur beslissingsbevoegdheid heeft o En mogen zij beslissen over aanschaf product? - Wie beslissen (DMU) er mee over de (koop)beslissing? o ALV o Commissie o Bestuur - Hoe vaak komt de aankoop beslissingsgroep bij elkaar? - Wie heeft welke rol binnen de aankoop beslissingsgroep (DMU)? o Initiator o Aankoper o Beslisser o Beïnvloeder o Gebruiker - Communicatie strategie, samen met fase 5, per rol binnen de DMU opstellen o Verschillende informatie per rol o Verschillende informatie gedurende het beslissingstraject - Minimaal de helft van het bestuur positief krijgen aangaande het product Omschrijving van de fase In de fase van het koopcentrum wordt er een groep gevormd die gaat besluiten over de aanschaf van een product. De reden dat deze mensen samen een groep vormen (DMU), met betrekking tot de aankoop van een product, is dat zij gezamenlijk moeten beslissen of het product aangeschaft wordt en welk product het beste aansluit op de behoefte en de wensen van de vereniging. Binnen een sportvereniging staat een deel van de DMU op voorhand al vast. Allereerst bestaat de DMU altijd uit het bestuur van de vereniging. Naast het bestuur is over het algemeen, tenzij de bevoegdheden van het bestuur zijn uitgebreid, de ALV ook een onderdeel van de DMU. Uit het onderzoek blijkt echter wel dat het steeds minder vaak voorkomt dat een ALV nog meebeslist. In het onderzoek geven verenigingen ook aan dat commissies soms een onderdeel zijn van de DMU. Een ander opvallend resultaat van het onderzoek is dat enkele verenigingen aangeven dat de koopbeslissing niet door de DMU is gemaakt maar door de penningmeester alleen. De DMU bestaat uit verschillende personen met ieder zijn eigen rol en functie. In een verenigingsDMU zijn een aantal verschillende rollen te verdelen: de initiator, aankoper, beslisser, beïnvloeder en de gebruiker. De verschillende rollen zijn in de fase waar de rol invloed op uitoefent verwerkt. In de verenigings-DMU mist alleen de portier, die er wel is in bedrijfsbeslissingen. De portier is de expert op het gebied van het aan te schaffen product. In een vereniging zijn (vaak) geen specialisten en kenners.

SM&O

Hester Rauwenhoff

42

B2V Het samenkomen van de DMU gebeurt over het algemeen bij een (bestuurs)vergadering. Die volgens de enquêtes gemiddeld één keer per vier á vijf weken plaats vindt. Om uiteindelijk naar fase 6, de koopbeslissing, door te kunnen gaan moeten de leden van de DMU positief tegenover het gekozen product staan. Minimaal de helft van het bestuur moet positief instemmen ten overstaande van het gekozen product en als de ALV ook mee stemt moet deze in ieder geval voor stemmen. Om als bedrijf in te kunnen spelen op deze fase is het belangrijk het bedrijf zich verdiept in de DMU. Als eerste is het belangrijk om uit te zoeken met wie de vereniging de beslissing over het product neemt, de DMU. Mag het bestuur beslissen over het maximale bedrag van het product? Of hebben zij toestemming van de ALV nodig? Zijn er nog meer commissies of leden in de DMU? Bij verdere verdieping in het koopcentrum is het belangrijk om de rollen, binnen de DMU, te kunnen onderscheiden en daaraan hun ‘persoonlijke’ wensen en behoeften en doelstelling te koppelen (fase 5). Als dit beeld geschetst is, moet er een communicatiestrategie per DMU-lid worden gemaakt. Binnen deze strategie valt de keuze van informatie die de bedrijven aanleveren aan de specifieke DMU-lid/rol gedurende de verschillende fasen van het beslissingstraject. Le Credit Sportif In deze fase heeft LCS nog veel ruimte om hun bedrijfsvoering te verbeteren. Als eerste hetgeen dat ze wel goed doen. LCS richt zijn informatie voornamelijk aan de voorzitter, penningmeester, barcommissie, verenigingsmanager en/of pachter van de vereniging. Dit is verstandig van ze, omdat er is bewezen dat voornamelijk deze rollen een grote invloed hebben. Wat LCS beter zou kunnen doen, is bij iedere nieuwe klant uitzoeken wie de DMU-leden zijn. De belangrijkste vraagt die zij zich moeten afvragen is of het bestuur zelf de beslissing mag maken over de €3150,- of dat dit samen met de ALV moet. Daarbij moeten LCS de rollen van de DMU-leden in beeld krijgen en een communicatiestrategie per DMU-lid maken. Om zo de informatiebehoefte per rol binnen de DMU, per fase af te kunnen stemmen en de personen/rollen te beïnvloeden. Fase 4: Beïnvloeden beslissing - Analyse van soort vereniging en bestuur o Jong en zakelijk vs. oud en traditioneel bestuur o Professionele vs. traditionele vereniging - Verenigingskenmerken verzamelen o Grootte vereniging o Organisatie structuur - Afweging versnellen o (Schriftelijk) aanreiken van alle voordelen van het product o (Schriftelijk) aanreiken van alle voordelen van het product voor de vereniging o Beste product- /prijsverhouding - Initiator (rol) en beslisser (rol) positief beïnvloeden o Via de rol van de beïnvloeder o Anders de bedrijven zelf - Aankoper (rol) begeleiden in beslissingstraject o In laten zien van risico’s en consequenties o In laten zien van voordelen voor vereniging

SM&O

Hester Rauwenhoff

43

B2V Omschrijving van de fase In deze fase draait het om de verschillende aanbieders die kunnen voldoen aan de behoefte van de vereniging. In de afwegingen worden de voor- en nadelen van het product naast elkaar gezet op basis van prijs, productvoordelen en de voldoening aan de verenigingsbehoefte. Per vereniging verschilt of hier een rationele of irrationele keuze wordt gemaakt. De beïnvloeder(s) uit de DMU is belangrijk in deze fase. In het onderzoek worden het bestuur, de verantwoordelijke commissie en het verkopende bedrijf genoemd als de beïnvloeders. De beïnvloeder adviseert de initiator en beslisser in de keuze. De bedrijven moeten in deze fase hun aandacht vestigen op de beïnvloeder. De beïnvloeder moet overtuigd zijn van het product en het bedrijf. Een enkele keer bekleedt het bedrijf zelf de rol van beïnvloeden en moet dan de initiator en beslisser adviseren en overtuigen. Met de keuze die in deze fase genomen, wordt loopt de aankoper(s), diegene die zijn handtekening onder de beslissing zet, veel risico. Achteraf kan de vereniging de aankoper(s) persoonlijk aansprakelijk stellen als zij het niet eens zijn met de keuze en zij schade hebben geleden. In deze fase moeten de bedrijven hun aandacht richten op de aankoper. Het begeleiden in de stappen en het laten inzien dat er geen consequenties en risico’s aan de aanschaf zit en het uiteindelijk overtuigen dat het product de juiste keuze/aankoop is. In deze fase is het ook belangrijk met wat voor vereniging en bestuur de bedrijven te maken hebben. Er zijn twee soorten verenigingen te onderscheiden, de professionele- en traditionele- vereniging, en twee soorten besturen, het oude traditionele bestuur en het jonge zakelijke bestuur. Zowel de soort vereniging als het soort bestuur hebben invloed op hoe de afweging tussen de alternatieven wordt geschiedt. De traditionele vereniging en het oude traditionele bestuur maken voornamelijk minder rationele keuzen dan het professionele en jonge, zakelijke bestuur. Naast de soorten vereniging en bestuur, hebben ook de grootte van de vereniging en de verenigingsstructuur invloed op de manier van afwegen van de keuzen. In deze fase worden de verschillende producten, die voldoen aan de behoefte, van de verschillende aanbieders tegen elkaar afgewogen zodat er een besluit genomen kan worden. Op deze beslissing hebben de vijf genoemde stimuli (Continuïteit van het bedrijfsproces; Het ondernemers resultaat; Een vermindering van de strategische kwetsbaarheid; De innovatiekracht; De presentatie en profilering) een grote invloed, het product moet minimaal binnen één van deze stimuli voldoen. Naast dat de stimuli een invloed hebben op de beslissing, hebben ook de afwegingen van de voor- en nadelen van de verschillende producten en aanbieders invloed op de beslissing. In deze fase is het belangrijk om als aanbieder de beste product- /prijsverhouding te hebben van ten overstaande concurrenten. Als alle afwegingen zijn gedaan, kan een keuze worden gemaakt voor welk product en welke aanbieder de vereniging kiest. Nadat de keuze is gemaakt, kan de DMU de koopbeslissing nemen. Naast de focus op de rollen moeten de bedrijven, om deze fase te beïnvloeden, ervoor zorgen dat hun informatie naar de verenigingen toe alle voordelen van het product beschrijft en eventueel ook gedemonstreerd of bewezen worden. Zo hoeven de verenigingen zelf niet meer te zoeken naar de voordelen van het product en zal het de overweging versimpelen en versnellen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

44

B2V Le Credit Sportif LCS heeft in hun communicatie naar de verenigingen toe erg de focus gelegd op de voordelen van het product, wat heel verstandig van ze is omdat dat deze fase zal beïnvloeden. Tevens organiseert LCS demo avonden, waarop de beslissers en de gebruikers het product kunnen ervaren. Fase 5: Analyses leden aankoopgroep - Analyse van alle individuen in de aankoop beslissingsgroep (DMU) op basis van (het begrijpen, verklaren, voorspellen en beïnvloeden van consumentengedrag) o Inter- en intrapersoonlijke stimuli cultuur, trends, referentiegroepen zoals gezin de sociale klasse leeftijd, inkomen, opleiding. o Persoonlijke koopmotieven kennis, houding, karakter, drive, beloning, ervaring, ambitie - Communicatie strategie, samen met fase 3, per rol binnen de DMU opstellen o Verschillende informatie aangepast op de individu Omschrijving van de fase In deze fase wordt er gekeken naar de persoon achter de DMU-lid. Dit wordt gedaan omdat de persoonlijke wensen en behoeften en doelstelling van invloed zijn op de beslissing. Om invloed uit te kunnen oefenen op de beslissing die gemaakt wordt binnen de DMU is het van belang dat, naast dat de verschillende rollen (fase 3), uitgezocht wordt welke invloeden er zijn op de persoonlijke leden. In deze fase moet er van alle leden van de DMU worden beschreven wat hun inter- en intrapersoonlijke en hun persoonlijke koopmotieven zijn. Als dit beeld geschetst is, moet er een communicatiestrategie per DMU-lid worden gemaakt. Binnen deze strategie valt de keuze van informatie die het bedrijf, aangepast op persoonlijke behoeften, de specifieke DMU-leden aanlevert. Als van alle DMU-leden de achtergrond bekend is en er een plan is gemaakt kan de koopbeslissing worden beïnvloed en uiteindelijk worden gemaakt in fase 6. De bedrijven moeten de analyse maken en daarop hun communicatiestrategie bepalen. Le Credit Sportif LCS maakt op dit moment nog geen persoonlijke analyses van de leden van het beslissingstraject. Indien LCS dit zal gaan doen, zullen ze gaan inzien waarom een bepaald persoon op een bepaalde manier denkt aangaande het product en/of de verandering die het product met zich mee brengt.

SM&O

Hester Rauwenhoff

45

B2V Fase 6: Verkopen In deze fase kunnen de bedrijven geen invloed meer uit oefenen. Reeds alleen wachten op de beslissing. Omschrijving van de fase Fase zes bestaat uit twee delen. In het eerste deel, beslissingsproces, komen fasen drie, vier en vijf samen. De keuze wordt door de vereniging genomen doordat de leden van de DMU hun houding hebben gevormd aangaande het product. De beslissing is nu zo goed als genomen en kan niet meer beïnvloed worden door de bedrijven. De vereniging heeft het beste product gevonden, bij de beste aanbieder, voor de beste prijs en alle DMU-leden zijn het er mee eens, ze hebben een goed gevoel bij de keuze en de verenigingsbehoefte wordt vervuld. Het tweede deel van de laatste fase, de koopbeslissing, is de uiteindelijke beslissing die wordt genomen door de beslisser binnen de DMU. Le Credit Sportif Als LCS het B2V-model goed doorloopt en juist beïnvloed op de verschillende fasen, zullen ze vaker in deze, de (koop)beslissing, fase terecht komen.

SM&O

Hester Rauwenhoff

46

B2V De zes bovenstaande fasen kunnen schematisch in een model worden weergegeven. Het fasenmodel geeft inzicht in het beslissingstraject van sportverenigingen. Behoefte vanuit één (bestuurs-) lid

Behoefte vanuit advies organenen

Behoefte vanuit omgevingsontwikkeling (en)

Behoefte vanuit penning meester

Behoefte vanuit bestuur

Afnemersbehoefte (sport consumenten / leden)

Behoefte vanuit ALV

1

Vereniging / organisatie behoefte

- Sportbond - Gemeente - Koepel organisaties - Internet (google/website) - Via persoonlijke contacten - Collega verenigingen

Zoeken van oplossing voor behoefte/ inwinnen van informatie

Koopcentrum (DMU)

Afwegen van alternatieven

3 Bestuur

Behoefte vanuit verantwoordelijke commissie

ALV

- Geen specialisten - Verschillende rollen - Per rol andere informatie behoefte - Gedurende het proces andere info

2

Individuele participanten

4 - Vijf stimuli (Nima-B, 2003) - Voor- en nadelen Irrationele of Rationele beslissing Oud of Jong bestuur Traditionele- of Professionele Trends, groote vereniging, organisatiestructuur

5 - Inter- & intra persoonlijke stimuli - Persoonlijke koopmotieven

Beslissingsproces

6 Koopbeslissing

SM&O

Hester Rauwenhoff

47

B2V

Literatuurlijst •

Anthonissen, A., & Boessenkool, J. (1995). Waarden en normen in de sport. Arnhem: NOC*NSF.

•

Anthonissen, A., & Boessenkool, J. (1998). Betekenissen van besturen. Variaties in bestuurlijk handelen in amateursportorganisaties. Utrecht: ISOR.

•

Bottenburg, M (2005). “There’s no business like sportbusiness”. Tilburg: Fontys Economische Hogeschool.

•

Bottenburg, M (2007). Om de sport verenigd. Instituties in de sportwereld. In: Jan Willem Duyvendak & Miriam Otto (red.), Sociale kaart van Nederland. Over maatschappelijke instituties. Amsterdam: Boom, pp. 225-239.

•

Bots, R.T.M., & Jansen, W. (2005). Organisatie en informatie. Groningen: Wolters-Noordhoff.

•

Brand, M.J. (1988-1989). Modellen ter verklaring van het industriële koopproces Jaarboek Markt Onderzoek Associatie (pp. 188-217).

•

Gouw, T., Geus, A.W. de, Smal, J.C.A., & Buurman, R.H. (2003). Kernstof-B marketing. Groningen: Wolters-Noordhoff.

•

Kalmthout, J. van, Hoekman, R., Hover, P., & Breedveld, K. (2010). Tussen veerkracht en vrees. De impact van de recessie op de georganiseerde sport. ’s Hertogenbosch: W.J.H. Mulier Instituut.

•

Kalmthout, J. van, Jong, M. de (2010). Verenigingsmonitor 2009. ’s Hertogenbosch: W.J.H. Mulier Instituut.

•

Kalmthout, J. van, Lucassen, J., & Janssens, J. (2006). Sportverenigingen 2000 - 2005: stabiele sportverbanden in turbulente tijden. Arnhem: NOC*NSF/W.J.H. Mulier Instituut.

•

Kolijn, J., & Kok, R. (2007). Sportmarketing. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

•

Kollen, F.C. (2007). De vereniging in de praktijk. Bussum: Kluwer.

•

Lucassen, J., & Bottenburg, M. van (2007). Sneller, hoger, sterker, beter. Kwaliteitsmanagement in de sport. Nieuwegein: ARKO Sports Media.

•

Nederstigt, A., & Poiesz, T. (2006). Consumenten gedrag. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.

•

NOC*NSF (2006). Verenigingsmanagement in de sport. Arnhem: DeltaHage.

•

NOC*NSF (2007). Sport groeit! Sportagenda 2012.

SM&O

Hester Rauwenhoff

48

B2V •

Puyt, E. (2004). De kracht van sport. Samenwerking in het publieke domein. Een uitwerking van de economische theorie van de vereniging. Scriptie master opleiding Johan Cruyff Sport Management Instituut.

•

Sangen, G.J.H. van der (2010). Besluitvorming binnen de coöperatie en de positie van de leden. In R.C.J. Galle (Ed.), Handboek Coöperatie (pp. 106-120). Deventer: Convoy uitgevers.

•

Stokvis, R. (2010). De sportwereld. Een inleiding. Nieuwegein: Arko Sports Media.

•

Tiessen-Raaphorst, A., Verbeek, D., Haan, J. de, Breedveld, K., (2010). Rapportage sport 2010. Sport: een leven lang. Den Haag/ ’s Hertogenbosch: Sociaal en Cultureel Planbureau/ W.J.H. Mulier Instituut.

•

Wijk, J. van, (2003). Marketing kansen in de sport. Communicatie in de klantrelatie. Nieuwegein: ARKO Sports Media.

SM&O

Hester Rauwenhoff

49

B2V. Een model voor bedrijven die aan verenigingen willen verkopen. Auteur: Hester Rauwenhoff (544424) Nummer afstudeerproject: , juni 2011

Recommend Documents