Auteurs: Klik hier als u tekst wilt invoeren

Regionaal transformatie model mBC zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding (toelichting) Harry Woldendorp en Monique Spierenburg, In voor zorg! coaches Juli 2015

Auteurs: Klik hier als u tekst wilt invoeren.

Inhoudsopgave 1.

Aanleiding ......................................................................................................3

1.1.

Kansrijke verandering in perspectief ..................................................................4

1.2

Triple aim ...................................................................................................5

1.3

Aanpak maatschappelijke business case ..............................................................6

2.

Ontwikkeling regionaal transformatie model ............................................................8 2.1

Opzet ........................................................................................................8

2.2

Keuzes .......................................................................................................9

2.3

Voorstel voor model .......................................................................................9

3.

Kansen en oplossingen in beeld .......................................................................... 11 3.1

Scenario’s voor zorgvastgoed ......................................................................... 11

3.2

Scenario’s voor arbeid en dagbesteding ............................................................. 16

3.3

Keuze scenario’s ......................................................................................... 18

3.4

Voorstel voor model ..................................................................................... 19

4.

Wat is de beleidsruimte voor een regionaal transformatie model? ................................ 20 4.1

Kader ACM ................................................................................................ 20

4.2

Uitkomsten op inhoud en proces ..................................................................... 21

4.3

Betekenis voor vervolg ...................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Bijlage1 Korte beschrijving 8 modellen en toepassingen van mBC ........................................ 23 Model Buurtzorg ................................................................................................... 25 KPMG Vastgoed .................................................................................................... 26 Handleiding Maatschappelijke Case ........................................................................... 27 Minicursus mBC van Ernst & Young; van nieuwe ideeën tot waardecreatie ............................ 29 mBC Maatschappelijke Leerwerkplaatsen .................................................................... 32 MKBA

Werken aan maatschappelijk rendement BZK ................................................... 33

2

1. Aanleiding In het Masterplan is aangegeven dat gezien het specifieke karakter van de regio het wenselijk is om leefbaarheid en kwaliteit van leven en inrichtings- en vastgoedvraagstukken met elkaar te verbinden. De gegeven krimp problematiek maakt het voor de regio noodzakelijk te komen tot vergaande samenwerkingsafspraken. De afspraken zijn weergegeven in een regionale beleidsagenda die door het sectoroverleg Zorg en Welzijn en de DEAL gemeenten is geaccordeerd. De betrokkenheid is groot om tot uitwerking van een mBC te komen, er is:  commitment van WZN;  commitment van aanbieders zorg en welzijn in uren en plaatsen;  expertise over vastgoed uit de regio;  onderkenning van belang vanuit bestuurders van gemeenten en aanbieders;  onderkenning van belang door woningcorporaties;  onderkenning van belang door provincie. In februari 2015 is het In voor zorg! traject om te komen tot een toekomstbestendige zorginfrastructuur voor het krimpgebied DEALBMW afgerond. De notities t.a.v. sociale cohesie, professionele voorzieningen en zorgvastgoed zijn in het sectoroverleg behandeld en vastgesteld. Kaderstellend voor het In voor zorg! traject is de formele inrichting van het zorgsysteem. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de WMO (hulp bij de huishouding, respijtzorg en begeleiding); de zorgverzekeraar is verantwoordelijk voor de aanspraak wijkverpleging en de eerste lijn. De zwaardere ouderenzorg valt binnen de WLZ ( verantwoordelijkheid zorgkantoor). Een deel van de locaties is eigendom van de ouderenzorginstellingen (De Hoven, Zonnehuisgroep Noord en Van Julsingatehuis). De belangrijkste verhuurder in het gebied is WoonZorgNederland. Deze heeft aangegeven, gezien de opgave, bij te willen dragen aan een structurele oplossing mits de partijen in het In voor zorg! traject hiervoor gezamenlijk mede verantwoordelijk willen zijn. WZN wil de aanpak gaan gebruiken voor andere delen van Nederland. Een belangrijk aspect van een toekomstbestendige zorginfrastructuur is het vinden van een oplossingsrichting t.a.v. vastgoed: in deze maatschappelijke Business Case (mBC) wordt daarom ingezet op het ontwikkelen van een model voor zorgvastgoed en arbeidsmatige dagbesteding, dat landelijk toepasbaar is. Na een inventarisatie van de beschikbare modellen voor een mBC is gekozen voor een eigen model. Hoewel dit model landelijk kan worden toegepast biedt het maximale mogelijkheden voor de context van een bepaald gebied (bepaalde functies) en houdt het rekening met de dynamiek die de huidige gezondheidszorg kenmerkt. Alle betrokken zorg en welzijnspartijen in de regio zijn bereid mee te werken aan een nieuwe werkwijze ten aanzien van arbeid en dagbesteding, vanuit de zelfredzaamheidsmatrix, de participatieladder en de profielen van Slaets. Het nieuwe college van Gedeputeerde Staten heeft in het collegeprogramma aangegeven dat zorg in de provincie voor iedereen bereikbaar en beschikbaar moet zijn. De visie op arbeid en dagbesteding is in mei 2014 vastgelegd en nog steeds van kracht. Maatschappelijke participatie heeft in elke levensfase een andere inhoud en wordt gestimuleerd door de eigen interesses, de eigen sociale omgeving en de verwachtingen die de samenleving stelt aan iemand van een bepaalde leeftijd. Maatschappelijke participatie vraagt om een stimulerende, uitdagende en toegankelijke samenleving en individuele inspanning. Het individu zal moeite moeten

3

doen om zich toegang te verwerven en de samenleving zal zich collectief moeten inspannen om toegang te verschaffen. In de dorpen wijkgerichte aanpak zijn vraagstukken van burgers tijdig in beeld en zijn er toegankelijke mogelijkheden om mee te doen. Er is een verbinding naar CJG, er is dagopvang en ontmoeting voor ouderen, vrijwilligers zijn er om anderen te ondersteunen en steuners en ondersteunden worden met elkaar in contact gebracht. Welzijns- en zorgpartijen, ISD en sociale werkplaats werken samen om voor de levensfase van 16 tot 67 jaar de beschutte dagbesteding, de opleiding, bemiddeling en toeleiding naar betaalde arbeid, de branchegerichte werkplaatsen en de wijkgerichte arbeid (al dan niet tegen een vergoeding) in te richten en te verbinden waar mogelijk aan meerwaarde voor de samenleving. Voor burgers is een gunstig leefklimaat belangrijk. Het actief mee kunnen doen, is hierbij een belangrijke sleutel. Niet alleen omdat we iedereen hard nodig hebben. Meedoen is ook belangrijk voor mensen zelf: voor ontwikkeling en ontplooiing. Daarom willen we ook de komende jaren blijven inzetten op het stimuleren van de maatschappelijke participatie. En dit moet opleveren dat:  Meer mensen in DEAL zich vrijwillig inzetten.  Meer mensen met een uitkering (Wajong, bijstandsgerechtigden) zijn maatschappelijk actief zijn.  Mensen met een beperking mee kunnen (blijven) doen in DEAL.  Mensen met de mogelijkheid om een eigen inkomen te verwerven hierop aangesproken worden en hierin worden toegeleid naar arbeid. Het door ons ontwikkelde model maakt inzichtelijk wat de consequenties van beleidskeuzes zijn. Uiteraard is het aan de opdrachtgevers (zorgkantoor, gemeenten) en de opdrachtnemers (zorgaanbieders) te bepalen welke beleidskeuzes zij maken. Ons model (en veranderingstheorie) maakt het echter wel mogelijk los van de eigen (legitieme) organisatiebelangen te kijken naar de effecten voor de zorginfrastructuur (vraagstelling van een cliënt) van die keuzes. De mBC is in opdracht van In voor zorg! en WoonZorgNederland ontwikkeld. Beide zijn hiermee opdrachtgever voor de twee coaches.

1.1.

Kansrijke verandering in perspectief

We werken vanuit het cliëntperspectief bij het maken van de maatschappelijke businesscase. Wat zijn de vragen en daarmee de opgaven van cliënten in deze regio. Welke behoeften hebben zij. Wat zijn daarbij de noodzakelijke functies die ingericht moeten worden en wat betekent dat voor zorg en ondersteuning, arbeid en dagbesteding en wonen. In het zorginkoopbeleid van de DEAL gemeenten wordt nadrukkelijk ingezet op samenwerking tussen de zorgaanbieders. Dit is het omgekeerde van denken vanuit risico- en schadebeperking. In plaats van controle en beheersen staat ruimte geven en vertrouwen op de voorgrond, gebaseerd op het triple aim denken. In de mBC wordt uitgewerkt hoe je een visie op toekomstbestendigheid kunt verbinden met een oplossingsrichting voor praktische problemen:  (mogelijke) leegstand van zorgvastgoed  (mogelijke) overcapaciteit van dagbesteding In de mBC is het belangrijkste criterium het perspectief van de cliënt. Vandaar dat we nader ingaan op het triple aim model.

4

1.2

Triple aim

Als onderbouwing van het model hebben we gekozen om een theoretisch kader te ontwikkelen dat landelijk toepasbaar is. We beginnen met de Triple Aim doelstellingen. Als je naar interventies in de gezondheidszorg kijkt is het de vraag welke criteria toegepast kunnen worden om een beoordeling te doen van doelmatigheid en effectiviteit. Wat opvalt is dat steeds meer belangstelling komt voor het systeemperspectief van Triple Aim. Deze systematiek is ontwikkeld door het Institute for Healthcare Improvement (Triple Aim):  Verbeteren van de ervaring van zorg: leveren van zorg die effectief, veilig en betrouwbaar is (voor iedere patiënt/cliënt altijd)  Verbeteren van de gezondheid van de bevolking op basis van contact met gemeenschappen en organisaties, met een focus op preventie en welbevinden en het managen van chronische ziektebeelden  Verlagen kosten per hoofd van de bevolking De Triple Aim methodiek kent 5 ontwerpconcepten:  Richt je op individuen en families  Herontwerp van de eerste lijn  Gezondheidsmanagement op het niveau van de totale bevolking  Begrijpen en veranderen van kostendrijvers om groei van kosten (tussen en binnen systemen) te beperken  Creëren van nieuwe structuren en systemen om verandering tussen organisatie-eenheden te ontwerpen en in te voeren, het inrichten van kostencontrole platforms en systeem integratie en implementatie De systeeminrichting is gebaseerd op een combinatie van standaardisering en customization: zorg is gebaseerd op continue ‘healing’ relaties; customization vindt plaats op basis van behoeften en waarden van patiënten; patiënt is de bron van controle; kennis wordt gedeeld; besluitvorming is evidence based; veiligheid is een eigenschap van het systeem; transparantie is noodzakelijk; er wordt proactief met behoeften omgegaan; verspilling wordt voortdurend verminderd; samenwerking tussen artsen is een prioriteit. Juist in een gebied waar sprake is van specifieke perspectieven (krimp van voorzieningen; optimalisatie van het bestaande aanbod) en ingrijpende vergrijzing is behoefte aan toekomstbestendigheid en innovatie. Op het niveau van het DEALBMW gebied dient een aantal randvoorwaarden te zijn ingediend:  Er is een beeld (en daarop gebaseerde keuze) van een relevante bevolking die Triple Aim doelstellingen mogelijk maakt  Er is een gemeenschappelijke ambitie die de verschillende partijen bij elkaar houdt  Er zijn (concrete) maatregelen die verbetering (meetbaar) laten zien  Er is een programmatische (verschillende projecten) aanpak die duidelijk maakt hoe Triple Aim resultaten worden bereikt  Er is voldoende sturing (leiderschap) en er zijn voldoende systeemregels om een Triple Aim doelstelling mogelijk te maken  Er is een realistisch (en door partijen herkend) implementatietraject

5

Binnen DEALBMW kan op basis van het bovenstaande toegewerkt worden naar een optimalisering van: signalering, activering, doorgeleiding, toegang. Alles ingestoken vanuit de Triple Aim gedachte. Hierdoor ontstaat een innovatieve context die ook landelijk mogelijk deels toepasbaar is. Het strategisch kader kent de volgende onderdelen:  Alle functies die nodig zijn voor de Triple Aim doelstellingen zijn lokaal (regionaal) aanwezig  Door de samenwerking is het waarschijnlijk dat gemeenschappelijke waarden ontstaan  Oplossingen passen in de context van de gemeente (regio)  Er is sprake van werkvormen die dialoog tussen partijen mogelijk maken

Uitgangspunt is steeds weer wie heeft welke hulp nodig. Wat kan de informele zorg doen, wat kan de nulde lijn en waarvoor heb je specialistische hulp nodig.

1.3

Aanpak maatschappelijke business case

De mBC vormt het kader waarbinnen de betrokken partijen inzicht krijgen in de consequenties van beleidskeuzes. Binnen een mBC wordt een gestructureerde kosten-baten afweging gemaakt waarbinnen gestreefd wordt dat economisch en maatschappelijk nut bij elkaar komen. Bij een mBC gaat het er om zowel de financiële kant als de zorginhoudelijke kant (maatschappelijke meerwaarde) in samenhang te wegen: via scenario’s kan dan een optimum in beeld worden gebracht. Vertrekpunt is dat de uitkomst leidt tot minimaal gelijkblijvende kosten en bij voorkeur afnemende kosten. In de mBC wordt uitgewerkt welke interventies (kunnen) leiden tot zelfredzaamheid, waardigheid, bewustzijn etc. (individueel en voor de gehele omgeving). Hierdoor kunnen mogelijk intramurale opnames worden uitgesteld (Slaets methodiek). Aan de gemeenten is gevraagd of zij bereid zijn te participeren in de oplossingen. Binnen het DEAL gebied willen de gemeenten eerst overleg voeren met de zorgverzekeraar over de inrichting van de anderhalve lijnszorg. De anderhalve lijnszorg wordt ingekocht via een andere rechtspersoon: de zorgverzekeraars (en mogelijk niet (meer) in representatie). In voor zorg! ondersteunt het traject van een mBC in het DEAL(BMW) gebied. Om te komen tot een eenduidige berekening wordt uitwerking gegeven aan het volgende model. De mBC is gebaseerd op drie criteria:  Meerwaarde cliënt  Leefbaarheid regio  Toekomstbestendige exploitatie (zorgaanbieders en woningcorporaties) De meerwaarde voor de cliënt wordt uitgewerkt naar:  Aansluiten bij wensen (zie Masterplan 3.0: zorg dichtbij)  Kwalitatief verantwoorde zorg (visie van betrokken ouderenzorginstellingen en andere zorgaanbieders (ZVW)) De leefbaarheid van de regio wordt uitgewerkt naar:  Aansluiten bij doelstellingen WLP en beleidskader BMW gemeenten  Aantonen van effecten voor de regio  In beeld brengen consequenties investering in locatie voor andere locaties

6

De toekomstbestendige exploitatie wordt uitgewerkt in een door ons zelf ontwikkeld model. De consequenties van scheiden van wonen en zorg worden middels de mBC in beeld gebracht. Het gaat hierbij onder meer om een inschatting van het aantal mensen dat er zelf voor kiest in een beschermde woonvorm te wonen en die zelf te huren.

7

2. Ontwikkeling regionaal transformatie model 2.1

Opzet

We werken aan een regionaal transformatiemodel (RTM) waarin we op nieuw nadenken en definiëren wat de (maatschappelijke) opbrengst moet zijn van inspanningen van mensen, middelen en investering in gebouwen. Hierin maken we gebruik van reeds bestaande modellen van denken en werken en combineren dit tot een nieuw model. Het RTM = mBC.

In de handreiking voor opdrachtgevers voor een mBC in het sociaal domein wordt het maatschappelijk rendement als volgt gedefinieerd: “maatschappelijk rendement is de toegevoegde waarde van een project voor de hele maatschappij”. Door investering van geld, middelen en mensen (input) wordt er een maatschappelijk effect bereikt (outcome). Deze relatie verloopt via concrete activiteiten. En kan worden bereikt doordat er een visie is op de te bereiken en beoogde maatschappelijke effecten. Hier ligt een theorie op de verandering aan ten grondslag. Deze ‘veranderingstheorie’ is vaak niet expliciet en dit is wel nodig om een goede afweging te kunnen maken hoe kosten zich tot maatschappelijk effect verhouden. Om tot een effectieve mBC te komen hebben we daarom een literatuuronderzoek gedaan en hebben op basis daarvan een eigen RTM ontwikkeld.

Figuur 1 definitie maatschappelijk rendement (o.b.v. BZK 2011)

8

2.2

Keuzes

De transformatie van zorg en welzijn in een krimpgebied vragen nieuwe manieren van nadenken over richten, inrichten en verrichten van diensten, medewerkers en vastgoed. In de DEAL regio is een duidelijke visie op hoe om te gaan met zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding, beiden vastgelegd in het Woonleefbaarheidsplan (2013 en 14). En verder uitgewerkt in het masterplan (2015). Deze visie moet vertaald worden naar de praktijk. De vraag is wat daarin versterkt moet worden en wat afgebouwd en of in elkaar geschoven om tot een afgeslankte vorm te komen die bijdraagt aan de triple aim. Om te komen tot een goed rekenmodel is het van belang te realiseren dat de context verschilt per regio en dat het in een dynamische omgeving plaatsvindt. Om tot een keuze te komen voor een model maken we gebruik van de vergelijking van de verschillende modellen, zie tabel 1.

Effecten Arena

SROI

mBC

MKBA

Probleemanalyse 0 0 0 + Methodologische basis* 0 -+ Rol stakeholders + + 0 Aandacht voor monitoring 0 + 0 0 Geschikt voor interne afweging 0 + + ++ Geschikt voor externe vergelijking + Inspanning / kosten ++ 0 * Aandacht voor nul-situatie, dubbeltellingen (indirecte, externe en verdelings-effecten) en rijk rekenen; bron: Maatschappelijk rendement in sociaal domein, BZK oktober 2011 Tabel1 Overzicht sterke en zwakke punten verschillende modellen In de bijlage zijn 8 modellen kort uitgewerkt die ten grondslag liggen aan de ontwikkeling van het regionaal transformatie model.

2.3

Voorstel voor model

Vanuit de kennis over de ontwikkeling van een model voor de maatschappelijke businesscase benutten we drie denkrichtingen als extreme uitersten als bouwstenen voor een toekomstperspectief naar een passend verdienmodel (gebaseerd op KPMG 2011). Elke richting is vanuit een specifieke invalshoek beschreven en uitgewerkt. Deze drie uitersten zijn een vereenvoudiging van de werkelijkheid maar ze laten mogelijkheden zien om de positie en continuïteit van zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding vorm te geven. Voor ieder vraagstuk, zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding, geldt de volgende vraag: hoe kunnen we in een krimpgebied voldoen aan de zorg en ondersteuningsbehoefte die nodig is om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen, werken en leven? Daarnaast moeten we duidelijk hebben voor wie we het doen, met welke medewerkers, welke diensten en vastgoed geboden worden en in welk samenwerkingsverband dit moet plaatsvinden.

9

Arbeid en Dagbesteding

Breed aanbod

Focus aanbod

Regie bij cliënt

Diensten

Aanbod volledig in bezit

Beperkt aanbod

Geen eigen aanbod

Medewerkers

Volledige personeelsbezetting

Voor kerntaken ism vrijwilligers

Begeleiding op locatie ism burgers

Vastgoed

Volledig in bezit

Beperkt bezit, merendeel gebruik van bestaand

Geen vastgoed in eigen bezit

Tabel 2 Regionaal transformatie model voor arbeid & dagbesteding

Vastgoed

Breed aanbod

Focus aanbod

Regie bij cliënt

Diensten

Aanbod zorg en ondersteuning volledig in bezit

Beperkt aanbod

Geen eigen aanbod

Medewerkers


Voor kerntaken ism vrijwilligers/ mantelzorgers

Geen medewerkers

Vastgoed

Volledig in bezit

Beperkt bezit, merendeel gebruik van bestaand

Geen vastgoed in eigen bezit

Tabel 3 Regionaal transformatie model voor zorgvastgoed

10

3. Kansen en oplossingen in beeld 3.1

Scenario’s voor zorgvastgoed

Het zorgkantoor heeft in de startfase aangegeven uit te gaan van normstelling t.a.v. intramurale capaciteit in de regio: huidige norm is 472 plaatsen intramuraal met behandeling en voor het BMW gebied 243 plaatsen intramuraal met behandeling. De zorgaanbieders hebben aangegeven aan dat ze ernaar streven de behandelfuncties zoveel mogelijk in een keten onder te brengen in het DEALBMW gebied. Hierbij wordt onder meer gedacht om de behandelaars in een aparte juridische entiteit onder te brengen die werkt voor het DEALBMW gebied. Daarbij wordt ook gekeken naar aansluiting bij de anderhalve lijnszorg. Het gaat er om dat in de regio de mogelijkheid voor complexe ouderenzorg in zowel de thuissituatie als locaties van de betrokken partijen kan worden ingevuld. Dit betekent dat op het gebied van behandelfuncties een zeer nauwe samenwerking plaats vindt. Het vertrekpunt van het sectoroverleg is daarbij om leegstand te vermijden (geen overcapaciteit bouwen). Een deel van de locaties is eigendom van de ouderenzorginstellingen (De Hoven, Zonnehuisgroep Noord en Van Julsingatehuis). De belangrijkste verhuurder in het gebied is WoonZorgNederland. Deze heeft aangegeven gezien de opgave bij te willen dragen aan een structurele oplossing mits de partijen in het In voor zorg! traject hiervoor gezamenlijk mede verantwoordelijk willen zijn. WZN wil de aanpak gaan gebruiken voor andere delen van Nederland. Regio De consequenties van scheiden van wonen en zorg worden middels de mBC in beeld gebracht. Het gaat hierbij onder meer om een inschatting van het aantal mensen dat er zelf voor kiest in een beschermde woonvorm te wonen en die zelf te huren. De financiering van de sociale infrastructuur ligt bij de gemeenten. Vanuit de leefbaarheid van het gebied kan het gewenst zijn dat de gemeenten bijdragen aan het verhuurbaar maken van de intramurale capaciteit die niet meer vanuit de WLZ wordt gefinancierd. Bij de uitwerking is uitgegaan van een aantal locaties waar de komende jaren mogelijk leegstand zal plaats vinden. Iedere organisatie overlegt rechtsreeks met de verhuurder om te komen tot mogelijke oplossingen. Het ontwikkelde financiële model maakt het mogelijk de financiële kosten die verbonden zijn aan leegstand te objectiveren. Het gaat om de volgende locaties: ’t Gerack:  

continuïteit De Mieden Inrichting 538

Van Julsingatehuis:  Krimp van 120 naar 70 (80) plaatsen complexe ouderenzorg



Locatie nieuwe locatie ( huidige plek; Vliethoven; elders)

   

Leegstand Winkheem Leegstand Viskenij Leegstand Damsterheerd Integratie behandeldiensten

De Hoven:

11

Zonnehuisgroep:  Vernieuwen Solwerd, locaties Appingedam en Delfzijl  Leegstand Meterne  Leegstand Luingaborg  Leegstand Hippolythushoes In voor zorg!! heeft in haar Masterplan voor een toekomstbestendige zorginfrastructuur voor het krimpgebied DEALBMW aangegeven dat het wenselijk is om leefbaarheid en kwaliteit van leven en inrichtings- en vastgoedvraagstukken met elkaar te verbinden. Om de financiële gevolgen van de maatregelen ten aanzien van het (zorg)vastgoed in beeld te brengen is gebruikgemaakt van een rekenmodel. Twee belangrijke posten in het bepalen van de vastgoedkosten in de mBC zijn de mogelijk optredende leegstandkosten en de hoogte van de (des)investeringen in het vastgoed die noodzakelijk zijn om de gewenste toekomstbestendige zorginfrastructuur te kunnen realiseren. In het onderstaande zal het rekenmodel nader worden toegelicht. Beschrijving rekenmodel Door gewijzigd overheidsbeleid ten aanzien van het toekennen van de verblijfindicatie bij de lichtere zorgvraag, zal bij ongewijzigd huisvestingsbeleid, nu en in de toekomst leegstand optreden in met name de verzorgingshuizen. Dit resulteert in een tekort aan huurinkomsten, dan wel vergoedingen vanuit de AWBZ/WLz regelgeving. Om het verlies aan inkomsten te beperken kunnen de wooneenheden binnen een verzorgingshuis ook op basis van een zelfstandig huurcontract aan woningzoekenden, met een eventuele zorgvraag, verhuurd worden. Om dit mogelijk te maken zijn veelal gebouwtechnische aanpassingen noodzakelijk. Een andere, meer drastische maatregel, kan zijn het sluiten van het verzorgingshuis. De laatste twee maatregelen vragen aanvullende investeringen dan wel desinvesteringen. Naast het verlies aan AWBZ/WLz vergoedingen en huurinkomsten, zijn er ook andere verliesposten te verwachten bij leegstand in een verzorgingshuis, zeker als er binnen het verzorgingshuis sprake is van het aanbieden en verhuren van leegstaande woonzorgeenheden op basis van een zelfstandig huurcontract. Zo is het van belang in welke mate de kosten van de volgende posten gedekt kunnen worden vanuit de totaalexploitatie:  de gebouwen facilitair gebonden kosten  de servicekosten  energiekosten. De eerst genoemde kosten zijn het gevolg van het feit dat in de praktijk het verwachtingspatroon van de bewoners en het ‘natuurlijk’ handelen van de zorgorganisatie en haar medewerkers niet aansluiten op het wegvallen van de welzijnscomponent, en dus ook de financiering daarvan, vanuit de intramurale financiering bij scheiden wonen en zorg. Op de servicekosten zal verlies geleden worden als geen volledige bezetting gerealiseerd kan worden binnen het verzorgingshuis. De derde post, de energiekosten, kan ook bij volledige bezetting van de verzorgingshuizen vaak niet volledig worden doorberekend aan de bewoners van het verzorgingshuis. De reden hiervoor ligt in het gegeven dat bestaande verzorgingshuizen veel algemene ruimten kennen die redelijkerwijs ten aanzien van de kosten niet doorberekend kunnen worden. De energiekosten van de niet woongebonden gebouwdelen zijn hiervan een duidelijk voorbeeld. Om het rekenmodel eenvoudig te houden zijn alleen die factoren die er daadwerkelijk toe doen bij het bepalen van de kosten van leegstand, als variabele input opgenomen in het invoerdocument dat

12

aan de betrokken zorgorganisaties is voorgelegd. De overige factoren zijn voor de verschillende verzorgingshuizen constant gehouden op een vast niveau. Dit kostenniveau is afgeleid van een praktijkvoorbeeld waarbij in samenwerking tussen de eigenaar/verhuurder en de zorgorganisatie alle relevante kostenposten in de situatie van leegstand onderzocht en gekwantificeerd zijn. Het beperken van de input en het werken met eerder verkregen ‘standaard’ praktijkkosten bewerkstelligt ook dat de resultaten van de verschillende zorgorganisaties en hun verschillende woonzorgvoorzieningen op een eenvoudig en overallniveau verkregen, verwerkt en beoordeeld kunnen worden. De variabele input in het rekenmodel bestaat uit:  Naam deelnemende zorgorganisatie  Naam van de woonzorgvoorziening  Jaarhuur van het complex, als 1 januari- dan wel als 1 juli-complex.  Datum einde huurcontract, dan wel beëindigingdatum vastgoedexploitatie  Capaciteit, aantal plaatsen binnen de woonzorgvoorziening  Gemiddelde NHC vergoeding op basis van de indicering van de bewoners van de woonzorgvoorziening  Het deel vanuit de NHC welke redelijkerwijs beschikbaar is ter dekking van de huur dan wel de eigen kapitaal- en onderhoudslasten van de zorgorganisatie  De gemiddelde huur die een zorgorganisatie kan realiseren in geval van het verhuren van woonzorgeenheden met een zelfstandig huurcontract.  De verwachte bezetting van de woonzorgvoorziening op basis van AWBZ/WLz financiering  De verwachte bezetting op basis van het verhuren van woonzorgeenheden met een zelfstandig huurcontract (scheiden wonen en zorg)  (des)investeringen anders dan de verwachte ‘standaard’ aanpassingen t.b.v. het mogelijk maken van verhuur met een zelfstandig huurcontract (zie vaste input). De laatste gegevens worden gevraagd voor de jaren van de eerste vijf jaar periode en als gemiddelde waarde van de tweede periode van vijf jaar. Op basis van de gevraagde input worden de volgende waarden berekend:  De verwachte leegstand in de woonzorgvoorziening per jaar en als gemiddelde waarde voor de tweede periode van vijf jaar  De opbrengst, dekking, ten behoeve van de huur- dan wel kapitaals- en onderhoudslasten vanuit de AWBZ/nacalculatie. Hierbij wordt in het rekenschema rekening gehouden met de aflopende percentages van de vergoeding in de nacalculatie.  De opbrengst, dekking, ten behoeve van de huur- dan wel kapitaals- en onderhoudslasten vanuit de NHC vergoeding. Hierbij wordt in het rekenschema rekening gehouden met de oplopende percentages van de vergoeding vanuit de NHC systematiek.  De opbrengst, dekking, ten behoeve van de huur- dan wel kapitaals- en onderhoudslasten vanuit de huurpenningen bij een zelfstandig huurcontract  Totaal aan opbrengsten vanuit de genoemde drie posten  Totaal resultaat vraaghuur versus de totaal opbrengst van de vergoedingen.

De vaste input in het rekenmodel bestaat uit:  Verwachte extra huurkosten als gevolg van de oplopende verhuurderheffing

13









De resterende vastgoed en facilitaire kosten die niet gedekt worden vanuit geldende financieringen. De hoogte van deze kosten zijn bepaald op € 500,-- per jaar per woonzorgeenheid De ‘standaard’ kosten voor het aanpassen van een woonzorggebouw ten behoeve van het kunnen voldoen aan de definitie van zelfstandig wonen. De hoogte van deze kosten zijn bepaald op eenmalig € 1.000,-- per woonzorgeenheid. Voor de servicekosten is een gemiddeld bedrag per maand genomen van € 180,-- per maand per woonzorgeenheid. Hierin zij opgenomen posten die zowel vallen onder het besluit servicekosten (bijvoorbeeld de energiekosten) als onder het besluit kleine herstellingen (bijvoorbeeld tuinonderhoud). Omdat de zorgorganisaties hun best zullen doen om deze verliespost zoveel mogelijk te beperken is in het rekenmodel rekening gehouden met een daling van deze verlieskosten van 100% in het eerste jaar tot 20% in het vijfde jaar. De energiekosten die niet in rekening gebracht kunnen worden bij de bewoners van de woonzorgvoorziening zijn bepaald op 25% van de woon gebonden energiekosten. De kosten bij aanvang bedragen € 30,-- per maand per woonzorgvoorziening. Ook deze kosten zullen als gevolg van besparingsinspanningen van de zorgorganisatie teruglopen van 100% in het eerste jaar tot 20% in het vijfde jaar.

Scenario In de voorliggende maatschappelijke Business Case wordt uitgegaan van het scenario dat de verhuurder, in dit geval WoonZorgNederland, de volgende kosten voor haar rekening neemt: a. het verschil tussen de totale theoretische huursom van haar in de mBC opgenomen woonzorgvoorzieningen en de werkelijke door de zorgorganisaties gerealiseerde opbrengst uit huur- en overige inkomsten en b. de noodzakelijke (des)investeringen en kosten voor gebouwaanpassingen. Woonzorg Nederland kent een eigen systematiek: Bij bepaling van de contractwaarde cq exploitatiewaarde wordt uitgegaan van de bedrijfswaardemethodiek. Hieronder wordt verstaan de contante waarde van de aan een actief of samenstel van activa toe te rekenen toekomstige kasstromen die kunnen worden verkregen bij uitoefening van het bedrijf. De bedrijfswaarde wordt gevormd door de contante waarde van de geprognosticeerde kasstromen uit hoofde van toekomstige exploitatieopbrengsten en toekomsite exploitatielasten (direct verbonden aan het betreffende complex) over de geschatte exploitatieduur. De rendementseisen zijn gebaseerd op door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw voorgeschreven parameters. In geval er sprake is van herziening van contractuele verhoudingen dan kan dit leiden tot een mutatie in de geprognosticeerde bedrijfswaarde. Bij een lagere bedrijfswaarde dan geprognosticeerd leidt dit tot een waardevermindering. De zorgorganisaties nemen in principe de door hen te beïnvloeden kosten voor hun rekening. Immers door eigen inspanningen zijn de verliezen te beperken, zijnde de: a. ongedekte gebouwen facilitaire kosten b. ongedekte servicekosten c. ongedekte energiekosten. De werkelijke verdeling van de kosten als gevolg van leegstand in de woonzorgvoorzieningen is het resultaat van nader te bepalen afspraken tussen partijen. T.b.v. scheiden wonen en zorg heeft WoonZorgNederland een model ontwikkeld om een toekomstbestendige exploitatie in beeld te brengen:

14

Scheiden wonen en zorg betekent dat cliënten huur betalen voor hun woonruimte en zelf verantwoordelijk zijn voor hun huishouden. Dit stelt eisen aan de woning. Het verzorgingshuis voldoet daar meestal niet aan. Denk bijvoorbeeld aan kookgelegenheid, eigen water-, gas- of elektriciteitsmeter, eigen CAI of internet aansluiting en een wasmachine aansluiting. Uit de praktijk blijkt dat heel verschillend met benodigde ingrepen wordt omgegaan wat leidt tot een verschil in de bijbehorende investeringskosten. Het blijkt niet altijd nodig om het verzorgingshuis helemaal aan te passen, voordat tot zelfstandige verhuring overgegaan kan worden. Een en ander hangt mede samen met het beoogde woonzorgconcept. Uit landelijk onderzoek blijkt de volgende regel: verbouw zo min mogelijk en maak geen hoge kosten zonder zekerheid van terugverdienen. Gebouwtechnisch is er over het algemeen duidelijk aan welke eisen de bestaande gebouwen moeten voldoen, namelijk aan Bouwbesluit 2012. Ook als het gaat om brandveiligheid is de notitie ‘Brandveiligheid in de langdurige zorg’ redelijk eenduidig, hoewel de brandweer hier verschillend mee omgaat. Een intramurale zorglocatie kent permanente aanwezigheid van personeel. Maar wat als er niet 24 uur per dag betaalde krachten aanwezig zijn? In deze situaties is het een stuk lastiger, zo niet ondoenlijk om de bedrijfshulpverlening te organiseren (BHV). Indien een locatie 100% is geëxtramuraliseerd, is dat ook niet noodzakelijk. Een ander thema dat in het kader van veiligheid speelt betreft de brandmeldinstallatie (BMI). Verzorgingshuizen beschikken van oorsprong over een brandmeldinstallatie. In de meeste gevallen blijft deze behouden. De vraag die opkomt is wie het onderhoud en doormelding via de brandweer betaalt plus het loos alarm waar eveneens voor moet worden betaald? Het onderwerp BMI wordt in ieder geval een discussie op het moment dat de bestaande BMI vanwege veroudering moet worden vervangen. Is de zelfstandig hurende oudere bereid voor zijn eigen veiligheid te betalen? Gezien het belang van reële huurprijzen is dit een aandachtspunt. Verzorgingshuizen hebben een collectieve waterleidinginstallatie die door allerlei mensen wordt gebruikt. In dat geval is volgens de website van de rijksoverheid de eigenaar van het gebouw verantwoordelijk voor de kwaliteit van het water vanaf de hoofdkraan tot aan de tappunten. In de praktijk komt het er op neer dat de verhuurder verantwoordelijk is voor het opstellen van een legionella beheerplan om de risico’s te beheersen. De zorgorganisatie is daarna verantwoordelijk voor het daadwerkelijk beheersen van deze restrisico’s door uitvoering te geven aan dit beheersplan. Maar wat als de zorgorganisatie niet langer meer zelf het zorgcomplex huurt, maar de individuele huurders? De verantwoordelijkheid van de verhuurders neemt daarmee toe. Zij geven aan dat dit de reden is dat zij hierin investeringen plegen. De twee belangrijkste ingrepen zijn: a. Het isoleren van zowel koude als warme leidingen zodat warm en koud water goed gescheiden blijft, wat de kans op het ontstaan van legionella beperkt. b. Het plaatsen van keerkleppen zodat water niet van het ene appartement kan worden vermengd met het andere waardoor besmetting tussen appartementen onderling wordt voorkomen. Binnen de huidige wetgeving zijn de servicekosten die subsidiabel zijn, gemaximeerd op 48 euro: schoonmaakkosten voor algemene ruimten (€12), energiekosten voor gemeenschappelijke ruimten (€12, huismeesterkosten (€12), kosten voor diensten recreatieruimten (€12). Waarom hier geen €12 aan toevoegen voor kosten in het kader van veiligheid?

15

Conclusie: op basis van het gehanteerde model is het tekort als gevolg van leegstand over de periode 2015 – 2020 gezamenlijk een bedrag van enkele miljoenen. Een precieze berekening is afhankelijk van het bilaterale overleg tussen verhuurder en huurder. WZN hanteert het standpunt dat sluiting met vroegtijdige beëindiging van de huurovereenkomst alleen mogelijk is als er sprake is van compensatie in de vorm van een financiële vergoeding dan wel voortgezette geborgde exploitatie van zorgvastgoed elders in de regio. De mBC is gebaseerd op vier criteria:  Sluiten de keuzes aan bij de klantvraag  Dragen ze bij aan de leefbaarheid van het gebied  Is sprake van een gezonde (toekomstige) exploitatie van zorgorganisaties  Is er sprake van een gezonde (toekomstige) exploitatie van corporaties De oplossingsrichting licht in het verlagen van de hoogte van de huur dan wel afzien of temporiseren. Door het zorgkantoor is aangegeven dat de landelijke kaderstelling vanuit het ministerie (verdeling Wlz-plaatsen) steeds meer bepalend wordt om tot een regionale verdeling te komen.

3.2

Scenario’s voor arbeid en dagbesteding

Om tot een keuze voor een scenario’s voor arbeid en dagbesteding te komen baseren we ons op de eerste vingeroefening in januari 2015, het voorstel voor In voor zorg! en acht onderzochte modellen van een maatschappelijk businesscase. Om beter zicht te krijgen op de doelgroep die gebruik maakt van arbeid en dagbesteding maken we gebruik maken van de participatieladder, de zelfredzaamheidsmatrix (ZRM) en de profielen van Slaets (zie bijlagen). Het resultaat van de activiteiten heeft een effect op het welbevinden van burgers en een toegevoegde waarde voor de burger en de sociale cohesie in de (centrum)dorpen en of kernen. Hierbij is het kunnen verwerven van eigen inkomen voorliggend boven het ontwikkelen en voor anderen doelgroepen is een zinvolle dagbesteding het hoogst haalbare. Als we verder inzoomen op de relatie tussen de behoefte – functie – stenen dan stellen we ons de volgende vragen: 1. Hoe participeer ik? O.b.v. de participatieladder 2. Hoe red ik mijzelf en in de samenleving? O.b.v. de zelfredzaamheidsmatrix 3. Hoe voel ik met daarbij? O.b.v. de profielen van Slaets

Mate van participatie ( participatieladder) Trede 1

Behoeften (ZRM)

Type functies (Slaets)

Wat moet je doen

Financiën

Jezelf redden

Trede 2

Itt contact met justitie

Jezelf zijn

Voorkomen: uitstellen van narigheid Opheffen: bv met hulpmiddelen

16

Trede 3

Adl

Trede 4

Huisvesting

Trede 5 Trede 6

Genieten van eten/drinken Plezierig wonen

Compenseren: bv participatie Lenigen: bv acceptatiegraad van burgers vergroten tav mensen met een beperking

Lekker slapen en rusten Huiselijke relaties sociaal netwerk Dagbesteding

plezierige relaties en contacten Actief zijn

Geestelijk en lichamelijk gezond verslaving

Je gezond voelen van lichaam en geest

17

Functies Hoe bereikbaar / beschikbaar moeten de functies zijn? (b.v. huisarts, ziekenhuis, woningcorporatie, contactmogelijkheden e.d.). En wat kost dat? Stenen Behoeften Langer zelfstandig thuis wonen

Functies Beschermd Beschut Met zorg Met ondersteuning Met ontmoeten

Stenen – Bestaand Hergebruik Nieuw Sloop

Het is van belang om de visie te vertalen naar resultaat. Er is een gedeelde visie op Arbeid & Dagbesteding vastgesteld in de DAL gemeenten (15 mei 2014).

Werken vanuit cliëntperspectief

Behoefte Functies Stenen

Consequenties mBC    

hergebruik Sloop afbouw bestaand geen nieuwbouw

Wat betekent dit voor herinrichten van bestaande arbeid en dagbesteding? En welke effecten kunnen we met elkaar benoemen, bijvoorbeeld:  meer burgerparticipatie  minder vastgoed in bezit bij arbeid & dagbesteding  meer gebruik van bestaande gebouwen  meer samenwerking welzijn en A&D  meer ontwikkelingsmogelijkheden voor burgers/cliënten  meerder uitruil van diensten door kruisbestuiving op verschillende trede van de participatieladder  kosten per deelnemer lager

3.3

Keuze scenario’s

Vanuit de kennis over de ontwikkeling van een model voor de maatschappelijke businesscase benutten we drie denkrichtingen als extreme uitersten als bouwstenen voor een toekomstperspectief naar een passend verdienmodel (gebaseerd op KPMG 2011). Elke richting is vanuit een specifieke invalshoek beschreven en uitgewerkt. Deze drie uitersten zijn een vereenvoudiging van de werkelijkheid maar ze laten mogelijkheden zien om de positie en continuïteit van zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding vorm te geven.

18

Voor ieder vraagstuk, zorgvastgoed en arbeid & dagbesteding, geldt de volgende vraag: hoe kunnen we in een krimpgebied voldoen aan de zorg en ondersteuningsbehoefte die nodig is om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen, werken en leven? Daarnaast moeten we duidelijk hebben voor wie we het doen, met welke medewerkers, welke diensten en vastgoed geboden worden en in welk samenwerkingsverband dit moet plaatsvinden.

3.4

Voorstel voor model

Naam organisatie Complexnaam Jaarhuur per 1 januari

In geval van eigendom huur = kapitaallaten + instandhoudingskosten

Jaarhuur per 1 juli Einddatum huurcontract Totaal capaciteit/aantal plaatsen Gemiddelde NHC vergoeding t.b.v. huur Percentage vanuit NHC vergoeding t.b.v. huur Gemiddeld scheiden w+z huur per eenheid Exploitatiejaar

2015

2016

2017

2018

2019

Nacalculatiepercentage

50%

30%

15%

0%

0%

Gemiddelde waarden 2010-2024 0%

Bezetting op basis van AWBZ/Wlz Bezetting op basis van scheiden w+z Verwachte leegstand in plaatsen Huuropbrengst uit nacalculatie Huuropbrengst uit NHC vergoeding Huuropbrengst uit scheiden w+z Totale huuropbrengst uit exploitatie Verwachte huurderving/huursurplus Totaal huurderving/huursurplus

19

4. Wat is de beleidsruimte voor een regionaal transformatie model? 4.1

Kader ACM

Binnen het sectoroverleg is in november 2014 en januari 2015 overleg gevoerd met het Aanjaagteam Langer Zelfstandig Wonen. Daarbij is ook gekeken naar de randvoorwaarden voor een mogelijke maatschappelijke business case. Onder meer dit overleg heeft geleid tot een leidraad ´Uitwisselen van informatie voor afbouw van capaciteit in de langdurige zorg binnen de kaders van de Mededingingswet.´ De leidraad is in december door staatssecretaris van Rijn verstuurd naar de leden van de tweede kamer. Het dilemma hierin is: desinvesteren is niet wenselijk, maar de markt verdelen ook niet. De maatschappelijke business case wordt ingericht op basis van de volgende fasering: De fasering is als volgt: Fasering van het inkoopproces gemeenten Fase 1, wat De zorgen welzijnspartijen mogen met elkaar een verkenning doen om te kijken wat er nodig is op en gebied van zorgen welzijn (WLZ) voor een gebied.(huidige situatie en de verwachte toekomst) Fase 2, wie Inkoopproces gaat van start

Fase 3, hoe

Het inkoopproces is afgerond

Let op geen markt verdelen onderling. Iedereen heeft hier zelf een eigen bestuurlijke verantwoordelijkheid in.

Zorgkantoor en gemeenten zijn aan zet. Inkopende partijen kunnen zorgen welzijnsorganisaties vragen een gezamenlijke oplossing aan te dragen. Zorg en welzijnsorganisaties kunnen zelf niet met gezamenlijke oplossingen komen. Het is duidelijk welke partijen contracten hebben gekregen. Partijen mogen onderling overleggen over overname personeel e.a.

Met andere woorden: in fase 1 mogen zorgen welzijnsorganisaties open met elkaar praten, zolang zij er maar voor zorgen dat zij niet de markt gaan verdelen. In fase 2 bepaalt de gemeente en het zorgkantoor wie er een contract krijgt. Dit is de periode dat terughoudendheid geboden is voor de zorgen welzijnsorganisaties onderling. In periode 3 kunnen de zorgen welzijnsorganisaties weer met elkaar praten. Het is dan helder wie de contracten heeft gekregen van gemeenten en zorgkantoor en er kunnen onderling afspraken worden gemaakt om te komen tot een toekomstbestendige zorginfrastructuur. Het zorgkantoor definieert en bepaalt de keuzes.

20

Daarbij is het van belang om vast te stellen welke gebouwen moeten sluiten, welke open blijven en waar een eventueel nieuwe investering op zijn plek is, om desinvesteringen te voorkomen. De ACM onderkent dit belang en is samen met het aanjaagteam altijd bereid om mee te denken met de

4.2

Uitkomsten op inhoud en proces

Zorgvastgoed  Overleg voorzitter WLP: breng RTM in als kader voor het zorginkoopbeleid.  Overleg met procesbegeleider aardbevingsgelden en verbinding met de Nationaal coördinator Groningen.  Methodiek die gebruikt is bij schoolgebouwen wordt medio 2015-2016 toegepast op zorgvastgoed.  Overleg met directie WZN.  Verbinding gelegd met RTM en eigen methodiek bepaling bedrijfswaarde.  Afspraak met betrekking inventarisatie eigen vastgoed WZN (250 eenheden).

Arbeid & dagbesteding  De RTM methodiek wordt toegepast door de gemeente.  De zorg en welzijnaanbieders zijn in gesprek over de herindeling van locaties.

Vanuit InvoorZorg! Is het initiatief genomen om een verbinding te leggen met de activiteiten van de Nationaal Coördinator Groningen. Dit traject loopt nog: ons voorstel is geweest om de aanpak die onder verantwoordelijkheid van de NAM t.a.v. schoollocaties is gehouden ook toe te passen op zorgvastgoed. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om vanuit de veiligheid van gebouwen te kijken of beleidskeuzes kunnen leiden tot concentratie van locaties, waardoor mogelijk middelen vrijvallen om een bijdrage te leveren aan de problematiek rond zorgvastgoed. De voorzitter van de stuurgroep WLP is over dit initiatief geïnformeerd. Besluitvorming zal plaats vinden in kwartaal 3 van 2015. De mogelijke resultaten van een dergelijk traject worden begin 2016 verwacht. De problematiek van zorgvastgoed kan uiteraard alleen worden opgelost binnen de kaders zoals de ACM heeft vastgelegd. Daarover is separaat overleg gevoerd met de voorzitter van de commissie Langer zelfstandig Wonen, dhr. M. Norder. Op basis van afstemming die hij heeft gevoerd met de ACM is de methodiek zoals geschetst in deze notitie verder ingevuld. Een belangrijke conclusie daarbij is dat het overleg over zorgvastgoed per partij gevoerd dient te worden.

4.3. Vervolg Het door ons geschetste regionale transformatiemodel biedt een goede methodiek om problematiek rond zorgvastgoed en arbeid en dagbesteding in beeld te brengen. Geconstateerd kan worden dat het komen tot een regionale aanpak echter wordt ingeperkt door:



Kaders ACM: verhuurder en huurder kunnen alleen bilateraal tot afspraken komen

21

  

Zorginkoopbeleid gemeenten: hebben nog de neiging om per jaar tot contractering over te gaan. De geschetste problematiek vergt echter een meer jaren perspectief Zorgkantoor: jaarlijks zorginkoopbeleid. Wel bereidheid om na te denken over een meer jaren perspectief. Ze zijn daarover in overleg met WZN Zorgverzekeraar: wijst nadrukkelijk op eigen autonome rol en wil zich niet verbinden aan regionale afspraken

De uitwerking van een regionaal Transformatiemodel zet de positie van cliënten centraal. Voor betrokken partijen blijkt het ondanks dit standpunt lastig om te komen tot een samenhangende agenda. Het WLP biedt hiervoor een kader: uitwerking in concrete acties wordt echter vooral getoetst aan de eigen agenda. T.a.v. het onderwerp arbeid en dagbesteding lijkt het verstandig om in de regio een bestuurdersoverleg met wethouders uit betrokken gemeenten te beleggen om daar draagvlak te organiseren dit brede terrein (inclusief sociale dienst en sociale werkplaats).

22

Bijlage1 Korte beschrijving 8 modellen en toepassingen van mBC

23

Inhoud Model Buurtzorg ................................................................................................... 25 KPMG Vastgoed .................................................................................................... 26 Kleinschalige Oudereninitiatieven voor bewoners met ASS en VG ....................................... 26 Handleiding Maatschappelijke Case ........................................................................... 27 Minicursus mBC van Ernst & Young; van nieuwe ideeën tot waarde creatie ........................... 29 Stakeholdersanalyse .............................................................................................. 31 mBC Leerwerkplaatsen ........................................................................................... 32 MKBA

Werken aan maatschappelijk rendement BZK ................................................... 33

Bronverwijzing ..................................................................................................... 36

24

Model Buurtzorg

Bij Buurtzorg is de mBC gebruikt om een andere aanpak te onderbouwen. Dit is gedaan door nadruk te leggen op 5 nieuwe bouwstenen en 1 bestaande bouwsteen, een duidelijke waarde propositie. Daarnaast zijn de kenmerken van de organisatie zijn goed neergezet, een platte organisatiestructuur en goede ICT. CP: Er is vanuit meervoudig perspectief geschreven. Zowel het perspectief van de cliënt, van de mantelzorger en het personeel is beschreven. BM: Wie vraag in beeld brengen; kernactiviteit, kerncapaciteit, doelgroepen en distributiekanaal. Ook worden de kritische succesfactoren en de risico’s beschreven. Er is een kosten/baten analyse in de bijlage opgenomen. OC: Uitleg over de productopbouw, inzet en doorlooptijd, over de kosten en een benchmark. MC: Maatschappelijk rendement, stakeholders, kwalitatieve effecten en kwantitatieve effecten. Gegevensset: aantal fte, individuele productiviteit, productiviteit van het team. Opbrengst, aantal geleverde uren zorg. Hoeveel uur per cliënt, doorloopsnelheid, omzet en salariskosten. En daarnaast nog een gegevensset met cliëntsegmentatie. mBC: Door behoudt van 1 bouwsteen en werken vanuit 5 nieuwe bouwstenen wordt onderstaand resultaat behaald. Buurtzorg geeft hiermee aan dat deze manier van werken beter en goedkoper is dan die van de reeds bestaande organisaties.

1. minder uren per cliënt per jaar 2. kortere doorlooptijd 3. afname ongeplande (crisis)zorg

BETER Buurtzorg verleent de zorg effectiever (en efficiënter).

BUURTZORG GOEDKOPER Buurtzorg organiseert de zorg efficiënter (en effectiever).

4. hogere arbeidsproductiviteit 5. lagere overheadkosten 6. lager verzuim en verloop

25

KPMG Vastgoed Vastgoed ondernemingen zijn zich aan het beraden op hun positie. Wat voor organisatie willen zij zijn? Wat is het toekomstperspectief van hun organisatie.

KPMG werkt drie denkrichtingen uit. Een oriëntatie op vastgoed, op huurder en op medewerkers. Door hier keuzes in te maken kiezen organisaties of zij een brede een focus of een regie corporatie willen zijn. Brede Corporatie Focus Corporatie Regie Corporatie

Vastgoed

Vastgoed in bezit

Beperkte portefeuille, vooral een kernvoorraad

Geen vastgoed

Huurders

Brede Doelgroep

Beperkte Doelgroep

Geen huurders

Medewerkers


Medewerkers voor kerntaken

een medewerkers

Om van denkrichting naar gerichte keuzes te komen worden thema’s als strategie, doelmatigheid, organisatieontwikkeling en schaal en samenwerking verder uitgewerkt. Strategie: identiteit, missie en (klant)visie en portfolio Doelmatigheid: business case en financiering Organisatieontwikkeling: klanten dienstverlening, bedrijfsprocessen en cultuur Schaal en Samenwerking: Samenwerking en Partnership / Schaal en Omvang Dit denkkader kan organisaties helpen gerichte keuzes te maken.

26

Kleinschalige Oudereninitiatieven voor bewoners met ASS en VG

CP: Er wordt echt vanuit cliënt perspectief geschreven, kort wordt de ontlasting van het netwerk van de cliënt aangegeven. BM: Eerst wordt de levensloop van de woonvoorziening beschreven. Daarna komen onderstaande onderwerpen aan de orde aan de hand van het Business Model Canvas.

In een tabel wordt nog aangegeven hoe de huisvesting is georganiseerd, wat de groepsgrootte is en wat de financieringsgrondslag van zorg en huisvesting is. OC: De exploitatie wordt in beeld gebracht. De inkomsten/ uitgaven en het resultaat van verschillende initiatieven. Ook is in beeld gebracht wie de initiatiefnemer zijn van het project. MC: Kwalitatieve baten voor cliënten en medewerkers zijn in beeld gebracht en gekwantificeerd. Eigen regie, de formele en informele zorg mBC: Door het uitvoeren van deze mBC is er zicht gekomen op de voor- en nadelen van kleinschalige initiatieven hierdoor kunnen investeerders bewuste keuzes maken. Er zijn aanbevelingen gedaan voor toekomstige initiatieven.

Handleiding Maatschappelijke Case De MC beschrijft het maatschappelijke nut van een project. Het gaat hierbij niet om de exacte cijfers achter de komma, maar om het gezamenlijke waarderings- en wegingsproces, waarin de kennis en doelen samen komen. De waarderingen worden zo goed mogelijk onderbouwd en gedocumenteerd. Waarderingsproces (8 stappen)

27

       

Brainstorm; kwalitatieve baten per stakeholder Inventarisatie; formele stakeholdersanalyse Keuzeproces; welke baten omzetten in kwantitatieve beschrijving Indicatoren; bepalen van indicatoren gedragen door project en stakeholders Doelkoppeling; koppeling van indicatoren aan doelen van stakeholder Gesprekken; houden van gesprekken om doelstellingen te kwantificeren Deskresearch; onderzoek naar nog niet gekwantificeerde doelen (doorlopend) Assesment ; weging van kwantitatieve resultaten ( toekomstig)

Model: Stakeholdersanalyse:

Model: Impactkaart (kwantificering)

28

Model: Impact assesment + inschatting externe financieringskans

Door de Maatschappelijke Case is er een onderbouwd idee van mogelijke belanghebbenden en hiermee wellicht ook mogelijke financiers. Minicursus mBC van Ernst & Young; van nieuwe ideeën tot waardecreatie Door de mBC is structuur en overzicht te creëren. Het doel is met potentiele financiers de dialoog aan te gaan. Verder kan het gebruikt worden om innovaties te onderbouwen zachte kwalitatieve informatie te vertalen naar harde gegevens over de maatschappelijke en economische meerwaarde.

29

CP:

Een cliëntverhaal in de ik vorm vanuit behoeften. Aan de hand van de piramide van Maslow.

BM:

Door het invullen van het Business Model Canvas wordt het business model geschetst.

OC:

Financieel doorrekenen van de 5 jaarsontwikkeling. Huidige situatie, toekomstige ontwikkeling, aannames volwassenheid, risico’s in beeld, knelpunten in financiering. OC: Basis, Investeringen, Exploitatie Actueel, Samenvatting Exploitatie, Exploitatie ontwikkeling, Exploitatie Volwassen.

MC:

Gezamenlijk waarderingsproces. Gebruiken schattingstechnieken, onderzoek, expert en practice opinions. Alternatief is niets doen. Bestrijd samen onmogelijkheidsziekte. MC: Aannames, Impactkaart, Impactbeoordeling/waardering, Impactbeoordeling/financiering, Impactverdeling.

Zijn er logische clusters van producten of stakeholders die bekostiging dichterbij brengen. Kwalitatief onderzoek. De kunst van de realistische waarde zit in het vinden van de goede gegevens. mBC:  

Vertel een persoonlijk verhaal Maak de waarde propositie concreet ( wat is het unieke in het project)

30

    

Wees volledig in het Businessmodel Hanteer een heldere definitie van de klantgroep Let op volledigheid en juistheid organisatorische case ( financiën) Maak de aannames maatschappelijke baten transparant Onderbouw de aannames maatschappelijke baten zo concreet mogelijk.

Het is een iteratief proces, betrek stakeholders en denk aan het verhaal! Stakeholdersanalyse Het zichtbaar maken van de maatschappelijke effecten door het maken van een stakeholders analyse.

31

mBC Maatschappelijke Leerwerkplaatsen mBC: Voor de start van leerwerkplaats is er een goede analyse gemaakt. Er is nu zicht op de kosten baten, werkwijze en de juridische eenheid. De kansen en risico’s zijn voor de actoren in beeld gebracht. transitiemodel

CP: Goede definitie van de klanten BM: Dit onderdeel bevat de volgende onderdelen: Diensten,

OC:

MC:

Waardenproposities, Doelgroepen, Relatie cliënten, Distributiekanaal, Juridische en organisatorische structuur, Kernactiviteiten, Kerncapaciteiten en Samenwerkingsverbanden. Verder worden er aannames gedaan over continuïteit en kopieerbaarheid. Basisvereisten en kritische succesfactoren worden beschreven en de risico’s in beeld gebracht. Basisdiensten zijn tweeledig. Matchen van cliënten richting leerplaatsen en het afstemmen van de productie op de vraag van afnemers. Verwachting aantal te bemiddelen cliënten. Te verwachten productie en kosten in diverse fasen. Organisatorische en juridische vertaling. Risico’s gevoeligheden en knelpunten in de financiering. Maatschappelijk rendement, stakeholdersanalyse, kwantitatieve effecten, Impactkaart.

32

MKBA Werken aan maatschappelijk rendement BZK Maatschappelijk rendement is de toegevoegde waarde voor de hele maatschappij. Hoe verhouden de kosten zich tot het maatschappelijk rendement? Hiervoor is een MKBA denkraam ontwikkeld. Het is gericht op het expliciet maken van kosten, door effecten in kaart te brengen en dit te koppelen aan euro’s kunnen projecten worden onderbouwd, het helpt bij de invoer/optimaliseren van (nieuw) beleid, bij verantwoording voor investeringen en het kan partijen op inhoud bij elkaar brengen. Stappen MKBA denkraam

Module 1: De bedoelde en onbedoelde effecten in kaart brengen. Onderstaand een voorbeeld van een effecten arena.

Module 2: Naar een indicatieve kosten-baten analyse (MKBA). Let op het gaat er hier om het omslagpunt te berekenen. Dit is de opbrengst na interventie minus het nul alternatief. Wat zijn de opbrengsten als je niets doet.

33

Module 3: Het project wordt in de praktijk gevolgd getoetst en waar nodig bijgesteld. Het MKBA denkraam kan de doelstellingen doorrekenen en de projecteffecten inschatten. In beide gevallen komt er een beeld uit of de beleidsdoelen de kosten rechtvaardigen. Ook kan een inschatting gemaakt worden van een reële overheidsbijdrage.

Checklist MKBA Module 1 Voorbereiding  Doel van het onderzoek naar maatschappelijk rendement scherp geformuleerd  Zicht op wie het resultaat straks moet steunen  Keuze zelf doen of uitbesteden gemaakt  Alle belangen aan tafel vertegenwoordigd Plan van aanpak vastgesteld Stap 1: Probleemanalyse en doelstelling  Voldoende tijd en aandacht voor probleemanalyse ingeruimd  Klanten en doelgroep van het project betrokken  Belangen van verschillende partijen expliciet gemaakt  Doelstelling niet te breed of te smal gedefinieerd  Alternatieve oplossingen onderzocht Stap 2: Project- en nulalternatief   

Project concreet uitgewerkt Alternatieven benoemd Nulalternatief gedefinieerd Ontwikkelingen en maatregelen zonder project in beeld

Stap 3: Projecteffecten in beeld       

Alle gezichtspunten voldoende vertegenwoordigd in de Arena Alle stakeholders en ‘tegendenkers’ betrokken Realistisch geredeneerd, vanuit nulalternatief Verwachte effecten vloeien logisch voort uit de interventie Redenatie getoetst Wetenschappelijke kennis benut Verdelingseffecten in beeld

Module 2: MKBA; maatschappelijke kosten baten analyse (effecten worden gekwantificeerd) Voorbereiding      

Offerte-aanvraag opgesteld Opnemen gedeelde probleemanalyse en doelstelling indien aanwezig Oplevering spreadsheet (MKBA-model) als eindresultaat in de voorwaarde Gedeeld opdrachtgeverschap als optie onderzocht Voldoende capaciteit bij de opdrachtgever voor het aanleveren van informatie Alle expertise bij het bureau en/of in huis aanwezig (economisch en inhoudelijk) Second opinion ingebouwd

Stap 4. Effecten kwantificeren: indicatief 

Inschatting omvang van de projecteffecten op basis van effectstudies, kengetallen en expertoordelen

34



Inschatting relateren aan effectiviteit van maatregelen die toch al genomen worden (nulalternatief) om overschattingen te voorkomen.

Stap 5. Effecten waarderen   

Onderscheid tussen korte en lange termijn financiële effecten en immateriële baten Alle immateriële waarden geloofwaardig te monetariseren Aanvullend onderzoek of waardenspel nodig vanwege gebrek geschikte kengetallen

Stap 6. Kosten bepalen   

Investeringen en jaarlijkse kosten bepaald Alle kosten die zorgen voor de baten meegenomen Niet alleen (eenmalige) investeringen, maar ook veranderde organisatie- en beheerkosten

Stap 7. Kosten en baten opstelling   

Kosten en baten in de tijd plaatsen en netto contante waarde berekenen Nagedacht over tijdshorizon: hoe lang? Is dat nog geloofwaardig? welke lange termijn onzekerheden? Nagedacht over discontovoet (risico-opslag): meegenomen in gevoeligheidsanalyse saldo

Stap 8. Presentatie     

Eindresultaat indicatieve MKBA: model, toelichting en statements Inzicht in de belangrijkste aannames Inzicht in omvang projecteffecten Onderscheid in financieel en maatschappelijk rendement Verdelingseffecten zijn als eindresultaat gepresenteerd

Module 3: Volgen van project op hoofdpunten/monitoren Opzetten van effectonderzoek     

Interventie beschreven, inclusief eventuele wijzigingen in de aanpak gedurende implementatie Context beschreven, inclusief overige maatregelen die mogelijk van invloed zijn Verwachte werking (veranderingstheorie) beschreven Belangrijkste verwachte effecten benoemd, en SMART geformuleerd Keuze van type onderzoek: (quasi-)experimenteel, statistische analyses1, pre- en posttest Voldoende vergelijkbare controlegroep of kengetallen

Interpretatie en terugkoppeling   

Experimentele groep en controlegroep voldoen aan de vooraf gestelde eisen Alle mogelijke verklarende variabelen zijn meegenomen of benoemd Analyse of aanname over de mate waarin het gevonden effect toe te rekenen is aan de interventie  Realitycheck: professionals uit de praktijk herkennen de gevonden resultaten ‘De effectenarena gaf ons een gedeelde visie, MKBA gaf ons focus’. Het wordt helder wie profiteert van een project.

35

Bronverwijzing        

mBC Buurtzorg Nederland, mBC is uitgewerkt in het kader van de Transitie langdurige zorg, versie 1.1., juni 2009 Idealisme met een businesscase, verkenning van andere verdienmodellen en organisatievormen. KPMG in opdracht van de branchegroep Woningcorporaties, 2011 mBC Kleinschalige ouderinitiatieven voor bewoners met ASS en VG, EY in opdracht van de Provincie Noord-Brabant en Mee, april 2014 Handleiding Maatschappelijke Case, is uitgewerkt in het kader van de Transitie langdurige zorg Minicursus Maatschappelijke Businesscase; van nieuwe ideeën tot waardecreatie Ernst & Young Format Stakeholdersanalyse, is uitgewerkt in het kader van de Transitie langdurige zorg door mBC team mBC Maatschappelijke Leerwerkplaatsen, is uitgewerkt in het kader van de Transitie langdurige zorg, versie 3.0, april 2010 Werken aan maatschappelijk rendement, een handreiking voor opdrachtgevers van MKBA’s in het Sociaal Domein, geschreven door LPBL in opdracht van BZK, oktober 2011

36

van de nieuwbouw. In krimpregio’s is sprake van extra druk die gecompenseerd zou kunnen (moeten) worden door een bestuurlijk vangnet. Uiteindelijk zal duidelijk moeten worden wat de verdeelsleutel voor de financiële opgave moet zijn: wat betalen gemeenten, wat betaald WZN en wat betalen de zorgaanbieders.

37 www.invoorzorg.nl

Auteurs: Klik hier als u tekst wilt invoeren

Recommend Documents