TUGAS STRATEGI MANAJEMEN
ANALISIS STRATEGI TOYOTA INDONESIA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS
OLEH : Didik Prastowo
DOSEN : Prof. DR Ir Rudy C Tarumingkeng, MF, PhD
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA 2015
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami ucapkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas anugerah serta kekuatan yang diberikanNya memampukan kami untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga yang mengatur dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya. Makalah ini disusun guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk memenuhi nilai pada mata kuliah Management Strategic dengan dosen pengajar Prof. Rudy C Tarumingkeng,PhD, dengan topik yang kami bahas adalah ANALISIS STRATEGI TOYOTA INDONESIA DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS. Isi makalah ini merupakan hasil kerjasama dari kami dengan menggunakan teori yang kami peroleh dari ebook dan silabus mata kuliah Prof. Rudy C Tarumingkeng,PhD., survey lapangan dan pemikiran kami. Dalam penyusunan makalah ini, tentu kami masih terdapat kekurangan dan kesalahan, oleh sebab itu kami mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca demi tercapai kesempurnaan dalam makalah ini. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan dan membacanya dalam kegiatan belajar mengajar guna peningkatan ilmu pengetahuan terutama dalam mata kuliah Manajemen Strategi. Akhir kata semoga Tuhan Memberkati kita semua.
Hormati Kami,
Penulis
2
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu pangsa terbesar otomotif dunia. Industri otomotif membagi pasar menjadi dua, yaitu: emerging market dan matured market. Emerging market berarti tingkat kepemilikan mobil bagi penduduk negara masih besar kemungkinan untuk ditingkatkan. Sedangkan matured market apabila tingkat kepemilikan mobil bagi penduduk negara sudah cukup besar, sehingga cukup sulit untuk ditingkatkan. Indonesia, Filipina, Thailand dan Malaysia termasuk emerging market. Di Indonesia tingkat kepemilikan mobil baru mencapai 5% dari jumlah penduduk. Korea Selatan, Jerman, Perancis, Itali, Japan, UK, Australia dan US merupakan matured market bagi industri otomotif, dimana kepemilikan mobil pada negara tersebut sudah melebihi 80%. Indonesia merupakan pangsa market otomotif yang cukup potensial, mengingat pertumbuhan ekonomi negara yang mengalami kenaikan ditopang dengan jumlah masyarakat usia produktif yang mendominasi, megakibatkan purchasing power masyarakat terhadap otomotif cukup tinggi. Pada tahun 2013 penjualan mobil di Indonesia mencapai 1.150.000 unit, 415.000 unit mobil bermerek Toyota dimana 97.000 unit mobil Toyota diproduksi oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Dengan kata lain, pangsa pasar PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia pada tahun 2013 di Indonesia mencapai 8,7%. Tahun 2013 PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memproduksi 3 jenis mobil, yaitu: Toyota Kijang Innova pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) dan Toyota Etios pada segmen sedan kecil (Compact Low). Pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle) Toyota Kijang Innova menduduki peringkat pertama dengan penjualan sebanyak 53.864 unit, Honda Freed pada posisi kedua dengan penjualan mencapai 16.308 unit, Isuzu Phanter pada posisi ketiga dengan penjualan 3.343, sementara peringkat keempat dipegang oleh Proton Exora dengan penjualan mencapai 696 unit. Pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) penjualan rangking pertama di Indonesia dipegang oleh Honda CR-V yang berhasil melakukan penjualan sebanyak 18.834 unit, sementara pada peringkat kedua dipegang oleh Toyota Fortuner dengan penjualan sebanyak 15.107 unit, peringkat ketiga dipegang oleh Mitsubishi Pajero dengan penjualan sebanyak 3
9.166 unit dan peringkat terakhir dipegang oleh Nissan X-Trail dengan penjualan sebanyak 1.162 unit. Pada segmen sedan kecil (Compact Low) penjualan terbesar di Indonesia dipegang oleh Toyota Etios yang melakukan penjualan sebanyak 11.033 unit, sementara peringkat kedua dipegang oleh Honda Brio dengan penjualan sebanyak 8.643 unit, penjualan ketiga dipegang oleh Nissan March dengan penjualan sebanyak 6.815 unit dan peringkat keempat dipegang oleh Daihatsu Sirion dengan total penjualan mencapai 6.238 unit. Tahun 2013 industri otomotif menghadapi banyak tantangan. Pada sektor ekonomi: adanya inflasi yang tinggi, suku bunga yang mengalami kenaikan, serta nilai tukar Dollar Amerika terhadap Rupiah yang mengalami kenaikan. Kondisi persaingan semakin meningkat, dengan adanya pergerakan kompetitor yang agresif. Honda pada tahun 2014 akan memproduksi Honda Brio MPV (Multi Purpose Vehicle) yang akan bersaing pada segmen Toyota Innova, disamping itu Honda akan membangun pabrik baru dengan kapasitas 120.000 mobil / tahun. Nissan pada tahun 2014 akan memproduksi X-Trail FMC (Full Model Change) dimana akan bersaing melawan Toyota Fortuner pada segmen yang sama, disamping itu Nissan akan meningkatkan kapasitas produksi hingga mencapai 100.000 unit / tahun, serta membangun pusat teknikal / technical center di Indonesia. Suzuki akan melakukan pengembangan kapasitas pabriknya hingga mencapai 180.000 unit / tahun, sementara pada pendatang baru akan ada Hyundai yang berencana investasi di Indonesia sebesar 600 juta Dollar Amerika.
4
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Analisa 5 Kekuatan Porter Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces module) sebagai alat untuk menganalisi lingkungan persaingan industri. Keadaan persaingan perusahaan atau produk dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yang diperlihatkan pada Gambar dibawah.
Lima kekuatan persaingan tersebut adalah ; 1. Ancaman pendatang baru 2. Ancaman produk atau jasa pengganti 3. Kekuatan tawar menawar pembeli 4. Kekuatan tawar menawar pemasok 5. Persaingan antar kompetitor eksisting
2.1.1 Ancaman Pendatang Baru 5
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut : 1. Skala ekonomi
6. Biaya tak menguntungkan bebas dari
2. Diferensiasi produk
skala
3. Kebutuhan Modal
7. Kebijakan pemerintah
4. Biaya beralih pemasok (switching cost)
8. Perkembangan Teknologi
5. Akses ke saluran distribusi
2.1.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
2.1.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal sebagai berikut : 1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan. 2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
6
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik. 4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual. 5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang besar untuk menekan biaya. 6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. 7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat. 2.1.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut: 1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan. 2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi 3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok. 4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli 5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi 7
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat 7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.
2.1.5. Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antarperusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan akan tinggi apabila : 1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi. 2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. 3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi. 4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri. 5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan. 6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktorfaktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan 8
tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah. 2.2 Pengertian Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Keputusan strategis perusahaan perlu pertimbangan faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor eksternal yang mencakup peluang dan ancaman. Oleh karena itu perlu adanya pertimbanganpertimbangan penting untuk analisis SWOT. Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam perusahaan, maka sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang sangat cepat dan tepat dalam mengatasi masalah yang timbul dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain : 1. Kekuatan (Strenght) Kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan dan berbeda dengan produk lain. sehingga dapat membuat lebih kuat dari para pesaingnya. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan terdapat pada sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain. 2. Kelemahan (Weakness) Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. 3. Peluang (opportunity)
9
Peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan, serta kecenderungan-kecenderungan yang merupakan salah satu sumber peluang. 4. Ancaman (Treats) Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik SWOT sebagai alat pencocokan yang mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO, WO, ST dan WT. Perencanaan usaha yang baik dengan metode SWOT dirangkum dalam matrik SWOT yang dikembangkan oleh Kearns sebagai berikut:
10
Gambar 2.1 Diagram Matrik SWOT IFAS (internal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam kerangka strength and weakness. Sedangkan EFAS (eksternal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths. Menurut Freddy Rangkuti (1997, p19), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara sistematis untuk merumusakan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkanlogika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal.
Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Sumber: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy).
Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterakan adalah menggunakan
11
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangkapanjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).
Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Menurut Ferrel dan Harline (2005, p43) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.
BAB 3 PEMBAHASAN 3.1 Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter Berdasar metode analisis industri yang disampaikan oleh Michael E. Porter yang dikenal sebagai analisis kompetitif lima kekuatan Porter, terdapat lima faktor eksternal yang menentukan tingkat kompetisi perusahaan dalam suatu industri. Kelima faktor tersebut antara lain: kompetisi antar perusahaan yang kompetitor baru (Potential entry of new competitors), potensi munculnya produk pengganti (Potential developments of substitute products), daya tawar pemasok (Bargaining power of suppliers), daya tawar konsumen (Bargaining power of consumers). Pembahasan masing – masing faktor tersebut adalah :
3.1.1 Kompetisi Antar Perusahaan yang Bersaing Dalam Industri (Rivalry among competing firm) PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia saat ini memproduksi 3 jenis mobil. Yaitu : Toyota Kijang Innova pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) dan Etios pada segmen Compact Low. 12
3.1.1.1 Jumlah Perusahaan yang Bergerak di Industri yang Sama Persaingan dunia otomotif pada segmen MPV (Multi Purpose Vehicle) digambarkan oleh PT. TAM (2013) seperti pada gambar di bawah:
Gambar : Pangsa Pasar MPV (Multi Purpose Vehicle) di Indonesia 2013 Digambarkan bahwa Toyota Innova memiliki pangsa pasar terbesar di segment tersebut yaitu dengan melakukan penjualan sebanyak: 53.864 unit kendaraan (72,6% pangsa pasar), kemudian diikuti oleh Honda Freed yang berhasil dijual sebanyak 16.308 unit kendaraan (22% pangsa pasar), kemudian diikuti oleh Isuzu Phanter yang berhasil dijual sebanyak 3.343 unit kendaraan (4,5% pangsa pasar) dan yang terakhir Proton Exora yang berhasil dijual sebanyak 696 unit kendaraan (0,9% pangsa pasar). Ditunjau dari harga rata – rata harga penjualan Proton Exora memberikan harga termurah yaitu Rp.145,3 Juta, kemudian diikuti oleh Toyota Innova dengan harga Rp. 194,9 Juta, kemudian diikuti oleh Isuzu Phanter dengan harga Rp.229,5 juta dan yang termahal dipegang oleh Honda Freed dengan harga rata – rata sebesar Rp.241,1. Persaingan dunia otomotif pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) digambarkan seperti pada gambar dibawah.
13
Gambar : Pangsa Pasar SUV (Sport Utility Vehicle) di Indonesia 2013 Digambarkan bahwa Toyota Fortuner menduduki peringkat penjualan kedua pada segmen SUV, yaitu dengan penjualan sebesar 15.107 unit, sementara peringkat pertama penjualan dipegang oleh Honda CR-V yang berhasil melakukan penjualan sebesar 18.834 unit, sementara pada peringkat ketiga dipegang oleh Mitsubishi Pajero dengan penjualan sebesar 9.166 unit dan peringkat keempat dipegang oleh Nissan X-Trail dengan penjualan sebesar 1.162 unit. Berdasar harga Nissan X-Trail merupakan yang termurah dengan harga rata – rata sebesar Rp.290 juta, dilanjutkan oleh Toyota Fortuner dengan harga rata – rata sebesar Rp.329,6 Juta, dilanjutkan oleh CR-V dengan harga jual rata – rata sebesar Rp. 395,3 Juta dan yang termahal merupakan Mitsubishi Pajero dengan harga rata – rata Rp.402 Juta. Persaingan dunia otomotif pada segmen Sedan Kecil (Compact Low) digambarkan seperti pada gambar di bawah:
14
Gambar : Pangsa Pasar Sedan Kecil (Compact Low) di Indonesia 2013 Digambarkan bahwa penjualan Toyota Etios menduduki peringkat pertama dengan penjualan sebesar 11.033 unit, kemudian diikuti oleh Honda Brio dengan penjualan sebesar 8.643 unit, kemudian diikuti oleh Nissan March dengan penjualan sebesar 6.815 unit dan diikuti oleh Daihatsu Sirion dengan penjualan sebesar 6.238 unit. Sementara dari harga rata – rata, harga terendah dipegang oleh Daihatsu Sirion dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.116,7 Juta, diikuti oleh Nissan March dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.131.2 Juta, diikuti oleh Toyota Etios dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.141.4 Juta dan yang termahal dipegang oleh Honda Brio dengan harga rata – rata penjualan sebesar Rp.157,3 Juta. Dapat disimpulkan bahwa industri otomotif umumnya dikuasai oleh merekmerek tertentu, jumlah industri yang menghadapi persaingan tidak begitu besar dan Toyota saat ini masih menempatkan diri sebagai market leader di Indonesia.
3.1.1.2 Pertumbuhan Permintaan Konsumen Terhadap Mobil Penduduk Indonesia yang senantiasa mengalami kenaikan yang mayoritas merupakan usia produktif membuat permintaan otomotif senantiasa mengalami kenaikan. Hal ini dikarenakan daya beli masyarakat produktif cukup Tinggi. Tahun 2012 penjulan otomotif di Indonesia mencapai lebih dari 1 juta unit / tahun dan merupakan pangsa pasar keempat dunia. Berdasarkan perkiraan yang dilakuan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, 15
penjualan otomotif di Indonesia akan mencapai 1,6 Juta / tahun pada tahun 2016. hal ini menunjukkan bahwa pangsa otomotif di Indonesia masih terbuka cukup lebar, dan memungkinkan besar adanya ekspansi. Adanya permintaan mobil di pangsa pasar Indonesia menyebabakan kompetisi antar perusahaan otomotif menjadi rendah.
3.1.1.3 Switching Cost pada Industri Otomotif Konsumen dapat berpindah dengan mudah untuk beralih membeli mobil dengan merek tertentu menjadi merek yang lain. Namun, biasanya konsumen mobil memiliki loyalitas terhadap merek tertentu. Misalnya : konsumen yang membeli mobil Toyota, maka konsumen akan cenderung membeli mobil yang sama apabila konsumen ingin memperbarui mobilnya atau ingin menambah mobilnya. Konsumen umumnya memiliki kepercayaan terhadap suatu mobil. Apabila mobil yang dimilikinya memiliki kualitas yang baik, durable / tahan lama, memiliki harga purna jual yang bagus dan memiliki pelayanan servis yang baik, maka konsumen akan memilih produk yang sama. Namun sebaliknya, apabila konsumen pernah dikecewakan terhadap pemakaian mobil merek tertentu, maka konsumen akan beralih dengan mudah ke merek lain. Saat ini konsumen diberi kemudahan dalam membeli mobil dengan berbagai pilihan merek. Adanya rendahnya swithcing cost dapat diredam dengan loyalitas konsumen terhadap merek mobil tertentu.
3.1.2 Potensi Masuknya Kompetitor Baru (Potential Entry of New Competitors) Indonesia merupakan pangsa market yang menarik bagi industri otomotif. Dimana tingkat kepemilikan mobil di Indonesia masih sangat rendah, adanya pertumbuhan ekonomi yang cukup baik, kemampuan daya beli konsumen yang tinggi serta adanya dorongan dari pemerintah terhadap pertumbuhan industri otomotif. Namun demikian, untuk memasuki bisnis otomotif sangatlah sulit, hal ini dikarenakan beberapa hal sebagai berikut :
3.1.2.1 Kapitalisasi yang Besar Untuk memasuki bisnis otomotif diperlukan kapitaliasasi cukup besar. Investasi ini meliputi : pembelian lahan yang luas, pembangunan pabrik, pembelian mesin dan robot, pembangunan pusat pelatihan bagi sumber daya manusia, pembangunan sarana stok mobil, pembangunan sarana perawatan mobil. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sendiri mendirikan pabrik Karawang plant dengan luas 100 hektar kemudian investasi ini ditambah sebesar 150 hektar pada tahun 2013. Pabrik yang dimiliki PT. Toyota Motor Manufacturing 16
Indonesia sudah cukup lengkap, meliputi : pabrik pengepresan (press shop) yaitu pabrik yang difungsikan untuk melakukan pengepresan lempengan besi untuk dirubah menjadi komponen dari mobil, misalnya: pintu, penutup mesin, atap mobil dll. Fasilitas selanjutnya adalah pabrik pengelasan (welding shop) yaitu pabrik yang difungsikan untuk pengelasan, yang merupakan penggabungan antara komponen mobil yang satu dengan lainnya. Misalnya: untuk menggabungkan bodi mobil. Fasilitas lainnya adalah: pabrik pengecatan (painting shop) yaitu pabrik yang difungsikan untuk melakukan pengecetan bodi mobil. Fasilitas selanjutnya adalah pabrik perakitan (assembly shop) yaitu pabrik untuk merakit komponen mobil satu dengan lainnya. Setelah jadi mobil perlu dilakukan pengetesan, PT. TMMIN sudah memiliki test course sepanjang lebih dari 1 km yang difungsikan untuk melakukan tes mobil setelah selesai dirakit. Disamping fasilitas pabrik yang memadahi, untuk mengembangkan industri otomotif diperlukan adanya jaringan distributor untuk menangani penjualan dan servis untuk melayani perbaikan mobil. Toyota di Indonesia telah memiliki 208 dealer yang difungsikan sebagai agen penjualan mobil sekaligus servis. Jaringan ini tersebar dari penjuru tanah air, dari Sabang sampai Merauke.
3.1.2.2 Adanya Kekuatan Brand atau Merek yang Kuat Pada dunia otomotif, brand atau merek memegang peranan penting. Toyota yang merintis bisnisnya di Indonesia sejak tahun 1971 membuat brand image yang dimilikinya tertanam kuat di masyarakat Indonesia. kekuatan merek Toyota diantaranya adalah: Produk Toyota memiliki ketahanan yang baik, harga purna jual yang cukup baik dan pelayanan servis yang memuaskan. Adanya pengalaman lebih dari 40 tahun di Indonesia memperkokoh posisi Toyota sebagai market leader di Indonesia. Beberapa konsumen loyal terhadap produk Toyota diantaranya adalah, segmen mobil keluarga: mereka loyal terhadap merek Toyota Kijang. Toyota Kijang pertama kali dijual di Indonesia pada tahun 1977 dengan produk pick up nya. Seiring dengan perkembangan waktu, Toyota Kijang dikenal sebagai kendaraan keluarga yang bisa memuat banyak orang (delapan penumpang). Selain itu, Toyota Kijang dikenal sebagai mobil yang memiliki ketahanan cukup baik sehingga konsumen akan loyal terhadap merek Toyota. Merek lain yang terkenal dipercaya untuk menjadi taksi di Indonesia adalah merek Toyota Limo / Toyota Vios. Perusahaan taksi akan senantiasa loyal terhadap merek Toyota Limo / Toyota Vios karena
17
kendaraan ini dikenal sebagai kendaraan yang memiliki ketangguhan cukup baik, irit bahan bakar dan memiliki nilai ekonomis. Adanya loyalitas konsumen akan membuat kompetitor baru sulit untuk memasuki pangsa pasar. Namun, yang patut diwaspadai adalah adanya kompetitor lama yang mengeluarkan mobil murah. Hal ini dikhawatirkan bisa mengurangi pangsa pasar yang sudah ada. 3.1.2.3 Penguasaan Teknologi Guna memasuki dunia otomotif diperlukan penguasaan teknologi yang mencukupi. Penguasaan teknologi dimulai dari : teknologi untuk membangun pabrik otomotif yang modern mulai dari industri pengepresan bahan baku baja, pengelasan, pengecetan hingga perakitan. Penguasaan teknologi selanjutanya adalah pengembangan teknologi pada produk mobil sendiri, diantaranya adalah adanya perkembangan untuk mencapai emisi bahan bakar yang dapat sesuai dengan aturan pemerintah, menciptakan mobil dengan kekuatan besar namun irit bahan bakar, serta menciptakan mobil dengan berbagai fitur yang dapat memanjakan konsumen. Penguasaan teknologi selanjutnya adalah teknologi perawatan mobil. Setelah mobil diluncurkan ke konsumen, pabrik mobil perlu melakukan pelayanan purna jual atau servis seandainya ada problem teknikal pada mobil yang sudah dijualnya. Dewasa ini teknologi otomotif berlomba – lomba untuk bisa menciptakan teknologi yang ramah lingkungan. Toyota melalui lembaga penelitiannya Research & Development senantiasa melakukan penelitian untuk menemukan teknologi yang ramah lingkungan. Penelitian yang sudah dilakukan adalah : menurunkan emisi gas buang pada mesin bensin dengan VVTI (Variable Valve Timing Intelligent), pada mesin disel dikenal dengan penggunaan teknologi common rail yang mengurangi emisi sekaligus memperhalus suara serta meredam getaran mesin. Penelitian berlanjut dengan penggunaan alternatif energi dari energi gas, perpaduan antara energi listrik dan bensin yang dikenal sebagai mobil hybrid dan akhirnya menemukan mobil listrik. Penguasaan teknologi mutlak diperlukan bagi perusahaan yang ingin terjun di dunia otomotif. Hal ini yang membuat sulitnya kompetitor baru memasuki bisnis otomotif. Namun yang penting untuk diwaspadai adalah kompetitor saat ini mengembangkan teknologi melebihi teknologi yang sudah dikembangkan oleh Toyota. Mengacu bahwa untuk memasuki dunia otomotif diperlukan : kapitalisasi yang tinggi dan diperlukan waktu lama untuk membangun pabrik, adanya kekuatan merek brand image yang kuat, serta diperlukannya penguasaan teknologi yang tinggi. Maka diambil kesimpulan 18
bahwa potensi masuknya kompetitor baru masih rendah. Namun yang perlu diwaspadai adalah adanya pengembangan mobil baru dari kompetitor yang sudah ada pada segmen mobil yang sama.
3.1.3 Potensi Munculnya Produk Pengganti (Potential developments of substitute products) 3.1.3.1 Transportasi Masal Saat ini pemerintah Indonesia terutama wilayah ibu kota DKI Jakarta sedang mensosialisasikan himbauan masyarakat untuk menggunkan transportasi masal. hal ini sesuai dengan rencana pemerintah untuk melakukan pembangunan monorail di wilayah Jakarta. Namun, banyak masyarakat perkotaan yang tetap memakai mobil pribadi untuk menuju tempat kerja. Hal ini dikarenakan kurang adanya kenyamanan dalam transportasi masal yang sudah ada, belum adanya sarana untuk penghubung antara transportasi masal di Jakarta dengan kota satelit di Jabodetabek, serta minimnya faktor keamanan pada transportasi masal. Adanya transportasi masal tidak serta merta akan mengurangi permintaan masyarakat terhadap mobil dengan seketika. Permintaan mobil di Indonesia masih akan mengalami perkembangan yang cukup tinggi, mengingat masyarakat Indonesia yang memiliki mobil baru sekitar 5% jauh tertinggal dibanding Amerika Serikat yang tingkat kepemilikan kendaraan mobil mencapai 81%, walaupun di Amerika Serikat tentunya sudah tersedia transportasi masal dengan fasilitas yang memadai.
3.1.3.2 Perkembangan Mobil Baru Seiring dengan perkembangan zaman, maka semakin banyak mobil ditawarkan, termasuk di Indonesia. Saat ini pada segment MVP (Multi Purpose Vehicle) Toyota Innova memiliki pesaing : Honda Freed, Isuzu Phanter, Proton Exora. Pada segmen SUV (Sport Utility Vehicle) Toyota Fortuner memiliki pesaing : Honda CR-V, Mitsubishi Pajero dan Nissan X-Trail. Sementara pada segmen sedan kecil (Compact Low) Toyota Etios menghadapi pesaing : Honda Brio, Nissan March dan Daihatsu Sirion. Adanya perkembangan mobil baru kedepan terutama produk LCGC (Low Cost Green Car) dengan harga lebih murah, memungkinkan adanya penurunan pangsa pasar PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia.
19
3.1.4 Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers) PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia membagi suppliers menjadi 3 bagian, yaitu : Supplier Lokal (Local Supplier), supplier Asia Pasifik (Multi Sourching Part), dan supplier Jepang (Japanese Sourching Part. Disamping Supplier, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memiliki 3 perusahaan rekanan di Indonesia yaitu : PT. Astra Daihatsu Motor yang memproduksi: Toyota Avanza, Toyota Rush dan Toyota Agya, PT. Sugity Creatives yang memproduksi Toyota Nav 1, serta PT. Hino Motor Manufacturing Indonesia yang memproduksi Toyota Dyna. Supplier dipandang Toyota sebagai rekan bisnis, sehingga memiliki kedudukan yang sama antara supplier dan Toyota. Namun demikian, dipandang bahwa Toyota memiliki daya tawar lebih dibandingkan dengan supplirs. Hal ini dikarenakan : PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memiliki keleluasaan untuk memilih supplier, disamping itu PT. TMMIN juga memilki 3 rekanan bisnis PT. ADM, PT. Sugity Creatives dan PT. HMMI yang secara bersama dapat melakukan bargain dengan suppliers. Beberapa bargain yang dilakukan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia kepada suppliers diantaranya adalah: Supplier untuk bisa melakukan pengiriman produk ke Toyota dengan tepat waktu Just in Time, adanya aturan yang ketat mengenai kualitas serta adanya mekanisme pembayaran yang disesuaikan dengan mekanisme Toyota.
3.1.5 Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of Customers) 3.1.5.1 Peralihan Biaya (Swithcing Cost) Pada dasarnya konsumen otomotif dapat dengan mudah melakukan pembelian mobil sesuai dengan keinginan mereka. Peralihan Biaya (switching cost) tidak terlalu tinggi, terutama untuk mobil dengan segmen yang sama. Saat ini konsumen dapat beralih untuk membeli mobil yang lebih murah dengan memilih membeli mobil LCGC (Low Cost Green Car) yang memiliki harga lebih murah daripada mobil yang sudah lama beredar, karena adanya subsidi pajak dari pemerintah. Namun, kebanyakan konsumen akan berhati – hati dalam memilih merek mobil, karena mobil akan mereka pakai dalam jangka waktu yang lama.
3.1.5.2 Informasi Mengenai Spesifikasi Mobil dan Harga Adanya teknologi internet membuat konsumen dengan mudah dapat melihat spesifikasi mobil dan harga mobil. Dengan mengakses website dealer penjualan mobil, 20
konsumen dapat memperoleh segala sesuatu terkait dengan spesifikasi mobil dan harga, sehingga dalam hal ini konsumen memiliki nilai tawar yang cukup tinggi dalam memilih jenis mobil yang akan dibelinya. Berdasarkan murahnya biaya peralihan dan memudahkan informasi mengenai spesifikasi mobil dan harga, maka konsumen memiliki nilai tawar yang tinggi terhadap konsumen mobil. Hasil Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar : Hasil Analisis Lima Kekuatan Porter
3.2 Analisis SWOT Analisis selanjutnya adalah mengenai Strength (Kekuatan) – Weakness (Kelemahan) – Opportunity (Peluang) – Threat (Ancaman), sebagain berikut : 3.2.1 Strength (Kekuatan) 3.2.1.1 Jaringan Servis dan Purna Jual Luas Jaringan dealer yang menangani penjualan dan servis Toyota tersebar diseluruh penjuru Indonesia. Hal ini merupakan kekuatan Toyota. Distributi Toyota dealer dijelaskan dalam gambar dibawah. 21
Gambar : Distribusi Toyota Dealer di Indonesia Toyota Astra Motor merupakan distributor mobil Toyota di Indonesia. PT. TAM membawahi 5 main dealer yakni : Auto 2000, New Ratna Motor, Agung Automall, Hasjrat Abadi dan Hadji Kalla. Masing – masing main dealer kemudian memiliki outlet dealer yang melayani pelanggan yang berjajar dari seluruh Indonesia. Dengan adanya jumlah Toyota dealer yang mencukupi di Indonesia, maka customer tidak perlu khawatir apabila kendaraanya mengalami kerusakan. Mereka tinggal menghubungi bengkel Toyota terdekat di lokasinya. Disamping pelayanan perbaikan mobil di dealer, Toyota juga menyediakan pelayanan perbaikan di rumah / kantor pelanggan yang disebut dengan Toyota Home Service (THS). Adanya THS ini merupakan bentuk pelayanan Toyota kepada customer, tanpa mengganggu waktu customer untuk mengunjungi dealer Toyota. Customer hanya perlu tilpun kepada jaringan THS terdekat untuk membuat perjanjian perbaikan mobil. Kelebihan lainnya adalah, adanya dealer Toyota yang terus buka selama 7 hari dalam waktu satu minggu, diantara dealer tersebut adalah Astrido yang merupakan cabang Auto 2000.
3.2.1.2 Adanya Brand Image yang Kuat Toyota telah berdiri di Indonesia sejak tahun 1971. Pengalaman lebih dari 40 tahun berkecimpung di dunia otomotif Indonesia menjadikan Toyota memiliki brand image yang 22
tinggi. Konsumen yang memakai produk Toyota biasanya akan memiliki loyalitas dan kembali akan menggunakan produk Toyota untuk mobil kedua atau saat ganti mobil. Hal ini dikarenakan produk Toyota memiliki durability atau ketahanan yang cukup baik. Produk Toyota juga secara konsisten digunakan oleh taksi. Hal ini merupakan salah satu bukti tentang loyalitas konsumen. Disamping itu, ditinjau dari sejarah berdirinya Toyota di Indonesia memiliki kedekatan dengan pemerintah Indonesia. Hal ini merupakan kekuatan bari PT. TMMIN.
3.2.1.3 Memiliki Fasilitas Pabrik yang Lengkap Seperti yang dijelaskan pada gambar 4.14, bahwa fasilitas yang dimiliki PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia lengkap dan sesuai untuk menghasilkan produk yang siap ekspor. Fasilitas tersebut antara lain : perakitan mesin (Engine plant), pengepresan (press shop), pengelasan (welding shop), pengecatan (painting shop),perakitan (assembly shop), pengetesan akhir (final test),pengetesan mobil (test course), penyimpanan sementara mobil (common yard)
3.2.1.4 Memiliki Jaringan Afiliasi dan Supplier yang Kuat PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia di Indonesia memiliki afiliasi dengan 3 perusahaan otomotif. Hal ini dikarenakan Toyota Motor Corporation memiliki saham di ketiga perusahaan tersebut. Yaitu: Astra Daihatsu Motor yang saat ini memproduksi Toyota Avanza, Toyota Rush, Toyota Agya, Sugity Creatives yang memproduksi Toyota Nav 1, serta Hino Motor Manufacturing Indonesia yang memproduksi Toyota Dyna. Disamping memiliki jaringan afiliasi yang kuat, PT. TMMIN juga memiliki pasokan bahan baku cukup baik, dikarenakan supplier yang mayoritas berdekatan lokasinya dengan PT. TMMIN.
3.2.1.5 Memiliki Pengembangan Teknologi (Research and Development) yang Maju Toyota senantiasa mengembangkan produknya seiring dengan kemajuan zaman. R & D ini salah satunya bertujuan untuk menciptakan green car yang ramah lingkungan.
Gambar : Pengembangan Teknologi Toyota Ada 4 hal yang dikembangkan Toyota dalam penelitiannya :
23
1. Menciptakan energi alternatif yang bisa menggantikan bensin dan solar. Saat ini Toyota sedang mengembangkan penggunaaan Natural Gas sebagai bahan bakar alternatif. Di beberapa negara seperti Thailand sudah menggunakan bahan bakar gas sebagai alternatif pengganti bensin dan solar, di Indonesia hal ini perlu ditindaklanjuti oleh pemerintah dengan mendirikan stasiun pengisian bahan bakar gas. 2. Mengembangkan teknologi mesin disel yang ramah lingkungan Perkembangan mesin disel saat ini dengan menggunakan common rail system, sehingga emisi gas buang yang dihasilkan dapat ramah lingkungan. Selain itu, teknologi common rail juga turut meningkatkan kineja mobil disel serta mengurangi adanya getaran mesin. 3. Mengembangkan teknologi mesin bensin yang ramah lingkungan Adanya regulasi pemerintah terutama di negara – negara Eropa tentang pembatasan emisi gas buang, memacu Toyota untuk melakukan risearch terhadap mobil bensin. Toyota mengembangkan mesin bensin dengan teknologi VVTI (Variable Valve Timing Intelligent). Teknologi VVTI dibuat dengan maksud untuk meningkatkan performa mesin bensin dengan emisi yang ramah lingkungan. 4. Mengembangkan teknologi mobil listrik Mobil listrik merupakan teknologi mutakhir yang dikembangkan oleh Toyota. Adanya mobil listrik dapat menghemat penggunaan bahan bakar baik berupa : bensin, solar maupun gas. Saat ini Toyota sudah mengembangkan teknologi gabungan antara mesin bensin dan mesin elektrik yang dikenal dengan teknology hybrid. 3.2.1.6 Sumber Daya Manusia yang Mencukupi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memiliki kekuatan pada Sumber Daya Manusia. Adanya suppy Sumber Daya Manusia dipadu dengan tersedianya pusat pelatihan dan kurikulum pelatihan yang lengkap, serta adanya budaya perusahaan continuous improvement atau perbaikan secara terus menerus, merupakan kekuatan bagi perusahaan.
3.2.1.7 Rencana Lima Tahunan Pada strategi lima tahunan digambarkan dengan jelas mengenai rencana produksi mobil.
Adanya
rencana
lima
tahunan
akan
mempermudah
perusahaan
dalam
merealisasikannya. 24
3.2.2 Weakness (Kelemahan) 3.2.2.1 Segmentasi Terbatas Saat ini PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia berkompetisi pada tiga segmen. Toyota Innova yang berada di segmen MPV (Multi Purpose Vehicle), Toyota Fortuner di segmen SUV (Sport Utility Vehicle), serta Toyota Etios yang berada pada segmen Compact Low, dan November 2013 ini baru meluncurkan produk Toyota Vios. Sementara di Indonesia market yang kendaraan yang paling diminati adalah kendaraan pada kelas Toyota Avanza yang saat ini diproduksi oleh rekan bisnis PT. TMMIN yaitu PT. ADM (Astra Daihatsu Motor).
3.2.2.2 Perbedaan Kepemilikan Perusahaan Manufaktur dan Distributor
Gambar : Kepemilikan Perusahaan Toyota di Indonesia Pada tahun 1989 hingga tahun 2003 Toyota di Indonesia menjadi satu antara Manufaktur dan distributor perusahaan bernama PT. Toyota Astra Motor dengan kepemilikan 25
saham 51% oleh Astra International dan 49% oleh Toyota Motor Corporation Japan. Namun seiring dengan adanya perubahan bisnis, pada tahun 2003 terjadilah splitting dimana PT. TAM terbagi menjadi dua, yakni PT. Toyota Astra Motor dengan kepemilikan saham Astra International sebesar 51% dan TMC sebesar 49%, dan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sebagai manufaktur dimana mayoritas saham dikuasai oleh Toyota Motor Corporation Japan. Adanya pemisahan PT. TAM menjadi dua perusahaan merupakan kelemahan bagi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Dalam praktiknya PT. TMMIN tidak bisa memerintah kepada PT. TAM walaupun status PT. TAM sebagai distributor PT. TMMIN. Adanya barier dan perbedaan KPI (Key Performa Indicator) antara PT. TAM dan PT. TMMIN menyebabkan kurang sinkronnya kinerja kedua perusahaan tersebut.
3.2.2.3 Pengambilan Keputusan yang Sentralisasi Mayoritas saham PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dimiliki oleh Toyota Motor Corporation – Jepang (95%). Berbagai keputusan strategis diambil oleh TMC – Jepang, termasuk didalamnya kebijakan mengenai model mobil yang akan diproduksi oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Hal ini menyebabkan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia tidak memiliki kemudahan untuk memilih memproduksi mobil sesuai dengan masyarakat Indoneisa. Bahkan sejak tahun 2004 hingga 2013 awal PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia hanya memproduksi dua model yaitu : Toyota Innova dan Toyota Fortuner.
3.2.3 Opportunity (Peluang) 3.2.3.1 Indonesia Merupakan Emerging Market
26
Gambar : Tingkat Kepemilikan Mobil Berbagai Negara Toyota Motor Asia Pacific (2010) menjelaskan mengenai kondisi kepemilikan kendaraan bermotor seperti pada gambar 4.29. Industri otomotif membagi pangsa market menjadi : emerging market dan matured market. Filipina, Indonesia, Thailand dan Malaysia merupakan emerging market bagi otomotif, dimana tingkat kepemilikan mobil masih besar kemungkinan akan mengalami kenaikan. Di Indonesia sendiri, tingkat kepemilikan mobil baru 5 % dibandingkan dengan Amerika Serikat yang memiliki tingkat kepemilikan mobil mencapai 81%. Jenis market kedua adalah: matured automotive market, meliputi : Korea Selatan, Jerman, Prancis, Itali, Japan, UK, Australia dan US. Tingkat kepemilikan mobil pada matured market sudah cukup tinggi, sehingga kemungkinan kenaikan kepemilikan kendaraan mobil akan mengalami perlambatan.
3.2.3.2 Komposisi Penduduk Indonesia Berdasarkan usianya, penduduk Indonesia mayoritas usia produktif. Tahun 2000 komposisi penduduk : 64% (15 - 64tahun), 31% (0 -1 4 tahun) dan 5% (diatas 64 tahun). Adanya komposisi penduduk yang mayoritas berusia produktif akan meningkatkan daya beli
27
masyarakat terhadap mobil. Hal ini merupakan peluang penting bagi industri otomotif di Indonesia.
3.2.3.3 Kondisi Infrastuktur Jalan di Indonesia yang Semakin Membaik Pemerintah yang senantiasa melakukan penambahan panjang jalan, baik pada jalan aspal maupun non aspal merupakan peluang bagi industri otomotif untuk mengembangkan produknya di Indonesia. Tahun 2011 panjang jalan aspal hampir mencapai 300.000 km, sementara panjang jalan non aspal sekitar 220.000 km.
3.2.3.4 Kebijakan Emisi Gas Buang Pemerintah Indonesia melalui Keputusan Menteri Negara Lingkungan Hidup No.KEP.35/MENLH/10/93 menetapkan keputusan tentang Standar Emisi Gas Buang sebagai berikut : 1. Gas Buang CO : Max 3% volume
3. Gas Buang CO2 : Max 12% volume
2. Gas Buang HC : Max 400 ppm
4. Gas Buang O2 : Max 2% volume
PT. Toyota Motor Indonesia dengan produk-produknya berupa : Innova, Fortuner dan Etios telah lulus uji emisi yang dilakukan oleh pemerintah, dan bahkan dengan teknologi VVT-I nya emisi gas buang yang dihasilkan telah mencapai strandard Euro II.
3.2.3.5 Naiknya Pendapatan Perkapita Indonesia Pendapatan perkapita Indonesia senantiasa mengalami kenaikan dari tahun ke tahun.
Gambar : Pendapatan Nasional Perkapita 28
Adanya kenaikan pendapatan perkapita akan meningkatkan kemampuan konsumen dalam melakukan pembelian barang. Maka, kemungkinan pertambahan konsumen mobil juga semakin besar.
3.2.4 Threat (Ancaman) 3.2.4.1 Kondisi Perekonomian di Indonesia Bapak Mamoru Akiyama disadur oleh Bapak Billy Barliansyah menjelaskan mengenai kondisi perekonomian di Indonesia pada tahun 2013 merupakan hal yang harus diwaspadai oleh industri otomotif, kondisi tersebut meliputi: kenaikan suku bunga Bank Indonesia yang mencapai 7,5% pada tahun 2013, inflasi yang mencapai 8,73% pada bulan November 2013 serta turunnya nilai Rupiah terhadap Dollar Amerika pada November 2013 mencapai Rp. 11.997 per Dollar Amerika Serikat. 3.2.4.2 Pergerakan Kompetitor
Gambar : Pergerakan Kompetitor Toyota di Indonesia Bapak Mamoru Akiyama disadur oleh Bapak Billy Barliansyah, menjelaskan mengenai pergerakan kompetitor PT .Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Kompetitor akan melakukan model change serta melakukan investasi pabrik terutama : Honda, Nissan dan Suzuki merupakan ancaman tersendiri bagi perusahaan. Namun, tentunya PT. Toyota 29
Motor Manufacturing Indonesia akan menghadapi hal ini dengan menerapkan strategi lima tahunannya.
3.3. Pemilihan Strategi Berdasar Analisis SWOT Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dapat dihadapi dengan berbagai strategi diantaranya adalah : strategi Strength – Opportunities (S-O), strategi Strength – Threat (S-T), strategi Weakness – Opportunities (W-O) serta strategi Weakness – Threat (W-T). Implementasi strategi yang dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah strategi Strength – Opportunities (S-O). Hal ini dikarenakan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia memiliki Strength (kekuatan) yang besar sebagai market leader industri otomotif di Indonesia serta masih terbukanya opportunities (peluang) yang cukup besar di Indonesia untuk menumbuhkan industri otomotif. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada 4.5 dapat digambarkan strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Strategi Strength – Opportunities (S-O) yang bisa diterapkan pada PT. TMMIN adalah : 1. Meningkatkan Kapasitas Produksi Adanya jaringan servis dan purna jual yang luas dipadu dengan kondisi pasar Indonesia dimana kepemilikan mobil masih cukup rendah bisa digunakan untuk menerapkan strategi peningkatan kapasitas produksi. Strategi yang diterapkan pada PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sudah sesuai dengan strategi ini, dimana sesuai dengan pernyataan visinya, bahwa PT. TMMIN akan memproduksi 300 ribu unit mobil per tahun pada tahun 2015. 2. Menambah Segmentasi Mobil Adanya brand image yang kuat dipadu dengan masyarakat Indonesia yang berada pada masa produktif digunakan untuk menerapkan strategi dengan cara menambah segmentasi mobil. Kondisi ini sudah sesuai dengan strategi yang dilakukan oleh PT. TMMIN dengan mengacu pada rencana lima tahunan guna menambah segmentasi mobil. Pada tahun 2004 ~ 2012, PT. TMMIN hanya memproduksi mobil: Toyota Innova dan Toyota Fortuner. Kemudian pada tahun 2013 memproduksi 2 model baru, yaitu: Toyota Etios dan Toyota Vios. Kemudian pada tahun 2014 akan memproduksi mobil baru yaitu : Toyota Yaris. 3. Mengembangkan Teknologi Otomotif 30
Adanya kemampuan Toyota dalam mengembangkan teknologi dipadu dengan adanya kebijakan emisi gas buang di Indonesia digunakan untuk menerapkan strategi pengembangan teknologi otomotif. Kondisi ini sudah sesuai dengan strategi yang diterapkan oleh PT. TMMIN yaitu dengan memproduksi mobil yang ramah lingkungan. Selain dijual di pasar domestik Indonesia, mobil produk PT. TMMIN juga diekspor ke negara Timur Tengah dan negara Asia Pasifik, hal ini menunjukkan bahwa produk PT. TMMIN bisa diterima di pangsa pasar tersebut. 4. Meningkatkan Strategi untuk Penetrasi Pasar Adanya jaringan servis dan purna jual yang luas dipadu dengan adanya kenaikan pendapatan perkapita penduduk Indonesia digunakan untuk menerapkan stratego berupa peningkatan penetrasi pasar. Untuk melakukan penetrasi pasar, PT. TMMIN perlu untuk bekerjasama dengan distributor PT. Toyota Astra Motor, sehingga penjualan mobil tidak hanya berpusat di wilayah Jabodetabek.
Tabel: Matrik SWOT PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia 31
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil temuan dan analisis yang dilakukan pada bab IV, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1.
Strategi yang dilakukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sesuai dan efektif, hal ini ditandai dengan penguasaan pangsa terbesar di Indonesia untuk segmen MPV (Multi Purpose Vehicle) dan segmen sedan kecil (Compact Low). Untuk menghadapi persaingan industri otomotif di Indonesia, PT. TMMIN memiliki strategi :
2.
i.
Meningkatkan kapasitas produksi mobil
ii.
Menambah segmentasi mobil
iii.
Mengembangkan teknologi otomotif
iv.
Meningkatkan strategi untuk penetrasi pasar
Pada pernyataan visi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia sudah dijelaskan tentang: produk, teknologi dan konsep diri. Akan tetapi, pernyataan visi belum menjelaskan mengenai konsumen, pasar, fokus pada kelangsungan bisnis, pertumbuhan dan keuntingan, filosofi, fokus pada citra publik serta fokus pada karyawan.
3.
Pernyataan misi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia mengandung keseluruhan 7 komponen visi, yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan sederhana, vektor yang besar dalam skalanya, disosialisasikan dan menggambarkan keunikan perusahaan.
5. 32
4.2 Saran Berdasarkan hasil temuan dan analisis yang dilakukan pada bab IV, rekomendasi untuk PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia adalah sebagai berikut : 1. Menciptakan Produk Berdasar Usia Pelanggan Adanya perubahan komposisi masyarakat berdasar umur, perlu mendapat perhatian bagi perusahaan. Perusahaan bisa lebih meningkatkan peluang untuk mendapatkan pangsa pasar baru, dengan cara menciptakan produk berdasar usia pelanggan. 2. Perlu Peningkatan Kerjasama dengan Distributor Peningkatan strategi untuk penetrasi pasar dapat dilakukan cara bekerjasama dengan distributor. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia perlu meningkatkan kolaborasi dengan PT. Toyota Astra Motor sebagai distributor di Indonesia untuk penetrasi pasar serta menghadapi pergerakan kompetitor otomotif di Indonesia. 3. Memperhatikan Kondisi Pemerintahan untuk Penyusunan Strategi Adanya tahun politik pada tahun 2014 kemungkinan akan memberikan dampak terhadap industri otomotif. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia perlu melakukan pemantauan terhadap kondisi politik di Indonesia mengingat hal ini akan berimbas terhadap kondisi otomotif.
33
DAFTAR PUSTAKA
Amir, Taufiq (2011) Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi. Rajawali Pers, Jakarta. Badan Pusat Statistik (2013) Penduduk Indonesia. Retrieved from http:// www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&id_subyek=12 Badan Pusat Statistik (2013) Perndapatan Perkapita Nasional. Retrieved from http:// www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&id_subyek=11¬ab=76 David, F. (2013) Strategic Management Concept and Cases A Competitive Advantage Approach, Fourteenth Edition. Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM20 2JE, England. Manalu, R (2012) Analisis Strategi Bersaing PT. GMF Aeroasia Dalam Pasar Perawatan Udara Domestik. Jakarta Maulana, Agus (2013) Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga, Jakarta PT.Toyota Astra Motor (2011) 40 Tahun Toyota di Indonesia. Jakarta. PT.Toyota Astra Motor (2007) Eco Performance: Prius The Pioneer in Hybrid Technology, Jakarta PT.Toyota Astra Motor Marketing Division (2013) 2013 Executive Summary. Jakarta Toyota Instutute Indonesia (2010) Build in Quality for New Team Member & Role Strengthening. Jakarta Toyota Motor Asia Pacific Co., Ltd. (2010) New Year President Message. Bangkok – Thailand PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2013), Business Communication: Strive for Keeping Business Plan during Transformation Stage.Jakarta PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2013), Business Communication: We are in Transforming Stages. Jakarta PT.Toyota Motor Manufacturing Indonesia (2012) Karawang Plant Profile. Karawang Thompson (2012) Crafting and Executing Strategy The Quest for Competitive Advantage Concept and Cases, Eighteenth Edition. McGraw-Hill, USA. Toyota Institute (2002) The Toyota Way 2001. Toyota Motor Corporation, Japan. Wheelen, T.L., & Hunger J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy, Thirtheenth Edition. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA.
34
