LANGKAH PILIHAN RESTRUKTURISASI BISNIS DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN TINGKAT GLOBAL Oleh : Drs. Marison Sitorus MM Dosen Tetap Sekolah Tinggi Manajemen Industri
Abstrak Semua perusahaan senantiasa menetapkan tujuan (the objective of organization) pada awal berdirinya, kemungkinan bagaimana mencapai keuntungan secara maksimal atau manfaat sebagai agen perubahan dalam social sebagai manfaat utamanya (charity social) baik saat krisis ekonomi maupun seperti semakin membaiknya pertumbuhan ekonomi saat ini 6,1 % pertahun. Agar tercapai tujuan tersebut perlu senantiasa mengadakan langkah restrukturisasi khususnya saat menghadapi krisis bisnis. Kata Kunci : Restrukturisasi bisnis, persaingan global dan strategi bisnis.
1.
PENDAHULUAN
Krisis ekonomi bisa saja terjadi di setiap Negara seperti yang terjadi saat ini di Eropa khusus di Negara Yunani, Spayol bahkan sampai menjalar ke Negara Amerika latin, sehingga langkah-langkah prepentif senantiasa dirancang untuk mengambil langkah saat perusahaan tidak dapat mencapai efetivitas dan efisiensi bahkan saat krisis ekonomi di Negara tersebut. Perusahaan-perusahaan yang terdapat di Negara-negara tersebut mengalami kelesuan sehingga kurang lincah atau sering disebut kurang maksimal fungsinya namun gemuk dalam organisasinya. Sebenarnya peran pemintahan saai ini sudah dapat dikatakan maksimal sebagai bauran dua system ekonomi kapitalisme maupun sosialisme, pemerintah selalu memainkan peran yang sangat penting. Konseptor kapitalis murni Adam Smith (1776) berpendapat bahwa perekonomian kapitalisme dimana seseorang akan melakukan hanya hal-hal yang dianggap terbaik bagi dirinya sendiri, kurang memekirkan kepentingan orang banyak. Apabila tidak ada koordinasi yang harmonis di antara kepentingan masing-masing individu, maka akibatnya akan terjadi berbagai benturan kepentingan, misalnya kepentingan pengusaha dengan karyawan khususnya masalah upah buruh minimal yang sedang terjadi saat ini di berbagai kota dan daerah di Indonesia. Oleh sebab itu perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat dan juga pemerintah pun harus campur tangan mengatasi benturan-benturan sehingga tidak terjadi penindasan dalam masyarakat. Menurut Adam Smith pemerintah mempunyai tiga fungsi pokok antara lain memelihara keamanan dalam negeri dan senantiasa siap mempertahankan setiap jengkal wilayah dari serangan musuh, menyelenggarakan peradilan, dan menyediakan barang-
barang yang tidak disediakan oleh pihak swasta, misalnya prasarana jalan, irigasi untuk pertanian, transportasi perintis dan sebagainya. 2.
LANDASAN TEORI Penulisan dimaksud agar setiap perusahaan dapat mencapai efektifitas dan efisiensi dengan cara restrukturisasi perusahaan yang dapat diartikan sebagai pembenahan kembali perusahaan agar bisa beradaptasi dengan berbagai perubahan lingkungan bisnis yang tengah berlangsung sesuai dengan pendapat Agus Darma (2011), dalam bukunya “Manajemen Prestasi Kerja”. Secara teori restrukturisasi perusahaan agar bisa bertahan di tengah terpaan badai krisis ekonomi, namun demikian dalam kenyataan yang menjadi masalah adalah bahwa tidak mudah melakukannya. Dalam hal ini agar berhasil diperlukan perencanaan strategi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan perusahaan pada saat ini. David, S Silver (2010) dalam bukunya “Strategic Partnering, Creating the Bordeless Organization” berpendapat bahwa untuk melaksanakan restrukturisasi bisa dlakukan dengan cara, antara lain : restrukturisasi bisnis, restrukturisasi keuangan, restrukturisasi oraganisasi dan retrukturisasi manajemen. Adalah salah bahwa anggapan krisis ekonomi satu-satunya alasan suatu entitas bisnis melakukan melakukan retrukturisasi perusahaan. Menurut pendapat Gaughan, A Patrick (2009) dalam bukunya, “Marger, Acquisition and Corporate Restructuring” bahwa ada beberapa factor yang memacu suatu perusahaan melakukan restrukturisasi, antara lain adalah : a. Kompetisi bisnis sudah mengarah ke persaingan global Liberalisasi perdangan dunia mengakibbatkan batas-batas territorial Negara menjadi tak terbatas. Daerah pemasaran tidak hanya di dalam negeri saja akan tetapi telah bergerak ke wilayah global. Kesiapan perusahaan bermain di pasar global sangat ditentukan oleh bagaimana struktur organisasi dibentuk guna mendapatkan peningkatan efisiensi, kualitas produk atau jasa dan Sumber Daya Manusia, serta pengembangan usaha yang berkelanjutan. b. Kebijakan Deregulasi Paket kebijakan deregulasi yang digulirkan pemerintah, utamanya sejak era reformasi yang menyebabkan makin banyak sector usaha terbuka bagi dunia usaha. Deregulasi pasar modal misalnya, mendorong minat investor asing dalam kepemilikan saham perusahaan-perusahaan di Indonesia. Hal ini menjadikan aspek tranparansi dan profesionalisme pengelola perusahaan sebagai suatu kewajiban
yang harus dipenuhi. Karenanya, sebelum go public perusahaan dituntut terlebih dahulu melakukan restrukturisasi perusahaan.
c. Perubahan yang cepat di bidang teknologi Teknologi yang berkembang sangat cepat dan canggih menyebabkan terjadinya pengelolaan operasi perusahaan. Hal ini tentunya menuntut perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi guna beradaptasi dengan kemajuan teknologi. d. Total Quality Management dan Reengeneering perusahaan Guna mendapatkan lompatan kinerja usaha, dewasa ini banyak perusahaan yang menerapkan Total Quality Management (TQM) dan Business Process Reengineering (BPR) atau rekayasa ulang proses bisnis. Dalam pendekatan TQM ini melibatkan komitmen semua fungsi organisasi untuk berubah. Untuk ini, restrukturisasi perusahaan menjadi tuntutan agar penerapan TQM dan BPR mendapatkan hasil yang optimal. William F. Glueck dan Lawrence R. Jauch (2012) dalam bukunya “Manajemen Strategis dan Kebijakan Peusahaan” berpendapat bahwa dalam kenyataan tidak mudah dalam melaksanakan restrukturisasi. Banyak factor yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan dalam pelaksanaannya. Diantara factor-faktor tersebut yang paling dominan adalah factor kepemimpinan (leadership) dan k kemampuan berkomunikasi dan budaya organisasi (corporate culture). Selanjut ada pendapat dari James A.F Stoner (2010) dalam bukunya “To restructure the Corporate” sering yang menjadi kegagalan melakukan restrukturisasi umumnya karena manajemen puncak tidak memiliki kepemimpinan yang mumpuni (credible) yang bisa mengarahkan, mengajak, mendorong, dan melibatkan semua anggota organisasi melaksanakan restrukturisasi perusahaan yang telah ditetapkan. Dan tak kalah pentingnya untuk mencapai restrukturisasi yang berhasil adalah strategi yang dipilih pimpinan puncak untuk melakukan hal tersebut. Manullang, M, Drs (2005) dalam bukunya “Dasar-dasar Manajemen” berpendapat strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Dalam hal ini perlu
peranan aktif, yang disadari dan rasional, yang dimainkan oleh manajemen puncak dalam merumuskan strategi dalam merestrukturisasi perusahaan. 3.
METODOLOGI PENELITIAN Langkah awal dilakukan adalah pemetaan permasalah (Mapping Ideas) selanjutnya adalah pengumpulan data yang sesuai dengan permasalah. Data yang diperlukan adalah data primer seperti pertumbuhan ekonomi di Indonesia dan sekunder termasuk library research menjadi sangat mendukung penjabaran landasan teori. Data yang telah terkumpul kemudian dilakukan analisis sampai pada tercapai kesimpulan dan saran.
4.
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Pencapaian pertumbuhan ekonomi secara makro di perekonomian Indonesia sebesar 6,1 % pertahun tahun 2012 ini, sehingga setiap perusahaan seharus lebih memperhatikan penggunaan Produk Domestik Bruto (PDB) tahunan sebelum mengambil langkah strategis seperti restrukturisasi perusahaan. Tabel 1 Penggunaan PDB tahun 2005-2008 (harga Konstan 2005, dalam miliar Rp.) Jenis Penggunaan Pengeluaran konsumsi Pemerintah Pembentukan modal tetap Domestik Bruto (1) Perubahan Stok Ekspor Barang dan Jasa Impor Barang dan Jasa
2005 230
2006 265
2007 289 32 257 129
2008 310 32 278 140
30 200 99
31 234 112
20 95 90
16 105 114
6 112 122
3 121 140
PDB (Y)
355
284
414
434
Tambungan (S) = (Y-C) Rasio S/I
125 1,26
119 1,06
125 0.97
124 0,89
Sumber : Laporan SEKI, Bank Indonesia, 2012
Tabel 2 Penggunaan PDB 2009-2012 (Harga Konstan 2008, dalam miliar Rp.) ` Jenis Penggunaan Pengeluaran Konsumsi Pemerintah Rumah tangga Pembentukan Modal Tetap Domestik Bruto (1) Perubahan Stok Ekspor Barang & Jasa Impor Barang & Jasa
PDB (Y) Tabungan (S) = (Y-C) Rasio S/1
2008
2009
2010
2011
2012
295
299
311
320
338
90
71
89
96
96
-11 135 132
-7 92 78
-16 107 93
-16 118 107
-25 117 98
379 78 1,10
398 87 1,28
412 92 1,34
426 88 1,32
377 82 0,91
Sumber : Laporan SEKSI, Bank Indonesia, 2012 Dari table 1 dan table 2 memperlihatkan rasio S/1 lebih besar dari satu dimana pertumbuhan telah terjadi cukup signifikan sebesar 6,1 % pertahun rencana pemerintah untuk memperluas dan memperlebar penanaman modal dalam negeri juga sangat membutuhkan langkah strategis terhadap perusahaan untuk mengambil langkah restrukrisasi. Pada saat ini pemimpin harus kuat sebagai pendiri usaha, mengambil keputusan sebagai resiko menengah setelah mempelajari data makro tersebut diatas dengan juga mengandalkan pertimbangan pribadi yang dibentuk oleh pengalamannya. Dengan kekuasaan terpusat di tangan pemilik perusahan dan pemegang saham yang dimotivasi utamanya oleh tujuan yang jelas yaitu pertumbuhan yang konstan. Perancangan strategi didominasi dengan mencari peluang baru secara aktif dimana pilihan diarahkan bukan hanya peraturan yang telah ditentukan melainkan oleh rencana pribadi untuk melakukan kompetisi bisnis yang semakin tajam.
Jika memperhatikan data tersebut , pengusaha harus menghadapi lingkungan sebagai kekuatan yang harus ditaklukkan, maka pimpinan yang adaptif hanya menanggapi setiap situasi yang muncul. Jika dalam perusahaan, strategi cenderung terdiri atas lompatan-lompatan besar ke depan untuk menghadapi ketidakpastian, maka perusahaan adaptif maju secara hati-hati dengan langkah kecil yang terputus-putus. Sementara seorang entrepreneur terus menerus berusaha mengalakan peasaingnya, manajer yang adaptif cenderung bersikap bertahan menghadapi pesaingnya. Perbedaan terletak pada ketidak tersedianya sumber pusat kekuasaan. Manajemen tidak selalu dapat menyatakan sarannya dengan jelas, hasilnya mungkin berujud strategi yang bersifat reaktif dan terpragmentasi yang mungkin malah menambah fleksibilitas yang sebagaian besar menyebabkan organisasi mampu berjalan berlikuliku menhadapi persaingan bisnis. Data produk domestic bruto ini dapat menstimulus lahirnya kerangka pedoman dan petunjuk arah yang tegas yang tidak dimiliki oleh kedua cara di atas. Menurut perencanaan yang akurat berdasarkan data tersebut diatas yang memiliki perencanaan tingkat puncak mengikuti suatu prosedur sistematik yang mengharuskan mereka mengalisis lingkungan ekonomi makro sehingga mereka mengharuskan mereka mampu meperkirakan peluang bisnis bahkan ancaman yang terdapat lingkungan yang disusun sedemikian rupa agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Cara tersebut adalah yang tepat diambil dalam merestruktur perusahaan. Dengan memperhatikan data tersebut ada tiga tingkat pengambilan strategi yaitu : a. Strategi Tingkat Korporasi Pada tingkat ini strategi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepetingan operasional perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Strategi ni memusatkan perhatian pada tindakan yang diambil organisasi secara keseluruhan dan yang sebaiknya diambil, dan berusaha menentukan peranan dan yang sebaiknya dimainkan setiap kegiatan bisnis dalam organisasi. b. Strategi Unit Bisnis Strategi ini menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit bisnis tertentu. Banyak perusahaan memiliki kegiatan diberbagai macam bisnis usaha. Manajer puncak perusahaan seperti ini mengalami kesulitan untuk mengorganisasi kegiatan perusahaannya yang beraneka ragam dan kompleks. Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah ini adalah bentuk unit bisnis strategi.
c. Strategi Tingkat Fungsional Strategi ini menciptakan kerangka kerja untuk manajemen fungsi, seperti keuangan, penelitian dan pengembangan bisnis, serta pemasaran, sehingga mereka sesuai dengan strategi tingkat unit bisnis. 5. PEMBAHASAN DAN ANALISIS Selain memperhatikan ekonomi makro tersebut perlu diambil beberapa langkah strategi yang dapat diterapkan pada jenis organisasi, adapun langkah-langkah strategi tersebut adalah : Langkah 1 Mulailah proses transformasi bisnis dengan mendefenisikan kembali perumusan tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Menetapkan kembali tujuan organisasi merupakan langkah yang paling hakiki dalam proses perencanaan strategi bisnis. Karena tujuan yang dipilih akan menggunakan banyak sekali sumber daya usaha dan akan menentukan kegiatannya, perumusan ini merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Langkah kunci dalam perumusan tujuan adalah menentukan misi perusahaan. Dengan mengidentifikasikan misi organisasi, para manajer akan selalu dapat menseleksi tujuantujuan-tujaun perusahaan. Misi suatu perusahaan atau organisasi merupakan keunikan eksitensinya yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lainnya. Suatu misi organisasi harus dipecah perusahaan agar dapat mencapai sasaran. Langkah 2 Pengidentifikasikan strategi dan tujuan berjalan. Setelah misi organisasi didefinisikan dan ditempa menjadi tujuan yang kongkret, manajer akan siap untuk memulai tahapan kedua dalam proses tersebut. Langkah kedua dengan langkah ke enam memberikan dasar untuk menentukan apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan mengidentifikasikan strategi dan tujuan perusahaan yang sekarang ada, kadang-kadang misi dan tujuan yang menjadi dasar strategi yang ada. Akan tetapi, proses perumusan tujuan menyebabkan adanya perubahan mendasar pada misi dan tujuan, hal ini terjadi karena organisasi gagal mencapai tujuan kunci. Sasaran dan strategi yang ada sekarang dapat dirumuskan dengan baik dan dikomunikasikan dengan jelas keseluruh organisasi. Namun seringkali terjadi bahwa langkah kedua ini tidak
menghasilkan strategi yang nyata, sehingga manajer menghadapi tugas untuk menyimpulkan sendiri dari kegiatan sehari-hari apa yang ingin dicapai oleh pimpinan puncak perusahaan. Manajer dalam hal ini harus menentukan strategi perusahaan dengan bertanya pada diri sendiri, apa kegiatan bisnis kita sekarang ini dan bagaimana seharusnya? Siapa saja pelanggan kita dan apakah memang mereka pelanggan yang seharusnya ? Kemana kita menuju ? Keunggulan bersaing apa yang kita nikmati? Dalam bidang kemampuan apa saja kita bisa? Dengan pertanyaan-pertanyaan inilah diharapkan manajer puncak dapat mengidentifikasikan strategi sehingga tujuan dapat berjalan sesuai dengan sasaran yang ditetapkan. Langkah 3 Analisis lingkungan makro sangatlah penting sebelum menentukan sasaran dan strategi perusahaan yang ada dalam memberikan kerangka kerja bagi pimpinanan perusahaan untuk menentukan aspek mana dari lingkungan yang paling berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya. Sebenarnya maksud dari analisis lingkungan ini adalah menidentifikasikan dengan cara-cara yang bagaimana perubahan dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosio cultural dan politik/hokum perusahaan dapat secara tidak langsung mempengaruhi perusahaan dan cara bagaimanakah para pesaing, suppliers, pelanggan, lembaga pemerintah dan lainya dapat mempengaruhi secara langsung. Salah satu kunci keberhasilan analisis lingkungan dalam perumusan strategi adalah mendeteksi adanya perubahan secara dini, jika terlambat mengidentifikasikan perubahan lingkungan, posisi perusahaan akan menjadi rawan dalam menghadapi persaingan. Langkah 4 Analisis sumber daya dalam menetapkan sasaran dan strategi perusahaan yang ada sekarang ini memberikan kerangka kerja untuk menganalisis sumber dayanya. Analisis ini diperlukan untuk mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahan perusahaan dalam bersaing. Empat langkah untuk menganalisis sumber daya : a. Kembangkan sebuah profil sumber daya utama dan ketrampilan perusahaan dalam tiga bidang utama, yaitu fisik, organisasi, dan manusia serta teknologi. b. Tentukan persyaratan keberhasilan yang utama dari segmen produk/pasar mana perusahaan bersaing atau akan bersaing. c. Membandingkan profil sumber daya dengan persyaratan keberhasilan yang utama. d. Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan pesaingnya.
Langkah 5
Pengidentifikasian peluang dan acaman strategis. Peluang dan ancaman dapat timbul dari banyak factor, misalnya kemajuan dalam teknologi elektronik yang sedemikian pesatnya menyebabkan keahlian, pabrik dan peralatan mereka menjadi cepat using. Dalam hal ini perubahan teknologi merupakan ancaman nyata, namun perusahaan yang dapat bergerak maju secara cepat dengan teknologi baru mempunyai peluang. Jadi lingkungan yang sama dapat merupakan ancaman bagi perusahaan yang satu dan juga dapat memberikan peluang pada perusahaan yang lain. Langkah 6 Penentuan sampai sejauh mana perubahan strategi dibutuhkan. Pimpinan perusahaan dapat memutuskan apakah akan memodifikasi strategi atau implementasinya atau tidak. Keputusan ini harus didasarkan pada apakah senjang prestasi dapat diidentifikasi. Senjang prestasi adalah perbedaan antara sasaran yang ditentukan dalam proses perumusan tujuan dan hasil yang mungkin dicapai bila strategi yang ada diteruskan. Jika makin besar senjangnya, maka besar kemungkinan terjadi perubahan dalam strategi. Langkah 7 Pengambilan keputusan strategi dapat dilaksaksanakan bila suatu perubahan strategi diperlukan untuk menutupi senjang prestasi, maka langkah selanjutnya melibatkan pengidentifikasian, evaluasi, dan pemilihan pendekatan strategi alternative lainnya. Maka dalam pengambilan keputusan strategis diperlukan alternative strategi dengan langkah-langkah alternative untuk menutupi senjang prestasi. Maka dalam hal ini dibutuhkan kemampuan dan keahlian untuk mengevaluasi alternative strategi yang diajukan untuk memilih strategi yang sesuai dengan tujuan dan kemampuan perusahaan. Strategi yang tidak menciptakan atau memanfaatkan keunggulan tertentu dari perusahaan untuk menghadapi pesaing seharusnya ditolak saja. Dalam pemilihan alternative strategi, pimpinan perusahaan harus mampu memilih alternative yang paling sesuai dengan kemampuan organisasi.
Langkag 8 Implementasi strategi. Setelah strategi ditentukan, maka langkah selanjutnya harus dipadukan ke dalam operasi perusahaan sehari-hari. Strategi yang paling canggih dan penuh inovasi sekalipun tidak akan memberikan manfaat kepada organisasi kecuali kalau strategi tersebut dilaksakan. Langkah 9 Pengukuran dan pendalian strategi. Sementara implementasi berlangsung, para manajer harus memeriksa kemajuan terhadap rencana strategis secara berkala dan terus menerus untuk menilai apakah perusahaan bergerak pada sasarannya. Dalam hal ini peranan controller perusahaan mempunyai peranan penting dalam merancang system pengendalian strategi. Ada dua pertanyaan poko dalam hal ini : apakah strategi tersebut diimplementasikan seperti yang telah direncanakan ? dan apakah strategi tersebut mencapai hasil yang diinginkan? 6. SIMPULAN Pilihan restrukturisasi perusahaan memang merupakan salah satu jawaban yang tepat di saat persaingan global ini, jadi bukan hanya karena terjadi krisis ekonomi melainkan efisiensi dan efektifitas harus menjadi yang utama. Pengelolaan perusahaan menuntut kepekaan dan kecepatan para pengelola untuk mengantisipasi segala macam perubahan yang muncul dari dalam lingkungan maupun dari luar lingkungan makro, maka dalam hal ini diperlukan pimpinan puncak yang mumpuni (credible). Perencanaan strategi yang telah dipilih dengan tepat tanpa implementasi maka restrukturisasi tidak berpengaruh apapun bagi perusahaan. Perencanaan strategis ini hanya salah satu cara untuk keberhasilan restrukturisasi, tetapi dalam pelaksanaannya tetap harus ada tim penilai dan pengendali secara terus menerus terhadap strategi yang dijalankan untuk menentukan berhasil tidaknya strategi yang ditetapkan dalam restrukturisasi perusahaan.
7. DAFTAR PUSTAKA
Agus, Dharma, ED. MANAJEMEN PRESTASI KERJA, Jakarta : CV. Rajawali, 2010 David, S. Silver, STRATEGIC PARTNERING, CREATING THE BORDELESS ORGANIZATION, Butterworth Heinemann, 2011 D. Suryadi HS, SISTEM PENUNJANG KEPUTUSAN, Jakarta : Gunadarma, 2012 Gaughan, A. Patrick. MARGER, ACQUISITION AND CORPORATE RESTRUCTURING, John Wiley & Sons, 2010 James A.F. Stones, MANAJEMEN, Edisi Revisi, Jakarta : Erlangga, 2011 Manullang, M, Drs. DASAR-DASAR MANAJEMEN, Cetakan ke- 15 Jakarta : Ghalia Indonesia, 2005 RESTRUKTURISASI PERUSAHAAN, Majalah Manajemen Usahawan Indonesia, No.15, 25 Juni 2010. William F. Glueck & Lawrence R. Jauch, MANAJEMEN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN, Edisi kedelapan, Jakarta : Erlangga, 2010
