Als boeren overleven wordt

Als boeren overleven wordt …

Als boeren overleven wordt …

Als boeren overleven wordt …

Ten geleide

v

Twee jaar geleden publiceerde de Koning Boudewijnstichting het rapport Boeren in de knel, armoede in land- en tuinbouw. Dit rapport bevatte een unieke en diepgaande analyse van agrarische familiale inkomens. Hoewel de cijfers voorzichtig moeten geïnterpreteerd worden inzake de armoedeproblematiek, bevestigden ze dat er ook bij ons agrarische armoede bestaat. Momenteel loopt een uitgebreid onderzoek door de universiteiten van Leuven en Gent, in opdracht van de Stichting, rond overlevingsstrategieën in land- en tuinbouw. Cruciale vraag hierbij is: ‘Als een grote groep boeren inderdaad over een (te) laag inkomen beschikt, hoe overleven zij dan?’ Het resultaat van dit (wetenschappelijk) onderzoek zal binnenkort in rapportvorm worden gepubliceerd. De verhalenbundel Als boeren overleven wordt … is van de hand van twee gedreven praktijkwerkers, Annelies Vande Vyvere en Annelies Vanneste. Dit werk vormt de bijna perfecte keerzijde van de medaille van het wetenschappelijk onderzoek. In deze verhalenbundel wordt aan de hand van een achttal anonieme getuigenissen van boeren in nood of crisis, op indringende wijze geïllustreerd wat overleven als boer in werkelijkheid betekent. Geen spectaculaire, populaire en daardoor karikaturale ‘boer Charel’-verhalen, maar zorgvuldig gekozen getuigenissen die allen op zich boekdelen spreken. Ook het belang van ‘een luisterend oor’ voor de problemen van boeren in de knel wordt bijzonder treffend aangetoond. Het is de verdienste van de auteurs hieromtrent pionierswerk geleverd te hebben. Hun vertrouwensrelatie met de betrokken boeren en tuinders heeft het mogelijk gemaakt de realiteit achter de cijfers te ontdekken. Dit is een absolute noodzaak wanneer het gaat over de verborgen armoede bij uitstek, de agrarische armoede. vii

Problemen oplossen begint bij het (h)erkennen ervan. Deze fase zijn we in Vlaanderen stilaan voorbij. Deze uitgave kan hier nog een bijdrage toe zijn. Maar het is ook en vooral een pleidooi van geëngageerde auteurs om nu, figuurlijk althans, de koe bij de horens te vatten. Concrete actie is nodig, zowel op (bedrijfs)economisch, psycho-sociaal als politiek vlak. Concrete praktijkervaringen in binnen- en buitenland zijn er genoeg. De tijd dat de land- en tuinbouw zijn problemen alleen kon oplossen is voorbij. De tijd dat er alleen maar goede (dynamische) en slechte (niet-dynamische) boeren bestonden hopelijk ook. Algemeen is het dringend tijd dat de agrarische sector terug maatschappelijke waardering krijgt. En ook de boeren in de knel hebben recht op menselijke waardigheid en menswaardige levensomstandigheden. De Koning Boudewijnstichting wil de auteurs van deze publicatie danken. Deze verhalenbundel werd in hun schaarse vrije tijd geschreven. Een beter bewijs van hun grote betrokkenheid en engagement kan moeilijk geleverd worden. Hun boodschap en de getuigenissen die zij brengen worden er alleen maar sterker door. Koning Boudewijnstichting Brussel, januari 2002

viii

Inhoud

ix

Inleiding xiii Borg wordt bron van veel verdriet 1 Tegen beter weten in … 13 Door mooie beloftes in de val gelokt 23 Krimpen, maar niet verpinken 35 Samen sterk in gezinsverband 43 Gelukkig gestopt 53 Gezinsband wordt gezinsboei! 61 Advies hielp echt 69 Slotwoord 85

xi

Inleiding

xiii

In 1994 werden de regio’s Westhoek-Middenkust en het Meetjesland erkend als 5b-gebied. Gedurende vijf jaar (van 1996 tot 2001) werd met financiële steun van de Europese Unie en het Vlaams Gewest een uitgebreid programma van ondersteuning en ontwikkeling van de land- en tuinbouw uitgevoerd. De doelstelling 5b stond voor het ondersteunen van initiatieven ter bevordering van de ontwikkeling van het platteland. Het 5b-project ‘Intensieve bedrijfsbegeleiding voor bedrijven in nood’ had als doel crisis en armoede in de land- en tuinbouw op te sporen en te bestuderen, en getroffen bedrijven te begeleiden, onder meer door advisering en bijstand. Toen het project van start ging, werd het steevast als een buitenbeentje binnen de hele 5b-werking beschouwd. Dat bleek duidelijk tijdens de eerste samenkomst van alle projectmedewerkers. Tijdens een korte kennismaking werd elk project overlopen: duurzame melkveehouderij, milieuadviesdienst, kwaliteitszorg in de groentesector … Het waren stuk voor stuk initiatieven die gericht waren op integratie, specialisatie en teelttechnische verbeteringen. Wij kregen ‘de eer’ om de problematiek van crisis en armoede in land- en tuinbouw te schetsen. Met de beperkte gegevens en het weinige cijfermateriaal dat toen beschikbaar was, begonnen wij aan ons verhaal. Daarna werd het heel stil en stelde niemand nog een vraag … Bij de start van het project was er nauwelijks informatie beschikbaar. Wat studiewerk en enkele buitenlandse ervaringen in Nederland en Frankrijk waren de informatiebronnen waarmee we het moesten doen. Het schetsen van de problematiek xv

en het uitbouwen van een begeleiding op maat van het gezinsbedrijf is dan ook voornamelijk gegroeid uit de praktijk. Het uitbouwen van een netwerk en de bekendmaking van het project waren de voornaamste opdrachten bij de aanvang. Dat de begeleiding uiteindelijk zo succesvol is gebleken, heeft wellicht veel te maken met de manier waarop we de problematiek hebben aangepakt. Daarnaast hebben de maatschappelijke veranderingen en opeenvolgende crisissen (varkenscrisis, dioxinecrisis, map …) er ook toe bijgedragen dat heel veel mensen de noodzaak en het belang van het project hebben aangevoeld. Het feit dat in dit project zowel een landbouwingenieur als een maatschappelijk assistent beschikbaar waren om boeren in nood te begeleiden, bevestigt de visie dat een integrale begeleiding van bedrijf en gezin noodzakelijk is. Zeker tijdens het eerste werkjaar betekende het begeleiden van bedrijven in moeilijkheden veel zoekwerk naar de juiste aanpak. Al gauw bleek dat het van cruciaal belang was dat de boer(in) zelf hulpvrager is. De bedrijven die door derden (vooral familie of kennissen) werden aangebracht, haakten na een paar bezoeken af. In het begin probeerden we verschillende begeleidingsmethodieken uit. Met z’n tweeën naar een zelfde bedrijf stappen bleek niet aangewezen. Tegen één vreemde persoon je verhaal vertellen bleek voor vele mensen al moeilijk genoeg. Een tweede vaststelling was dat de begeleider eigenlijk een ‘allrounder’ moet zijn. Een maatschappelijk assistent had niet bepaald kaas gegeten van quota en vergunningen, terwijl een landbouwingenieur niet getraind was om relationele problemen te onderkennen en te begeleiden. Voor beide projectxvi

medewerkers betekende dit dat zij nieuwe informatie en kennis moesten vergaren. De kracht van dit project is ook geweest dat er altijd één vertrouwenspersoon was die het bedrijf en alle leden van het gezin mee ondersteunde en adviseerde. Het was een zelfde persoon die hielp om uitstel te bekomen voor het betalen van de sociale bijdrage en die ook nog eens de dioxineformulieren hielp invullen. Hoewel de start van het project niet zonder moeite verliep, groeide de dienst ‘Individuele bedrijfsbegeleiding voor bedrijven in nood’ uit tot een volwaardige dienst waarop heel wat land- en tuinbouwers beroep deden. Dat betekende daarom niet dat elke situatie even kritiek was. Heel wat aanvragen hielden niet meteen verband met financiële problemen, maar eerder met de onzekerheid die land- en tuinbouwers ervaren als gevolg van de vele maatschappelijke veranderingen. Boeren in nood vertelden ons echter niet alleen hun financiële zorgen en hun onzekerheden op vlak van wetgeving en reglementeringen. We waren ook, en vooral, een luisterend oor of een onafhankelijke dienst waar ze eens hun hart konden luchten. Door een vertrouwensrelatie op te bouwen kregen we als het ware de informatie achter de cijfers te zien. En het is net deze informatie die het project zo rijk heeft gemaakt. Met deze verhalenbundel willen we onze informatie en ervaring delen met een ruimer publiek. Ten eerste met de land- en tuinbouwers zelf. Zij die het nu moeilijk hebben, zullen zich misschien herkennen in één van de verhalen en misschien zelf de stap durven zetten naar hulp van buitenaf. xvii

Ten tweede willen we ons met deze publicatie richten tot een ruimer publiek. De land- en tuinbouwsector staat al langer dan vandaag onder druk. De media schetsten de afgelopen jaren dikwijls een weinig positief beeld van de boer en tuinder. Maar wat er zich op het erf afspeelde, bleef ook vaak verborgen. Heel wat boeren stoten op onbegrip vanuit hun omgeving. Zelf zijn ze geneigd om zich af te sluiten wanneer het slecht gaat. Met deze verhalen willen we aantonen dat hun geluk en ongeluk niet zo verschillend zijn van dat van ieder ander gezin of van iedere andere ondernemer. Tegelijkertijd willen we ook de aandacht vestigen op de specifieke situatie waarin land- en tuinbouwers zich bevinden. Leven en werken gebeurt onder één dak en dat heeft soms verregaande gevolgen. In de acht reportages van deze uitgave gaat het telkens om een individueel verhaal, met z’n eigen voorgeschiedenis en z’n eigen achtergronden. Deze verhalen zijn echter zeer typerend voor wat er zich in de hele sector afspeelt. Wij hopen dat deze uitgave een bijdrage kan leveren in het verder opentrekken van het gesprek rond de veranderingen in de land- en tuinbouwsector in het algemeen en rond crisis en armoede in land- en tuinbouw in het bijzonder. Tenslotte willen we alle boeren en tuinders en hun gezin bedanken omdat wij hun verhaal hier mochten neerpennen en publiceren. Annelies Vande Vyvere Annelies Vanneste

xviii

Omwille van de privacy zijn de namen van de personen, alsmede enkele persoonlijke gegevens, veranderd. De verhalen werden geselecteerd uit de ervaringen in de twee 5b-gebieden (Westhoek-Middenkust en het Meetjesland) maar zijn zeker representatief voor heel Vlaanderen.

Borg wordt bron van veel verdriet 1 Jan en Kathleen, beiden dertigers, besloten twee jaar geleden om hun witloofbedrijf te beëindigen omwille van de aanhoudende financiële problemen. Samen met hun kinderen Fien, Sien en Stijn wonen ze nu een dorp verder in een alleenstaande huurwoning. Het bedrijf staat te koop en nog elke maand worden tal van schulden terugbetaald. Maar ook Jan’s ouders, Gerard (61) en Gerda (59), dragen mee de gevolgen van de stopzetting. Zij dreigen alles te verliezen, omdat ze bij de overname borg stonden bij de bank voor het bedrijf van Jan.

1

Hoe het begon De ouders van Jan hadden een witloofbedrijf op hydrocultuur. Jan wilde als jongste van drie kinderen het bedrijf overnemen. Toen zijn twee oudere zussen het huis uit waren, besloten hij en zijn ouders om het bedrijf in samenuitbating te runnen. “Omdat mijn ouders zelf financiële problemen hadden, werd besloten om in 1989 al een deel van het bedrijf over te nemen. 80% van het bedrijf stond onder mijn verantwoordelijkheid, de overige 20% was voor mijn vader. Het was mijn bedoeling om het bedrijf te moderniseren en daarnaast nog een activiteit als zelfstandig loonwerker uit te bouwen. Maar het liep wel even anders. Ik ging naar de bank met het voorstel om het bedrijf aan te passen. Maar de bank ging niet akkoord. Hun visie was dat ik nieuwe gebouwen moest zetten en zo de capaciteit van het bedrijf verdubbelen. De combinatie met een andere activiteit werd volledig afgeraden. Want dat was niet rendabel. Vanuit de voorlichting kreeg ik een zelfde advies. Witloof was dé toekomst! Hoewel ik niet meteen te vinden was voor de schaalvergroting, gingen we toch op het voorstel in. Het advies van de bank werd immers ondersteund door de voorlichting, dus ik dacht dat we een juiste beslissing namen.” “Alles werd veel te mooi voorgesteld”, voegt Gerard er nog aan toe. Jan volgde cursussen aan het Provinciaal Onderzoekscentrum voor Land- en Tuinbouw en bezocht goede, moderne bedrijven. Er werd hem een mooi inkomen voorgespiegeld. “Maar ze vertelden er niet bij wat je moet doen indien je dat inkomen niet kan halen”, herinnert Jan zich.

3

De overname “De eigenlijke overname gebeurde in 1991”, gaat Kathleen verder, “toen we al getrouwd waren. Ik bleef mijn job als verpleegster behouden en werkte zoveel mogelijk mee op het bedrijf. Door een constructie op te zetten waarbij het bedrijf dat maar leefbaar was voor één gezin een inkomen zou moeten geven aan twee gezinnen, heeft de bank toen een cruciale fout gemaakt.” Hoe dat kwam? Jan en Kathleen hadden al het grootste deel van het bedrijf overgenomen, zodat met de volledige afronding van de overname nog maar een beperkt bedrag gemoeid was. Dat geld ging echter volledig naar de bank omdat de ouders nog achterstallen moesten betalen. De ouders hadden hun bedrijf dan wel overgelaten, maar ze hadden nog een inkomen nodig om van te leven en om nog een aantal leningen terug te betalen. Daarom werd volgend – achteraf bekeken, fataal – voorstel uitgewerkt. Gerard en Gerda zouden samen 4000 uren per jaar meewerken op het bedrijf van Jan. In ruil daarvoor betaalde Jan hen maandelijks een vaste vergoeding. Ouders en kinderen begrijpen nu nog altijd niet dat de bank niet inzag dat een bedrijf dat leefbaar is met één gezin, niet zomaar een inkomen kan bieden aan twee gezinnen. “Wij bleven zelfstandige in hoofdberoep”, gaat Gerda verder. “We moesten dus ook nog onze sociale bijdrage blijven betalen. Verder was onze inbreng in het bedrijf noodzakelijk, want Jan had niet de financiële mogelijkheden om met vreemde arbeidskrachten te werken. En die bijkomende arbeid was nodig gezien de uitbreiding van het bedrijf.” “Deze constructie had wel als gevolg dat wij de kosten van deze bijkomende arbeid niet in de boekhouding konden inbrengen”, voegt Kathleen er aan toe. 4

Van de regen in de drop “De eerste drie jaar hadden we uitstel van kapitaalsaflossing gekregen. Maar toen al hadden we problemen om de intresten af te betalen. Dat kwam door de matige prijsvorming in combinatie met een aantal teeltmislukkingen. Al deed ik regelmatig beroep op de voorlichting, het resultaat was niet altijd even goed, waardoor er opnieuw naar andere oplossingen diende gezocht te worden. Zo gingen de maanden voorbij en kwam de productie nooit 100% op gang. De eerste twee jaar hadden we af te rekenen met een financieel verlies van een paar miljoen frank (een paar tienduizend euro) omdat onze witloofworteloogst compleet mislukt was. Als gevolg van verkeerd advies waren alle wortels kapot en moesten we opnieuw zaaien. De tweede oogst leek gelukt en we sloegen alle wortels op in frigo’s voor het komende seizoen. Toen we eenmaal van start gingen, bleek dat ze toch niet geschikt waren. Op dat ogenblik waren er goede prijzen voor het witloof, maar wij konden niet meeprofiteren. In plaats van reserves aan te leggen, moesten we zelfs extra kosten maken”, vertelt Jan. Na die eerste twee jaren werd al 75% loonbeslag gelegd door de bank. Dit betekende dat, als Jan en Kathleen 2480 euro verdienden, er maar 620 euro overbleven om de facturen te betalen. Zo stonden Jan en Kathleen elk jaar voor hetzelfde probleem: geen financiële middelen om nieuwe grondstoffen aan te kopen. De ‘oplossing’ van de bank was een nieuwe lening toekennen voor het bedrag dat ze tekort kwamen. Er werd dus een nieuwe put gemaakt om een andere te vullen. “We signaleerden wel dikwijls aan de bank dat de leninglast te zwaar werd en dat een herschikking van de kredieten voor een betere spreiding zou zorgen waardoor het financieel draag5

lijker zou zijn. Maar daar kon de bank dan weer niet op ingaan, omwille van de staatswaarborg die op de kredieten zat”, herinnert Jan zich. Er werd een verbeteringsplan uitgewerkt, zodanig dat het bedrijf een inkomen kon bezorgen aan twee gezinnen. Dat ging echter gepaard met bijkomende investeringen en kosten. De grote fout die toen gemaakt werd was het aantal hectare witloof met de helft te verminderen om in de plaats daarvan andere teelten te kweken. Jan moest dus met de helft van de inkomsten een investering afbetalen die berekend was op het dubbele. Daarbij kwam dat zijn ouders opnieuw problemen kregen met de bank omdat ze hun schulden niet konden aflossen. “In die periode hadden we serieuze inkomsten uit de slateelt. De bank dreigde om de kredieten op te zeggen. Daarom betaalden we het bedrag dat nodig was om de achterstand weg te werken. Toch kregen wij op het einde van het jaar een brief van de bank dat we een miljoen frank (25.000 euro) achterstallig waren en hoe we dat dachten op te lossen”, vertelt Jan. Er kwam een ‘oplossing’ door de achterstand om te zetten in een nieuw krediet. De afspraak was dat Jan en Kathleen in januari 1998 dat nieuw krediet zouden aflossen. Maar ze kwamen 10.000 euro tekort. Een maand later besloten ze dan zelf om te stoppen ... Veel ruzie “De aanhoudende problemen op het bedrijf zorgden voor heel wat spanningen onder elkaar”, getuigt Kathleen. “Voor Jan zijn vader was het niet gemakkelijk. Hij had zijn hele leven het bedrijf geleid en dan kwam hij er alleen nog werken. Het botste dan ook nogal eens tussen vader en zoon. De manier waarop 6

Jan het bedrijf leidde, strookte natuurlijk niet altijd met de visie van zijn vader. Naarmate de situatie problematischer werd, werd het ook steeds moeilijker om daar met elkaar over te praten.” “Het was voor ons absoluut niet mogelijk om onze ouders nog verder te betalen. We smeekten hen bijna om op zoek te gaan naar ander werk. Maar zij waren dan weer bang voor de reacties uit de omgeving. Jan en ik maakten ook heel veel ruzie onder elkaar”, vertelt Kathleen. “Het is niet te geloven dat je over geld zo’n ruzie kunt maken. Ik moest mijn eigen moeder 1000 frank (25 euro) vragen om eten te kunnen kopen voor onze kinderen. Terwijl je zelf dag en nacht werkt.” “We hadden heel veel discussie over het feit dat we telkens nieuwe leningen moesten aangaan en dan nog eens het loon van zijn ouders moesten betalen, wat absoluut niet haalbaar was. De grootste ruzie ontstond toen we bericht kregen dat de elektriciteit zou afgesloten worden, indien we niet betaalden. We hadden al gebeld naar de bank en die hadden gezegd dat ze niet meer tussenkwamen. Toen heb ik tegen Jan gezegd: we stoppen ermee!” “Ik had met Jan afgesproken dat hij het nieuws zou gaan vertellen aan zijn zus en dat hij zeker geen geld mocht aannemen. ’s Avonds kwam hij me op mijn werk afhalen. Hij zei dat onze problemen opgelost waren, de elektriciteit zou betaald worden. Toen heb ik gehuild! Want dat was geen oplossing, de volgende maand stonden we immers opnieuw voor hetzelfde probleem”, aldus Kathleen. Op dat ogenblik besliste Jan om een job buitenshuis aan te nemen. “Ik ging in de weekends werken en op alle feestdagen, want dat betaalde goed. Maar op den duur heb je helemaal geen leven meer. We zochten ook naar allerlei manieren om toch nog zoveel mogelijk onze achterstallige facturen te kunnen 7

betalen. Zo hebben we een tijdje aan de veiling geleverd onder het nummer van mijn vader. Want op mijn inkomsten was er loonbeslag. Uiteindelijk bood dit ook geen uitkomst. We kwamen namelijk fiscaal in problemen, want we konden de gemaakte kosten niet volledig inbrengen. Op die manier hielden we het bedrijf eigenlijk kunstmatig in stand.” Staatswaarborg Toen Jan en Kathleen besloten om het bedrijf te stoppen, adviseerde de bank hen om meteen een andere woning te zoeken. Het bedrijf zou volgens hen in geen tijd verkocht worden. Maar de werkelijkheid bleek anders. Tot op vandaag staat het bedrijf te koop. De ouders van Jan hadden een voorlopige borgstelling voor het overnamekrediet getekend, met de garantie dat die zou wegvallen na het bekomen van de staatswaarborg. Door onduidelijkheden werd deze waarborg niet opgeheven en dreigen Gerard en Gerda ook hun huis te verliezen aan de bank. Gerard vertelt: “Tja, de bank is geen ocmw. De bank heeft geld geleend en dat moet terugbetaald worden. Kan je dat niet, dan houden ze de borg in.” Maar Gerda weerlegt: “Ik vind dat ze toch meer hadden moeten doen voor Jan.” “De grootste oorzaak van de problemen met de bank liggen bij die borgstelling”, gaat Gerard verder. “Daar heeft de bank de zaak verkeerd aangepakt. Voor de bank blijft het gelijk of die schulden nu door Jan alleen of door ons worden terugbetaald. En dan die staatswaarborg ... Ik had daar een groot gedacht van! Maar in feite … De staat waarborgt tegenover de bank, niet tegenover de cliënt! Ik had net het omgekeerde beeld. Ik dacht dat de staatswaarborg er was tegenover de individuele boer. 8

Maar nu stel ik vast dat ik wel niet meer moet betalen aan de bank, maar dat de staat bij mij zijn borg voor de bank recupereert.” Ander inkomen, ander onderkomen De ‘beslissing’ om het bedrijf stop te zetten betekende dus dat twee gezinnen op zoek moesten naar een ander inkomen en naar een ander huis. Zowel Jan als zijn vader vonden vrij snel een job in de transportsector. Toch was de aanpassing niet voor iedereen even gemakkelijk, volgens Kathleen: “We zijn hier op 1 mei komen wonen. Op 17 mei heeft Jan voor het eerst aan tafel gezeten met het hele gezin. Hij kwam hier eerst enkel om twee uren te slapen en opnieuw te gaan werken. Op dat ogenblik was ik wel bang. Ik dacht misschien blijft hij op een dag wel helemaal weg! Ik moet zelf toegeven dat ik in de eerste maanden ook contact vermeed met mijn schoonouders.” “Nu heb ik het hier best wel naar m’n zin”, geeft Kathleen toe. “Het is ook niet zo dat we nu in een rijtjeshuis wonen, we hebben nog een beetje ruimte.” Jan bevestigt dat, maar voegt er snel aan toe: “Zolang ik maar niet te vaak thuis zit. Ik ben graag thuis, maar ik moet met iets kunnen bezig zijn. Op mijn huidig werk klop ik heel veel uren. Dat wordt ook dikwijls aan mij gevraagd, omdat ze weten dat ik zelfstandige ben geweest, dat ik mijn plan kan trekken.” “Nu het zeker is dat ook het huis van mijn schoonouders mee verkocht zal worden, voelen we aan dat de kinderen het er ook moeilijk mee hebben. Nu weten ze dat oma en opa ook weg zullen moeten. Vroeger konden ze nog naar de boerderij om te spelen. Ze missen de ruimte die ze vroeger hadden. Hier hoor 9

je ze vaak zeggen: “We kunnen hier niet met onze fiets rijden, er is hier niet genoeg plaats om te spelen.” “Maar door het feit dat ze nog klein zijn (8, 7 en 4 jaar) hebben ze er nog niet al te veel hinder van”, besluit Jan. Stoppen was een schande Omdat Gerard en Gerda met hun huis borg stonden voor de kredieten aan hun zoon, zullen de twee andere kinderen hun deel van de erfenis ook verliezen. Gerda vertelt: “Ik ben vooral bang voor de problemen met de andere twee kinderen. We hebben nog nauwelijks contact met hen sinds de problemen met Jan. Zij zijn jaloers omdat Jan zogezegd alles heeft gekregen. Maar Jan zal zelf ook nooit iets hebben. Moeten zij nu jaloers zijn op hun broer die niets heeft? We kunnen er moeilijk over praten met hen. Zij vinden dat ze hun erfdeel verloren hebben.” “Met mijn jongste zus is alle contact verbroken. Ze had zelfs al inlichtingen genomen bij een advocaat om haar deel te kunnen opeisen. Bij mijn oudere zus kunnen we op meer begrip rekenen. Ik heb haar gezegd dat we alles op alles zullen zetten om het deel dat zij kwijtgespeeld is terug te betalen”, vult Jan aan. Toen bekend raakte dat Jan en Kathleen hun bedrijf stop zouden zetten, was er weinig begrip bij de mensen in de buurt. “Het is onvoorstelbaar wat voor vragen mensen durven stellen. Terwijl ik er zelf bij stond – in de winkel, bijvoorbeeld – werd er over ons gepraat. Dan ging ik maar weg”, herinnert Kathleen zich. “Ik zou daar op gereageerd hebben”, zegt Jan. “In het begin was het heel moeilijk. Heel wat van onze vrienden keerden 10

ons de rug toe. Na een tijd werd dat wel beter. Onze vroegere buren hadden wel begrip voor onze situatie. Ze hadden zelf gezien dat we er alles aan gedaan hebben om ons bedrijf te redden.” Sinds een aantal maanden gaat Jan op zondag terug een pint drinken in zijn vroeger stamcafé. En nu beginnen zijn vroegere collega-boeren zelf over hun situatie te vertellen: dat het niet zo goed gaat, dat hun vrouw ziek is … Zij vragen zich zelfs luidop af wie er eigenlijk best aan toe is.” “We merken wel dat de mentaliteit aan het veranderen is. De oudere generatie ziet het nog anders. Volgens hen is het onze schuld, hebben we veel te ver gesprongen, hebben we te veel geïnvesteerd. Maar ze beseffen niet dat we die leningen niet allemaal uit eigen wil hebben aangegaan, dat we er zelf zijn in meegesleurd. De jongere landbouwgeneratie – die zelf geconfronteerd worden met heel wat onzekerheden in de sector – beseft wel dat de problemen niet onze schuld zijn”, stelt Jan vast. De toekomst De verkoop van de witloofschuur verloopt moeizaam omdat het huis van de ouders ook op het erf staat. “Mocht ik kunnen, ik zou het zelf terugkopen. Niet om opnieuw te boeren, maar om er te gaan wonen”, stelt Jan. “Maar dat zou dan wel zonder mij zijn”, reageert Kathleen heftig. “We hebben heel veel te danken aan zijn ouders, maar om daar terug te gaan wonen, dat zie ik echt niet meer zitten.” Overigens is de financiële put zo diep dat Jan en Kathleen zich in de nabije toekomst geen eigendom meer zullen kunnen veroorloven. Er zijn nog heel wat schulden die moeten afbetaald worden. Hun advocaat werkte hiervoor een afbetalings11

plan uit. Maandelijks storten Jan en Kathleen 625 euro op zijn rekening. Hij verdeelt het geld op zijn beurt over de schuldeisers. De voorwaarde is wel dat er geen bijkomende intresten aangerekend worden. Jan en Kathleen zijn in januari 1998 gestart en normaal zou alles tegen eind 2002 terugbetaald zijn. Deze aanpak zorgt ervoor dat ze geen last meer hebben van vervelende telefoontjes en van deurwaarders die langskomen. “We zullen ons hele leven werken voor wat we achtergelaten hebben”, vat Kathleen de situatie samen. “We zijn ‘failliet’ en dat is voor de rest van ons leven. De bank kan tot 30 jaar na de verkoop nog gelden of eigendommen opeisen. Op het moment dat de bank de waarborgen van mijn schoonouders heeft, moeten we ook nog eens het erfdeel aan de zussen van Jan betalen. Er zal dus nooit een einde aan komen.” Jan gelooft er nog altijd in dat ze ooit weer een eigen huis zullen hebben. Daar zou Kathleen het echter zeer moeilijk mee hebben: “Zijn ouders zijn alles kwijt en wij zouden dan toch een eigen huis hebben? Wij hebben nog een leven voor ons, zij niet meer. De bankdirecteur begrijpen we wel, hij deed ook maar zijn werk. Maar hij heeft ons te veel dingen beloofd die achteraf niet konden waar gemaakt worden. De bank moest ons veel eerder bijkomend krediet geweigerd hebben. Dan zouden we eerder verplicht zijn geweest om te stoppen en dan zou de put nooit zo groot geweest zijn. Zijn ouders en wij zouden dan nu niet op straat staan!”

12

Tegen beter weten in … 2 Wim (35) en Leen (32) runnen al zo’n twaalf jaar samen hun boerderij. Nu is het een modern zeugenbedrijf, maar dat was vroeger wel anders. De start liep niet van een leien dakje en ook vandaag nog moeten ze de nodige spanningen het hoofd bieden. Een aantal opeenvolgende crisissen in de sector duwden hun bedrijf kopje onder, roddel en kwaadsprekerij maakten hen het leven zuur.

13

De start van een leefbaar bedrijf Wim en Leen zijn allebei afkomstig uit een landbouwersgezin. Geen van beiden heeft de landbouwschool doorlopen. Wim volgde een opleiding A2-elektromechanica en Leen studeerde af aan het Technisch Secundair Onderwijs. Ze hebben twee kinderen, Louis en Laura. In 1990 namen ze het ouderlijk bedrijf van Wim over, een varkensbedrijf. Het eerste jaar ging Wim nog uit werken omdat het bedrijf te klein was om werk te geven aan twee personen. Na een jaar besloten ze het varkensbedrijf uit te breiden. Zelf wisten Leen en Wim niet goed in welke richting dat best zou gebeuren. Op aanraden van de veevoederfirma werd het bedrijf uitgebreid met zeugen. Er werd gestart met de bouw van een nieuwe stal met plaats voor 200 zeugen, naar toenmalige normen een vrij grote stal. Ook de veevoederfirma meende dat een dergelijk bedrijf leefbaar was. Er was werk voor twee personen en met de toen geldende prijzen was dat zeker leefbaar. In het begin kweekten Leen en Wim tegen contractprijzen. Hierdoor hadden ze de eerste jaren geen kosten en ontvingen ze voor elke big een vaste vergoeding van 15 euro. “Dat was eigenlijk zeer goed betaald”, merkt Wim nu op. Na enkele jaren werd het bedrag verhoogd naar 31 euro per big, maar moesten ze wel alle kosten zelf dragen: voeders, dierenarts, de aankoop van de zeugen enzovoort. Deze aangepaste regeling was nog relatief goed omdat ze zelf geen grote risico’s te dragen hadden. Daarna veranderde de veevoederfirma het systeem nogmaals. Het bedrijf van Wim en Leen is nu met geen enkel contract meer gebonden aan de voederleverancier, ze zijn – zoals dat in het jargon genoemd wordt – ‘vrij’. Sindsdien hebben de marktprijzen echter nooit een leefbaar niveau bereikt. “Het is al drie 15

jaar aan één stuk dat het slecht gaat in de sector”, weet Wim, “en misschien is dat ook de reden waarom er geen contracten meer afgesloten worden door de veevoederfirma …” Roet in het eten Ondanks het feit dat de bedrijfsovername plaats vond in familieverband, kon Wim niet op de steun van zijn ouders rekenen. Integendeel, de jonge overnemers hebben het heel moeilijk gehad. Wim’s ouders lieten het bedrijf over met het idee zoveel mogelijk geld uit de overname te slaan. Bij de overname moest dan ook alles betaald worden, tot in het kleinste detail. Wim en Leen hebben hun overname duur betaald! Ook bij de aankoop van de grond voor het bouwen van de zeugenstal werd in eerste instantie gerekend met véél te dure prijzen: bouwgrondprijzen in plaats van landbouwgrondprijzen! Maar er waren nog andere tegenslagen. Er is twee keer brand geweest op de hoeve. Eerst was er brand op de hooizolder, in de periode toen Wim en Leen de hoeve nog pachtten van Wim zijn ouders. Die hebben daarna alles op alles gezet om de schadevergoeding van de verzekering op hun rekening te krijgen. Hoewel zij het geld wel degelijk ontvangen hebben, werd de schade nooit hersteld! Bij de tweede brand werd de woning in de as gelegd. Wim werd verdacht van brandstichting hoewel hun jongste kind in huis lag te slapen! Het vergde heel wat rompslomp om dit uitgeklaard te krijgen. Ook hier streken de ouders de verzekeringspremie op en herstelden zij niets! Wim en Leen waren echter alles kwijt … Na de brand in het woonhuis hebben Wim en Leen een nieuwe loods gebouwd met een woning. Wim en Leen merken 16

op dat indien ze nu nog eens zo’n tegenslag zouden te verwerken krijgen, ze dat financieel niet meer aan zouden kunnen. Toen hadden ze gelukkig nog de mogelijkheid en de middelen om te investeren in een nieuwe loods. Sinds enkele jaren kunnen Wim en Leen met hun bedrijf niet meer rondkomen. Eerst waren er de lage prijzen, dan de dioxinecrisis. Dit heeft hen en hun bedrijf een zware slag toegebracht waarvan ze nog altijd niet hersteld zijn. Momenteel is er een put van bijna 62.000 euro, een betalingsachterstand aan de veevoederfirma die ze opgelopen hebben tijdens de dioxineperiode. Gedurende de crisis en ook daarna hebben ze meer dan 7 euro per big verloren. Ook nu is het nog kantje boordje om uit de kosten te raken. “Als je maar 900 frank (22 euro) per big krijgt en het kost je 1150 frank (29,5o euro), dan weet je genoeg”, rekent Wim voor. Achteruit boeren Gaat het één of twee jaar slecht, dan kan een boer dat wel opvangen. Als de problemen te lang blijven aanslepen, dan geraakt hij achterop. Het bedrijf veroudert, vernieuwingen en herstellingen worden uitgesteld en investeringen gebeuren al helemaal niet meer. Toen de adviseur van de voederfirma vroeger bij Wim en Leen langs kwam, werd de boekhouding wel eens besproken en liep hij eens door de stal om te zien of alles in orde was. Maar de laatste twee jaren loopt hij niet meer door de stal. Ook de bedrijfsresultaten komen niet meer op tafel want het heeft allemaal geen zin, de prijzen zijn te slecht. Normaal worden er op hun bedrijf iedere zes weken tien tot twaalf zeugen vervangen door nieuwe. Dit keer zal Wim er 17

maar acht aankopen: “Want wie gaat dit per slot van rekening betalen? Dus werk je verder met oude zeugen die niet genoeg meer opbrengen.” Vroeger zei de adviseur: “Die moet buiten en die en die …”, maar nu zegt hij niets meer, want ook hij weet dat Wim en Leen het niet meer kunnen betalen. Om het inkomen wat op te krikken zijn Wim en Leen enkele jaren geleden begonnen met de teelt van tabak. Daar kan een arbeidsinkomen voor één persoon uit gehaald worden en de teelt laat zich makkelijk combineren met de varkenshouderij. “Als het met de tabak erbij niet meer gaat, dan lukt het hier niet meer”, stelt Wim. Dan zit er niets anders op dan met twee buitenshuis te gaan werken, het bedrijf te verkopen en er voor te zorgen dat ze de investering van 225.000 euro voor de zeugenstal zo snel mogelijk kunnen terugbetalen. Wim wordt ziek De dioxinecrisis was een zwarte periode, ook op persoonlijk vlak. De anders zo zelfzekere en rustige Wim stond zwaar onder druk. Er was de voortdurende onzekerheid of ze hun biggen nog zouden kunnen verkopen, of hun bedrijf niet gesloten zou worden … En het was hun eerste jaar in de tabaksteelt, een teelt waarover ze nog veel te leren hadden. Wim sprak nog nauwelijks, hij at niet meer en liep iedere dag rond met een slecht humeur. Het werd zelfs zo erg dat hij op een dag, midden de tabaksoogst, zo’n last kreeg van hyperventilatie dat hij in elkaar stortte. In het ziekenhuis vernamen Wim en Leen dat hun ongeluk lang niet het enige was en dat het met veel boeren slecht gesteld was. Velen namen medicatie om de situatie in de mate van het mogelijke aan te kunnen. 18

Achteraf gezien is Wim nog relatief goed weggekomen: na drie maanden medicatie was het ergste achter de rug. Papierwinkel Stress is voor vele boeren al lang geen onbekende kwaal meer. De almaar groeiende administratie zorgt ook voor heel wat ergernis en onzekerheid. Vroeger had Wim een map of vijf nodig om zijn administratie bij te houden, nu zijn het er dertien. Het meest frustrerende is dat je als boer almaar meer papieren moet invullen terwijl je steeds minder verdient: administratie vraagt veel tijd en brengt niets op. Maar wie zijn documenten niet naar behoren invult, krijgt zware boetes. “Vooral voor boeren die in de landbouw gestapt zijn omdat boeken hen niet interesseerden, is het extra moeilijk en belastend om alle formulieren tijdig en behoorlijk in te vullen”, meent Wim. Roddel en kritiek Wim en Leen kregen ook af te rekenen met een pak commentaar en kritiek op hun levensstijl. Vooral de laatste jaren is dat aan hen gaan knagen. Zo kwam er commentaar op hun behang- en schilderwerken in huis. Alsof het niet mag dat een landbouwersgezin zijn huis wat opfrist! Ook hun keuken, die ze tweedehands konden kopen, lokte flink wat reacties uit. “Er zijn”, stelt Leen vast, “blijkbaar mensen die uit het feit dat je het huis geschilderd hebt of de keuken ingericht, kunnen afleiden dat je financiële situatie toch niet zo slecht is. Op den duur mag je niets meer doen. Wij zijn toch ook mensen, wij mogen toch ook een beetje van het leven genieten?”

19

Ook de kinderen merkten na verloop van tijd dat het financieel moeilijker ging. Zolang ze in de kleuterklas zaten, hadden Louis en Laura daar geen last van. Nu willen ze ook wel eens een boekentas van Kipling of mappen van K3. Dat hebben Wim en Leen handig opgelost met tweedehands materiaal. Zo hebben ze van hun bakker twee ‘versleten’ schooltassen gekregen. Louis en Laura sprongen een gat in de lucht! De kinderen willen natuurlijk ook wel eens nieuwe spullen. Vooral Leen heeft het moeilijk met de aankoop van nieuwe kledij en schoenen. Zelf zou ze altijd dezelfde kleding blijven dragen. Zo draagt ze al bijna vier jaar hetzelfde paar schoenen. Wim is dan weer van mening dat Leen wat vaker geld zou moeten uitgeven aan nieuwe kleding, want door het sparen of uitgeven van dat geld zal het bedrijf niet gered of verloren zijn! Onzekere toekomst Welke richting het op moet in de toekomst, daarover verschillen Wim en Leen van mening. Wim heeft nog hoop dat het allemaal beter zal worden, Leen schat de zaken minder positief in. Ze leven eigenlijk van dag tot dag en durven niet meer aan de toekomst denken: “We zullen zien wat ervan komt, aan de prijzen kan je toch weinig doen.” Aan opgeven denken ze nog niet. Ze zijn gestart in de varkenssector en moeten er nu ook in verder werken. Overigens, over de werkuren klagen ze niet. Al vindt Leen dat Wim ’s avonds wel wat vroeger in huis mag zijn: “Het is ten vroegste acht uur ’s avonds als hij stopt met werken. Dan moeten de kinderen bijna in bed.” Leen en Wim werken graag in de varkenshouderij. Ze hebben voor de stiel gekozen en ze willen het volhouden, het is 20

tenslotte hun inkomen. Wim is er van overtuigd dat zijn optimistische ingesteldheid er toe bijdraagt dat de bedrijfsresultaten betrekkelijk goed blijven, zelfs bij een minder goed vervangingsritme van de zeugen. Telkens wanneer de prijzen voor een – korte – periode stijgen, krijgen ze weer moed. Want dan kunnen ze opnieuw wat schulden afbetalen en wat spaargeld opzij zetten. Alleen, die prijsopflakkeringen waren van te korte duur om uit de gevarenzone weg te raken …

21

Door mooie beloftes in de val gelokt 3 Marleen (32) woont sinds drie maanden op een appartement samen met haar drie zonen, Jens (12), Simon (10) en Ruben (8). Enige tijd geleden hebben Marleen en Kris (33) besloten om hun bedrijf te beëindigen. Ondertussen heeft Marleen een job als bejaardenverzorgster in een rust- en verzorgingstehuis. Haar huwelijk met Kris liep samen met hun bedrijf ten einde. Of hoe een opeenstapeling van tegenslagen een relatie kan stukmaken.

23

Van hobby naar beroep Kris en Marleen zijn niet uit een landbouwfamilie afkomstig. Voor ze een eigen bedrijf startten, werkten ze allebei buitenshuis. Kris was slager en Marleen verpleegster. Omdat ze ruim woonden, hielden ze wat dieren die geslacht werden voor eigen verbruik of voor familie en vrienden. Wat begon als een hobby groeide uit tot de wens om ooit zelf te gaan boeren. “We kregen helemaal de smaak te pakken toen de zus van Kris met een landbouwer trouwde. Vier jaar na ons huwelijk hebben we de knoop doorgehakt en gezocht naar een boerderij”, blikt Marleen terug. Ze kwamen te weten dat er een hoeve te koop stond. Na een bezoek waren ze dolenthousiast en besloten om de boerderij te kopen. Voor de aankoopformaliteiten deden ze beroep op de bank die alles in orde bracht. Het bedrijf was geschikt voor het houden van runderen, varkens en pluimvee. Maar de capaciteit op het moment van aankoop was te gering om een rendabel inkomen te halen. Marleen vertelt: “We waren heel gelukkig met de aankoop, maar dan stonden we voor een grote uitdaging: hoe kunnen we dit bedrijf rendabel maken? Daarvoor waren we niet van plan om de klassieke toer op te gaan. We wilden echt met iets nieuws van start gaan. Vanuit onze overtuiging dat de consument steeds op zoek is naar nieuwe en betere voedingsmiddelen, zochten we dus naar een innoverende tak om ons bedrijf uit te bouwen. In die tijd was er nogal wat sprake van het kweken van struisvogels als een nieuwe, winstgevende activiteit.”

25

De stap in het onbekende Kris en Marleen kwamen in contact met een firma uit Deinze. Die had eigen broeierijen voor vleeskippen, maar legde zich ook toe op de struisvogelhouderij. De firma verwees door naar andere bedrijven die voorzagen in de aangepaste inrichting voor het kweken van struisvogels. “Uiteindelijk deden we voor zo’n 350.000 frank (8700 euro) kosten, die we volledig zelf financierden”, gaat Marleen verder. “We wilden niet naar de bank stappen, omdat we pas de aankoop van het bedrijf achter de rug hadden. Ook wilden we niet meteen zware investeringen doen, omdat het om een nieuwe tak ging, waarover nog maar weinig informatie voorhanden was.” Het was dan ook een meevaller dat de inrichting in de bestaande stallen kon gebeuren. Maar er kwamen toch nog heel wat aanpassingen bij kijken: eet- en drinkbakken, gasleiding, vloerbedekking ... In het najaar van 1993 werden de eerste kuikens geleverd. Om de risico’s te beperken besloten Kris en Marleen in zee te gaan met de firma uit Deinze. De eendagskuikens werden geleverd door de broeierij, de volwassen vogels zouden via hun afzetkanalen terug afgenomen worden tegen een vaste prijs. “Deze manier van werken werd echt de hemel ingeprezen door die firma. We zouden er goed onze boterham mee verdienen. Voor ons klonk het allemaal heel aannemelijk. We kregen een vaste prijs van 1000 frank (25 euro) per volgroeide struisvogel. Dit was een netto-bedrag. Alle kosten voor de aankoop van dieren, voeders, elektriciteit en verwarming en de kosten van de veearts waren voor rekening van de firma. We hadden zelf ook de rekensom gemaakt en waren al gauw tot de vaststelling 26

gekomen dat we heel wat kapitaal zouden nodig hebben om de hele productie op eigen houtje te doen. De kostprijs van één kuiken alleen al bedroeg bijvoorbeeld 4500 frank (112 euro). Omwille van die grote investering hebben we dan ook beslist om het niet volledig op ons eentje te doen.” Met vallen en opstaan Zo rooskleurig de vooruitzichten werden voorgespiegeld, zo ontnuchterend was de werkelijkheid toen Kris en Marleen na de eerste kweekronde slechts een derde van de struisvogels overhielden om te verkopen. Op veel ondersteuning vanuit de firma hoefden ze niet te rekenen. “Ze kwamen af en toe wel eens langs, maar konden nooit een concreet antwoord geven op onze vragen. Voor elk probleem moesten we een zoektocht starten naar de juiste oplossing. Om een voorbeeldje te geven. In het begin werden de struisvogels op stro gekweekt. Ondanks de afschermingsnetten die erop lagen, aten ze van het stro met als gevolg dat ze bij bosjes doodvielen. Want het stro verteerde niet en bleef in een bol in hun maag zitten. We hebben dan het stro vervangen door turf. Dat geeft een wat onaangename geur af, waardoor de struisvogels niet meer geneigd waren om ervan te eten. Maar door het gebrek aan informatie bleven de problemen zich opstapelen. We konden enkel beroep doen op onze eigen vindingrijkheid. Van collega’s kregen we bitter weinig ondersteuning. De problemen draaiden vooral rond de voeding en rond de stressgevoeligheid van de dieren.”

27

We voelden ons bedrogen Ondanks hun volharding bleven de gewenste resultaten uit. Via deze nieuwe tak kwam er dus geen geld in het laatje. Na drie jaar besloten Kris en Marleen om er een punt achter te zetten. Het had geen zin meer om nog verder risico’s te nemen, vonden ze. Toen ze dit aan de firma meedeelden, vielen de contacten in één keer weg. “Men deed niet eens de moeite meer om nog langs te komen. Achteraf kwamen we via andere kwekers te weten dat er wel degelijk cursussen voor struisvogelhouders bestonden. Maar zij, noch de broeierij hadden ons daarvan op de hoogte gebracht, terwijl ze goed genoeg wisten dat wij vragende partij waren naar dergelijke informatie. We voelden ons echt bedrogen toen we dat aan de weet kwamen. Het gaf ons het gevoel dat we nooit gewenst waren in de sector. We werden als concurrenten beschouwd! Voor ons was het heel pijnlijk dit te moeten vaststellen.” Op zoek naar iets anders Na hun pijnlijk avontuur in de struisvogelkwekerij gingen Kris en Marleen op zoek naar een andere manier om hun bedrijf leefbaar te maken. Ze besloten om zich volledig toe te leggen op vleeskippen. De uitbatingsvergunning werd uitgebreid naar 32.000 kippen en ze investeerden in een nieuwe stal. Daarnaast gingen ze ook van start met vollegrondsgroenten zoals knolselder, bloemkolen en prei. Op de rest van de gronden kwamen aardappelen en tabak. Het feit dat ze met groenten begonnen, had gewoon te maken met de beperkingen op het bedrijf. Ze waren gebonden aan de aanwezige vergunningen, waardoor er niet veel andere keuzes waren dan groenten. 28

“Gelukkig konden we voor deze tak wel op de nodige voorlichting rekenen”, zegt Marleen. “Maar gezien de geringe prijsvorming en het feit dat we niet voldoende gemoderniseerd waren, bleven de verhoopte inkomsten uit.” Met de geringe financiële ruimte die ze nog hadden, konden ze moeilijk een nieuwe opdoffer aan. Ook de bank gaf niet veel steun. Zij had de kredieten verleend en daar bleef het bij. Wet van Murphy Het leek wel of ze gedoemd waren om opnieuw te mislukken. Het eerste jaar kregen ze af te rekenen met nierbronchitis bij de kippen. Omdat de aflossing van het krediet moest betaald worden uit de inkomsten van de vleeskippen, zaten ze al dadelijk in het rood. “We namen meteen contact op met de bank”, vertelt Marleen. “Op onze vraag naar een oplossing werd enkel geantwoord dat we maar zelf aan geld moesten zien te raken. Na drie jaar pas kwam er een brief, hoewel we in die tijd regelmatig zelf aan de alarmbel getrokken hadden. Er is toen een herschikking gekomen van het krediet maar op dat moment hadden we natuurlijk al heel wat achterstallen en liepen de intresten hoog op. We voelden ons andermaal bedrogen. We hadden weer het gevoel dat we voor alles alleen stonden en dat niemand bereid was om ons te helpen.” De bank werkte een regeling uit, waarbij ze tweemaandelijks hun kredieten konden terugbetalen. Het geld moest komen van de inkomsten die ze haalden uit de verkoop van de vleeskippen. Hiervoor werkten ze samen met de veevoederfirma die de kippen afnam. Omdat de bank garanties eiste dat het geld bij haar zou terechtkomen, werd met de veevoederfirma afgesproken 29

dat de betaling van de kippen rechtstreeks aan de bank zou gebeuren. “Het voorstel werd door beide partijen haalbaar geacht en onze inkomsten werden voortaan door de veevoederfirma aan de bank gestort. Daardoor hadden we geen enkel zicht meer op onze financiële situatie. We haalden prima resultaten en we veronderstelden dat onze inkomsten op regelmatige tijdstippen bij de bank terecht kwamen. Maar de prijs was te gunstig berekend, waardoor er uiteindelijk heel wat minder naar de bank ging. Door de dioxinecrisis ging het van kwaad naar erger. Onze veevoederfirma zorgde er namelijk voor dat eerst haar eigen kosten werden betaald. Het resultaat was dat we maanden aan een stuk niets meer aan de bank hadden betaald, zonder het zelf te weten.” Miserie op het bedrijf, miserie in huis Tijdens hun zes jaar in de landbouwsector kenden Marleen en Kris dus de ene mislukking na de andere. “Van het enthousiasme waarmee we aan de boerenstiel waren begonnen, bleef op de duur steeds minder over. Ook onze relatie begon onder de miserie op het bedrijf te lijden. Kris is nooit een prater geweest. Met de jaren voelde ik dat hij steeds meer gesloten werd. Toen begon hij regelmatig weg te gaan. “Om onder de mensen te zijn”, zei hij dan. Hij begon zich echt af te zonderen van mij. Hij reageerde vooral door zoveel mogelijk de boerderij te ontvluchten, terwijl ik probeerde de eindjes aan elkaar te knopen.” Aangezien Kris het laatste half jaar voor de stopzetting van het bedrijf buitenshuis werkte, stond Marleen er helemaal alleen voor. Niet alleen op administratief en financieel vlak, 30

maar ook op teelttechnisch vlak. “Ik moest echt alles alleen doen. Kris nam almaar meer afstand van het bedrijf en van het gezin. Voor hij fulltime begon te werken, ging hij af en toe bijverdienen bij een loonwerker in de buurt. Wanneer hij dan telefoon kreeg om een handje toe te komen steken, liet hij meteen alles vallen, ook al was het geen geschikt moment. Hij vertrok en ik stond met alles alleen.” “Ik durf het niemand vertellen” “Ik zat toen helemaal in mezelf opgesloten. Ik kon er met niemand over praten, ik durfde er ook met niemand over praten omdat ik bang was dat alles nog veel erger zou worden en ik wilde ook ons gezin niet verliezen.” Zo ging het met hun relatie van kwaad naar erger. De situatie werd echt onhoudbaar toen Marleen te weten kwam dat haar man een andere relatie had. “Eerst wilde ik het niet geloven en deed ik het verhaal af als gemene roddels uit de buurt. Maar toen Kris nachtenlang niet thuiskwam, begon ik me echt zorgen te maken. Omdat ik mijn situatie zolang mogelijk probeerde te verbergen voor de buitenwereld ging ik er mentaal en fysiek helemaal onder door. Ik kon niet meer eten of slapen en ik viel ettelijke kilo’s af.” Op aanraden van de 5b-projectmedewerkster bracht Marleen een bezoek aan haar huisarts. Het onderzoek wees uit dat er helemaal niets mis was met haar gezondheid. Daarop besloot ze om haar huisarts in vertrouwen te nemen en hem op de hoogte te brengen van haar situatie. Toen was voor hem de oorzaak duidelijk … Marleen bleef echter niet bij de pakken zitten. Ze maakte een afspraak met een maatschappelijk werkster van het Centrum 31

voor Levens- en Gezinsvragen en vertelde haar hele verhaal opnieuw. Het advies was dat ze Kris zou moeten overtuigen om een sessie bij te wonen, omdat dit de enige manier was om aan hun relatie te werken. “Zelf heb ik heel veel gehad aan dat gesprek, maar ik heb Kris nooit kunnen overhalen om er samen naar toe te gaan.” De kinderen leden echt onder de hele situatie. Ze zagen hun vader nog zelden en wanneer hij er was, merkten ze daar bitter weinig van. “Hij speelde nooit meer met hen en reageerde zich soms ook af op hen”, vertelt Marleen. “Ze vonden het heel erg hoe hun vader zich gedroeg tegenover hen en tegenover mij. Hun schoolresultaten gingen in die periode pijlsnel naar beneden.” Nieuw begin Marleen is niet het soort vrouw dat in een hoekje blijft kniezen. Sinds zij en Kris besloten hebben om het bedrijf stop te zetten en uit elkaar te gaan, heeft ze haar leven opnieuw ingericht. Eerst zocht ze een appartement in een naburig dorp. Omdat ze zonder inkomen zat, klopte ze aan bij het ocmw voor een bestaansminimum. Daar vroeg ze meteen of zij haar niet aan een job konden helpen. Sinds een paar maanden werkt ze in een rusthuis. “Dat geeft me weer moed om verder te gaan. Ik merk het ook aan de kinderen. Hun prestaties op school zijn opnieuw verbeterd, al zitten ze alle drie op een nieuwe school wat voor hen toch een hele aanpassing is. Ik heb de indruk dat ze zich goed kunnen schikken in hun nieuwe situatie. Ook voor hen is het een hele opluchting.” Hoewel Marleen met volle moed aan een nieuw leven begonnen is, blijft ze geconfronteerd met de gevolgen van de 32

bedrijfsbeëindiging. Zolang het bedrijf niet verkocht is, kan de echtscheiding niet definitief geregeld worden. De zaak is in handen van een notaris en het bedrijf staat te koop via een makelaarskantoor. Via de notaris werden ook alle schuldeisers verwittigd, waardoor Marleen niet langer lastig gevallen wordt met bezoeken en telefoontjes van gerechtsdeurwaarders. Marleen besluit: “Ik kan niet anders dan vooruit kijken. Met drie kinderen kan ik niet bij de pakken blijven zitten. Ik wil hen een toekomst geven. Toch heb ik het vaak nog moeilijk. Gelukkig heb ik een leuke job gevonden. Ik voel me aanvaard door mijn nieuwe collega’s en zo kan ik weer wat contacten opbouwen.”

33

Krimpen, maar niet verpinken 4 Geert (47) en Brigitte (45) baten een melkveebedrijf uit. De voorbije jaren hebben ze al hun deel van de tegenslagen gehad. Brigitte kreeg kanker die ze gelukkig te boven kwam. Hun rundveestapel werd geruimd omwille van de besmettelijke brucelloseziekte en nu wordt het voortbestaan van hun bedrijf bedreigd door allerlei maatregelen inzake ruimtelijke ordening en natuurbehoud. Een dergelijke ‘externe’ druk kan een zware impact hebben op de bedrijfszekerheid en dus ook op de bestaanszekerheid van de boer. Geert en Brigitte stellen zich weerbaar op. Ze verpinken niet …

35

Een verziekte start In 1979, het jaar waarin ze huwden, startten Geert en Brigitte met hun boerderij. Drie jaar later werd op hun bedrijf brucellose vastgesteld en hun 36 koeien werden afgevoerd. Samen met zijn vader is Geert dan enkele maanden later naar Duitsland getrokken om 32 nieuwe dieren te kopen. Ondertussen was Brigitte ziek geworden. In mei 1980 voelde ze een verdikking in haar hals. Uiteindelijk bleek het om lymfeklierkanker te gaan. Na een viertal jaar bleek de ziekte onder controle maar in 1985 stak ze terug de kop op. Brigitte onderging opnieuw een chemotherapiekuur. Er volgde nog een jaar van herstel en sindsdien is Brigitte er bovenop. Waterwinning In 1988 dook er echter een nieuw ‘spook’ op. Op een informatievergadering voor de boerinnen en tuiniersters van kvlv-Agra over het gewestplan, bleek dat de landbouwbestemming van de grond rond hun bedrijf niet gegarandeerd was. Geert geloofde het niet meteen, maar in 1993 kreeg het gebied waarin hun hoeve ligt inderdaad de bestemming ‘waterwingebied’. Concreet betekent dit dat er daar heel wat minder bemest mag worden dan op andere akkers. Voor het naleven van deze beperking, ter compensatie eigenlijk van het opbrengstverlies, kan de boer een vergoeding van de overheid krijgen. Daarvoor moeten natuurlijk wel de nodige formulieren ingevuld worden … Het eerste jaar kregen Geert en Brigitte hun vergoeding – zo’n 8750 euro – uitbetaald, maar van de vergoeding voor de drie daar opvolgende jaren hebben ze nog geen rooie 37

duit ontvangen. En waarschijnlijk zullen ze daar ook niets meer van ontvangen. Alles samen toch wel een stevige som! “Aanvankelijk rekenden we op dat inkomen”, vertelt Geert, “maar omdat het toch niet uitbetaald werd, hebben we het maar uit onze berekeningen geschrapt.” Nagenoeg alle gronden van Geert en Brigitte liggen in een zone met de strengste bemestingsnormen. Voor de bemesting moet Geert zich houden aan een strenge stikstofnorm terwijl die voor een boer die even verder woont, maar half zo streng is. “Zelfs andere boeren beseffen niet precies welke gevolgen dat heeft voor de bedrijfsvoering. Iemand zei dat het toch niet zo moeilijk was om ons aan die beperkingen te houden omdat we geen varkens hebben. Maar dat was precies een gevolg van de normen. We moesten er gewoon niet aan denken om varkens te gaan houden”, vertelt Brigitte. Zelfs nu ze alleen maar rundvee hebben is er een mestoverschot op het bedrijf. Beheersovereenkomsten Sinds kort bestaat er het aanbod van de beheersovereenkomsten. Daarbij sluit de boer met de overheid als het ware een contract af om minder te bemesten op de percelen die in aanmerking komen voor een beheersovereenkomst. Het gevolg is wel dat hij met overtollige mest komt te zitten op zijn bedrijf die hij tegen betaling moet laten weghalen. Verder moet hij een grondstaal laten nemen per perceel van twee hectare om het nitraatgehalte te bepalen. Zo’n staal kost al vlug 50 euro. Ten slotte mag hij op de percelen waarvoor een beheersovereenkomst afgesloten werd ook een kleinere opbrengst verwachten. “De vergoeding die voorgesteld wordt, lijkt op papier aantrekkelijk. Maar veel boeren die er op in gaan weten eigenlijk 38

niet goed waaraan ze beginnen”, meent Geert. Ook hij was aanvankelijk geneigd om mee te stappen, maar na wat denk- en rekenwerk is hij van gedacht veranderd. “Het is niet zo eenvoudig om de norm te halen. Vorig jaar zijn we heel zorgvuldig te werk gegaan en toch zaten we nog boven de norm. Als je na een jaar de norm niet haalt, ben je wel de uitkering van de beheersovereenkomst kwijt. Maar de kosten voor de grondstalen en de kosten om het overtollig mest te laten weghalen, heb je uit je eigen portemonnee betaald”, vult Brigitte aan. Nog meer grondverlies Brigitte en Geert worden niet alleen met strenge uitbatingsbeperkingen geconfronteerd, ook hun beschikbare ruimte om te boeren krimpt in. Zo is de eigenaar van wie ze 80 are pachten van plan om die grond te verkopen aan de plaatselijke milieu- en natuurvereniging, aan ‘de groenen’ zoals Geert ze noemt. Geert zou die grond alleen nog mogen gebruiken op voorwaarde dat hij er nulbemesting toepast. Hij mag er dus geen mest strooien, er mogen alleen twee runderen grazen. Maar omdat er geen drinkwatertoevoer voor de dieren is, zijn Geert en Brigitte niet van plan om op het aanbod in te gaan om de grond verder te huren, laat staan te kopen. Verder pachtten ze 4,5 hectare waarvan de eigenaar een tweetal jaren geleden overleden is. Toen de grond door de erfgenamen verkocht werd, kregen Brigitte en Geert, als pachters, de eerste kans om de grond te kopen. Maar dat hebben ze vriendelijk geweigerd. De vraagprijs bedroeg meer dan 25.000 euro per hectare, wat toch wel te veel was. Een andere boer kocht ‘hun’ grond. 39

“Ja”, zucht Geert, “zo worden we stukje bij beetje ons bedrijf afgenomen.” Dan zijn er nog de wegenwerken waarvoor een hele strook van hun grond onteigend werd. Geert en Brigitte worden er gelaten van: “We trekken ons plan wel.” Vroeger zouden ze geprotesteerd hebben, tegenwoordig laten ze die zaken over zich heen komen. Tegenwerk bieden levert toch niets op, weten ze uit ervaring. Verse hoevezuivel Enkele jaren geleden volgde Brigitte al een cursus om zelf zuivelproducten te maken. Eerst had ze alleen nog maar zuivel voor eigen verbruik verwerkt; maar in september 2000 is ze effectief gestart met de verkoop van zuivelproducten op de boerderij. Het is een plan dat tijd nodig heeft om te groeien, “maar zowel de productie als de verkoop vallen best mee”. Omdat ze maar over één ruimte beschikten voor productie en verkoop, bleef het aanbod aanvankelijk beperkt. Sinds de wetgeving gescheiden ruimtes oplegt voor verwerking en verkoop, hebben Brigitte en Geert moeten uitkijken naar een andere locatie. Hoe klein deze ruimte ook mag zijn, het is snel een investering van 4000 euro tot 4250 euro … Met vallen en opstaan bouwen Geert en Brigitte aan hun bedrijf. Paniekeren ligt niet in hun aard, gestaag doorwerken is hun devies. In de nabije toekomst staan ze voor een volgende belangrijke beslissing. De hoeve is nog altijd eigendom van de ouders van Geert, maar die worden een jaartje ouder. Opdat er geen problemen zouden ontstaan bij een eventueel overlijden willen vader en moeder graag de hoeve – de bedrijfsgebouwen en vier hectare grond – nu overlaten.

40

Geert en Brigitte beseffen dat hierbij enig advies welkom is en hebben contact opgenomen met de voorlichter van de beroepsorganisatie die eerder al hun bedrijf doorlichtte. Ze gaan ervan uit dat je moet vragen durven stellen en je voldoende moet informeren. In hun geval bijvoorbeeld over de financiële middelen die nodig zijn om de veranderingen en de investeringen (bijvoorbeeld voor de zuivelverwerking) te kunnen uitvoeren. Geen solo slim Geert en Brigitte geloven in de toekomst van hun bedrijf. Zij beseffen dat kennis en informatie sterke troeven zijn om nieuwe obstakels te overwinnen. Daarom vinden ze voorlichtingsvergaderingen zo belangrijk; daarom maken zij, zelfs na een goedgevulde dag, tijd om er naar toe te gaan. “Alle boeren zouden dat moeten doen”, vinden ze, “in plaats van ’s anderendaags eens te bellen met de vraag hoe het op de vergadering was …” Helemaal erg vinden ze het feit dat wie de informatie echt nodig heeft, nagenoeg nooit naar een vergadering komt. Een bezoek van een consulent, dat kost best ook wat geld. “Maar je weet tenminste waar je aan toe bent en wat het beste is voor jou”, meent Geert. “Veel mensen laten zich afschrikken door papier of administratie. Toch staat er veel informatie in. Als je bepaalde documenten of richtlijnen niet leest, nu ja, dan weet je het ook niet. Als je de administratie onvoldoende bijhoudt, ja, dan val je soms wel eens uit de lucht”, vult Brigitte aan. “Een vergadering is ook een goede uitlaatklep”, vindt Brigitte. “Je bent er tussenuit, je ziet eens andere mensen en, soms, soms is het nog interessanter na de vergadering dan tijdens …” 41

Samen sterk in gezinsverband 5 De familie Vansteenkiste heeft al heel wat meegemaakt. Vader en moeder moesten drie keer op zoek naar een andere hoeve en kenden heel wat tegenslagen en mislukkingen. Met een gezin van zes kinderen was het bovendien niet evident om de eindjes aan elkaar te knopen. Begin jaren 90 werd het bedrijf overgenomen door hun oudste zoon Bart (29). Ondanks de financiële problemen zijn ze altijd blijven verder strijden voor het voortbestaan van hun bedrijf. Zolang ze elkaar hebben, blijft het gezin Vansteenkiste de moed vinden om elke dag opnieuw de strijd aan te gaan.

43

De loopbaan van Bernard en Trees De ouders, Bernard (60) en Trees (57), begonnen te boeren in 1963. Hun eerste hoeve moesten ze verlaten omdat ze verkocht werd. Ze vonden snel een ander bedrijf waar ze met veel enthousiasme opnieuw van start gingen. Eind jaren 70 kregen ze bericht dat de eigenaar zijn eigendom aan een familielid schonk, die niet van plan was om het bedrijf verder te verpachten. “Van de ene op de andere dag stonden we op straat”, vertelt Bernard. “Via een sociaal assistente van het ocmw werden we geholpen om op zoek te gaan naar een andere boerderij. In 1979 zijn we dan hier terechtgekomen. Toen is het allemaal begonnen. We hadden nog kredieten lopen voor de overname van het vorig bedrijf. Daarbij moesten we een nieuw krediet aangaan voor het nieuwe bedrijf. Dit was meteen een zware financiële last want er was hier op de hoeve niets aanwezig. Enkel een melkquotum van 50.000 liter, voor de rest was alles versleten.” Zo goed en zo kwaad als het ging, probeerden Bernard en Trees hun nieuw bedrijf stap voor stap uit te breiden en op te knappen. Dat verliep vrij vlot onder meer omdat ze in 1980 konden profiteren van een uitzonderlijk goed hoppejaar. Maar het mooie liedje bleef niet duren en een paar jaar later staken de problemen opnieuw de kop op. “In 1983 werden we geconfronteerd met een pak belastingen die we moesten betalen op onze inkomsten uit de hoppeteelt. Omdat we volop aan het investeren waren, hadden we op dat ogenblik geen reserves. Er zat niets anders op dan onze vijf hectare grond te verkopen om zo het hoofd boven water te kunnen houden.” 45

“In januari 1992 kregen we bericht van de bank dat de kredieten werden opgezegd”, gaat Trees verder. “Ik weet dat nog heel goed. We kwamen thuis van het veld toen we die brief in de bus vonden. Bart sloeg zijn armen rond me en vroeg: “En nu? Ik heb altijd geholpen en nu zal alles verkocht worden en kunnen we niet meer verder boeren!” Vijf voor twaalf Diezelfde dag al kregen ze de deurwaarder over de vloer. Hij raadde hen aan om een advocaat te raadplegen. Die nam contact op met de bank en kon een voorlopig akkoord sluiten. Indien Bernard en Trees 7440 euro betaalden zouden de kredieten voorlopig niet opgezegd worden. Maar ze moesten dan wel met een andere oplossing voor de dag komen. “Bij ons bezoek was het eerste wat de advocaat zei: “Het is vijf voor twaalf!” Samen met hem zijn we dan op zoek gegaan naar een bank om de kredieten over te nemen.” Uiteindelijk vonden Bernard en Trees een andere bank bereid om hun kredieten over te nemen. Op voorwaarde dat het bedrijf werd overgenomen door hun zoon Bart. Bart vertelt: “Tja, dat is toen allemaal heel vlug gegaan, gezien de situatie van mijn ouders. Het was springen of verdrinken. Ik stond voor de keuze. Als ik wilde boeren moest ik de hoeve overnemen, anders zou ik nooit meer de kans krijgen en stonden we met z’n allen op straat. Had er toen al iets bestaan als de begeleiding door de mensen van het 5b-project, dan zou het misschien zo snel niet gegaan zijn. Maar ik had niet veel tijd. Alles lag in handen van de bank. Zij wilde mij een bepaald bedrag aan krediet geven en daar moest ik het mee stellen.” 46

De macht van het kapitaal De overname door Bart verschoof de problemen alleen maar. Met het geld konden zijn ouders wel hun kredieten terugbetalen, maar er bleef niet voldoende over om de rest van de schulden aan de leveranciers te betalen. Bernard en Trees waren financieel volledig afhankelijk van het inkomen dat hun zoon haalde uit het bedrijf. Uiteindelijk moesten ze nog gedurende anderhalf jaar de rest van hun schulden afbetalen. “Toen zijn we ook met wissels beginnen werken”, gaat Bart verder, “en dat maakte het allemaal nog erger. Maar ik kon niet anders. Ik moest nieuwe grondstoffen kopen en de enige garantie die ik de leveranciers kon geven was het tekenen van een wissel. Omdat ik die niet tijdig kon betalen, kwamen daar ook nog eens een hoop intresten bovenop. Zo kwam ik van de regen in de drop.” Al een jaar na de overname liep het fout en kon Bart zijn kredieten niet tijdig terugbetalen. Hij kon wel een paar jaar met een seizoenskrediet werken om de nodige aankopen voor het bedrijf te doen. Maar eigenlijk kwam het erop neer dat met dat seizoenskrediet de aflossing van de andere kredieten werd betaald. Dat betekende dus dat Bart nog eens extra intresten betaalde. “Ik kreeg ook nooit enige informatie van de bank. Dat is vandaag nog altijd zo. Wanneer ik een bedrag afloste, wist ik nooit hoever de lening nog stond. Ik heb mijn kredieten aangegaan met een intrest die vijfjaarlijks herzienbaar is. Maar ik heb nog nooit één bericht gekregen dat die aangepast werd. Als we de bank belden om meer informatie, werden we van het kastje naar de muur gestuurd.” Maar daarmee houdt het niet op. Toen Bart het bedrijf overnam, sloot hij zich aan bij een sociale kas voor zelfstandigen. 47

Na zeven jaar heeft hij nog geen enkel pensioenrecht opgebouwd. “Wanneer ik geld meegaf om mijn sociale bijdrage te betalen, weigerde de bankdirecteur dit te doen. Ook andere facturen die ik meegaf om te betalen, liet men gewoon liggen. We deden onze financiële zaken zogezegd via de bank, maar zij beslisten wat wel en niet betaald werd, zonder dat we daarvan op de hoogte werden gesteld.” Ook Bernard en Trees zijn niet te spreken over de manier waarop ze door de bank werden behandeld. Toen Trees haar invaliditeitsuitkering kreeg, ging die rechtstreeks naar de bank. Ook de kinderbijslagen kreeg ze nauwelijks uitbetaald. Trees gaat verder: “Dan kwam de bankdirecteur af met het argument dat hij geen geld genoeg op zak had en dan gaf hij 5000 frank (125 euro). En daar moesten we het maar mee stellen.” Versterking in de strijd Het bedrijf van Bart is gedurende een paar jaar begeleid door de medewerksters van het 5b-project. Ook zij kregen af te rekenen met de onwil van de bank om iets aan de situatie te veranderen. Er werd een eerste aflossingsplan opgesteld met de afspraak dat, wanneer dat nagekomen werd, de bank een regeling zou treffen voor de kredieten. Maar in plaats daarvan kwam Bart met zijn bedrijf op de ‘zwarte lijst’ terecht! Wat betekent dat hij door geen enkele bank nog kredietwaardig kan bevonden worden … Ondertussen werd ook hard gewerkt aan het terugbetalen van de schulden aan de leveranciers. “Hierdoor hebben we opnieuw het vertrouwen gekregen van onze leveranciers”, legt Bart uit. “We betalen elke maand een bepaald bedrag af en kunnen ook onze nieuwe facturen betalen. De leveranciers zien dat 48

er elke keer gestort wordt en dat geeft mij opnieuw geloofwaardigheid. Het is ook mentaal een hele verlichting voor mij. Er zijn nu duidelijke afspraken en dat voorkomt toestanden als deurwaarders en aangetekende brieven. Want dat was geen leven meer! Elke morgen dacht ik bij het opstaan: wie zal er vandaag weer aankloppen?” Niet opgeven Bart en zijn ouders blijven de moed vinden om verder te gaan. “Door altijd goed met elkaar op te schieten en elkaar te steunen – de ene keer heeft de ene een slechte dag, dan eens iemand anders – blijven we recht. We hebben zo’n sterke band met elkaar en met al onze kinderen dat we ondanks de moeilijkheden toch overeind kunnen blijven. Hadden we ons gezin niet, dan zouden we het wellicht allang opgegeven hebben”, getuigt Trees. “We hebben altijd veel steun gekregen van mensen uit onze omgeving. Ze zeiden dat we moesten doorbijten, dat het ons zou lukken. Telkens we een tegenslag hadden konden we terugvallen op de steun van kennissen, afnemers of leveranciers. Ook de arts die mij behandelde, heeft ons altijd gesteund. In feite wist iedereen hoe hard we ons best deden om er te geraken en hoe dikwijls we echt pech gehad hebben. We zijn ook nooit beschaamd geweest om aan iemand te vertellen dat we in nood zaten. Want als je met zo’n problemen blijft rondlopen, dan ga je daaraan kapot.”

49

Overleven Onder impuls van een schoonbroer, die zelf een hoevewinkel heeft, is de familie Vansteenkiste gestart met de verkoop van groenten en fruit op de hoeve. De garage werd met beperkte middelen omgebouwd tot hoevewinkel. Er zijn ook plannen om zuivelproducten van andere boeren te verkopen. “We zien dat ons initiatief aan het evolueren is”, vertelt Bart. “Ons cliënteel groeit nog steeds. Het grote voordeel voor ons is dat we elke dag geld in het laatje krijgen. We kunnen altijd terugvallen op de inkomsten uit de verkoop.” De thuisverkoop biedt niet alleen voordelen op financieel vlak. Voor Trees heeft het een helend effect op mentaal vlak. “Ik kan niet meer op het bedrijf meehelpen, maar door in te staan voor de verkoop draag ik opnieuw een steentje bij. Daarbij geniet ik van het contact dat ik elke dag heb met de klanten. Vroeger zat ik hele dagen alleen thuis te piekeren hoe het verder moest.” De bank draait bij Sinds een paar maanden wordt het dossier van Bart door een andere medewerker van de bank opgevolgd. De eerste contacten verliepen een stuk constructiever. Er is opnieuw bereidheid om samen op zoek te gaan naar een fundamentele oplossing. “We hebben drie jaar moeten strijden om ons bedrijf te kunnen behouden. Er is nooit sprake geweest van een constructief overleg. We moesten en zouden stoppen. Hoe meer we ons best deden om alles zo duidelijk mogelijk op een rijtje te zetten, hoe meer de bankdirecteur ons tegenwerkte. Hij 50

beweerde bij hoog en bij laag dat ons bedrijf niet rendabel was en dat ook nooit zou worden. We legden onze boekhouding van verschillende jaren voor, we maakten samen met een ambtenaar van het ministerie van Landbouw een rendabiliteitsberekening op maar de bankdirecteur deed niet eens de moeite om zijn rekenmachine boven te halen!” Bart schat zijn situatie nu een stuk positiever in dan een jaar geleden. Er lijkt een einde te komen aan wat hij een persoonlijke strijd noemt tussen hem en de vroegere bankdirecteur. “Hij is altijd principieel tegen mijn overname van het bedrijf geweest”, legt Bart uit. “Met die ingesteldheid heeft hij altijd aan de onderhandelingstafel gezeten. Om maar te zwijgen van de vernederingen en de intimidaties die er aan te pas kwamen telkens we weer eens probeerden te onderhandelen. Dat was voor mij heel pijnlijk. De laatste keer ben ik al huilend naar buiten gelopen. Ik voelde me echt een speelbal. Eigenlijk hebben we in die drie jaar bewezen dat we leefbaar zijn door zonder veel financiële reserves toch onze schuldenlast af te bouwen.” Door met een multidisciplinair team van een bio-ingenieur, een sociaal assistente en een advocaat te werken, heeft Bart kunnen bewijzen dat zijn bedrijf wel degelijk geëvolueerd is en voor een volwaardig inkomen kan zorgen. “Ik ben slecht gestart en daardoor structureel in de problemen gekomen”, vertelt Bart. “Het is een kwestie van aangepaste maatregelen te treffen en mijn bedrijf kan binnen een paar jaar normaal functioneren. Ik heb ook nooit ondoordacht geïnvesteerd. Alles liep volgens een ontwikkelingsplan dat samen met het ministerie van Landbouw was opgesteld.”

51

Oude dag Voor Bart ziet de toekomst er al minder onzeker uit, maar hoe is het met zijn ouders gesteld? Ooit zal er een moment komen dat zij niet meer kunnen meewerken op het bedrijf en aan hun pensioen zullen moeten denken. Maar daar zijn ze nu nog niet aan toe. Want de onzekerheid is groot. Gezien hun beperkte financiële mogelijkheden zal het moeilijk worden om ooit terug op eigen benen te staan. Waardoor het moeilijk zal zijn om een eigen woning te vinden. Ook de slechte gezondheid van Trees brengt heel wat kosten met zich mee. “Uiteindelijk hebben wij niets meer”, vertelt Bernard. “Het enige waar we op zullen kunnen terugvallen is mijn pensioen van zelfstandige en de invaliditeitsuitkering van Trees. En onze jongste zoon is nog aan zijn middelbare studies bezig ... Als we een huis moeten huren kunnen we dat financieel nooit aan. Misschien komen we in aanmerking voor een sociale woning via het ocmw.” Ondanks deze weinig rooskleurige vooruitzichten willen Bernard en Trees hun zoon Bart geen strobreed in de weg leggen. “Het laatste wat we willen doen is onze plaats hier blijven opeisen”, gaat Trees verder. “We kennen genoeg verhalen van schoondochters die ingetrouwd zijn en waar het verkeerd afloopt. Dat willen we niet op ons geweten hebben. We zijn een gezin dat sterk aan elkaar hangt, maar tegelijkertijd beseffen we heel goed dat we al onze kinderen de ruimte moeten geven om hun eigen leven te leiden. Dat hebben we voor de andere kinderen gedaan en dat zullen we ook voor Bart doen.”

52

Gelukkig gestopt 6 Even buiten het centrum van het dorp woont Kristof in een gezellige, ruime rijwoning. De onuitgepakte kartonnen dozen doen vermoeden dat hij nog maar net verhuisd is. Op 42-jarige leeftijd heeft hij de landbouw voorgoed vaarwel gezegd en rouwig is hij er niet om. Het was kiezen: zijn gezondheid of zijn bedrijf ...

53

Klein begonnen Kristof nam het varkensbedrijf van zijn ouders over in 1983. Op dat ogenblik was het bedrijf wel rendabel, maar er moest gemoderniseerd worden. De stallen waren sterk verouderd en een aantal structurele ingrepen drongen zich op om het bedrijf in de toekomst leefbaar te houden. “Toen ik van start ging, waren er zowel vleesvarkens als mestvee op het bedrijf. Na een paar jaar heb ik mijn vergunning voor het rundvee volledig omgezet naar varkens. Dat ging gepaard met het moderniseren van de varkensstallen”, begint Kristof. “Ik besloot om via loonkweek te werken, zodat ik toch wat inkomenszekerheid had. Tenminste, zo werd het mij voorgehouden door de veevoederfirma.” Ondanks de enthousiaste plannen kwam er al snel een kink in de kabel. Kristof kreeg elk jaar meer problemen met zijn gezondheid. “Elk jaar opnieuw begon het met een ontsteking van mijn luchtwegen en een voortdurend gebrek aan zuurstof. Ik kon op den duur bijna niet meer ademen”, vertelt hij. “In het begin zocht ik de oorzaak in het feit dat ik stress had van het vele werk. Maar ook wanneer het rustig was op het bedrijf, bleef ik last hebben met mijn ademhaling. Uiteindelijk ben ik naar een arts gestapt om mij eens grondig te laten onderzoeken.” Na heel wat onderzoeken vernam Kristof dat hij een allergie voor stof had. Hij moest meteen starten met een zware antibioticakuur en kreeg van de dokter te horen dat hij liefst op korte termijn zijn bedrijf moest stopzetten. “Tja, het was de enige manier om ervan af te raken”, zegt Kristof. “Ik kon niet blijven doorgaan met medicatie. Maar ik heb in totaal wel vier jaar onder de medicatie gezeten vooraleer ik goed en wel besefte dat het zo niet meer verder kon. De medicatie remde mijn 55

allergie weliswaar af maar er zou sowieso een moment komen dat er geen medicatie meer tegen opgewassen zou zijn.” Mentale lijdensweg Toen Kristof voor het eerst te horen kreeg dat hij op termijn zijn bedrijf zou moeten stopzetten, kon hij zich daar niet mee verzoenen. “Ik wilde het eerst niet geloven. Ik heb zeker nog een jaar gewerkt zonder ook maar te overwegen om te stoppen. Ik moest dikwijls bij de dokter op visite en hij drukte me meermaals op het hart dat ik beter zo snel mogelijk zou stoppen, te meer omdat ik nog een leeftijd had om gemakkelijk ander werk te vinden.” “Toen bleek dat mijn gezondheid na een jaar nog meer achteruit was gegaan, heb ik de knoop doorgehakt en besloten om het bedrijf op te geven en werk te zoeken”, gaat Kristof verder. “Kwam daar in die periode ook nog eens het MestActiePlan bij. Aangezien mijn bedrijf volledig omgeschakeld was naar intensieve varkensteelt zou ik in de toekomst in de problemen komen met mijn mestafzet. Ik beschikte zelf niet over voldoende grond om aan de normen te beantwoorden. Langs de ene kant stond ik voor zware investeringen om mijn bedrijf leefbaar te houden, langs de andere kant zou ik fysiek toch niet meer in staat zijn om het bedrijf verder te zetten. Ik heb nachtenlang liggen piekeren over de vraag hoe ik het zou aanpakken.” Geen geld, geen liefde Naast de problemen met zijn gezondheid had Kristof in deze periode ook financiële problemen. Sinds hij besloten had om 56

zijn varkens via loonkweek te verkopen, hadden al een aantal firma’s op zijn bedrijf hun opwachting gemaakt. “Telkens trok ik aan het kortste eind. Ik vertrouwde die mensen en dacht er goed aan te doen om hun raad op te volgen. Zo aanvaardde ik dat alle facturen op mijn naam werden gezet zodat ik voor de Mestbank als gezinsveeteeltbedrijf kon erkend blijven. De voorwaarden van het loonkweekcontract zouden blijven gelden zoals voorheen.” Achteraf moest Kristof vaststellen dat een bepaalde veevoederfirma misbruik maakte van deze situatie. Na het ophalen van een lading varkens werd stellig beloofd de afgesproken som te betalen. In werkelijkheid hield het meestal op met een schamel voorschotje. “Uiteindelijk ben ik naar een advocaat gestapt om mijn geld op te eisen, maar ik heb niets meer gezien en nog een hoop kosten moeten betalen.” Ook zijn huwelijk moest er na elf jaar aan geloven. Zijn vrouw en zijn zevenjarige dochter wonen nu een dorp verder. De echtscheiding is nog altijd een pijnlijke herinnering. De breuk kwam echter niet onverwacht. “Zoiets gebeurt natuurlijk niet van vandaag op morgen, maar we hebben ook nooit echt met elkaar gepraat. Mijn vrouw was niet uit de landbouw afkomstig en vergeleek altijd de situatie van iemand die gaat werken met onze situatie. Maar in een bedrijf moet je nu eenmaal de eerste jaren veel investeren voor je er de vruchten van plukt. Terwijl je als werknemer elke maand zeker bent van je inkomen. Mijn vrouw kon zich moeilijk aanpassen aan die situatie. Zeker toen het financieel minder vlot liep, begon het bergaf te gaan tussen ons. Toch hebben we nooit echt ruzie gemaakt. Enerzijds kon ze de situatie niet aanvaarden, anderzijds kon ze er niet met mij over praten. Op het laatst voelde ik dat het echt ging mislopen tussen ons. De varkensprijzen 57

waren slecht en we moesten lang wachten op ons geld. Na elf jaar hebben we dan besloten om uit elkaar te gaan. Mijn conclusie hieruit is ‘geen geld, geen liefde’! Niet dat we niets hebben ondernomen om onze financiële situatie te keren. Ik stelde voor dat zij een tijdje buitenshuis zou gaan werken, maar dat wilde ze niet. Nu we uit elkaar zijn, heeft ze mij verteld dat ze dit toen niet wilde, omdat ze ervan overtuigd was dat het geld volledig naar het bedrijf zou gaan.” Nood aan ondersteuning Ondanks alle tegenslagen bleef Kristof niet bij de pakken zitten. Via een andere boer kwam hij in contact met het 5b-project. Zijn collega had zijn ervaringen verteld: hoe je stap voor stap werd begeleid in het stopzetten van je bedrijf, niet alleen op financieel en administratief vlak, maar evenzeer op mentaal vlak. “Ik heb toen gebeld met een projectmedewerkster en een afspraak gemaakt”, vertelt Kristof. “Samen met haar heb ik alle facetten overlopen en voor iedere beslissing ook het nodige reken- en telwerk verricht. Dat is iets wat ik geleerd heb uit alles wat ik meegemaakt hebt. Je moet zicht hebben op alle facetten vóór je een beslissing neemt, je moet je eisen durven stellen en informatie durven vragen.” Daarna is alles heel snel gegaan. Kristof schreef zich in bij de vdab als werkzoekende en ging zich bij verschillende interimkantoren aanbieden. In die periode bouwde hij geleidelijk zijn bedrijf af. “Maar zo lang ik geen vaste job had en dus niet zeker was van een inkomen, wilde ik mijn bedrijf niet verkopen”, gaat Kristof verder. Op een dag kreeg hij via de vdab het bericht dat 58

men iemand zocht voor de gemeentelijke groendienst. “Ik heb meteen mijn kans gewaagd en gesolliciteerd. Na een paar weken kreeg ik te horen dat ik aan de slag kon. Ik heb het daar nu prima naar mijn zin. Ik werk nog steeds met de natuur, maar ik ben verlost van alle kopzorgen en onzekerheden die de landbouwstiel met zich meebrengt.” Een nieuwe start Kristof voelt zich goed. Hij heeft zijn intrek genomen in zijn nieuwe huis en de hoeve wordt binnenkort verkocht. “Het is als een puzzel waarbij elk stukje dat ik erbij voegde, paste in het geheel”, filosofeert Kristof. “Als ik nu bekijk wat er vandaag allemaal op de landbouwsector afkomt, ben ik blij dat ik gestopt ben. Er komen steeds meer wetten en reglementeringen, de onzekerheid wordt jaar na jaar groter. Nu doe ik mijn job echt graag. Het feit dat ik nog in de buitenlucht kan werken is natuurlijk mooi meegenomen. Op het bedrijf kon ik niet meer presteren zoals ik gewoon was en dan is het plezier er snel af. Zelfs als ik die gezondheidsproblemen niet zou gehad hebben, dan nog zou ik niet opnieuw kiezen voor de landbouw. De stress en onzekerheid waarmee je elke dag geconfronteerd wordt, zijn te groot.” “Door het feit dat ik voor mijn gezondheid moest stoppen, heb ik de stap gemakkelijk gezet. Wanneer je kerngezond bent, wil je de strijd niet zomaar opgeven. Maar achteraf gezien zou ik mij dan toch afgevraagd hebben voor wie of wat ik dat allemaal gedaan had”, besluit Kristof zijn verhaal.

59

Gezinsband wordt gezinsboei! 7 Eind 1985 nam Luc het bedrijf over van zijn ouders. Hij was toen 30 jaar, zijn ouders 65. De zus van Luc was al een poosje getrouwd en werkzaam buiten de landbouw. Luc daarentegen wilde boeren. Telkens men hem vroeg wat hij later wou worden, antwoordde hij zonder aarzelen: “Boer, ik word later boer!” En boer is hij geworden …

61

Vlotte overname, maar … De overname van het bedrijf verliep vlot. Op financieel gebied kon Luc zeker niet klagen. Zijn ouders hebben hem zeker niet alles tot op de laatste frank aangerekend. “Had ik de dag na mijn overname alles apart verkocht, dan had ik zeker en vast veel winst gemaakt!”, getuigt hij. Sinds de overname is er heel wat veranderd op het bedrijf. Om te beginnen werd een rundveestal bijgebouwd. Hierdoor kon het mestvee uitgebreid worden tot 45 stuks. Verder zijn er elf melkkoeien op het bedrijf. Omwille van de begrenzende maatregel van het melkquotum, is deze productietak sinds de start zo goed als onveranderd gebleven. Luc nam ook een tiental zeugen over van zijn ouders. De zeugenhouderij was voornamelijk moeders werk, ook na de overname. Maar naarmate moeder ouder werd en het werk moeilijker verliep, werd deze tak geleidelijk afgebouwd. Recent werd deze bedrijfstak definitief stopgezet. “Het laatste varken hebben we zelf opgepeuzeld”, vertelt Luc. In de loop der jaren – nog voor de overname – heeft het gezin veel veranderingswerken zelf uitgevoerd: nieuwe gewelven in de varkensstal geplaatst, alle daken vernieuwd, vloeren uitgebroken en vervangen, een nieuwe garage gebouwd … Maar verdere aanpassingswerken zijn niet meer gebeurd. Want Luc ziet er zo langzamerhand tegen op en zijn vader is niet meer in staat om nog veel mee te helpen. Fundamenteel is er echter nooit geïnvesteerd in het bedrijf. Er is nog altijd veel handenarbeid nodig. Zo worden de runderen met de hand gevoederd en verloopt het melken nog volgens het oude systeem ‘met potten’. Het is een hele klus, maar daar ziet Luc niet tegen op. Hij heeft (nog) een goede rug … 63

Zieke vader Toen bij de overname de kwestie van een lening aan de orde kwam, zei vader: “Ge moet dat niet doen, ze gaan u proberen een grote lening aan te smeren.” Geld lenen zag hij niet zitten en hij was bang dat ze – mochten ze geld lenen om een varkensstal te bouwen – de belastingsinspectie op hun dak zouden krijgen. Bovendien hield vader meer van zijn grond en van zijn koeien dan van varkens. Het oorspronkelijke plan om een varkensstal te bouwen op het moment dat Luc het leger verliet, ging dus niet door. Luc is dan maar zonder lening gestart en zonder varkensstal. De start was goed, maar het bedrijf te klein. Op een dag bleek dat vader achtervolgingswaanzin had. Bij de aankoop van een stuk grond sloegen plots alle stoppen door. Na onderzoek werd duidelijk dat hij aan paranoïa leed en dat die ziekte te maken had met de financiële en administratieve aspecten van de boerderij. Hij maakte zichzelf en zijn omgeving bang en Luc had niet de moed om in te gaan tegen de beslissingen van zijn vader. Zelf had hij dus nooit echt de leiding genomen over het bedrijf, hij was altijd ‘gedwee’ geweest en had de bedrijfsleiding dus in feite overgelaten aan iemand die geestesziek was. Was vader niet ziek geweest, dan zag het bedrijf er nu helemaal anders uit. “De gevolgen van die ziekte draag ik nu”, meent Luc. Had vader meer interesse voor de varkenshouderij gehad en zich niet tegen de lening verzet, dan lagen vandaag de kaarten voor Luc heel anders. Hoewel, gemakkelijk zou het niet zijn, want als vrijgezel staat hij overal alleen voor …

64

(Te) hechte gezinsband Het bedrijf dat hij nu uitbaat is te klein om van te leven, daarvan is Luc zich bewust. Dank zij het kleine zelfstandigenpensioen van vader kan het gezin nog rondkomen. Luc van zijn kant woont bij zijn ouders, hij hoeft niets te betalen voor de maaltijden, voor de verwarming enzovoort. Maar als één of beide ouders komen te overlijden zal er veel veranderen, dat beseft hij goed. Een deel van het inkomen namelijk het pensioen zal wegvallen waardoor het op financieel vlak nog krapper zal worden. Daarbij zal Luc ook nog alle huishoudelijk werk moeten opknappen, terwijl hij nu ’s middags gewoon mee aan tafel schuift. “Maar als moeder er niet meer zal zijn, zal ik mij moeten tevreden stellen met een snack uit het vuistje of een hamburger.” Hij beseft maar al te goed dat het slechtste nog moet komen. “Maar een mens zou zich kapot denken en je mag ook niet te veel nadenken, want op den duur word je zot! En per slot van rekening moet het werk ook gedaan zijn …” Luc denkt dat zijn ouders het gemakkelijker zouden hebben indien hij getrouwd zou zijn. Maar daar maken vader en moeder zich niet druk over. Zij zijn voorlopig tevreden dat ze nog thuis wonen en dat er nog iemand bij hen is. En voor Luc “zitten ze niet in de weg”, zoals hij zegt. Overigens, hij heeft altijd veel respect gehad voor zijn ouders en met het stijgen van de jaren is dat nog toegenomen. Het is wel zo dat ze hem niet graag contacten met andere mensen zien leggen. Wanneer hij al eens ergens naartoe gaat, moet hij uitleggen waar hij naartoe trekt, wat er te beleven valt en hoe lang het zal duren. “Om dit interview te doen heb ik zelfs een klein beetje moeten liegen.” Vader en moeder vinden dat Luc 65

niet moet meewerken, vooral uit schrik om hun eigen situatie bloot te geven. Uitgeboerd? Mocht alles te herbeginnen zijn, Luc zou niet meer starten als boer. Maar op de vraag of hij nu zou stoppen is het antwoord niet eenduidig. “Ik doe het graag, hé. En ik ben 46 jaar. Wie zou mij nog willen in dienst nemen?” Luc zit in een tweestrijd. Er is vraag op de arbeidsmarkt en de overstap naar het statuut van loontrekkende zou ook interessant zijn voor zijn pensioenuitkering. Maar langs de andere kant hebben hij, vader en moeder zo hard aan die nieuwe rundveestal gewerkt … Die nu laten leeg staan zou een steek door zijn hart zijn. Tegelijkertijd beseft hij ook dat het werk, naarmate hij ouder wordt en zijn ouders minder meehelpen, hem boven het hoofd groeit. Vooral omdat hij er alleen voor staat en het bedrijf totaal onaangepast gebleven is. Mocht hij het aantal uren dat hij op de boerderij presteert elders werken, hij zou heel wat meer verdienen. “Och, geld maakt ook niet altijd gelukkig”, weerlegt hij dat argument. En meer vrije tijd, trekt hem dat niet? “Vrije tijd, wat is dat dan? Op café gaan of biljarten?” Luc is wel een babbelaar, maar er op uit trekken met vrienden of naar vergaderingen gaan, dat spreekt hem niet aan. Een combinatie van de boerderij en een job buitenshuis ziet Luc niet zitten. Enerzijds verdien je geld met buitenshuis te werken, maar anderzijds gaan een aantal zaken verloren op de boerderij. Luc beeldt zich al in dat er ’s morgens, net op het ogenblik dat hij moet vertrekken naar zijn werk, een koe moet kalven. “Dan kan je toch onmogelijk vertrekken, dat gaat toch niet!” 66

Wie weet, mocht hij, na zijn legerdienst (toen bleek dat vader geen toestemming gaf om de varkensstal te bouwen) beslist hebben om buitenshuis te gaan werken … misschien zou dan zijn leven heel anders verlopen zijn. Maar ja, gedane zaken nemen nu eenmaal geen keer!

67

Advies hielp echt 8 Midden de vlakke velden van de Westhoek ligt het bedrijf van Nancy (29) en Peter (31). De toegang tot het bedrijf loopt via een lange dreef. Langs de ene kant staan de koepelserres, langs de andere kant de gerijpte maïs. In 1998 namen Nancy en Peter het bedrijf van de ouders van Peter over. Dat was niet evident want de bedrijfssituatie zag er toen helemaal niet rooskleurig uit.

69

Het grootouderlijk bedrijf Dat het bedrijf in zijn oorspronkelijke staat niet leefbaar was en dat een overname door Nancy en Peter daardoor eigenlijk uitgesloten was, vindt zijn verklaring in de overname die hun (schoon)ouders, Firmin (61) en Christiane (58) destijds deden. “We hebben het ouderlijk bedrijf van Firmin overgenomen in 1974. Eigenlijk was dat veel te laat want we boerden toen al elf jaar met zijn ouders”, vertelt moeder Christiane. “Vanaf de overname is het fout gelopen. Kort nadat we overgenomen hadden, overleed zijn vader en moesten we de boerderij kopen.” “Dat was begin jaren 80. Het gevolg was ook dat ik mijn twee broers en drie zussen toen nog hun deel moest geven”, voegt Firmin er aan toe. Omdat ze het bedrijf elf jaar lang samen hadden uitgebaat, waren er niet veel veranderingen gebeurd. Firmin en Christiane zaten dus met een bedrijfje van veertien zeugen, veertien melkkoeien en nog wat jongvee op 27 hectare grond. “Geleidelijk aan hebben we het bedrijf wat meer uitgebouwd, maar de grote veranderingen zijn uitgebleven. Wanneer je op middelbare leeftijd overneemt, dan is de drang naar vernieuwing niet meer zo sterk en dan blijf je voor een groot stuk verder werken zoals je bezig was. Daarbij, we beschikten ook niet over voldoende middelen om het bedrijf degelijk te moderniseren”, aldus Firmin. Twee jaar later waren Christiane en Firmin verplicht land bij te kopen, wat een aanzienlijke financiële inspanning vroeg. In 1991 werd tuberculose bij het rundvee vastgesteld. “Dat was voor ons een zware dobber. Niet alleen financieel. Het deed pijn om te moeten zien hoe al onze dieren werden opgeladen om vernietigd te worden. Op dat ogenblik besloten we dat één van ons buitenshuis zou gaan werken. Firmin vond werk bij de 71

groendienst van de gemeente en het bedrijf werd op mijn naam gezet”, gaat Christiane verder. Invaliditeit Ondanks die beslissing bleef het bergaf gaan met het bedrijf. Toen bleek dat Firmin aan een erge graad van diabetes leed, moest hij zijn werk bij de groendienst opgeven. Meteen viel dat inkomen weg. Firmin kreeg een invaliditeitsuitkering waarvan het gezin wel kon leven, maar waarmee geen bedrijf in stand gehouden kon worden. Maar hun zoon Peter was al een tijdje van plan om het bedrijf over te nemen. “Als kind wilde ik niets liever dan boer worden, maar dan moet je ook een partner hebben die achter die keuze staat. Nancy zag de boerenstiel zeker zitten, al vroeg ze zich af hoe mijn ouders hun situatie konden blijven volhouden”, herinnert Peter zich. “Tijdens de bevallingsvakantie van ons eerste zoontje kwam ik regelmatig op het bedrijf van mijn schoonouders”, gaat Nancy verder. “Ik zag de stapel ongeopende facturen op de schouw almaar dikker worden. Na het bezoek van een paar deurwaarders was het voor mij meer dan duidelijk dat er ingegrepen moest worden. Met mijn schoonmoeder heb ik er dikwijls over gepraat. We vonden allebei dat er iets moest gebeuren, maar voor mijn schoonvader lag dat heel moeilijk.” “Maar dat is toch meer dan normaal”, werpt Firmin tegen. “Je bent als boer gewend om alles zelf te regelen. Dus stond ik niet zomaar te springen om aan een vreemde inzicht te geven in mijn financiële situatie. Geld regel je met de bank en daar heeft verder niemand zaken mee.”

72

Hulp vragen is moeilijk Omdat het allemaal zo gevoelig lag, werd er gepraat, maar niets gedaan. Tot op een dag Christiane naar het gemeentehuis ging om aangifte te doen voor de 15-mei-telling. Daar kreeg iedereen een folder van het 5b-project waarin de verschillende diensten werden voorgesteld. Daarbij was ook de dienst ‘begeleiding van bedrijven in moeilijkheden’. “Het heeft toen nog zes maanden geduurd voor ik de telefoon genomen heb om een afspraak te maken”, bekent Nancy. “Zo’n eerste gesprek is natuurlijk altijd een beetje aftasten. Je gaat niet meteen alles vertellen. Tijdens het eerste gesprek hebben we het vooral over de achterstallige facturen gehad. En over het feit dat Peter en ik van plan waren om het bedrijf over te nemen. Het besef dat zijn vader in het begin niet voor een overname te vinden was, hield ons een beetje tegen om meteen te vertellen hoe de zaken werkelijk in elkaar zaten. Want er waren toen al problemen met de bank.” Vanuit de 5b-begeleiding werd aanvankelijk gesteld dat er preventief moest gewerkt worden. Aan de overname van het bedrijf en de noodzakelijke investeringen bengelde een aanzienlijk prijskaartje. Rekening houdend met het feit dat de ouders ook nog een inkomen moesten halen, was het idee om het bedrijf over te nemen bepaald risicovol. Indien Peter en Nancy toch zouden besluiten om over te nemen werd hen aangeraden om er een overnameconsulent van een beroepsorganisatie bij te betrekken. De begeleiding werd in een eerste fase gericht op het zoeken naar een oplossing voor de hangende financiële problemen. “Naarmate er meer bezoeken volgden, werd het vertrouwen in de begeleidster groter en durfden we meer aan haar vertel73

len. Omdat het steeds dezelfde persoon was die op bezoek kwam, groeide er een band. We merkten dat er iets voor ons gedaan werd. Zoals bijvoorbeeld het aanvragen van vrijstelling voor sociale bijdragen. Wij wisten helemaal niet dat zoiets bestond. Via de projectmedewerkster werden we doorverwezen naar ons sociaal verzekeringskantoor, dat de aanvraag voor ons heeft geregeld.” “Maar je moet wel zelf de stap zetten om hulp te vragen”, vult Christiane aan. “Wanneer er geen open gesprek zou geweest zijn met de projectmedewerkster, zou er ook moeilijk een oplossing gevonden zijn. Wij hebben ook moeten leren dat vertrouwen de basis is van een goede samenwerking tussen beide partijen. Als je problemen hebt op je bedrijf weet je niet bij wie je terecht kunt. Iedereen heeft zo zijn eigen belangen wanneer men raad geeft over hoe het nu verder moet met de boerderij.” De bal gaat aan het rollen Met het bericht van de bank dat ze de kredieten zou opeisen, kwam alles in een stroomversnelling terecht. Christiane doet haar verhaal: “Tja, we betaalden telkens te laat, maar we betaalden wel elk jaar. De kantoorhouder herinnerde mij er aan dat de bank ons toch al herhaaldelijk verwittigd had. Maar omwille van de dagelijkse financiële zorgen had ik die brief gewoon aan de kant gelegd, zonder mij echt te realiseren waarover het ging. We konden het gewoon niet geloven, zo groot waren de schulden nu ook weer niet. Binnen een paar jaar zou alles vereffend zijn.” Vooral Firmin reageerde in die periode heel negatief: “Als ik hier weg moet, dan zullen ze mij binnen de kortste keren onder de grond mogen steken!” 74

Maar het had geen zin om bij de pakken te blijven zitten. Christiane en Firmin namen meteen contact op met de projectmedewerkster. Zij herinnert zich het gesprek nog: “Voor het eerst waren de ouders van het jonge koppel er ook bij. Tot nu toe waren bijna alle contacten via Peter en Nancy verlopen. Schaamte was de voornaamste reden waarom de ouders er in het begin liever niet bij waren. Nu werd hen duidelijk gemaakt dat het bedrijf absoluut niet leefbaar was. Firmin reageerde daar niet op. Wellicht omdat hij op dat ogenblik niet onder ogen wou of kon zien dat zijn bedrijf eigenlijk te klein geworden was en dat het niet verantwoord zou zijn om zijn zoon daarmee op te zadelen.” Ondertussen hadden Christiane en Firmin al bezoek gekregen van een deurwaarder om beslag te leggen op hun boerderij. “Op zo’n moment voel je je echt machteloos. Met de projectmedewerkster hebben we alles op een rijtje gezet en de verschillende mogelijkheden overlopen. We zijn samen naar de bank gestapt om meer duidelijkheid te vragen. Ik was echt blij dat we daar niet alleen naar toe moesten. Met een derde persoon voel je je sterker, want je weet dat die aan jouw kant staat. De contacten met de bank liepen niet van een leien dakje. We merkten dat de mensen van de bank het niet vanzelfsprekend vonden dat je als boer een ‘verdedigster’ meeneemt om over je financiële zaken te gaan praten”, vertelt Christiane. De zoektocht naar een oplossing De beslissing van de bank was onomkeerbaar: er moesten andere oplossingen komen. Het geld moest er liggen, anders werd het bedrijf verkocht. Er werd een lijst gemaakt van mogelijke alternatieven. 75

Het bedrijf verkopen wilde Firmin niet: “Je hebt er je bestaan opgebouwd en dat geef je niet zomaar uit handen. Ik zou letterlijk wegkwijnen als we moeten verhuizen.” Een andere optie was de verkoop van een paar hectare land. Maar ‘verkopen betekent verarmen’, dus daar wilde Firmin niets van horen. Peter en Nancy van hun kant hadden hun plannen om het bedrijf over te nemen nog niet laten varen. Op voorstel van de begeleidster werd contact gezocht met een overnameconsulent. Hij werkte een aantal scenario’s uit om het bedrijf terug rendabel te maken. Hij raadde hen aan om met prijsgarantiecontracten te werken om de risico’s te beperken. “De bank van mijn ouders wees het voorstel resoluut af. Volgens hen kon het bedrijf op geen enkele manier terug leefbaar gemaakt worden, zelfs al stelden we voor om de kredieten door een andere bank te laten overnemen”, vertelt Peter. “Onze bank stond in het begin ook nogal sceptisch tegenover ons plan. We hebben onze voorstellen een aantal keren moeten wijzigen en er moesten extra garanties ingebouwd worden vooraleer een krediet toegestaan werd. Maar de houding was helemaal anders. Onze bank heeft echt inspanningen geleverd om het bedrijf terug rendabel te maken. Ze waren er niet op voorhand tegen.” Peter en Nancy schakelden over naar de varkenshouderij en gingen zich informeren over de mogelijkheden in de groentesector. Verder beschikte het bedrijf over een melkquotum van 80.000 liter dat hen een vast maandelijks inkomen verzekerde. Ze volgden heel wat cursussen en een jaar na de overname besloten ze om serres te bouwen. Nancy bleef thuis om mee te helpen op het bedrijf.

76

Afstand nemen gaat niet vanzelf De overnameregeling nam heel wat tijd in beslag en bracht ook de nodige spanningen met zich mee. “Ik merkte dat mijn schoonouders moeilijk met de situatie konden omgaan”, vertelt Nancy. “Vroeger werkten ik en mijn schoonmoeder veel samen in het huishouden. Maar op het moment dat er stappen werden ondernomen rond de overname van het bedrijf kwam ze nog zelden. Ik heb dit vooral geïnterpreteerd alsof ze bang was om over de hele situatie te moeten praten. Het bedrijf bleef wel in handen van de familie, maar hun rol was zeer beperkt geworden.” “Mijn vader had het heel lastig met de overname. Hij was altijd gewoon geweest om alles te regelen en afspraken te maken. Het gebeurde dan wel eens dat hij afspraken maakte met een loonwerker, zonder daar eerst met mij over te praten. Voor hem was het heel moeilijk plots alles uit handen te geven. Wat hem vooral stoorde was dat ik bijna dagelijks met mijn neus in de papieren zat. Hij was dat niet gewoon. Hij vond dat je je bedrijf moest runnen vanop het land, niet van achter het bureau. Hij zat op dat ogenblik echt in de put, want hij had een zee van tijd en niets om handen. De projectmedewerkster stelde toen voor om eens met z’n allen rond de tafel te gaan zitten. Dat heeft veel opgeleverd. Mijn vader was bang dat hij helemaal aan de kant zou worden gezet na de overname. Ik heb hem dan duidelijk gemaakt dat dit niet mijn bedoeling was, maar dat de bedrijfsvoering nu wel mijn taak was”, herinnert Peter zich.

77

Duidelijke afspraken Ook Christiane blikt nog even terug op de overname: “We hebben altijd achter hun keuze gestaan, we wisten dat ze het heel graag wilden doen. Firmin was heel fier dat zijn zoon het bedrijf zou overnemen, maar na de overname viel hij in een zwart gat. Ik had het daar minder moeilijk mee, al was het voor mij ook niet gemakkelijk. Ik was gewoon om van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat in de weer te zijn voor het bedrijf. Nu zorg ik dikwijls voor de kinderen van Nancy en Peter en doe ik mijn huishouden. Ik help ook nog af en toe mee op het bedrijf. Dat doe ik graag, nu kan ik er echt van genieten. De zware financiële zorgen zijn er niet meer, de druk om alles gedaan te krijgen en om financieel rond te komen is er niet meer. Want wanneer je financiële problemen hebt, dan knaagt dat aan je. ’s Nachts lag ik te piekeren hoe we het allemaal zouden rondkrijgen of er nog een oplossing mogelijk was.” Christiane en Firmin, Peter en Nancy wonen samen op het bedrijf. Dat vraagt ook een inspanning. Een gang scheidt het huis in twee delen en sommige ruimtes worden gemeenschappelijk gebruikt. “’s Morgens en ’s middags eten we samen, puur om praktische redenen. Maar we houden ons er wel aan dat we ’s avonds alleen zijn met ons gezin”, besluit Christiane. Wennen aan een nieuw leven Twee jaar na de overname beginnen Christiane en Firmin langzaam terug hun draai te vinden. Firmin is zeer actief geworden in het verenigingsleven en niet dikwijls thuis. Daardoor hoeft hij niet elke dag geconfronteerd te worden met het feit dat hij de boerderij niet meer zelf leidt. 78

“We zijn blij dat er een oplossing is gevonden, we zijn eindelijk van die jarenlange zorgen verlost”, vertelt Christiane. “Voor ons was het belangrijk te weten dat het bedrijf niet in vreemde handen kwam. We hebben er ten slotte ons hele leven gewerkt. Anderzijds, indien we de overname nog wat hadden kunnen uitstellen, zou het financieel toch beter uitgekomen zijn. We kunnen nu nog wel op de boerderij blijven wonen, maar we moeten toch maar zien te overleven van de uitkering van Firmin. Het geld dat we ontvangen hebben van de overname is integraal naar de bank gegaan. We hebben niets voor onszelf aan de kant kunnen leggen.” “Naar de omgeving vond ik het wel minder zwaar om te moeten zeggen dat het bedrijf door Peter was overgenomen”, gaat Firmin verder. “We konden het voorstellen alsof dat omwille van mijn gezondheidsproblemen was, zonder dat we over onze financiële situatie moesten praten. Dat maakte het veel aannemelijker voor de andere boeren. Toch ben ik blij dat ik nu veel weg ben. Want ik blijf het moeilijk hebben met de gedachte dat het voor ons nu helemaal afgelopen is. Ik ben Peter en Nancy heel dankbaar dat we hier nog kunnen blijven wonen, maar toch is het niet meer zoals vroeger.” Een nieuwe generatie, een nieuwe toekomst Nancy en Peter zijn blij dat ze de kans kregen om te starten in de landbouw. Het bedrijf is nu zo veranderd dat het een volwaardig inkomen kan bieden aan hun gezin. De rol die de overnameconsulent gespeeld heeft was van wezenlijk belang. Anders dan de ouders van Peter hebben ze veel oog voor het managementaspect op hun bedrijf. Vroeger was er geen boekhouding aanwezig. “Dat kost veel geld en bracht niets op”, 79

meende Firmin. Peter ziet dit anders. Voor hem is het bijhouden van een bedrijfseconomische boekhouding een investering op lange termijn. Zo ziet hij hoe zijn bedrijf evolueert en waar er kan bijgestuurd worden. Over de toekomst van hun bedrijf hebben Peter en Nancy een duidelijke visie. “Wat het aantal dieren betreft zitten we vast, omwille van de vergunningen. De veehouderij kunnen we niet meer verder uitbreiden. We hopen het wel te kunnen maken in de groenteteelt. We willen vooral streven naar het telen van nieuwe groenten. We proberen een aantal nieuwe variëteiten uit zoals Chinese spinazie (lenga-lenga) en broccolini (een kruising tussen broccoli en asperges). Maar het blijft afwachten hoe de markt daarop reageert. Toch zien we dat het evolueert. De producten die we aanvoeren in de veiling worden telkens verkocht. Op dat vlak kunnen we ook rekenen op de steun van de voorlichters die meehelpen bij het uitwerken van teeltschema’s”, aldus Peter. Hulp durven vragen Als nieuwkomers in de groentesector merkten Peter en Nancy dat het niet evident was om zich een plaatsje te veroveren tussen de andere telers. “In het begin werden we nogal aangekeken met een blik van ‘daar is er weer één, die het eens wil proberen’. Maar we hebben zelf de stap gezet om contacten te leggen met collega’s en we durfden hen ook al eens om advies vragen. Vanuit de veiling werden we degelijk begeleid en via hen kwamen we ook in contact met andere telers. Nu voelen we ons echt geïntegreerd en komen heel wat tuinders ons om advies vragen. Maar het is toch een gesloten groep. Wij hebben zelf toenadering gezocht 80

en ons bedrijf opengesteld met een proefveld voor broccolini. Wij zijn van mening dat anderen gerust naar onze teelten mogen komen kijken. Omgekeerd waren wij ook blij dat wij op bedrijfsbezoek konden gaan toen wij pas van start gingen. Maar je moet het durven vragen. We zien telers die helemaal op hun eentje met iets nieuws beginnen en dan mislukken. Dat hebben wij wel geleerd uit de hele situatie. We zijn heel wat mondiger geworden. We vragen informatie als we die nodig hebben. En we grijpen ook tijdig in wanneer we voelen dat het alleen niet lukt.”

81

Slotwoord

85

Vanuit de ervaring met de intensieve begeleiding van bedrijven in moeilijkheden willen we nog volgende aandachtpunten meegeven. Gezien de gevoeligheid van de problematiek is het niet evident voor land- of tuinbouwers om met hun problemen naar buiten te komen en hulp in te schakelen. Als land- of tuinbouwer in moeilijkheden voelt men zich veelal mislukt en is men bang voor de reacties van collega’s. Veelal hebben deze gevoelens tot gevolg dat men zich afsluit van de buitenwereld en bijgevolg ook van belangrijke informatiestromen of van mogelijke hulpverlening. Hierdoor worden de problemen almaar erger en de drempel naar hulpverlening almaar groter. De ervaring leert ons dat uitstel hier zeker geen afstel is. Het tegendeel is waar. Hoe langer een land- of tuinbouwer in moeilijkheden wacht om beroep te doen op hulpverlening, hoe moeilijker het wordt om de problemen op te lossen. Als buitenstaander is het moeilijk om land- of tuinbouwers in moeilijkheden te ontdekken omdat hun situatie niet zichtbaar is. Waar men op het zicht problemen zou vermoeden, zijn die er vaak niet en ook het omgekeerde is waar. De agrarische crisis- en armoedeproblematiek is evenmin geconcentreerd in wijken of buurten, maar verspreid over het hele platteland. Dit zorgt er mee voor dat het probleem tot op heden een vrij verdoken bestaan heeft gekend en ook niet als dusdanig erkend werd door de hulpverleningsdiensten. De intensieve begeleiding van bedrijven in moeilijkheden heeft de doeltreffendheid bewezen van een integrale en geïntegreerde aanpak. De begeleiding was integraal omdat de situatie 87

van de betrokken boeren en tuinders in zijn totaliteit werd bekeken; ze was geïntegreerd omdat ze bestond uit bedrijfseconomische en bedrijfstechnische ondersteuning zowel als uit psycho-sociale ondersteuning van de landbouwer en zijn gezin. Dergelijke begeleiding creëert een meerwaarde ten opzichte van de klassieke landbouwvoorlichting en de sociale ondersteuning en biedt daardoor ook een grotere garantie op een blijvende impact. Van bij de aanvang van het project werd heel wat energie gestoken in de sensibilisatie van een uitgebreid netwerk in drie sectoren, namelijk de landbouwsector, de welzijnssector en de commerciële sector. In de landbouwsector stelden we vast dat de totaalaanpak van de individuele begeleiding niet meteen als evident werd ervaren door de klassieke landbouwvoorlichting. Hierbij was het sociale luik volledig nieuw en tot op dat moment braakliggend terrein. Voor wat de welzijnssector betreft is er de opvallende en algemene vaststelling dat landbouwers moeilijk terecht kunnen bij de bestaande sociale centra. Enerzijds is dit te wijten aan het feit dat zij onvoldoende op de hoogte zijn van het bestaan en de werking van deze instanties. Anderzijds kan deze slechte doorstroming ook toegeschreven worden aan de werking van de centra zelf. Hiermee bedoelen we dat landbouwdossiers, veelal omwille van de complexiteit van de materie, of omwille van de eigendomssituatie (we denken dan concreet aan boeren die bij het ocmw willen aankloppen voor een bestaansminimum) onvoldoende behandeld worden of zelfs op voorhand afgewezen worden. Het netwerk in de commerciële sector betrof hoofdzakelijk de banksector. Deze sector speelt bij heel wat land- en tuinbouwers in moeilijkheden een belangrijke en zelfs doorslaggevende rol bij het vinden van een oplossing. 88

Bij de meeste probleemgevallen was er in de begeleiding een constructieve samenwerking met de bank mogelijk. In een aantal dossiers echter duidelijk niet. Maar daar lag de destructieve houding van de bank aan de oorsprong van alle moeilijkheden. Het is dus belangrijk voor ogen te houden dat financiële instellingen geen neutrale raadgevers zijn maar commerciële organisaties die in eerste instantie hun eigen belangen zullen veilig stellen. Verder willen we nog opmerken dat er niet zoiets bestaat als een profiel van de boer of tuinder in moeilijkheden of van de risicolandbouwer. De factoren die aan de basis liggen van een probleemsituatie zijn te talrijk en te verscheiden. Zowel de landbouwsector zelf als de welzijnssector moeten durven onderkennen dat er tal van land- en tuinbouwbedrijven in moeilijkheden verkeren en dat iedere landbouwer getroffen kan worden. Men mag hierin niet langer bevooroordeeld zijn: niet enkel de ‘kleine boeren’ of de ‘slechte boeren’ worden met ernstige probleemsituaties geconfronteerd. De problematiek mag dus niet in een hoekje geduwd worden, maar moet openlijk besproken kunnen worden. Pas als de land- en tuinbouwers in moeilijkheden (h)erkend worden door beide sectoren, kan de gepaste begeleiding aangeboden worden. Deze gepaste begeleiding moet echter méér zijn dan louter bedrijfsgericht advies. Immers, het probleem waarmee de individuele boer geconfronteerd wordt, wordt veelal veroorzaakt door meerdere factoren. Wil men het probleem blijvend en grondig aanpakken, dan zal ook de sociaal-psychologische ondersteuning deel moeten uitmaken van de begeleiding.

89

Auteurs Annelies Vande Vyvere Annelies Vanneste Editor Guido Knops, Koning Boudewijnstichting Coördinator Johan Alleman, Koning Boudewijnstichting Leesgroep Marie Bourgeois Henk Meert Peter Van Bossuyt Eindredactie Freddy Robberecht Tekstverwerking Anny Dehaen Boekverzorging Frank Taillieu Drukwerk Imschoot, Gent

isbn 90–5130–396–3 nugi 661 nur 740 d/2002/2893/01 © Brussel, Koning Boudewijnstichting, 2002

Crisissituaties en armoede bij boeren en tuinders bleven tot voor kort veelal verborgen achter de muren van het bedrijf. De problematiek van de land- en tuinbouwers die het niet meer konden rooien was duidelijk taboe, in de eerste plaats voor de boeren en tuinders zelf. De voorbije jaren zijn de verhoogde economische druk, de snelle en ingrijpende veranderingen in de diverse wetgevingen, de gestegen administratieve verplichtingen en de zware tegenslagen zoals mkz- en dioxinecrisis echter gaan wegen op de uitbatingszekerheid van de agrarische bedrijven. Voor vele bedrijfsleiders en hun gezin is de druk zwaar om dragen, soms te zwaar. Toch is hulp vragen niet vanzelfsprekend. Men voelt zich mislukt, schaamt zich voor de beroepsgenoten en ervaart een grote drempel ten aanzien van de ‘klassieke’ hulpverlening. Met dit boek wordt de blinde vlek van de hulpverlening aan Vlaamse boeren en tuinders in nood voor ’t eerst ingekleurd. Het bevat acht verhalen van land- en tuinbouwgezinnen die in de periode 1996–2001 beroep deden op het project ‘Intensieve bedrijfsbegeleiding voor bedrijven in nood’. Uit deze verhalen en uit de ervaring van de projectmedewerksters blijkt de noodzaak van een integrale en geïntegreerde aanpak waarbij de bedrijfseconomische en bedrijfstechnische ondersteuning gecombineerd wordt met de psycho-sociale hulpverlening aan de boer en zijn gezin.