Alignment verhoogt het rendement van ICT-investeringen

Alignment verhoogt het rendement van ICT-investeringen Ir. Louis J. Stevens Consultant Ordina Finance November 2003 [email protected]

ICT-investeringen hebben vaak een onvoldoende effect op bedrijfsresultaten. Is een gebrekkige afstemming tussen organisatie en technologie hiervan de reden? Wat is deze afstemming precies? En welke maatregelen zijn voorhanden om de afstemming te verbeteren? Het rendement van ICT-investeringen Zolang informatietechnologie wordt toegepast hebben critici de bijdrage ervan aan de productiviteit van organisaties ter discussie gesteld. Toch zouden de meeste ICTgebruikers de verworvenheden van informatietechnologie niet willen missen. We weten hoeveel tijd en moeite het bespaart als we een rapport schrijven met een tekstverwerker in plaats van met een typemachine en correctievloeistof, en hoeveel gemakkelijker de communicatie verloopt per e-mail dan met de traditionele post. Tegelijkertijd laten metingen inderdaad zien dat de resultaten van investeringen in een geautomatiseerde werkplek (microniveau) nog nauwelijks merkbaar zijn in de bedrijfsresultaten (mesoniveau) en in het nationale Bruto Binnenlands Product (macroniveau). Het kostenbesparende en kwaliteitsverhogende effect van ICTinvesteringen op microniveau en de tegelijkertijd onvoldoende zichtbare effecten op meso- en macroniveau staan bekend als de productiviteitsparadox. Blijkbaar hapert het doorgeven van productiviteitseffecten naar grootschaliger niveaus. Er zijn diverse verklaringen voor de productiviteitsparadox. Ze variëren van de veronderstelling dat de metingen onjuist zijn en dat de effecten van ICT voornamelijk kwaliteitsverhogend zijn, tot dat het nu nog te vroeg is om effecten waar te nemen. Het is daarbij een interessant gegeven dat twee tot zekere hoogte vergelijkbare voorgangers van de huidige ICT-revolutie pas na meerdere decennia doorbraken. Het lijkt alsof deze tijd nodig was om de noodzakelijke ruimte te creëren voor het toepassen van een nieuwe technologie. De twee voorgangers zijn de Eerste Industriële Revolutie (vanaf 1780) met het toepassen van stoom als belangrijkste drijfveer en de Tweede Industriële Revolutie (vanaf 1880) met elektriciteit en aardolie als drijvende krachten. Inmiddels heeft in brede kring een soortgelijke verklaring post gevat voor de productiviteitsparadox van de huidige ICT-revolutie. De verklaring houdt in dat de meeste organisaties informatietechnologie nog onvoldoende in hun bedrijfsprocessen hebben geïntegreerd om een bijdrage aan de productiviteitstoename op organisatieniveau te kunnen meten. De dynamische omgeving van een organisatie, in combinatie met factoren als het organisatiemodel, de organisatiecultuur, de voortgaande technologische ontwikkelingen en het voortschrijdend inzicht bij het toepassen van ICT bemoeilijken in veel gevallen het integratieproces. Alignment in de praktijk Als praktijkvoorbeeld gebruiken we het inrichten van een Shared Service Center (SSC). Een SSC illustreert in optima forma de integratie van organisatie en ICT. De integratie vereist afstemming (‘alignment’) op diverse vlakken, zoals: • de partijen die een rol gaan spelen bij het gebruik van een te implementeren informatiesysteem 1 LJS 2003

• • •

de verwachtingen ten aanzien van het systeem enerzijds en het feitelijk projectresultaat anderzijds de diverse projectinitiatieven die tezamen tot het gewenste resultaat moeten leiden de toe te passen technologieën

Een kerntaak van een SSC is het voor verschillende partijen faciliteren van een bepaald bedrijfsproces, zoals het beheer van een verzekeringenadministratie of een financiële boekhouding. Door ondersteunende bedrijfsprocessen te bieden in combinatie met een informatiesysteem functioneert het SSC als ‘backoffice’ voor de afnemers van haar diensten. In de financiële sector zijn deze afnemers veelal verstrekkers van financiële producten, zoals verzekeringen, pensioenen en hypotheken. De afnemers zijn een bedrijfsonderdeel van de organisatie waar het SSC zelf onderdeel van is, of een externe partij. Het is gebruikelijk dat ze hun financiële producten via tussenpersonen aan hun klanten leveren (organisaties en privé-personen). Verder spelen diverse partijen zoals notarissen, banken en instellingen als het BKR spelen een rol. In feite is een SSC onderdeel van een waardeketen waarbij verschillende, tot op zekere hoogte autonome partijen waarde toevoegen aan een eindproduct. De informatievoorziening van een SSC is een afspiegeling van deze keten. Een SSC moet haar diensten afstemmen met de partijen die een rol spelen in de keten en in ieder geval met de directe afnemers. In de praktijk gaat het hier nogal eens mis. Een prominente reden zijn de uiteenlopende en soms tegenstrijdige belangen van de betrokken partijen. In de meeste gevallen heeft een afnemer een hoge mate van autonomie en eigen identiteit. Dit is bijvoorbeeld het geval als de afnemer het resultaat is van een overname, maar tegelijkertijd in de markt herkenbaar is gebleven als zelfstandig merk. Als de afstemming lastig blijkt is een veel gemaakte fout deze achterwege te laten en de oplossing te zoeken in de technologie, of hoofdzakelijk te leunen op de expertise van een ingehuurde externe partij, of beiden. Een achterliggende gedachte hierbij is dat, als de eerste producten vaste vorm krijgen, dit veel duidelijkheid zal verschaffen en, in combinatie met de expertise van de externe dienstverlener, de plooien glad zal strijken. Dit is een misvatting. Onvoldoende afstemming en overeenstemming en de daaruit voortvloeiende onduidelijkheid in het programma van wensen en eisen zal het project blijven achtervolgen tot en met de oplevering. Als de wensen en eisen helder zijn is het van belang deze om te zetten in een operationeel systeem. Een informatiesysteem voor een geheel SSC heeft een meer dan gemiddelde grootte en complexiteit. Daarom is het ontwerp van een raamwerk, dat de samenhang van het systeem met de omgeving en de afzonderlijke onderdelen laat zien, een voor de hand liggende eerste stap. Helaas blijft het dan te vaak bij een intuïtief ontstane ‘praatplaat’. Een onvoldoende met de bedrijfsdoelstellingen afgestemd globaal ontwerp laat niet zien of de gekozen vormgeving het systeem als geheel de eigenschappen geeft waar de organisatie nu en in de naaste toekomst behoefte aan heeft, zoals uitbreidbaarheid en schaalbaarheid. Een onvoldoende met de technologie afgestemd ontwerp toont in te geringe mate de technische aandachtspunten, zoals het dynamische gedrag van het systeem en de gevolgen daarvan voor de verwerkingscapaciteit van de ICT-infrastructuur. Pogingen om bij de realisatie van de individuele systeemonderdelen alsnog eigenschappen van het systeem als geheel aan de orde te stellen vereisen extra inspanning en leiden meestal niet tot het gewenste resultaat.

2 LJS 2003

Als een informatiesysteem een bepaalde grootte en complexiteit overschrijdt zullen over het algemeen meerdere teams een rol spelen bij het specificeren en bouwen. In dat geval is een duidelijke afbakening van aan een team toe te wijzen systeemonderdeel noodzakelijk. De afbakening bepaalt voor welke functionaliteit een team verantwoordelijk is en via welke interfaces gebruik gemaakt kan worden van door een ander team te realiseren functionaliteit. In de praktijk ontbreekt een dergelijk kader nogal eens. Het gevolg is dat de teams in een onderhandelingssituatie terechtkomen waarin de belangen van de individuele projectteams voorop staan en niet die van het project als geheel. Het resultaat van onvoldoende afstemming is een bekend verhaal: een informatiesysteem waarvan de invoering keer op keer wordt uitgesteld, vele male duurder uitvalt dan oorspronkelijk begroot en uiteindelijk niet aan de verwachtingen voldoet. De praktijk leert dat vooral bij ICT projecten met een meer dan gemiddelde grootte en complexiteit de afstemming van organisatie en informatietechnologie speciale aandacht vereist. Een aantal kritieke succesfactoren zijn daarbij van belang: • Een gemeenschappelijke doelstelling van alle betrokken partijen. Een gemeenschappelijke doelstelling blijkt onder meer uit een duidelijk programma van wensen en eisen waar alle partijen het over eens zijn. • Een organisatieonderdeel dat op inhoudelijk vlak de regie voert over alle projectinitiatieven. Het onderdeel is verantwoordelijk voor de vormgeving van het systeem als geheel. • Een ontwerp op hoofdlijnen van het systeem als geheel dat als raamwerk fungeert van de afzonderlijke ontwikkelinitiatieven. Het ontwerp besteedt aandacht aan uiteenlopende onderwerpen zoals aansluiting bij bedrijfsprocessen, inclusief die voor het beheer van het systeem, een indeling in functionele componenten, interfaces tussen componenten en externe systemen, en de toe te passen technologieën. • Toetsing van het globale ontwerp. Omdat het globale ontwerp het aandachtsgebied en de levensduur van de afzonderlijke systeemonderdelen overstijgt, vereist de toetsing speciale, eigen toetsingscriteria. Alignment nader belicht Verschillende auteurs hebben onderzocht hoe het toepassen van informatietechnologie beter in lijn kan worden gebracht met bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsprocessen (business- & ICT-alignment). De veel gerefereerde Henderson en Venkatraman (1993), en Maes et al. (2000) bijvoorbeeld presenteren alignment modellen. Ze onderkennen hierbij twee dimensies in een continu afstemmingsproces: de afstemming tussen het bedrijfs- en ICT-domein en de afstemming tussen verschillende beslissingsniveaus van een bedrijf. Voor een goed beeld van alignment is het noodzakelijk de bedrijfsprocessen te kennen die hierbij een sleutelrol spelen, inclusief hun onderlinge samenhang. Een eerste proces is het bedrijf zelf, want het gaat bij alignment om het afstemmen van bedrijfsbrede doelstellingen met bedrijfsbreed toe te passen ICT-voorzieningen. Een ander proces is het bedrijfsonderdeel, dat direct verantwoordelijk is voor de informatievoorziening en om die reden een sleutelrol bij alignment speelt. We noemen dit tweede proces Informatisering. De samenhang van het bedrijf als geheel en Informatisering maken we duidelijk aan de hand van een algemeen en veel gebruikt model voor het beschrijven van een proces. De afbeelding bij dit artikel illustreert het model voor een bedrijf met een klassieke functionele indeling, met bedrijfseenheden als Marketing, Verkoop, Productie en Financiën. Bij ketenintegratie maken ook externe partijen tot zekere hoogte gebruik van het informatiesysteem. De figuur laat zien dat dan afstemming 3 LJS 2003

met deze partijen dient plaats te vinden. De afbeelding toont ook de twee eerder genoemde dimensies van alignment: 1. de afstemming tussen gelijksoortige beslissingsniveaus van Informatisering en de rest van de organisatie (horizontale pijlen) 2. de afstemming tussen de opeenvolgende beslissingsniveaus van Informatisering zelf (verticale pijlen)

rne Exte part ij

Inko

op

O ek &

k ntwik

op

ie nisat

eling

Or g a

len er de sond edrijf ige b Ov e r uctie Prod n ncië Fina eting Mark

erzo o Verk

& neel

Tactie k

ering matis Infor

Strate gie

Ond

o Pers

Missie

Opera ties

Figuur 1 - Business- & ICT-alignment Toepassen van het model op Informatisering toont de ICT-doelstellingen op strategisch niveau, de maatregelen om deze doelstellingen te realiseren op tactisch niveau, en het uitvoeren van deze maatregelen op operationeel niveau. Samenvoegen van de procesmodellen van alle individuele bedrijfseenheden leidt tot het procesmodel van het bedrijf als geheel. De gezochte samenhang houdt in essentie in dat gelijksoortige beslissingsniveaus van afzonderlijke bedrijfseenheden tezamen een beslissingsniveau vormen van het hele bedrijf. Dit betekent bijvoorbeeld dat de bedrijfsstrategie bestaat uit de strategieën van de afzonderlijke eenheden. Afstemming met betrokken partijen betekent op strategisch niveau dat vertegenwoordigers van alle betrokken bedrijfseenheden (in veel gevallen het managementteam) de bedrijfsstrategie op hoofdlijnen formuleren en afspraken maken over hoe hun eenheid een bijdrage gaat leveren aan het ten uitvoer brengen ervan. Dit resulteert in de doelstellingen van de individuele eenheden, inclusief Informatisering. De strategie krijgt een basis als de bedrijfsonderdelen, met als uitgangspunt direct van de bedrijfsstrategie afgeleide doelstellingen, in een vroeg stadium en aan de hand van eigen deskundigheid de strategie zelf verder invullen en concretiseren. Afstemming komt op tactisch niveau tot stand door multidisciplinaire samenwerking van alle partijen die een belang hebben bij of een bijdrage leveren aan de te realiseren ICT-voorzieningen (stakeholders). De samenwerking vraagt de nodige maatregelen voor de doelgerichtheid en voortgang van het proces. De partijen zijn:

4 LJS 2003

1. vertegenwoordigers van alle betrokken bedrijfseenheden (vanwege de organisatorische gevolgen) 2. materiedeskundigen uit iedere fase van het traject, vanaf de definitie van de bedrijfsdoelstellingen tot de implementatie van ICT-oplossingen (voor een voldoende aansluiting op de bedrijfsdoelstellingen en een voldoende realiseerbaarheid van de ICT-oplossingen) Op basis van de gemaakte afspraken bepaalt Informatisering samen met de genoemde partijen met welke maatregelen ze de bedrijfsdoelstellingen gaat verwezenlijken. Informatisering zal de maatregelen veelal op projectbasis implementeren, bijvoorbeeld door de projecten zelf uit te voeren of door ze uit te besteden. Het is van belang om de projecten aan de hand van goed onderbouwde business cases te prioriteren en het projectenportfolio actief te beheren. De business cases laten de economische haalbaarheid van een project zien door de baten van de te verwezenlijken bedrijfsdoelstellingen af te wegen tegen de projectkosten. Ze geven ook een beeld van de haalbaarheid wat betreft technische mogelijkheden, de beschikbaarheid van de hulpmiddelen en de risico’s. Business cases zijn een uitstekend middel om alignment te toetsen. Alignment op strategisch, tactisch en operationeel niveau zal steeds plaatsvinden als het managementteam de strategie bijstelt, bijvoorbeeld jaarlijks of ieder kwartaal, of als er een andere aanleiding is. Eventueel worden bepaalde stappen herhaald tot het gewenste resultaat is bereikt. In feite is een organisatie voortdurend bezig met bijstellen en afstemmen. Dit leidt mogelijk tot het tussentijds starten van een gepland of nieuw project, en zelfs tot het voortijdig stoppen van een lopend project. Het model laat zien dat de besluitvorming op tactisch niveau een centrale rol speelt bij alignment. Hier worden de ICT-voorzieningen bepaald die, samen met de initiatieven van de overige bedrijfseenheden, de bedrijfsstrategie moeten verwezenlijken. Het ligt daarom voor de hand de regie van ICT-initiatieven op tactisch niveau te beleggen. Architectuur als hulpmiddel bij alignment Het hiervoor beschreven model laat zien dat alignment een ingewikkeld proces kan zijn, dat een goed inzicht in de bedrijfsdoelstellingen, het ICT-programma en de bestaande informatievoorziening vraagt. We concluderen daarom dat de complexiteit en reikwijdte van alignment een krachtig hulpmiddel vereisen dat tenminste op tactisch niveau ondersteuning kan bieden. Een architectuurmodel zou deze rol kunnen spelen. Een architectuurmodel geeft op hoofdlijnen een integraal en samenhangend beeld van de bedrijfsprocessen en de wijze waarop een informatiesysteem de processen ondersteunt. Het toont de softwareproducten waaruit een systeem bestaat, hoe de producten samenwerken en hoe algemene eigenschappen, zoals schaalbaarheid en herbruikbaarheid, worden gerealiseerd. Een architectuurmodel kan functioneren als: • communicatiemiddel voor bedrijfs- en ICT-specialisten, en alle overige betrokkenen • raamwerk dat complexiteit terugbrengt tot een aantal samenhangende en oplosbare problemen • stuurinstrument en kader voor ICT-initiatieven • middel om gemakkelijker te kunnen voldoen aan de verwachtingen ten aanzien van de informatievoorziening

5 LJS 2003

Architectuur is een centraal onderwerp bij business- & ICT-alignment. Een weloverwogen architectuurmodel is daarom een van de middelen om de productiviteit van ICT-investeringen te verbeteren.

6 LJS 2003