actualiteiten Tijdschrift voor Coaching september nr

actualiteiten

74

Tijdschrift voor Coaching september nr. 3 2010 Ashridge Business School

http://www.ashridge.org.uk

issue De steen der wijzen van executive coaching:

wat werkt?! Dit artikel biedt een overzicht van de belangrijkste onderzoeken naar de effectiviteit van coaching. Ook bespreken de auteurs de uitkomsten van hun eigen kwantitatieve onderzoek, gebaseerd op 152 professionele coachingsrelaties.



75

actualiteiten

Erik de Haan Anna Duckworth

Wat weten we over de effectiviteit van coachingsgesprekken? De belangrijkste vragen in het leven liggen voor in de mond maar zijn heel moeilijk te beantwoorden. Bijvoorbeeld: ‘waarom heb ik dit nou gedaan?’, ‘wat bedoel ik daarmee?’, ‘wat heb ik hieraan?’ Ook in executive coaching kennen we dergelijke voor de hand liggende en essentiële maar tegelijkertijd bijna onbeantwoordbare vragen. Bijvoorbeeld: • Heeft ons werk als coach effect? Bereiken onze afnemers er hun belangrijkste doelen mee? • Welke aspecten van coaching zijn effectief? Wat zijn de ‘effectieve ingrediënten’ van coaching? • Onder welke omstandigheden zijn deze aspecten van coaching bij uitstek effectief? Deze vragen over het effect zijn al door duizenden coaches gesteld. In de literatuur over coaching worden ze steeds opnieuw aan de orde gesteld. Zelden wordt echter een serieuze poging gedaan ze te beantwoorden met meer dan de mening van een coach of de uitkomsten van geselecteerde case-studies. In de literatuur over coaching zijn over de resultaten van executive coaching nog geen tien degelijke kwantitatieve onderzoeken te vinden. Dat is ook niet verwonderlijk: zo’n nauwgezet onderzoek is bijzonder omslachtig en kostbaar in zowel ontwerp als uitvoering. Voor de meeste coaches is een objectief onderzoek naar de eigen effectiviteit bovendien geen topprioriteit. Zij hebben het al druk genoeg met de acquisitie en alle andere eisen die hun

76

praktijk stelt. Als we deze vragen echter niet stellen, laat staan beantwoorden, hoe rechtvaardigen we dan onze niet onaanzienlijke tarieven? Met welk recht kunnen we dan beweren dat de drukke topmanager baat heeft bij coachingsgesprekken? En hoe vermijden we dan de zeer reële valkuilen van executive coaching, bijvoorbeeld dat we de situatie verkeerd inschatten, de bestaande situatie verergeren of onze invloed verkeerd aanwenden (Berglas, 2002)? We weten heel weinig over de effectiviteit van coaching De bestaande literatuur biedt slechts een klein aantal kwantitatieve studies naar de effectiviteit van coaching. Alle reden, dus, om die goed te bestuderen en samen te vatten. Dat laatste proberen we nu te doen, voor zover onze kennis van de literatuur reikt. Er zijn wel veel artikelen waarin wordt gekeken naar de waarde van coaching in de ogen van de cliënt; cliënten wordt bijvoorbeeld gevraagd in te schatten in hoeverre de ontvangen coaching heeft bijgedragen aan het financiële resultaat van hun organisatie (zie bijvoorbeeld McGovern e.a., 2001). Wij kennen slechts zeven onderzoeken waarin de effectiviteit van coaching wordt onderzocht aan de hand van andere criteria dan de tevredenheid van de cliënt (waaronder vier zonder controlegroep). Olivero e.a. (1997) keken naar managers die hadden deelgenomen aan een trainingsprogramma van drie dagen gevolgd door acht weken coaching. Zij constateerden dat de productiviteit aanmerkelijk toenam door zowel de trai-



ning als de coaching en dat daarin de bijdrage van coaching verreweg het grootst was. In het onderzoek van Thach (2002) werden de managers voor en na hun coaching onderworpen aan 360°-feedback. Gemeten werd een gemiddelde toename in ‘leiderschapseffectiviteit’ op grond van zowel de waarneming van de managers zelf als van degenen door wie zij werden beoordeeld. Significante effecten als gevolg van executive coaching zijn ook gemeten door Peterson (1993) en door Ragins e.a. (2000). In het onderzoek van de laatstgenoemden werd bij 1162 professionals uit tal van organisaties onderzocht in hoeverre formele of informele mentorrelaties van invloed waren op hun houding in hun werk en carrière. Van de respondenten had 44 procent een informele mentor, had 9 procent een formele mentor in het kader van een mentorprogramma, en had 47 procent geen mentor (de controlegroep). In dit onderzoek bleek de tevredenheid van de cliënt met de mentorrelatie de doorslaggevende factor te zijn voor de effectiviteit. Zonder die tevredenheid waren er geen aanwijsbare verschillen tussen professionals die wel en professionals die geen mentor hadden gehad. Tevreden professionals bleken duidelijk positiever over zichzelf (zelfvertrouwen), hun werk, promotiekansen, organisatie en carrière; hierbij werd geen significant verschil geconstateerd tussen formele en informele mentoring. Evers e.a. (2006), ten slotte, hebben de inschatting van de eigen effectiviteit en de verwachting omtrent het resultaat gemeten in telkens drie aspecten. In hun onderzoek

legden zij een meting vóór respectievelijk na de interventie naast een meting van een controlegroep. Ondanks een kleine steekproef (dertig managers in zowel de experimentele als de controlegroep), vonden ze toch significante aanwijzingen dat de coachingsgesprekken een positief effect hadden: op één van de drie aspecten scoorde de gecoachte groep significant hoger dan de controlegroep, zowel wat betreft de inschatting van de eigen effectiviteit (‘je eigen doelen stellen’) als ten aanzien van de verwachting omtrent het resultaat (‘evenwichtig handelen’). Een van de meest gedegen onderzoeken naar de effecten van executive coaching is uitgevoerd door Smither e.a. (2003). In dit onderzoek werd gewerkt met een controlegroep, beoordelingen van onafhankelijke onderzoekers, en beoordelingen door superieuren, collega’s en ondergeschikten van de cliënten (360°-feedback). Kortom, een objectiever meetcriterium dan louter het oordeel van de cliënt zelf, waar Peterson (1993) en Ragins e.a. (2000) zich op baseerden. Smither e.a. keken naar twee achtereenvolgende jaren aan 360°-feedback voor 1202 senior managers bij één multinational. Mét executive coaching bleek de kans significant groter dat de manager (1) zich specifieke doelen stelde, (2) zijn/haar superieuren om suggesties vroeg en (3) hogere scores kreeg van direct ondergeschikten en superieuren. In de beperkte maar groeiende literatuur over de resultaten van coaching hebben we slechts twee artikelen gevonden waarin werd onderzocht wat voor soort coaching effectief is. Oftewel: welke coa



chingsmodellen, eigenschappen van coaches of manieren waarop een coach zich opstelt geven voor de cliënt de doorslag? Scoular en Linley (2006) onderzochten (1) in hoeverre de ervaren behulpzaamheid werd beïnvloed doordat er bij aanvang van het gesprek expliciet doelen werden afgesproken en (2) in hoeverre de vermeende effectiviteit werd beïnvloed door persoonlijkheidsovereenkomsten en -verschillen tussen coach en cliënt, gebruikmakend van MBTI. De effectmetingen twee respectievelijk acht weken na de coachingssessie lieten geen verschil zien tussen ‘doel stellen’ en ‘geen doel stellen’; geconstateerd werd echter dat de resultaatscores significant hoger waren naarmate persoonlijkheden van coach en cliënt meer van elkaar verschilden. De Haan e.a. (2011) onderzochten hoe verschillende executive coachingsinterventies voor de cliënt de doorslag geven. Zij inventariseerden bij 71 cliënten van coaching (uit verschillende organisaties) de frequentie en invloed van interventies van coaches. Zij vonden geen enkel aantoonbaar onderscheid tussen specifieke coachingsinterventies van coaches. Daaruit concludeerden zij dat de mate waarin coaching als behulpzaam wordt ervaren niet samenhangt met de gekozen techniek of aanpak – maar meer met factoren die bij alle vormen van coaching aanwezig zijn. Denk aan relatie, invoelen, positieve verwachting, enzovoort. Samenvattend: het onderzoek naar de resultaten van coaching staat duidelijk nog in de kinderschoenen. De steen der wijzen van executive coaching is nog niet

77

actualiteiten

gevonden. Er is geen algemeen aanvaarde norm zoals, bijvoorbeeld, de metaanalyses in het psychotherapeutisch onderzoek (zie Wampold, 2001; De Haan, 2007; en hierna). Er valt bovendien nog iets anders op. In de eerste vier voornoemde onderzoeken (Peterson, 1993; Olivero e.a., 1997; McGovern e.a., 2001; en Thach, 2002), zonder controlegroep, zijn bijzonder grote effecten gemeten (veel groter dan in de psychotherapie); in de drie strengere onderzoeken die we vervolgens bekeken (Ragins e.a., 2000; Smither e.a., 2003; en Evers e.a., 2006) zijn slechts kleine effecten gemeten (kleiner dan in de psychotherapie). Een effectmeting lijkt dus bijzonder positief uit te vallen wanneer slechts de beleving van de cliënt wordt gemeten; het effect is veel kleiner, maar wel nog steeds positief, wanneer we meer objectieve normen hanteren. Aangrenzende vakgebieden bieden bijzonder harde conclusies Professionals in het oudere en grotere vakgebied van de psychotherapie stellen de vraag omtrent de effectiviteit al zeker sinds de jaren dertig aan de orde (Rosenzweig, 1936) en voerden daarover levendige discussies. Dit komt onder meer doordat er in de psychotherapie meer geld is voor onderzoek (omdat de therapiegesprekken voor het merendeel door enkele grote instanties worden bekostigd). De eerste bevindingen waren nog onduidelijk en ogenschijnlijk tegenstrijdig. Langzamerhand vormen zich echter overtuigende uitkomsten die door nagenoeg de gehele beroepsgroep onderschreven worden.

78

In het kort hebben onderzoekers van de effectiviteit van de psychotherapie de volgende antwoorden gevonden: • Heeft psychotherapie effect? Ja: het gaat de cliënt van psychotherapie gemiddeld aantoonbaar beter dan tachtig procent van de controlegroep (Wampold, 2001). • Welke aspecten van de psychotherapie hebben effect? Niet de verschillen in interventie, aanpak, model en protocol – maar aspecten die in elke aanpak een rol spelen (‘gemeenschappelijke factoren’), zoals de cliënt-context, de persoonlijkheid van de therapeut en de relatie tussen cliënt en therapeut (Cooper, 2008). • Onder welke omstandigheden doen zich aantoonbare effecten voor? Hier is nog niet genoeg over bekend. Er zijn echter sterke aanwijzingen dat het vertrouwen van de therapeut in zijn of haar aanpak en de verwachtingen van de cliënt belangrijker zijn dan voorheen werd gedacht (Wampold, 2001).

Cliënten van psychotherapie zijn wellicht te verschillend van die van coaching. Onderzoeksresultaten met een vergelijkbare statistische degelijkheid hebben wij voor ons vakgebied echter niet gevonden en deze zijn – afgaand op het beschikbare onderzoek nu – ook niet op afzienbare termijn te verwachten. Die degelijkheid hebben we echter wel nodig, gezien de complexiteit van de coachingsinterventie. Meting van de gemeenschappelijke factoren Wat te doen? Lijdzaam afwachten totdat we ook voor executive coaching een groot aantal degelijke, kwantitatieve effectonderzoeken hebben, mede gebaseerd op controlegroepen en harde uitkomstcriteria? Dat lijkt ons weinig zinvol. We kunnen er maar beter, stellen wij voor, vanuit gaan dat eventueel toekomstig onderzoek naar de effectiviteit van coaching vergelijkbare uitkomsten zal opleveren als in de psychotherapie: een hoge effectiviteit, die vooral toe te schrijven is aan zogeheten gemeenschappelijke factoren. Het onderzoek van

Als we de effectiviteit van coaching niet onderzoeken, hoe rechtvaardigen we dan onze aanzienlijke tarieven? Dit zijn belangrijke en overtuigende bevindingen. Maar zijn ze ook relevant voor coaches? Ze zijn immers slechts geldig voor professionele therapeuten die werken met als zodanig aangemerkte patiënten met een specifiek probleem.

De Haan e.a. (2011) biedt al een eerste indicatie in die richting. Vanuit deze aanname kunnen we gaan proberen om meer greep te krijgen op het relatieve effect en belang van die gemeenschappelijke factoren. Daar hebben wij ons dan ook op



gericht in ons recente onderzoek met 152 managers die werkten met 31 ervaren coaches. Conclusie: enkele voorlopige bevindingen Ons kwantitatieve onderzoek (Duckworth e.a., 2010) laat zien dat de kwaliteit van de relatie van de coach met de cliënt misschien wel de allerbelangrijkste factor is voor succesvolle coaching. Echter, dit is uitsluitend het geval wanneer de cliënt die relatie inschat; de onafhankelijke inschatting van de relatie door de coach correleert niet met effectiviteit (een vergelijkbare bevinding als in de psychotherapie: Horvath en Symonds, 1991). Ook bleek dat het effect van coaching significant positiever was als de cliënt (in zijn/haar eigen ogen) werd geholpen om nieuwe inzichten te verwerven, werd uitgedaagd in denken en doen, en werd gesteund. Het effect was minder positief als de cliënt meende vooral informatie te hebben gekregen of aangemoedigd te zijn de eigen emoties de vrije loop te laten. En het effect was neutraal als de cliënt vooral het gevoel had, adviezen of opdrachten te hebben gekregen van de coach. Opmerkelijk is wellicht (want het wijkt af van de bevindingen van Scoular en Linley, 2006) dat alle persoonlijkheidstypen (op basis van MBTI) in gelijke mate baat lijken te hebben bij coaching: verschillende persoonlijkheidstypen waarderen verschillende aspecten van coaching, maar de match tussen coach en cliënt lijkt van geen belang te zijn.

Erik de Haan en Anna Duckworth zijn onderzoekers bij het Ashridge Centre for Coaching, een onderdeel van Ashridge Business School in Berkhamsted (Hertfordshire, VK). Erik de Haan leidt tevens het Master (MSc)-programma voor executive coaching van Ashridge (www.ashridge.org. uk/amec) alsmede het postgraduate programma Executive Coaching van de Vrije Universiteit in Amsterdam (www.feweb.vu.nl/executive-coaching).

Literatuur Cooper, M. (2008). Essential research findings in counselling and psychotherapy – the facts are friendly. Londen: Sage. Duckworth, A., E. de Haan, C. Jones, P. Hardman en D. Birch (2010). Relative effectiveness of the so-called common factors in executive coaching. Ashridge Research Paper, to be published. Evers, W.J.G., A. Brouwers en W. Tomic (2006). A quasi-experimental study on management coaching effectiveness. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58, p. 174-182. Haan, E. de. (2007). Relationele coaching: wegen naar meesterschap in helpende gesprekken. Assen: Van Gorcum. Haan, E. de, J. Curd en V. Culpin (in voorbereiding: januari 2011). Executive coaching in practice: what determines helpfulness for clients of coaching? Personnel Review, 40.1. Een exemplaar van de tekst kan worden opgevraagd bij de auteurs. Horvath, A.O. en B.D. Symonds (1991). Relation between working alliance and outcome in psychotherapy: a meta-analysis. Journal of Counselling Psychology, 38.2, p. 139-149. McGovern, J., M. Lindemann, M. Vergara, S. Murphy, L. Barker en R. Warrenfeltz (2001). Maximizing the impact of executive coaching: Behavioural change, organizational outcomes, and return on investment. The Manchester Review, 6, p. 1–9. Olivero, G., K.D. Bane en R.E. Kopelman (1997).

Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26, p. 461–469. Peterson, D. B. (1993). Measuring change: A psychometric approach to evaluating individual coaching outcomes. Gepresenteerd aan de jaarvergadering van de Society for Industrial and Organizational Psychology, San Francisco. Ragins, B.R., J.L. Cotton en J.S. Miller (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43, p. 1177–1194. Rosenzweig, S. (1936). Some implicit common factors in diverse methods of psychotherapy: “At last the Dodo said, ‘Everybody has won and all must have prizes.’” American Journal of Orthopsychiatry, 6, p. 412-415. Scoular, A. en P.A. Linley (2006). Coaching, goalsetting and personality type: What matters? The Coaching Psychologist, 2, p. 9-11. Smither, J.W., M. London, R. Flautt, Y. Vargas en I. Kucine (2003). Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study. Personnel Psychology, 56, p. 23–44. Thach, E.C. (2002). The impact of executive coaching and 360° feedback on leadership effectiveness. Leadership and Organization Development Journal, 23, p. 205-214. Wampold, B.E. (2001). The Great Psychotherapy Debate: Models, Methods and Findings. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.



79

actualiteiten Tijdschrift voor Coaching september nr

Recommend Documents