MENEDZSMENT
FINANSZÍROZÁS
A tôke megtérülés szempontjai: befektetési kritériumok, kockázat és hozam Babos János, Process Solutions Kft.
Cikkünk célja megismertetni az Olvasót a tôkemegtérülés alapelveivel, a tulajdonosi gondolkodás mozgatórugóival, illetve a tôkebefektetôk kritériumaival, ideértve a törvényszerûen felmerülô költség-haszon elveket, és az azokhoz kapcsolódó kockázatokat is. E témákat általánosan is áttekintjük, de kitérünk az egészségügyre jellemzô szempontokra is, és érintjük a lehetséges alternatív tôkebefektetési formákat, így a lízinget és az outsourcing-megoldásokat is.
Az egészségügy jelenlegi viszonyai között az alábbi kérdéseket mindenképpen érdemes megválaszolni: • •
•
•
Tényleg csak a rendelkezésre álló pénzeszközök kérdése a hatékony egészségügy felépítése? Miért probléma befektetni az egészségügybe, míg komoly tôkebefektetés figyelhetô meg az egészségügyet kiszolgáló iparágakban (gyógyszer, berendezés, mûszer stb.)? A befektetôk gondolkodásával van-e gond, vagy az egészségügyi ellátórendszerekben rejlik a megoldás kulcsa? Lehet-e létjogosultsága az alternatív tôkebefektetési formáknak az egészségügyben?
E kérdések megválaszolásához számos információt nyerhetünk azoknak a mutatószámoknak az analízisével, amelyek lehetôvé teszik a befektetési vagy az üzemeltetési szakembereknek, hogy a vállalkozás adottságainak, vagy a funkcionális területnek leginkább megfelelô tôkebevonási formákat találhassák meg, illetve alkalmazhassák. A következôkben többször használjuk majd a vállalkozás és a vállalat fogalmakat, ám ez nem jelenti azt, hogy felvetéseink csupán a versenyszférára lennének érvényesek. Fontos ezt hangsúlyozni, hiszen sokszor hallani azt a véleményt, hogy az egészségügy más, mint az ún. „normál gazdaság”. Igaz ez a finanszírozás jellegébôl adódó sajátságokat tekintve, azokon túl azonban egy egészségügyi intézmény pontosan azon alapelvek alapján üzemeltethetô, mint a versenyszféra vállalkozásai. Játszva a szavakkal, ez annál is inkább igaz, mert napjainkban számos egészségügyi intézmény irányítása és üzemeltetése az elvárt szinten önmagában is jelentôs „vállalkozás”. Nézzük tehát a mutatószámokat! Kik is a mutatószámokból nyerhetô információk „felhasználói”? Mindenki, aki dön-
18
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
téseket hoz, azaz a vállalkozások menedzserei, a bankok vezetôi és hitelnyújtással foglalkozó szakemberei, a tulajdonosok és fôként a leendô befektetôk.
A TÔKEMEGTÉRÜLÉS ALAPELVEI, TULAJDONOSI GONDOLKODÁS – MUTATÓSZÁMOK A döntéshozók számára elengedhetetlen, hogy ismerjék a vállalkozás egészének, illetve azon belül az egyes részterületek jövedelmezôségét, hogy elemezhetô legyen az erôforrás-felhasználás hatékonysága. Nem lehet eléggé hangsúlyozni az aktuális pénzügyi helyzet, a likviditás pontos ismeretének fontosságát. A tôkebevonási döntések meghozatalában alapvetô fontosságú a hosszú távú fizetôképesség figyelése. Természetesen az elemzéseink akkor pontosak, ha az egymást követô éveket jellemzô kulcsadatok összehasonlíthatók, illetve lehetôségünk van összevetni vállalkozásunk adatait az azonos iparágban mûködô vállalkozások eredményeivel, azaz benchmarking-elemzéseket is végezhetünk. A statikus adatok elemzésén túl alapvetôk a rendszeres trendelemezések, amelyek a tervezést és a döntések esetleges korrekcióját segítik. Sajnos, mint minden eszközrendszernek, úgy a mutatószám-rendszereknek is vannak „gyengeségei”, amelyeket ismerni kell a torzítások elkerülése érdekében. Így a mutatók változásainak kölcsönhatása miatt csak a „kulcs” mutatókat érdemes számolni, és azokat sem szabad egymástól elkülönítve kezelni! Az eltérô számviteli elvek esetén a cégek összehasonlítása korlátozottan használható, így a benchmarking-elemzések esetében a „mi mennyi?” kérdés mellett fontos a „mitôl is lett annyi?” kérdés megválaszolása. Emellett az is nehezíti a döntéshozók munkáját, hogy állandóan változó környezetben a belsô mûködés mutatói torzíthatnak. A DuPont modell Az eredetileg DuPont által alkalmazott tôkemegtérülési modell ma már világszerte használatos. Elônye, hogy gyorsan és kényelmesen használható mutatószám-rendszer, amely áttekinthetôvé teszi a döntéshozók számára a profit, az értékesítés (bevétel) és az eszközállomány közötti összefüggést. Így a modell bemutatja, hogy miként képzôdik a profit, s hogy a vállalkozás jól használja-e eszközeit a bevételek megszerzésében. Egy példasort az alábbi ábrán mutatunk be.
MENEDZSMENT
FINANSZÍROZÁS
1. ábra. DuPont-modell.
BEFEKTETÔI KRITÉRIUMOK A befektetôk egyéni vagy csoportos érdekeinek felismerése és érvényesítése meghatározó a jó döntések meghozatala során. Alapvetô tudni, hogy a tôke nem hitel, azaz nem visszafizetni kell, hanem „mûködtetésével hozamot kell biztosítani”. Ennek lehetôleg magasabbnak kell lennie, mint a banki kamatnak, hiszen elvárható, hogy a befektetô magasabb kockázata ellenértékeként többet kapjon a biztos banki kamatnál. Itt egy pillanatra álljunk meg, hiszen ez az a pont, ahol elkülöníthetôvé válik a befektetôk két meghatározó csoportja, azaz a pénzügyi és a szakmai befektetôk. •
•
A pénzügyi befektetôket szinte kizárólag a minél magasabb profit, a tôke biztos megtérülése vezérli. Magasabb célok nélkül, „portfolióban” gondolkoznak. A profit csökkenése, a megtérülés veszélybe kerülése késedelem nélkül döntésre serkenti ôket, ami gyakran nem más, mint tôke kivonása. Ezzel szemben a szakmai befektetôk hosszabb távra terveznek, magasabb célok által (is) vezérelve döntenek. Fontos szempontjuk lehet az innováció, az ügyfélközpontú gondolkodás. Elégedetté teheti ôket a folyamatosan tervezhetô tisztes haszon is, a biztonságos mûködés ígérete fontosabb lehet a magasabb, ám kockázatosabb tôkehozamnál. Talán nem is szükséges külön hangsúlyozni, hogy az egészségügyben ezek az értékek alapvetô fontosságúak. Egy gyár veszteséges mûködése esetén egyszerû a bezárás mellett dönteni, legfeljebb erkölcsi indíttatású a munka nélkül maradt dolgozók támogatása. Ám, ha egy kórház vagy annak
valamely osztálya esetében a bezárás gondolata felmerül, a betegek számára biztosítani szükséges a gyógyulás feltételeit, azaz az ellátási kötelezettség nem kerülhetô meg.
A VÁLLALAT NEM MEGFELELÔ ÉRTÉKELÉSÉNEK OKAI Sajnos, nincs abszolút módszer arra, hogy tévedés nélkül értékelhessünk egy vállalkozást, mivel a mutatószámok egyedül nem jelentenek biztos támpontot, és mindig a környezet ismeretében értékelhetôek. Meghatározó lehet a döntés-elôkészítés során • • • •
a a a a
tulajdonos (anyavállalat) hatása, rossz pénzügyi menedzsment, részvények túlzott kereslete, vagy piaci fejletlenség.
Az egészségügy esetében még inkább bonyolult a kép, hiszen a tulajdonosi funkciókat betöltô önkormányzat vagy szakminisztérium mellett a finanszírozó is befolyásoló hatással bír, és ráadásul nem azonos szempontok (érdekek) által vezérelve. Maga a „piac” – mint befolyásoló tényezô – is csak az utóbbi idôben kezdi érvényesíteni a hatását. Ma már ismert és részben elfogadott tény, hogy az intézmények versengenek a betegért. Vannak sikeres intézmények, amelyek hangsúlyt fektetnek azon gyógyítási területekre, ahol jobban rendelkezésükre áll a tudás, tapasztalat és eszközrendszer. Azaz a verseny magával hozza a specializációt, ami a versenyelônyt ad az adott területekre. Az elôbbieken
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
19
MENEDZSMENT
FINANSZÍROZÁS
túl külön értekezést igényelne, hogy miként állítható talpra az „egészségügy ellátási piramisa”, amely ma nem támogatja igazán a megelôzést, és inkább a nagyon tôkeigényes, legköltségesebb fekvôbeteg-ellátás irányába tolja el a gyógyítási folyamat hangsúlyait.
mint a pénzkövetelés eladása diszkont értéken egy banknak. Példa lehet az, hogy az egészségbiztosító által 60 nap múlva fizetendô 100 egységnyi követelésünket a bank azonnali kifizetés mellett átveszi pl. 96 egységért, majd ô érvényesíti igényét a biztosító felé. A régi eszközök esetében az értékesítés, majd a bevétel új eszköz lízingelésére fordítása a lehetôség. A külsô szolgáltatók tôkeerejének speciális „hasznosítása” funkciók outsourcingba adása is, amelyre alább még visszatérünk.
VÁLLALATOK ÁTSTRUKTURÁLÁSÁNAK LÉPÉSEI A versenyszférában a hatékonyságnövelés egyik fontos eleme a vállalkozások szükség szerinti átstrukturálása, ami az egészségügyi intézmények számára is adott lehetôség. •
•
•
20
A versenyhelyzetben mûködô cégek esetében testületi szinten adódik lehetôségként a tevékenység-diverzifikáció, a részvény-visszavásárlás és a stratégiai szövetségek létrehozása. Utóbbi különösen fontos metodika az egészségügyi intézmények számára, mivel az egyes tevékenységekre specializálódott kórházak hálózatokba tömörülve sokkal magasabb színvonalú gyógyító munkára képesek, ami a betegek odavonzását és így a magasabb bevételt (tôkemegtérülést) jelentheti. Az üzletmenet szintjén a részesedés vásárlása más vállalatokban, a tulajdonostársak üzletrészeinek megvásárlása és/vagy a közös vállalat (szövetség) létrehozása jelenthet lehetôséget az átstrukturálódás során. Kényes kérdés, ám nem lehet megkerülni az egyes tevékenységi körök megszüntetésének lehetôségét (kényszerét?), ha azok hosszabb távon és a vállalkozás egészére kiható módon elônytelenek, gazdaságtalanok. A versenyszférából származó és jellemzô példa a fentiekre a bevásárló központok megjelenése (és tôkeereje) miatt nehéz gazdasági helyzetbe került kisebb boltok önszervezôdése közös marketing és beszerzési tömörülésekké. Az egészségügyben is vannak ma már példák ezekre. Így a több kórház által üzemeltetett mosoda, diagnosztika, vagy a közös beszerzés csökkenti a tôkehiányból fakadó hatásokat. Ma Magyarországon még csak a megvalósítás elején tart a közös adminisztrációt megvalósító, a legmagasabb technológiai színvonalú és hatékonyságú megosztott szolgáltató központok kialakítása. Ami meghatározó szempont: ezeknek a megoldásoknak nem állami és tulajdonosi nyomásra kell mûködniük! Itt az önszervezôdés a meghatározó, hiszen a siker alapja a közös érdekek megtalálása és összehangolása. Az eszköz-átstrukturálás a „normál gazdaságban” már elfogadott és sikeres metodika. Ide tartozik az eszközök értékesítése és visszalízingelése, ami különösen jó megoldás a tôkehiányos egészségügyben is, hiszen – a beteg emberek léte miatt sajnos – a bevételek folyamatosak és biztosak, s így érdemesebb a bevételekbôl fedezni a lízing-konstrukcióban elérhetô eszközöket. Alapvetô fontosságú feladat a kintlévôségek hatékony behajtása is. Ezen belül bevált módszer a faktorálás, ami nem más,
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
BEFEKTETÉSI KOCKÁZATOK Természetes, hogy a tôkéjüket kockáztató befektetôk a lehetô legteljesebb mértékben tisztában kívánnak lenni azokkal a kockázatokkal, amelyek a megtérülés mértékére és biztonságára hatással lehetnek. Ezek fô csoportjai az ország-, iparági és üzleti kockázatok.
•
Az ország-kockázatok látszólag nem relevánsak most, azonban az EU-hoz való csatlakozással ez alapvetôen megváltozik majd. Az ugyanazon a nagy piacon tevékenykedô intézmények versenyhelyzete még inkább kifejezett lesz.
•
Az iparági kockázatok az egészségügy esetében kifejezettek. Az társadalom elöregedése, a gyógyító technológia fantasztikus fejlôdése mind színvonalát, mind árát tekintve nehéz helyzetbe hozza az ágazati finanszírozást, és világszerte folyamatos problémát okoz.
•
Az üzleti kockázatok szintén jelen vannak, amelyre ennek a cikknek a végén egy gondolatkísérletben mutatunk példát.
•
A fentiek mellett természetesen a befektetôi kockázatok is jelen vannak.
A VÁLLALKOZÁS MÛKÖDÉSI KOCKÁZATÁT BEFOLYÁSOLÓ KULCSTÉNYEZÔK (ARGENTI) A részletes elemzés igénye nélkül megadjuk azokat a legfontosabb tényezôket, amelyek a klasszikus befektetési kockázatokon túl a versenyszféra vállalkozásainak mûködési kockázataihoz járulnak. Kiegészítésül néhány egészségügyi vonatkozást is megemlítünk.
•
Autokratikus felsôvezetô – Esetenként a modern menedzsment-módszerek alkalmazásának hiánya.
•
Passzív igazgatósági testület, vezetôség – Ideértve az esetleges kiszolgáltatottságot a tulajdonos (pl. önkormányzat) felé.
MENEDZSMENT
•
•
•
FINANSZÍROZÁS
Költségtervezés hiánya – A szükséges információs-technológiai megoldások és erôforrás-menedzsment eljárások tôkehiány miatti elérhetetlensége, és ebbôl adódóan a korszerûtlen bevételtervezés problémája, valamint az OEP finanszírozás anomáliái. Alacsony üzleti morál – A javadalmazási rendszer hibái és az ahhoz köthetô kontraszelekció hatása. A kereskedelem túlzott volumene a társaság méreteihez képest – A speciális marketing és értékesítési módszerek hiánya vagy elégtelensége.
•
Eladósodottság – Alulfinanszírozottság.
•
Nagyszabású projektekben való gondolkozás.
•
Rendezetlen tulajdonviszonyok
•
Rendezetlen finanszírozási viszonyok
•
Az egészségügy – többszörösen – hárompólusú viszonyai
•
Az egészségügy résztvevôinek szereptévesztései (Ki a szolgáltató? Ki a „vevô”? meghatározása)
•
Piaci szolgáltatók a közszféra keretei között
•
A „másodlagos gazdaság” kialakulása és torzító szerepe
KÖLTSÉG-HASZON ELVEK A vállalkozások mûködésének kockázati mutatói közül érdemes kiemelni E. Altman „Z-mutatóját”:
Z= x1 = x2 = x3 = x4 =
1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5 Mûködô tôke / Eszközök Mérleg szerinti eredmény / Eszközök Adózás szerinti eredmény / Eszközök Eszközállomány piaci értéke / Adósságállomány könyv szerinti értéke x5 = Értékesítés árbevétele / Eszközök
Az üzleti tervezés során a legfontosabb bevételi, költség és beruházási elemek optimalizálása meghatározó a sikeres üzemeltetés érdekében. Így át kell tekinteni a szervezeti elemeket, a bevételeket, a beruházási igényeket és a várható költségeket, és elemezni hatásukat. (3. ábra)
Tényezôk Szervezeti elem Területi és stratégiai szövetségek Specializáció
AZ EGÉSZSÉGÜGY SPECIÁLIS HELYZETE BEFEKTETÔI SZEMMEL Az alábbi felsorolás bôvebb elemzés hiányában is pontosan tükrözi azokat a területeket, ahol gyors változtatás szükséges az ágazat sikeres átalakítása érdekében. Természetesen minden változtatás elôtt pontosan meg kell ismerni a szereplôk sajátos érdekeit (2. ábra), és azok szerint kidolgozni a lehetséges döntési alternatívákat.
Tulajdonos és finanszírozó (Önkormányzat, EüM, OEP) Igénybe vevô (Beteg) Intézmény (Menedzsment)
2. ábra.
„Benchmarking” A megfelelô ellátási színvonal értékének meghatározása Mit, mennyiért finanszírozzon? Szakmai kontroll Az egészség ára Differenciált igénybe vevôk Résztvevô vagy „szenvedô” alany? A gyógyítás értékének meghatározása Alacsony bérszínvonal Ellenállás a „benchmarking”-gal és protokollokkal szemben Hatékonyabb intézeti struktúra kialakítása Koncentrálás a gyógyításra Legkorszerûbb „üzleti megoldások” hiánya Naprakész keretgazdálkodás és közgazdasági gondolkodás hiánya
Az egészségügy szereplôinek érdekviszonyai.
Bevételek Bevétel-optimalizálás, specializáció Professzionális kódolás Beruházások Ingatlanfejlesztés Klinikai rendszerfejlesztés Informatikai rendszerfejlesztés Költségek Outsourcing Megosztott szolgáltatások Új technológiák bevonása (menedzsment-tudás, klinikai megoldások, informatika)
3. ábra.
Hatások A „nagyobb volumen”, azaz a méretgazdaságosság elônyeinek kihasználása (pl. szolgáltatások és áruk beszerzése) Benchmarking lehetôsége Vonzóbb befektetési célponttá válás A bevételek növekedése lesz a cél, a költségcsökkentés helyett Megszolgált bevételek realizálása Nagy értékû eszközök biztosítása
Magasabb (költség)hatékonyságú és színvonalú adminisztráció Kockázat-áthárítás Vonzóbb befektetési célponttá válás Új technológiák bevonása Létszámcsökkentés
A költség-haszon elemzés feltételezései.
ALTERNATÍV TÔKEBEFEKTETÉSI FORMÁK – LÍZING ÉS OUTSOURCING A lízinget és a faktorálást – mint alternatív tôkebefektetési formát – már érintettük korábban az eszköz-átstrukturálásáról szóló fejezetben. Ott csak utaltunk az outsourcingra, a külsô szolgáltató cégek által nyújtott, és a tôkehiányos egészségügy számára jelentôs – garanciákat nyújtó – finanszírozási megoldásra.
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
21
MENEDZSMENT
FINANSZÍROZÁS
Outsourcing – Területek • •
•
•
Szakmai koncepción alapuló outsourcing Funkcionális outsourcing (szolgáltató megbízása átmeneti idôszakra vagy adott speciális feladatra; átvilágítás, rendszerbevezetés vagy folyamat-optimalizálás). Teljes körû outsourcing (jól körülhatárolható feladatcsoportok kiszervezése szakmai cégekhez, pl. informatika; pénzügy, számvitel, jelentési és kontrolling-rendszer; épületüzemeltetés; logisztika) Szakmai szolgáltató központok (teljes körû outsourcing megvalósítása több intézményt is ellátni képes, és a volumenbôl következôen gazdaságosabban mûködô külsô központok által)
az információk, amelyek alapján az egészségügy összes szereplôje dönthet. E sajátos információigényekkel kapcsolatos legfontosabb sajátságokat és összetevôit tekinti át a 4. ábra. Az ábrán olvasható tényezôk mindegyike megérné, hogy egy-egy elemzés keretében áttekintést adhassunk hatásukról, hiszen e cikk keretei ezt itt és most nem teszik lehetôvé. Tervezés
Bevételtervezés a teljesítendô „pontokra” vonatkozik A tervezett bevétel a normatíva változása miatt nem állandó Teljesítményelvû finanszírozás költségvetési keretek között
Mérés
A finanszírozási és gazdálkodási adatok mérése elkülönül A kétféle szempontrendszernek való megfelelés igénye sokszor az ad hoc megoldásokat helyezi elôtérbe
Beavatkozás
A finanszírozási és gazdálkodási irányítás célja és mozgástere különbözô A beavatkozás általában a múltbeli adatokon alapul és így elkésett
Outsourcing – Koncepció és hatékonyság Az outsourcing legfejlettebb formáját – a professzionális szolgáltatók által üzemeltetett – közös szolgáltató központok elônyeit már hazánkban is sikerrel alkalmazzák a versenyszférában. A legelterjedtebbek a számviteli és adminisztratív, valamint a logisztikai központok. Sikerük titka a koncepciójukban és a hatékonyság növelésében keresendô. A hatékonyság-növekedés alapját a modern felépítés, a menedzsment-módszerek, a folyamatok optimalizálása, a méretgazdaságosság, és az integrált informatikai rendszer adja. A „gyógyító tevékenységek outsourcingja” koncepció sem ismeretlen, hiszen pontosan ez az elv teszi lehetôvé, hogy a specializált egészségügyi intézmények strukturáltan mûködô intézmény-hálózattá szervezôdjenek. Az ilyen hálózathoz való tartozás elônye, hogy minden intézmény arra a gyógyító területre koncentrálhat, amelyben a legprofesszionálisabb szolgáltatást végezve, a lehetô leghatékonyabban mûködve a lehetô legtöbb pontot generálva optimalizálhatja bevételeit. Az outsourcing-szolgáltatások igénybe vételének további elônyei a következôk: • • • • •
Egységesítési lehetôségek (folyamatok, jelentések stb.) Valós idejû szolgáltatás megvalósítása Gyorsjelentések a gyors beavatkozásokhoz Intézmények közötti összehasonlító elemzések lehetôsége (benchmarking) Szolgáltatási protokollok elkészítésében segítségnyújtás
SAJÁTOS INFORMÁCIÓIGÉNYEK EGÉSZSÉGÜGYI INTÉZMÉNYI KÖRNYEZETBEN Természetesen, a fentiekben áttekintett lehetôségek kihasználása mögött ott van az igény, hogy pontosan, idôben és megfelelô részletességgel rendelkezésre álljanak azok
22
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
4. ábra.
Az információgazdálkodás speciális jellemzôi az egészségügyben.
ÖSSZEGZÉS Bízunk abban, hogy az elôzôekben megfogalmazott elveket és gondolatokat áttekintve, és a kezdetben megfogalmazott kérdéseket újra feltéve, az olvasó is látja azokat a kitörési pontokat, amelyek részben akár már ma is „elérhetôek”. Végül az Európai Unióhoz való csatlakozás lehetôségét tekintve hadd álljon itt egy gondolatkísérlet, a problémafelvetés teljességre való törekvése nélkül: •
Érdemes elgondolkozni azon, hogy a nyugat-európainál alacsonyabb költségszinten dolgozó magyar egészségügy mennyire lesz képes majd idevonzani a jelenlegi EU-hoz tartozó betegeket? Alacsonyabb költségek = versenyelôny?
•
Ellenpontozást jelent, hogy az alacsony bérek miatt a legjobb orvosok mehetnek el a magasabb (bér)költségû nyugat-európai munkahelyekre, azaz hiába jönnének a betegek, ha nincs aki gyógyítson. Szaktudás elvándorlása = versenyhátrány?
•
De az sem mindegy, hogy milyen infrastrukturális körülmények mellett folyik a gyógyítás, s hogy milyen a környezet, a kényelem, a diagnosztika színvonala és megbízhatósága! Kérdés, hogy a jelenlegi ingatlan rehabilitációja vagy korszerûen üzemeltethetô, új ingatlanok felépítése hozza az üzleti sikert? Korrekt adatokon nyugvó elemzések révén érdemes eldönteni, hogy milliárdokért érdemes-e új mûtô-blokkot építeni, vagy jobb a másik megye néhány kilométerre lévô kórházának részlegesen kihasznált modern mûtôje révén a bevételt
MENEDZSMENT
FINANSZÍROZÁS
növelni? Ugyanez a kérdés felmerülhet a szomszédvár kórházában is, ha a mi intézményünk modern, ám nem teljesen kihasznált labor-kapacitását felkínáljuk számukra. •
De azonnal felmerül a kérdés, hogy ma ki tudjuk-e „kalkulálni”, hogy milyen kapacitásokat tudunk – a bevételt tekintve – a lehetô legoptimálisabban kihasználni? Rendelkezünk-e megfelelô tapasztalattal, üzleti tudással, modern erôforrás-tervezô információs rendszerrel, hogy pontos mûködési és üzleti adatok alapján döntsünk?
…És ekkor jöhetnek a befektetôk, akik hajlandóak a költségek alacsonyabb volta miatt kialakuló várható magasabb keresletben bízni, és finanszírozni a magas színvonalú személyzet helyben maradását és az azok munkájának ellátásához szükséges infrastrukturális és technológiai fejlesztést. Természetesen mindezt úgy, hogy a DuPont modell számai megnyugtatóak legyenek! Bár az EU-csatlakozásig még sok a feladat, de érdemes magas célokat kitûzni és hinni a megvalósításukban, és tenni értük! Hiszen a befektetôk csak azoknak hihetnek, akik magukban is hisznek!
A SZERZÔ BEMUTATÁSA Babos János Jelenleg a Process Solutions Kft. ügyvezetô igazgatója, hozzá tartozik a minôségbiztosítás és szakmai kontroll felügyelete és a fontos projektek közvetlen ellenôrzése. Pénzügyi, könyvvizsgálói és controlling tanácsadói munkát végzett közép- és nagyvállalatoknál magyar illetve külföldi érdekeltséggel; integrált informatikai szoftver bevezetésének menedzselése. Befektetési és adótanácsadás már mûködô és alapítás alatt álló cégek számára. Ügyfelek: tele-
kommunikáció, informatikai technológia, nagy üzletláncok és elektronikai alkatrészellátók. Feladatköre a szakmai és vezetôi tanácsadás, a munkafolyamat- és project menedzsment. Feladata volt a kontrolling és pénzügyi vezetés, felelôs volt a napi könyvvizsgálatért és pénzügyi folyamatokért, készpénz menedzsmentért, projektek pénzügyi tervezéséért, illetve a központi nyereség/költség mûveletek kézbentartásáért. Felelôs a nemzetközi és magyar könyvvizsgálati munkákért, a pénzügyi állapotok felülvizsgálatáért és átalakításáért.
IME I. ÉVFOLYAM 1. SZÁM 2002. JÚNIUS
23
