A controlling stratégiai jelentősége

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Horváth Péter Sopron, 2010.09.30. – 2010.10.01.

NYME | KTK Konferencia

A controlling stratégiai jelentősége

Tartalom

2

1.

A Carl Zeiss példája

2.

A controlling mai értelmezése: Business Partnership (Üzleti partnerség)

3.

Három új stratégiai kihívás

3.1.

Úton a szolgáltatások felé

3.2.

Zöld controlling

3.3.

Controlling a tudásalapú szervezetekben


Carl Zeiss Csoport

1.379 millió eurós forgalom a 2009/10-es év első felében Carl Zeiss AG Gyógyászati technológia

Mikroszkópia

Félvezetőtechnika

Ipari méréstechnika

Optikai márkák / Optronik

Carl Zeiss Vision (leányvállalat)

354 Mio.

191 Mio.

527 Mio.

133 Mio.

156 Mio.

425 Mio.

- 2%*

+ 4%*

+ 173%*

- 32%*

- 5%*

- 3%*

+ 3%*

+ 10%*

+ 248%*

- 8%*

+ 47%*

Orvosi és kutatási megoldások

Ipari megoldások

Életstílus termékek

Szemvédelem * Az előző évhez képest

3


Sikeresség a globális versenyben A forgalom 87 %-a külföldről származik Európa 852 Mio. Euro

Amerika 262 Mio. Euro

ebből Németország Δ Δ + 43%* 176 Mio. Euro - 17%

Megoszlás a 2010. március 31-i adatok alapján

Δ + 2%* Ázsia 229 Mio. Euro Egyéb 36 Mio. Euro

4


Δ + 23%

Δ + 10%*

Δ = változás az előző évhez képest, árfolyamhatásoktól megtisztított értékek

Gazdasági hozzáadott érték (EVA) koncepció Operatív, működési döntések EVA

=

Beruházási döntések

Adózás utáni nettó működési profit (NOPAT)

Lekötött tőke (CE)

-

Pénzügyi döntések

x

Súlyozott átlagos tőkeköltség (WACC)

Minőség Ár Termékösszetétel

Gyártási költségek Értékesítés/Admin. K+F költségek

Beruházások Készletek/Követelések Aktivált fejlesztési költségek

Relatív versenyképesség

Bevételmenedzsment

Költségmenedzsment

Eszközmenedzsment

Finanszírozási stratégia (Kockázatmenedzsment)

Piaci fluktuáció

(pl.: Költségkeret ellenőrzése mutatókkal a 2008/09-es pénzügyi évben)

Teljesítmény

5

A lekötött tőkére vetített nettó működési profit növelése


Növekedés

Növekedés pozitív EVA -jú projektekbe való beruházásokon keresztül

Portfóliómenedzsment

Inproduktív tőkeelemek / üzleti egységek megszüntetése, amelyek kevesebb profitot termelnek, mint a tőkeköltségük

Tőkeszerkezet

Súlyozott átlagos tőkeköltség csökkentése a tőkeszerkezet optimalizálásával

Új mérőszámok („New Metrics“) a CZ beszámolórendszerében „People & leadership „ fejlesztése

People & Leadership Index

Fogyasztói kiválóság

Net Promoter Score -fogyasztóink hűségét mutatja meg

Gazdasági hozzáadott érték (EVA)

Pénzügyi eredmények

Forgalomnövekedés

Young Revenues Innovációs kiválóság

-innovációs erősségünket méri és jövőorientáltságunk egyik mutatója Customer Perfect Order

Működési kiválóság

-folyamati kiválóságunkat méri a teljes értéklánc mentén, az ügyfél szemszögéből

Piaci hozzájárulás -a CZ összeredményét méri egy helyi piacon 6

Operatív szabad cashflow


Pénzügyi eredmények

Vállalati tervezés a Carl Zeiss-nél

Konzisztens tervezés egy zárt tervezési rendszeren keresztül Stratégiai tervezés Elemzések: piac, verseny, technológia, opciók hosszú távú célkitűzések Stratégiai tervezésből levezetett sarokszámok

Top-Down

Szoros illeszkedés Középtávú tervezés

BG-/SSC-Marketing tervek

Pénzügyi, 5 évre Top-Down

3 -5 év Stratégiai kezdeményezések és akciótervek átvitele RFC-be Gördülő tervezés

év 1

év 2

Okt Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Jan

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Ápr

Júl

Q4

Komplexitás Dinamika 7

Aktualitás


A konkretizálás Bottom-Up történik. A siker és az értéknövelés vezérfonala a középtávú tervezés. Célrendszer összekapcsolása

Tartalom

8

1.


2.


3.


3.1.


3.2.

Zöld controlling

3.3.



Controlling-folyamat Controlling a vállalatok üzemgazdasági célkitűzésének, tervezésének és irányítási folyamatainak összessége. Controlling a vállalatok fenntartható gazdasági fejlődésének biztosítására irányul és a célkitűzés, tervezés, végrehajtás, mérés és fejlesztés sokoldalú szabályozási körének kölcsönhatásán nyugszik. Ennek során a controlling proaktív és jövőorientált cselekvéssel járul hozzá a)az üzletpolitikai, stratégiai, operatív és pénzügyi célok kitűzésénél a racionalitás biztosításához és azok koordinációjához, b)a stratégiai és operatív tervek megfogalmazáshoz mérhető és vizsgálható célok formájában, c)a vállalat lehetőségeinek és kockázatainak egységes kezeléséhez, d)a vállalat gazdaságosságának növeléséhez és a pénzügyi stabilitásának biztosításához. Ebben az értelemben a controlling fontos szerepet játszik a felelős vállalatirányítás (Corporate Governance) kialakításában és megvalósításában (gyakorlatba való átültetésében) is.

9


Controller-funkció A controllerek alakítják és nyomon követik a célok kitűzésének, a tervezésnek és az irányításnak a folyamatait, és osztoznak a célok elérésének felelősségében. a)Gondoskodnak a a stratégia, az eredmény, a pénzügyek és a folyamatok átláthatóságáról és ily módon hozzájárulnak a gazdaságosság növeléséhez. b)A vállalat egészét szem előtt tartva átfogóan koordinálják a részcélokat, illetve részterveket és megszervezik a jövőorientált beszámolórendszert. c)Oly módon alakítják és moderálják az irányítási folyamatokat (cékitűzés, tervezés és irányítás), hogy valamennyi döntéshozó célorientáltan tudjon tevékenykedni. d)Biztosítják a fentiekhez szükséges adat- és információellátást. e)Alakítják és gondozzák a controlling rendszert.

10


A stratégia kialakításának öt fázisa 2 2.3 3 4 Stratégiai 1 Stratégiai pozíció meghatározása A stratégiai üzleti cselekvési Jövőszcenáriók területek és 2.1 2.2 Versenypozíció Piaci opciók készítése szegmensek elemzése attraktivitás kiválasztása meghatározása megállapítása 1.1 Stratégiai üzleti területek lehatárolása 1.2 Üzleti területek leírása 1.3 Üzleti területek piaci szegmentálása

2.1.1 Piacnagyság 2.2.1 Relatív piaci 2.1.2 Versenyinrészesedés tenzitás 2.2.2 Sikerténye2.1.3 Életciklus zők relatív szakasz teljesítése 2.1.4 Piaci attraktivitási mátrix

2.2.3Versenypozí ció-mátrix 2.3

Portfólió összefoglalása

A stratégiai controlling együttműködésével 11


3.1 Releváns piaci trendek meghatározása

4.1 Stratégiai pozícionálás kialakítása

4.2 Stratégiai cselekvési 3.2 Piaci trendek területek priorizálása azonosítása és 3.3 Jövőszcenárihozzárendelése ók képzése a BSCnézőpontokhoz

5 Stratégia célok és intézkedések levezetése 5.1 Stratégiai célok meghatározása 5.2 Ok-okozati láncok felépítése 5.3 Mérőszámok meghatározása 5.4 Célértékek hozzárendelése

5.5 Intézkedések 4.3 Cselekvési definiálása és opciók priorizálása meghatározása, mennyiségi és minőségi értékelése

Tartalom

12

1.


2.


3.


3.1.


3.2.

Zöld controlling

3.3.



Megoldás szolgáltatóvá fejlődés egy telekommunikációs cég példáján keresztül „Telefónia“ (telefonkészülék, egyéb végfelhasználói berendezések, alkalmazások, telepítés, reaktív és proaktív karbantartás, üzemeltetés…)

magas

Szolgáltatási kínálat teljessége (Problémamegoldás, individualizáció foka) Telefonkészülék Egyéb végfelhasználói berendezések alacsony tranzakcionális

relációs

Szolgáltató-Ügyfél kapcsolat minősége (Az interakció, az információcsere és a kooperáció mértéke)

Forrás: Penttinen/Palmer nyomán (2007) 13


A megoldás szolgáltató az ügyfél értékteremtő folyamatainak részeit integrálja Egy megoldás nem más, mint egy vállalat integrált és individualizált teljesítménye, amely a vevők specifikus igényeire irányul. A teljesítmény szolgáltatások és termékek kombinációja. Termelőberendezés Megoldás

Finanszírozási szolgáltatás

Oktatás, szemináriumok

Mérnöki / műszaki szolgáltatások

Üzemeltetési tevékenységek

Gyártó

Integráció a vevői folyamatokba

Fogyasztó Integráció foka az ügyfél értékteremtő folyamataiban Forrás: Kersten/Zink/Kern (2006); Böhmann/Krcmar (2005); Sawhney (2004); Johannson et al. (2003) nyomán

14


Az integráció a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások kínálatán keresztül valósul meg Szervezeti Organisatorische követelmények Anforderungen

Szolgáltatás, mint eredménygarancia Betreiber Dienstleistungen (pl.: üzemeltetői (z.B. Übernahmemodellek) der Produktion)

Szolgáltatás, mint teljesítménygarancia Produktivitäts-Dienstleistungen (pl.: rendelkezésre garanciája) (z.B. Leistungen zurállás produktiven Nutzung) Verfügbarkeits-Dienstleistungen Szolgáltatás, mint tanácsadás

(z.B. SLA, Remote-Services) (pl. folyamat-/konfiguráció-tanácsadás)

Szolgáltatás, mint ellátás Beratungs-Dienstleistungen

(pl.: Projektierung, gondozás, karbantartás) (z.B. Finanzierung, Konfiguration)

Szolgáltatás, mint kiegészítés Basis-Dienstleistungen

(pl.:finanszírozás, visszavétel) Reklamation) (z.B. Ersatzteile, Instandhaltung, Integrationstiefe von Produktion und Dienstleistung Termelés és szolgáltatás integrációs mélysége

Forrás: Spath/Demuß (2002) nyomán, 474 old. 15


A stratégiai térkép a stratégia megvalósítása érdekében konkrét intézkedésekké és mutatószámokká kell átfordítani Sematikus ábrázolás

Stratégiai térkép

Balanced Scorecard Stratégiai célok

ROI

Pénzügyek

Forgalomnövekedés

Költségstruktúra

Termékek és szolgáltatások terjesztése világszerte

Vevők

Szolgáltatásokhoz törzsvevőket

Folyamatok Potenziale Lehetőségek

Szolgáltatások értékesítésének felépítése

Új csatornák

Értékesítési kompetenciák erősítése

Célértékek

Gazdaságosság Forgalomnövekedés Költségstruktúra

ROI ...

Nemzetköziesedés

Külföldi

árbevétel aránya Kihasználás foka ...

Munkatársi

(termék és szolg.) Szolgáltatásokhoz törzsvevőket szerezni Új csatornák Szolgáltatások értékesítésének felépítése Ügyfélcsoport-specifikus termékek és szolgáltatások

Csatornaspec. termékek

Mutatószám (KPI)

Értékesítési

kompetenciák Szolgáltatás-filozófia

létszám a szolgáltatásértékesítési területen ... Képességprofil ...

10% ...

70% ...

...

...

...

...

...

...

XX € XX €

XX € XX €

XX €

XX € XX €

XX €

XX €

XX €

Szolgáltatás-filozófia

Költségvetés összesen

16

Keret

Intézkedések (akciók)


Gyakorlati példa: EUCHNER GmbH + Co. KG profilja Számok és tények Éves forgalom kb. 70 Mio. € 400 alkalmazott világszerte Széles és innovatív termékprogram Több, mint 50 éves tapasztalat Világszintű szolgáltatás

Székhely: Leinfelden Termelés Marketing & értékesítés K+F Igazgatóság

Termelési telephelyek Németország, India, Termékvonalak és hibrid termékek Kína Automatizálás

Biztonság

MenschMaschine

Helyzetkapcsoló

Biztonsági kapcsoló

Kézi kezelésű eszközök

+ alkalmazási tanácsadás ...

+ Karbantartás ....

+ Vevőoktatás ...

17


Gyakorlati példa: Kiindulási helyzet és kihívások

18

Kiindulási helyzet: A hibrid termékek iránti növekvő kereslet a biztonságtechnikában: biztonsági kapcsoló+karbantartás és javítás

Jelenlegi helyzet:

A nyújtandó teljesítmény a termék (fizikai) és igény esetén az azt kiegészítő szolgáltatás. Az eladás utáni szolgáltatások területén (after sales) eddig történeti úton alakuló (fix) árak és kondíciók jellemzőek.

Cél:

Elérni, hogy a kínált szolgáltatás a költségek fedezésével valósuljon meg.

Megoldási javaslat: Idővezérelt folyamatköltség-számítás a hibrid termékeket nyújtó szolgáltatási szegmensben.


Gyakorlati példa: Idővezérelt folyamatköltség-számítás: Költségek szerződéstípus szerint / szerződésenként a nyújtott szolgáltatás(ok)ra Prozesskonfigurator Folyamatkonfigurátor KSt Költséghely WE WE WE WE Reparatur Javítás Reparatur Javítás Reparatur Javítás Reparatur Javítás Reparatur Javítás Reparatur Javítás Vertrieb IL Értékesítés IL Vertrieb IL Értékesítés IL Vertrieb IL Értékesítés IL Vetrieb AL Értékesítés AL Vetrieb AL Értékesítés AL Vetrieb AL Értékesítés AL Fertigung Gyártás Lager Készlet Lager Készlet

Teilprozess Részfolyamat Ware vereinnahmen Termékek bevételezése Geräte weiterleiten Készülékek továbbítása Gerät entpacken und Auftrag prüfen Készülék kicsomagolása,rendelés vizsg InRegisztrálás Datenbank az erfassen adatbankban Klärung mit aKunden Pontosítás vevővel Kostenvoranschlag Költségbecslés Fehleranalyse Hibaelemzés durchführen Dokumentation Dokumentáció Reparaturauftrag in AS400 einpflegen Javítási rendelések bevitele AS400-ba Veranlassen Rücklieferung Visszaszállítás kezdeményezése Interne Klärung mit QSR Belső pontosítás a QSR-rel Reparaturauftrag in AS400 einpflegen Javítási rendelések bevitele AS400-ba Veranlassen Rücklieferung Visszaszállítás kezdeményezése Klärung Kundenanfrage Vevői kérések pontosítása

Einlagern und Versenden Raktározás és kiszállítás Interne Klärung mit VT

WE= Wareneingan WE=áruátvétel IL=belföld IL = Inland AL=külföld AL = Ausland

Belső pontosítás a VT-vel

Forrás: Költségszámítási eszköz (MS Excel®) 19


Pozessvarianten nach Folyamatváltozatok vevőkKunden szerint Standard Nagyfogyasztó Großkunde A A Standard 89,52 € 75,03 € x x x x x x 22 3 3 leicht mittel könnyű közepes ja ja igen igen leicht mittel könnyű közepes x x 2 3 x x nein nein nem nem x Drittländer2 Harmadik országok 2 ja igen 30 30 30 30 x x nein nein nem nem

A Folyamatkonfigurátorban egy folyamatmodell képezi az alapot.

A Folyamatkonfigurátor segítségével az egyes rendelések költségei az utókalkulációban megállapíthatóak.

Költségtényezők bevitele

„A” belföldi fogyasztó Æ nincs külföldi értékesítés

Tartalom

20

1.


2.


3.


3.1.


3.2.

Zöld controlling

3.3.



Hogy fog kinézni egy melegebb világ? Ebben az évszázadban megjósolt változások

Várható hatások az alábbiakra: Ipar, városok & települések, társadalom

Mező- és erdőgazdálkodás, ökoszisztéma és víz

Egészség

Melegebb napok (+++), gyakoribb hőhullámok (+++)

Nagyobb energiaszükséglet a hűtésre, kevesebb a fűtésre Levegőminőség romlása Kevesebb szállítási probléma hó/jég miatt Téli turizmus visszaesése

Magasabb (alacsonyabb) termésráta a melegebb (hidegebb) tájakon Növekvő vízszükséglet Rovarinvázió

Halálesetek növekvő (csökkenő) száma a hőség (hideg) miatt

Tartós esőzések (++), trópusi forgószelek (+)

Áradások miatti zavarok a kereskedelemben, a szállításban, a településeken és a társadalomban Tulajdonosi veszteségek Biztosítók általi kockázatátvállalás felmondása Áramkimaradások

Termés- és erdőkárok Talajerózió Talaj elbelvizesedése

Halálesetek az áradások következtében

Sivatagos, száraz területek kiterjedése (+)

Vízhiány Vízenergia csökkenése Migráció

Szárazföld leértékelődése, tűzvészek Állattenyésztés megszűnése Terméshozamok visszaesése

Éhség és szomjúság

Tengerszint emelkedése (+)

Telephelyek ki/áthelyezése “Népvándorlás“

Édesvizek sóssá válása Friss víz menny. csökkenése

Egészségügyi problémák a migráció következtében

Forrás: Intergovernmental Panel on Climate Change (2007) nyomán. Magyarázat: +++ közel valószínű, ++ nagyon valószínű, + valószínű 21


A gyakorlatban, Baden-Württemberg példáján ez azt jelenti… HOGYAN FOG VÁLTOZNI A KLÍMA A 21. SZÁZAD KÖZEPÉRE (2041-TŐL 2070-IG) AZ ORSZÁGBAN? A trópusi éjszakák számának közepes növekedése (Legalább 20°C-os hőmérséklet) Adatok: éjszakák/év*

Napsütéses napok számának közepes növekedése (Legalább 25°C-os hőmérséklet) Adatok: napok/év*

*1961-1990 közötti időszak átlagához képest

22


Esős napok számának közepes csökkenése (Legalább 0,1 mm csapadék) Adatok: napok/év*

A környezeti hatások átláthatóságának növekedésével párhuzamosan erősödik az ökológiai nyomás a vállalatokon Törvényhozó Környezettel foglalkozó szervezetek

Versenytársak

Társadalom

A cselekvés és az ökológiai felelősség vállalásának szükségessége

Tőkepiac

Végfogyasztó

...

23


Közvetlen fogyasztók/ megrendelők

5 lépcsőfok a „zöld” jövedelmezőség felé 4. lépcsőfok 3. lépcsőfok 2. lépcsőfok 1. lépcsőfok

Ökológiai sztenderdek felülmúlása

Követelmények a vállalatvezetéssel szemben

A normákat meghaladva az innovációk elősegítése. Erőforrás-felhasználás

és kibocsátások átláthatóságának megteremtése Lehetőségek és

kockázatok értékelése Ösztönzések a napi

cselekvésre

Az értéklánc fenntarthatóvá tétele A teljes értéklánc ökohatékonyságának növelése.

Fenntartható kínálat kialakítása vagy a meglevő kínálat környezetbaráttá tétele.

Közvetlen és közvetett

Termékváltozatok

környezeti hatások átláthatóságának megteremtése Ösztönzés és

kötelezettség megteremtése az értékteremtésre

Nidumolu/Prahald/Rangaswami (2009) nyomán, 56. old.

24

Környezetbarát termékek fejlesztése


értékelése Fizetési hajlandóság

meghatározása Termékek és

szolgáltatások ökológiai árazása

Új üzleti modell bevezetése

Új piacok szerzése

A mai gazdaság logikáját A versenykörnyezet megkérdőjelezni a megváltoztatása az értékteremtés új módjai fenntarthatóság szemszögéből. által.

Értékelés és ösztönzés

a zöld üzleti modellek megteremtésére Üzleti tervek

Rendszeres

piacelemzés

Integráció a stratégia irányítási és célmeghatározási rendszerekbe – A Hansgrohe AG példája Vision Statement Vízió Irányelvek

Stratégiai célok Operatív célok

Tevékenységek

Forrás: Hansgrohe AG

25


Világszerte sztenderdeket állítunk fel a környezet- és egészségvédelemben, a termékeink és szolgáltatásaink minőségében és biztonságában, valamint a víz- és más értékes erőforrások kezelésének terén. Ezáltal garantáljuk vállalatunk sikerességét a fenntarthatóság terén és vállaljuk a társadalom felé irányuló felelősségünket.

A célokat le kell bontani egészen a munkatársak szintjére és kompatibilissé kell tenni az operatív döntési rendszerekkel Ellátási lánc menedzsment -

Zöld beszállítók

a logisztika ökológiai hatásának optimalizálása -

Marketing&értékesítés

Termékek

Termelés

- Zöld radar: Vevői igények + jogi helyzet

-EPDs/CO2

-Energia-felhasználás csökkentése

Környezetbarát csomagolás

-Hulladék

-

EPDs

-

-Zöld

sztenderdek megalkotásának támogatása -Zöld

Erőforrások fenntartható használata -CO2 intenzitás csökkentése 20

%-kal

-Vízfogyasztás csökkentése 10

%-kal

lebonthatósága

Tréning

-Könnyű

tisztíthatóság

-Veszélyes összetevők csökkentése

Veszélyes összetevők csökkentése 10 %-kal

anyagok csökkentése -Balesetek minimalizálása

Biztonság növelése -Munkaidő-kiesést okozó

sérülések aránya

-Lágyítók helyettesítése

LTIR2≤1,00

vegyületek minimalizálása

csökkentése

-Veszélyes

Például: -Ólom, nikkel, perfluor-

HR

-Munkaerő-forgalom rátája -Felmérések

3 Azon csökkent teljesítménnyel rendelkező alkalmazottak aránya, akik sikeresen visszaintegrálódtak a vállalati működésbe


-FILM (Csökkent képességű alkalmazottak bátorítása és integrációja)

-FILM ráta3

2 Munkaidő-kiesést okozó sérülések aránya= *200,000/összes emberóra

26

- Demográfiai változás

Növekvő foglalkoztathatóság+ alkalmazotti elégedettség

1 2008-as kiinduló állapot + normalizálva az eladott termékek költségével

Quelle: Hansgrohe AG

- Foglalkoztathatóság

Tartalom

27

1.


2.


3.


3.1.


3.2.

Zöld controlling

3.3.



Felsőoktatás irányításának építőkövei

Egyetem/főiskola

Stratégiai vezetés

Az egyetem hosszú távú fejlődési irányainak kialakítása Kényszer a prioritások és a hátrébb sorolt területek szétválasztására

Az intézményi profil

megerősítése 28


Operatív vezetés

Szükségletorientált erőforrás-elosztás

Új vezetési modellek bevezetése

Folyamatok és struktúrák átvizsgálása (hatékonyság, ügyfélorientáltság, decentralizáció)

Információs rendszerek

Releváns döntési információk rendelkezésre állásának biztosítása a megfelelő időben

A külső és belső beszámolórendszerek összehangolása

Példa vízióra - Hochschule St. Gallen

Vízió Európa egyik vezető gazdasági egyeteme vagyunk; az élethosszig tartó tanulás minden szintjén kifejtett minőségi képzéseink és a nagy gazdasági relevanciájú, kiválasztott területeken folytatott kutatásaink elismertek. Egyetemünket nagyra becsülik, mert teret ad az embereknek, hogy képességeiket felelősségtudatos személyiségekhez méltóan fejleszteni tudják. Profilunkat a gazdasági, jogi, társadalmi és kulturtudományok integrált megközelítése jellemzi.

Forrás: Gomez, P. und Spoun, S. (2009), Visionen und Strategien als Instrumente für eine eigenständige Profilbildung von Hochschulen, in: Horváth, P. (Hrsg., 2009), Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen, Stuttgart 2009, S. 251, Abb. 1.

29


Példa - Hochschule St. Gallen (HSG) küldetése (1) E célból igyekszünk erősíteni

az oktatást és tanulást, ami az elmélettel összekötött gyakorlat és a gyakorlattal összekötött elmélet fejlesztését célozza;

az alapkutatásokat, és szisztematikusan kihasználjuk a tradicionálisan erős gyakorlatorientált kutatásokkal való szinergiákat;

a HSG nemzetköziségét, és hozzáférést biztosítunk az ebből adódó kapcsolatokhoz a kantonok és régiók számára;

a HSG önálló hozzájárulását egy magas minőségű főiskolai és kutatási tér kialakításához Svájcban;

az Alumni, az egykori oktatók, óraadók és a HSG közötti kapcsolatokat, és élethosszig igyekszünk fenntartani azokat.


30


Példa - Hochschule St. Gallen (HSG) küldetése (2) Céljaink eléréséhez támaszkodunk

a HSG-n belüli, hagyományosan erős vállalkozói szellemre, valamint a kantonok (mint az egyetem tartóoszlopai) által megalkotott keretfeltételekre, amelyek ezt a vállalkozói kultúrát lehetővé teszik;

a HSG összérdekét szolgáló föderális szervezetre;

a HSG összes tagjának erős személyes elköteleződésére;

egy innovatív egyetemi vezetésre, ami az egyetemi munka különös feltételeit a modern vállalatirányítás követelményeivel összhangba hozza.


31


Példa: Universität Frankfurt / Main – Tervezési és irányítási rendszer váza Misszió és vízió

Beszámolórendszer

Stratégiai célok, programok és projektek

Többéves pénzügyi és személyi tervezés

Cél- és teljesítménymegállapodások

Pénzügy és számvitel

Erőforrás-elosztás/ keretgazdálkodási modell

Projektmenedzsment

Beszámolórendszer (VIR)

...

Egyedi IT-rendszerek Mutatószámrendszer

32


Kockázatmenedzsment

Példa: Universität Frankfurt / Main A gördülő tervezés Részletes tervezés

Tervezési időpont 2007

Durva tervezés

Durva tervezés

Durva tervezés

Durva újratervezés

Részletes tervezés

Durva tervezés felülvizsgálata



Durva újratervezés

Tervezési időpont

Tervezési időtartam 2008-2013 Tervezési időtartam 2009-2014

A gördülő többéves tervezés a részletes tervezés, a durva tervezés és a durva újratervezés egy kombinált összjátékából áll.

A tervezési időtartam mindig 3-5 év. Az éves tervezés keretében konkretizálódik a többéves tervezés.

Az időtartamok, amelyekre a tervezési periódus kezdetén durva becslést adtak, a következő periódusban csak a változások tekintetében kerülnek felülvizsgálásra. Mindig csak a legközelebbi periódust tervezik meg részletesen.

Forrás: Mockel, H. G. und Becker, R. (2008), Planungs- und Steuerungssystem für die Goethe-Stiftungsuniversität, Frankfurt, in: Horváth, P. (Hrsg., 2008), Mehr Verantwortung für den Controller, Stuttgart 2008, S. 297, Abb. 4.

33


Példa: Universität Frankfurt / Main – Hosszútávú tervezés felépítése Résztervek Teilpläne 1

Einzelkosten Egyedi költségek

Mehrjährige Ergebnisplanung Universität Universität Frankfurt 2007-2012 Több éves eredménytervezés, Frankfurt 2007-2010

Leistungsplanung Teljesítménytervezés

Hallgatók/végzettek Studierende/Absolventen Utánpótlás Nachwuchsf örderung támogatás

Hallgatók Studierende

Kutatás Forschung

Végzettek Absolventen

Továbbképzés Weiterbildung

Habilitációk Habilitationen

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Összes Gesamt

Összes Gesamt

Összes Gesamt

Összes Gesamt

Összes Gesamt

Összes Gesamt

Sonstige Erlöse Egyéb bevételek Sachkosten Anyagköltség

Doktorálandók Promotionen

Abschreibungen Értékcsökkenés

Kutatás Forschung

2

Erlösplanung Bevételek tervez

utalások Tartományi Landeszuweisungen Illetékek Gebühren Kamatok Zinsen Továbbképzés Weiterbildung Egyéb Sonstige Erlöse bevételek

Továbbképzés Weiterbildung

Leistungen Teljesítmények Tartományi utalások Landeszuweisungen Külső támogatás Drittmittel Illetékek és hozzájárulások Gebühren und Beiträge

Zinsen Kamatok

Továbbképzés Weiterbildung Egyéb Erlöse bevételek Sonstige

Bevételek Erlöse Hivatalnokok személyi Personalkosten Beamteköltségek

3

KülsőDrittmittel támogatások

Kutatási Forschungsmittel támogatás Ipari Industriemittel támogatás Egyéb Sonstige Drittmittel támogatás

Alkalmazottak személyi költségek Personalkosten Angestellte

Anyagi költségek Sachkosten Karbantartás Instandhaltung Értékcsökkenés Abschreibungen

Költségek Kosten Betriebsergebnis Működési eredmény Nagyberuházások Großinvestitionen Felszerelések és berendezések Betriebsund Geschäftsausstattung

Beruházások Investitionen

Résztervek Teilpläne 4

Personalplan Személyi tervezés

Professzorok

Besetzungsplan Prof essuren munkabeosztása Beamte Hivatalnokok Angestellte Alkalmazottak

5

Instandhaltung Karbantartás

Épületek Gebäude Gépek Großgeräte

6

Investitionsplanung Beruházás tervezés

intézkedések Építési Baumaßnahmen Gépek Großgeräte Egyéb Sonstige Investitionen beruházások

Forrás: Mockel, H. G. und Becker, R. (2008), Planungs- und Steuerungssystem für die Goethe-Stiftungsuniversität, Frankfurt, in: Horváth, P. (Hrsg., 2008), Mehr Verantwortung für den Controller, Stuttgart 2008, S. 298, Abb. 5.

34


Példa: Egy egyetem/főiskola Balanced Scorecard-ja ALAPFELADAT-ELLÁTÁS

Lehetőségek kihasználása prioritások kialakítására a kutatásban és oktatásban A kutatás minőségének biztosítása és kialakítása A tanulmányi struktúra szükségletorientált reformjának kezdeményezése Az oktatás minőségének és az oktatási feltételeknek a javítása A nemzetköziesedés adta lehetőségek fokozott kihasználása A felsőoktatási (tudományos) továbbképzés kiépítése a kutatás és oktatás mellett

FOLYAMATOK

SZOLGÁLTATÁSOK

Szolgáltatási folyamatok javítása

Az új információs és kommunikációs technológiák lehetőségeinek kihasználása

A tudományban és a kutatásban jelen levő vezetési struktúrák továbbfejlesztése

Ésszerű tantárgyválaszték biztosítása a mennyiségi és minőségi minimum-sztenderdek figyelembevételével

Az egyetem imázsának ápolása és javítása

LEHETŐSÉGEK

35

Projek tpélda

Különleges képességek és keretfeltételek biztosítása, erősítése

Egyéni vezetési kompetenciák erősítése és személyi fejlődés támogatása


PÉNZÜGYEK

Hatékony erőforrás-elosztás éppúgy, mint a teljesítmény- és szükségletorientált erőforrásskalkuláció biztosítása

Finanszírozás forrásainak kibővítése

Példa: European Business School (EBS) – Az EBS beszámolási rendszerének struktúrája * VR = Verwaltungsrat=Igazgatóság

Az intézmény egészére vonatkozó pénzügyi és nem pénzügyi információk

Pénzügyi információk a karok, illetve intézetek konszolidált fejlesztéséhez

Eredményjavítás, a felelős költségközpontok személyi költségei és bevételi controllingja Forrás: Palte, R. und Langendörfer, R. (2008), Steuerung einer privaten Hochschule mit Management Cockpit und Scorecards, in: Horváth, P. (Hrsg., 2008), Mehr Verantwortung für den Controller, Stuttgart 2008, S. 310, Abb. 1.

36


Példa: European Business School (EBS) – Vezetői összefoglaló a havi vezetői jelentésből

Forrás: Palte, R. und Langendörfer, R. (2008), Steuerung einer privaten Hochschule mit Management Cockpit und Scorecards, in: Horváth, P. (Hrsg., 2008), Mehr Verantwortung für den Controller, Stuttgart 2008, S. 313, Abb. 3.

37


Példa: Universität Mainz – Üzleti folyamatok elemzése 2000-2006

BAföG*- osztályok Mainzban, Kaiserslauternben és Triererben,

2000 A számvitel folyamat: Költségvetés, Beszerzés, Országos felsőoktatási kassza, Anyaggazdálkodás INCOME szoftver kiválasztása

2005

2003 Személyzeti osztály

Benchmarkok

Ingatlanok, főtitkári terület és szenátus

2001

2004

„Tanulmányi osztály“ projekt

„Szakterületi szolgáltatási iroda“ projekt

Tanulmányi és oktatási osztály, Nemzetközi iroda Pszichoterápiai tanácsadási iroda

2006

Központi szolgáltatások osztálya 2005/06 IT osztály *BAföG = Bundesausbildungsförderungsgesetz (Állami képzési támogatásokról szóló jogszabály)

Forrás: Scholz, G. (2007), Prozesse erheben, analysieren, gestalten, in: Horváth, P. (Hrsg., 2007), Erfolgstreiber für das Controlling, Stuttgart 2007, S. 312, Abb. 2.

38


A jogszabályban rögzített esetekben az egyén képzési támogatásban részesülhet kérelem, teljesítmény alapján, amennyiben az életkörülményei, illetve a tanuláshoz szükséges tárgyi feltételei nem biztosítottak.

Példa: Universität Mainz – Üzleti folyamatok elemzése Módszertan Helyzetfelmérés

A folyamatok számszerűsítése/ értékelése

Indító workshop

A folyamatok felmérését célzó interjúk

Volumen meghatározása

Kérdőív az munkatárs kapacitások folyamatokra történő felosztásához

Dokumentumok elemzése (szükség esetén, pl. munkamegosztási szabályzatok) Folyamatmodell kidolgozása Folyamatok ábrázolása az INCOME Process Designer szoftverben

A folyamatok kvalifikálása

Optimalizálási lehetőségek levezetése

A folyamatok értékelése az idő, a költség és a minőség függvényében

Az IT-támogatás értékelése

Optimalizált folyamatok kidolgozása

Az optimalizálás szervezeti hatásai

Az optimalizálási potenciálok számszerűsítése

Forrás: Scholz, G. (2007), Prozesse erheben, analysieren, gestalten, in: Horváth, P. (Hrsg., 2007), Erfolgstreiber für das Controlling, Stuttgart 2007, S. 313, Abb. 3. 39


Példa: Bayerische Universitäten – A periodikus eredményszámítás rendszere Felsőoktatási eredményszámítás Kiadás- és költségszámítás

Költségszámítás

Teljesítményszámítás

Felsőfokú képzés és oktatás

z

Folyó költségszámítás

Kutatás

z

Beruházási költségszámítás

Szolgáltatás

Többszintű

egységköltségszámítás Eredmény- és mutatószámszámítás

Felsőfokú képzés és oktatás

Kutatás

Szolgáltatás

Forrás: Küpper, H.-U. (2008),Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2008, S. 531, Abb. IV-37. 40


Példa: Bayerische Universitäten – Teljesítményszámítás során alkalmazott vetítési alapok (1) Felsőfokú képzés és oktatás

Kutatás

Szolgáltatás

Hallgatók

A tudományos utánpótlás támogatása Posztgraduális tanulmány Rendezvények Rendezvényórák Tanulóhelyek Doktorálandók Habilitálók Habilitációk

Könyvtárak

Tudományos eredmények használata Tudományos publikációk Tudományos publikációk idézései (citációs index) Szabadalmak, szerzői jogok stb.

Karbantartás Helyiségek Területek

Tanulóhelyek száma Elsőévesek Hallgatók az alapképzésben Hallgatók a főképzésben – hivatalos tanulmányi idő Tanulmányukat félbeszakítók Tanulmány tárgyát váltók Tanulmány helyét váltók Oktatás Oktatási rendezvények Rendezvényórák

Quelle: Küpper, H.-U. (2008),Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2008, S. 533, Abb. IV-38. 41


Nyitvatartás Könyvállomány Helyben kölcsönzések Távkölcsönzés Aktív könyvtári tagok

Példa: Bayerische Universitäten – Teljesítményszámítás során alkalmazott vetítési alapok (2) Felsőfokú képzés és oktatás

Kutatás

Szolgáltatás

Vizsgák Vizsgák alapképzésben Sikertelen vizsgák a főképzésben Vizsgák főképzésben Diplomamunkák

Külső támogatás Közintézmények Alapítványok Ipar Magán stb.

Személyügyi szolgáltatások Kezelt személyek Újonnan belépők Munkaügyi bírósági eljárások

Végzett hallgatók

Kutatási együttműködések

Tanulmányi ügyintézés

Kiadói és szerzői jogi tevékenységek

Vizsgaügyintézés Pénzügyi adminisztráció

Tudományos elismerések és hírnév

Ingatlanvagyon ...

Forrás: Küpper, H.-U. (2008),Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2008, S. 533, Abb. IV-38. 42


Példa: A különböző területek sikertényezői (1) Felsőfokú képzés és oktatás

Kutatás

Pályázók száma tanulmányi helyenként – illetve hallgatónként az első szemeszterben (FS)

Publikációk professzoronként -monográfiák -referált folyóiratok -egyéb folyóiratok

Posztgraduális hallgatók professzoronként

Publikációk oktatókként, tanársegédenként -monográfiák -referált folyóiratok -egyéb folyóiratok

Posztgraduális hallgatók aránya a végzett hallgatókhoz képest

Helyben kölcsönzés egy könyvtári alkalmazottra vetítve

Sikertelen vizsgák professzoronként

Egy professzorra jutó külső támogatás

Doktorrá avatottak száma professzoronként

Távkölcsönzés egy könyvtári alkalmazottra vetítve

Sikertelen vizsgák oktatónként, tanársegédenként

Külső támogatás oktatónként, tanársegédenként

∅ Doktorálás időtartama

Olvasóterem használók egy könyvtári alkalmazottra vetítve

Végzettségi arány (felvett hallgatók arányában)

Külső támogatás az összköltségvetésben

∅ A doktorálók életkora

Egy professzorra jutó hallgatók száma Hallgatók oktatónként, tanársegédenként - az első szemeszterben -hivatalos tanulmányi időben

A tudományos utánpótlás támogatása

Könyvtár:

Forrás: Küpper, H.-U. (2008),Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2008, S. 534, Abb. IV-39.

43


Szolgáltatás

A könyvállomány növekmény egy könyvtári alkalmazottra vetítve

Példa: A különböző területek sikertényezői (2) Felsőfokú képzés és oktatás

Kutatás

A tudományos utánpótlás támogatása

Végzett hallgatók professzoronként

Tudományos elismerés oktatónként, tanársegédenként

Habilitációk professzoronként

Végzett hallgatók oktatónként, tanársegédenként

Szabadalmak oktatónként, tanársegédenként

∅ Habilitáció időtartama

∅ Szakmai tanulmányok időtartama évfolyamonként

∅ Habilitálók életkora

∅ Végzett hallgatók életkora

∅ Habilitáció után az egyetemen töltött idő (meddig marad)

Végzett hallgatók minősége (Végzettségnek megfelelő foglalkozással rendelkező végzettek aránya bizonyos idő elteltével) A külföldi hallgatók részaránya A hallgatók összlétszáma Forrás: Küpper, H.-U. (2008),Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2008, S. 534, Abb. IV-39. 44


Szolgáltatás

A controlling stratégiai jelentősége

Recommend Documents