35 columns over leiderschap en communicatie Ron Jacobs

Leid mensen, geen getallen!

Leiderschap gebeurt in bed!

Abstractie is dodelijk! Vreemdgaan is een must!

Zomaar enkele kreten uit de columns van behavioral consultant Ron Jacobs. Cursiefjes die u achter de oren doen krabben over uw eigen wijze van leiderschap, gedrag en communicatie. Soms serieus, maar even vaak met een knipoog. Een uitgebalanceerde mix van wetenschap en praktijk.

Haal meer uit je professio nele gesprekken

Aan de slag met het gedragsi ntell

igentiemodel

Ron Jacobs

Ron Jacobs

Ron Jacobs Afgestudeerd taalkundige en filosoof, laatste 17 jaar behavioral consultant. Auteur van “Ik zie ik zie wat jij niet zegt”.

35 columns over leiderschap en communicatie

Maak gebruik van olifantenpaden!

35 columns over leiderschap en communicatie Ron Jacobs

! ! ! ! ! !

ik!lees! ik!lees! wat!jij!niet!zegt! !

!

!

!

! ! ! ! ! !

ik!lees!! ik!lees!! wat!jij!niet!zegt! ! ! ! !

Ron!A.!F.!Jacobs! !

!

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Auteur:!Ron!Jacobs! Coverontwerp:!burorub,!Ruben!Janssen! ISBN:!9789402125849! ! ©!Ron!A.!F.!Jacobs! ! Uitgever:!Brave!New!Books! ! Niets!uit!deze!uitgave!mag!openbaar!worden!gemaakt!door!middel!van! druk,!fotokopie,!internet!of!op!welke!andere!wijze!ook,!zonder!voorafN gaande!schriftelijke!toestemming!van!de!auteur.!

!

Inhoudsopgave Inleiding

7

1: Why tell me why

9

2: Abstractie is dodelijk

15

3: Stop met die nep-dialogen

21

4: Wiskunde en leiderschap, zo raar nog niet…

25

5: Leiderschap op afstand

29

6: Schaarstepsychologie

31

7: Olifanten in de organisatie

35

8: Authentieke leiders

39

9: Rookie-business

41

10: De Correspondent

45

11: Interview met Revolutionary Leadership

49

12: Leiderschap in bed (1)

57

13: Leiderschap in bed (2)

63

14: De dictatuur van open vragen

65

15: Zuigende vragen

69

16: Twéé ochtenden in één dag

71

17: Fuck de regels

75

18: Rare jongens die Sicilianen

79

19: Maak gebruik van het spotlight-effect

85

20: Wat schuldbesef?

89

21: Emotionele incontinentie

93

5!

!

22: Brainwriting, dat werkt wel…

95

23: Misbruik iPad in gesprekken, haal het uit de… 99 24: Taallekkages

103

25: Hallo iPad-profeten

109

26: Praatjes hebben een imago-probleem

113

27: Praatjesmaken, hoe werkt het wel?

115

28: Vreemdgaan in de organisatie

119

29: Swingend, strak en sexy

121

30: Nooit meer angst door een app van 1,79

125

31: Mik op hersenen, hart en hoofd

129

32: Whiteboarding en flipovering

133

33: De handdruk is zo 220 na Christus

135

34: De wangknijpers

137

35: Bullshit psychologie

141

Boekenlijst

145

6!

!

Inleiding • • • • • •

Leid mensen, geen getallen! Maak gebruik van olifantenpaden! Leiderschap gebeurt in bed! Leiderschap is wiskunde! Abstractie is dodelijk! Vreemdgaan een must!

Z

omaar enkele kreten uit de columns van behavioral consultant Ron Jacobs. Cursiefjes die u achter de oren doen krabben over uw eigen wijze van leiderschap, gedrag en communicatie. Soms serieus, maar even vaak met een knipoog. Een uitgebalanceerde mix van wetenschap en praktijk. Deze columns zijn gepubliceerd in Adformatie, Managementsite & Management & Consulting verspreid over 2014. Ze prikkelen, zetten u aan het denken en stimuleren om zaken eens van een andere kant te bekijken. Deze bundel is het tweede boek van Ron Jacobs. Het eerste boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt verscheen in 2013. Hierin beschrijft hij welke cruciale rol lichaamstaal speelt in communicatie en hoe u er van kunt profiteren tijdens gesprekken. Een paar columns in dit boek borduren voort op deze inzichten.

7!

!

Pierre Jacobs, vader van Ron en behelpt met schildertalent, illustreerde de columns. Oh ja, voor degenen die de titel niet gelijk doorhebben. Ik lees ik lees wat jij niet zegt heeft twee betekenissen. Ten eerste doelt de kreet op de boodschap die in de columns tussen de regels door te lezen is. Ten tweede op de lekkages in taal die we bij mensen terugzien. Mensen zeggen veel between the lines. Een aantal columns laat u dit fenomeen op pakkende wijze zien. !

! ! ! ! !

8!

!

1. Why, tell me why

I

n een Apple-store, in het centrum van Arnhem, slaat de verkoper een binnenkomend echtpaar enkel met technische specificaties om de oren: „Ik heb net een mooie iMac binnen, supersnel WiFi, flash-opslag, Thunderbolt; bent u in deze geïnteresseerd?” „Oh ja joh?” is dan het antwoord. Dit cynisme is niet geboren uit neerbuigendheid maar uit verveling. Wie wordt nu geraakt door deze nietszeggende woorden? Simon Sinek, de auteur van Start with why, bedacht hiervoor de Golden Circle. Een model dat organisaties en leiders helpt mensen en klanten te binden en te boeien. Waarom is dit model zo effectief? Hoe werkt het in de praktijk? Golden Circle Als je organisaties vraagt waarom hun klanten eigenlijk hun klanten zijn, antwoorden de meeste dat ze geweldige diensten aanbieden met een fijne prijs en hoge kwaliteit. Maar dan hebben ze geen enkel idee waarom deze klanten hun klanten zijn. Succesvolle bedrijven benaderen klanten meer vanuit de waarom-vraag. Dit principe licht ik hieronder toe aan de hand van de Golden Circle. De kern is why, daarna volgt how en de buitenste cirkel vertegenwoordigt what. De meeste bedrijven beginnen met de buitenste ring en werken vervolgens naar binnen (how en why). Alleen invloedrijke bedrijven beginnen bij de kern: why.

9!

!

What: dit zijn producten of diensten, niets meer en niets minder. How: uitleg van bedrijven hoe ze doen wat ze doen. How is bijvoorbeeld een onderscheidende methode of een unique selling point. How wordt vaak gebruikt om uit te leggen waarom iets beter is. Veel leiders denken dat dit de onderscheidende of motiverende factoren zijn in het beslissingsproces. Helaas. Why: dit gaat niet over het maken van winst en aandelen; het gaat om wat we geloven en wat ons drijft. Geïnspireerde bedrijven denken, doen en praten van binnen naar buiten (inside out). Als Apple net zou doen als Dell en HP, dan zouden ze zich presenteren als een bedrijf dat goede computers maakt (what), die er mooi uitzien en makkelijk te gebruiken zijn (how). Ze vertellen wat ze maken en hoe ze dat doen. That’s it. Echter, het is nog steeds niet duidelijk waarom je als klant die MacBook of iPad Air zou moeten kopen. In werkelijkheid begint Apple middenin de cirkel, bij why. Ze vertellen wat hun visie is. Dat is: het uitdagen van status quo's door anders te denken. De manier waarop ze de saaie PC-markt uitdagen, is door het maken van producten die mooi ontworpen zijn en gemakkelijk te gebruiken (how). En dat zijn nu precies de iPad en de iMac (what). Klanten geloven dat Apple wezenlijk verschilt van Dell, HP en Packard Bell. Omdat ze een waarom horen. Apple geeft je een verhaal waarmee je je als klant kunt identificeren. Het beeld10!

!

merk (appeltje) wordt hip en draagt een overtuiging uit.

Deze redenering geldt ook voor leiders en medewerkers. Medewerkers die helemaal achter het why van hun CEO staan, die dezelfde overtuiging hebben als hun leider, werken 3 uur per dag meer en komen met een glimlach thuis. Bovendien zijn ze veel loyaler aan hun werkgever dan medewerkers van whatleiders. Met het waarom zorg je voor een verhaal, voor inspiratie, voor identiteit, voor trots en een reden om te lopen. Hoe werkt het eigenlijk? Daarvoor moeten we naar het brein kijken. De buitenste cirkel what is de neocortex. Dit is het gedeelte van de hersenen dat zich bezighoudt met rationele- en analytische gedachten en taal. De binnenste twee cirkels corresponderen met het limbische systeem in het brein. Dit gedeelte van de hersenen is verantwoordelijk voor het gevoel van mensen, zoals vertrouwen en loyaliteit. Het is ook verantwoordelijk voor al het automatische gedrag (quick en dirty) en het nemen van impulsieve beslissingen. Wanneer bedrijven beginnen met communiceren wat ze doen (outside in), doen ze een beroep op de rationele benadering 11!

!

van klanten. Die klanten begrijpen de informatie die ze krijgen, zoals feiten en cijfers over het product. Alleen is dat niet hetgeen hun gedrag stimuleert. Als bedrijven bij de kern van het model beginnen (why), spreken ze direct het gedeelte van de hersenen aan dat over het nemen van beslissingen gaat. Vervolgens probeert het taalgedeelte van de hersenen, dat in de neocortex zit, rationeel te verklaren waarom iemand die bepaalde beslissing heeft gemaakt. Dat is echter moeilijk te verwoorden, waardoor er vaak rationele verklaringen komen die niet overeenstemmen met de daadwerkelijke reden voor een beslissing. Daarom is het moeilijk voor bedrijven om adequaat in te spelen op het gevoel van mensen als ze zich richten op what. Het is dus beter om het gevoel te beïnvloeden door het te inspireren (why), dan het verstand te manipuleren (what). Beperk je dus niet tot autistische beschrijvingen over facts and figures. Dan doe je een beroep op de analytische neocortex. En dat duurt veel langer en is bovendien vluchtiger van aard.

Binden en boeien Met de Golden Circle onderscheid je je als organisatie. Niet door de droge eigenschappen en voordelen, maar door een 12!

!

geloof, een bijdrage, een bestaansrecht. Een zeer interessant punt: alle moderne motivatietheorieën geloven in een aantal drijfveren voor beweging bij medewerkers. Zoals een collectieve ambitie, sociaal contact, zingeving en een bijdrage leveren aan de wereld en de maatschappij. Niet de extra spoiler op de leaseauto, ook niet de twee extra vrije dagen doen het. Maar het waarom geeft medewerkers (zeker de generatie Y) wat ze willen. Succesvol daten: denk aan de iMac! 1) Het waarom van Apple is dus om de gevestigde orde op zijn kop te zetten, om anders te denken en te inspireren. Apple heeft het nooit direct over gigabytes maar over duizend nummers in je broekzak. We kopen Apple vanwege het verhaal erachter. 2) Een fabrikant van een destijds hypermoderne afstandsbediening zei dat ze een geweldig apparaat hadden gemaakt waarmee live-TV gepauzeerd kon worden. Fabelachtige techniek maar niemand kocht het. Waarom niet? Om dezelfde reden. Een concurrent claimde te zorgen dat de klant controle over zijn/haar leven krijgt. Ook 's nachts als hij slaapt. Daarna komt pas het product en het voordeel. 3) Een drinkwaterbedrijf geeft aan er altijd voor te willen zorgen dat iedereen kan drinken: op het voetbalveld, op de basisschool en in het bejaardenhuis. “Water is een essentiële levensbron. Daar ligt onze kracht en bijdrage. Wij gaan voor schone en reine lichamen.” 4) Een man blaast tijdens een date zijn tafelgenote omver door te vertellen over zijn werk als controller, de span of control (van 13!

!

Benelux tot Azië) en de 80 uren die hij werkt per week. De vrouw reageert plichtmatig en sociaal gewenst met een lichte glimlach. Kans verkeken. Waarom? Vanwege het ontbreken van een visie, een verhaal. De vrouw heeft een dag later een date met een andere man. Deze vertelt over zijn missie om armoede uit de wereld te helpen. Hij rept niet of nauwelijks over zijn baan. Geïnteresseerd blijft ze doorvragen over het waarom. Hij staat met 6-0 voor. Resumerend Met een gedeelde ambitie verkopen we producten en verbinden we onze organisatie met de klant en medewerker. Met het waarom, hoe en wat als gouden combinatie hebben we pas écht een verhaal te vertellen. Maar dan moeten we niet de collectieve ambitie of mission statement dicht gaan timmeren met details en kenmerken (het wat en het hoe). Zo van: „dit moeten we er ook bij zetten, want dit doen we toch ook?” Deze neiging hebben velen. Mijn advies: blijf bij de identifiers, kreten die trots en betekenis oproepen. De verkoper in de Apple-store te Nijmegen weet wel van wanten, hij laat de technische specificaties in eerste instantie links liggen. Hij vraagt zaterdagochtend gelijk aan de eerst binnenkomende klant: „bekend met Apple? Gaat u ook voor iets heel anders, iets dat alles overhoop gooit? Een slim, dun en hypermodern ontwerp met scherpe pixels? Een iMac dus! Kijk maar, dit is de klasbak.” Hij heeft het wél door. [eerder verschenen in Adformatie]

14!

!

2. Abstractie is dodelijk een directeur van een facilitaire dienstverlener, heeft Jacques, snel carrière gemaakt. Hij is nu de topman en hoeft alleen

verantwoording af te leggen aan de vicepresident Europa. Dat heeft hij goed voor elkaar. Althans, zo denkt hij. Jacques heeft de marketing-werkzaamheden en de HRM-activiteiten onlangs gecentraliseerd in Antwerpen. Hij heeft deze taken weggehaald bij de sales managers zodat ze zich enkel nog op de cijfers hoeven te richten. Jacques houdt van planning en controle: account managers moeten zelfs verantwoorden als ze 5 minuten omrijden omdat ze niet in een Shell-station willen toiletteren. En Jacques zelf? Hij denkt zich in de kijker te spelen bij de vicepresident. Tja, de kosten gaan omlaag, maar de omzet daalt. Jacques beging een paar klassieke fouten: te veel centralisering, te weinig vertrouwen in de account managers, te weinig gerichtheid op het primaire proces, te veel planning en controle en weinig verbinding met de mensen in het veld. Jacques leidt getallen, niet zijn mensen. Het laatste tevredenheidsonderzoek onder zijn medewerkers laat zien dat zijn account managers zich niet gelukkig voelen. Ze ontberen een gevoel van richting. Waarom moeten ze extra uren maken? Voor wie of wat werken ze zich uit de naad? Jacques is een leider van abstracties: hij heeft de focus op cijfers en probeert met shared services de kosten te drukken. Dit abstracte leiderschap zal Jacques niet naar Europa brengen! Zijn staf heeft al een motie van wantrouwen 15!

!

afgegeven, de stafleden vertonen steeds meer passiefagressief gedrag (te laat inleveren, veel no-shows en het vermijden van contact op maandagochtend bij de koffie). Waarom zijn abstracties nu zo schadelijk? Organisatorisch: Getallen zijn abstracties, daar heeft niemand een gevoel bij. Extra afdelingen dragen tevens bij aan abstracte werkelijkheden. De afstand tot het primaire proces wordt groter. Met als gevolg bureaucratie en matige communicatie. Met deze abstracties gaan werknemers zich minder verantwoordelijk voelen bij hun taken. Ze zullen eerder wijzen naar andere, in hun ogen, overbodige afdelingen. Psychologisch: Wanneer mensen elkaar niet zien en afstanden groter worden, is besluitvorming vaak kil en zakelijk. Het Milgram-experiment uit 1961 toont dat aan. Via een krantenadvertentie werden (betaalde) deelnemers voor een geheugenstudie aan de Yale Universiteit geworven. In de proefopstelling werden de deelnemers individueel, samen met een acteur, ingelicht over de inhoud van het experiment: de invloed van straf bij leren. De eigenlijke deelnemer wist niet dat de andere deelnemer een acteur is. Via een loting kreeg de deelnemer altijd de rol van leraar, de acteur die van leerling. De straf in het experiment bestond uit het toedienen van elektrische schokken, de deelnemer werd zelf blootgesteld aan een kleine schok van 45 volt, zodat hij kon voelen wat de straf betekende die hij later ook zou moeten uitdelen. Tijdens het experiment las de deelnemer een lijstje van woordparen voor, die de leerling 16!

!

moest onthouden. Daarna moest de leerling het juiste woord aangeven met een druk op de knop als de deelnemer het eerste woord van een paar gaf met vier mogelijke antwoorden. Als zijn antwoord fout was, kreeg de leerling een schok, die verhoogd werd met 15 volt bij elk fout antwoord. Als de leerling een juist antwoord gaf, werd het volgende woordpaar voorgelezen. De leraar geloofde dat hij echte schokken aan de leerling gaf. In werkelijkheid waren er geen schokken in het spel. Zodra de leerling en leraar namelijk werden gescheiden, zette de leerling (de acteur) een bandrecorder aan, die met de schokgenerator was geïntegreerd. Deze bandrecorder speelde vooraf opgenomen opnames bij bepaalde schokniveaus af. Bij 135 volt klonk het geschreeuw van pijn. Bovendien bonsde de acteur op de muur die hem van de leraar scheidde. Als de spanning was opgelopen tot 300 volt, bonsde de acteur weer op de muur. Na het bonzen op de muur en het klagen over zijn hart, gaf de leerling geen verdere reactie meer op de vragen. Milgram toont met deze studie aan dat men snel zwicht voor een autoriteit en dat de mens domme schadelijke handelingen kan uitvoeren, zeker als men het slachtoffer niet kan zien. Mensen zijn gevoelig voor witte jassen en afstanden maken mensen ongevoelig voor de gevolgen van hun besluiten. Als we dit even doordenken kan dat behoorlijk invasief zijn voor bedrijven. Managers kunnen dan blindelings de baas volgen. Zonder na te denken waardoor bepaalde medewerkers (of afdelingen) als abstracte entiteit onbeschermd rondlopen.

17!

!

Politiek-filosofisch: Hannah Arendt schreef een klassiek boek over deze vorm van abstractie: Banaliteit van het kwaad. Dit boek handelt over het Eichman-proces en schetst een perspectief op Befehl ist Befehl. Arendt betoogt dat iedereen een schrijftafel-dader kan zijn. Dat kan makkelijk als er een mate van abstractie aanwezig is. Als we anderen (in haar boek de Joden) nooit zien, is koud plichtsbesef mogelijk. Taken worden blind uitgevoerd. Terug naar Jacques, hoe had hij het tij kunnen keren? • Houd zoveel mogelijk verantwoordelijkheden in het primaire proces. Vertrouw hun vakmanschap. De account managers zijn zelf in staat hun verkoop te ondersteunen met marketingmiddelen. Ze zijn zelf de marketeer; • Geef de account managers meer autonomie. De controlerende en sturende stijl met verticale regelsystemen werkt verlammend. De medewerkers worden steeds meer passief-agressief door minder te 18!

!

•

•

•

•

• • •

bewegen en initiatief te tonen. Door te vertrouwen op hun expertise en minder te controleren gaan ze extra stappen zetten; Laat als CEO zien dat je niet alleen getallen kunt leiden maar ook mensen. Zorg voor verbinding en een gevoel van bestaansrecht. Stuur enkel op collectieve ambitie en output. Laat het hoe over aan de talenten die je in huis hebt; Een paar spelregels zijn al afdoende; zo doe je meer beroep op de intuïtie van je mensen; horizontale regelsystemen over veiligheid en kwaliteit zijn voldoende; Cultivate your weirdness: door je gekke trekken te laten zien geef je het authentieke voorbeeld. Voorbeeld doet volgen. En hierdoor komt energie vrij; Eyeball management: werk met je ogen, niet door te controleren maar door voeling te houden. Breng dagelijks een bezoek aan de werkvloer, toon interesse, zorg voor bescherming, houd ze in de luwte en laat ze hun vak uitoefenen. Leid mensen en niet alleen getallen. Be responsible to protect is het moderne adagium; Stel horizontale regelsystemen in over kwaliteit en veiligheid in plaats van verticale thermometers; Hanteer van bovenaf (horizontale) principes in plaats van regels; Verander de command-communication-control stijl van leidinggeven in een stijl waarin vertrouwen spreekt voor het vakmanschap en waarin er verbondenheid is met de collectieve ambitie. Deze stijl noemen we vakmanschap, vertrouwen en verbondenheid.

19!

!

Leiden zonder abstractie Ferdinand is leider van een farmaceutisch verkoopkantoor. Hij heeft maar één wereld ingericht, namelijk de verkoopwereld. Logistiek en administratie ondersteunen dit primaire proces. De sales managers doen zelf het HRM-werk, ondersteund door slechts één enkele interne adviseur. Ferdi, zoals hij nu wordt genoemd, gaat elke week met een account manager mee. Hij geeft steeds aan waar het bedrijf over 5 jaar moet staan en vraagt om input. De medewerkers voelen zich veilig bij hem. Ferdi is netto maar een paar uren in het veld. Maar de mensen denken dat hij dagen met ze door brengt. Hoe doet hij dat? Door heel snel contact te maken met de persoon, niet door te vragen op de inhoud maar te praten alsof hij en de werknemer samen boven een pilsje hangen. Door zelf ook tekortkomingen en zijn inner weirdness te laten zien. Zoals zijn vreemde muzieksmaak (hilbillie) en filmvoorkeur (Star Trek). En laat ik zijn maffe sokken niet vergeten. Hij wordt daarom ook de sympathieke versie van Johan Derksen genoemd. Ferdi is desondanks zeer authentiek en toont vertrouwen in het vakmanschap van zijn medewerkers. Het bedrijf vaart er wel bij: de account managers werken gemiddeld drie uren per week meer en hebben maandelijks dertig procent meer omzet. Boodschap Abstractie is dodelijk. Voor de medewerkers die snel willen groeien. Voor de leiders die verbonden mensen willen. Voor de klanten die een adequate en snelle service willen. Voor wie is abstractie dan wel goed? Mag ik stiekem zeggen voor managers met weinig zelfvertrouwen? [eerder verschenen in Managementsite]

20!

!

3. Stop met die nep-dialogen

I

k accepteer deze stiekeme aanpak niet! Ik had verwacht dat we een wezenlijke bijdrage zouden leveren aan de toekomst van ons bedrijf. Niets is minder waar, we worden afgescheept met een mail dat de tijden veranderen en prioriteiten verschuiven. Kul, kul en nog eens kul, mede namens ons hele innovatieprojectgroepje. Bovenstaand fragment komt uit een ingezonden brief aan de directie van een bedrijf dat handelt in apparatuur zoals hightech thermometers. De helft van alle werkgroepen en innovatiegroepjes zijn opgezet als excuus-groepen. Een camouflage om mensen met weerstand in te kapselen. Geef hen een podium en de leiding heeft vat op ze. Waarom zien we nog steeds schijn-dialogen bij organisaties die claimen continu mee te veranderen met de omgeving? En hoe doen we het wel fair? Foute dialoog Herbert Marcuse schreef in1965 het klassieke pamflet Repressive Tolerance. Hierin beschrijft hij een techniek om vijandige ideeën in te kapselen en zo de angel eruit te halen. Kaltstellung: door ruimte te bieden voor het tegenwoord wordt de tegenstander onschadelijk gemaakt. Deze schijntolerantie is je reinste manipulatie. Medewerkers zijn gehoord en daarmee is de kous af.

21!

!

Een voorbeeld: Een chemisch bedrijf dreigt op de lange termijn minder winst te maken. Een aantal medewerkers roert zich. Ze hebben zware kritiek op de leiding. Daarom worden de grootste criticasters van het huidige beleid in een werkgroep gezet. Deze subversieven krijgen taak op taak om van alles uit te zoeken over groene technieken, concurrentie etc. Zo hebben ze na twee jaar een briljant rapport. Een maand later komen ze erachter dat dit geweldige en zeer nuttige stuk ongelezen in de lade van HRM is verdwenen. Het management wil helemaal geen verandering, maar gelooft heilig in de huidige strategie. Enkele maanden later ziet hetzelfde bedrijf zich geconfronteerd met demonstranten die actie voeren tegen dierproeven. Ook zij worden ingekapseld: omdat het buiten vriest dat het kraakt, mogen de demonstranten binnen opwarmen. Daar krijgen ze broodjes knak en een bak lauwe koffie. De echte dialoog: insight, challenge & humor Een bedrijf in de energiebranche wil de cultuur en organisatie ontregelen. Ze hanteren eerst insight-sessies om de bestaande organisatie niet te veel tegen het hoofd te stoten. En om draagvlak te creëren door gestructureerd iedereen de motieven, waarden en gezochte oplossingen te laten aangeven. De output is geweldig: de werknemers willen bruikbare oplossingen voor het storing-registratieproces, efficiënte veiligheidsprocedures en integratie van plannings-taken in de bestaande functies. Vervolgens gaan werkgroepen (een mix van representante functie en rollen) met deze wensen aan de slag.

22!

!

De resultaten en oplossingen die uit de werkgroepen komen, worden in challenge sessies gespiegeld om verder draagvlak te creëren. De medewerkers worden geprikkeld en uitgedaagd om de oplossingen te koppelen aan hun eerder aangeven insights. De filosofie van dit bedrijf is dat dialogen nooit intimiderend en suggestief mogen zijn. Met de door hen ontworpen insight & challenge sessies is de dialoog eerlijk en transparant. De oplossingen blijken nu duurzaam te zijn en grote betrokkenheid te genereren. Thermometers: gebruik ze ook intern Ingezonden brieven kun je missen als kiespijn. Dus nu heb je een aanpak die werkt. Ik zou zeggen: steek de thermometers in de medewerkers, peil de gedachten en daag ze daarna uit met gedurfde oplossingen (challenge-sessies). [eerder verschenen in Managementsite]

23!

!

24!

!

4. Wiskunde en leiderschap, zo raar nog niet...

I

k zit tijdens de retourvlucht uit Mallorca in een Ryanair toestel, bijkomend van een weekje vakantie. Om mijn vliegangst te beheersen, lees ik de Groene Amsterdammer, rijk aan inhoud maar gortdroog. Dat vraagt opperste concentratie en dat leidt af. „Flauwe kost Ron, ik heb iets moois voor je, ken je Conway’s game of life?” vraagt John, een vriend die naast me zit en door het raampje kijkt hoe we het eiland verlaten. „Nee, in het geheel niet.” Ik kijk hem niet begrijpend aan. Wat heeft het spelletje van Conway nu te maken met gedrag en structuur in organisaties? Wiskunde en leven John begint zijn relaas: „Conway is een wiskundige die the game of life, een cellulaire automaat, ontwierp. The game of life is een oneindig grid met cellen die dood of levend kunnen zijn. Welke toestand een cel in de volgende stap of generatie krijgt, hangt af van zijn begintoestand en van de toestanden van de omringende cellen. Conway bedacht vier basisregels: 1. Elke levende cel met één buur overlijdt, als gevolg van eenzaamheid; 2. Elke levende cel met vier of meer buren overlijdt, als gevolg van overpopulatie; 3. Elke levende cel met twee of drie buren overleeft; 4. Elke dode cel met drie buren komt tot leven.

25!

!

Ik laat je voorbeelden zien in deze youtube-film (zie rafjacobs.com/gedragvideo). Kijk maar eens hoe diverse beginopstellingen veranderen in patronen, structuren en zelfs complexe werkelijkheden. En dat alleen maar op basis van deze vier regels. Het beweegt en vormt zich allemaal vanzelf. Daar hoef je verder niets aan te doen. Zo kun je een zwerm meeuwen simuleren, mieren laten dansen en een oorlog nabootsen waarin pistolen herhalend kogels afvuren.” Ik kijk hem met belangstelling aan: „Maar hoe weet je nu hoe je bijvoorbeeld een bos bloemen of mooie kristallen tevoorschijn kunt toveren?” „Yes, we zijn er; dat doe je door de juiste beginopstelling van cellen en vervolgens te variëren met de set regels die op de cellen wordt losgelaten.” „Maar John, ik voel hem nog niet helemaal, wat kan ik ermee in de praktijk?” „Het leuke is dat deze game of life ons meer kan leren over dingen die je dagelijks meemaakt in het verkeer, zoals filevorming; het kan ons meer leren over evolutie: er is geen God nodig om te verklaren dat we ingenieuze complexe organen hebben, een paar regels (een evolutionair algoritme) kan dit voorspellen. Kortom, the game of life is een didactische analogie, het kan ons het een en ander laten zien over de werkelijkheid”. „Maar dat is fantastisch John, bestel maar alvast een paar blikken bier, ik begin aan boord te geraken”.

26!

!

Wiskunde en leiderschap in chemische industrie „Tja Ron, om nog een stap verder te gaan. Jij leest en schrijft toch over organisaties die regels moeten schrappen en moeten stoppen met CMND en CTRL om de mensen meer vertrouwen en autonomie te geven? Dit past daar naadloos in. Een paar regels die al structuur opleveren, geweldig toch. Deze game of life kun jij mooi gebruiken bij klanten die je helpt. Maak ze met de game of life bewust van het feit dat ze te veel regels hebben en er daardoor geen beweging is. Maak ze bewust dat een paar elementaire regels vanzelf zorgen, zonder jouw bemoeienis, voor de juiste lijnen. Mooi hè! Ze hoeven alleen maar op zoek te gaan naar de minimale set regels die alles in gang zet. En dan achterover leunen.” „Briljant John. Ik heb al een klant voor ogen in de chemische industrie. De manager operations timmert alles dicht met voorschriften, procedures en handboeken. Zo moet je je op vergaderingen houden aan regels om ideeën in te brengen. In brainstorm-sessies mag je maximaal twee voorstellen indienen en je argumenten moeten vooraf op een A4-tje staan. Ik kan hem met deze game of life mooi laten zien dat minder regels meer zelfsturing en diepere structuren opleveren.” „Je bent er Ron!” Angst wordt inspiratie We landen twee uur later in Düsseldorf. Behalve vertrouwen in een veilige vlucht heb ik ook inspiratie. Ik kan met de game of life zowel effectieve als falende zelfsturende teams laten zien en verklaren. Ik kan kortom een heel scala aan management-topics beschrijven aan de hand van een simpel spelletje wiskunde. 27!

!

Wie had ooit gedacht dat leiders wiskunde in hun pakket moeten hebben? [eerder verschenen in Managementsite]

28!

!

5. Leiderschap op afstand

H

oe doe je dat nu? Je ziet je managers amper vanwege de grote afstand, maar je moet ze wel beoordelen. Je ziet te weinig van ze en je bent afhankelijk van hun eigen gekleurde verhalen. Coachen, beoordelen, aansturen van medewerkers in Groningen; hoe doe je dat als je in Eindhoven zit? Je wilt als leider alles onder controle hebben, maar alsmaar weer die afstanden. Of het nu het nieuwe werken is of vestigingen die verspreid door het land liggen. „Resultaten blijven achter in Waddinxveen, ze bellen me niet en ik heb ze al een maand niet gezien. Doelen zijn toch helder… Ik moet er nu echt bovenop zitten, ik ga ze dagelijks controleren!” Lastig? Nee, niet echt. Waarom is het noodzakelijk om ruimte en vrijheid te geven? Ten eerste verandert de wereld en de generatie nieuwe medewerkers. Millenials of generatie Y, of hoe ze ook mogen heten, houden van vrijheid en zelfbeschikking. Geluk wint het van het geld. Deze generatie, geboren na 1980, wil een baan met verantwoordelijkheid en betekenis voor de maatschappij en de wereld. Autonomie en vrijheid om zelf alles in te vullen. Krijgen ze het vertrouwen, dan wordt daar ook dankbaar gebruik van gemaakt. Deze nieuwe generatie krijgt intrinsieke motivatie door autonomie, sociaal contact en competentie volgens de populaire Self Determination Theory van Deci & Ryan. Deze theorie stelt dat naast de fysiologische basis-

29!

!

behoeften deze drie psychologische factoren een cruciale rol spelen voor interne motivatie. Kortom, dit motivatiepatroon biedt dus juist kansen. Zaken voorkauwen, dagelijkse controle en actielijstjes verkleinen de autonomie en de creativiteit. Ten tweede heeft de medewerker 2.0 ervaring met multitasking, techniek, internet en parallelle processen. Ze zijn doorgaans behoorlijk geschoold en opgegroeid met beeldcultuur. Dus hebben ze niet alleen een gunstig motivatiepatroon, ook hun competentiepatroon biedt kansen. Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan dus in dit licht ook goed samen. De nieuwe medewerker is qua motivatie en competentie klaar voor ruimte en vrijheid. En wat moet de leider nu doen? 1) Allereerst moet je de juiste mensen aantrekken. Medewerkers zonder initiatief, bevlogenheid en zelfstandigheid kun je missen als kiespijn. Wat je nodig hebt, is om in BIG 5-termen te spreken: een redelijke mate van extraversie, een lage mate van neuroticisme en een hoge mate van mildheid (agreeableness). Juist dan heb je de professionals in huis die je ruimte en vertrouwen verdienen en daarvan dankbaar gebruiken maken. 2) Heb je de talentvolle professionals in huis, dan is een goed kompas onontbeerlijk. Hoe talentvol ook, zorg dat je op voorhand de afstand verkleint door een goed en helder kompas. Waar wil je heen met je medewerkers en welke doelen willen we bereiken? [eerder verschenen in Management & Consulting] 30!

!

6. Schaarstepsychologie

W

aarom blijven de meeste arme mensen arm? Zijn ze dommer dan rijke mensen? Nee, daar lijkt het volgens onderzoek niet op. Het heeft te maken met het brein dat een innerlijke stoorzender heeft, in dit geval het geldgebrek zelf. Meestal werkt dit slechte beslissingen in de hand. De gemeente Amsterdam heeft hier iets slims op bedacht. Ze korten uitkeringen van wanbetalers en sluizen dit als premie door naar de zorgverzekeraars. Zo hoopt de gemeente dat de noodlijdenden de ruimte krijgen in het hoofd om na te denken over een structurele oplossing van het tekort. Mooi nieuws toch, maar hoe werkt dit nu precies? En wat kunnen we in organisaties hiervan leren? De bandbreedte is het probleem, niet het aantal hersencellen Dit inzicht komt voort uit nieuw wetenschappelijk onderzoek van de Harvard-econoom Mullainathan en de Princetonpsycholoog Shafir. Zij hebben aangetoond dat arme mensen armer worden: niet door een tekort aan intelligentie, maar doordat ze malen in het hoofd over de schulden en tekorten. De schaarste kidnapt letterlijk het brein. Ze kunnen alleen maar denken aan de hypotheekschuld en vervallen eerder in roekeloos gedrag (slecht eten, extra leningen…) Even een kijkje in het brein: het hogere cognitieve systeem (het nadenken, het maken van beslissingen, het plannen en zelfbeheersing) kun je beschouwen als de bandbreedte. Alles

31!

!

waar een tekort aan is, of het nu geld, informatie, sociaal contact of ruimte is, neemt bandbreedte in beslag. Vergelijk het maar met RAM-geheugen. Hoe meer software is geladen, hoe minder rekenvermogen je nog ter beschikking staat. Dat betekent in de praktijk dat je vanuit een tunnel gaat denken en creativiteit gaat missen. Enkele voorbeelden. Brandweermannen bezeren zichzelf meer door niet vastgemaakte gordels dan door de branden zelf. Puur door de stress en tijdsdruk is hun blik versmald. Patiënten met gebrek aan geld hebben minder therapietrouw, ze denken meer aan de lege portemonnee dan aan hun eigen lichaam. Bedrijven in financiële nood denken eerder aan extra leningen dan aan een juiste creatieve besteding van het reclamegeld. Technici in tijdnood repareren storingen zonder oplossingsgericht en structureel na te denken. Arme boeren vergeten vaker onkruid te wieden terwijl onkruid een grote factor is in de oogst en de productiviteit. Overal situaties waarin de bandbreedte het echte probleem is en niet het IQ. Bandbreedte in bedrijf • “Dan moeten ze maar harder werken, het zijn toch geen ambtenaren? Iedereen een paar uur extra overdag en we zijn weer waar we zijn moeten,” riep een directeur onlangs in een crisismeeting naar aanleiding van slechte cijfers. Ik vroeg hem welk doel dat zou dienen. “Betere producten en meer klanten.” Hierin schuilt nu juist het gevaar. Deze Pavlov-reactie werkt meestal averechts. Het verkleint onze bandbreedte. Extra uren zorgt voor andere tekorten. Schaarste aan contact, vrije tijd en waardering. En schaarste zorgt meestal voor het bevreesde tunnel32!

!

denken. Maar in tijden van crisis hebben we juist alle bandbreedte nodig om de juiste beslissingen te nemen op de juiste momenten. In ieder geval als we als organisatie concurrentievoordeel willen krijgen en personeel gemotiveerd willen houden. •

Vergaderingen en schaarste horen ook bij elkaar. Je kent het wel. We hebben nog maar een half uur en we moeten nog twee cruciale besluiten nemen. Punten die we allemaal belangrijk vinden. Uiteindelijk stem ik toch maar toe, ondanks een gevoel dat het besluit verkeerd is. Ik betrap mezelf erop dat ik vanwege het tijdgebrek meegaand word. Het tijdgebrek verkleint onze bandbreedte en we worden gemakzuchtige denkers. Een goed advies is dan ook om een assistente een belletje te laten rinkelen op de juiste momenten. Of het aantal agendapunten drastisch in te perken. Een ander advies is om de rondvraag altijd aan het begin te houden zodat een deel van de mentale ballast al op tafel ligt.

•

Bandbreedte-verlies kan ook ontstaan door lawaai op de achtergrond. Een doorgaans besluitvaardige manager veranderde van kantoor. Het valt na een week al op dat de kwaliteit van zijn besluiten te wensen over laat. Iedereen denkt aan zijn aanstaande scheiding. Het blijkt, na onderzoek, een zoemende ruis van airconditioning-buizen te zijn die letterlijk in het hoofd is gaan zitten.

•

Ik kwam laatst een manager tegen die een stokoud adagium had: “Je moet ze hongerig maken. Zo houd 33!

!

je ze gemotiveerd; laat ze knokken voor hun plek en privileges.” Ja, natuurlijk is het handig als medewerkers gemotiveerd zijn. Maar niet uit angst. De bandbreedte is dan zo versmald dat ze alleen maar nadenken om te overleven. De stijl van leidinggeven bepaalt dus hoe goed men kan nadenken. Waar heeft de medewerker behoefte aan en is dat voldoende voor handen? Zo zorg je ook dat ogenschijnlijk incompetente medewerkers een kans krijgen om te excelleren. •

Even naar doelen en deadlines. Doelen die ver weg liggen, geven aanvankelijk een gevoel van overvloed aan tijd. Totdat de deadline nadert; dan ontstaat stress. Maak daarom kleinere stippen aan de horizon, hanteer tussentijdse deadlines en haalbare makkelijke stappen. Planning levert bandbreedte op.

Motivatie tot slot Hongerig maken werkt dus niet altijd. Wat wel? Achterhaal wat een mens belangrijk vindt, waar raken ze intrinsiek door gemotiveerd? Dit onderzoek loont altijd en hierdoor zal je schaarste eerder herkennen en kunnen oplossen. Tenminste als je gaat voor mensen die goede besluiten nemen. [eerder verschenen in Management & Consulting]

34!

!

7. Olifanten in de organisatie !

E

en jeugdhonk neerzetten aan de Maas om de overlast op een schoolplein in het centrum te ontlasten. Maar helaas, de jeugd neemt een shortcut door de winkelstraat en hangt wéér rond op het schoolplein. Een planner die de COOP inricht en de klanten zijn voorgekookte route laat lopen. Maar helaas, de klanten lopen in de COOP de tijdschriften straal voorbij.

Een ingehuurde change manager die aangeeft welke rollen en bevoegdheden elke medewerker heeft; dat er elke maandagochtend om klokslag 10.00 uur vergaderd moet worden en dat de bovenste etage flexplekken heeft. Maar helaas, de flexplekken staan leeg en er wordt om 12.00 uur vergaderd. Wat hebben deze situaties met elkaar gemeen? De mens zoekt altijd uitzonderingen en is handig genoeg om vanuit zijn intuïtie en creatieve geest een betere oplossing te verzinnen. Razendsnel doet ie dat. Niet voor niets noemen we 35!

!

deze oplossingen in het straatbeeld olifantenpaden; paden die organisch gevormd worden door het publiek dat gebruik maakt van zijn handige intuïtieve brein. We snijden gewoon de weg af. Wat leren we hier van? Wat betekent dit voor een organisatie? De mens is lui, slim en handig Een klant in de energie-branche gaf me de opdracht om groepen operators en technici meer te laten samenwerken. De regels die het management hadden ingesteld, werkten daarnaast niet of nauwelijks. Competentielijsten, kpi’s, gedragsregels en protocollen hadden nauwelijks impact. “Ploegen nr. 2 en 3 doen maar wat, ze laten alles liggen, het zijn gewoon andere gasten.” Een mooi staaltje in- en outbound denken. Wat ze wel goed deden, althans niet voor het management, was dat ze eigen protocollen voor vergunningen maakten. Die in de praktijk werkten. Alleen ging het MT deze bestrijden met nog meer belemmerende en tijdrovende voorschriften. Mijn eerste stap in het veranderproces Hail to the elephants was om de managers bewust te laten worden van het spanningsveld tussen de terechte focus op veiligheid en kwaliteit en het gebruik maken van intuïtieve krachten van de mensen die ermee moeten werken. Mijn volgende stap was de medewerkers zelf best practices te laten opstellen. Geheel volgens de filosofie van Appreciative Inquiry, zie appreciative-inquiry.nl. En de mannen gaven het wel aan, de verschillende bloedgroepen werkten ineens wel samen.

36!

!

Daarnaast plande ik insights-sessies om door te vragen op deze practices. Waarom is die werkwijze voor de supervisors nu zo handig, welk voordeel beogen ze ermee? We kwamen erachter dat de drijfveer juist lag bij veiligheid en het scheelde nog een hoop euro’s ook. Het management liet vervolgens de mensen zelf de regels en protocollen opstellen. Tweemaal moest het management bijstellen in het kader van wettelijke veiligheid. Maar de mensen hadden het zelf bedacht en besloten. Een jaar lang is er met de opgestelde werkwijze gewerkt. Challenge-sessies zorgden ervoor dat na een jaar de nieuwe werkwijze werd bijgesteld. Maar slechts op een paar punten. Voorbeeld: er was geen rekening gehouden met broedende zeemeeuwen in de maand mei. Voor de werkmannen echte lastposten. In a nutshell • Laat groepen zelf experimenteren en micro-regels bedenken, maak het organisch. Laat ze zelf de best practices formuleren met gezamenlijke besluitvorming; • Geef vertrouwen; laat het speelveld open, krijt alleen de lijnen wanneer de grenzen worden bereikt van het veld; • Maak gebruik van insight sessies om de drijfveren en intuïtie te leren kennen; • De medewerker houdt van vrijheid en zelfstandigheid, hij wil zelf zijn weg vinden. Te veel regels, lijsten en protocollen roepen weerstand op. Daarover is tegenwoordig elke psycholoog het wel eens. De mens raakt gemotiveerd door autonomie, competentiegroei en sociaal contact; niet door straffen en belonen; 37!

!

•

Bovendien werkt een overdaad aan regels averechts. Aangeleerde hulpeloosheid ligt op de loer: medewerkers denken niet meer zelf na en verzuimen met oplossingen te komen voor negatieve situaties zoals omzetdaling, conflicten met klanten etc.

Het verstand en de natuur Voor elke organisatieprofessional en leider geldt dus hetzelfde. Kijk hoe de mensen zich bewegen en wat hen daarbij drijft. Het scheelt veel gepuzzel vanuit je werkkamer. Het verstand is nodig, maar in beperkte mate. Grappig is dat de verlichte mens nog extreem leunt op het verstand om alles te verklaren en beheersen. Maar de mens is niet maakbaar en volledig beheersbaar. Deze wil zich zelf vormen. Zoals Theodoor Adorno, filosoof van de Frankfurter Schule, in zijn moeilijk leesbare maar interessante zwanenzang Negative Dialektik opmerkte, heeft de Verlichting haar grenzen. Ratio is feilbaar en het denken zelf kan niet overal voor gebruikt worden. Zonder te vervallen in naïeve neoromantiek prijst hij de combinatie van ratio en natuur. Kortom, opereer vanuit de grillige natuur. Omdat de mens dit nu eenmaal fijn vindt. Dus stop met al die regels. Maak juist gebruik van de luie, creatieve en handige medewerker. [eerder verschenen in Managementsite]

38!

!

8. Authentieke leiders It’s weird not to be weird (John Lennon)

A

uthenticiteit is hip. Menig consultant en coach gebruikt dit hippe, maar lastige begrip. Want wat is authentiek gedrag? Hebben mensen wel de juiste betekenis te pakken? Een voorbeeld. Glenn, een typische Amerikaan, zonnebankbruin en een tandpasta-glimlach: dat vinden de medewerkers nu een echte fake-leider. Maurits daarentegen, tja, die hakkelt meer, is onhandig bij de vrouwen. Maar is meer zichzelf. Zijn saaie Dockers-broek is te hoog opgetrokken. Hij is authentiek en hij heeft ook nog verstand van wat we doen. Maurits komt dus echt over. Maar helemaal echt, daar zit niemand op te wachten. Tenminste als het vak van de medewerkers er onder lijdt. Het moet echt lijken en de leider moet slim genoeg zijn om ons te helpen met ons vak. Waarom moeten leiders authentiek gedrag vertonen? Iedere gek heeft zijn gebrek • Iedereen heeft gebreken, dus ook onze leiders. Mensen met gebreken roepen sympathie op. We hebben een hekel aan menselijke perfectie. Authentieke leiders ontlokken ook authentiek gedrag; • Autoritaire organisaties lokken volgzaam gedrag uit. Deze leiders gaan voor compliance (totale trouw), ze willen elke vorm van gedrag sturen en controleren; 39!

!

•

•

Een recente studie van Ronald Ingleheart laat zien dat keuzevrijheid en autonomie geluk in het werk opleveren. Dat is nu precies wat het inhoudt als je je weirdness durft te laten zien. Toon je tekortkomingen en afhankelijkheden; Paradoxaal genoeg willen we ook bij de grootste gemene deler horen, we zijn kuddedieren als het erop aan komt. Zeker als we onder druk staan.

Hoe kun je authentiek zijn? Seth Godin heeft een mooi boek geschreven: We are all weird, the myth of mass and the end of compliance, waarin hij de one size fits all-cultuur hekelt van organisaties en managers. Mijn boodschap is daarom helder. Bots eens tegen de groene VW Polo van de secretaresse in de parkeergarage en wijt het aan je onhandigheid. Draag gele sokken. Laat je ik-wil-op-Wilfred-Genee-lijken-met-mijn-gitzwartehaardos zien. Het is namelijk vreemd om niet vreemd te zijn. [eerder verschenen in Adformatie]

40!

!

9. Rookie-business

E

en regenachtige augustusmiddag in het Maastrichtse restaurant Chic. Siem en ik wachten aan een ruime tafelvoor-twee op onze uitsmijters met bruin brood. Siem, een directeur van een gerenommeerd farmaceutisch bedrijf, tikt ongedurig met zijn vingers op tafel. „Wat is er?” vraag ik. „Nou, ik zit met een uitdaging. Ik ben verleden jaar aangenomen om de markt open te trekken. We komen echter met onze account managers en sales reps nergens meer binnen. De markt is verziekt, er worden amper nog afspraken gemaakt. Hoe kom ik hier uit, Ron? Ik faal anders gigantisch. Jij kunt me vast helpen.” Op dat moment zie ik in mijn ooghoeken de uitsmijters op ons af komen. De serveerster is ietwat studentikoos en de vriendelijkheid zelve. Ze houdt de borden kaarsrecht en glimlacht naar elke tafel die ze passeert. Om de aandacht af te leiden vermeld ik terloops: „Geweldige meid, zo jong en professioneel. Dat zien we niet vaak meer.” We zijn net begonnen met onze uitsmijters. Ineens stapt de F & B-manager op ons af. „Heren, alles naar wens?” Ik kan het niet nalaten hem te complimenteren. „Hoe krijg je dat voor elkaar, zo’n professionele, geweldig gemotiveerde medewerkster? Een lot uit de staatsloterij?”

41!

!

„Nee hoor, dat is beleid,” zegt de F & B-manager die Servaas blijkt te heten. Wij kijken hem verbaasd aan. „Ja,” gaat Servaas verder, „wij nemen alleen personeel aan, dat deelgenomen heeft aan ons rookie-lab. In dit virtuele lab vragen we hen na te denken over vraagstukken. Issues over positionering, menu’s, marketing: bereiken van nieuwe doelgroepen. Deze rookies zijn onbevangen en zitten niet klem in hun eigen referentiekader. Ze zijn nog niet lamgeslagen door antwoorden als “leuk idee, maar werkt hier niet.” Frisse amateurs met een open en fris perspectief. Zo snijdt het aan twee kanten. De rookies leren op basis van echte praktijkvragen en wij krijgen nieuwe frisse inzichten. En ja, we halen de krenten uit de pap, de besten mogen blijven. Die snappen de praktijk. Maar zitten nog niet vast in routines.” „Geniaal, hoe kwam je op het idee, Servaas?” „Ik was twee jaren geleden op een seminar in Massachusetts. Siemens, Brooks Brothers en een grote gezondheidsorganisatie presenteerden daar hun training labs. Studenten die 4000 knieprotheses onderzochten en nachten onbevangen puzzelden met pizza’s op schoot op new best practices voor patiënten. Studenten die brainstormen over een strategische overname, studenten die nadenken over een verdienmodel in India. Studenten denken anders, zien sneller nieuwe werkwijzen en zoeken eerder grenzen op. De werkgevers in Massachusetts hanteren het nieuwe adagium: als je een probleem wilt oplossen, moet je geen senior hebben maar een amateur. Seniors hebben na al die jaren de kunst verloren om oplossingen te ontwerpen.” „Maar, hoe zorg je ervoor dat deadlines gehaald worden? 42!

!

Immers, deze jongelingen zijn niet gewend onder druk te werken?” „Dat gaat heel goed, wij laten onze interne consultant de focus houden op de probleemstelling. Deze consultant doet alleen dienst als klankbord, bewaakt de tijd en provoceert om nieuwe routines te zoeken.” Bij mijn tafelgenoot Siem valt het kwartje: "Studenten zijn fris van de lever en onbedorven. Zoals deze smaakvolle en verse uitsmijters”. Ik heb met een glimlach op mijn gezicht afgesloten met de vraag of Servaas zijn ervaringen kan vertellen in een aanstaande sessie met een klant van ons bedrijf. Servaas grijnst: „is het goed als ik dat door een student laat doen?” [eerder verschenen in Adformatie]

43!

!

44!

!

10. De correspondent

G

rijze lucht. Regen kletst op de hagelwitte lichtkoepels van mijn kantoor op deze vrijdagochtend. John, klant en directeur van Kusto Architecten, zit met zijn iPad op schoot aan de stamtafel. Hij begint ineens te mompelen, terwijl ik met vers dampende koffie aan kom lopen. “Ron, je vroeg me het stuk op de Correspondent te lezen over organisaties die beter presteren zonder baas en structuur (zie rafjacobs.com/links). Boeiende materie!” “Mooi John, ik hoop dat het bijdraagt aan je coachtraject.” “Ho, niet zo snel. Het bekt allemaal leuk dat we als baas het zelf-oplossend en creatief vermogen van werknemers moeten stimuleren door met minder regels en structuur de giftige hiërarchie buitenspel te zetten. Maar het blijft theorie: de praktijk is weerbarstiger. Helaas, was het maar zo makkelijk.” “Wat bedoel je, John? Wat is er grillig dan? Waar loop je tegen aan?” “Ik weet dat ik meer moet loslaten, meer ruimte aan de talenten moet geven. Ik geef ze veel zelfstandigheid om projecten naar eigen kunnen in te vullen. Maar dat pakt niet altijd positief uit. Ineens blijkt dat Sjors niet meer zo hard bezig is met dat prestigieuze woningbouwproject in de Waalsprong. Hij is zonder kennisgeving geswitcht naar een nieuw project: een nog te bouwen winkelcentrum. Wat ik maar zeggen wil: de praktijk is veel wispelturiger dan jullie consultants denken.”

45!

!

“Ja John, dat kan altijd gebeuren. Je zult tien procent van je medewerkers nog steeds moeten begeleiden. De clou is om het proces goed te volgen. Lokaliseer degenen die het nodig hebben gecoacht te worden. Stel voor deze kleine groep programma’s op, geeft iets meer sturing. Bovendien is het aan te raden in je aannamebeleid te toetsen welk paradigma het talent gewend is. • • •

Is dat open: met structuur maar democratisch?; Is dat gesloten. met een duidelijke en vaste hiërarchie?; Is dat random: helemaal zonder structuur en regels?.

Check vooraf welk vlees je in de kuip hebt. Heb je medewerkers die niet goed uit de voeten kunnen zonder structuur, raadpleeg dan deze twee handboeken of freshmen guides: • •

Van het bedrijf Valve (zie rafjacobs.com/links); Van het bedrijf Voys (zie rafjacobs.com/links).

Overleven in een model zonder hiërarchie, daar gaan deze handboeken over. Geschreven door medewerkers, bedoeld voor nieuwe medewerkers. De handboeken benoemen de collectieve ambitie en de cultuur met weinig regels en managers. Lees beide handboeken en kijk hoe je een dergelijke exercitie ook voor jouw bedrijf kunt doen.” “Oh mooi, dan heb ik voor mijn volgende punt ook een oplossing. Laatst had ik twee medewerkers die in hun proeftijd gillend wegliepen. Ze gaven in het exitgesprek aan zich nog nooit zo onzeker te hebben gevoeld. Ik dacht dat ik water zag 46!

!

branden. Enfin, hierin kunnen deze handboeken ook een steun zijn, toch?” “Jazeker, welke beren op de weg zie je nog meer, John?” “Ik weet het niet, Ron. Sommige medewerkers lijken echt behoefte te hebben aan management. Het geeft hen zin en betekenis, het geeft een bestemming, het fungeert als een autoritair houvast.” “Klopt. Maar ook hier geldt dat je dat vooraf te weten kunt komen. Uiteindelijk kun je met de handboeken de meesten zover krijgen dat ze wél betekenis zien in de collectieve ambitie. Waarom bestaat Kusto Architecten, wat dragen jullie bij aan de wereld? Bovendien is er altijd een informele structuur. Informeel is er altijd hiërarchie. Populaire mensen hebben macht. De oude garde wil andere mensen aannemen dan de nieuwe garde. Let op: dit moet ook niet doorschieten.” “Thanks Ron voor je heldere betoog. Ik ga de handboeken lezen. Het is twaalf uur, het is droog buiten.” [eerder verschenen in Managementsite]

47!

!

48!

!

11. Interview met Revolutionary Leadership

H

et volgende is een weergave van het interview dat 2 oktober 2014 plaats vond te Brussel voor het Revolutionary Leadership-genootschap. De interviewer is Libert Luttig, een gewezen makelaar en televisie-presentator. We spraken in L’atelier op de Rue Elise. Een bruine kroeg, studentikoze sfeer. Veel La Chouffe, Franse studentes en tweehonderd bieren op de kaart. Toch maar voor mij een thee van het huis en voor Libert een Kriekje Lambic. Heerlijke Brusselse chocolade tussen ons in op tafel. Ron, laten we maar van start gaan. Wat is nu leiderschap 3.0? Dat is een containerbegrip voor leiderschap en nieuw organiseren. Medewerkers en omgevingen veranderen. Command en control is over. Das war einmal. Medewerkers ervaren geen vertrouwen als ze worden gecontroleerd. En vertrouwen is nu precies wat ze willen. Autonomie, keuzevrijheid en zelfstandigheid. Allemaal inzichten uit de moderne motivatietheorie. Ze willen ruimte en zelf keuzes maken. Planning en control is dan een zeer eenzijdige en onproductieve stijl van leidinggeven. Er mag en moet gestuurd worden door de leiding enkel op collectieve ambities en de uiteindelijke output. Maar het hoe moet open liggen. Daarvoor heb je talenten in huis gehaald, toch? Daarom moeten managers ook niet zeuren. Ik hoor vaak dat ze klagen dat zij nu juist ongemotiveerde medewerkers hebben. Mijn antwoord is steeds: wie heeft hen in huis gehaald, en wat heb je eraan 49!

!

gedaan om het te verbeteren? Nee, met de nieuwe generatie millenials kun je veel kanten op. Maar command, planning en control is juist de verkeerde kant. Dat werkt niet, maar verlamt. Medewerkers gaan meestribbelen, ze worden passiefagressief. Komen te laat, leveren de notulen net te laat in. Je hebt het vaak over waterhoofden en hoe dat niet past bij leiderschap 3.0? Ha, dat is een klassiek verschijnsel vanuit de Angelsaksische traditie: bedrijven richten zich op de aandeelhouders en dekken risico af door afdelingen te centraliseren of extra functies en afdelingen in het leven te roepen. Met als gevolg een complexe wildgroei, het klassieke waterhoofd. Een bovenproportioneel kader dat ver weg staat van het eigenlijke vak, de werkvloer. Centralisering is meestal een angstreflex, een schijnargument om kosten te drukken. Meer afdelingen betekent ook meer hekken. Jaloezie, slechte communicatie, wij-zij denken, dat krijg je er dan gratis bij. Zet je hekken om mensen, krijg je schapen. Bovendien worden medewerkers lui omdat taken uit hun primaire proces worden gehaald. Luie medewerkers, die willen we niet, maar hoe vermijden we dat dan? Vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Stel het vak weer in als het primaire proces, heb vertrouwen in de vakmensen en zorg voor verbindingen onderling en met de collectieve ambitie. Ken je de metafoor van de brugwachter? Nou, in het kort: 50!

!

In een dorpje in een waterrijk gebied is een brug gebouwd over een mooi recht kanaal. Vlakbij de brug staat het huis van de brugwachter, een oud huisje met puntdak en luiken voor de ramen. Vooral ’s zomers vaart er veel verkeer door het kanaal en heeft de brugwachter het druk. Aan een lange stok heeft hij een touw gebonden waaraan een klompje bungelt. Opvarenden van passerende boten gooien er keurig hun tolgeld in. Het ontvangen geld brengt de brugwachter iedere eerste maandag van de maand naar de juffrouw aan de balie van het gemeentehuis die het vervolgens in de kluis opbergt. Na een nogal rumoerig verlopen raadsverkiezing waait er een nieuwe wind door het gemeentehuis. Alles moet anders en beter. Bedacht wordt dat er een aparte medewerker moet komen om het geld bij de brugwachter op te halen, te tellen en in een kasboek bij te schrijven. Tevens moet er een administrateur worden aangesteld om de kosten en baten van de brug op een duidelijke manier te verantwoorden. Omdat dit een nieuwe afdeling is, moet er ook een chef worden aangesteld. Al gauw blijkt dat het nieuwe beleid veel geld kost en dat is er niet. Na een lange vergadering wordt besloten om flink te bezuinigingen en men komt tot de conclusie dat het beter is de brugwachter te ontslaan. Vertrouwen in vakmanschap staat dus haaks op de turfsmurfen? Jazeker, managers die lijsten bijhouden van k.p.i.’s en een hele waslijst aan regels en criteria zorgen niet voor vertrouwen. Integendeel. Mensen willen ruimte om te groeien en een duidelijke collectieve ambitie. Aan vinkvee en Excelfundamentalisten hebben ze een broertje dood. 51!

!

Excel-fundamentalisten werken met een overdaad aan regels. Ik hoorde je laatst roepen in een presentatie dat regels overbodig zijn. Wat bedoel je daarmee? Regels beperken de intuïtie en creativiteit. Een teveel zorgt ervoor dat medewerkers bij een calamiteit niet meer de eigen intuïtie volgen maar als blinde paarden procedures nalopen. Pure bureaucratie: extra regels om regels in te kleden. Je zult ze nodig hebben, maar in een minimale hoeveelheid. De mooie uitdaging is uit te zoeken welke regels het grootste hefboomeffect hebben. Een voorbeeld uit het voetbal: mijn tienjarig zoontje en zijn teamgenoten krijgen overal te horen, doe dit, doe dat. Het gevolg is dat ze als automaten over het veld rennen en nauwelijks nog iets overlaten aan gevoel en intuïtie. Je kunt beter werken met principes en waardes. Ze zijn prikkelend en richtinggevend. Maar iets als veiligheid dan? Daar moeten toch regels voor zijn? Veiligheid en kwaliteit hoef je ook niet van bovenaf kapot te reguleren. Uit onderzoek blijkt dat veiligheid negentig procent communicatie betreft. Bovendien zijn medewerkers in staat om best practices met elkaar te delen. Ze zorgen dus voor de eigen thermometers. Managers bepalen niet de procedures, nee, dat doen de vakmensen. Ander punt: een verkeersregel zorgt niet voor meer normbesef. Mensen calculeren het risico op een verkeersboete in 52!

!

en gedragen zich daarnaar. Ze verlagen de snelheid niet vanwege het verkeersrisico, maar vanwege het financieel risico. Minder regels, meer vertrouwen; wat betekent dit voor het klassieke leiderschapsmodel? Een aantal nuanceringen: •

•

•

Negentig procent van de nieuwe mensen is gemotiveerd, getalenteerd en stelt autonomie op prijs. Deze kun je dus met vertrouwen hun vak laten uitoefenen, Geef ze richting en een collectieve ambitie. Stel je op als hitteschild en faciliteer hun vakmanschap; Vijf procent van de medewerkers zijn donderstenen, ze zijn niet (meer) gemotiveerd. Ze kunnen wel maar willen niet meer. Hier zal je wel de klassieke Command-Control-stijl (veel instrueren) moeten toepassen. Planning & control, ja hier kan het dus wel. Stuur met regels en procedures; Vijf procent zijn druiloren en domoren: kunnen niet (meer), maar willen wel. Hen zal je extra aandacht moeten geven: coaching en training. Richt leerprocessen in, meester-gezel relaties. Probeer repertoireverkleining uit.

We hebben het net gehad over leiderschap 3.0. Bestaat er ook zoiets als coachen 3.0? Jazeker. De nieuwe generatie wil geen coaching waarbij je enkel vragen gesteld krijgt om na te denken. Ze denken al vanzelf na, dat is hun natuur. Ze willen geprikkeld en gestimu53!

!

leerd worden. Met nieuwe boeken, nieuwe modellen, nieuwe inzichten, nieuwe wetenswaardigheden, nieuwe perspectieven en invalshoeken. Met kwinkslagen en nuanceringen. Kortom, het is meer sparren en elkaar uitdagen. Geen vraagstelling maar brutale assumpties! Zij willen snelheid en prikkels. Zij willen groeien en verbreding. Managers kunnen in deze revolutionaire psychologie zich veel beter voorbereiden: •

•

Persoonlijke ambitie: bereid je voor op de individuele motieven en persoonlijke waarden; bedenk alternatieve groeipaden en stel die gelijk voor in het coachgesprek; Competentie: daag uit met nieuwe onderzoeken en vertrekpunten.

Leuke materie, hoe reageren bedrijven hierop? Vele bedrijven hebben traditionele managers. Zij hanteren meer de stok en de wortel. Maar er komt verbetering in. Managers worden bovendien jonger. Verbetering betekent dus ook wendbaarheid volgens jou, leg eens uit? Het oude begrip was flexibiliteit. Het nieuwe begrip is agility (wendbaarheid). Je ziet in managementliteratuur dat deze begrippen te pas en te onpas worden gebruikt. Zo is flexibiliteit een holle frase geworden. Agile of wendbaar is de moderne vervanger. En jawel, met vertrouwen, vakmanschap en verbinding ben je operationeel-strategisch wendbaar. Net 54!

!

als een zwerm meeuwen die intuïtief en masse obstakels ontwijkt en als een echte eenheid het luchtruim doorkruist. Overigens hebben we het nog niet gehad over de oppergoeroe. Waarom heb je zo een hekel aan Covey? Hoe kan iemand ongelijk hebben als hij zoveel boeken verkoopt? Draaf je niet een beetje door? Covey is een mormoon met tegelwijsheden. Het tijdschrift Skepter wijdde in 2011 een heel mooi artikel aan de zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Covey eindigt overigens zijn bestseller met de onthulling waar zijn principes vandaan komen: “Ik geloof dat goede principes natuurwetten zijn en dat zij hun oorsprong in God hebben, onze schepper…” Bisschop Covey heeft zijn principes dus opgesteld uit zijn predikantenverleden. Voor mij hoogst ongeloofwaardig. Al hanteert hij wel een bruikbaar onderscheid tussen: •

•

Delegeren aan de rentmeester: stuur op resultaten maar niet op de methoden. Laat medewerkers de aanpak zelf bepalen. Geef enkel hints en richtlijnen voor het behalen van de resultaten. Bepaal consequenties en aansprakelijkheden; Delegeren aan de knecht: het klassieke instrueren vanuit de command & control-cultuur.

Heb je nog een laatste mantra voor ons? Leid mensen, niet getallen!

55!

!

56!

!

12. Leiderschap in bed (1)

H

et blijft een raadselachtige vraag. Hoe en wanneer zijn leiders authentiek en krachtig? Menigeen heeft zich hierover het hoofd gebogen. Het gevolg: vele theorieën en modellen over leiderschap van transformationeel tot inspirerend. Die leuk klinken, maar in praktische zin weinig in de melk te brokkelen hebben. Maar dat is nu anders, sinds Amy Cuddy’s studie over power poses. Zelfvertrouwen kun je beïnvloeden door de houding die je aanneemt. Omdat dit de bloedspiegel verandert en bijgevolg ook je brein. Leiderschap is dus een hormonaal vraagstuk. Je krijgt meer leiderschap door je testosteron- en cortisolspiegels te beïnvloeden op basis van de ingenomen poses. Klinkt voor de hand liggend toch? Alfa-mannetjes laten het zien, yogaadepten en eeuwenoude rituele dansen laten het zien en de All Blacks laten het zien tijdens rugbywedstrijden van hun land (Nieuw-Zeeland). Zelfs studies bevestigen de laatste jaren dit beeld: just fake it to make it. Welke poses zijn dit dan? Poses waarbij het lichaam zich open stelt en ruimte inneemt. Deze poses zijn krachtig qua innerlijke uitwerking. Breng dus zoveel mogelijk de armen in de lucht, werk tegen de zwaartekracht in, neem territorium in en laat je kwetsbare delen zien. In mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt vind je de principes achter deze dominantie-poses terug. Met de volgende zeven poses kun je bij elk gesprek, presentatie of interview jezelf een krachtige uitstraling geven.

57!

!

1) Tijdens de slaap Leiderschap begint al in bed. Zelfs je slaaphouding is van invloed. Vermijd de foetale positie. Dat is een low-power pose. Je beschermt je torso door je knieën op te trekken en op je zij te liggen. Dat werkt cortisol en stress in de hand. Dat is ook het nare gevoel dat je je kwetsbaar en edgy voelt bij het opstaan. Wanneer je moet presteren, kun je het beste op je rug liggen, zegt de pose-professor Amy Cuddy. Neem ruimte in, hand onder je hoofd als kussen en toon je kwetsbare delen.

2) Voor je speech Rol je schouders naar achteren en doe je kin omhoog. Dat zorgt voor vertrouwen en geeft uitstraling. Het is belangrijk dat de schouders naar achteren steken. Schouders naar voren (met of zonder gekruiste armen) zorgen juist voor weinig kracht.

58!

!

3) Om de deal te sluiten: de Lyndon Johnson pose Als je je presentatie wilt afsluiten en een voorstel doet, zorg dan voor een pose vol zelfvertrouwen. Zet je handen gespreid op tafel en buig voorover. Dit werkt verleidelijk en uitdagend, maar wel mét vertrouwen. President Johnson hanteerde deze pose vaak om als kleine man groter te lijken.

4) Een idee naar voren brengen: de Obama-pose op kantoor Obama plant vaak zijn voeten op tafel, zowel staand als zittend in een stoel. Daarbij houdt hij zijn handen achter het hoofd. Dit kun jij ook doen, 2 minuten is genoeg.

5) Voordat je een interview ingaat: de V-pose Neem territorium in, spreid je benen, gooi je armen in de lucht, maak een V. Dit kun je 2 minuten doen in je kantoor; je

59!

!

kunt het ook in de lift oefenen. Je krijgt dan de juiste hoeveelheid zelfvertrouwen voor je presentatie en interview.

6) Als je als leider gesprekken moet leiden: de CEOpose Spreid je knieën, leun naar achter, neem territorium in met je ene arm, met de andere leun je op de rugleuning van de stoel. Als variatie kun je ook een hand achter je hoofd houden en een enkel op je knie laten rusten.

7) Wanneer je je een houding wilt geven bij de koffie of netwerk-sessie: de superman-pose Steek je borst vooruit, plaats je handen in je zij en spreid je voeten. Til tevens je kin op. Deze pose is het tegenovergestelde van de angst-pose waarbij je steeds je nek aanraakt en een onzekere indruk maakt.

60!

!

Power Pose Program (PPP) Met behulp van een beproefd en verfijnd oefenprogramma heb ik een leider van een middelgrote organisatie begeleid in een vraagstuk naar meer zelfvertrouwen en overtuiging. Dit programma zorgde ervoor dat de man dagelijks kon oefenen: 15 minuten lang, zowel in de lift, auto als in de slaapkamer. Daarnaast hanteerde hij het Power Pose Program voor elke performance waar hij tegen op zag. Oefeningen die makkelijk en laagdrempelig zijn. En uiteindelijk ervoor zorgden dat zijn beleving van vertrouwen 75 procent verbeterde. Ook had hij het gevoel dat het MT nu wel naar hem luisterde, elke maandagochtend. 13 juni 2014 Gelden deze principes ook in de sport? Nou en of! Zag je Stefan de Vrij naast Sergio Ramos al staan 13 juni in de catacomben voorafgaand aan de eerste wedstrijd op het WK tegen Spanje. Je mag raden wie wel en wie niet een power pose aannam. Ronaldo is een goed voorbeeld: kin omhoog, borst vooruit, armen nog even stretchen. En hij staat met 2-0 voor. Een quick win voor Oranje: kom sterk het veld op met power posing. [eerder verschenen in Adformatie]

61!

!

62!

!

13. Leiderschap in bed (2)

L

eiders opgelet! Vanaf nu hebben we de oplossing. Een voorgevormd bed om je stress- en dominantiehormonen in balans te brengen. Het zorgt ervoor dat je je overdag sterk voelt, krachtige besluiten kunt nemen en stressbestendig bent. Dit bed zorgt voor krachtig leiderschap. En dat minimaal tot tien uur ’s avonds. Nee, dit is geen reclame maar een voorspelling. Amy Cuddy, de uitvindster van de power poses, bestudeerde uitvoerig de effecten van slaapposities op de testosteron- en cortisolhuishouding. Haar studies zijn veelbelovend. Niet het aantal uren slaap, maar de houding waarin je slaapt bepaalt hoe je je overdag voelt. Het credo is: Als je ontwaakt in een foetale positie, stap je met je verkeerde been uit bed. En dat heeft invloed op je succes overdag. Cijfers Een paar kengetallen. Veertig procent van de mensen slaapt foetaal. Emotionele mensen slapen vaker in foetale positie en tweemaal zoveel vrouwen slapen foetaal. Door zoveel foetaal te slapen geef je onbewust toe aan een beschermingsreflex. Bescherming ten opzichte van boze collega’s en klanten? Hoe doe je dat? De eerste bevindingen uit de experimenten van Cuddy bevestigen dit beeld. Slapen in een open positie op je rug of op je borst, doet wonderen. Laat tijdens het slapen je armen langs je lichaam, bescherm niet je buikstreek. En zeker niet je gezicht. Lukt je dat niet, probeer dan op een open wijze te 63!

!

ontwaken. Sta op terwijl je je uitstrekt, neem veel territorium in beslag en houd dit vast. Ontwaak alsof je op het perron staat en territorium wilt innemen door je uit te strekken. Dat zorgt ervoor dat je je blijer, sterker, assertiever en optimistischer voelt. Slapen beïnvloedt hoe je denkt en je je voelt. Je neemt daardoor ook betere besluiten. Slimme onbewuste Ap Dijksterhuis, hoogleraar sociale psychologie in Nijmegen, geeft in zijn klassiek boekje Het slimme onbewuste het advies om bij complexe beslissingen je ratio uit te schakelen en er een nachtje over te slapen. De clou is om te zorgen dat je op een krachtige besluitvaardige wijze slaapt. Dit zou impliciete en intuïtieve processen stimuleren waardoor je om negen uur ‘s ochtends beter een besluit kunt nemen over een complex overnameproces. Vergeet mindfulness, dat kost te veel tijd, kick up your hormones in bed. [eerder verschenen in Managementsite]

64!

!

14. De dictatuur van open vragen [Theo en Klaas-Jan zitten op een nazomerse dag in de open tuin van het IT-bedrijf op een bankje en staren naar de overtrekkende wolken. Het is hun maandelijkse bilaterale gesprek.]

T

heo, leuke plek hè, heeft toch een open sfeer. Ik ben zoals je weet je coach en probeer je verder te laten groeien in jouw rol als afdelingschef automatisering. In dit gesprek wil ik insteken op klantgerichtheid. Oké? Prima, ik zou graag nog iets willen toevoegen. Ik heb twee boeken gelezen over leidinggeven aan IT-professionals. Daar staan zeer bruikbare inzichten in. Denk dat wij daar veel aan hebben? Kunnen we het daar ook over hebben? Als er tijd over is. Theo, hoe kijk je aan tegen je huidige functioneren? Prima! Goed om te horen, hoe kijk je aan tegen je ontwikkeling als afdelingschef? Ik zit perfect in mijn rol. [Theo kijkt verveeld om zich heen]

65!

!

Waar kun je je nog ontwikkelen? Wat zijn je groeimomenten? Hè, wat een vragen allemaal. Het lijkt wel of je ze opleest van een spiekbriefje. Ik wil je alleen maar helpen! Ja, maar dat komt zo niet over. Het lijkt wel een kruisverhoor. Bovendien weet je dat ik het allemaal snap en goed kan. Ik ben het hoogst opgeleid van iedereen. Dat is nog geen garantie voor goed gedrag. Hoezo? Je weet toch dat alles goed gaat. Ik voel me zo afgestompt. Ik zal je eens wat vertellen. Kom eens met nieuwe boeken, prikkel eens met nieuwe inzichten over modellen, geef me eens een gek idee. Daar ga ik van leven! Niet van die plichtmatige vragen over mijn competenties en groeiproces. Stop met die autistische open vragen. Ze geven me niks, ze voegen niets toe. Ze halen alleen maar informatie bij me vandaan. Ze zorgen enkel dat ik mijn geduld verlies. Ja, weet je bij wie je dat wel kan doen. Die tien procent lamzakken, non-talenten en flierefluiters. Dié moeten groeien! Coach hen met open vragen. Ik hoorde zelfs dat je onze chef magazijn Marbus probeerde te coachen met open vragen. Marbus, ach gut. Koppiger kun je ze niet hebben. Die hoort bij de vijf procent die je moet sturen en aanspreken. Traditioneel, dat wel. Maar met open vragen lacht hij je recht in het gezicht uit. Weet je wie je mag coachen met open vragen? Piet en Bert. Die willen wel maar snappen het niet zo. Maar niet bij mij en Tiny. 66!

!

Theo, ik wil je alleen maar helpen? Daarom zitten we in de open lucht op een bankje. En daarom stel je zeker allemaal suffe open vragen? Ik sta al open voor ideeën. Zo ben ik geboren. Ik ben al competent en super gemotiveerd. Ik ga voor autonomie en groei in mijn vak. Ik ben opgegroeid met Twitter, Facebook en snap alles over robotica. Ik kan multi-channellen en multi-tasken. Je moet me dus snel iets geven ter inspiratie. Een idee hoe ik mijn carrière verder kan vormgeven. Een nieuw tijdschrift over project-management, een idee voor een verbetervoorstel, cijfers die een nieuw licht doen schijnen op mijn aanpak, een film waarin onze klanten voorkomen, het maakt niet uit. Maar dat is het ‘m nu juist. Je geeft me niets! Ja, koppijn met je waarom-, in hoeverre- en hoe-vragen. Jij neemt alleen en geeft niets terug. Dus Klaas-Jan, hoe doe ik het tot dusver? Is dit een goede open vraag? Wat vind jij zelf van deze open tuin? [eerder verschenen in Adformatie]

!

67!

!

68!

!

15. Zuigende vragen

Z

uigende vragen, wie herkent ze niet? Maar hoe ontmantel je deze vragen? Dat is eenvoudiger dan je denkt.

Maar niet voor Agnes Kant. Zij liet zich als beginnend politica provoceren door Pim Fortuyn: zie rafjacobs.com/gedragvideo. Ook haar toenmalige SP-chef Jan Marijnissen kon haar behoorlijk in beweging krijgen: zie rafjacobs.com/gedragvideo. Hoe kan het beter? Laatst vertelde een commercieel manager me tijdens een diner: „Elke keer probeert Dolf me te pakken, hij daagt me keer op keer uit wie de sterkste is. Altijd maar weer die ongefundeerde kritiek: ‘het gaat toch niet werken, jij zal zeker ook meedoen en er aan verdienen. Ah, natuurlijk, het management heeft dit weer bekokstoofd? Nou, dit gaat echt niet werken hoor. Maar goed ik snap het wel, jij bent ook alleen maar voor omdat jij er aan verdient.’ Maar nu is het klaar. Eindelijk heb ik vat op die zeikerd. En ik zal het blijven winnen. Je wilt zeker mijn toverformule weten? Dat mag. Wacht, ik geef je een voorbeeld. Vanochtend nog, Dolf vraagt in de stuurgroepmeeting, zo uit het niets, of ik als tijdelijk projectleider wel goed heb nagedacht. Zo uit het niets stelt hij de vraag. Ik zou normaal in de verdediging schieten maar nu tap ik uit een ander vaatje: 'Dolf, je kent me toch? Ik denk nooit na. Van nadenken word je alleen maar moe. Ik doe maar wat.'

69!

!

En ja hoor, ineens is het stil. Bram en Jeroen lachen en Dolfs hoofd wordt vuurrood. Vanmiddag komt ie ineens met de zuigende vraag of ik soms aandelen van de directie heb gekregen. Ik antwoord: 'Nee, maar wel een huis op Ibiza. Acht slaapkamers, twee badkamers en een jacuzzi.' Ik heb hem te pakken, die Dolf.” De Ted van Leeuwen-strategie Wil je je criticasters verrassen en tijd kopen, zoals deze directeur voortreffelijk doet, kijk dan ook eens naar deze video: zie rafjacobs.com/gedragvideo. Ted van Leeuwen, voormalig technisch directeur van betaald voetbalclub Vitesse, dient de POWNEWS verslaggever van repliek. De vragen die de reporter suggestief afvuurt, zijn van de categorie „Nu een Russische multimiljonair dat clubje van jullie heeft gekocht, heeft u zeker niets meer te vertellen?” „Klopt,” antwoordde Van Leeuwen, „ik zet alleen maar koffie,” en „zo gaat dat hier.” En tot slot: „verder nog vragen?” De bevestiging van de suggestie werkt subliem. De reporter is uit het veld geslagen. Deze ridiculisering is zeer effectief. Zuigende vragen zijn passé. [eerder verschenen in Adformatie]

70!

!

16. Twéé ochtenden in één dag licht is een drug waaraan we allemaal verslaafd K unstmatig zijn. Deze verslaving trekt een zware wissel op ons.

Computers, lampen en telefoons bezorgen ons onnatuurlijke slaappatronen. Acht uur in één ruk slapen is onnatuurlijk. Studies laten zien dat slapen in een onderbroken patroon veel verantwoorder is. Twee shifts van elk vier uur met een tussenpoos van twee uur, dat is het werk. Waarom zijn twee ochtenden in één dag wel natuurlijk? Wat kunnen we met gebroken nachten? Een reis door de tijd Geschiedkundige Roger Ekirch van Virginia Tech heeft historisch onderzoek gedaan naar slapen. Uit zijn zestienjarige onderzoek naar dagboeken, foto’s, rechtbankverslagen, medische boeken en literatuur blijkt dat een gesegmenteerd slaappatroon vroeger normaal was. Van Homerus tot antropologische studies van stammen in Nigeria: overal sliepen mensen twee nachten in een dag. Een eerste slaap die twee uren na zonsondergang begint en vier uren duurt. Na een waakperiode van twee uren volgt de tweede slaapshift van vier uur. In de waakperiode waren de mensen behoorlijk actief: ze rookten tabak, schreven gedachten of dromen op, gingen naar het toilet en bezochten soms de buren. Velen bleven echter in bed om te schrijven of te bidden. Op schilderijen zien we vele bureautjes naast het bed terug. Ontelbare gebedshandleidingen beschrijven speciale gebeden voor de nacht. Doctoren maakten melding dat koppeltjes met een kinder71!

!

wens het beste in deze waakperiode konden vrijen. Maar toen kwam vanaf eind 17e eeuw het kunstlicht. Straatverlichting, huisverlichting en koffiehuizen zagen het licht. Deze huizen waren soms tot ’s nachts open. De nacht werd ineens een legitieme plek om actief te zijn. Voorheen was de nacht niet populair; alleen prostituees, criminelen en dronkaards waren er actief. De nacht was bizar, onvoorspelbaar en duister. Dat verdween allemaal langzaam. De industriële revolutie versnelde dit proces. Vanaf dat moment loopt de biologische klok niet meer synchroon met het dag- en nachtritme, maar met de ingestelde productietijden. Het nachtelijk brein Het lijkt alsof we helemaal aangepast zijn aan een aaneengesloten blok van 8 uren slaap. Maar het ontwaken in de nacht is een natuurlijk proces, het is deel van ons fysiologisch gestel. Het zorgt voor het ontregelen van stress, het zorgt ervoor dat we dromen kunnen duiden en overdenken. Het zorgt ook voor de meest creatieve momenten. Het nachtbrein is meditatief, het zet je in een creatieve flow. De psychiater Thomas Wehr liet twintig jaren geleden in een zeer interessante studie zien dat gesegmenteerde slaap weer tevoorschijn komt als het kunstmatige licht verdwijnt. De proefpersonen die waren geplaatst in een donkere ruimte met alleen daglicht, sliepen uiteindelijk weer als de Flintstones. In twee fasen. Zij ontwaakten met een actief maar dromerig brein. Ideaal voor creatieve processen. De nacht triggert het hormoon prolactine dat zorgt voor deze grote creativiteit. Wehr gaat in zijn zienswijze een paar stappen verder: doordat we in onze moderne tijd vervuild zijn met artificieel licht en te 72!

!

lange eenzijdige slaapperiodes, hebben we ons gevoel voor mythen en andere fantasieën verloren. Ook de huidige toename in slaapproblemen zou direct te wijten zijn aan de mythe van de 8-uren slaap. Profijt bedrijven Dit inzicht is ideaal voor creatieve beroepen zoals schrijven en musiceren. Daarnaast kan iedere organisatie ervan profiteren. Kijk eens kritisch naar de arbeidstijden, regel flextijden en thuiswerken voor de creatieve medewerkers. Opdat ze beter kunnen luisteren naar wat het lichaam echt wil in de nacht. Juist deze nachtperiode draagt bij aan minder stress en een positief gevoel. Introvertie Acht uren in dromenland: voor iedereen schadelijk? Introverte medewerkers lijken extra behoefte te hebben aan een ontwaakte periode in de nacht. Hierin kunnen ze hun verdriet en verlangens verwerken, boeken lezen over quantum-fysica of de nieuwe biografie van Sartre, ideeën opdoen voor het nieuwe project over gasturbines of werken aan de nieuwe opera. ADD? Nachtelijk ontwaken, ik doe het al jaren. Maar wel steeds met de gedachte dat ik lijd aan ADD of ADHD. Niet dus. Ik moet juist het waken koesteren. Niet schrikken als ik wakker word van de snelweg die ik hoor of van een pieker-gedachte. Ik pak nu een blocnote en ga schrijven. Mijn drug is niet het nep-licht. Nee, ik ben verslaafd geraakt aan twee ochtenden in één dag.

73!

!

Nietzsche: “Slapen is geen geringe kunst, je moet er de hele dag voor wakker blijven.” [eerder verschenen in Managementsite]

74!

!

17. Fuck de regels

I

k stap in de vroege zaterdagochtend samen met Ruben en Basile het voetbalcomplex op. De dauw hangt nog over het gras als ze een wedstrijd moeten voetballen met hun E-tjes zevental op een winderig voetbalveld in Nijmegen. Samen met de andere ouders staan we daarna voor de kantine. Anja doet de kantine open met een gezicht dat net de eerste lichtstralen deze dag ontmoet. „Duurt wel even hoor, officieel gaan we pas om half negen open.” Ouders lopen mokkend het veld op om te kijken naar de wedstrijd. De scheidsrechter van de tegenpartij loopt af op Fred, de trainer. „Wij hebben slechts vijf kinderen, zullen we een gelijkwaardige pot spelen, dus jullie eentje minder op het veld?” „Nee, de regel is dat er zes veldspelers zijn,” en de trainer loopt schouderophalend weg. Ouders bediscussiëren deze actie. „Ik heb mijn zoon een keeper-shirt gekocht” zegt de moeder van Thom. De moeder van Gijs roept hierop hard „dat kan niet want de naam van de sponsor moet op het shirt staan, nu krijg je problemen met Henk!”. Tegelijkertijd horen we trainer Fred: „Ruben, overpassen! Dit hebben we toch getraind? Nu moet je doorlopen, de diepte in. Basile, niet pingelen, neee! Jongens niemand gaat zomaar met de bal lopen, breed houden!” Ineens roept een begeleider: „Ik heb het bijgehouden, Bart imiteerde zes maal een postbode door de bal te brengen, in plaats van over te spelen. 75!

!

Dat is niet de afspraak.” Wauw krankzinnig toch? Maar ik moet toegeven, je doet er snel aan mee. We zijn de hele tijd bezig met regels. Bekijk je het van een afstand, dan mis je iets authentieks, iets menselijks. Want waarom zitten deze E-tjes op voetbal? Niet om elke uitzondering af te dekken met regels, noch voor het ego van ouders die de rol van trainer of scheidsrechter spelen. Nee, om het spelplezier en de sportieve ontwikkeling. Een inkopper, ja dat wel, maar wel eentje die nog steeds nodig is. Wat moeten voetballertjes nu met deze regelzucht? Hetzelfde als bij volwassen mensen in een organisatie. Stilstand, vingertje wijzen, afwachten en teveel gebruik willen maken van de grijze berekenende massa. Te veel hekken om het voetbal en je krijgt makke lammetjes. Een teveel zorgt voor verlies van intuïtie en het zelfstandig zoeken van speelse oplossingen. Dan heb ik het natuurlijk niet over de buitenspelval en het verbod op kopstoten, maar over regels die jeugdtrainers hanteren in het spel. Laat die E-tjes lekker pingelen en het zelf ervaren, heerlijk toch? Vermijd dat die jongens plichtmatig en verstandelijk ballen gaan passen naar elkaar. Gekke ouders De moeders van Doruk en Gijs bakkeleien over de voetbalkleding: „Ik ga toch niet zelf de stinksokken van die jongens wassen, dat moet de club maar regelen; ze kunnen ons ook heel goed inroosteren voor de bar.” En vervolgens zie je alleen Guido, de doorgeslagen vrijwilliger die ieder uur op de club is, friet en frikadellen bakken voor de voetballende jeugd. Te veel 76!

!

regels en we staan eerder stil. Maar niet bij Guido, die trekt zich er niks van aan. Hoe wel? Volgens een groot Noors onderzoek uit 2013 hebben jeugdvoetballers vier basismotieven: • • • •

Autonomie in het creatieve spel; Duidelijkheid in de tactiek; Sociale verbinding; Groei als speler.

Plat gezegd willen Ruben en Basile wel weten wat ze moeten doen, maar in godsnaam niet horen hoe ze de vrije man moeten vinden. Geef je ze ook nog een aai over de bol en ze verrassen je op zaterdagochtend ineens met een geniale dribbel of een misplaatste omhaal van 30 meter die op het parkeerterrein van de buurtsuper belandt. Dit onderzoek is gebaseerd op de Self-Determination Theory, een moderne motivatietheorie. Deze theorie gaat op voor iedereen, of je nu als CEO bij DSM werkt of trainer van de E-tjes van NEC bent. Fuck de regels Klopt, ik heb als misantroop weinig fiducie in volwassenen. Althans: in hoe ze kinderen snappen. Waar blijft de speelruimte voor hen? Daarom laat ik Basile en Ruben de volgende training tegen Fred zeggen: „Fuck de regels, ik doe wat ik leuk vind.”

77!

!

P.S.: Voor de liefhebber nog een klassieker: het verschil tussen Van Hanegem en Van Gaal als jeugdcoaches van respectievelijk de Feyenoord en Ajax 7-tallen; zie rafjacobs.com/gedragvideo

78!

!

18. Rare jongens die Sicilianen

R

osa en Clara zijn op weg naar een bruiloft in Palermo. Het is snikheet. Op een smal weggetje komt het lesbische stel klem te staan tegenover een kleine Fiat met daarin een grote lokale familie (inclusief jengelende kinderen) met de oma achter het stuur. Beide auto's vertikken het om voor de ander achteruit te rijden en in no-time groeit de ontstane patstelling uit tot een ware volksopstand. Iedereen in de wijk bemoeit zich ermee, er vallen rake klappen en bij het invallen van de avond staan de koppige bestuursters nog steeds lijnrecht tegenover elkaar. Dit is het verhaal van de film Una via a Palermo (trailer: zie rafjacobs.com/gedragvideo) over vrouwen die de baas zijn over het stuur en mannen de tweede viool laten spelen. Het is bovenal een mooi staaltje wij-zij denken (ingroup-outgroup): anderen als anders en vreemd beschouwen en buiten de groep laten vallen. Dit wij-zij denken uit deze prachtige maar ook hilarische film, doet denken aan Asterix die Romeinen, Corsicanen, Belgen, Sicilianen en Hispaniers klakkeloos bestempelt als raar. „Rare jongens die Romeinen (sono pazzi questi Romani).” Het doet ook denken aan mensen uit mijn dorp. „Bart, daar heb je een handleiding voor nodig, loopt marathons en draait metal, wat een vreemde combinatie.” „Vreemde vogel die Alwin, drinkt dure wijn, luistert Bach en elke donderdag gaat ie kickboksen.”

79!

!

Waar komen deze hardnekkige denkpatronen toch vandaan? En wat kunnen we ermee bij klanten en organisaties? Vreemd is raar Stereotyperingen en vooroordelen zijn niet altijd verkeerd. Ze hebben ook een evolutionaire functie. We moeten alert zijn op vijanden om ons potje eten en kinderen te beschermen. Het is op zich wel gezond. Maar het slaat meestal door. Het polariseert te snel. Plots is de ander de oorzaak van wat fout gaat en dus een tegenstander. Zo krijg je een impasse waarbij elke groep de verantwoordelijkheid bij de ander legt. Extreem gesteld: het wij-zij denken leidt incidenteel tot genociden. Abram de Swaan, een vooraanstaand Nederlands socioloog, laat in zijn meest recente boek Compartimenten van vernietiging zien dat mensen eerst andere groepen uitsluiten. Eerst in de beeldvorming, daarna in de media en vervolgens in het dagelijkse leven. Een volgende stap in dit genocide-proces is geweld en/of vernietiging. Kijk maar naar het journaal en de uitwassen van het wij-zij denken worden gelijk duidelijk, of het nu Koerden of Palestijnen zijn. Waarom zetten wij anderen zo snel weg? • Het is veilig: door anderen weg te zetten hebben we ineens een sociale identiteit, we horen ergens bij; • We missen blijkbaar persoonlijkheid om een brug te slaan naar de anderen; • Het is prettig om eigen normen te hebben waarmee we anderen tegen het licht kunnen houden; • Het schept orde in de chaotische wereld. In het blue-eyed black-eyed experiment van Elliot, zie 80!

!

rafjacobs.gedragvideo, uit de zestiger jaren kun je zien hoe snel kinderen discrimineren. Slechts een paar stereotyperende berichten die ze hoorden over bijvoorbeeld kinderen met blauwe ogen, waren voldoende. In 2013 is dit experiment met volwassenen herhaald in het grote BNN racisme-experiment, zie rafjacobs/gedragvideo. Eerst krijgen de mensen te horen dat de anders-ogigen andere karaktertrekken hebben. Daarna worden ze gebrainwasht om de anderen inferieur te gaan vinden. Een volgende stap is om ze definitief weg te zetten en ze ook zo te benaderen. Kortom, wij zoeken altijd eerst naar gemeenschappelijke kenmerken van mensen die naast ons staan. We zien vervolgens de verschillen sneller met anderen en plaatsen deze in een aparte groep. Romeinen met een helm, een overbuurman die vissen kweekt; we snappen hen niet, zetten ze weg als anders en veroordelen hen uiteindelijk. Zoek de derde identiteit Ook in bedrijven is het wij-zij denken onvermijdelijk. Juist omdat er altijd verschillen in rollen en functies zullen zijn. Maar het wordt erger als je hekken om mensen zet. Dan worden het vanzelf schapen die elkaar nablėren in negatieve gedachten over de anderen. „Ploeg C daar hebben we niet zoveel mee, ze zijn toch anders weet je.” „Onze vestiging in Duitsland, tja dat is zo hiërarchisch.” „Onze Engelse collega’s zijn gewoon heel anders.” „Operations wil nu eenmaal niets nieuws, zijn zo behoudend als het maar zijn kan.” 81!

!

„Dat hebben zij van de staf weer bedacht, wat een pennenlikkers, het gaat toch om de operatie.” „Wacht even, wij verdienen toch het geld, waarom wil het hoofdkantoor dan niet luisteren…” Als communicatieprofessional heb ik het cultuurprogramma De derde identiteit ontwikkeld. Bij een gerenommeerde klant uit de olie- en gasbranche mocht ik dit programma draaien. Begrip en dialoog zijn ineens aanwezig waardoor de samenwerking sterk verbeterde. Zonder het hele programma integraal op te sommen, zijn hier de kernpunten: • •

•

•

•

•

Houd interviews en let op de taal om de mate van het aanwezig wij-zij denken in te schatten; Zorg voor een programma waarin beide groepen elkaars prestaties, best practices en positieve eigenschappen benoemen. Laat ze eerst elkaar waarderend onderzoeken; Stimuleer hierbij de dialoog om drijfveren, intenties en meningen te laten benoemen over en weer. Vaak wordt de bril dan anders gekleurd; Geef daarna feedback aan elke groep om de bevooroordeelde handelingen te spiegelen; maak bewust dat de identiteit van de eigen groep nuttig kan zijn maar nu polariseert; Pas mogelijk constructief onderhandelen toe om schijnbare tegenstellingen te overbruggen; zoek met creatieve vragen naar een uitweg; Zorg voor een derde identiteit, een gemeenschappelijk baken. Hiermee herdefinieer je de tegenstellingen en zorg je voor groter denken.

82!

!

Voor de leiders geldt het volgende. Stap uit de abstracte categorie van de leider, macht wordt snel gewantrouwd. Medewerkers zien managers standaard als zakkenvullers, pennenlikkers en narcisten. Bijna een aangeboren vooroordeel. Laat je daarom van een persoonlijke kant zien. Schrijf bijvoorbeeld columns voor je bedrijf of team. Treed op in een regionaal discussieprogramma, verzorg een optreden bij een (regionaal) tv-programma, maak filmpjes van jezelf in een andere context en zet deze op intranet. Van Paul van Lange (sociaal psycholoog) ligt vanaf juli 2014 hierover een mooi boek in de betere boekhandel: Power, politics and paranoia. Alert zijn op woorden Ga dus als communicatieprofessional aan de slag. Luister naar de medewerkers en de klanten. Neem de woorden op die ze uitspreken over de anderen. Welke kleur hebben de woorden. Mopperen ze over zakkenvullers, wij, apart? Zijn ze oordelend en invullend, onderneem dan actie. Voordat twee auto’s lijnrecht tegenover elkaar staan zoals in Una via a Palermo. [eerder verschenen in Adformatie]

83!

!

84!

!

19. Maak gebruik van het spotlight-effect

D

it kan je shockeren en ik heb een lichte twijfel het je te vertellen. Toch doe ik het: jij bent niet het centrum van de aarde. Tenminste niet in de ogen van anderen. Veel studies tonen aan dat mensen de invloed van hun gedrag op anderen overschatten. Dit heet het Spotlight-effect: de neiging om te denken dat anderen zich alleen bezighouden met jouw verschijning en gedrag. Ze houden zich niet zo met jou bezig zoals jij denkt dat ze doen. Arrogant te denken dat ze het wel doen, toch? Modder Een anekdote: ik speel een veteranenpartij veldvoetbal op een zaterdagmiddag op een natgeregend veld. Ik glijd uit in een poging de bal te onderscheppen. Ik beland met mijn achterste in een modderplas waardoor mijn voetbalbroek eruit ziet alsof 30 kilo koeienstront over me heen is gegooid. Hilarisch! Althans dat zijn mijn eigen gedachten. Tijdens de rust refereer ik aan dit voorval terwijl we thee drinken. Oeps, ze halen hun schouders op. Ze weten niet waar ik het over heb. Dries Roelvink We zijn dus geneigd de aandacht en opmerkzaamheid van anderen sterk te overdrijven. Dit blijkt ook uit studies van Thomas Gilovich. In één van de experimenten moesten studenten de collegezaal betreden, gekleed in een Barry Manilow-shirt. Even voor degenen die hem niet kennen, Barry Manilow is de Amerikaanse Dries Roelvink. Achteraf werd aan 85!

!

deze studenten gevraagd in te schatten hoeveel mensen hen hadden opgemerkt. Ze gaven een getal dat tweemaal groter was dan de hoeveelheid studenten die hen echt hadden opgemerkt. Psychologische vertekeningen op de werkvloer Dit zelfde effect zien we ook terug op de werkvloer; hier overschatten we tevens onze aanwezigheid. Het false-consensus effect: We overdrijven de invloed van onze mening en handelingen, we denken dat de missie en visie van het bedrijf op onze inbreng is gebouwd.

Het self-as-target bias: Het omgekeerde kan ook. De gedachte dat alle gebeurtenissen zich disproportioneel tegen jou keren. Je voelt je slachtoffer van de omstandigheden waarbij je denkt dat er opzet in het spel is. 86!

!

Het illusion of transparancy-effect: We overschatten de mate waarin onze mentale staat bekend is bij anderen („mijn collega's kennen me heel goed, ze weten precies wat ik denk en voel”). Wat te doen nu je weet dat we niet naar je kijken? Het kan heel krachtig zijn om juist gebruik te maken van het spotlight-effect. Houd jezelf voor hoe de anderen met zichzelf bezig zijn, zij denken ook dat ze dat ze het centrum van de wereld zijn. •

•

•

Bij een vergadering: je wilt een belangrijk statement maken in het MT maar je komt niet uit je woorden. Men kijkt je verbazend aan. Je schaamt je. Geen probleem, denk aan het spotlight-effect. De helft pikt het niet op en anders zijn ze het ook zo weer vergeten. Aan de andere kant: niet alle beslissingen zijn door jou beïnvloed, overdrijf niet; Bij het presenteren: je vergeet die ene cruciale slide met de omzetcijfers of je maakt een freudiaanse verspreking („ik ga nu op jullie schieten”); het maakt niet uit, de meesten pikken het niet op zoals jij dat denkt. Ga gewoon verder en denk aan dit spotlighteffect; Bij het netwerken: visualiseer in gedachten dat de aanwezigen allemaal hun sores in het hoofd hebben. Iedereen heeft de eigen bandbreedte gevuld met wensen, agenda’s, gedachten en gevoelens. Er is niet zoveel ruimte meer voor jou. Denk daar maar aan als je struikelt over het snoer bij de ingang.

87!

!

Nietige poppetjes In shock? Wanneer we de wereld van bovenaf bekijken dan zijn we kleine bewegende poppetjes, gelijk mieren, vergankelijk en nauwelijks zichtbaar. Toch denken we dat we centraal staan. We overschatten onze impact op de wereld. [eerder verschenen in Adformatie]

88!

!

20. Wat schuldbesef? [Zaterdagavond, een telefoongesprek tussen Jonas in Nijmegen en Ron in Heumen]

H

allo Jonas, hoe is het me je?

Nou kan beter. Het zit me nogal tegen de laatste weken. Ik loop vast. Huh, hoe bedoel je “vast”? Klanten, dat is het punt niet; die heb ik in veelvoud. Woningbouw en veel rijke particulieren. Maar het gebeurt me weer dat ik ze niet vasthou, sommigen ontglippen me. Ontglippen? Ja, kijk, ik hoorde van een klant in Amsterdam, Max Jungblau voor wie ik een verbouwing doe, een vervelend bericht. Iets waar ik heel slecht tegen kan. Man, ik heb geen olifantenhuid. Waarop doel je precies? Max is bevriend met een andere klant van mij, Tinus uit Waddinxveen. Voor hem teken ik ook verbouwingen. Nu heb ik Max warm gehouden in het contact. Maar bij Tinus heb ik twee maanden niets meer laten horen. En nu geeft Max me een seintje dat Tinus not-amused is. Nog te volgen? Niets meer van je laten horen?

89!

!

Ja, ik ben alle deadlines voor het bouwproces niet nagekomen. Glad vergeten. En nu kaffer ik mezelf de huid vol. Stomme stomme klotzak dat ik ben. Hoe kan ik dit laten liggen? En laat Tinus via via weten dat hij heel erg ontevreden is. Terecht! Hoe ga je er nu mee om dan? Een vriend gaf me het advies de tarieven te verhogen zodat ik met minder klanten meer tijd overhoud. En zo de contacten beter kan onderhouden. Maar dat is niet de oplossing toch? Ik moet meer time management doen denk ik! Een goede cursus bij Schouten en Nelissen zou wel uitkomen. Oh ja, werkt dat dan denk je? Uh, misschien niet nee. Ik kan inderdaad in de agenda zetten wat ik wil, dinsdag houd ik me er al niet meer aan. Dan heb ik me al laten meeslepen door een stel mooi artikelen in ons architectenblad. Of heb ik een promotiefilmpje in 3D gemaakt. Ik raak snel in vervoering, mijn brein wil geprikkeld worden. Niet door het bot uitwerken van een tekening maar door klussen die denkkracht vergen en een dosis creativiteit. Ron, misschien moet ik mijn negatieve gedachten leren omzetten in positief denken…? Is Ratelband of die RET-methode van je iets? Heb je dat al eens geprobeerd? Ja, vijf jaren geleden in een sessie op de Radboud, werkt ook niet. Een week later was ik in vijf boeken tegelijk bezig. De nieuwe Jeroen Brouwers, Machiavelli, Montaigne-essays, ik 90!

!

vreet het allemaal. Ik word er slimmer van, maar vreet er niet meer brood door. En nu? Straks ben ik alles kwijt. Mijn vrouw zit me achter de broek dat ik voor elk project een tijdsbalk en planning moet maken. Projectplanning, dat woord alleen al! Vergeefse moeite. Ik ken mezelf. Laat je valkuilen voor je spreken! Hoe bedoel je Ron? Je bent gevoelig voor wat anderen van je vinden. Draai dus de psychologie om. Laat je triggeren. Zorg voor een intrinsieke motivatie. En die ligt bij de mensen om je heen. Laat klanten je raken en je gaat wel op een schema lopen. En deadlines halen. Hoe doe je dat dan? Elke vrijdag bel je alle klanten op, zonder agenda, gewoon een praatje. Interesse in de persoon en de voortgang van het project. Briljant. Dus als ik het goed begrijp: ik moet mijn valkuil koesteren! “It’s just the way I’m wired.” Ik zal het thuis ook tegen Stephanie zeggen. Haha! Maar wat als ik vergeet te bellen? Moet ik daar dan ook een agenda voor bijhouden? Vooraf kun je de klant al wijzen op je valkuil. Vraag of hij jou ook elke vrijdag probeert te bellen. Verander niets aan je perfectionistische inborst door therapie. Verander niets aan je artistieke aanleg door deadlines, procedures en lijstjes. 91!

!

Verander niets aan je denkpatroon van liefde en respect. Draai het om, maak er juist gebruik van in je contacten. Zorg voor triggers in de omgeving die je schuldbewustzijn prikkelen. Laat je raken. Werk vanuit het contact en niet vanuit een planning. John, je tijd is op [het is 20.29], in mijn agenda staat rood omcirkeld dat ik nu samen met mijn vriendin The Voice of Holland moet kijken. Eikel!

92!

!

21. Emotionele incontinentie

R

ené de manager heeft op stel en sprong een crisisoverleg georganiseerd. Zijn monteurs mogen hun onvrede spuien. Nou, dat heeft hij geweten. Een monteur begon: „Wij vinden dat jij als chef hebt verzaakt René. Je had wel iets mogen laten horen toen mijn buurvrouw overleed.” Bijval van andere monteurs: „Het stond in de krant René, maar jij bleef Oost-Indisch doof.” En weer een andere monteur: „Ja, een teken van medeleven was wel op zijn plaats geweest!” Daarna bleef het oorverdovend stil. Ik zal dit nooit vergeten. Ondanks mijn advies aan de manager om zijn monteurs niet ins Blaue hinein negatieve gevoelens te laten spuien, had hij op stel en sprong een crisis-sessie georganiseerd. Wat overkwam René? • Het werd snel een wij-zij verhaal: de medewerkers tegen de chef. De chef zat letterlijk op afstand, drie meter van de groep af achter een bureau; • Alles waar je aandacht aan besteedt, dat versterk je. Dus ook de gevoelens waar je juist van af wilt. Een bizar mechanisme; • Mensen worden altijd samen incontinent. Als een persoon emoties lekt, steekt dat de anderen aan. Empathie zorgt ervoor dat we elkaar gaan napraten en zo wordt iedereen dus een tegenstander van het management. Collectieve besmetting heet dat; • Emoties zien we als authentiek, maar als mensen emoties de vrije loop lopen dan vindt er juist 93!

!

blikvernauwing plaats; Deze sessie had geen kader, geen richting, en zorgde ervoor dat iedereen maar van alles ging roepen. Vandaar dat een irrelevante buurvrouw ineens het toneel betreedt.

•

We leven in de dictatuur van de emotie, zie televisieprogramma’s als Dr. Phil waar elk probleem van duizend kanten belicht wordt. Echter, de gedachte dat gevoelens moeten ontladen, komt uit de steentijd. Het werkt averechts. Emoties worden alleen versterkt. Het oeverloos uiten van negatieve gevoelens in gezamenlijke sessies is nooit productief en ook nog eens onprettig. Het beste is leren de gevoelens te aanvaarden. Hanteren van emoties in een sessie Wil je toch sessies met het management of medewerkers organiseren om emoties te laten ventileren, denk dan aan de volgende suggesties: • • • •

Denk aan de rolverdeling ter plekke; Laat iedereen voorbereiden en geef een doelstelling; Bepaal regels, hoe gaan we met de emoties om?; Zorg voor een externe voorzitter die het proces leidt en emoties van feiten kan scheiden.

Individueel Als leider is het aan te raden altijd één op één met gevoelens om te gaan. Zo vermijd je buurvrouwen die weken na hun dood als lijk uit jouw kast komen vallen. [eerder verschenen in Adformatie] 94!

!

22. Brainwriting, dat werkt wel...

O

oit bij een vergadering geweest waar een Großmaul met een middelmatig idee alle tijd kaapte? Ik vermoed van wel. Het is tijd voor een opknapbeurt van het brainstormen. Psychologie Luide deelnemers beheersen het hele groepsproces. En als je luistert, word je onbewust al gevormd in je hoofd. Jouw rudimentair idee past zich in jouw hoofd automatisch aan. Assimilatie aan de schreeuwers. Dit heet ankeren: het eerste idee ankert de rest van de ideeën. En laat daarmee dus creatief rijkere ideeën verloren gaan. Daarnaast speelt groepsdruk een fnuikende rol. Conformity pressure: we hebben de neiging ons te conformeren aan de groep. Een ander sociaal-psychologische bottleneck: het lummelen of social loafing. Groepen hebben allemaal meelifters die volgen en op de lauweren rusten. Ze denken zelf niet na, ze komen nooit met een idee. Al met al kenmerkt brainstormen zich door luide en luie deelnemers. Deze nemen veel tijd en denkwerk in beslag. Helaas, en weg is de creativiteit. Brainwriting is de oplossing Om beïnvloeding in het proces te vermijden, moet het verzinnen van ideeën los staan van de discussie. Write first, talk second is het devies. Laat als leider voorafgaand aan de meeting solistisch denken en schrijven. Zeker voor introverte 95!

!

leerstijlen is dit goud waard. Zo krijg je een meritocratie van de ideeën. Het beste idee wint. En zie dan geen Voice of Holland-taferelen voor je waarin schreeuwers alle aandacht krijgen. In de sessie zelf kun je de deelnemers laten stemmen op de anonieme flips waar de ideeën op staan. De kwaliteit van de ideeën gaat zo omhoog. Uit de studie van Leigh Thompson, schrijver van het boek Creative Conspiracy, blijkt dat brainwriting twintig procent meer ideeën en veertig procent meer originaliteit oplevert. De ideeën zijn bovendien meer onbevangen en meer divers van aard. Hulpmiddelen Er is een app beschikbaar: Candor gemaakt door professor Nordgren. Hiermee kun je anoniem ideeën verzamelen en projecteren tijdens de meeting. Stemmen is dan een fluitje van een cent. Zo zijn de luide deelnemers minder aanwezig en luie deelnemers meer present. www.allourideas.com en www.theideasbook.net zijn rijke sites met manieren om het creatieve proces te verbeteren. Tips voor sessies Brainwriting helpt, maar is niet alles. In de sessie met de groep zijn een aantal zaken cruciaal: • • • • •

Rol van de voorzitter, die moet zijn vak verstaan; Afbakenen van de probleemstelling; Laterale gedachten toestaan; Groepsgrootte is single digit; Zorg dat iedereen zich voorbereidt; 96!

!

•

Zorg voor een visueel denker die het denkwerk on going vastlegt op een flip.

Brainwashing & brainwriting Een bedrijf in de gasindustrie past brainwriting toe en met veel resultaat. Voor missie- en visiesessies krijgt het hele MT individueel en anoniem de kans na te denken. Ze leveren hun bijdragen in via een online questionnaire. In de groepsessie zijn dus alle bijdragen even belangrijk. De voorzitter laat iedereen reageren en stemmen. De managers willen niet meer anders. Zoals een van de deelnemers tegen me zei: „Ik had altijd het gevoel dat twee Großmaulen de anderen brainwashten, nu zijn ze zelfs eerder stil.” [eerder verschenen in Adformatie]

97!

!

98!

!

23. Misbruik iPad in gesprekken, haal het uit de psychologie

D

e meeste huishoudens hebben inmiddels zo’n handige tablet. Surfen, bankieren, mailen en YouTube. Alles kan ermee. Mijn verbazing was dan ook groot dat adviseurs pas relatief laat met een iPad op pad gingen. Sommige bedrijven hebben hun cold feet overwonnen en geven nu elke adviseur deze gadget. In het kader van duurzaamheid is de iPad een goed alternatief voor papier. Het toelichten van de propositie, het demonstreren, het argumenteren, het kan allemaal met de iPad. Maar is dit nu wel zo handig als hij lijkt? Wat is de impact op de boodschap? In hoeverre versterkt het de overtuiging naar de gesprekspartner? Onderscheidend Jazeker, wanneer je een tablet gebruikte in een adviesgesprek was je onderscheidend. Althans, tot voor kort. Iedereen lijkt nu zo een ding te hebben. Het valt niet meer op. Wanneer het je doel is om modern en hip over te komen, stop er dan maar mee. Kansloos. Administratie Jazeker, wanneer je gesprekken moet opslaan in een informatiesysteem, is een iPad zeker handig. Opzoeken van relevante informatie over je gesprekspartner, google-en over onderwerpen, uren bijhouden; allemaal zeer nuttig op een 99!

!

klein digitaal plankje. Bovendien is een tablet razendsnel in het gebruik. Je kunt de gevraagde gegevens zo ophoesten. Dit in tegenstelling tot een laptop die én langzamer is én die een vervelende klep heeft. Een klep die een fysieke barrière kan opgooien in de ruimte. Keynote Een presentatie afdraaien in een 1-1 gesprek op de iPad? Nee, natuurlijk niet. Ik zag laatst een communicatieadviseur in gesprek met een ziekenhuismanager. De iPad werd het medium, stond meer in de spotlight dan de professional zelf. Op de iPad werd een filmpje geprojecteerd, de marketingmanager kon een quiz doen en er kwam een hele keynote, een slideshow, voorbij. Overwhelming maar ook licht-autistisch. Hebben we een paar decennia psychologische inzichten rondom communicatie genegeerd? Ik pleit dan ook voor een terugkeer van het klassieke noteren, visualiseren en argumenteren. Met de pen, flip-over en schetsbloc. Waarom? Authentiek en 3-D Het analoge noteren geeft iets eigens, iets authentieks dat je juist als communicatie-professional nodig hebt. Practice what you preach. Het zorgt sowieso voor aandacht. Zeker als de ander mee kan lezen en erbij kan schrijven. Het handschrift is van jou en alleen van jou. Ook slechte handschriften worden daarbij gelezen en onthouden. Het analoge lijkt een grotere appeal te hebben dan het digitale spoor in je presentatie en gesprek. Noteren en demonstreren op de iPad is bovendien vluchtig en 100!

!

lineair, je kunt maar één vel tegelijk laten zien waarbij de rest onzichtbaar is. Wanneer je fysiek noteert, tekent en je communicatieplan in de ruimte laat aanschouwen, prikkel je alle zintuigen. En de gesprekspartner kan steeds alle informatie blijven bekijken. Je maakt gebruik van de ruimte en alle dimensies. Kortom, het wordt een 3-D ervaring. Interactief en power posing Bewegen doet onthouden. Wanneer je tekent, schrijft en laat zien, ben je in beweging. Uit onderzoek blijkt dat mensen eerder informatie oppikken wanneer er een passende beweging bij zit. Zo ook het non-verbaal illustreren bij een verhaal. Ondersteunende gebaren prikkelen de visuele cortex meer en laten het verhaal beter beklijven. Met een iPad zijn ondersteunende gebaren overigens beperkt tot het denkbeeldige vierkantje rondom de tablet. Adviseurs willen overtuigend zijn. Overtuiging is weer afhankelijk van hoe je je voelt. Voel je stress of voel je je sterk? Uit recent onderzoek blijkt dat je houding dat kan beïnvloeden. Het aannemen van testosteron poses of power poses verhoogt het testosteron (sterk voelen) en verlaagt het cortisol (stress). Mooie bevindingen, maar moeilijk met een iPad om te praktiseren. Het territorium voor zowel je gebaren als je posture is namelijk vrij beperkt door de tablet. En dus mis je overtuigingskracht wanneer je een tablet in een gesprek leidend laat zijn. Voor een uitgebreide beschrijving van deze poses, zie mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt. Visual sketching Investeer dus liever in het maken van krachtige live-schetsen en het maken van goede kernachtige aantekeningen. 101!

!

Professionals kunnen je dat goed leren. Zo ben je pas echt overtuigend en prikkel je meer de verbeelding van de klant. Hij onthoudt bovendien je boodschap beter. Onderzoek: met de pen meer begrip Uit recent onderzoek (Universiteit Princeton) blijkt dat studenten die aantekeningen maken met pen en papier een beter begrip hebben van de inhoud. Dit ten opzichte van digitale aantekeningen. Aantekeningen op tablet of pc zijn vaak te feitelijk, herhalen dezelfde woorden. Aantekeningen met een pen doen een groter beroep op je creatief taalvermogen. Je gaat de inhoud anders formuleren. Je gaat het meer in je eigen woorden neerschrijven. Bovendien moet je op deze wijze meer inhoudelijke keuzes maken bij het noteren van de informatie. Dit zorgt ervoor dat we de essentie beter snappen en deze ook langer blijft behouden. En wat nu? Geen iPad meer in gesprekken? Nee dat gaat te ver. Beeldmateriaal op een tablet kan zeker ondersteunend en krachtig werken in gesprekken. Doe dit wel op gepaste momenten. Blijf zelf in de spotlight staan met je poses en lichaamstaal. Zo ben je meer overtuigend en is je emotionele verpakking meer present. Daarom is het aan te raden om daarnaast veel aantekeningen met de pen te maken op papier. Digitaal en analoog moeten samengaan. Ik hanteer daarom altijd de regel dat minimaal zestig procent van een adviesgesprek analoog moet zijn. Denk aan poses, pen en papier. Haal het uit de psychologie in plaats van de techniek. [eerder verschenen in Adformatie] 102!

!

24. Taallekkages

K

leine Johny repeteert elke dag teksten voor zijn rol in Shakespeare. Uiteindelijk gaat hij vol zelfvertrouwen naar de première van de uitvoering. “Hark! A pigeon shit! There lies a lady with soap in her hole. I think I'll kiss her snatch and run into the forest. By William Snakeshit... Horseshit... Oh, shit! I didn't want to be in this damn play anyway!” Johny had willen zeggen: “There lies a lady with hope in her soul.” Dit is een klassieke Engelse anekdote. Maar zulke versprekingen kunnen in het dagelijkse leven veelzeggend zijn. Ik noem ze taallekkages. Wat is de psychologie erachter? Welke soorten lekkages zijn er in de taal te vinden? Hoe herkennen we ze? Wat kunnen we ermee als communicatie-professional? Freud & seks Freud sprak lang geleden al over Freudiaanse vergissingen, dekherinneringen en fouthandelingen. Allemaal fenomenen die voortspruiten uit verdrongen emoties en het onbewuste. We lekken van alles via de taal, of we nu willen of niet. We verspreken ons, we vergeten afspraken, we vergissen ons in namen. “Veel sukseks”: in Freuds theorie hadden versprekingen een seksuele connotatie.“Ik wil je begeleidigen”: begeleiden of echt beledigen? Een vrouw die een filmtitel vergeten is en Ben Hur ten onrechte noemt. Freud verklaarde dit door aan te geven dat ze eigenlijk wilde zeggen “Bin Hure.” Zijn voorbeelden en verklaringen werden steeds gekker. Vol 103!

!

fantasie; zeker op seksueel vlak, in overeenstemming met zijn vroegere psychoanalytische fundament. Hij waardeerde ze zelfs meer dan dromen en haar interpretaties. Het opgeven van verkeerde namen bij het geboorteregister, het herinneren van verkeerde namen, en ook het vergeten van afspraken. Allemaal onbewuste handelingen. Freud draaft door Af en toe wel erg psychologisch en rationaliserend: de versprekingen hoeven niet te duiden op een onbewuste betekenis. Het kan toeval zijn, het kan een tic zijn, gebrek aan focus. Is het altijd een gemotiveerd vergeten? Dat lijkt niet waarschijnlijk. Soms liggen woorden in het brein vlak bij elkaar. Wanneer je open zegt in plaats van gesloten, kan het een vergissing zijn zonder bijbedoeling. Als consultant onderscheid ik vier taallekkages bij klanten: 1) Ik wil je niet tegenspreken maar… .. Door te zeggen dat je het niet wilt doen (tegenspreken) doe je het juist met het tweede zinsdeel. De inhoud spreekt de vorm tegen. De persoon benoemt zijn gedachte, die doorlekt in de eerste zin. Of hij wil aan de buitenkant sociaal gewenst gedrag vertonen (functie van een disclaimer), maar verraadt zijn echte idee. Hij is het eigenlijk gigantisch oneens. Hij kan beter de negatie in het eerste zinsdeel weglaten. Andere voorbeelden in deze categorie: “ik wil niet arrogant zijn maar…”; “ik wil niet onbeleefd zijn maar…”; “zonder roomser dan de paus te willen zijn”; “het zal wel aan mij liggen maar…”; “nou hoef ik zelf niet altijd het laatste woord te hebben…”; “niet dat het zonder drank niet gezellig kan zijn op de receptie…”; “niet dat ik iets 104!

!

tegen Marokkanen heb in mijn organisatie, maar…”; “ik vergelijk mezelf niet met hem maar…”; “niet dat het me wat uitmaakt dat een vrouw boven me staat, maar…”. “Ik wil hem niet afkraken maar...” 2) Je moet weten: wij zijn heel direct in Rotterdam... “Je moet weten Ron, we zijn heel direct in deze streek,” zei een HR-directeur laatst tegen me. Wat bedoelt hij daarmee? Moet ik het letterlijk nemen? Wil hij me waarschuwen voor een mogelijk teveel aan assertiviteit, directheid en spitse communicatie? Ik had het lef niet om het te vragen. Dus nam ik zijn opmerking maar letterlijk. Nadat ik een offerte had neergelegd, wachtte ik in spanning af. In het betreffende gesprek koppelde hij terug: “We moeten wachten, want er is iets meer urgent tussen gekomen. We nemen wel contact op.” Nu kan ik op basis van mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt redelijk tot goed signalen oppikken die iemand met zijn lichaam uitzendt. Ik zag twijfel en een angstige blik. Ook schaamte. Vreemd, want het zijn emoties die niet horen bij een dergelijke uitspraak. Waren ze wel zo direct als ze pretendeerden te zijn? Geenszins. Nadat ik doorvroeg kwam de aap uit de mouw. “Tja, er speelt toch nog iets anders…we zijn bij onze oude partner gebleven… hun aanbod is verbeterd.” Het verbale was dus niet congruent met het uiteindelijke gedrag in het hier en nu. Achteraf denk ik ook altijd: waarom moeten ze dat uitspreken als ze denken dat ze direct zijn? Too obvious? Me waarschuwen? Machtsvertoon? Of is het een wensvolle gedachte, een gewenst beeld om direct te zijn? Of verwarren ze ad rem zijn met assertiviteit? 105!

!

3) Dit is slechts het slipje van de luier We noemen dit een klassiek voorbeeld van de Freudiaanse verspreking. “Ik heet de aanwezigen welkom en verklaar de vergadering voor gesloten.” Het verspreken is een manifestatie van de echte onbewuste emotie. Mijn collega had een aantal jaren terug de aandacht gericht op een tweetal mooie jongedames in een managementtraining. Toen een andere deelnemer aan hem vroeg hoe je een bepaald begrip scheef, noteerde hij op de flip de voornaam van een van de jongedames. Met als gevolg een hilarische stemming, iedereen had uiteraard zijn focus opgemerkt. 4) Bewuste lekkage: "Ik zal hier niet gaan beweren dat… .” Dit is een oud stijlmiddel. En dit stijlmiddel is meestal een techniek die bewust wordt ingezet. Het is dus geen letterlijke lekkage vanuit het onbewuste. Nee, klanten laten hier juist iets willens en wetens lekken om jou te overtuigen. Sinds de oudheid wordt deze de praeteritio (lat.: voorbijgaan) genoemd. In Den Haag gebruikt iedereen deze retorische truc. “Ik wil niet zeggen dat ze zichzelf aan de duivel verkopen, maar ze hebben er wel heel veel voor over om te regeren…” “Ik zou het vandaag kunnen hebben over de lakse houding van de projectadministratie, ik zou het kunnen hebben over de deadlines, maar dat ga ik nu eens niet doen.” Met deze techniek vestig je terloops toch de aandacht op iets. We slaan zogenaamd iets over, we gaan aan iets voorbij, maar zeggen het dus wel degelijk. En juist heel expliciet. Een krachtig en effectief stijlmiddel. Maar pas op, deze inflateert razendsnel. Eenmaal gebruiken, prima. Daarna verliest het zijn 106!

!

waarde en werkt het eerder averechts. En wat doe je als je een lekkage bij de klant oppikt? Omgaan met onbewuste taallekkages Deze lekkages hoeven niet altijd een symptoom te zijn van verdrongen emoties, maar kunnen ook andere oorzaken hebben. Het vergeten van de naam van de nieuwe leidinggevende kan toeval zijn. Het verspreken kan een tic of afwijking zijn. Daarom moeten we een paar zaken uitsluiten. Vuistregels hiervoor zijn: •

Context: kijk naar de context waarin de uitspraak plaats vindt; Verandering: sluit tics uit, het moet een onverwachte uiting zijn; Combi met lichaam: check ook non-verbale signalen die incongruent zijn met de rest van het verbale. Voor meer informatie over non-verbale patronen zie mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt.

• •

Wanneer je concludeert dat er iets niet klopt en waarschijnlijk betekenis heeft, kun je het beste extra contact maken. Probeer niet gelijk te confronteren maar ga eerst op onderzoek uit bij de klant. Onderzoek door vragen te stellen daar waar je de incongruentie hebt opgemerkt. Zo kom je eerder achter de echte wensen en gedachten van de klant.

107!

!

De praktijk van de adviseur “Niet dat mijn staf het niet goed doet, maar…” “Niet dat ik geen vertrouwen in mijn medewerkers heb, maar…” In gesprekken met klanten kan dit uiterst zinvol zijn om op te pikken. Heeft hij echt iets tegen ze? Of wil hij alleen maar de schijn uitsluiten? Juist hetgeen de klant via zijn taal lekt, dienen we op te pikken. Klassiekers als “waar heb jij die hoer voor je iPhone 6 gekocht?” zijn weinig reëel. Maar “het zal wel aan mij liggen…” zegt wel het een en ander. De volgende basale technieken kunnen daarbij behulpzaam zijn: •

Maak extra contact wanneer je een lekkage verneemt, vermijd interpreteren; Vraag door daar waar de lekkage zich bevindt; Geef feedback (“je zei net….ik heb daardoor het idee dat je wel iets persoonlijks tegen hem hebt, klopt dat…”); Maak een emotie-statement (“ik zie dat je geïrriteerd bent ten aanzien van hem!”) en kijk hoe gereageerd wordt.

• •

•

Deze technieken zijn van nut om klanten te leren begrijpen. Niet om (zie Freud) mensen met een hoog libido te ontmaskeren. Onthoud als adviseur: “waar het hart van vol is, stroomt de mond van over!” Wees alert op deze zinsneden. [eerder verschenen in Adformatie] 108!

!

25. Hallo iPad-profeten…

E

en duik in de geschiedenis. Plato brengt in de dialoog Phaedrus, die handelt over beïnvloeding en inspiratie, zijn aversie tegen het schrift onder woorden. Het zou de mens lui maken, het geheugen vernietigen. Waarom iets onthouden als het toch in een boek staat? Plato geeft de voorkeur aan de intensieve orale kennisoverdracht. Voor echte kennis moet je moeite doen, is zijn gedachte. Het boek is er desondanks toch gekomen. Maar ik kan zijn gedachte wel volgen. Ik heb dat anno nu met types als Maurice de Hond. Profeten van de iPad. Niet alleen heb ik bedenkingen bij het gebruik van een iPad in een salesgesprek of presentatie, ook het lezen vanaf zo’n plankje kan mij niet bekoren. Er zit nu eenmaal meer leven in papier dan in een digitaal plankje. Lerende organisatie Waarom zit er meer leven in papier en wat betekent dit voor een lerende organisatie? Mijn vriendin leest naar volle tevredenheid Saskia Noort en 90 dromen van Elise op de IPad met een grote glimlach. Ze wil niet meer anders. Maar toen ik haar vroeg om een cursus Italiaans te volgen via een E-book, haakte ze snel af. „Ik moet strepen en lijnen trekken; ik wil erbij tekenen en krassen. Op een iPad kan ik enkel bladeren.” Recente studies tonen aan dat het brein meer houdt van papier. Wat zijn die inzichten?

109!

!

•

•

• •

•

We pikken meer op van papier dan van pixels. Wanneer we op de linkerpagina lezen over de tegenwoordige tijd in het Italiaans, pikt ons brein onbewust informatie op over telwoorden in het Italiaans op de rechterpagina; Evolutionair gezien is lezen is veel meer een lichamelijk bezigheid, het omslaan van bladzijden, het bewegen van het lichaam is functioneel voor het begrijpen van inhoud; Wie vanaf het scherm leest, is minder geneigd de moeilijke passages te herlezen; Het boek sluit aan bij waar de mens goed in is: ruimtelijke oriëntatie. Een iPad is een ander verhaal. Daar zal je meer moeite moeten doen te weten waar je bent als je bladzijde 123 leest. Je raakt sneller verdwaald. Ondanks bladwijzers en digitale ezelsoren; We hebben bij het lezen van papier sneller een mindmap van de inhoud, we vormen een beter overzicht van de structuur. We hebben gelijk een beeld van hoofdstukken, hoofd- en bijzaken.

Dementie Ik ga niet zover als Manfred Spitzer of Umberto Eco. Spitzer, bekend van het boek Digitale Dementie, wordt al de anti-iPad psychiater genoemd vanwege zijn voorspelling dat onze kinderen sneller dementie gaan krijgen door de verslaving aan internet en sociale media. De Italiaanse schrijver Eco, bekend van In de naam van de roos en andere klassiekers, claimt dat studenten geheugen en denkkracht verliezen door alle digitale apparaten en media (PC, tablet, internet). Sterke claims, maar nader onderzoek is nog steeds nodig.

110!

!

Vooralsnog hanteer ik de volgende regel. Wil je de nieuwste roman van Saskia Noort lezen, trek je e-reader uit de kast. Maar wil je de dialogen van Plato herlezen, koop voor een prikkie een papieren uitgave en je doet recht aan je geheugen en begrip. [eerder verschenen in Adformatie]

111!

!

112!

!

26. Praatjes hebben een imago-probleem

L

aatst had ik een gesprek met mijn 10-jarige zoon Basile, een echte praatjesmaker. Ik peperde hem in nooit aan te pappen met vreemden. Angst regeerde in mijn hoofd. Wat die vriendelijke meneer ook zegt, nooit meegaan. Dat was mijn uitdrukkelijke boodschap. Nu is er iets merkwaardigs aan de hand. Kinderen kunnen snel een brug slaan naar volwassenen. Zij voelen nog geen onveiligheid. Volwassenen hebben daar naar elkaar toe meer moeite mee. Mijn buurvrouw en het gezin aan de overkant hebben nauwelijks contact. Een minzaam knikje ter herkenning. Meer niet. Nu weet ik dat mensen meer willen socializen maar iets houdt hen tegen. “Dat is een ander slag volk” of “ik heb geen zin in kletsverhalen” zijn rationalisaties, verzonnen redenen. De echte reden is vaak schaamte en schuwheid. Vreemden aanspreken is onveilig, je weet niet wat er kan gebeuren. Dit is een echte weeffout in onze hersenen. We willen het onbewust graag, maar doen het niet of nauwelijks. Onderzoekers aan de Universiteit van Chicago tonen aan dat koetjes- en kafljes-conversaties ten onrechte in het verdomhoekje zijn beland. Ze vroegen aan honderden reizigers of ze bereid waren op perrons van metro- en busstations een praatje aan te knopen met een willekeurige medereiziger. Het merendeel bedankte.. Ze waren overtuigd dat hun reis prettiger zou 113!

!

verlopen als ze zwijgend voor zich uit konden staren. Praatjes hebben dus een imagoprobleem. Dat bleek toen de onderzoekers honderd personen nogmaals vroegen om daadwerkelijk een mede-forens aan te spreken. De uitkomsten waren verrassend. Achteraf lieten bijna alle deelnemers weten dat hun gevoel en stemming waren verbeterd, ondanks hun eerste aarzeling. Hoe komt dat? Als we in gesprek zijn met vreemden, zorgt ons sociale brein voor een beloningsgevoel. En dan verbetert de stemming en de gelukzaligheid. Alsof we een overwinning hebben behaald. We moeten dus vaker onze koudwatervrees overwinnen. En dat geldt zowel voor introverte als extraverte karakters. Extraverte personen putten energie uit sociale praatjes en gesprekken met de buurman in de wachtkamer van de tandarts. Ook introverte personen die ogenschijnlijk geen plezier ervaren in direct contact, hebben er baat bij om in de supermarkt een gesprek aan te knopen met de dame die ook op het vlees wacht. We zijn qua structuur allemaal praatjesmakers. Net als Basile. Al vind ik hem nog steeds veel te jong om zomaar praatjes aan te knopen met vreemden. [eerder verschenen in Adformatie]

114!

!

27. Praatjesmaken, hoe werkt het wel? Oh, en welke functie heb je hier? Wat doe je dan? Is het leuk? Hoe leuk is het dan?

W

illekeurige vragen die je kunt tegenkomen in een dating-gesprek, netwerkgesprek of een terloopse babbel op kantoor. We zijn allemaal opgevoed met het hardnekkige misverstand dat vragen stellen veel voordelen oplevert in een contact. Je lost er burenruzies mee op, je coacht je zoon ermee op assertiviteit, je krijgt meer informatie van je klant. Allemaal waar, maar tijden veranderen, zoals: •

•

We moeten heel snel geprikkeld en uitgedaagd worden, willen we niet voortijdig afhaken. Internet en andere media hebben daartoe bijgedragen. We zijn als millenials gewend geraakt om vanuit meerdere kanalen bediend te worden met informatie. We willen worden uitgedaagd, niet onderworpen aan saaie kruisverhoren; Een evolutionair principe speelt een rol. Het principe van wederkerigheid. Mensen hebben een mentale boekhouding. Wanneer je iets geeft, krijg je ook sneller iets terug. Zoals de netwerk-expert Andy Moore zegt: „first add value in a conversation, not by throwing lots of questions but my making challenging statements.” Het stellen van vragen zorgt niet voor contact, het creëert eerder afstand omdat je niets waardevols brengt; 115!

!

•

Medewerkers hebben steeds minder tijd en meer concurrentie; kom gelijk ter zake in een gesprek. Breng waarde.

Dus als we met vreemden aanpappen, kiezen we niet meer voor saaie vragen. We dagen de ander uit met statements over de persoon. Communicatie wordt dan het uitwisselen van miniverhaaltjes. We doen aannames over de persoon. Interessant voor de ander en bovendien krijg je eerder een eerlijke respons. Een aanname roept gelijk een limbische reactie op, een vraag geeft meer bedenktijd. (voorbeeld) “Heij, ik zag je net staan bij de koffie. Het viel me op hoe overtuigend je keek en de anderen wegstuurde. Het lijkt alsof je van de afdeling Marketing bent.” (voorbeeld) “Hallo, mag ik mezelf voorstellen. Ik ben RJ. We liepen elkaar daar bij de kantine net voorbij en wat me opviel was je kleding. Die stijl zien we niet zo vaak hier. Beetje Amerikaans…?” We wekken spanning op door waarde te brengen, door iets te geven. Het geeft ons ook gelijk iets interessants, de moeite waard om verder over te praten. Ook al is de aanname niet juist, dan nog is de ander nieuwsgierig naar je gedachten achter je verkeerde inschatting. Hoe passen we dit toe in praatjes met anderen?

116!

!

Het push-pull model De eerste fase is de AANDACHT-fase: •

• •

Je zorgt voor oogcontact en je neemt een confidence pose aan (geen power pose). Glimlach en zorg daarbij voor een open uitstraling; Je maakt een observatie-statement; je complimenteert de ander: “ik hoorde je net praten, klonk exotisch.” Voordat de ander kan reageren, maak je een aanname over afkomst, uiterlijk, persoon: “je lijkt van Spaanse afkomst.”

De tweede fase is de VERLEIDING-fase: •

•

Na deze aanname gaat de ander reageren. Hierop maak je weer een aanname of geef je een anekdote gebaseerd op het laatste stuk informatie. “Oh, ik ben juist in Andalusia geweest, mooie stranden.” Vervolgens kun je een aanname doen over hetgeen de ander wil, of over een vraagstuk van de ander. “Wist je dat er vijf inheemse talen zijn?”

De derde fase is de RAPPORT-fase: •

•

Kies een van je eigen favoriete items en vraag door: “Hoe kijk jij aan tegen de cultuur? Wat is je favoriete plek, een must-see? Hoe ervaar je de sfeer met betrekking tot de economie? Wat is het beste Spaanse boek voor jou?” De ander gaat jou ook vragen stellen: “Ben je ook al in Madrid geweest in die woonwijk bij Bernabe?” 117!

!

De vierde fase is de VERVOLG-fase: •

•

Nu is er volledig contact en wederzijdse interesse. Let op de lichaamstaal om in te schatten wat de ander denkt en voelt; Maak een vervolgafspraak bij genoeg raakvlakken.

Let op, er zijn een paar spelregels: • • • • •

•

Nooit verontschuldigen, doe net alsof je zeker bent dat je waarde brengt; Hang niet de grapjas uit, doe het omdat je het zelf leuk vindt; Hang niet de alfa uit; Wees zelfbewust; Schakel niet te snel over op serieuze inhoud, praat mogelijk eerst over neutrale items, de woonplaats of de kapper; Bereid gesprekken vooraf voor. Verdiep je in mogelijke drijfveren, statements die je kunt maken.

Resumerend Met dit push/pull-model werkt praatjes maken wel. Het geeft handvatten om je extraverter te gedragen. Daar waar je dat nodig acht. Dit model is een effectief alternatief voor de saaie ondervragingen waarin je ellenlang doorvraagt op een functie van een ander. [eerder verschenen in Adformatie]

118!

!

28. Vreemdgaan in de organisatie

P

raatjes aangaan met vreemden levert volgens onderzoek meer geluk en energie op. Ondanks onze eerste schroom om aan te pappen met anderen. Als we een praatje aangaan, is mijn stellige advies aannames te gebruiken in plaats van de klassieke open vragen. Wat kan dit vreemdgaan betekenen voor organisaties? Omgeving en beweging • •

•

• •

Plaats koffiecorners tussen twee afdelingen. Nudging heet dat, we helpen ze een handje; Rotatiedagen: laat je medewerkers elke week een dagdeel een andere afdeling bezoeken. Laat ze daarbij verslag uitbrengen van wat ze hebben geleerd. En een advies aan de afdeling geven ter verbetering; Richt een kroeg in waar medewerkers elke vrijdagmiddag stilzwijgend gedwongen worden met zachte hand praatjes met onbekende collega’s aan te gaan. Na elk muzieknummer dien je van plek te wisselen en aan een andere tafel te gaan staan. Maak er een speeddate café van; Stuur representanten per afdeling naar fietstochten en voetbalwedstrijden; zo krijg je een mooie mix; Stuur de account managers verplicht elke maand naar een beurs en vraag ze met twintig visitekaartjes thuis te komen; 119!

!

•

Stimuleer wandelingen in het park. Geef ze een zetje door een gratis lunch aan te bieden na een wandeling met een onbekende.

Samenwerken •

•

•

Regel crowdfunding: medewerkers mogen ideeën formuleren waar andere afdelingen op kunnen stemmen en investeren met virtueel geld. De medewerkers stemmen zelf wiens projecten doorgaan en wie met elkaar gaan samenwerken; Organiseer Hackathons: medewerkers werken aan een gezamenlijk creatief project; een project dat ze zelf hebben gekozen; Laat medewerkers uit diverse afdelingen een freshmen’s guide samenstellen, een overlevingsgids voor de eerste dagen van nieuwe medewerkers;

Met deze ideeën stimuleer je het netwerken in je organisatie. Medewerkers snappen elkaar veel beter, er is minder wij-zij denken en natuurlijk zijn praatjesmakers gelukkige mensen. En dát betaalt zich altijd uit. [eerder verschenen in Adformatie]

120!

!

29. Swingend, strak en sexy „There are three major breakthroughs in iPod”, zei Steve Jobs in 2005. „The first one, it’s ultraportable. Second, we’ve built in Firewire. Third, it has extraordinary battery life."

D

aarna liet Jobs steeds per item drie kenmerken zien met per kenmerk een sprekende graphic.

In zijn verkiezingspeech sprak Obama de volgende woorden: "They said this day would never come. They said our sights were set too high. They said this country was too divided." En tijdens zijn inauguratierede in 2009: „Homes have been lost, jobs shed, businesses shuttered. Today I say to you that the challenges we face are real, they are serious, and they are many.” Jobs en Obama zijn handige performers die de regel van drie of de drieslag uitstekend benutten. Ze geven steeds drie voorbeelden, drie kenmerken, drie hoofddelen van het verhaal weer. Met veel gevolg en impact op het publiek. Hoe kan dat? Wat is die rule of three? Wat zijn de psychologische voordelen? „Three” is a magical number Ons kortetermijngeheugen is beperkter dan menigeen denkt. Lange opsomminglijsten zijn dan ook nooit effectief. Die zorgen voor overdosis. We kunnen het beste drie punten onthouden. Het devies van de drieslag is dan ook verhalen en 121!

!

speeches in drie stukken te delen. Waarbij elk deel weer drie punten heeft die men makkelijk kan onthouden. Meer dan drie punten wordt al moeilijk. Dan moet er worden gememoriseerd. Uit het hoofd worden geleerd. En dat mag je niet van het publiek verwachten. Het moet automatisch gaan. Mensen herinneren paren van drie nu eenmaal het beste. Mensen hebben iets met drie. Het is overzichtelijk. Het is het kleinste getal dat een patroon duidt, het verwijst naar een samenhangende groep. Maar dan wel met overzicht voor de ander. Het getal twee is nog niet veel, eerder een toeval, mensen ontdekken daar geen samenhang in. Bij drie ligt dat anders, we kennen sneller samenhang toe en willen het ook als patroon onthouden. Het geeft een suggestie van volledigheid. Een wiskundige zal vast en zeker een andere dimensie willen toevoegen, wellicht geometrisch of algebraïsch. Maar dat laten we nu buiten beschouwing. Swingt, strak, sexy Een opsomming van drie heeft altijd een bepaalde cadans. Zeker wanneer het allitereert. “Wein, Weib und Gesang”. Of in combinatie met epiforen (laatste element van zinsdelen steeds identiek): “het smaakt naar wijn, het ruikt naar wijn en ziet eruit als wijn.” Het zorgt voor een strakke, staccato look & feel. Het golft en voelt lekker aan voor de luisteraar of lezer. Komisch, dramatisch en episch Driemaal is scheepsrecht. Symfonieën waren vroeger opgedeeld in drie delen. Kop, romp en staart. Al het goede komt in drievoud. Bedenk je driemaal voordat je iets doet. Gebeurt iets driemaal, dan is dat een teken van God. De bijbel 122!

!

spreekt over de heilige drie-eenheid en over drie dagen en drie nachten vasten. We hebben de trias politica. Bij Ajax zingen ze over bloed, zweet en tranen. Dumas schreef over de drie musketiers. “Veni vidi vici”. De grote drie van de literatuur: Reve, Mulisch en Hermans. Drie dingen die je meeneemt naar een onbewoond eiland. De drie baarden die de nieuwe tijd hebben ingeleid: Darwin, Freud en Marx. Mooi, waar en goed: de drie Platoonse begrippen waarmee we de werkelijkheid percipiëren. Stabiel, sterk en stijf (de statica): de criteria in de constructieleer voor een goed bouwwerk. Of het nu religie is, politiek of kunst. De drieslag zorgt voor dramatische effecten, het roept spanning op. Het kan daarnaast ook gebruikt worden om te lachen, te raken en te ontroeren. [eerder verschenen in Adformatie]

123!

!

124!

!

30. Nooit meer angst door een app van € 1,79

O

ver twee minuten roepen ze me binnen. Dan moet ik er staan en mezelf laten zien. Ai, ik hoop dat het lukt. Zullen wel een man of zes zijn. Wie zullen er nog meer solliciteren… Iedereen wil toch directeur worden op deze scholengemeenschap? Ik hoop wel dat ze me op waarde inschatten. Dat mislukte project gaan ze me vast voor de voeten gooien. Ach ja, als er maar beetje sfeer zit in het gesprek. Ze moeten wel een leuke en gezellige indruk van me hebben. Ah, daar heb je het al, ze komen me niet eens persoonlijk halen, dat is vast een secretaresse; zie je wel, ze nemen me niet serieus. Ze zeiden nog dat half vijf niet gunstig is; ze zijn op het einde van hun latijn. [Tijdens het gesprek] En ja hoor daar heb je het al, ze dagen me verdomme uit met die stomme vragen. Ze willen vast weten of ik standvastig ben, wat een amateur-psychologie. Edward kijkt op de klok, die is al afgehaakt. Tja, en Ben kijkt de hele tijd Suzanne aan. Heeft ie zelf niets te vertellen… Hebben ze nu ineens geen enkele vraag meer, oei, dit wordt hem dus niet… [Na het gesprek] Zie je wel het lukt gewoon niet. Ik ben hiervoor niet in de wieg gelegd. Ik zal mijn ambities moeten bijstellen. Teamleider zal dan wel iets voor me zijn. Wat een sof. De volgende gesprekken zullen wel net zo gaan. Maandag heb ik weer een gesprek voor een functie in Eindhoven; dat zal wel niet anders zijn.

125!

!

Bang waarvoor? Deze angstcyclus zal voor velen herkenbaar zijn. We maken onszelf knettergek. Verstandelijk gezien is er geen enkele reden tot paniek. Dit is een eeuwenoud vraagstuk: hoe kunnen we onszelf de juiste mentale gereedschappen geven zodat we die presentatie, sollicitatie of speech vol vertrouwen en optimisme tegemoet zien en het geen self-fulfilling prophecy wordt? Goed nieuws: we kunnen onszelf online hersenspoelen om de angstcyclus te doorbreken. Hoe werkt dit? Wat hebben we er aan als communicatieprofessionals? Evolutie Eerst even terug naar de evolutie. Angst is functioneel, het heeft altijd gezorgd dat we overleven door ons alert te maken op gevaar: klaar voor actie. Alleen, het is doorgeslagen, die roofdieren zijn niet aanwezig in het kamertje waar ik het sollicitatiegesprek voer. “It’s not you’re fault, it’s just the way you’re wired”. Inderdaad ons brein houdt ons voor de gek. Bizar toch dat we een te strak afgestelde angstradar hebben? Sommigen hebben een ander probleem: die hebben meer nadruk op het positieve brein. Maar die hebben een andere uitdaging: ze beseffen veel gevolgen niet en gokken er lustig op los. Wat is er aan de hand? Uit diverse onderzoeken blijkt dat (dankzij onze gevaren-antenne) we eerder reageren op negatieve gezichten en impulsen. Lachende en neutrale gezichten spotten we later. Dus we zijn evolutionair bevooroordeeld op negatieve gezichten en beelden. Die trekken automatisch onze aandacht. Het gevolg is bekend. Niet alleen 126!

!

hebben we, zie bovenstaand voorbeeld, vooraf negatieve voorspellingen en aandacht voor het negatieve; we interpreteren ons ook helemaal ziek. We vullen gedachten in (interpretatie-bias), we herkennen eerder de negatieve scenario’s. We weten heel snel wat een ander denkt. Wat herinneren we ons dan daarna? Precies, alleen het negatieve scenario, hetgeen we ingevuld hebben (geheugen-bias). En zo is de cirkel rond. CBM (Cognitive Bias Modification) Podiumvrees, plankenkoorts en presentatie-angst zijn sinds het begin van de professionele psychotherapie onderwerp van grondige studie. Variërend van cognitieve therapie tot mindfulness. Dat werkt allemaal, zoals uit studies blijkt. Dit arsenaal is nu uitgebreid met CBM: met laagdrempelige software of een goedkope app kun je je trainen op een optimistische blik, op de eerste focus voor positieve gezichten. Het lijkt alsof deze computer-training ons structureel van dienst is door echt op de hersenstructuren in te werken (via het angstbrein). Deze eerste onderzoeken zijn veelbelovend, mensen krijgen een meer optimistische kijk. Wij hebben in 2013 zelf een onderzoek gedaan met een significant resultaat. De blik was optimistischer geworden. Toekomst: een app van € 1,79 De eerste onderzoeken laten zien dat CBM ons sterker maakt. Op de iPad is er reeds een app Personal Zen waarmee geoefend kan worden. Men experimenteert al met alcoholisten, obesitas, eetproblemen etc. Volgt voetbal ook? [eerder verschenen in Adformatie] 127!

!

128!

!

31. Mik op hersenen, hart en hoofd

P

resenteren met overtuiging: helemaal niet zo moeilijk! Als je maar nadenkt wat je doet en zegt. Dat klinkt makkelijk en dat is het ook. We moeten gebruik maken van voor de hand liggende brein-inzichten. La Superba Afgelopen zomer. Te midden van pizza-etende Amerikanen en luidruchtige Hollanders met buggy’s, zwerf ik wat over een achteraf marktje in Toscane, als ik plots een bejaarde vrouw hoor spreken. Ze praat voor toeristen over het immigranten-vraagstuk (Afrikanen die het land overspoelen of beter gezegd onderweg verdrinken). Ik moet daarbij gelijk denken aan La Superba, de schitterende roman van Ilja Pfeijffer. Deze roman werpt een genuanceerde blik op de sloebers die wel aan land geraken en ons op het strand lastig vallen. Deze dame raakt net als La Superba iedereen in het hart. Hoe? Door gebruik te maken van slimmigheden aangaande onze grijze massa. Wat deed ze eigenlijk en hoe kunnen we van haar leren in onze presentaties? •

Ze maakt haar presentatie rond zoals ik bij columns ook probeer te doen. Ze begint met een vraag over hoeveel Afrikaanse toeristen jaarlijks aanspoelen. Ze eindigt met „En dan kom ik nu weer terug op de aantallen...” We noemen dit het cirkelslot, het verhaal 129!

!

•

•

•

• •

•

is rond gemaakt. Dit wordt heel hoog gewaardeerd en ons brein houdt daar erg van; Ze vermijdt elk cliché. Slappe metaforen komen niet voor zoals „het leven is oorlog”. Daarentegen gebruikt ze veel neologismen, ze verzint woorden die goed klinken. Woorden als zombificeren of Zee-negalezen. Deze nieuwe woorden gaan een eigen leven leiden in ons hoofd. Ze zullen na het praatje een tijd rondzoemen; Ze start met een boude stelling „we houden niet zo van zwart, ik heb er ook niet veel mee op…..”, zo weet ze alle hoofden strak op zich gericht. Weliswaar met argwaan, maar dat komt wel goed. Als ze maar luisteren en geïnteresseerd zijn in naar wat gaat komen; Ze vertelt steeds verhalen in plaats van feiten. Verhalen beklijven, we onthouden de beelden en de emoties die ze oproepen. Het hart wordt geraakt. Haar hele praatje ging over Jusko, een Senegalees die het is gelukt om aan vasteland te geraken en van de ene illusie in de andere rolt. Feiten activeren slechts een klein deel van het brein, enkel om de woorden te snappen. Hoor je een verhaal, dan wordt o.a. ook de motor cortex geactiveerd en de centra rondom empathie en gevoelens; Ze maakt gebruik van drieslagen, iets waarover ik het eerder had; Ze heeft een domain of authority, haar statements komen voort uit elke lichaamscel; zij heeft het ervaren, gevoeld, beleefd en handelt er naar; Ze praat niet langer dan 18 minuten: ze kent deze 18 minuten-regel natuurlijk niet. Maar haar intuïtie is 130!

!

•

•

•

•

goed, langer dan een dik kwartier heeft geen zin. Ons brein kan die tijdspanne niet goed aan; Ze gaat steeds met haar handen naar haar hart en keel, alsof ze het weer beleeft. Met grote impact op het publiek dat zo meegenomen wordt in de emoties. Ze bespeelt ons limbische systeem. Een triviale vergelijking. Hitler deed destijds niets anders; Ze staat steeds in een power pose; ze zorgt voor geloofwaardigheid en overtuiging. Zie mijn column over power poses: “Leiderschap in bed”; Ze laat geluidsopnamen horen van Jusko die een smeekbede doet. Alhoewel zijn Engels heel slecht is, komt de boodschap over in alle poriën; Een assistent deelt papiertjes uit. Ze vraagt of we willen opschrijven welke drie eye-openers we hebben gehoord en welke drie vragen we hebben. Opschrijven brengt informatie naar de voorkant van het brein en zorgt dat we beter opletten en herinneren. Schrijven zorgt daarnaast voor een gefocuste geest, vergelijkbaar met aandachtsmeditatie. Stimuleer toehoorders daarom ook om te schrijven tijdens je verhaal.

Brain Presentation Program Het BPP-programma bevat bovenstaande inzichten en technieken. En nog veel meer. Vooruit, nog een tip uit het BPP-programma. Schakel tussen drie domeinen: • • •

Power („zo gaan we het doen”); Affect („ik heb het gevoel dat we een ander beeld hebben, klopt dat?”); Meaning („wat is nu de betekenis hiervan mensen…?”). 131!

!

Sluit in je presentatie eerst aan bij het domein van de ander in je presentatie. Daarna mag je hem meenemen naar je eigen domein. Voorbeeld: je bespreekt een aantal cruciale cijfers in je speech en je hoort de man rechts vooraan zeggen dat de sfeer niet goed is in het bedrijf. Jij zit in het meaning-domein en de ander in het affect-domein. Schakel eerst naar de ander door door te vragen op de gevoelens. Toon begrip. Daarna kun je makkelijk terug naar het punt dat je wilt maken. Mik op de hersenen, het hart en het hoofd Door stil te staan bij hoe we als mensen denken, voelen en bewegen, presenteren we veel effectiever. Stop met het enkel presenteren van feiten, bullets en slides. Deze prikkelen slechts de basale delen van onze bovenkamer. Leer van de Italiaanse bejaarde dame, niet gestudeerd, maar ze heeft wel een plein vol aandachtige toehoorders. De verzadigde Amerikaanse toeristen meegerekend. [eerder verschenen in Adformatie]

132!

!

32. Whiteboarding en Flipovering kent het wel. Sildes die je om de oren vliegen in een JeKeynote of PowerPoint. De presentator die heel handig is

met de clicker. Prezi’s die je geest op de proef stellen doordat ze het publiek laten ruimtereizen op een canvas. Je moet verdomd handig zijn om het op de juiste wijze te gebruiken zonder je publiek te irriteren. Zelf heb ik gênante ervaringen achter de rug waarbij ik een (destijds) moderne tool (Prezi en een clicker) moest en zou uitproberen op een welwillend publiek. Na 15 minuten zag ik al een paar gasten een whatsappje maken of een bericht op Facebook bekijken. Intuïtief gebruik ik nu al jaren zowel een digitaal presentatiemiddel voor afbeeldingen en een whiteboard of flip-over voor diagrammen en tekst. Wat zijn nu de voordelen van het whiteboard en de flip-over? • • • •

•

Zelf schrijven is attractiever. Het oog wil ook wat en het lopen naar een flip-over zorgt voor dynamiek; Het lichaam beweegt en daardoor blijken mensen info beter en langer te onthouden; Zelf schrijven oogt geloofwaardig en authentiek. Het heeft de grootste overtuigingskracht; Zelf schrijven geeft meer houvast en controle in je presentatie. Je kunt ter plekke bijsturen. Slides zijn statisch en ter plekke lastig aan te passen; Aantekeningen op whiteboard of de muur kun je laten 133!

!

•

staan tijdens het verdere verloop; een mooi ankerpunt voor de luisteraars. Ze weten na een toiletbezoek precies wat er is behandeld en wat er gaat komen; Een kanttekening: uiteraard blijft het lastig om informatie naderhand te mailen. Met een digitaal hulpmiddel is dat eenvoudiger.

Natuurlijk, ik heb goede voorbeelden gezien van uitgekiende visuals in Keynote of PowerPoint. Maar dat is een hele kunst en eerder uitzondering dan regel. Kijk eens naar Simon Sinek, hij gebruikt geen slides, alleen een flip-over. En het werkt als een tierelier. Zie video van Simon Sinek op rafjacobs.com/gedragvideo. Sinek is niet de enige die er zo over denkt. Een studie uit 2013 van Zakary Tormal, professor aan de Stanford Business school, toont overduidelijk aan dat whiteboarding de absolute winnaar is. Het wint glansrijk van de PowerPoint performance, Prezi of andere slide-show. Dus weg met die clicker! [eerder verschenen in Adformatie]

134!

!

33. De handdruk is zo 220 na Christus

D

e boks is in. De groet met de gebalde vuisten tegen elkaar. Het gebaar lijkt op een linkse directe, een jab in bokstermen. Engelsen noemen het de fist bump. Obama is een van de grondleggers, hij doet de boks bij Michelle thuis, bij een mijnwerker in Florida of bij een hardloopmaat in Central Park. W. Thomas McClellan, een plastisch chirurg in Morgantown, West Virginia, oppert reeds lange tijd voor de boks in de Harvard Medical School. De handdruk is inmiddels not done. En met reden. Onderzoekers uit Wales aan de Aberystwyth University tonen aan dat de boks en de high five vijf tot tien maal minder bacteriën overdragen dan de ouderwetse handdruk. David Whitworth, een van de onderzoekers, geeft aan: “de fist bump is de absolute winnaar, veel minder lichaamsoppervlakte wordt aangeraakt.” Dus het risico is kleiner om besmet te worden met de E. coli bacterie. Een gewone handdruk brengt meer ziektekiemen over en zorgt voor meer voedselinfecties.” Een andere reden: de fist bump is meer gelijkwaardig dan de ouderwetse handdruk. Bij een handdruk kun je machtsverschil meegeven door de hand ondergeschikt of bovengeschikt te plaatsen. Bij de boks kan dat niet. Met de boks is het in 135!

!

essentie onmogelijk een verschil in positie of hiërarchie aan te brengen. De knokkels zijn allemaal evenwijdig geplaatst op dezelfde hoogte. De fist bump is modern en geboren in de sportwereld. Hij heeft de betekenis van “ik ben het met je eens, we zijn goed bezig samen”. Na de American Football-spelers zijn jongeren en rappers het gaan gebruiken. Maar misschien moeten we elkaar helemaal niet aanraken en nog beter de handen wassen. McClellan, een plastisch chirurg, reageert via zijn dagelijkse blog: “Je kunt je geen wereld voorstellen waarbij mensen elkaar niet fysiek begroeten. Aanraken is nu eenmaal een basisbehoefte van de mens. Maar de handdruk is een antiek ritueel, we kunnen niet blijven hangen in de tweede eeuw na Christus. U moest eens weten hoe ze toen opereerden.” In navolging van Obama zijn alle wereldleiders om, behalve dan de Franse premier:

[eerder verschenen in Adformatie]

136!

!

34. De wangknijpers

K

ijk eens naar deze foto. Wees eerlijk, wat zie je? Gewoon iemand die zich verveelt en met zijn gezicht speelt? Of iemand die jeuk heeft in zijn mond? Dat zou inderdaad kunnen. Maar het blijkt dat we ons gezicht vervormen in stress-situaties door een vinger of een pen erin te steken. Wat kunnen we als leiders met deze kennis? Poker, ziekenhuis en ramp We treffen ingedeukte gezichten met name aan in spannende situaties, als er veel op het spel staat. Pokerspelers die in een lastig parket zitten, hebben er last van. Ineens prikken die vingers in de wangen en vervormen het gezicht. In ziekenhuizen zien we hetzelfde gedrag. Ouders in spanning, in de stille wachtkamer. Wanneer komt hun aangereden kind uit de operatiekamer? Deze ouders veranderen in wangknijpers. Na ongelukken zie je autobestuurders in spanning de politie afwachten met een verdraaid gezicht. 137!

!

Theorie van het ingedeukte gezicht Het is het angstbrein (limbisch systeem) dat ons hier nekt. Deze gevarenradar laat ons lichaam razendsnel reageren met vlucht-vecht-gedrag. In dit geval vluchtgedrag waarbij we proberen onszelf in het gareel te houden, te beschermen voor het gevaar. Dat doen we door ons lichaam aan te raken of te strelen. Juist ons gezicht is rijk aan zenuwen en gevoelige spieren. Wanneer we het gezicht betasten, hopen we onbewust onszelf te kalmeren. Zie je dit gedrag, dan is de kans groot dat er issues zijn. Herkennen is de eerste stap Er zijn twee mitsen: 1) Is het continu aanwezig of is het een plotse verandering? De persoon kan een vervelende tic hebben ontwikkeld; 2) Nodigt de context uit tot dit gedrag? Droge lucht kan jeuk veroorzaken. Wanneer het geen tic is en de situatie is bovendien spannend (dus geen jeuk aan het tandvlees) dan lijken de kaarten geschud. Stress is in het spel. En behoorlijk heftig zelfs. De andere persoon probeert zichzelf opzichtig te kalmeren. We nemen zelfs op de koop toe dat we een gezicht hebben alsof we ons hoofd in een windtunnel hebben gestoken. Of ons hoofd dat uit een sportvliegtuig steekt. Benutten is de tweede stap Stel we zien een sollicitant zijn gezicht indeuken. Wat kunnen we dan doen?

138!

!

• • •

Stel de kandidaat extra op het gemak; Komt dit gedrag desondanks vijf minuten later nog steeds voor, benoem het; Vraag daarna door naar de reden.

Een open deur, nietwaar? Maar niet zo makkelijk als het lijkt. Hoe het niet moet Ik ben bij een MT-meeting van een gerenommeerd energiebedrijf. De managing-director heeft een specialist uit Duitsland ingehuurd om meer te vertellen over de markt en expansiemogelijkheden in zijn land. Voordat hij gaat spreken, deukt hij zijn gezicht in. Tot tweemaal toe. Niemand doet er iets mee. Maar tijdens de lunch wordt het duidelijk. Hij vertelt dat hij de plaats inneemt van de echte specialist. Nadat we doorvragen geeft hij aan zich onzeker te voelen omdat deze veel meer know-how heeft. Daarom werd hij dus een wangknijper. Interview Kijk naar deze dame. Ze wacht op haar beoordelingsgesprek met de manager. Wat zie je nu in haar gedrag?

[eerder verschenen in Adformatie]

139!

!

140!

!

35. Bullshit psychologie

I

k hoor het zo vaak: als je je armen kruist, laat je een gesloten houding zien, je zendt negatieve signalen uit en je blokt de andere aanwezigen. Laatst vroeg ik aan MT-leden bij een klant waarom ze kaarsrecht zaten met de armen strak op tafel. Het komt zo onnatuurlijk over. “Dat moet van onze directeur sales, hij is pissig als we onze armen kruisen.” “Oh, waarom dan?” “Volgens hem zijn we dan niet actief en betrokken.” Ik weet zeker dat je dit ook eens hebt gehoord. Of misschien denk je hetzelfde als deze directeur. Maar de vraag is: klopt dit inzicht? Nee, helaas niet. Het is een hardnekkige misconceptie. Het is een mythe: zoals het inzicht dat je liegt als je wegkijkt. Maar laten we eens beter kijken naar dit weinig begrepen maar zinvol gedrag. Redenen om de armen te kruisen Zelf-omhelzing We kruisen onze armen meer in het publiek dan wanneer we alleen zijn. Het is vaak een zelf-omhelzing: het is comfortabel 141!

!

op dat moment. We doen het als we luisteren naar een speech van een collega, we doen het ook als we over vijf minuten een presentatie moeten beginnen. We proberen natuurlijk niet iemand op afstand te houden. We willen enkel het eigen comfort vergroten. Stress-verlichting Als we gestrest zijn, kruisen we onze armen en masseren met de ene hand de andere bovenarm. Dit is hetzelfde als de handen wringen. Het zorgt voor verlichting van de stress, het brengt ontspanning. Dit is wederom geen gedrag om de anderen op afstand te houden. Verbergen onzekerheden Vrouwen laten dit soms zien in sollicitatiegesprekken: het volledig blootstellen van zichzelf gaat vooralsnog even te ver. Mannen vertonen dit gedrag in het bijzijn van een andere man als ze zich onveilig voelen. Richard Nixon liet dit zien in het klassieke debat met Kennedy. Elke keer als hij sprak, kruiste hij zijn armen. Zoals hij later in zijn biografie aangaf, was het pure onzekerheid. Hij voelde zich niet sterk bij Kennedy. Angst Wanneer we angst en grote spanning voelen, helpt het kruisen van de armen. Vaak gaat dit gepaard met het aanraken van de nek. Zoals beschreven in mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt, heeft de nek veel zenuwen die we willen aanraken bij angst. Spiegelen Wat als twee mannen de armen kruisen, met een schouder leunend tegen de muur en met de benen gekruist? Is dat een 142!

!

conflict? Nee. Ze spiegelen elkaar, ze zeggen dat alles oké is tussen hen. De benen zijn gespiegeld om mee te delen dat ze elkaar accepteren. De armen zijn gekruist omdat ze zich comfortabel voelen en geconcentreerd zijn op het gesprek over de nieuwe Audi A4. Concentratie Als ik naar een presentatie luister, kruis ik mijn armen. Waarom? Om mijn focus te behouden. Ik probeer daarmee mijn hele lichaam met alle zintuigen te richten op het woord van de ander. Mijn torso heeft daarbij geen behoefte aan impulsen van de omgeving. Het gaat alleen om de presentatie. Dus het kan concentratie betekenen. Power pose Uitsmijters staan met gekruiste armen om zichzelf groter en breder te maken. Vrouwelijke politieagenten doen hetzelfde. Ze willen aangeven: als er issues zijn, ben ik er klaar voor. Vaak zie je bij de gekruiste armen ook gebalde vuisten. Bescherming Soms kom je mensen tegen die schrik aanjagen of afkeer oproepen. Mensen met een onverzorgd uiterlijk, slechte adem, verwilderd hoofd. We kruisen de armen om onszelf te beschermen. Hier is het inderdaad wel de bedoeling om afstand te creëren. Je zorgt voor een fysieke en een psychologische barrière. Kou En het mag duidelijk zijn dat als de temperatuur daalt, het kruisen van de armen onze lichaamswarmte vasthoudt.

143!

!

Context Is het kruisen van de armen nu slecht voor je indruk? Hangt er dus van af. Het hangt van de context af, de omgeving. Zeker is dat vrienden nooit het kruisen van de armen als gesloten ervaren. Vreemden denken eerder dat het een gesloten pose is. Het hangt ook samen met de expressie op het gezicht: is deze neutraal of positief, dan is er van blokkerend gedrag geen sprake. In mijn boek Ik zie ik zie wat jij niet zegt beschrijf ik uitvoerig hoe je op basis van contextuele factoren non-verbaal gedrag kunt interpreteren. Psychologie van de koude grond Daarom wil ik de directeur sales uit het eerste voorbeeld meegeven: je mensen waren gewoon aan het werk. Wees genuanceerd in je observatie, trap niet in die bullshit psychologie. [eerder verschenen in Adformatie]

144!

!

Boeken Theodor Adorno: Negative Dialektik (1966); Suhrkamp Verlag Jurgen Appelo: Management 3.0 (2011); Addison Wesley Hannah Arendt: Eichmann in Jeruzalem, de Banaliteit van het kwaad (1963); Moussault Amsterdam Nicholas Carr: Het ondiepe (2011); Maven Publishing De glazen kooi (2014); Maven Publishing John Conway: On numbers and games (1966); Natick Massachusetts Edward Deci: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior (1985); Springer Ap Dijksterhuis: Het slimme onbewuste (2008); Prometheus Sigmund Freud: Psychopathologie van het dagelijkse leven: over vergeten, versprekingen, misgrepen, bijgeloof en vergissingen (1901); Uitgeverij Boom 2001

145!

!

Seth Godin: We are all weird (2011); The domino project Ron Jacobs: Ik zie ik zie wat jij niet zegt (2013); Brave New Books Herbert Marcuse: Repressive tolerance (1965); Essay: ada.evergreen.edu Sendhil Mullainathan & Eldar Shafir: Schaarste (2013); Maven publishing Jaap Peters: Nieuw Europees Organiseren (2011); Van Duuren Management Ilja Pfeijffer: La Superba (2013); De arbeiderspers Daniel Pink: Drive (2010); Business contact Plato: Phaedrus; 370-360 v. Christus geschreven (2008); Uitgave Benjamin Jowett Simon Sinek: Start with why (2011); Penguin Books Manfred Spitzer: Digitale dementie (2014); Atlas Contact

146!

!

Leigh Thompson: Creative conspiracy (2013); Harvard Business Review Matthieu Weggeman: Leidinggeven aan professionals (2007); Scriptum

147!

!

! !

148!

!