22 september 2011
Uiteenzetting aan de Buitengewone Ondernemingsraad AMP NV
Evolutie van het zakencijfer Pers sinds 2008 De verkoop van pers is op 2 jaar tijd met 8% gedaald
September 2011 page 1
Evolutie van Persverkoop (Verkoop per nummer) Verkoop magazines
Verkoop dagbladen
(basis 100 in 2003, 2003-2010)
(basis 100 in 2003, 2003-2010) 110
110
100 95
105
Gemiddelde / jaar =-3.7%
105
100
97
95
100 95
93 90
90
100
94
92
92
90 86
88 84
85
85 81 80
77
80
78
75
75 70 2003
Gemiddelde/ jaar =-3.5%
100
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
70 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
130
Abonnementen =+ 20,6%
125 120 115 110 105 100 95 90
Verkoop per Nummer – 16,1%
85 80 2007
2008
2009
2010
September 2011 page 2
AMP heeft een verbeteringsprogramma van de operaties gelanceerd
Herdefiniëring van het schema van de operaties
Modernisering van het industrieel materieel
De modernisering en de concentratie van 11 naar 6 magazijnen optimalisatie van de transport flux tussen de nieuwe sites primair (van de uitgever naar het Nationaal Distributiecentrum) secundair (van het Nationaal Distributiecentrum naar het regionaal Distributiecentrum) tertiair : leveringen aan de verkoopspunten
Pick & Pack : betere kwaliteit in de opvolging van de leveringen van de magazines Axon : Invoeren van een controle aan 100% van de onverkochte Magazines Beveiligde dozen voor de levering van de magazines
September 2011 page 3
Prognose voor de evolutie van de operationele resultaten voor 2011 -2016 OPERATIONEEL RESULTAAT
Persactiviteit Andere activiteiten PUDO e-services : Distrishop
2011 6.433
2012 4.968
2013 3.058
2014 647
2015 (1.233)
2016 (3.235)
926
874
848
823
802
778
575 350
575 299
575 273
575 248
575 227
575 203
Hypothese van jaarlijkse evolutie:
IN K€
-5% volume Dagbladen -3% volume Magazines Inflatie : + 1.5%
September 2011 page 4
Agenda
De noodzakelijke evolutie van de organisatie Visie van de nieuwe organisatie
September 2011 page 5
De noodzakelijke evolutie van de organisatie Nood aan diversificatie van AMP heeft de lancering van New Horizon gerechtvaardigd
De inspanningen geleverd door AMP zijn gestructureerd op basis van twee hoofdassen – Voortdurende verbetering van de bestaande activiteiten - Vermindering van het aantal uitzendkrachten, automatisering van bepaalde taken,… - Verbetering van de kwaliteit van de aan de POS en aan de uitgevers geleverde diensten
– Verwezenlijking van een belangrijk deel van het resultaat op nieuwe producten door middel van diversificatie - De diversificatie van de onderneming vereist een aantal voorafgaandelijke voorwaarden zoals het behoud van de logistieke flux of het versterken van het commercieel apparaat
September 2011 page 6
De noodzakelijke evolutie van de organisatie New Horizon heeft het mogelijk gemaakt de algemene conceptualisering van de visie van AMP in 2015 te verwezenlijken AMP vandaag
morgen
Een in zijn markt dominante persverdeler die zich wenst te diversifiëren
De dienstverlener en “buurt”distributeur leider, burgergezind en flexibel
1• Administratiecultuur gevoed door het ontbreken aan
1• Cultuur van dienstverlening en voortdurende
beleid en beheer van de Human Resources
2• Een bedrijf waarvan de activiteit sterk gefocused is op de pers 3• Een merk dat sterk pers geconnoteerd is en administratie, die lijdt onder een negatieve perceptie
4• Een operator die van geen enkele verticale integratie 5•
6• 7•
geniet, voornamelijk benedenloop (retail) Een passieve cliëntrelatie te wijten aan het ontbreken van een strategische en operationele marketing (waardevoorstelling, prijsbepaling, commerciële target) Een zekere creativiteit, maar zwakke doeltreffendheid in de ontwikkeling en industrialisatie van de nieuwe aanbiedingen Vertegenwoordigers op het terrein hebben een meer administratieve dan commerciële functie
8• Distributieapparaat gewijd aan de pers, georganiseerd door alledaagse verplichtingen, met een aanzienlijk carbon footprint 9• Netwerkbeheer ("Back Office") in silo's en weinig doeltreffend in de context van de lage tevredenheid van de POS
verbetering
2• Een rendabele en duurzame groep met een belangrijke activiteit van diversificatie
3• Een nieuwe identiteit 4• Een groep die synergieën van verticale integratie voortrekt
5• Een klantfocus die behoefteanticipaties mogelijk maakt
6• Een lenige benadering van business development 7• Een commerciële kracht gefocused op verkoop 8• Een doeltreffend , flexibel en „groener‟ distributieapparaat
9• Een efficiënte, performante en proactieve verkoopsadministratie en netwerkbeheer
September 2011 page 7
De noodzakelijke evolutie van de organisatie Een noodzakelijke aanpassing van de sleutelfuncties van de vennootschap teneinde zich aan te passen aan de structurele verlaging van de persvolumes en te slagen in de diversificatie
Het directiecomité heeft de noodzakelijke aanpassingen van onontbeerlijke functies bevoorrecht 1.
Het invoeren van een centrum voor cliënteelrelatie dat een beter en uniform kwaliteitsniveau levert dat onontbeerlijk is voor haar klanten
2.
Aanpassing van de operationele administratieve functies voornamelijk de TCA en ondersteunende functies met hun centralisatie (boekhouding, human ressources,…) omwille van de technologische evoluties
3.
Evolutie van de communicatie en marketing functies
4.
Voortdurende verbetering van het industrieel materiaal door middel van haar modernisering
September 2011 page 8
Agenda
De noodzakelijke evolutie van de organisatie Visie van de nieuwe organisatie
September 2011 page 9
Back-office : analyse van de taken De klachten nemen 70 tot 75% van de arbeidstijd van de Back Office operators in beslag, met 29% van hun arbeidstijd besteedt aan geleverde goederen en 44% aan niet verkochte goederen 00 14:53:08
01 06:06:25
04 20:51:27 00 00:12:54
100% Andere informatie (5,5%)
80%
Ontbrekende documenten (0,5%) Titelinformatie (3,3%)
00 01:54:18 00 06:55:23
00 13:48:30 00 02:13:37 00 01:11:16 00 00:08:27 00 00:52:36
00 06:00:15 00 07:47:27
00 08:28:19
00 12:05:45
00 00:06:08 00 00:27:59 00 00:38:53 00 00:07:54 00 00:19:49 00 00:35:37
00 00:02:38 00 00:35:54 00 03:00:43 00 03:23:41 00 04:31:50 00 02:21:25
60% Navullingen (10,1%)
00 06:57:21 03 00:44:23
00 02:28:34
40% Dienstenverandering (8,2%)
00 05:15:14
00 04:31:52 00 01:17:27 00 03:55:02
Klachten inzake onverkochte goederen 20% (43,6%)
00 03:55:24 00 14:45:19 01 01:03:24
Klachten inzake geleverde goederen (28,9%)
00 03:18:19
00 03:58:36
0%
20%
Oproep
40%
60%
Brief / Fax
80%
100%
E-mail
DW Codering Behandeling
September 2011 page 10
Back-office : visie en etappepunten van de transformatie Focus op de benadering en de analyse van de Back Office
Nazicht van de processen
Diagnostiek Kwantitatieve analyse
In kaart brengen van de procedures
Analyse van het volume – # contacts – Gemiddelde duur van de contacten
Identificatie en definitie van meer dan 20 actuele procedures op basis van twee hoofdlijnen – Type klacht – Communicatiekanaal
Analyse van de verschillende categorieën verzoeken – # klachten , # lijnen – Vertraging klachten – Soorten POS
Schatting van de goede praktijken op basis van kwantitatieve gegevens – # POS zonder klachten – Geringe tijd aan de telefoon –…
Goede praktijken Promotie van Distriweb Technische ontwikkelingen voor de operator Verbetering van de weg die de klant moet afleggen
Specificaties IT
Definitie van noodzakelijke ontwikkelingen – Distriweb – SAP – Automatische mailing – Automatisch afdrukken – MIRO procedures
Het afschaffen van bepaalde taken ...
September 2011 page 11
Back-office : Revisie van de procedures De voornaamste acties Vermindering van de verwerkingstijd Klantenerkenning – Weergave van de sleutelinformatie s – Historiek van de klachten en hangende geschillen Verbetering van de betrouwbaarheid en vermindering van de controle Automatische controles om klachten af te wijzen Buiten termijn Titels die vertraagd zijn Vermijden van dubbele klachten Het instellen van een ticketsysteem Aanwerving van een telefooncentrale – Identificeren van het gepaste gereedschap voor een optimale behandeling van de gesprekken – Voortdurende analyse van de belasting van de Back Office, en van de bronnen van de te behandelen klachten
Daling van het aantal contacten Verscherpte controle in logistieke stromen Vertraagde titels: geïntegreerd in SAP Kwaliteitscontrole onverkochte teruggaven : nieuwe procedures Promotie Distriweb Ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten (klachten onverkochte goederen, feedback omtrent de vragen, ...)
Proactief klantenbeheer – Bevestiging ontvangst van een DW klacht – Informatie e-mail voor een nietverstuurde titel Vermindering van gesprekken en beltijd
September 2011 page 12
Back-office : visie en etappepunten van de transformatie
Ten gevolge van de klachten geuit door het netwerk, werd een specifiek projectteam gewijd aan de back office opgericht teneinde: – Een grondige diagnose van het volume van de klantcontacten behandeld door de Back Office te realiseren en het in kaart brengen van de actuele procedures – Bepalen van 'to be' procedures en de IT-ontwikkelingen identificeren – De optimale organisatie structureren De diagnostiek welke in april 2011 gelanceerd werd heeft gewezen op het belang van een spoedige harmonisatie en vereenvoudiging/versnelling van de verwerking van klantenaanvragen. Teneinde dit te doen, zouden nieuwe procedures/tools ertoe moeten leiden de behandelingstijd te halveren. Dit doel zou bereikt worden door: – een nieuwe benadering van behandeling van klachten, halfautomatisch – een versterkt gebruik van Distriweb, het gereedschap voor de verkoopspunten – het ter beschikking stellen van een tool voor het beheren van professionele contacten Tot slot, ter ondersteuning van deze nieuwe werkmethodes, zou de onderneming zich moeten aanpassen teneinde op twee niveaus gestructureerd te zijn – Een Back Office manager, expert in callcenter. Hij zou verantwoordelijk zijn voor de voortdurende verbeteringsdoelstellingen van zijn afdeling en zou zorgen voor de voortdurende hernieuwing van de werkmethoden. – Hij zou bijgestaan worden door twee teamleaders, zijzelf verantwoordelijk voor een team van 5 tot 7 personen
September 2011 page 13
Back-Office : visie en etappepunten van de transformatie – beoogde organisatie De beoogde organisatie bestaat uit twee teams, een Franstalige en een Nederlandstalige team
Huidige situatie
Beoogde situatie Customer Support Manager : 1 / 1 Back Office : 8 / 7,1 Support : 4 / 4
1
Back Office Manager
Antwerpen Brussel Fleurus
Customer Support Manager : 1/ 1 Back Office : 8 / 7,1 Support : 3 / 2,8
1
Customer Support Manager: 1 / 1 Back Office : 11 / 9,4 Couponing : 3 / 2,8 Support : 4 / 4
Team Leader FR
1
Operators FR 7
Team Leader NL
Operators NL 5
September 2011 page 14
Ondersteunende functies - visie en etappepunten voor de transformatie
In het kader van de omwerking van de Back Office functies, werd de diagnostiek van de operationele ondersteuningsfuncties en ondersteuning Mollem verwezenlijkt in de zomer van 2010 De ambitie zou zijn de procedures homogeen te maken teneinde het niveau van de kwaliteit van de behandeling te waarborgen door middel van de centralisatie en de automatisering – Gelet op de geringe omvang van de lokaal verwerkte facturen (200 facturen tegen bijna 3500 centraal per maand), zal de werklast door de boekhoudafdeling geabsorbeerd worden. Daarnaast zal een SAP-transactie toelaten de transportfacturen automatisch te verzoenen, en bijgevolg de verschuiving van de werklast te verlichten – Een nieuw team, dat gecentraliseerd zou zijn in de boekhouding, zou verantwoordelijk zijn voor de creatie en opvolging van de AMP klanten, wat de registratie van de nieuwe klanten omvat – welke gedeeltelijk geautomatiseerd is door gebruik van Distriweb. – De werklast verbonden aan het opvolgen van de geschillen zal gerationaliseerd worden door de progressieve verschuiving van alle klanten naar domiciliëringen. September 2011 page 15
TCA - visie en etappepunten voor de transformatie De definiëring van de taken van de Technische en Commerciële Administratieven (TCA) bij de recente integratie in de gemeenschappelijke zetel met hun nieuwe accountcontacten, bevestigde de overdimensionering van de afdeling in het licht van de recente ontwikkelingen van de computersystemen De evolutie van de Media Issue neemt slechts nog +/- 10uur voor het team in beslag, voornamelijk omwille van de informaticabehandelingen
140
132
Media Issues 250
136
200
200 120
169
161 150
100
150 120
80
72 100
60 69
67 40
68
67
44
37
40
26 26 20 0
33 23
23
14 48
2
67
# Geencodeerde Medias Producten
# minuten besteedt aan de encodering van de master datas
160
Tijd besteedt aan de creatie van Master Data Gemiddelde besteedde tijd op basis van de SAP transacties, juni 2010
50
22 12 6
0
September 2011 page 16
Andere functies - visie en etappepunten voor de transformatie
De communicatie en marketing afdelingen : – Stopzetten van de reproductie – Onze commerciële relaties met de uitgevers en de nieuwe leveranciers aanpassen teneinde onze positie inzake pers te verstevigen en onze diversificatie te ontwikkelen
Voortdurende modernisering van het logistiek apparaat (pick & pack, beveiliging, verbetering van de behandeling van de buitenlandse dagbladen…) teneinde zich aan te passen aan de structurele verlaging van de volumes en slagen in de diversificatie van de onderneming
September 2011 page 17
Conclusie
Gelet op de achteruitgang van de pers, dient voor het behoud van de overneming overgegaan te worden tot een aanpassing van de sleutelfuncties (back-office en ondersteuning, TCA, communicatie en marketing) en een voordurende verbetering van de productiemiddelen
Met horizon 2015, is AMP van plan eveneens een dienstverlener, “buurt”distributeur, leider, burgergezind en flexibel te worden. Op deze basis hebben wij bijgevolg het voornemen voormelde evoluties in plaats te stellen teneinde de onderneming aan te passen aan zijn omgeving.
September 2011 page 18
