2011 FIREMNÍ SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ. Nejen v mém oboru je důležitá praxe a širší schopnost komunikovat s lidmi

č. 3/2011

LEADERSHIP

A co lídři, mají koho vést?

TRÁPÍ VÁS PROKRASTINACE?

23

FIREMNÍ SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ

16

SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM 31

Klára Kollárová: PARTNER ČASOPISU

„Nejen v mém oboru je důležitá praxe a širší schopnost komunikovat s lidmi…“

ČESKÁ SPOLEČNOST PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/ CZECH SOCIETY FOR HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT ČLEN EAPM A WFPMA/ MEMBER OF EAPM AND WFPMA

Shromáždění členů České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) zvolilo nové vedení… a změny nejsou definitivní 15. února 2011 se v sídle členské organizace T-Mobile uskutečnilo VI. Shromáždění členů společnosti. Zvolilo nové vedení ČSRLZ a odsouhlasilo strategii společnosti na další 4 roky. Prezidentem ČSRLZ byl zvolen Ing. František Mika, ředitel společnosti MMI. Viceprezidenty pro jednotlivé strategické oblasti se stali Jana Riebová pro strategii partnerství s managementem, Hana Krbcová pro strategii spolupráce s vedením, Jaroslav Durda pro strategii v regionech a Zdeněk Šimek pro strategii sociálního dialogu. Představenstvo bude spolu s ambasadory a expertní radou naplňovat v dalším volebním období strategii, jejímž cílem je vybudovat z ČSRLZ respektovaného partnera HR specialistů, manažerů, vedení organizací a dalších subjektů v oblasti vedení lidí a využití lidského potenciálu. „Naší prioritou je zvýšit přítomnost a působnost ČSRLZ v klíčových regionech, posílit synergii mezi manažery a specialisty při vedení lidí, zaostřit vnímání vedení organizací na potenciál lidského faktoru a podpořit koncept udržitelného rozvoje formou sociálního dialogu,“ potvrzuje František Mika, který je v čele ČSRLZ již 12 let. Představenstvo ČSRLZ je nyní složeno z osmi členů; jejich počet ani struktura však nemá svou finální podobu. Záměrem prezidenta asociace je vytvořit představenstvo o 11 členech. Šest členů se zkušenostmi z minulého funkčního období bude zachovávat kontinuitu předchozí práce organizace a pět nových podpoří strategii organizace především v regionech. Členy představenstva ČSRLZ pro další funkční období se stali: Richard Dobeš, Managing Partner Central Europe,

Krauthammer International; Jaroslav Durda, HR ředitel, Tieto Czech s.r.o.; Eva Hejlová, Personální náměstkyně, Všeobecná fakultní nemocnice; Hana Krbcová, Ředitelka divize personalistika, ČEZ, a.s.; František Mika, Ředitel, MMI; Hana Pitnerová, HR ředitelka, Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, s.r.o.; Jana Riebová, Director Human Resources, UniCredit Bank Czech Republic, a.s.; a Zdeněk

Šimek, Personální náměstek, Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR. Další členové představenstva budou přizváni

ke spolupráci v průběhu jara 2011. Členy revizní komise zůstávají: Marie Němečková, dříve

Ředitelka odboru centrální středisko personální administrativy, Česká pojišťovna, a.s., a František Mareš, člen představenstva a náměstek generálního ředitele, Pojišťovna České spořitelny, a.s., Vienna Insurance Group.

Členové představenstva se budou nově opírat o činnost ambasadorů a expertních rad. Ambasadoři jsou respektované osobnosti se zvláštním posláním v zájmu propagace asociace ve specifických oblastech. Do expertních rad budou přizváni odborníci zaměření na konkrétní cíl a bývalí členové a členky představenstva, kteří se chtějí nadále podílet na činnosti ČSRLZ. Na shromáždění členů byly schváleny doplněné stanovy představenstva. Změny zohledňují novou strukturu představenstva a jeho práci ve vedení organizace. Stanovy jsou k dispozici členům na webových stránkách společnosti. Změny v organizaci ČSRLZ nezůstanou jen u změn ve vedení. Na jaro je naplánováno svolání mimořádného Shromáždění členů s cílem hlasovat o novém názvu organizace.

Zita Lara, výkonná ředitelka České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů Ing. František Mika, prezident ČSRLZ

Na

Z á st up c e v y d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected], www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Ing. Bohumil Polák telefon: 604 488 145 Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected], [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la tn ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze pod názvem @HRforum najít na www.hronline.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 3. 2011. ISSN 1212-690X

A CO LÍDŘI,

MAJÍ KOHO VÉST!?

„L

idé často pracovali na projektu jen za stravenky. Za každého, kdo nevydržel nebo neplnil očekávání, stála za dveřmi celá řada dalších adeptů.“ To nejsou výroky z nějakého utopického pojednání, ale ze skutečného života. To nejsou výroky z víkendové akce hrstky nadšenců, ale několikaletého projektu, který ve vrcholné fázi zaměstnával pár set lidí. To nejsou snové představy hospodského tlachala, ale osobní zkušenosti lídra, vizionáře a podnikatele Romana Staňka. Roman Staněk je skutečně velká osobnost přerůstající českou kotlinu, i když nikdy neplnil titulní stránky novin tak, jako mnoho jeho protějšků se záporným znaménkem. Roman Staněk je duchovním otcem slavných startupů, jako Netbeans nebo Systinet, které nakonec vynesly spousty peněz nejen jemu samotnému, ale i lidem, kteří „za ním šli“. „A jak to mám teda přesně udělat?“, vyhrkne svůj dotaz pracovník na poradě tónem na pomezí zoufalství a agrese, zatímco ostatní si kreslí ornamenty do notesu, vyřizují si poštu přes mobilní telefon, dělají, že si něco soustředěně zapisují nebo jen tak nepřítomně hledí do dálav. To není z nějaké utopie, ale ze zcela běžné pracovní porady. Není to akce brigádníků, kteří se náhodou dali dohromady, ale porada pracovníků s dobrovolně podepsanou pracovní smlouvou. Není to organizovaný pasivní odpor vůči tyranskému vedoucímu, nýbrž spontánní projev pracovníků ve stavu tzv. vnitřní výpovědi. Každá organizace přestává být dříve nebo později startupem, kde všichni „hoří“, sociální sítě jsou umně dotkány a většina pracovníků propadne dojmu, že kóta je dobyta a zakope se k jejímu snadnějšímu hájení. V organizacích všech typů a velikostí věnujeme mnoho úsilí zaměření rozvoji lídrů. Jsou to vzdělávací programy promyšlené, zasahující do hloubky, i plytké, postavené na manažerských technikách odcházející průmyslové doby, které nám pomáhají produkovat či objevovat nové lídry. Zpravidla identifikujeme hrstku lidí z celkové populace vlastní organizace, vytrhneme je z jejich každodenního prostředí a svěříme je na vymezenou dobu do láskyplné náruče lektorů, nových poznatků a sebepoznávacích procesů. Účast na takovém programu by neměla končit vyplněním obligátního dotazníku, neboť tím právě vše začíná. Lídr se vrací do svého prostředí, aby mohl lépe vésti. Avšak ti, kdo mají být lépe vedeni, neočekávají zpravidla svého „mistra“ s otevřenou náručí. Na rozdíl od něho, který prošel zážitkem, oni vězí ve svém „starém myšlení“. Lídrovi tak brzy může připadat, že „není koho vést“. Podstatou vedení lidí není osvojení si pár nových dovedností či triků, ale změna myšlení či kultury napříč organizací. „Leadership znamená vyjadřovat hodnotu a potenciál druhého člověka tak jasně, až si je začne sám uvědomovat.“ Tak to formuloval Stephen R. Covey. Je zřejmé, že taková změna se může dít jenom přes konkrétní jednotlivce. Na to je potřeba značné síly a hlavně vytrvalosti jejího působení. Asi jako když legendární silák Gustav Frištenský roztlačuje železniční vagón vlastní silou. To platí nejen pro lídry, ale zejména se to týká podpory vedením organizace. Bez ní se změna myšlení nestane a ukáže se, že lídři nemají koho vést.

EDITORIAL

V y da va te l: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org

začátek

František Mika ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

HR

forum|březen

20113

Obsah

FORUM

Proklamace, že organizace považuje leadership za jednu ze svých charakteristik, jsou pěkné, ale mnohde zůstávají – spolu s dalšími populárními hesly – na papíře nebo se vyjímají na firemním webu. Nahrazení jednoho termínu druhým, v tomto případě management leadershipem, nestačí – jeho skutečné zakomponování do procesu řízení a vedení firmy je procesem dlouhým a pro některé až bolestivým. Už nestačí pouze plnit zadané úkoly, ale vyvíjet iniciativu, motivovat k ní a také ji oceňovat. Proč se leadership stal v posledních letech více skloňovaným než v minulosti? Jak leadership definovat? A jak spolu souvisí, nebo nesouvisí, leadership a management?

A co lídři, mají koho vést?..............................3 FRANTIŠEK MIKA Lídři: změňte se nebo zemřete..........................5 PEPPER DE CALLIER Dělat ty správné věci.........................................8 ALENA KRÁLÍKOVÁ How Can I Lead If You Won’t Follow?.................................... 10 RENEE SELIKOWITZ Lídr versus manažer......................................... 12 JAROSLAV DUSPIVA Leadership jako součást manažerských dovedností.............................13 JITKA ADÁMKOVÁ

PROFESIONÁL Na mé práci mě baví skoro všechno......................16

ROZHOVOR S KLÁROU KOLLÁROVOU

Klára Kollárová vystudovala Fakultu humanitních studií UK a kulturologii na Filozofické fakultě UK v Praze a k vínu se dostala náhodou… Pět let pracuje jako šéfsommeliérka v restauraci La Degustation Bohême Bourgeoise a zároveň vede vinný bar Vinograf. Ke své práci a řízení lidí říká: „Naučila jsem se trochu delegovat práci, ale zjišťuji, že když nemám čas dohlížet na kolegy, nefunguje to úplně efektivně. Mám určitě co dohánět.“

KNOW HOW Prokrastinace – trápí vás taky?............... 20 MICHAL NOVÁK Všechno, co jste chtěli vědět o firemních systémech vzdělávání a báli jste se zeptat............................................ 22

PETRA SLABÁ Virtuální porady jsou jako brokolice. .................................................... 26

PRAVIDELNĚ Hlavním motorem ekonomického růstu se stává přístup k „talentům“........... 27 JIŘÍ HALBRŠTÁT Hnací motor rozvoje...................................... 29 IVANA ŘÍHOVÁ Společenská odpovědnost firem................ 31 ROZHOVOR S TOMÁŠEM NEJEDLO

HR forum čtěte též online

viz obsah na straně 33

www.hronline.cz 4HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Forum

JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA P.

de

C allier |A. K rálíková |J. D uspiva |J. A dámková

LÍDŘI: ZMĚŇTE SE NEBO ZEMŘETE

U

ž řadu let mne lidé zatahují stranou na mítincích, konferencích, party a večeřích, pátrajíce po jednoduché odpovědi na otázku, se kterou se zjevně potýkají: Co obnáší být lídrem? Pokud bych tvrdil, že jde o velmi komplexní otázku, na níž existuje jednoduchá odpověď, extrémně bych tuto problematiku zjednodušoval až podceňoval. Během vedení výzkumu a přípravy podkladů pro projekty Prague Leadership Institute pročítám množství dokumentů, článků a knih a hovořím s lídry z mnoha různých zemí, abych tak na globální úrovni držel krok s měnícím se světem leadershipu. V hyper-konkurenčním světě globální byznysu se mohou objevit zásadní konkurenční ohrožení téměř kdykoli, a naprosto nečekaně. Myslím, že tato situace vytváří to, co bychom mohli nazvat „sub-optimálním“ prostředím či okolností pro lídra. Naneštěstí se jedná pouze o jednu z mnoha okolností, s nimiž se musí lídr 21. století vyrovnat. Navíc, pokud si uvědomíme, jakou rychlostí musí dnešní lídr reagovat na navzájem soupeřící požadavky celých soustav stakeholderů, jsou nároky na něj na hony vzdálené tomu, jaké byly ve století dvacátém. To všechno nás přivádí k jedinému, zcela zásadnímu pravidlu pro dnešního lídra: pokud se v lídra nevyvinete, neboli nepřizpůsobíte-li se okolnostem, hrozí vám zánik. Parafrázujeme-li Charlese Darwina a jeho přežití druhů: “Není to ten nejsilnější nebo nejchytřejší z lídrů, jenž přežije, ale ten, který je nejschopnější adaptovat se na změnu – ten, kdo se vyvíjí.” Jaký evoluční povahový rys budou tedy lídři potřebovat, aby uspěli ve 21. století? Jednoduše řečeno, je to mentální odolnost. Nepleťte si však tento termín s tvrdostí vůči druhým, je to právě naopak. Mentální houževnatost je schopnost řídit sám sebe,

eliminovat všechen „hluk“ i racionalizující důvody, pro které něco nemůže být uděláno, jako jsou např. sub-optimální okolnosti, a osobně dosáhnout optimálních výsledků. Mentální odolnost je to, co umožňuje někomu jako Tiger Woods zahrát vítězné golfové kolo za deštivých a větrných podmínek. Běžci se občas přistihnou, jak běží i přes bolest či efekty minulých zranění jen proto, aby zůstali v závodě a podali svůj nejlepší výkon. Lídři, stejně jako nejlepší atleti, musejí čelit protivětru, bolesti a sub-optimálním podmínkám se stejným odhodláním, důvěrou a schopnostmi, aby dokázali zůstat v závodu a vyhrát. V čase rozvoje organizačních struktur, které umožňují větší „zplnomocnění“ – a nemyslím tím módní slovo, ale skutečný cíl – a méně hierarchickou strukturu autorit – musejí lídři hledat cesty k vývoji, dále od vlastních limitů chování, ideologií minulosti a strachu opustit své komfortní zóny, aby tak mohli uvolnit a nasměrovat potenciál druhých ke společnému cíli. Výsledky řady současných globálních studií podporují tento závěr a ukazují, že toho lze nejefektivněji dosáhnout skrz „měkkou sílu“, tzn. dovednosti, které přispějí ke zvýšení míry zapojení zaměstnanců. To bude, společně s mentální odolností, nebo chcete-li houževnatostí, určující evoluční charakteristikou úspěšného leadershipu, neboť opouštíme informační věk 20. století a vstupujeme do věku moudrosti – věku, kdy bude lidské pojítko mezi lídry a těmi, kdo leadership v druhých hledají, zásadním důvodem pro angažovanost talentovaných lidí. Toto je vyspělost, toto je moudrost a směr vývoje leadershipu v 21. století. Pepper de Callier Prague Leadership Institute

PEPPER DE CALLIER je partnerem Prague Leadership Institute. Má přes 25 let zkušeností s přímým vyhledávání profesionálů, byl partnerem v americkém Spencer Stuart a později v Heidrick & Struggles. Má rozsáhlé zkušenosti v koučinku napříč průmyslovými segmenty, funkcemi a geografickými oblastmi, včetně Ameriky, Asie a Evropy, a přispívá do sloupků Hospodářských novin (www.bubenikpartners.com/ columns.php). Byl členem Poradního výboru na College of Business Kalifornské státní univerzity a je aktivním členem Corporate Council Nadace Fórum 2000. Získal bakalářský titul v oboru Business Administration a dokončil exekutivní vzdělávání na Stanfordově univerzitě a na Michiganské univerzitě.

HR

forum|březen

20115

Pelmel

Šance rodině i zaměstnání

Dvakrát v průběhu března mají zaměstnavatelé příležitost zúčastnit se seminářů Sítě mateřských center. Ty jsou určeny zaměstnavatelům, kteří se zajímají o rovné příležitosti, slaďování rodinného a pracovního života a poskytování alternativních pracovních úvazků. Jejich obsah zahrnuje i aktuální legislativní přehled služeb péče o děti, informace ke kampani Sítě mateřských center Společnost přátelská rodině, nebo představení výzkumů rodinných potřeb zaměstnanců a příkladů dobré praxe. Semináře proběhnou 16. března od 9 do 15 hodin v RC Andílek v Praze (Štefánikova 12, Praha 5) a 31. března od 10 do 16 hodin v MC Jablíčko v Jablonci nad Nisou ( E. Floriánové 8, Jablonec nad Nisou). Více se lze dozvědět na www.materska-centra.cz.

Pelmel

Zaměstnávání osob se zdravotním

postižením aneb diverzita po česku

14. dubna se v Konferenčním sále Primátorské rezidence primátora hlavního města Prahy uskuteční konference, jejímž cílem je informovat podnikatelskou veřejnost (zejména tu, která má malé zkušenosti se zaměstnáváním OZP) o legislativních, ekonomických a dalších, např. sociálních, souvislostech zaměstnávání OZP a konceptu Diversity Management v praxi. Účastníci se dozví, proč a jak zaměstnávat OZP, kde hledat motivované pracovníky, jaké jsou zkušenosti vybraných zaměstnavatelů OZP, i jak efektivně komunikovat s OZP. Konference nejen poskytne dostatečný prostor pro diskuzi, ale účastníci obdrží rovněž unikátní DVD, které shrnuje problematiku zaměstnávání OZP. Více informací o projektu i konferenci najdete na www.diverzitaproozp.cz.

Nenechte si ujet vlak! aneb Atraktivní firma nabízí flexibilní pracovní prostředí a rovné příležitosti jsou pro ni standardem

Přijďte si vyslechnout názory a zkušenosti manažerů a manažerek, kteří mají zkušenosti s flexibilním uspořádáním pracovního prostředí a programy rovných příležitostí, a diskutovat o tom, co se nabízí, jaké existují příklady dobré praxe a kde se inspirovat! Na dopoledním setkání, které se uskuteční 30. března od 9.30 v Malostranské besedě v Praze, vystoupí Radka Pekelská, ředitelka lidských zdrojů GE Money Bank, Petr Šebek, HR ředitel IBM ČR, a Jana Skalková, manažerka řízení znalostí v ČSOB. Organizátorem setkání je Platforma flexibilního trhu práce společnosti LMC ve spolupráci s GE Money Bank. Více informací najdete na www.lmc.eu.

6HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Sháníte mladé mozky? Zkuste

studentská média!

Při návštěvě jakékoli zahraniční univerzity na západ od ČR vás možná překvapí množství reklamních kampaní pro studenty, a to jak produktů (bankovní konta, mobilní tarify), tak v oblasti HR. V České republice došlo k největšímu rozvoji těchto aktivit až v posledních letech. Zatímco před 10 lety marketing pro studenty prakticky neexistoval, dnes se již nabízí paleta nástrojů pro efektivní komunikaci. Kromě tradičních jobfairů, konajících se většinou na půdě nebo pod patronací některé z konkrétních univerzit, dochází k rapidnímu nárůstu významu médií pro studenty. Na poli studentských magazínů jasně vede Studenta (dříve Stip), který vychází již pátým rokem v nákladu 60 000 výtisků (náklad je ověřován). Kromě tištěné verze nabízí i prostor pro online inzerci na Studenta.cz (portál navštíví více než 40 000 studentů měsíčně) a klientům poskytuje pomoc především při budování image dobrého zaměstnavatele formou inzerce, rozhovorů s top managementem nebo kreativních soutěží.

Nepodceňujte sílu

znalostí a lidského potenciálu „Svět se mění natolik, že včerejší recepty neplatí,“ napsal před několika málo lety C. K. Prahalad. Přesvědčili jsme se zakrátko, že měl pravdu. Mohli bychom s trochou nadsázky dodat, že mnohdy už ani dnešní recepty neplatí …těmito slovy zahajuje úvod ke své nové knize teoretik managementu Jiří Stýblo. V publikaci s názvem Management podniku světové třídy přináší nové pohledy na manažerskou praxi v (post)krizových situacích, zabývá se důslednou implementací krizového řízení, inovativním hledáním východisek ze současné situace, optimalizací lidských zdrojů, vzděláváním a hledáním jedinečných kompetencí a talentů, kteří se výrazně podílejí na konkurenční výhodě podniku. Kniha vyšla v nakladatelství Professional Publishing, má 152 stran a stojí 198 Kč. Je určena pro manažerskou praxi, ale také studentům manažerských oborů i širší odborné veřejnosti.

Do práce na kole!

V březnu zahájí iniciativa Auto*Mat v Praze unikátní kampaň Do práce na kole, zaměřenou na podporu pěší a cyklistické dopravy do zaměstnání a v jeho rámci. Zaměstnanci a zaměstnankyně pražských firem v ní budou soutěžit v dojíždění do práce na kole a firmy zase o získání titulu nejzodpovědnějšího zaměstnavatele v této oblasti. Hlavním cílem kampaně je motivovat podniky k podpoře alternativních forem udržitelné zaměstnanecké mobility, tzn. aktivit společenské zodpovědnosti, které mají obrovský dopad na zlepšení kvality života zaměstnanců a v rámci zklidňování dopravy i na kvalitu života lidí v hlavním městě. Do budoucna by se podobné programy měly konat i v dalších městech ČR. V soutěži o Cyklozaměstnavatele roku mohou firmy vytvářet motivační programy v této oblasti pro zaměstnance: od benefitů těm, kdo dojíždějí do práce na kole, přes teambuildingové cykloakce, až po velkou zaměstnaneckou cyklojízdu 28. dubna, na níž bude zahájena soutěž o „zelené kilometry“ určená týmům zaměstnanců. Bližší informace lze najít na www.auto-mat.cz/do-prace-na-kole.

Koučovna: „Kdykoliv,

odkudkoliv, česky“

Koučink urazil za posledních 5 let notný kus cesty. Podíl profesionálů nabízejících služby v oblasti koučování vzrostl; rozšířila se i nabídka kurzů a školení. Koučink se stále více „zabydluje“ ve firmách, a to nejen nadnárodních, a stává se součástí managementu jako projektové řízení nebo leadership. Na podporu rozšíření koučinku (nejen) do firem vznikl portál Koučovna.cz. V základní verzi nabízí několik oblastí k využití – první je Infocentrum, kde uživatelé najdou stovky zajímavých dokumentů souvisejících s koučinkem (formuláře, cvičení, kontrolní seznamy, motivační příběhy, know-how listy atd.). Lze si je kdykoliv stáhnout, i opakovaně. Druhou částí je Fórum, kde lze diskutovat o tématech souvisejících s koučinkem, doporučovat zdroje a odkazy, organizovat setkání. Za necelý měsíc provozu Fórum obsahuje již stovky příspěvků a bylo mj. iniciátorem akce „Koučovací inspirace“ v rámci Mezinárodního týdne koučinku, na níž přišly tři desítky lidí. Je tu i Kalendárium, které je pravidelně aktualizováno o akce z ČR i zahraničí – včetně těch bezplatných. Zatím poslední sekcí portálu je Network umožňující uživatelům poznat zajímavé lidi se stejným zájmem. Koučovna by neměla suplovat profesionální trénink, ani se nesnaží o budování další profesní koučovací organizace. Naopak – měla by být „tichou podporou“ interním i profesionálním koučům a koučujícím manažerům, online knihovnou a virtuálním místem, kde se mohou zájemci o koučink sejít, informovat se o novinkách nebo si jen stáhnout test či formulář. Využívá ji zatím asi padesátka uživatelů, kteří již navrhují další možnosti, jak její funkcionalitu rozvinout a vylepšit. Připojí se i čtenáři HR fora? HR

forum|březen

20117

Téma

tržiště

DŮVĚRA V EKONOMICKÉ ZOTAVENÍ KLESÁ

Důvěra v ekonomické zotavení se v posledním čtvrtletí loňského roku snížila na nejnižší úroveň za 18 měsíců. Vyplývá to z indexu důvěry v ekonomiku, který podle průzkumu globální Asociace profesních účetních (ACCA) klesl poprvé od třetího čtvrtletí 2009 do negativních čísel. Manažeři se obávají zejména insolvencí a opožděných plateb. Ve čtvrtém čtvrtletí 2010 se podle průzkumu zdvojnásobil počet těch, kteří neočekávají brzké zotavení světového hospodářství. Nyní je jich 28 %. Až 32 % respondentů z řad finančních profesionálů dokonce uvedlo, že situace v ekonomice se zřetelně zhoršuje. Ve třetím čtvrtletí roku 2010 bylo ještě 47 % dotázaných optimistů, kteří věřili, že situace se zlepšuje, nebo se brzy začne zlepšovat. Počet těch, kteří ztratili důvěru, vzrostl o deset procent. Naopak ze 42 % ve 3. čtvrtletí 2010 poklesl na 37 % počet těch, kteří ekonomice věří. Vysokou míru pesimismu vykázali v průzkumu ACCA zejména respondenti z velkých finančních institucí a veřejného sektoru. Malé a střední podniky byly optimističtější. Navíc finanční profesionálové už nevěří vládám, že by mohly zamezit další krizi. Na 38 % z nich hodnotí kroky vlád negativně. 8HR

forum|Česká

DĚLAT TY SPRÁVNÉ VĚCI

„LEADERSHIP JE ASI STÁLE MNOHÝMI POVAŽOVÁN ZA EXOTICKOU ZÁLEŽITOST, KTERÁ JE PRO BYZNYS ZBYTEČNÁ,“ PŘEMÍTÁ LUKÁŠ SEDLÁČEK, ŘEDITEL EUROPEAN LEADERSHIP AND ACADEMIC INSTITUTE. A DODÁVÁ, ŽE V ČESKÉ REPUBLICE JE LEADERSHIP APLIKOVÁN STÁLE MÁLO – VE FIRMÁCH PODLE NĚJ PŘEVAŽUJE FUNGOVÁNÍ NA PRINCIPU „ROZKAZ – SPLNĚNÍ“. KOMPLEMENTÁRNÍM POHLEDEM DOKAZUJÍCÍM, ŽE LEADERSHIP JEDNOZNAČNĚ JE PŘEDMĚTEM RŮZNÝCH INICIATIV VE SPOLEČNOSTECH PŮSOBÍCÍCH V ČR, JE TEN, KTERÝ ZASTÁVÁ VILIAM TRŠKA, CZECH AND SLOVAK COUNTRY MANAGER SPOLEČNOSTI PROCTER & GAMBLE: „LEADERSHIP JE SCHOPNOST PŘEDSTAVIT SI, JAK BUDE VYPADAT VELMI POZITIVNÍ BUDOUCNOST, A SCHOPNOST ROZDROBIT CESTU K NÍ DO MALÝCH KROKŮ. TY JE TŘEBA JASNĚ KOMUNIKOVAT A SNAŽIT SE ORGANIZACI MOTIVOVAT K TOMU, ABY SE K CÍLI CO NEJRYCHLEJI DOTÁHLA.“

J

ak leadership definovat? Obvykle zaznívá vedení prostřednictvím sdílené vize za společným cílem, nebo – slovy Jany Máchové, která zastává pozici personální ředitelky ve společnosti Microsoft, – jít správnou cestou. Z jejího pohledu stojí leadership na zvyšování samostatnosti a budování vysoce výkonného týmu. Dodává, že jeho principem je „naučit ostatní mít vizi, hledat způsob, jak se k ní dostanou, ale také umět hodnotit, měnit techniky, uznat chybu a třeba i změnit směr, je-li to potřeba.“

Definice a realita

Proklamace, že daná organizace považuje leadership za jednu ze svých charakteristik, jsou pěkné, ale mnohde zůstávají – spolu s dalšími aktuálně populárními hesly – na papíře nebo se vyjímají jen na firemním webu. „Podstatné ale je, co se opravdu uvnitř firem děje a je-li firma reálně na cestě k leadershipu,“ upozorňuje Alena Stejskalová, která se věnuje koučování a s manažery i těmi, kdo mají potenciál lídra, se denně potkává. Nahrazení jednoho termínu druhým nestačí – jeho skutečné zakomponování do procesu řízení a vedení firmy je procesem dlouhým a pro některé až bolestivým. Už nestačí pou-

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

ze plnit zadané úkoly, ale vyvíjet iniciativu, motivovat k ní a také ji oceňovat. „Bereme leadership jako módní záležitost, jako by se jednalo o bioprodukt. Přitom leadership byl v různých končinách aplikován po tisíce let. Síla atrakce je efektivnější a levnější, než donucovací síla,“ poznamenává Lukáš Sedláček. Příkladem společnosti, kde leadership tvoří jeden z kamenů firemní kultury, je Procter & Gamble. Zde představuje jednu z pěti hlavních hodnot firmy a vstupuje do všech základních procesů. Podle průzkumu Hay Group je Procter & Gamble vnímána jako jedna z nejlepších společností pro rozvoj lídrů. Na čem jej staví? Opravdu „žije“ vizemi a hodnotami firmy, přijímá talentované kandidáty s potenciálem dalšího rozvoje, dává zaměstnancům plnou odpovědnost od prvního dne ve společnosti, koučuje, plánuje s každým jeho kariéru a nikdy se nepřestává učit. Je samozřejmě nutné se podívat i na druhou stranu mince: „Firemní kultura podstatně ovlivňuje to, jaký typ lídra v ní bude úspěšný,“ dodává Iva Baroňová, HR Manager společnosti.

Leadership v každém pádu

Proč se leadership stal v posledních letech

více skloňovaným než v minulosti? Podle Jany Máchové je to dáno zejména tím, že firmy začaly pociťovat potřebu zvyšovat podíl na trhu: „Zaběhnuté „top down“ principy už nefungují. Nestačí mít jasnou vizi, je třeba umět revidovat způsob, jímž se k ní dostaneme, umět hodnotit a uznat chybu. Je zapotřebí, aby byli pro cíl zapáleni všichni ve společnosti.“ Mění se také přístup lidí k práci a pracovnímu prostředí a firem k nim. Zaměstnanci přestávají být bezejmennými zdroji, které je třeba vyčerpat, a stávají se skutečně klíčovou příležitostí organizace i jich samých k růstu a rozvoji. Daniela Razimová, Chief HR Officer skupiny Home Credit, upozorňuje na to, že čím dál víc lidí už nechodí do práce pouze proto, aby zaplatili činži, ale v práci se chtějí realizovat, uplatnit své zkušenosti a naučit se nové věci. „Snadný přístup k informacím jim pomáhá zorientovat se na trhu – jak ta či ona společnost funguje, jakou vyznává zaměstnaneckou politiku. Lidé jsou v dobrém slova smyslu rozmazlenější a pečlivě si vybírají, za jakých podmínek budou pracovat,“ doplňuje. Ne náhodou mnozí častěji volí plošší uspořádání organizací, vyhledávají reference, které jsou i díky sociálním sítím mnohem dostupnější, a zjišťují, jaký význam jejich potenciální zaměstnavatel připisuje například rozvoji

a vzdělávání. To vše jsou aspekty, na nichž moderní leadership stojí. A ještě jeden fakt patří do mozaiky vytvářející prostor pro důraz na leadership: dnešní dobu determinuje podle Gabriela Makkiho, obchodního manažera Procter & Gamble, neurčitost a nejistota. „Nikdy dříve nebyly organizace tolik závislé na schopnosti správně odhadnout budoucí směřování odvětví, spotřebitelů či ekonomiky. Leadership lze v tomto kontextu charakterizovat jako schopnost vytvořit vizi budoucího směřování a podmínky k jejímu dosažení. Je-li přežití firmy v dnešním světě pohyblivým cílem, pak leadership je schopností na něj zacílit a vybudovat zbraň – organizaci – k jeho zasažení,“ objasňuje.

Přidaná hodnota

Jistá „opozice“ managementu a leadershipu je nasnadě. Charakteristikou lídra je podle Gabriela Makkiho aktivní vytváření budoucnosti ve chvíli, kdy manažeři připravují strategie, jak na budoucnost reagovat. Ovšem i styčných ploch je dost, neboť „manažer řídí svůj tým k danému cíli dle vymezených pravidel, a lídr umí dát lidem vizi a nadchnout je k tomu, aby chtěli a sami našli způsob, jak se za vizí vydat a přeměnit ji v konkrétní cíl,“ tvrdí

Daniela Razimová. To znamená, že v ideálním případě je i dobrý manažer schopen leadershipu – dokáže v nejistotě lidi sladit, ukázat jim světlo na konci tunelu a vést je k němu. Nejdůležitější se pak stává dovednost riskovat a vystoupit z „pohodlného“ davu. Jak říká Jana Máchová: „Občas je nutné jít proti „průměru“. Leadership je ale dlouhou cestou a člověk i organizace se všechno učí postupně. Jinými slovy, lídrem se člověk nerodí, ale stává se jím.“ Nutno však poukázat na poznámku Aleny Stejskalové: ve firmě, která byla direktivně řízena, lze těžko zavést leadership „přes noc“. Dát prostor lídrům totiž znamená dát ho i zaměstnancům, aby přicházeli s nápady a kreativnímu přístupy, ptát se jich na názor a naslouchat. Leadership vzniká pouze v kontextu firem, které mají vizi a na své budoucnosti pracují. Leadership je v principu prací s lidmi, a proto jde napříč všemi procesy – od pravidelné a jasné komunikace až k hodnocení výkonu zaměstnance. „Jde o to umožnit lidem cítit se v práci jako partneři: někdo mi naslouchá, přemýšlí o mých nápadech, poradí mi v roli mentora, umožní, aby vynikly mé silné stránky…,“ uzavírá Daniela Razimová. Alena Králíková

tržiště

PODÍL ŽEN NA EKONOMICKÉM RŮSTU VÝZNAMNĚ ROSTE Ženy mají v ekonomikách na světě výrazný vliv na hospodářský růst. Vládám a firmám se proto vyplatí se na ně zaměřit a vnímat je nejen jako významné spotřebitele, ale i jako vlivné vrcholové manažerky ve veřejném i soukromém sektoru. Vyplývá to z aktuální studie společnosti Deloitte „Gender Dividend“. „Společnosti si stále více uvědomují význam investice do zaměstnanců. Firmy, které jim

umožňují najít rovnováhu mezi prací a soukromým životem, vytvářejí dlouhodobý vztah založený na loajálním přístupu. Motivují tak zaměstnance k lepšímu výkonu a pro-fesnímu růstu,“ uvedla Diana Rádl Rogerová, partnerka v oblasti auditu společnosti Deloitte ČR. Ženy se rovněž podílejí na rostoucím spotřebitelském trhu. Až z 80 % rozhodují nebo se spolupodílejí na rozhodování, co se bude kupovat. Podle

studie nicméně stále platí, že ačkoli ženy v Evropě tvoří 45 % pracovní síly a mají více než poloviční podíl mezi vysokoškolsky vzdělanými lidmi, pouze 11 % z nich je ve firmách na vedoucích pozicích. Podle Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj se snižování rozdílů mezi zaměstnaností žen a mužů od roku 1995 z poloviny podílí na zvýšení zaměstnanosti v Evropě a ze čtvrtiny na jejím hospodářském růstu. V Latinské Americe

se díky pracujícím ženám snížila v roce 2007 míra chudoby v dvoučlenných domácnostech ze 40 na 26 %. Správný přístup k využití genderových výhod může přinést vyšší tržby, rozšíření trhů a efektivnější přijímání a udržení klíčových zaměstnanců. Pro dosažení těchto výhod by se organizace měly zaměřit na společné perspektivy mužů i žen, které mohou vést k lepšímu rozhodování a účinnějšímu řízení. HR

forum|březen

20119

Téma

HOW CAN I LEAD IF YOU WON’T FOLLOW?

F

ollowing the advice of consultants Goffee and Jones, I recently asked a room full of local executives the proverbial question – “Why would anyone want to be led by you?” and exactly as predicted, I was faced with a sudden stunned silence and a lot of horrified, blank looks, as I heard the air whoosh out of the training room with their collective intake of breath. “Why should anyone be led by you?” is, in fact, an excellent and all too rarely asked question, which requires, it seems, leaders to look beyond the obvious qualities of vision, energy, authority and strategic direction to some surprising characteristics that truly inspirational leaders share. No doubt the executives had good reason to be afraid, because unlike managers, who are simply the people we report to, leaders can’t do anything in business without followers, and fol­lowers in these ‘empowered’ times are not that easy to find. As the old joke goes – how can I lead if you won’t follow? It is probably true to say that most people, who want to lead, shouldn’t, and that many who do, can’t. It is also definitely a myth that all those who get to the top are leaders and equally, it is not true that everybody can lead.

Unfortunately, there are very few leaders who will be remembered for how good they were, or how they inspired us, and many who we will simply be laughed at and talked about in the pub. These days, a team, organisation or for that matter a country in search of a leader, is one where there is something fundamentally wrong. Remove most leaders and we wouldn’t even know that anything was missing. The Czech Republic functioned remarkably well for a while in 2003 without anybody at the helm. The cult of leadership, it would seem then, is over. We are no longer thinking of teams or organisations simply as the sum of their leader. For some time now, we have started to think of the collective strength of the team and begun to define the leader by the quality of those he/she leads. Capacity building, pul­ ling one’s weight, mentoring and coaching are all evidence of this new philosophy and stress. HR professionals have stopped looking for people who stand out and apart and instead are looking for those able to inspire and develop others. In Belbin’s team terms, we used to look for “shapers and plants”, nowadays we are more likely to be looking for “resource

tržiště ZA POSLEDNÍ 10 LET VZROSTLA OCHOTA DOJÍŽDĚT ZA PRACÍ

Většině lidí, jichž se týká každodenní dojíždění za prací, jedna cesta zabere maximálně hodinu. Pouze 31 % lidí trvá cestování do zaměstnání přes hodinu. Jak navíc vyplývá z průzkumu mezi 13 000 uživateli portálu Prace.cz, jejich ochota dojíždět za prací výrazně vzrostla. Významným faktorem je ekonomická krize, kdy pro mnoho lidí představuje dojíždění jedinou možnost. Dospívá rovněž generace, která se orientuje více na svou kariéru a dojíždění do práce je pro ni normální. Mobilita pracovní síly za uplynulých 10 let značně vzrostla. Podle Českého statistického úřadu v roce 2001 do práce nejvýše půl hodiny dojíždělo 53 % obyvatel, přibližně stejné množství jako dnes cestovalo půl hodiny až hodinu a více než hodinovou cestu do práce absolvovalo pouhých 9 % dojíždějících. 10HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

investigators and coordinators” – people who generally work well with others and have excellent soft skills. Google it and you will see the vast list of books on leadership published in any given year – Moses and Shakespeare among the resurrected leadership gurus. Yet while there may still be the occasional leader who shapes and creates in an indispensable and inspiring way – see the drop in shares every time Steve Jobs takes ‘sick leave’, or the recent collective holding of breath as South Africans awaited news of Mandela’s health – nowadays we tend to mostly judge the collective whole. In fact, these two, if we take a closer look, seem to share the very essence of what leadership is all about and offer up an excellent opportunity for learning. Both are leaders able to excel at inspiring people – in capturing hearts, minds, and souls. This ability may not be everything in business, but any experienced leader will tell you it is worth quite a lot. Indeed, great results may be impossible without it. Both have the four qualities that, after years as academics, then as consultants and finally as executives themselves, Goffee and Jones found to be the winning combination. In fact, they claim that while you may find yourself in a top position without these qualities, few people will want to be led by you. 1. Both selectively show their weaknesses. By exposing some vulnerability, they reveal their approachability and humanity. 2. Both rely heavily on intuition to gauge the appropriate timing and course of their actions. Their ability to col­ lect and interpret soft data helps them know just when and how to act. 3. Both manage people with something called tough empathy. Inspirational lea­ ders empathize passionately – and realistically – with people, and they care intensely about the work employees do. 4. They reveal their differences and they capitalize on what’s unique about them.

It seems that it is not even sufficient to have one or two of these qualities, but to be truly inspirational and make it as a leader, a combination of them all is required. Leaders who hide their weaknesses are mostly ineffective. It seems nobody wants a perfect leader. Inspirational leaders tend to mix and match the qualities in order to find the right style for the right moment. They are able to ‘read’ the room and sense what would be the right tone and approach. Of course, it’s possible that great leaders may also be great coaches too, but they rarely are. Steve Jobs’s distinctive strength lies in his ability to excite others through his vision, rather than through his coaching talents. They say that if you are having a problem with people, you are not alone. President Clinton once said that “running a country is a lot like running a cemetery; you’ve got a lot of people under you and nobody’s listening”. Leadership requires a high level of self-knowledge and authenticity and these are only part of the answer. People must also want to be leaders, and many talented employees are not interested in taking on that responsibility. Some prefer to devote more time to their private lives than to their work. After all, there is more to life than work, and more to work than being the boss. Besides, we all know that real leaders are found all over the organisation – they are quite simply people with followers and their position and status does not always matter. So maybe Peter Drucker was right after all – “Management is doing things right; leadership is doing the right things.” This article was prepared by Renee Selikowitz, a Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational Development, Change Management and Recruitment. Channel Crossings language agency provides services in the following areas: - language school - study abroad - translation and interpreting - EU projects

For more information about Channel Crossings please visit www.chc.cz.

LÍDR VERSUS MANAŽER „POTŘEBUJEME LÍDRA!“ TUTO VĚTU JSTE URČITĚ SLÝCHALI PŘI ROZHOVORU S KOLEGOU NEBO KOLEGYNÍ Z JINÉ SPOLEČNOSTI NEBO OD ŠÉFA, KTERÝ POTŘEBUJE OBSADIT VOLNOU POZICI. JEJICH TVRZENÍ ZNĚLO PŘESVĚDČIVĚ A JISTĚ. TAKÉ JI SLÝCHÁVÁM... VZHLEDEM K TOMU, ŽE NENÍ ÚPLNĚ SNADNÉ SKUTEČNÉ LÍDRY NAJÍT, SNAŽÍM SE OD KLIENTA ZJISTIT, CO SI PŘEDSTAVUJE POD POJMEM LÍDR, KOHO VLASTNĚ HLEDÁ. NA PRVNÍ POHLED JE OTÁZKA ASI ZBYTEČNÁ, VŠICHNI NĚJAK INTUITIVNĚ CÍTÍME, JAKÝ BY LÍDR MĚL BÝT, A CÍTÍME, ŽE EXISTUJÍ LÍDŘI NA STRANĚ JEDNÉ A „JEN OBYČEJNÍ MANAŽEŘI“ NA STRANĚ DRUHÉ. OVŠEM DIVILI BYSTE SE, JAK ROZDÍLNÉ ODPOVĚDI DOSTÁVÁM.

Co potřebujete? Akci nebo transformaci?

Pokud budeme chtít vnést do otázky lídr versus manažer trochu systému a vědy, použijeme některý z modelů, který byl vyvinut pro účely posouzení potenciálu lídra u kandidáta nebo zaměstnance. Například SHL Leadership model je v principu založen na jednoduchém předpokladu: Manažer je ten, kdo efektivně udržuje existující systém, zatímco lídr ten, kdo systém vytváří, zásadním způsobem rozvíjí nebo mění jeho směr, zaměření atd. Někdy se také používá terminologie „transakční zaměření“ (manažer) a „transformační zaměření“ (lídr). Existuje vžitá představa, že ten, kdo má ono transformační zaměření a je tedy lídr, má i manažerské dovednosti. Tak tomu ovšem vždycky není. Popravdě, zatím jsem v praxi potkal relativně málo jedinců, kteří by vykazovali vysoké skóre jak na škále lídrovského, tak i manažerského zaměření. Takovým jedincům se pak v teorii našeho modelu říká „korporátní lídr“, cosi jako lídr se vším všudy. Většina hodnocených skóruje silněji v jednom či druhém zaměření. Jsou tak buď spíše čistými lídry, kteří ale mohou mít problémy své nápady a vize realizovat, jelikož nejsou orientováni na transakci, nebo čistými manažery, kteří jsou schopni efektivně řídit zavedený systém, ale zase nejsou orientováni na vize a skokový vývoj těchto systémů. Dlouhodobá praxe ukázala, že je možno k oboustranné spokojenosti (společností i zaměstnanců) využít oba „čisté“ typy. Je jen třeba správně analyzovat situaci a uvědomit si, koho společnost v danou chvíli potřebuje, co očekává od zaměstnance na dané pozici, jaké bude mít podmínky pro práci atd. Se znalostí preferovaného zaměření a situace podstatně snížíme riziko selhání. Možná vás napadne, jak charakterizovat někoho, kdo skóruje nízko v obou zaměřeních. I to se stává a ani to není žádná tragédie. Takoví lidé jsou specialisté, ani lídři ani manažeři, prostě odborníci ve svém oboru. S takovými lidmi se setkávám ve velmi specializovaných oborech, např. IT. Zaměstnanec prokázal velké schopnosti, dosáhl úspěchů, a tak byl povýšen. Najednou se ale očekávání nenaplňovalo jako dříve a vedení se proto rozhodlo pomoci mu individuálním rozvojem zahrnujícím i diagnostiku. Ta naznačila, že zaměstnanec není orientován ani transformačně, ani transakčně a – jak se ukázalo při pohovoru –, ani neměl příliš zájem vést tým lidí a působit jako lídr. Byl by spokojenější, kdyby si mohl dělat „svoje programy“. Je škoda takového jinak skvělého

HR

forum|březen

201111

Téma

tržiště POLETOVAT JAKO MOTÝL PO INTERNETOVÉ LOUCE

Občasný pobyt na Facebo­ oku, chatování přes ICQ či návštěva YouTube může zlepšit pracovní výkon. To je názor australské studie, podle níž surfování po internetu v pracovní době zvyšuje produktivitu práce. Vědci z Melbournské univerzity zjistili, že lidé, kteří využívají internet v práci pro osobní zábavu, vykazují zhruba o 9 % vyšší produktivitu než jejich kolegové, kteří tak nečiní. Tzv. oddychové prohlížení internetu v práci zlepšuje podle autora studie Brenta Cokera lidem koncentraci. Podle odborníků totiž krátké přestávky, během nichž navštívíme internetové stránky, umožní naší přetížené mysli vypnout a poskytují jí potřebný odpočinek. To vede k pozdější větší koncentraci a také větší produktivitě. Studie se zabývala 300 zaměstnanci. 70 % z nich se v pracovní době věnovalo oddychovému prohlížení internetu, mezi něž patří chatování s přáteli, čtení internetových zpravodajských serverů, hraní internetových her, hledání informací o různých výrobcích nebo sledování videí na serveru YouTube. Studie ale podle jejího autora sledovala lidi, kteří po internetu surfují jen přiměřeně a jejich oddychová webová činnost nepřesahuje 20 % celkového času. 12HR

forum|Česká

zaměstnance vystavit nekomfortu role, která mu nesedí.

Věčná otázka

Často se vedou diskuse na téma, zda se lídrem člověk rodí nebo se jím může stát. Mnoho lidí má názor vyhraněný: buď se člověk musí jako lídr narodit, nebo v něj může vyrůst. Jeden z klientů, který je zastáncem prvního názoru, vždycky hovoří o tzv. lopatkové metodě posuzování lídrů. Je podle něj jednoduchá: jen ten, kdo v raném věku na pískovišti mlátí všechny děti okolo sebe lopatkou po hlavě, bude tím správným lídrem. Je v tom samozřejmě trocha nadsázky, ale racionální jádro tato myšlenka má. Vliv genetiky je skutečně silný, dokazují to i mnohé výzkumy. Na druhou stranu jsem zažil mnoho případů, kdy dostatečně motivovaný člověk, který evidentně používal pomyslnou lopatku na pískovišti pouze ke konstruktivnějším účelům, učinil na základě systematických tréninků v oblasti vůdcovství ohromný pokrok. A tak jsem se postupně v této otázce stal spíše neutrálním. Jak jste na tom vy? Zajímavá může být i otázka, zda existuje větší procento lídrů mezi muži nebo ženami. Na seniorských pozicích se ale zatím pohybuje tak málo žen, že se to objektivně nedá posoudit. Nicméně mnoho mužů zřejmě mělo bouli na hlavě od nějaké holčičky…

Lídři – klíčový faktor úspěchu společnosti

Systematické hledání a výchova lídrů je ve společnostech s rozvinutou HR funkcí brána jako součást celopodnikové strategie. Tento přístup jsem zaznamenal především ve společnostech ve vyspělém zahraničí, ale i v některých u nás. Takové společnosti identifikují skupinu lídrů prostřednictvím jasně definovaného procesu, ať už je to talent management či proces jiný, a lídry pak obsazují na kritické pozice v daném období a v daném oddělení s jasným zadáním, čeho má být do kdy dosaženo. Tím, že plnohodnotní lídři (korporátní lídři) mají schopnost správně analyzovat aktuální situaci, nastavit dle ní správný směr a stanovit vizi, získat podporu této vize od ostatních spolupracovníků a jsou schopni efektivně organizovat práce na vytyčené vizi, stávají se klíčovým faktorem úspěchu společností. Role HR v této oblasti je důležitá, jelikož HR je od-

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

dělením, které stanovuje metodiku identifikace lídrů a je zodpovědné za správnou realizaci. Tím se stává skutečným partnerem pro nejužší vedení společnosti ve smyslu: HR je tu proto, aby zajistilo odpovídající lidský kapitál pro realizaci cílů společnosti. Pokud se HR oddělení chopí této šance, posílí význam HR funkce v hlavách vedení společností. Praxe ukázala, že existují rozdíly v přístupu k fungování pracovníků na seniorských pozicích. V principu lze identifikovat čtyři typy přístupů podle toho, do jaké míry daný jedinec upřednostňuje spíše transakční (udržovací) nebo transformační (rozvojové) zaměření. Jen zřídka najdeme jednoznačně orientované jedince, většinou vykazují určitou kombinaci přístupů. Pro pracovníky HR oddělení je užitečné tyto charakteristiky znát a dle momentálních i dlouhodobých potřeb společnosti a jedince pak spolurozhodnout (spolu s liniovým manažerem nebo vedením společnosti) o jeho zařazení, dalším rozvoji apod. Jen tak můžeme říci, že HR oddělení přispívá k systematické práci s lidským kapitálem a pracuje v širších souvislostech. Pokud příště od kolegů uslyšíte onu větu: „Potřebujeme lídra!“ a začnete jim záměrně klást otázky, aby si ujasnili, koho a proč vlastně hledají, splnil tento článek svůj účel. Ing. Jaroslav Duspiva, MBA Access Assessment, s.r.o. JAROSLAV DUSPIVA je absolventem MBA Manchester Metropolitan University (PIBS) a Vysoké školy ekonomické. Většina jeho profesní kariéry je spojena s Plzeňským Prazdrojem, kde postupně působil na několika pozicích v Exportním útvaru, Strategickém plánování, Marketingu a od roku 2003 v úseku Lidského kapitálu, kde zodpovídal za strategii a implementaci vzdělávání a rozvoje, později i za nábor, výběr, adaptaci, dobrovolné odchody a talent management. Od července 2007 působí jako Partner a Country Manager společnosti Access Assessment s.r.o. (člen partnerské sítě SHL v ČR, SR a Maďarsku), kde se zabývá objektivním hodnocením zaměstnanců/ kandidátů, rozvojem a poradenstvím v oblasti HR procesů.

LEADERSHIP JAKO SOUČÁST MANAŽERSKÝCH DOVEDNOSTÍ V

uplynulých letech se stalo trendem rozlišovat vedoucí zaměstnance na „manažery“ a „lídry“. Manažer v těchto definicích zjednodušeně často působí jako drsňák nebo jako strohý a nekompromisní vedoucí, kterému jde pouze o nastavení a plnění reálných cílů, a s tímto jediným hlediskem – tzn. splnění úkolů, často krátkodobých, řídí své spolupracovníky tím, že jim říká, co mají přesně dělat. Pokud si vypůjčíme armádní terminologii, pak se na takový popis až nápadně hodí slovo velitel nebo velící důstojník. Jde samozřejmě o zjednodušující definice, protože existuje mnoho manažerských technik – jak ty „tvrdé“, které odpovídají tomu, co bylo uvedeno, tak i tzv. měkké stavějící na spolupráci. Lídr je pak charismatickým protikladem, který naslouchá, motivuje, získává

lidi pro své nápady a ukazuje týmu vzdálené lákavé horizonty jejich společného úsilí. Dá se to chápat i tak, že manažer svůj tým řídí (velí), často formou „tady a teď“, kdežto lídr ho směruje, včetně přesahu do vzdálenější budoucnosti. Oba přitom mají stejný cíl – dosáhnout co nejlepšího výsledku. V RWE jsme si kladli otázku, zda je opravdu třeba oddělovat managament od leadershipu. Zjišťovali jsme, co je pro nás důležitější: zda mít manažery, kteří i v okamžiku krize dodají požadované výsledky, nebo lídry, kteří z důvodu, že jejich přístup je zaměřen na dlouhodobější perspektivu, potřebují více času pro získání výsledků? Zjistili jsme, že potřebujeme obojí, ovšem nikoli odděleně, manažery a lídry zvlášť, ale v jedné osobě – tedy najít vhodnou symbiózu. Manažer musí být i lídrem a musí vědět, kdy je vhodný čas na tu či onu roli.

Podněty jsme získali nejen diskuzemi s nejvyšším vedením, ale i z výsledků průzkumu spokojenosti zaměstnanců, který se koná každé dva roky. Součástí průzkumu jsou totiž – vedle jiných otázek – i ty orientované na zjištění spokojenosti s managementem. Ze sady otázek zaměřených na přímého nadřízeného vyplynulo, že zaměstnanci – i když jsou celkově se svým přímým nadřízeným spokojeni (66 %) – mají potřebu užší spolupráce s ním a zpětné vazby z jeho strany, rozsáhlejší diskuse o svých cílech a jasnější představy o směřování společnosti. Otázky zaměřené na vrcholový management poukázaly na další oblasti, které signalizovaly potřebu rozvoje. Jednalo se o sdílení jasné vize do budoucnosti, sdílení cílů, komunikaci aktuálního dění ve společnosti a společný smysl práce. Spokojenost v této oblasti byla nižší,

tržiště MENTORING PRO ŽENY Z NEZISKOVEK

Unikátní mentoringový program Odyssey, jehož zakladatelkou je Muriel Anton, generální ředitelka Vodafone ČR, podpoří letos nejen manažerky z korporátního prostředí, ale i z neziskových organizací. Tuto část programu zastřešuje Slovensko-český ženský fond ve spolupráci s Nadací Vodafone a jejím primárním cílem je přenos know-how mezi komerční a neziskovou sférou. Program „Odyssey pro neziskovky“ zprostředkuje manažerkám z neziskového sektoru sérii osobních setkání se zkušenými manažerkami a manažery ze světa byznysu. Mohou tak získat podněty a inspiraci pro osobní a profesní rozvoj, a nabýt know-how o postupech, nástrojích a metodách práce v komerční sféře. „Ženy z neziskových organizací jsou profesionálkami ve svém oboru, ale často jim chybí potřebné firemní nástroje a know-how,“ říká Markéta Hronková ze Slovensko-českého ženského fondu. HR

forum|březen

201113

Téma pouze 33%. Pro následující dva roky (do dalšího průzkumu spokojenosti) z toho pro nás vyplynuly jasné úkoly: 1. rozvinout manažerské dovednosti středního managementu 2. začít budovat kulturu leadershipu u vyššího management V odpovědi na první úkol jsme připravili „Manažerskou akademii“, modulový rozvojový program pro manažery, zaměřený na práci se zaměstnanci, motivaci, poskytování zpětné vazby, práci se změnou a další aspekty související s úkoly manažera. Od roku 2008 jí postupně prochází střední management skupiny RWE ČR: zpětná vazba ze strany účastníků je pozitivní. Obzvlášť potěšující je, že se v průzkumu v roce 2009 spokojenost zaměstnanců s přímým nadřízeným zvýšila o 5 % na 74 %. V souvislosti s cílem budování kultury leadershipu jsme v roce 2008 zavedli pravidelná setkání zaměstnanců s vrcholovým managementem skupiny RWE ČR. Ten zde představuje své cíle, aktuální události i strategii a poskytuje také prostor pro dotazy zaměstnanců. I toto opatření bylo přijato pozitivně – věříme, že se odrazilo ve zvýšení spokojenosti s vrcholovým managementem, což potvrdil již zmíněný průzkum. V průzkumu spokojenosti zaměstnanců v roce 2009 se potvrdilo, že manažeři RWE jsou kvalitní a své cíle plní (což je vidět i z pra­ videlného hodnocení cílů). Na druhou stranu

průzkum naznačil, že je stále co dotahovat a že na určitých kompetencích – nazývejme je leadership kompetencemi – je třeba dále pracovat, protože i zaměstnanci cítí, že tyto kompetence k manažerovi jako vedoucímu zaměstnanci neoddělitelně patří. Vzhledem k tomu, že výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců jsou pro skupinu RWE podstatným ukazatelem toho, jak zaměstnanci vnímají společnost, rozhodli jsme se, že tento výsledek je třeba zlepšit a dát manažerům potřebné nástroje a rozvinout jejich dovednosti tak, aby se stali nejen dobrými manažery, ale i lídry. Jistě lze namítnout, co vlastně chceme rozvíjet a jaké nástroje předávat, když leadership je v podstatě neměřitelný, protože se jedná o set dovedností jako je vůdcovství, empatie, sílu osobnosti být příkladem nebo charisma. Vycházeli jsme ale z předpokladu, že nejvíce se člověk učí tím, že si na příkladech a v akci uvědomí rozdíly mezi oběma přístupy a naučí se s oběma pracovat dle aktuální situace. Dalším krokem byla příprava konceptu. Zvažovali jsme mentoring – ten by ale znamenal předávání individuálního know-how mentora mentorovanému, a to nebyl náš cíl. Tím bylo přiblížit manažerům, co znamená leadership, na jakých principech funguje, jaké schopnosti člověk může využít a kdy je vhodné jej použít. Přemýšleli jsme i o koučinku, který má výhodu individuální koncentrované

tržiště CESTA ZE ZAČAROVANÉHO KRUHU NEZAMĚSTNANOSTI

Koncem ledna Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR představilo dvojici televizních spotů, jejichž prostřednictvím upozorňuje na projekty realizované v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ). Ty mají pomoci lidem, kteří nemohou najít vhodné zaměstnání nebo potřebují zvýšit kvalifikaci svých zaměstnanců. Kampaň se zamě­ řuje na lidi, kteří řeší různé životní situace: ať se jedná o maminku s dětmi, která hledá práci a zároveň se chce věnovat dětem, absolventa školy, který potřebuje praxi, muže po padesátce s nepotřebnou kvalifikací či majitelku firmy, která potřebuje zvýšit konkurenceschopnost firmy na trhu. Všichni mají jedno společné. „Nacházejí se v na první pohled bezvýchodné situaci, začarovaném kruhu. OP LZZ jim dává šanci z tohoto kruhu vystoupit,“ vysvětluje PhDr. Iva Šolcová, ředitelka Odboru řízení pomoci z Evropského sociálního fondu na MPSV. 14HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

práce a okamžité zpětné vazby od nezávislého pozorovatele. My jsme ale chtěli nabídnout stejnou platformu všem manažerům, což jen v prvním pilotním kole znamenalo asi 40 osob. To by nezvládl ani kouč superman, a proto jsme hledali jiné řešení. Ačkoliv jsme klasický trénink původně neviděli jako vhodné řešení, po zvážení všech variant jsme se k němu vrátili. Chtěli jsme ale, aby svým pojetím přinesl účastníkům jiný zážitek, a to takový, který jim bude neustále připomínat, že kromě manažerů jsou i lídry. Při hledání vhodného konceptu jsme se rozhodli pro „Activity-Based Learning“, kdy jsou veškeré informace, dovednosti a schopnosti předávány ve formě aktivit a bez jakýchkoliv teoretických vstupů. Jistě vás napadlo, že jde o ověřenou metodu používanou v práci s dětmi, jejímž prostřednictvím si nové dovednosti osvojují nejlépe. Pokud si tak dovednosti nejlépe osvojují děti, proč ne top manažeři, kteří s největší pravděpodobností už zažili všechny metody rozvoje, které jen existují? Zkušenost nám dala za pravdu. Program, který jsme nazvali Senior Lea­ dership Program, jsme rozdělili do dvou dvoudenních modulů, z nichž v prvním se střídaly jednotlivé aktivity, přičemž každá z nich byla zaměřena na jiný aspekt osobnosti lídra. Nenásilnou formou měli účastníci možnost vyzkoušet si situace, kdy je vhodné projevit se jako lídr a co je k tomu reálně potřeba. K dispozici jim byli facilitátoři – koučové a nedílnou součástí programu byl i důkladný debriefing každé situace. Ve druhém modulu šlo o praktický nácvik lídrovské role, a to formou praktické business simulace. Ve stručnosti lze říci, že účastníci dostali nestrukturované zadání, byl jim přidělen tým a jejich úkolem bylo dobrat se cíle. V prvním okamžiku odmítli na takovém úkolu pracovat, projevovalo se i jisté rozhořčení, odpor a frustrace a bylo třeba velkého lídrovského umění hlavního facilitátora, aby je přesvědčil o smysluplnosti celé simulace. Postupně se všichni do práce zabrali a nakonec na úkolu pracovali i přes noc. Každá skupina ve výsledku vytvořila přibližně 10minutový videoklip, kde je zachycena jejich vize do budoucna, kterou chtějí sdílet jak s nejvyšším vedením, tak se svými reálnými pracovními týmy.

S odstupem několika měsíců po konání Senior Leadership Programu se můžeme zatím pouze dohadovat, zda byl cíl, tedy zlepšit lídrovské dovednosti vyššího managementu a vytvoření leadership kultury ve společnosti, splněn. Zpětné vazby od účastníků napovídají, že alespoň u některých z nich program způsobil změnu myšlení v oblasti vedení lidí. A to je pro nás první, nejdůležitější krok. Letos chceme přijít s navazujícím programem: umožnit účastníkům sdílet v bezpečné skupině zkušenosti se získanými dovednostmi a více je upevnit v jejich každodenním chování. Navíc nás po dvou letech opět čeká průzkum spokojenosti zaměstnanců! S napětím čekáme, zda se opatření v podobě Senior Leadership Programu promítne do jeho výsledků…

Zpětné vazby k obsahu Senior Leadership Programu: • Poučil jsem se, že je důležité naslouchat druhým. Zde mám rezervy, ne vždy se mi to daří. • Formou hry jsme měli možnost si nenásilnou formou uvědomit, jaké děláme chyby, aniž by nás musel lektor přímo upozorňovat (…). • Pro mě to byla především ukázka komunikace, vyjednávání, spolupráce apod., a to na sobě navzájem. Díky praktickému cvičení jsem si uvědomila, jak se umíme chovat zbrkle a neefektivně, jak je důležitá spolupráce. • Bylo to moje první HR školení, které mě opravdu „vtáhlo do děje“ a bavilo. • Oba moduly mne příjemně překvapily svým netradičním pojetím. JUDr. Jitka Adámková, MBA RWE Transgas, a.s.

JITKA ADÁMKOVÁ vystudovala Právnickou fakultu MU v Brně a titul MBA získala na International Business School (akreditace Nottingham Trent University). Od roku 2009 působí v RWE Transgas, a.s., na pozici personální ředitelky. V minulosti zastávala pozici HR senior manažerky a posléze personální ředitelky v Jihomoravské plynárenské, a.s. a v RWE Distribuční služby, s.r.o., byla také výkonnou ředitelkou společnosti SERVICING, s.r.o. a HR manažerkou Zbrojovky Brno, a.s. Věnuje se publikační činnosti a přednášení. V Mezinárodní plynárenské unii je členkou task force týmu Building Strategic Human Capital a Nurturing the Future Generations pro léta 2009–2012.

tržiště

ZA BROUZDÁNÍ PO INTERNETU VYHAZOV

Okresní soud v Jindřichově Hradci potvrdil ukončení pracovního poměru se zaměstnancem ze strany zaměstnavatele za to, že zaměstnanec více než polovinu pracovní doby trávil prohlížením internetových stránek, hraním her a soukromými e-maily. Zaměstnanec se obrátil na soud. Ten rozhodnutí zaměstnavatele potvrdil jako platné s tím, že nešlo o sledování. Počítačový audit totiž nešpehoval osobnost zaměstnance, nesledoval jeho údery na klávesnici, nenahlížel do e-mailů ani hesel u bankovního konta, ale zaznamenával jen navštěvované adresy. Podle tohoto rozhodnutí tedy firma může bez předchozího upozornění sledovat, co dělá zaměstnanec v pracovní době na služebním počítači, a může mu pak na základě takového auditu dát i výpověď.

HR

forum|březen

201115

Profesionál

„Na mé práci mě baví skoro všechno,“ říká SOMMELIÉRKA KLÁRA KOLLÁROVÁ SVOU PROFESI, NEBO ALESPOŇ JEJÍ DÍLČÍ ČÁST, ZA SVÉHO KONÍČKA POVAŽUJE ŘADA LIDÍ. OSTATNÍ JIM TO BUĎ ZÁVIDÍ NEBO NECHÁPOU, ŽE JE VŮBEC MOŽNÉ SE DO PRÁCE TOLIK PONOŘIT, OBORU SE DÁL VĚNOVAT A JEŠTĚ NAVÍC O NĚM ZAJÍMAVĚ HOVOŘIT. SOMMELIÉRSKÁ PROFESE URČITĚ PATŘÍ MEZI TY ZÁVIDĚNÍHODNÉ – MINIMÁLNĚ Z POHLEDU TĚCH, KDO MAJÍ RÁDI VÍNO! KLÁRA KOLLÁROVÁ MÁ TO ŠTĚSTÍ, ŽE SE JÍ VĚNUJE, DÁL SE ROZVÍJÍ A POMÁHÁ V TOM I OSTATNÍM: „V RÁMCI AMBIENTE AKADEMIE, KTERÁ PROBÍHÁ DÍKY GRANTU NA INTERNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ, MÁME PRO ZAMĚSTNANCE TAKÉ AKADEMII SOMMELIÉRSKOU – VEDLE KUCHAŘSKÉ, MANAŽERSKÉ A DALŠÍCH.“ 16HR

forum|Česká

Jste absolventkou sommeliérského kurzu ve Valticích. Ačkoli se tento obor čím dál více rozvíjí a roste počet restaurací, které mají své sommeliéry, neexistuje tu formální vzdělávání. Máte indicie, že by se to mělo změnit? Bude asi ještě trvat, než bude naše vzdělávání na oficiální úrovni. Ale menší kroky už se dějí – i když ne ze sféry státní, ale spíše zájmové. Časopis Víno revue pořádá tři zahajovací kurzy, které suplují studium na WSET – Wine and Spirit Education Trust, který je jedinou celosvětovou školou, kde se lze vzdělávat, abyste se stala odborníkem na víno. V České republice můžete absolvovat první dvě úrovně, které vyučují čeští lektoři, včetně mě. Následuje třetí úroveň tzv. advanced, což je dvoutýdenní kurz a u nás proběhl poprvé v únoru. V něm přednáší i někteří tzv. Masters of Wine z Rakouska. Institut WSET se touto cestou snaží do dalších zemí rozšiřovat své pobočky, které bylo dříve možné navštěvovat jen v Británii, Rakousku, Austrálii a ve Spojených státech. Když absolvujete tento dvoutýdenní kurz, je možné pokračovat v dvouletém studiu v angličtině v rakouské pobočce institutu v Rustu. Finančně je studium ale dost náročné. Teprve po jeho úspěšném ukončení si vysloužíte „možnost“ přijetí k dalšímu asi 4letému studiu k získání titulu Master of Wine.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Uvažujete pustíte?

o tom, že se do tohoto studia

Baví mě učit se o víně. Je to důležité, protože člověk vlastně pořád nic neví. Ale stojí to strašně moc peněz. Dostala jsem se třeba na perfektní kurz, který pořádá OIV – Mezinárodní organizace pro víno a vinohradnictví (Organisation internationale de la vigne et du vin), která sídlí v Paříži a zaštiťuje všechny významné světové soutěže. Pořádají jednou za dva roky nadstavbu univerzitního vzdělávání – něco jako magisterské studium –, která trvá rok, kdy jezdíte po celém světě a potom máte další rok na napsání diplomové práce. Absolvuje to opravdu jen pár lidí… Přijali mě na základě životopisu a ukončeného studia a dokonce mi nabízeli různé varianty studia. Bohužel je to ale tak nákladné, že si na to zatím nevydělám. Další variantou je sponzor, kterého bych ale našla nejspíš jen mezi velkými řetězci, což v tuto chvíli není cesta, jíž bych se chtěla vydat. Zkouším teď pokročilý kurz institutu WSET, který jsem zmínila, a potom zvážím dojíždění do Rakouska. Pak je tu vinohradnická škola v Lednici, kam se možná také přihlásím. Samozřejmě důležitá je v tomto oboru i praxe a širší schopnost komunikovat s lidmi… ani jedno vás ale nikdo nenaučí a bez toho dobrým sommeliérem nebudete.

HR

forum|březen

201117

Profesionál To nejdůležitější, co musíme umět, je poradit konkrétní víno. A to můžete, jen když dané víno znáte – buď jste ho již ochutnala nebo vám o něm někdo podal informaci, která je dostatečně zajímavá a vy ji udržíte v hlavě mezi miliony dalších informací, a navíc dokážete tuto zkušenost zprostředkovat dál a zaujmete jí.

Vnímáte jako výhodu pro svou práci to, že jste vystudovala kulturologii?

KLÁRA KOLLÁROVÁ vystudovala Fakultu humanitních studií UK a kulturologii na Filozofické fakultě UK v Praze a k ví­ nu se dostala náhodou… brigádou, která přerostla v obrovský zájem. Má za sebou sommeliérský kurz ve Valticích s degustátorskými zkouškami SZPI a kurz Sommeliér a gastronomie. Pět let pracuje jako šéfsommeliérka v restauraci La Degustation Bohême Bourgeoise a zároveň vede vinný bar Vinograf.

18HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Určitě to výhoda je – i kdyby jen proto, že se snažím si připomínat, že všechno – včetně vína – má několik rozměrů nebo pohledů na danou věc. V kurzech na úvod vždy mluvím o tom, že na víno se dá pohlížet z celé škály pohledů – láhev vína není jen alkohol, ale také přírodní produkt, na němž se v různých úrovních podílí člověk, je to kulturní dar a fenomén, který má svou historii a filozofii, dotýká se náboženství – obzvlášť křesťanství. Někomu se sice při poslechu kulturologického exkurzu občas protočí panenky, ale myslím si, že to je na víně zajímavé a většinu lidí, kteří víno pijí, tohle všechno baví a zajímá. Láska k vínu vám umožňuje dozvídat se zábavně neustále nové informace. Pokud to baví i toho druhého, můžete jet na dovolenou a pořád vás bude bavit objevování nových vín. Můžete hledat zážitky, které jsou s vínem spojené: jet za vinařem, chodit na degustace, nasávat atmosféru a o víně si povídat. Myslím si, že je to skoro až geniální zájem, který může dva lidi spojit nadosmrti – užívat si různých cest a výletů s jasným cílem. Neznamená to ale, že se budete neustále opíjet…

Asi

už nepřekvapí, že lidé se za ví-

cie.

Kam

nem vydávají do Itálie nebo cestujete vy

–

Fran-

co třeba

v tomto směru u nás nepříliš objevená

Gruzie?

Musím přiznat, že v Gruzii jsem nikdy nebyla, ale rozhodně je zajímavá! Za objevení stojí třeba i ru-

munská, maďarská nebo slovenská vína. Myslím si, že zájem o tyto regiony teprve přijde. I když tam jedete a zjistíte, že tamní vína jsou perfektní, tak než je sem dovezete a najdete jim zákazníka, zjistíte, že se to nevyplatí. Lidé chtějí pít ta francouzská, italská a novosvětská. Nechci to ale zjednodušovat. Jsou lidé, kteří taková netypická vína dovážejí a my je od nich máme ve sklepě. Působí edukativně v tom smyslu, že i tato vína svou kvalitu rozhodně mají. Mají to ale těžší. Co se Gruzie týká, je to rozhodně země, kam bych se chtěla podívat. Právě tam je možné najít kořeny vinařství a zajímavé jsou i jejich tradiční technologické postupy výroby vína – jsou určité proudy vinařství, které se k těmto technologiím vrací. A v Gruzii je možné je autenticky vidět, jak se to dělá.

Sledujete, že by se měnila kultura konzumace vína u nás? Pozorujete třeba větší míru patriotismu v tom, že bychom více dávali přednost českým a moravským vínům? Je to neustále se opakující příběh. Pozitivní je, že lidí, které víno baví, je čím dál víc. Člověk se víny musí propít a vyzkoušet je na vlastní kůži. Jde to ve vlnách – nejdříve nesnáší Moravu a milují plná hutná vína z Nového světa, pak přejdou na Itálii a Francii a nakonec se vrátí k nám a objeví ta moravská. Nebo jsou naopak lidé, kteří začínají s moravskými, pak naskočí na ta novosvětská, nebo chtějí vyzkoušet francouzská. Ovšem na trhu je záplava vín, která ne vždy jsou kvalitou tam, kde bychom si je představovali, což některé lidi odradí… Pak se k nim časem vrátí, ale protože už mají něco načteno a něco si vyslechli, posouvají se dál. Nelze říct, že by existoval jediný trend – proudy preferencí se prolínají. Základna je ale mnohem větší, a proto jsem se segmentem našeho zájmu spokojená.

Ve vaší nabídce výrazně česká a moravská vína převažují… Ve Vinografu jsme si řekli, že bychom chtěli být patrioty a přesvědčovat ty, kteří nevěří moravským vínům, aby je zkusili – a když už nebudou úplně nadšení, přistoupí na to, že je budou zkoušet a dají jim šanci. Vína pracně selektujeme – víno, za kterým si nestojíme, nenabízíme. Chceme, aby byla 100% v pořádku a byla něčím zajímavá. Někdy je to náročné a třeba ze 30 vín vybereme jedno. Ještě to není tak úplně jednoduché, ale myslím si, že lidé, kteří k nám chodí, jsou rádi a přicházejí na moravské víno. Paradoxně si myslím, že se v hodně vinárnách, restauracích a vinotékách můžete mnohem snáz dostat k cizím vínům, než k těm moravským. I proto bychom si zaměření na naše vína chtěli uchovat. Shodou okolností jsme vedli nedávno diskusi o tom, zda nabídku zahraničních vín rozšířit nebo ne. Je to náročné. Když večer s lidmi pracujete a vína se gradují, je pravda, že se pak přechází na zahraniční vína a když chtějí něco dalšího, nic tu není. Možná tedy nabídku nakonec trochu rozšíříme… Líbí se nám některá slovenská vína a vinařství, máme některá vína z Francie a Itálie, protože jsou prostě perfektní.

Jak pracujete s týmem svých lidí, aby – když třeba nemají v tomto oboru vzdělání – dokázali o víně mluvit, doporučili to pravé, odhadli zákazníka? Formální vzdělání není podle mého názoru důležité. Pokud jste dostatečně inteligentní, což musíte být, když chcete pracovat s vínem, rychle pochopíte, že k tomu potřebujete skleničku, vývrtku a něco na odkládání, a umět se chovat nějakým způsobem. To se naučíte za pár dnů v plném provozu restaurace. Někdo vám to musí ukázat a vy si musíte najít svůj styl. Jsou základy, na kterých trvám – na pár věcech, které se bohužel mnohde nedodržují. Jednou za 14 dnů míváme porady, kde společně ochutnáváme vzorky, která nám vinaři posílají. Nemůžeme prodávat vína, která neznáme. Zveme všechny na degustace, které pořádáme – dáváme jim prostor, aby mohli být opravdu v intenzivním kontaktu s vínem. A většina ho využívá na 130 %.

Co vás na vaší práci baví nejvíc a co nejméně? Nejvíc mě baví skoro všechno. Nejméně ty titěrné práce – neustále někoho nutit k tomu, aby doplňovali cenovky, připomínat, že se musí leštit skleničky… takové ty samozřejmé věci. To mě až otravuje, ale je to asi můj manažerský nedostatek. A potom mě nebaví pracovat do tří ráno, protože ráda spím. Z většiny případů si za to ale můžu sama, protože dodělávám věci, které jsem přes den nestihla. Od této práce se to ale nedá odpárat. Je to jedna z těch horších stránek věci. Všechno má svá pro a proti – a tato práce pro mě zatím měla téměř výhradně samá pozitiva. Negativ je málo a jsou otázkou času. Vím, že bych mohla tomuto prostoru věnovat více energie, vymýšlet další zlepšováky a dbát důsledněji na ta základní pravidla. Ale v kombinaci s mou druhou prací to nelze. V určitých chvílích vidím nedotažené drobnosti, které nakonec asi nejvíc rozčilují mě samotnou, protože jsem si šla lehnout o hodinu dřív…

Jak si zvládáte organizovat čas – mezi svými dvěma působišti, návštěvami vinařů, vzděláváním? Nedaří se mi to skoro vůbec, alespoň mám takový pocit. Snažím se. Naučila jsem se trochu delegovat práci, ale zjišťuji, že když nemám čas dohlížet na kolegy, nefunguje to úplně efektivně. Mám určitě co dohánět. Je to na úkor odpočinku, osobního života a právě setkávání s vinaři. Jsem zavalená papíry a dalšími věcmi, které mi ubírají čas z toho, proč vlastně tu práci dělám a co umím. Snažíme se volný čas netrávit tím, že bychom se věnovali vínu, ale nakonec to tak stejně dopadá. Víno pro mě představuje zábavu i práci a špatně se to odděluje. Když mám volno a jdeme s kamarády na víno, jsou to většinou sommeliéři a tudíž řešíme práci a víno. Ale je to příjemné. Alena Králíková foto: Gabriela Kontra

HR

forum|březen

201119

Know

how

VEDENÍ A TÝM| PROFESE | ROZVOJ M ichal N ovák

P etra S labá

PROKRASTINACE – TRÁPÍ VÁS TAKY? ŘADĚ Z NÁS JE DŮVĚRNĚ ZNÁMÝ NÁSLEDUJÍCÍ OTRAVNÝ SCÉNÁŘ: BĚHEM VYŘIZOVÁNÍ PRACOVNÍ KORESPONDENCE, TVORBY EXCELOVSKÝCH TABULEK NEBO PSANÍ TEXTU SEMINÁRNÍ PRÁCE DO ŠKOLY NĚKOLIKRÁT ZKONTROLUJEME OBSAH VŠECH EMAILOVÝCH STRÁNEK, „STATUSY PŘÁTEL“ NA FACEBOOKU, NOVINKY NA ZPRAVODAJSKÝCH SERVERECH, PŘÍPADNĚ POCÍTÍME SILNÉ NUTKÁNÍ PŘEROVNAT PAPÍRY NA STOLE NEBO SKOČIT OMRKNOUT OBSAH LEDNICE V KUCHYNI. JINÍ SE DOKONCE PUSTÍ DO MOCKRÁT ODLOŽENÉHO GRUNTOVNÍHO ÚKLIDU DOMÁCNOSTI, PROTOŽE NÁHLE ZÍSKANÁ OSTROST ZRAKU, S NÍŽ BEZPROBLÉMOVĚ IDENTIFIKUJEME MIKROSKOPICKÁ ZRNKA PRACHU, NÁS V KLIDU NENECHÁ.

S

nad nikdy není naše vůle podrobena tak těžké zkoušce jako ve chvíli, kdy se pouštíme do náročného duševního úkolu, do něhož se nám příliš nechce, jehož výsledek je spíše nejistý, a k to­mu si nárokuje tvořivé myšlení a dokonalé soustředění. V těžké hodině přicházejí na pomoc „odborníci“, kteří dle hesla: „Pojmenovaný problém, poloviční problém,“ nabízejí dnes už zažitý termín prokrastinace. Jak se taková prokrastinace pozná? Prokrastinátory se stáváme tehdy, pokud z iracionálních důvodů odkládáme započetí nebo dokončení plánované činnosti. Podle jiné definice jde o dobrovolné pozdržení zamýšleného průběhu činnosti navzdory správnému očekávání, že odklad nepovede k výhodě. Strážce dokonalého pořádku namítne: Copak mi po pečlivém srovnání ikon na ploše počítače práce nebude odsýpat rychleji? Aneb: vždy se najde dobrý důvod pro ignorování toho, čemu bychom se měli skutečně věnovat.

20HR

forum|Česká

Příčiny prokrastinace obvykle pocházejí ze dvou okruhů. První se týká vlastností prokrastinující osoby. Sklonem k odkládání činností se vyznačují spíše ti jedinci, kteří jsou impulzivní, těkaví, unavení nebo úzkostní. Dlužno dodat, že v případech rapidně snížené výkonnosti může stát v pozadí vážné duševní onemocnění – deprese. Naopak lépe chráněné vůči prokrastinaci jsou osoby svědomité a ti, kteří mají důvěru ve své kompetence. Mluvíme-li o prokrastinaci v souvislosti s motivací, měli bychom zmínit rozdíl mezi studentem, který je zapálený pro zvolený obor, a jeho kolegou, který si od akademického titulu slibuje především kariérní postup v práci nebo hledá způsob, jak vytřít zrak svým méně vzdělaným kamarádům. Příkladem odkládání motivovaného strachem ze selhání může být obávaný kantor. Gymnaziální chemikářka, neblaze proslulá svými drastickými etudami při zkoušení, jde sama proti sobě. Místo aby její studenti

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

dosáhli na lepší známky, řadu citlivějších jedinců zablokuje – a to nejen během přípravy na písemku z chemie. Druhá množina faktorů zahrnuje vnější okolnosti a úkol samotný. V prvé řadě je třeba zmínit načasování odměn a trestů. Čím vzdálenější odměna, tím menší chuť do práce. Trochu sofistikovaněji situaci popisuje teorie expektance, která tvrdí, že člověk je tvor ekonomický: do úkolu se pouští tehdy, pokud obdrží uspokojivý výsledek z rovnice: hodnota očekávané odměny krát pravděpodobnost dosažení cíle. Vysoké školství (a to české především) poskytuje ideální podhoubí pro bujení prokrastinace. Systém studia, který nevyžaduje průběžnou přípravu, umožňuje hlavně nadanějším proplout ročníky pouze s mírnou komplikací v podobě závěrečné zkoušky z daného předmětu a vesele užívat studentského (nebo pracovního) života, aniž by byli nuceni osvojit si pravidelné učební návyky. Hodnocení (dle kvality studenta odměna

či trest) přichází na řadu na konci semestru, nemluvě o diplomu, na nějž dosáhnou po letech studia. V této souvislosti se jeví být užitečným krokem odstupňování mnoha pětiletých magisterských oborů do dvou etap: tříleté a dvouleté nástavbové. Mít v kapse bakalářský titul už po třech letech je jistě příjemným zadostiučiněním. V souvislosti se zmiňovanou vlastností českého vysokého školství nepřekvapí, že méně se daří prokrastinaci tam, kde máme šanci přijímat pravidelnou zpětnou vazbu, z čehož těží například manažeři. Ti nám však od prokrastinace nepomáhají z dobroty srdce. Jen dobře vědí, jak si své ovečky pohlídat, a tak dokladují, že ke zpětné vazbě neodmyslitelně patří i kontrola. Podle jiné teorie máme sklon odsouvat úkoly, které vedou ke vzdáleným, ale hodnotným cílům a upřednostňovat cíle bližší a s menší hodnotou. Nejsme nepodobní alkoholikovi: než aby zabojoval se závislostí a protrpěl abstinenční příznaky, volí raději další sklenku. I my ve snaze utéct před ne-

méně palčivým zážitkem, například večerem stráveným s tlustou učebnicí, raději hlasujeme pro náhodně zvolený pořad v televizi. Otálet budeme rovněž s takovou činností, která je nudná, nezajímavá nebo obtížná. Konečně posledním bodem je dostupnost pokušení. Bylo by zajímavé zjistit, zda používání internetu napomáhá ke kvalitnějšímu studiu či spíše odvádí od cíle. Chtělo by se říct, že nikdy se nestudovalo tak snadno. Lehkost, s níž se na internetu dostáváme k unikátním bibliografickým zdrojům, by nám rodiče omezovaní politickým režimem a technologickou vyspělostí tehdejší doby mohli jen závidět. Pro mnohé může být internet spásou od pasivního vysedávání před televizí, ovšem na druhou stranu jeho pestrost a lákavost je něčím, na co nejsme dostatečně připraveni. Například vysoká popularita tzv. sociálních sítí zahrnuje i enormní nárokování času, který na nich tráví obzvlášť mladí lidé. „Nezkontrolovat“ při psaní seminárky kamarády na Facebooku může vést ke stejným mukám jako „nevyluxovat“ misku s chipsy při sledování napínavého filmu.

Co s tím? Pokud máte pocit, že efektivita vašeho studia či práce klesla pod únosnou míru (popř. odkládání se rozšířilo do dalších oblastí života) a nezabírají různé postupy a triky, které jste vygooglovali na internetu, je možné, že příčina potíží vězí hlouběji ve vaší osobnosti. Pak je dobré vystoupit na chvíli z rutiny běžného dne a provést „osobní audit“ – nad svým životem se hlouběji zamyslet. Sami nebo s pomocí druhého. S využitím článku Psychologie prokrastinace od Pavly Nuslauerové. PhDr. Michal Novák Katedra řízení lidských zdrojů VŠEM Praha

MICHAL NOVÁK je psycholog; absolvent katedry psychologie na FFUK a výcviku v psychoanalytické terapii. Po studiích nastoupil do personální agentury, kde se zabýval výběrem zaměstnanců a realizací psychologických služeb. Následně se v psy­c hiatrické léčebně věnoval diagnostice a psychoterapii pacientů s širokým okruhem psychických problémů. V současné době se zabývá personálně-pracovním pora­ denstvím a pro­v ozuje soukromou klinickou praxi. Na VŠEM působí jako lektor a poradce v rám­­c i Studentské a pedagogicko-psychologické poradny.

HR

forum|březen

201121

Profese

VŠECHNO, CO JSTE CHTĚLI VĚDĚT O FIREMNÍCH SYSTÉMECH VZDĚLÁVÁNÍ A BÁLI JSTE SE ZEPTAT… TAKÉ JSTE SI VE SVÉ PRAXI MNOHOKRÁT UVĚDOMILI, JAK SKVĚLÉ BY BYLO, KDYBYSTE OPRAVDU VĚDĚLI, JAK FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ORGANIZUJÍ V JINÝCH FIRMÁCH, KOLIK DO NĚJ INVESTUJÍ, NA CO SE SOUSTŘEDÍ, ZKRÁTKA JAK TO DĚLAJÍ JINDE? INSPIRACI LZE SAMOZŘEJMĚ HLEDAT V OD­ BORNÉ LITERATUŘE, ÚČASTNIT SE KONFERENCÍ NEBO PROFESIONÁLNÍCH SETKÁNÍ ZAMĚ­ ŘENÝCH NA VZDĚLÁVÁNÍ. ZDE SE OVŠEM POUZE DOZVÍTE, JAK BY SE TO DĚLAT MĚLO A SEZNÁMÍTE SE S TZV. BEST PRACTISES. 22HR

forum|Česká

M

ožná vás už také napadlo, že by bylo skvělé, kdyby existovala profesionální platforma ke sdílení informací o tom, jak v reálném prostředí fungují systémy firemního vzdělávání. GE Money Bank a její Learning & Development (L&D) tým se zabýval podobnými úvahami. A nezůstalo pouze u nich. Ve spolupráci se společností top vision byl realizován projekt Benchmarking firemních systémů vzdělávání. Jako odborná garantka byla ke spolupráci přizvána nezávislá HR konzultantka Petra Slabá. „GE Money Bank je na pracovním trhu známá svou výraznou péčí o zaměstnance v oblasti vzdělávání a rozvoje. Ve firemním vzdělávání se chceme i nadále zdokonalovat, proto jsme se rozhodli ve spolupráci s top vision iniciovat tento projekt. Věříme, že benchmarking je efektivním nástrojem, jak si ověřit vlastní pozici v dané oblasti, sdílet s kolegy nejlepší postupy, nové trendy a mít možnost podívat se na problematiku interního vzdělávání z různých úhlů pohledu,“ říká Radka Pekelská, ředitelka lidských zdrojů GE Money Bank.

vzdělávání: plánováním a rozpočty, možnostmi realizace vzdělávání, obsahem vzdělávání (soft a hard skills, manažerské vzdělávání, jazyky atp.), formami zajištění vzdělávání (interní lektoři, externí dodavatelé), využíváním rozvojových nástrojů (koučink, stáže, rotace, training on the job atd.), e-vzděláváním (e-learning, LMS) a na závěr klíčovými prioritami ve vzdělávání. K účasti bylo osloveno 36 firem z následujících oblastí: finance a pojišťovnictví, energetika, IT a Telco, FMCG, farmaceutický průmysl a stavebnictví. Společnosti byly oslovovány s ohledem na to, aby každý účastník průzkumu našel ve své oblasti podnikání partnera pro srovnání. Účast v projektu přijalo 24 společností, které se v průběhu přípravy dotazníku aktivně podílely na formulování jeho přesného obsahu. Cílem bylo realizovat benchmarking co nejvíce šitý na míru potřebám jeho účastníků. Všechny společnosti se smluvně zavázaly informace nejen sdílet, ale také vzhledem k míře otevřenosti se i navzájem ochránit. Zveřejňována proto nejsou konkrétní jména účastníků průzkumu.

Unikátní přehled postupů firemního vzdělávání

Benchmarking firemních systémů vzdělávání je unikátní již ve svém základním konceptu. Zjednodušeně řečeno jde o projekt, který by bylo možné nazvat „HR profesionálové sobě“. Účastníci průzkumu otevřeně sdílejí svá interní data o firemních systémech vzdělávání, a to jak kvalitativní tak i kvantitativní. Výstupem je zpráva, v níž jsou všem k dispozici všechna data spolu s odborným komentářem. Ale nejde pouze o ně. Dalším benefitem je společný workshop účastníků průzkumu, kde je prostor pro odbornou diskusi nad jeho klíčovými výstupy. Nabízí se tak možnost setkat se s kolegy, kteří jsou ve stejných rolích v podobných společnostech a předat si best practises nebo získat názory a postoje ke klíčovým tématům. Základem benchmarkingu byl klasický elektronicky zpracovávaný dotazník (50 položek), který se zabýval všemi hlavními oblastmi firemních systémů

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Velikost zúčastněných firem dle počtu zaměstnanců do 100 zaměstnanců do 250 zaměstnanců do 600 zaměstnanců více než 600 zaměstnanců

1 4% 4 17% 15 62%

4 17%

Výsledky benchmarkingu

Pokud jste byli nuceni snížit na rok 2010 rozpočet na vzdělávání, kde jste provedli největší „škrty“ (možno vybrat více možností)?

Mezi očekávání, která se měla v průběhu projektu potvrdit nebo vyvrátit, patřily hypotézy o celkovém snížení investic do vzdělávání vlivem 4% vstupní školení (0 %) probíhající krize, zvýšeném tlaku na měření efektivity vzdělávání, snížeodborná či produktová školení – 7% ní investic v oblastech soft skills a jazykového vzdělávání a také o rozvoji externí (7 %) 7% odborná či produktová školení – v oblasti elektronických forem vzdělávání a méně investičně náročných interní (0 %) forem vzdělávání (interní vzdělávání, lektoři, training on the job atd.). soft skills tréninky – externí (46 %) 11% soft skills tréninky – interní (4 %) Tato očekávání jsme ověřovali nejen v průzkumu, ale také v diskuzi, 46% e-learningová školení (7 %) která proběhla nad výsledky na společném závěrečném workshopu. Prájazykové vzdělávání (25 %) jiné (11 %) vě tento osobní přínos je klíčový. Bez něj a následné aktivní komunikace s respondenty průzkumu by samotné výsledky měly jen omezený dopad. 25% Asi nepřekvapí, že největší „bombou“ byly výsledky týkající se investic do vzdělávání. Pouze 26 % respondentů uvedlo, že jejich rozpočet na vzdělávání meziročně (2009-2010) poklesl. Šťastných 39 % účastníků uvedlo, že se nezměnil a neuvěřitelných 22 % respondentů konstatovalo nárůst investic do vzdělávání. Za překvapivé lze tyto výsledky považovat Na investice do vzdělávání navazuje i téma hodnocení jejich přínosu. především proto, že v čase probíhající ekonomické krize a s ohledem na Společnosti, které se zúčastnily průzkumu, investují do vzdělávání a rozpomalou reakci ročních rozpočtových období, jsme největší průměrné voje zaměstnanců nemalé částky – průměrně jde o 2,42 % z personálsnížení investic očekávali právě v roce 2010. ních nákladů. Porovnáme-li výsledky průzkumu se studií PWC, jsou inTento nečekaný výsledek má několik možných vysvětlení. Průzkum vestice respondentů tohoto průzkumu významně vyšší, než průměrná byl realizován mezi špičkovými hráči na trhu, na něž ekonomická krize investice trhu v ČR (1,7 % z personálních nákladů). nedopadla tak tvrdě. Výsledek také zřejmě odráží úroveň a kvalitu maJaký je rozpočet vaší společnosti na vzdělávání pro Českou nagementu respondentů, jenž si uvědomuje, že špičková profesionalita republiku na rok 2010? Uveďte jako % z personálních nákladů. a kvalita pracovní síly odlišuje úspěšné a neúspěšné hráče na trhu. Největší četnost (medián) průměrných Průměrné % personálních nákladů nákladů na vzdělávání z celkových „Také v GE Money Bank budeme letos rozpočet interního vzdělávání investovaných do vzdělávání. personálních nákladů. navyšovat. Plánujeme se více zaměřit na vzdělávání především vyššího managementu, jemuž je potřeba nabídnout vzdělávací či rozvojové aktivity šité individuálně na míru. Další prioritou je pro nás oblast rozvo2,90% 2,42% vzdělávání zaměstnanců jových programů a nástrojů, jako např. koučink, development centra, vzdělávání zaměstnanců talent management a další,“ uvádí Radka Pekelská. V souvislosti s financováním vzdělávání je také potřeba zmínit využití investic z fondů EU. V případě snižování investic se pak průzkum zaměřil na to, v jakých oblastech se „škrtalo“ nejvíce. 97,10% ostatní personální náklady

O kolik % klesl/vzrostl váš rozpočet na vzdělávání oproti roku 2009? 13% jiné 39% zůstal na stejné úrovni

22% vzrostl 26% klesl

Využíváte na konkrétní projekty vzdělávání zaměstnanců financování z fondů EU?

97,59% ostatní personální náklady

Můžete odhadnout poměr mezi interním vzděláváním a vzděláváním realizovaným externě? Průměr podílu interního a externího vzdělávání:

13% zatím ne, ale jsme v procesu vyřizování žádostí 49% ne

17% ano, ale pouze na vybrané projekty

53% interní

47% externí

21% ano

HR

forum|březen

201123

Profese Rozdělení firem dle převažující formy vzdělávání:

12%

převažuje interní vzdělávání (54 %) interní a externí vzdělávání jsou nastejno (12 %) převažuje externí vzdělávání (33 %)

54% 33%

I v hodnocení investic do rozvoje lidí přinesl bechmarking a následný workshop možnost sdílet informace o tom, jak a proč změnit přístup v této problematice. Klíčem ke změně v tomto ohledu je zapojení managementu do spolupráce na tomto procesu. Této aktivitě se budeme moci věnovat až tehdy, kdy zefektivníme naše vnitřní HR procesy. I v této oblasti nám průzkum pomohl – najít vnitřní rezervy. Jednou z cest je aktivní přístup respondentů k využívání e-learningu a Learning Management systémů. Celkem 93 % respondentů využívá e-learning alespoň nějakou formou, i když třeba jen na zajištění mandatorních kurzů. Až 74 % respondentů už využívá nebo se momentálně připravuje na zavedení Learning Management systému. Využíváte ve vzdělávání formu e-learningu (možné vybrat více variant)? 2% 10%

Jdou investice do vzdělávání správným směrem? Hodnocení přínosu investic do vzdělávání je i u respondentů stále podceňována. HR profesionálové by si měli sáhnout do svědomí a uvědomit si, že je jen otázkou času, kdy se vedení zapojených společností začne ptát, jak prokázat, že investice do rozvoje lidí jdou správným směrem a přinášejí skutečnou, spočitatelnou, přidanou hodnotu? Toto téma je evergreenem konferencí a odborných setkání: stále znovu se vracíme k tomu, jak to dělat, nedělat, a proč to musíme změnit. Kontrolujete po delším časovém odstupu (min. 6 týdnů a více) po absolvování školení zaměstnancem, zda byly poznatky zahrnuty do praxe?

26%

10%

12% 20% 20%

ano, na soft skills formu vzdělávání (10 %) ano, na hard skills formu vzdělávání (20 %) ano, na vstupní školení (20 %) ano, avšak pouze jako doplňkový nástroj k soft/ hard skills vzdělávání (12 %) ano, na mandsatorní kurzy (26 %) ne (2 %) jiné (10 %)

Využíváte v rámci vzdělávání nějaký ucelený elektronický systém (LMS) pro veškeré vzdělávací aktivity?

13% ano ne chystáme se zavést

38% ano 26% 62% ne

61%

Jakou formou zjišťujete zpětnou vazbu na absolvované školení soft skills (možné vybrat více variant)? 7%

7%

11%

51%

24%

dotazníkem (51 %) testem/certifikací (24 %) hodnocením nominujícího po vyhodnocení získané znalosti v praxi (11 %) hodnocením bussinesového přínosu vzdělávání (7 %) jiné (7 %)

Pokračování projektu odpoví na další otázky

Projekt Benchmarking firemních systémů vzdělávání odhalil řadu zajímavých trendů v interním vzdělávání. Stále však zůstává mnoho nových oblastí, kterým by stálo za to se intenzivněji věnovat. Proto se realizační tým rozhodl v projektu pokračovat i v roce 2011. V plánu je rozšíření témat o systém fungování interních lektorů, efektivitu a formu realizace jazykového vzdělávání, segmentové investice do vzdělávání a rozvojovou práci se specifickými skupinami zaměstnanců, jako jsou například talenti. Prostřednictvím dlouhodobého sledování vývoje a společného sdílení dat by tak mělo dojít k vytvoření trvale spolupracující odborné platformu a prostoru pro další sdílení zkušeností mezi profesionály. Petra Slabá

24HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

PR

KONCEPCE FIREMNÍ AKADEMIE Hledáte cestu, jak zvýšit efektivnost stávajících systémů RLZ? Setkáváte se s nezájmem a demotivačním postojem zaměstnanců k připravovanému firemnímu vzdělávání? Uvažujete, jak zainteresovat a zapojit manažery a přímé nadřízené do procesu personálních činností a procesu vzdělávání svých podřízených? Jak začít budovat systém knowledge managementu ve firmě?

O

těchto a dalších otázkách zvyšování efektivity procesu vzdělávání jsme diskutovali v pracovní skupině s HR manažery moravskoslezských firem již v roce 2008. Výstupem bylo definování klíčových nedostatků současných systémů RLZ, kterými jsou zejména: • krátkodobost vzdělávacích aktivit • nesystematičnost, vzájemně na sebe nenavazující aktivity • nepropojenost s personální strategií • vzdělávání pro všechny (např. všechny obchodníky, všechny mistry, manažery apod.) • vzdělávání postavené na požadavcích, nikoli skutečných potřebách neměřitelnost posunu úrovně v rozvíjených kompetencích Na základě zkušeností jsme pracovali na vytvoření modelu, který zahrne klíčové prvky efektivity procesu vzdělávání, využije interní potenciál zaměstnanců pro firemní rozvoj knowledge managementu a bude respektovat současnou ekonomickou situaci, tzn. že měřitelně přinese vyšší úsporu investovaných prostředků do vzdělávání. Model jsme nazvali Koncepce Firemní Akademie, která je postavena na pilířích dlouhodobosti, systémovosti, komplexnosti, výběrovosti, měřitelnosti a prestižnosti. V roce 2010 jsme využili příležitosti operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost v oblasti podpory Podpora nabídky dalšího vzdělávání v Moravskoslezském kraji a předložili projekt s názvem „Koncepce Firemní Akademie“.

Projekt je zaměřen na vytvoření metodiky koncepce – návodné „kuchařky“ – pro manažery firem, kteří mají zájem o vybudování svých Akademií

ve firmách, a je realizován od 1. ledna 2011 do konce roku 2013. Hlavními cíli projektu jsou: • zvýšení efektivnosti v systémech rozvoje lidských zdrojů ve firmách vytvořením metodiky a koncepce tzv. Firemní Akademie; • rozvoj lektorských dovedností interních lektorů a lektorů dalšího vzdělávání, který zefektivní proces vzdělávání ve firmách a zvýší návratnost investic do vzdělávání; • zvýšení podílu na vzdělávání vlastními zdroji, tzn. zvýšení míry uplatnění vlastního potenciálu ve vzdělávání na úkor nakupovaného; • propojení koncepce Firemní Akademie s kompetenčními modely firem a vytvoření metodických sad kurzů ke klíčovým 10 sociálním kompetencím, které jsou zaměstnavateli nejvíce vyžadovány. Bude se jednat o modulární systém, kdy lektor může kurz seskládat dle potřeb firmy, školené skupiny, času a aktuálních potřeb; • zaškolení interních lektorů do metodiky vedení aplikačních tréninků, které by měly na tréninky sociálních kompetencí navazovat a měly být školeny interními lektory; • vytvoření plánů na vybudování min. 10 firemních akademií HR manažery z 10 firem Moravskoslezského kraje; • sebehodnocení procesu RLZ metodikou evropského modelu excelence EFQM. Do projektu se zapojí jak lektoři a konzultanti společnosti AHRA – Consulting, s.r.o. (tým 15 osob), kteří vytvoří publikaci Koncepce Firemní Akademie a metodické sady 100 technik pro rozvoj 100 dovedností a schopností z vybraných 10 sociálních kompetencí, tak interní lektoři a HR manažeři a zaměstnanci z cca 10 firem Moravskoslezského kraje. Kurzy klíčových sociálních kompetencí budou evaluovány 120 zaměstnanci z asi 10 firem. Bude proškoleno i 50 interních lektorů firem v lektorských dovednostech, vč. vedení aplikačních tréninků. Součástí bude proces sebehodnocení dle metodiky evropského modelu excelence EFQM, které provedou sami HR manažeři pod vedením certifikovaných hodnotitelů EFQM žadatele. Dále vypracují plán na vybudování a zavedení Firemních Akademií ve svých firmách. Jsme přesvědčeni, že projekt přispěje k zavádění efektivních způsobů rozvoje lidských zdrojů ve firmách, využití interního potenciálu zaměstnanců pro rozvoj ostatních pracovníků, nacházení přínosů v měřitelnosti efektů vzdělávání i v případě tzv. soft skills, a tím k přiblížení se modelu učící se organizace. Informace o projektu naleznete na www.a-hra.cz. Kontakt: Vedoucí projektu: Ing. Lenka Murinová, obchodní a marketingová ředitelka, [email protected], a Šárka Vavříková, DiS., manažerka vzdělávacích projektů, [email protected]

HR

forum|březen

201125

Rozvoj

tržiště

KOMUNIKACE PODLE ZÁKONA

Komunikaci zaměstnavatelů se zástupci zaměstnanců upraví novela zákoníku práce, jejíž návrh koncem ledna projednala vláda. Je mj. reakcí na rozhodnutí Ústavního soudu z roku 2008, který podle důvodové zprávy určil, že u zaměstnavatele mohou působit vedle sebe jak odborová organizace, tak i jiní zástupci zaměstnanců. Ústavní soud v roce 2008 rozhodl a svým nálezem postavil pro vyjednávání se zaměstnavatelem na stejnou úroveň odborové organizace a jiné zástupce zaměstnanců. Technická novela zákoníku byla nutná, protože některá jeho ustanovení zůstala nedotčena. Novela také upravuje komunikaci s evropskými radami zaměstnanců v podnicích působících na nadnárodní úrovni v rámci Evropské unie, přičemž vychází ze směrnice Evropského parlamentu. Cílem je vyjasnit, jak budou působit evropské rady zaměstnanců v případě podstatných změn struktury podniku, třeba při slučování. Novela upřesňuje i ustanovení o důvěrných informacích. Účelem je ochrana zástupců zaměstnanců, aby jim bylo zřejmé, co zaměstnavatel za důvěrné informace považuje. Nově také budou zaměstnavatelé muset poskytovat členům evropské rady zaměstnanců nezbytné školení bez ztráty na mzdě. Předloha rovněž upravuje složení vyjednávacího výboru a výslovně mu dává právo sejít se odděleně před jednáním s ústředím i po něm a využít nezbytné komunikační nástroje. 26HR

forum|Česká

VIRTUÁLNÍ PORADY JSOU JAKO BROKOLICE DOBŘE VÉST PORADY NA DÁLKU JE JAKO JÍST ZELENINU: VÍME, ŽE BYCHOM TO MĚLI DĚLAT, VÍME, JAK TO DĚLAT, DLOUHODOBĚ JE TO DŮLEŽITÉ PRO ZDRAVÍ, ALE DOKÁŽEME SI ZDŮVODNIT, PROČ SE TOMU VYHNOUT, KDYKOLI SE NASKYTNE PŘÍLEŽITOST. STEJNĚ JAKO TAJEMSTVÍ ZDRAVÉ STRAVY NENÍ ŽÁDNÝM TAJEMSTVÍM (KDYŽ SPÁLÍTE VÍC KALORIÍ, NEŽ PŘIJMETE, SNÍŽÍTE VÁHU), NEEXISTUJE ŽÁDNÝ MAGICKÝ RECEPT NA TO, JAK DOBŘE ŘÍDIT PORADU NA INTERNETU NEBO TELEKONFERENCI. 8 TIPŮ, KTERÉ PŘINÁŠÍME, NEPŘEDSTAVUJÍ NIC NOVÉHO, PŘESTO ALE BÝVAJÍ IGNOROVÁNY, A TO NA ÚKOR PROJEKTU, TÝMU I DUŠEVNÍHO ZDRAVÍ VŠECH ZÚČASTNĚNÝCH.

1.

Pořádejte jen nutné porady – snaha podělit se o informace není dostatečným důvodem pro svolávání lidí, zvláště jsou-li problémem i časová pásma. Abyste dostali informace k adresátům, můžete použít e-mail, sdílené soubory, webcasty a další nástroje. Porady jsou k tomu, aby plnily nějaký cíl. Tím, že nebudete zaměstnance odtrhávat od důležitých úkolů, můžete i zvýšit produktivitu. Jasně seřaďte cíle – jde o brainstorming? Lidé by měli být připraveni diskutovat k předmětu jednání a vyjádřit svůj názor. Potřebujete učinit rozhodnutí? Víte-li, čeho byste na poradě chtěli dosáhnout, pomůžete lidem připravit se a cítit za svou přípravu odpovědnost. Musíte vědět, čí účast je nutná – nic nedokáže člověka frustrovat víc, než když je nucen zúčastnit se porady, jejíž téma ho nezajímá. Jediné, čeho taková porada docílí, je, že vzbudí odpor a krade čas. Efektivní organizátor porad na základě očekávaného výsledku ví, kdo má být účastníkem. Pokud chcete, aby se členové týmu cítili oceněni, ale nebyli pod tlakem, oznamte jim, že se porada koná, ale jejich účast je nepovinná a vy jim poskytnete potřebné informace. Je překvapivé, kolik jich raději dělá jiné věci, a to skutečně produktivní. Musíte mít přesvědčivý důvod – „je pondělí, a to máme vždycky poradu k pracovním výsledkům“, není závažným důvodem. Připravte program – tohle vám může nejvíc připomínat: „sněz si tu brokolici“. Dobře sestavený program lidem řekne, jak se na poradu připravit, jaká je jejich role, čeho je třeba dosáhnout a proč vlastně obětují svůj čas. Může jim dokonce pomoci se rozhodnout, že budou trávit čas někde jinde, pokud je to vhodné. Kdy naposled jste rozeslali strukturovaný program před poradou? Dodržujte program – pokud jsou vaše porady pověstné odbočováním od tématu, protahováním a kontraproduktivitou, bude stále těžší zajistit jejich fungování a zapojení účastníků. Nebojte se omezit diskusi, když se začne opakovat, eliminujte položky, které vás nepřibližují k žádoucímu výsledku, a sledujte čas. Mají-li lidé pocit, že si vážíte času, který s vámi tráví, získáte od nich kvalitnější informace. Oznamte potřebné kroky – lidé mají dva důvody pro to, aby se účastnili porad: chtějí přispět svým vstupem a vědět, co budou v důsledku muset udělat. Důležité je budovat důvěru týmu tím, že závazky se budou plnit. Jeho členové musejí vědět, jaké budou specifické kroky a kritéria úspěchu, aby si vytvořili silné pracovní vazby. Kontrolujte – všechny stanovené výsledky, kroky a předměty plnění jsou užitečné jen tehdy, jsou-li realizovány. Jako lídři týmu jste odpovědní k tomu přispět. Právě podle toho vás budou lidé posuzovat, nikoli podle toho, jak líbivě dovedete poradu vést.

2. 3.

4. 5. 6. 7.

8.

Dobře řídit virtuální poradu je jako jíst zeleninu. Víte, co máte dělat a jak to máte dělat, musíte ji jen vložit do úst, podržet si nos a polknout.

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.

P r av id e l n ě

PERISKOP|MŮJ ROZVOJ|ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI J iří H albrštát

I vana Ř íhová

T omáš N ejedlo

Hlavním motorem ekonomického růstu se stává přístup k „talentům“ VE ŠVÝCARSKÉM DAVOSU SE SCHÁZEJÍ ZAČÁTKEM KAŽDÉHO ROKU PŘEDNÍ SVĚTOVÍ POLITICI, AKADEMICI A MANAŽEŘI, ABY SE ZÚČASTNILI ZASEDÁNÍ SVĚTOVÉHO EKONOMICKÉHO FÓRA, KTERÉ POSKYTUJE JEDINEČNOU PLATFORMU PRO FORMOVÁNÍ GLOBÁLNÍCH OTÁZEK A URYCHLENÍ JEJICH ŘEŠENÍ. SVĚTOVÝ LÍDR VE VYTVÁŘENÍ A POSKYTOVÁNÍ INOVATIVNÍCH ŘEŠENÍ A SLUŽEB NA TRHU PRÁCE MANPOWER INC. UPOZORNIL PRÁVĚ NA TOMTO SETKÁNÍ NA ZAČÁTEK NOVÉ ÉRY – LIDSKÝ VĚK (HUMAN AGE).

J

effrey A. Joerres, Manpower Inc. Chairman & CEO, zahájil zasedání SEF prohlášením o „začátku nové éry – Lidského věku – rozvoje a využití lidského potenciálu v nové realitě“. Následovala panelová diskuse za účasti televizního kanálu CNBC, moderovaná Frankem Brownem, děkanem INSEAD. V panelu zasedli Don Tapscott, předseda správní rady společnosti Moxie Insight a autor bestselleru Macrowikinomics, Sharan Borrow, generální tajemnice Mezinárodní konfederace odborových svazů, Kris Gopalakrishnan, CEO a výkonný ředitel Infosys, a Jim Quigley, CEO Deloitte. Předchozí éry lidstva byly pojmenovávány po materiálech, které tato období poznamenaly – doba kamenná, bronzová a železná. Poté se pojmenování řídí oblastmi vývoje – průmyslový věk, kosmický věk a informační věk. Nyní vstupujeme do další éry – Lidského věku. Vzhledem k tomu, že lidský potenciál se stal hlavním motorem ekonomického růstu, je společnost Manpower přesvědčena, že tato nová

realita významně ovlivní zaměstnavatele i jednotlivce. Svět zažívá období transformace, dochází k přehodnocení podnikových strategií a hodnot a přetvoření sociálních systémů. Současné modely a sociální systémy jsou přetížené natolik, že jsou nadále neúnosné. Situace po odeznění krize, kdy je velký tlak na to, aby se dosáhlo více s méně prostředky, vytvářejí prostředí plné výzev. „Naše schopnost jako společností, vlád a samozřejmě jednotlivců přizpůsobit se tomuto novém způsobu jednání bude záležet na tom, do jaké míry dokážeme využít vnitřní lidský potenciál. Hlavním faktorem úspěchu se stal talent,“ řekl Joerres a dodal: „K pochopení tohoto principu nestačí přístup jedna velikost pro všechny, ale je nutné, aby zaměstnavatelé přistupovali ke svým zaměstnancům individuálně.“ Ve hře jsou také globální síly, ekonomická recese, rychlý technologický pokrok a rostoucí vliv rozvojových zemí, které posouvají lidstvo do nové éry k Lidskému věku. Rychlost této změny roste a důsledky jsou stále více zřejmé. Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika, dodává: „Mnoho organizací během krize a následného ozdravení zefektivnilo a přehodnotilo své postupy, snížilo náklady a zvýšilo výkonnost. Následkem toho si hodně společností uvědomilo, že pokud dokážou využít potenciál správných lidí na správném místě, mohou dosáhnout nejen všech předchozích výsledků, ale i lepších –­a to v prostředí plném nových výzev.“ A pokračuje: „Tento tlak na efektivitu pohání rozvoj nevídaným způsobem. Od klientů slyšíme, že lidé s potřebnou kvalifikací jsou důležitější než kdy dříve, ale zároveň i to, že tito lidé se stávají vzácnými. Zaměstnavatelé se potýkají s nedostatkem lidí s potřebnou kvalifikací – i přes relativně vysokou nezaměstnanost je obtížné najít vhodné profily uchazečů o zaměstnání.“ Podle posledního průzkumu nedostatku lidí s potřebnou kvalifikací, provedeného společností Manpower u 35 000 zaměstnavatelů, má

HR

forum|březen

201127

Periskop více než 30 % z nich problém s obsazením klíčových míst, která jsou nezbytná pro úspěch organizace. „Při hledání vhodného zaměstnance nejde jen o správnou kvalifikaci,“ vysvětluje Rezlerová. „Důležité je vyhledat uchazeče, který vyhovuje vašim momentálním požadavkům, má správné dovednosti, chování, způsob práce a schopnost pracovat v chaotickém, globálním prostředí. V minulosti potřebovaly společnosti pro svůj růst přístup ke kapitálu. Co v současnosti slyšíme od společností, s nimiž spolupracujeme, je, že k dalšímu rozvoji potřebujete zejména přístup k lidem s potřebnými schopnostmi a dovednostmi – „talentům“. Vnímáme to jako posun od kapitalismu k talentismu. Přístup k „talentům“, spíše než ke kapitálu, se stane jasnou konkurenční výhodou.“ V Lidském věku je pro společnosti důležité, aby pochopily svoji

potřebu talentů, a to ne pouze pro současnost, ale v horizontu pěti až deseti let, a sladily svoji strategii talentů se strategií společnosti. Také musí najít způsob, jak zaměstnance získat, udržet a rozvíjet. Zaměstnavatelé musí aktualizovat svoje pracovní modely a postupy, aby umožnily uvolnění potenciálu, který je nezbytný k dosažení úspěchu v této nové realitě. Human Age představuje výzvu a velkou příležitost. Společnosti budou muset využít k dalšímu rozvoji svůj největší potenciální kapitál – zaměstnance. Krize v kombinaci s technologickým pokrokem, rostoucími nároky a informovaností zákazníků a mobilitou pracovníků nás dovedla na hranici nové éry. Vlády, podniky a jednotlivci musí spolupracovat na podnícení potenciálu lidského ducha, který nám pomůže pochopit smysl této nové doby.

20 ZÁKLADNÍCH ZMĚN VEDOUCÍCH K LIDSKÉMU VĚKU (HUMAN AGE) VČERA Průmyslový/informační věk Kapitalismus Klíčový je přístup ke kapitálu Motorem vlastníci a společnosti Pracovníci oslovují společnosti Společnosti diktují podmínky Pracovníci žijí blízko nebo v místě práce Nadbytek talentů Nezaměstnanost z přebytku nabídky

ZÍTRA Lidský věk (Human Age) Talentismus Klíčový je přístup k talentům Motorem kvalifikovaní pracovníci Společnosti oslovují pracovníky Zaměstnanci diktují podmínky Pracovníci žijí kdekoliv Nedostatek talentů Nezaměstnanost ze specifických potřeb

Technologie zotročuje

Technologie osvobozuje

Uzavřené hranice Stěhování zřídka Zaměstnání na celý život Uzavřenost, neprůhlednost korporací Země OECD rostou a jsou dominantní Pracovat pro organizaci Být nevděčný a lakomý Na velikosti záleží Zaměstnat sílu Rozkaz a řízení

Otevřené hranice Stěhování běžné Vystřídá 10–14 zaměstnání do věku 38 let Transparentnost, otevřenost, lidský přístup Země mimo OECD rostou a stávají se dominantními – BRIC-MIST, hlavně Čína, Indie, Afrika Pracovat s organizací Výhled ven, ne dovnitř Na flexibilitě záleží Využívat nadšení Flexibilní přístup

tržiště

Jiří Halbrštát Manpower Česká republika

MLADÍ ČEŠI PROKÁZALI OBCHODNÍ A PODNIKATELSKÉ DOVEDNOSTI Podnikatelský duch mladých Čechů se projevil na mezinárodním klání obchodních a podnikatelských dovedností EBC*L Champions League ve Vídni. V kategorii pracujících na 3. místě zazářila Jana Popová. Devět českých reprezentantů, kteří se kvalifikovali vítězstvím v národním kole v Praze, se v soutěži neztratilo. V konkurenci sta účastníků z 11 zemí Evropy se umístili na vynikajících příčkách. Český tým pak obsadil konečnou 2. příčku za Rakouskem.

28HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Mezinárodní šampionát EBC*L proběhl na konci ledna v prostorách vzdělávacího institutu Urania ve Vídni. Během dvouhodinového testu v angličtině, který prověřoval obchodní a podnikatelské dovednosti, se soutěžící poměřovali ve třech kategoriích – středoškoláci, vysokoškoláci a pracující do třiceti let. Kromě ekonomických znalostí mohly národní týmy po testu ukázat i svou kreativitu v soutěži o nejlepší televizní spot o EBC*L.

číslo měsíce

12,6%

Stonáme méně. Alespoň podle údajů České správy sociálního zabezpečení, které uvádějí, že ve srovnání s předchozím rokem bylo v roce 2010 dočasných pracovních neschopností (DPN) méně o 12,6 %, méně prostonaných dnů o 16 % a kratší průměrná doba trvání jednoho případu DPN o 3,9 %. V číslech to znamená, že Česká správa sociálního zabezpečení (ČSSZ) loni evidovala 1 334 052 ukončených dočasných pracovních neschopností (DPN). To je o 191 962 méně než v roce 2009. Meziročně ubylo také prostonaných dnů. Zatímco v roce 2009 jich bylo 73 907 584, vloni ČSSZ evidovala celkem 62 078 690. Statistika ČSSZ ale neuvádí, do jaké míry se na tomto snížení podílelo to, že si lidé berou místo „neschopenky“ dovolenou, v jaké míře některé nemoci přecházejí, či zda se skutečně zdraví české populace v produktivním věku zlepšilo.

HNACÍ MOTOR ROZVOJE

F

iremní vzdělávání, systémy vzdělávání a rozvoje, vzdělávání šité na míru, přidaná hodnota vzdělávacích aktivit… vzdělávání ve firemním světě zaujímá, alespoň v pokrokových společnostech, významnou roli. Uvědomělá firma pohybující se v konkurenčním prostředí chápe, že znalosti a dovednosti jejích zaměstnanců nejsou statickou záležitostí, ale je třeba je udržovat, ideálně prohlubovat a zvyšovat. Běžnou praxí těchto společností je identifikace vzdělávacích potřeb jednotlivců a jejich propojení s potřebami společnosti a jejími strategickými cíli. Ve světě velkého byznysu se ale mezi firemními strategickými cíli někdy ztrácejí cíle jednotlivce a jeho motivace k rozvoji. Ty přitom nemají o nic menší hodnotu, vždyť jsou

to strategické cíle na úrovni našeho vlastního života! V ideálním případě se i firmě podaří nalézt shodu mezi motivací jednotlivce k učení a firemními potřebami jeho rozvoje. Kolik z nás ale opravdu zná své cíle? A nejen to. Kolik z nás ví, jak svých cílů dosáhnout a co nás motivuje k učení? V tomto směru mne oslovuje přístup amerických kolegů, kteří vytvořili jednoduchý e-learning. Je to vlastně e-learning na něco, co na jedné straně považuji za samozřejmost (člověk přece má nějaké cíle a svým konáním jich dosahuje!), na druhé straně je to tak přirozené, až je možné sklouznout k opomíjení. Je to přirozené jako dýchání, a přitom lze dýchat tolika způsoby a naučit se tolika novým technikám.

Dovolte mi proto na chvíli se zastavit a zprostředkovat vám to nejdůležitější z onoho e-learningu. Třeba to shledáte užitečným. O škále možností, které se nám dnes nabízejí, se našim předkům ani nesnilo. Ovšem využít nějaké z nich obvykle znamená rozhodnout se jít daným směrem. Co je však tím „správným směrem“? Co může být cílem, který mne uspokojí? Co se musím naučit, abych cíle dosáhl? Naučí-li se člověk jednoduchému postupu stanovování svých cílů a doplní-li ho o metodiku, jak cíle dosáhnout a co se naučit, troufám si říci, že si bude užívat mnohokrát v životě dobrého pocitu naplnění, které si sám naplánoval. Dokonce myslím, že by se podobné metodice mohli učit žáci a studenti. Ušetřili by si třeba tak některá zklamání ze špatně zvolené cesty. Co vás motivuje k učení? Možná to souvisí s touhou posunout se v práci, nebo získat finanční nezávislost?

Přes cíl k rozvoji

Hlavní myšlenkou je přesvědčení, že k učení motivuje cíl. Cíl určuje, co se potřebuji naučit. Pro to, co se potřebuji naučit, slouží můj vzdělávací plán. Ten nemá konkrétní podobu, ale obvykle se opírá o následující: • zhodnocení profesní sféry • profesní zaměření • vzdělávací strategii • prostředky k vyhodnocení naplňování strategie Zhodnotit svou profesní sféru lze například prostřednictvím identifikace vlastních profesních a životních hodnot, profesních preferencí a dovedností, které mne motivují. Je třeba si klást otázky jako: Co jsou mé vlastní hodnoty a principy, z nichž nemohu uhnout? Co je moje vnitřní nastavení? Každý najde svou vlastní specifickou kombinaci. Pro inspiraci se nabízí např. uznání, rovnováha mezi pracovním a soukromým životem, pořádek a struktura, prestiž, nezávislost, tvořivost, práce v týmu, nové výzvy. Profesní preferencí se rozumí jakási obecná charakteristika povolání či cesty, která je mi nejbližší. Existuje jednoduché členění základních možností, kde se většina dokáže přiklonit k jedné či dvěma oblastem: • hands-on – práce v kontaktu s nástroji, přístroji, materiály, zvířaty

HR

forum|březen

201129

Můj

rozvoj

• scientific – práce badatelská, zkoumání, testování • artistic – práce umělecká, tvořivá, nespoutaná • social – práce nápomocná, pomáhající ostatním • enterprising – práce poradenská, obchodní, zaměřená na zisk • conventional – práce rutinní, s čísly Kombinací profesních a životních hodnot a preferencí již krystalizuje základní směr činností či povolání, v nichž se dotyčný bude pravděpodobně cítit dobře. Danou kombinaci je však ještě nutné doplnit o další rozměr, a to o dovednosti, které dotyčný buď má, nebo by rád měl. Dovednosti je možné snadno seřadit podle toho, jak moc člověka motivuje, že je může ve své práci využívat. Profesní zaměření spočívá v definování vlastních cílů a vzdělávacích cílů, přes které mohu vlastních cílů dosáhnout. Cíl je něčím více než úkolem, ale zároveň je to určitý stav v budoucnosti, který bude možné rozpoznat. Hodně teoretická formulace… ale odvíjí-li se cíl od zhodnocení profesní sféry, stává se konkrétnějším. Především je však podstatná jeho efektivita. Cíl „budu lepším člověkem” je sice hezký, může ale vést k frustraci, čeho chce člověk vlastně dosáhnout. Cíl „budu přispívat na vybranou charitu” je tak efektivní alternativou, pokud ovšem právě to vystihuje „lepšího člověka” v pojetí dotyčného. Vzdělávací cíl úzce navazuje na základní cíl a představuje jeho konkretizaci. Znamená,

jaké schopnosti, dovednosti a znalosti potřebuji mít pro svůj cíl. Pro zmíněný případ charity se může jednat např. o cíl „rozpoznat své finanční možnosti“. Tvorbou vzdělávací strategie se rozumí definice strategie dosažení jednotlivých cílů. Cíle se rozpadají na úkoly, jsou doplněny o potřebné zdroje a realistické termíny, a to přesně v tomto pořadí. V zásadě se jedná o detailnější plán dosažení cíle. V tomto smyslu se osobní strategie dosažení cílů neodlišuje od jejího firemního pojetí. Přesto mám pocit, že zvlášť v osobním životě je na sebe nutné klást přiměřené nároky, aby se člověk ve svém životě nestal štvancem vlastního biče. Konečně za pomoci prostředků k vyhodnocování naplňování strategie bude zajištěna měřitelnost či ověřitelnost stanovených kritérií úspěšnosti naplnění jednotlivých úkolů. Tento krok považuji za podstatný. Jedná se nejen o finální vyhodnocení, ale i průběžný monitoring pokroku. Věřím, že existují lidé, kteří jsou uvědomělí a nepotřebují zapojovat své okolí do hlídání naplňování svých cílů. Zapojit či zasvětit do svého cíle přítele, nadřízeného či někoho dalšího může ale pro některé být efektivním způsobem zajištění dosažení cíle. Vymluvit se osobnímu trenérovi, že se mi dnes nechce cvičit, je mnohem těžší, než na internetu zrušit rezervaci dnešního cvičení. A to je vše. Celý život určitě nelze pojmout jako trvalé nastavování cílů, někdy do něj zasáhne náhoda, osud, okolí… Je to ale jako uvědomit si nádech, výdech, na chvilku za-

držet dech, a pak se nadechnout zhluboka… a pak si o to intenzivněji uvědomit, že žiju a dýchám. E-learning nabízí do naplňování cíle zapojit mentora. Mentor představuje průvodce naplňováním cíle, nabízí zkušenost a důvěryhodnost. Budiž to podnětem pro vzdělávací systémy českých společností. Jistě ve svých řadách naleznou či tuší osobnosti, které mají chuť a potřebné kvality: • zanícenost • vliv • vytrvalost • schopnost vyjadřovat se • schopnost naslouchat • objektivnost • povzbuzující přístup Založeno na kurzu Pursuing Successful Lifelong Learning. Ing. Ivana Říhová Deloitte IVANA ŘÍHOVÁ je konzultantkou v oddělení poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů společnosti Deloitte. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Účastnila množství projektů zejména z finančního sektoru v České a Slovenské republice. Má zkušenosti např. s transformací HR útvarů a s mapováním firemních procesů. Zabývá se Gestalt koučinkem.

tržiště OŽIVENÍ I OBEZŘETNOST

V lednu nastalo na trhu práce mírné oživení. To ovšem nebylo způsobeno ani tak výraznou poptávkou ze strany zaměstnavatelů, kteří zůstávají nadále opatrní, ale spíše zájmem lidí o změnu v práci. Personální portály zaznamenaly jen lehké zvýšení nástupních platů. K jejich poklesu došlo především v roce 2009, pak se situace stabilizovala. Portály Jobs.cz a Prace.cz od počátku roku registrují obnovení poptávky po zaměstnancích: kontinuálně na nich rostl počet inzerovaných míst. Oživení přichází vedle hlavních pracovních úvazků i u nabídek práce na zkrácený úvazek a pozic vhodných pro absolventy, tedy v oblasti, jejíž situace nebyla v měsících hospodářského úpadku příliš pozitivní. Nabídka inzerovaných pozic na hlavní úvazek meziročně rostla o 24 %, u zkrácených úvazků o 22 %, u brigád o 24 % a u absolventských pozic o 38 %. Zaměstnavatelé při obsazování volných pozic nabízejí nižší nástupní mzdu tak, aby snížili své mzdové náklady. Na pracovním portálu Agentka.cz průměrný hrubý nabízený plat v lednu dosahoval hranice 21 091 Kč, tedy o 2,5 % více než loni touto dobou. Podle průzkumu, který uskutečnila společnost LMC, se nástupní platy nebudou v letošním roce příliš lišit od úrovně minulého roku. 30HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

OVLIVNILA FINANČNÍ KRIZE CSR FIREM? JAKÉ JSOU GLOBÁLNÍ I ČESKÉ VÝHLEDY V CSR OBLASTI DO BUDOUCNA? JAK DNES FIRMY PŮSOBÍCÍ V ČESKÉ REPUBLICE A STŘEDNÍ EVROPĚ PŘISTUPUJÍ V CSR? ZMĚNILO SE NĚCO V PRINCIPECH, KTERÉ NAPLŇUJÍ? KDE SE ZAMĚSTNAVATELÉ INSPIRUJÍ? ... PTALI JSTE SE V ONLINE DISKUSI NA PORTÁLU PROJEKTU ALTERNATIVA TOMÁŠE NEJEDLA Z ORGANIZACE BUSINESS LEADERS FORUM, SDRUŽENÍ MEZINÁRODNÍCH A ČESKÝCH SPOLEČNOSTÍ A FIREM, KTERÉ PROSAZUJE DODRŽOVÁNÍ ETIKY V PODNIKATELSKÉ PRAXI A PODPORUJE SPOLUPRÁCI MEZI FIREMNÍM, VEŘEJNÝM A NEZISKOVÝM SEKTOREM.

Společenská odpovědnost firem Společenská odpovědnost je široký pojem. Které typy společností se v CSR nejvíce angažují? Společenská odpovědnost je pro všechny typy organizací a každá by se měla tímto konceptem řídit. Nejvíce propracované to mají privátní firmy, následně s konceptem pracují neziskové organizace a poslední dobou se do konceptu pouštějí i státní a samosprávné organizace a dokonce i university. Ke konceptu CSR přistupujeme jako k dobrovolné aktivitě firem nad rámec zákonů. Je způsobem řízení firmy, který dává do souladu zájmy konkrétní firmy a zájmy celé společnosti a pomáhá tak zajistit udržitelný rozvoj. Vzhledem k tomu, že neexistuje jednotná definice konceptu, napomáhá firmě odlišit se od konkurence. Proto je těžké říci, co je a co už není její součástí. Záleží na stakeholderech, zda tu kterou činnost vnímají jako součást konceptu či ne. Na přelomu roku byla zveřejněn téměř konečný text dlouho připravované normy ISO 26 000 (Corporate Social Responsibility), která chce nastínit jaké činnosti jsou součástí CSR.

Jaký

je současný trend v oblasti

CSR

za poslední

a kam se má dle prognóz expertů dále vyvíjet?

„krizová

léta“

Horkou novinkou je Vize Enterprise 2020, kterou iniciovalo uskupení CSR Europe, jehož jsme součástí. Hlavním cílem je:

• podpořit firmy při budování dlouhodobě udržitelné konkurenceschopnosti poskytnutím platformy pro inovace a výměnu informací; • podporovat úzkou spolupráci mezi firmami a jejich partnerskými subjekty prostřednictvím prozkoumávání nových forem spolupráce za účelem vytváření dlouhodobě udržitelné budoucnosti; • posílit celosvětovou vedoucí pozici Evropy v oblasti CSR zapojením institucí EU a širšího spektra mezinárodních aktérů.

Jakým

aspektům

nejintenzivněji?

CSR

se dnes firmy podle vašich zkušeností věnují

Firmy nejvíce komunikují aktivity v oblasti charity a komunitních projektů, dále péče o zaměstnance a environmentální činnosti. Málo informací ve spojení s CSR naleznete o aktivitách spadajících do ekonomického pilíře, např. otázky penále, správních řízení, dodavatelsko odběratelské vztahy, kvality atd.

Není málo společností, které si i dnes pletou CSR s charitou… Máte naprostou pravdu! CSR není ekvivalentem charity. CSR je o odpovědném podnikání s cílem udržitelně podnikat.

HR

forum|březen

201131

Rovné

příležitosti

Máte doporučení, jak „přeložit“ globální CSR strategii velké nadnárodní společnosti do místních podmínek? To je velký oříšek. Velké nadnárodní firmy prezentují své „vlajkové“ projekty ve světě a často nemají souvislost a spojitost v jednotlivé zemi. Proto je dobré, pokud firma doplňuje CSR zprávy svými lokálními aktivitami, či přímo vydává CSR zprávu v dané zemi a doplňuje pro úplnost informacemi celé skupiny.

Jaké kroky firmám radíte, aby učinily, pokud se chtějí věnovat společenské odpovědnosti strategicky? Shrnout to můžeme do sedmi kroků: 1. zajistit podporu nejvyššího vedení ; 2. provést audit činností a rozhodnout, čemu dát priority, identifikovat své stakeholdery: začít se dá malými krůčky – takovými aktivitami, které přinesou rychlou a viditelnou změnu; 3. stanovit priority a cíle; 4. dobře komunikovat se zaměstnanci; 5. integrovat CSR do existujících procesů; 6. komunikovat navenek; 7. pracovat s dlouhodobým horizontem a provádět zpětnou vazbu.

Řadou zaměstnavatelů je koncept společenské odpovědnosti chápán jako něco, čemu se budou věnovat, až na to budou mít čas nebo prostředky. Jak takové argumenty vyvracíte? Pokud někdo říká, že CSR bude dělat, až bude mít více času a zdrojů, nechápe, o čem CSR je, ale bere to jen jako nějakou módní vějičku případně nástroj PR. CSR vzniklo v podnikatelských kruzích jako reakce na situaci na konkurenčním trhu, očekávání zákazníků a zaměstnanců. Jde o řízení firmy, aby obstála a mohla se dále rozvíjet.

Který z pohledů relevantních k tématu CSR tu nezazněl a stál by podle vás za pozornost? Určitě bych otevřel jednu otázku, o níž si myslím, že je důležitá. Jedná se o reportování –zprávy o stavu odpovědného chování. Bohužel jen málo firem podává úplné a relevantní zprávy o své činnosti v regionu, kde působí. Navíc skoro žádná si zprávu nenechá verifikovat od třetí nezávislé strany. Před dvěma roky jsme překládali metodiku Global Reporting Initiative, která se nám zdá jako vhodná alternativa při podávání zprávy o svém chování. Bohužel je však dost náročná a spíše vhodná pro velké firmy. Jako stakeholdeři bychom měli více vyžadovat zprávy o CSR a nastavit tvůrcům zrcadlo o jejich úplnosti a věrohodnosti.

Zmínil

jste, že hospodářská krize by měla přispět k mobilizaci konceptu

byste pozitivní příklad, kde se to děje?

CSR. Uvedl

Již otázka přístupu k zaměstnancům, zda v době krize budu rychle propouštět nebo se se zaměstnanci dohodnu na zachování zaměstnanosti s tím, že budu inovovat výrobky, restrukturalizovat procesy a výrobu, je prvkem odpovědného chování. I tak drobný prvek, jako je firemní časové vyhlášení konce porad např. maximálně do 16 hodin, může hodně napomoci rodinám s malými dětmi. Ti pak nejsou vystresovaní, kdy bude jaká porada, kdy se dostanu do školky, či jak to zařídím, aby mé dítě bylo vyzvednuto včas před koncem provozní doby ve školce atp. Všechny otázky a odpovědi najdete na www.projekt-alternativa.cz. Více informací o aktivitách Business Leaders Fora lze nalézt na portále www.csr-online.cz. -zr-

32HR

forum|Česká

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

tržiště

POKLES ZAMĚSTNANOSTI PRACUJÍCÍCH MATEK

V roce 2011 se ve světě kvůli narůstajícím předsudkům očekává pokles zaměstnanosti pracujících matek. V porovnání s loňskem, kdy 44 % společností plánovalo najmout pracující matky, se s příchodem roku 2011 počet těchto firem snížil na 36 %. Vyplývá to z průzkumu společnosti Regus. Ve srovnání s celkovým plánováním zaměstnanosti v podnicích, kde 45 % všech společností plánuje najmout v roce 2011 nové zaměstnance, je zamýšlené procento najímání pracujících matek výrazně nižší. Tento fakt je znepokojivý pro rodiny, ženy vracející se do zaměstnání i vlády. Podle průzkumu je tento trend zjevný i v Česku. Na 46 % zdejších společností plánuje najímat zaměstnance, ale pouze 36 % firem oznámilo, že součástí jejich plánu je najímat více pracujících matek. Mezi zaměstnavateli panují obavy, že matky mají nižší pracovní nasazení a jsou méně flexibilní než ostatní zaměstnanci (37 %), že mohou krátce po zapracování opustit společnost kvůli případnému dalšímu těhotenství (33 %) nebo jsou jejich znalosti a dovednosti zastaralé (24 %). Na druhou stranu si však většina firem cení matek vracejících se po mateřské a rodičovské dovolené. Téměř tři čtvrtiny podniků věří, že společnosti, které ignorují matky vracející se na částečný úvazek, opomíjejí cennou část pracovního trhu. V České republice 53 % podniků klade důraz na fakt, že pracující matky nepožadují vysoké platy, což je méně než globální průměr.

HR forumčtěte online

Přečtěte

FORUM

— Úspěšní manažeři dělají věci, které neúspěšní nedělají

MARKÉTA SILNÁ

Být úspěšným manažerem a lídrem, který na vysoké úrovni ovládá týmovou spolupráci a dokáže vést a hodnotit zaměstnance, není samozřejmost. Proto je důležitou součástí globálního kompetenčního modelu společnosti Ahold také kompetence podporující týmovou spolupráci a soustřeďující se u zaměstnanců na manažerských pozicích na vedení a řízení lidí. Nezbytností je rovněž celosvětové vyhledávání manažerských talentů.

— Leadership – jak na něj? A vůbec: můžeme se jej naučit? HANA MUSILOVÁ

— Leadership – aneb jak se vychovávají lídři? rozhovor s

Radanou Kostruhovou

RADKA ŠUŠKOVÁ

— Leadership a gender

JAROSLAVA REZLEROVÁ

— Za všemi čísly jsou lidé IVANA MOLNÁROVÁ

— Lídr nebo manažer? rozhovor s

Věrou Smith

ALENA KRÁLÍKOVÁ

KNOW-HOW

— 5 nejhloupějších

manažerských konceptů všech dob Na tvrzení, že v tomto světě není nic jistého kromě smrti, daní a špatného managementu, něco je. Proč? Proč se ve firmách i přes kurzy

si online

MBA, spousty manažerské literatury a miliardy investované do manažerského tréninku zahnízdil špatný management? Jádro problému tkví v pěti zastaralých manažerských konceptech, které byly populární ve 20. století a i nadále propagují hloupost. Dokud se jim svět podnikání bude klanět, budeme sužováni manažery, kteří všechno zpackají.

— 5 přežitých strategií vedení zaměstnanců

— Jazykové zkoušky – vyhozené peníze? LENKA DOKOUPILOVÁ, ONDŘEJ KUCHAŘ

PRAVIDELNĚ

— Top 10 HR News

KATEŘINA KOSNAROVÁ

— Diverzita, Diversity Management a zaměstnávání zdravotně postižených

TOMÁŠ SOKOLOVSKÝ

— Jak platit na internetu a nepřijít na buben

ROMAN KVASŇA

— Cesta s experimentem — Opatrnosti není nikdy dost JIŘINA HLOUŠKOVÁ

S důvěrou se však žije líp. Komu důvěřovat? Jak působit důvěryhodně? A hlavně nakolik být důvěřivý? Nad těmito otázkami se čas od času zamýšlí každý. Důvěřivost je jednou ze základních vlastností osobnosti, důvěra zase podmínkou hlubokého vztahu.

www.hronline.cz HR

forum|březen

201133

co si přečtete příště 34HR

forum|Česká

duben 2011 PROFESE

JEDNOU Z PRIORIT JE KNOWLEDGE MANAGEMENT

Ilona Urbanová rozhovor se C tiradem L olkem , generálním manažerem pro HR a komunikaci ve společnosti A rcelor M ittal O strava Na otázku, na které personální procesy se zaměří v nejbližším období, odpovídá: „Vytyčil jsem sedm hlavních oblastí, na které bych se chtěl zaměřit. Tou první je bezpečnost a zdraví zaměstnanců. Dalšími prioritami jsou motivace a zapojení zaměstnanců, zlepšení manažerských schopností a pokračovat v utváření štíhlé, flexibilní a efektivní organizace. V neposlední řadě bych chtěl zavést cost leadership i v personální oblasti a posílit komunikaci.“

PŘÍPADOVÁ STUDIE PRACOVNÍ KOMPETENCE JAKO ZÁKLAD

ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. je generálním dodavatelem nejvýznamnějšího českého elektrárenského projektu současnosti: domácí obnovy výrobní kapacity společnosti ČEZ. Jejím krédem je dodávat zákazníkům energetická řešení na klíč: k jejich plné spokojenosti a ušitá na míru. Aby firma zvýšila svou konkurenceschopnost na trhu, rozhodla se zapracovat na sobě a zaměřit se na zaměstnance. Rozhodla se definovat a rozvíjet portfolio pracovních kompetencí. Ukázalo se, že je třeba klást důraz hlavně na sebeřízení: motivovat pracovníky k tomu, aby si uvědomili, co chtějí, co umí a jak co nejlépe svých vlastností využít. Jak projekt probíhal a jaké si stanovil cíle? S kým firma spolupracovala a k jakým výsledkům dospěla?

VEDENÍ A TÝM HR BUSINESS PARTNERSTVÍ – „POUHÁ“ ZNALOST BYZNYSU NESTAČÍ

Dagmar Suissa a Michaela Hoření

Stále více společností v posledních letech transformuje svá oddělení lidských zdrojů dle Ulrichova modelu HR business partnerství. Ten vznikl v reakci na zvyšující se očekávání v souvislosti s proměnlivými a náročnými podmínkami podnikání. Jako nutnost se ukázalo přehodnotit vztah mezi HR oddělením a zbytkem organizace, tedy posunout HR do roviny, kde kromě plnění provozních úkolů hraje aktivní roli při určování a naplňování strategických cílů. Jak funguje koncept HR business partnerství ve společnosti Marks and Spencer? Jak dlouho trvala jeho implementace? Na jakých základních stavebních kamenech stojí?

Společnost Pro Rozvoj Lidských Zdrojů

Chcete být IN? Přijďte na INNER WINNER, firemní sekci Evolution, největšího veletrhu vzdělávání v ČR! 8.–10. dubna 2011 otevře své brány největší veletrh vzdělávání a osobního rozvoje Evolution. Ve firemní sekci INNER WINNER se představí nejmodernější trendy ve firemním vzdělávání formou 27 workshopů, 9 inovativních přednášek a korporátní čajovny s CEO velkých firem, možnost až pro 600 účastníků z odborné veřejnosti. Více na www.veletrhevolution.cz. Vzhledem k tomu, že jde o největší vzdělávací akci ve střední Evropě, zeptali jsme se na pár otázek programového ředitele Jiřího Vokáče Čmolíka. Co znamená „vnitřní vítěz“? Proč se tak jmenuje firemní sekce veletrhu Evolution? Inner Winner navazuje na tradici zakladatelů stylu koučování Timothy Gallweye a Johna Whitmorea (Inner Game). Inner Win­ner je vnitřní vítězství člověka nad sebou samým, které se týká všech – manažerů, koučů, lektorů, vzdělávacích agentur a nadnárodních korporací. Jde o sebeuvědomění, naplnění vnitřního smyslu bez potřeby konkurenčních bojů a naplnění smyslu jedinců i jednotlivých společností. Korporátní sekce INNER WINNER je místem sdílení nových trendů ve vzdělávání a osobnostním rozvoji, setkávání, místem pro inspiraci a objevení nových možností a kontaktů. Jak vznikla myšlenka veletrhu Evolution? Před rokem mě můj přítel Ctirad Hemelík, ředitel veletrhů Biostyl, Ecoworld a Esoterika, pozval s korporátní bubnováním jako hosta programu veletrhu Esoterika. V jeho kontextu jsem byl opravdu za „exota“, nicméně jsem tam potkal spousty maskovaných manažerů, kteří se přede mnou krčili do ohrnutých límečků s otázkou: co vy tady, Jiří? Bylo jich opravdu hodně a byli z velkých firem. V rozhovorech s nimi jsem zjistil, že hledají inspiraci a „něco nového“, „něco opravdového“. Když jsem tuto zkušenost sdílel se Ctiradem, bylo rozhodnuto a vznikl čtvrtý veletrh zaměřený na vzdělávání a osobnostní rozvoj. Byl jsem pověřen vytvořením firemní sekce, která je zaměřená na současné světové trendy ve firemním vzdělávání. Jaká jsou hlavní její témata? Objeví se mezi nimi mj. koučování a sebekoučování, emoční inteligence, neuroleadership, ženský leadership, korporátní drama, firemní konstelace, neurolingvistické programování, myšlenkové mapy, rozvoj managementu, vědomý business… celkem bude prezentováno 36 tematických okruhů.

Jaká byla kritéria pro výběr lektorů a řečníků? Na základě referencí prezentují témata špičkoví lektoři a koučové, kteří zastupují v dané oblasti světové trendy. Za důležité pokládám fakt, že prezentace se nedají koupit. Díky tomu dostaly prostor také různé školy a přístupy k jednomu tématu. Na jaké osobnosti se můžeme těšit? Zajímavou součástí je korporátní čajovna s CEO velkých společností, kteří na sobě a ve svých společnostech úspěšně aplikují principy inner winner. Jedná se o Táťanu le Moigne, CEO Google, Muriel Anton, CEO Vodafone, Jiřího Pavlíčka, JNJ… s těmito osobnostmi si můžete nad šálkem čaje popovídat o jejich příběhu a příběhu jejich úspěšných společností. Ze špičkových lektorů jmenujme Jana Bílého, Magdalenu Vokáčovou, Evu Velechovskou, Tomáše Hajzlera, Jana Holeyšovského, Terezu Kalinovou, Zoricu Gajíc a další brilantní osobnosti. Co je cílem veletrhu Evolution, konkrétně firemní sekce INNER WINNER? Aby celosvětové trendy dostaly prostor také v naší republice a věci se daly do pohybu… Jiří Vokáč Čmolík více než 10 let vytváří, organizuje a školí vzdělávací programy na téma leadership, neuroleadership a transformační leadership v ČR a Evropě. Je supervizorem projektu korporátní bubnování pro oblast střední a východní Evropy. Je členem Neuroleadership Institutu (Austrálie) a vede vědecké experimenty v Ústřední vojenské nemocnici v Praze s týmem neurologů na fMRI, skenování mozku a jeho výzkum při transformačních technikách.

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 tel: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected] www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz

Vyberte si z plánu akcí ČSRLZ 2011

Přijďte nahlédnout pod pokličku HR do významných hostitelských společností různých oborů podnikání a seznamte se mimo jiné i s jejich specifickou firemní kulturou.

EXCHANGE MEETINGY 13. dubna proběhne exchange meeting v České spořitelně, a.s., v Praze Hlavním tématem setkání v čase 10:00-15:30 je „Transformace HR oddělení – dobrý nápad nebo nutnost?“ Místo konání: Olbrachtova 62, Praha 4 Finanční skupina České spořitelny je počtem 5,3 milionu klientů největší bankou na českém trhu, která dokáže pružně reagovat na změny. Mezi ně řadíme i změny interní, spojené s vývojem společnosti, kam lze zařadit loňskou transformaci HR oddělení na nový efektivnější model, jenž dokáže zastat více funkcí s menšími náklady. Impulsem k této změně byl vizionářský přístup nového ředitele v kombinaci s nutností, vyvolanou důsledkem ekonomické recese. Rádi vás na dubnovém setkání seznámíme s jednotlivými kroky transformace, výsledky a přínosy tohoto procesu i s problémy, na které jsme během cesty narazili.

20. dubna pořádá exchange meeting společnost Walmark, a.s. v Třinci Téma se v čase 9:30-15:00 zaměří na „Hodnocení zaměstnanců živě“ Místo konání: výrobní závod v ul. Polní a dále Oldřichovice 44, Třinec Přijďte se seznámit se způsobem řízení ryze české farmaceutické společnosti evropského rozsahu, která zaměstnává zhruba tisíc zaměstnanců. Po prohlídce jednoho z nejmodernějších výrobních farmaceutických závodů v ČR nás čeká přesun do budovy ředitelství, kde se zaměříme na HR procesy a v detailu vás seznámíme s novým systémem hodnocení zaměstnanců, který Walmark zavedl v roce 2010. Nevynecháme ani oblast společenské odpovědnosti.

Programem vás provede: Ilona Urbanová – personální ředitelka, Miroslav Haratek – provozní ředitel, Kazimír Gembala – vedoucí výroby, Žaneta Sigmundová – HR manager, a Petr Šopík – specialista rozvoje a vzdělávání.

4. května Vás na exchange meetingu uvítá IBM Global Services Delivery Center Czech Republic, s.r.o. Téma setkání se v čase 12:30-17:00 zaměří na „Vedení multikulturních týmů“ Místo konání: Technická 2995/21, Brno Společnost IBM je největším výrobcem produktů a poskytovatelem služeb informačních technologií na světě – v letošním roce si připomíná již 100 let od svého založení. IBM GSDC v Brně je jedním z největších a nejrozmanitějších center IBM svého druhu na světě. Mezi jeho klíčové aktivity patří poskytování služeb strategického outsourcingu více než 600 klientům z celého světa. Přijďte se seznámit s činností a specifiky multikulturality v tomto centru. Podělíme se s vámi o zajímavé zkušenosti v ne zcela tradiční oblasti náboru, adaptaci a integraci zaměstnanců do našeho prostředí, uspořádáme diskusi na dané téma a na program jsme zařadili také prohlídku brněnského pracoviště.

Také v letošním roce pro vás chystáme zajímavou nabídku akcí, na nichž se můžete podílet nebo se jich účastnit. Aktuální rozpis pro první pololetí roku 2011 a přihlášky k akcím naleznete na www.lidske-zdroje.org.