2 Informatiestrategie nu Klaas van der Poel
‘Bezint eer gij begint’, luidt een goed Nederlands spreekwoord. Strategie heeft de pretentie om aan het begin te staan van iedere goed geleide onderneming. Van een veldtocht tot de informatisering van een bedrijf. Het doel van dit artikel is om een overzicht te geven van hoe informatiestrategie in dat concept past, hoe een informatiestrategie tegenwoordig eruitziet en waarom een informatiestrategie juist nu belangrijk is. Strategie, wat is dat? ‘Strategie is gecalculeerd gedrag in nieuwe situaties’ is misschien de meest pakkende definitie van het begrip strategie, maar laten we bij het begin beginnen. Strategos was het klassiek-Griekse woord voor legeraanvoerder en strategie was de kunst – of de wetenschap – van het bedenken en volvoeren van militaire campagnes. In de loop der tijden kreeg de term strategie de betekenis van slimme en veelomvattende plannen, bijvoorbeeld bij de Pruisische generaal Von Clausewitz (1816): “Bedenkend hoe zeer de oorlogvoering afhankelijk is van een menigte van kritieke details, is het duidelijk dat slechts het meest ordelijke brein al wat nodig is kan overzien.” Geaccepteerde wijsheid, hoewel sommigen deze wijsheid niet accepteerden, zoals de vice-admiraal in Den Helder, die zijn lessen over strategie steevast begon met de woorden: “Heren, ik ga het met u hebben over een reeks toevallige gebeurtenissen op zee, later strategie genaamd.” Militaire strategie is uitgebreid bestudeerd en men heeft geprobeerd de ervaringen van voorbije oorlo-
20
gen samen te vatten in regels; soms uitgebreid, zoals de 118 regels van Napoleon, soms eenvoudig, zoals de stelregel van Bedford Forrest: “You just get there firstest with the mostest men.” In nieuwe situaties blijken zulk soort regels echter zelden goed te werken en verschillende auteurs benadrukken dat strategie een uitdagende kunst is, met slechts één stelregel: iedere tijd is uniek in zijn omstandigheden, personen en technieken; het verleden biedt zelden direct toepasbare lessen. De Amerikaanse generaal Ulysses Grant drukte hetzelfde krachtiger uit: “If men make war in slavish obedience to rules, they will fail.” Het denken over strategie bleef niet beperkt tot het militaire bedrijf, maar werd al snel onderdeel van de staatkunde in het algemeen. Een bekende proponent hiervan was Macchiavelli, die strategie beschrijft als ´de middelen gebruikt door een prins om zijn vijanden te verslaan en zijn ambities te realiseren´. Een concurrentiemiddel zouden wij zeggen. Von Clausewitz ziet het ook zo: “Ten slotte staat de strategie ten dienste van de oorlog en daarmee van het overleven van de staat”. Historisch is strategie eveneens vaak verweven met de persoon – en dus ook de eigenaardigheden – van een leider. Mooie rolmodellen zijn Alexander de Grote die recht op de Perzische koning af stormt en Michiel de Ruyter op het dek van de Zeven Provinciën. Ook in de moderne tijd zijn er iconen die een strategie lijken te belichamen: bijvoorbeeld Mao Zedong en Veldmaarschalk Montgomery. Een strategie moet gecommuniceerd worden om uitgevoerd te kunnen worden en wordt daarom vaak samengevat in een
militaire en staatkundige strategie. Sinds ongeveer vijftig jaar is het ook gebruikelijk te spreken over bedrijfsstrategie, corporate strategy, of business strategy. Coryfeeën op dit gebied zijn bijvoorbeeld Andrews en Christensen, die het onderwerp definiëren en op de kaart zetten, Michael Porter, die benadrukt dat business uiteindelijk een gevecht is en die de wapens beschrijft waarmee het gevecht geleverd kan worden en Henry Mintzberg, die uitlegt dat bedrijfsstrategie net als militaire strategie een veelzijdig en interessant onderwerp is. Figuur 2.1 Alexanders beslissende slag bij Issus 333 v.Chr. slogan, zoals Joffre’s ‘Frappez, frappez toujours’ of Churchill’s ‘We will fight them on the beaches’. Aan de andere kant zijn strategieën meestal pas dan effectief als ze geheim zijn of ten minste een element van verrassing of een uniek voordeel bevatten. Maar uiteindelijk lekt natuurlijk alles uit, zoals het buskruit ook in de handen van iedereen terechtkwam. Ten slotte is het goed te bedenken dat niet alle strategische inspanningen succesvol waren. Het Von Schlieffen-plan bezorgde Wilhelm II, de Duitse keizer, niet de overwinning in de Eerste Wereldoorlog; de zorgvuldige plannen van Willem van Oranje brachten de Spaanse koning niet op de knieën, maar de ondoordachte acties van Lumey deden dat uiteindelijk wel. Bij een strategie gaat het niet om de inspanning of de methode, maar om het resultaat. Genoeg over de 2500-jarige geschiedenis van de
Evenals militaire en staatkundige strategie kent de bedrijfsstrategie helden, zoals Henry Ford, Jack Welch of Anton Philips. Bedrijfsstrategie kent ook slogans, zoals ‘the customer can have any color he likes, as long as that color is black’ of ‘let’s make things better’. Maar een modern, groot bedrijf is geen monoliet. Het bestaat uit verschillende onderdelen en functies, zoals productie, finance, marketing en – sinds zo’n 25 jaar – informatievoorziening ofwel ICT. Al deze functies hebben hun eigen dynamiek en het is dus terecht dat in deze functies gesproken wordt over een strategie: een marketingstrategie, een financiële strategie en ook een informatiestrategie. Tussen die strategieën bestaat uiteraard samenhang. Figuur 2.2 geeft die samenhang aan. En informatiestrategie? Toch maar beginnen met een definitie. Onder een informatiestrategie versta ik ‘een impliciet of expliciet samenhangend geheel van visies, doelstellingen, structuren, regels en plannen met betrekking tot
21
Figuur 2.2 Samenhang in strategie vraag en aanbod van formele informatie, goedgekeurd door de directie en gericht op de ondersteuning van de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie op de lange termijn’. Impliciet of expliciet: ook al is de informatiestrategie niet opgeschreven of uitgegeven, er kan toch een duidelijke, samenhangende richting en overtuiging zijn. In een grote organisatie helpt het natuurlijk wel als de strategie is opgeschreven; immers, de werkwijze van een groepje goedwillende mensen dat wil samenwerken zolang het ze uitkomt, verdient niet echt de naam strategie. Samenhangend geheel: over het geheel is nagedacht en er is voor gezorgd dat een en ander op elkaar is afgestemd. Een aantal kranige uitspraken en keuzen voor een technologie of een fraaie organisatiestructuur zonder doelstellingen...
22
dat maakt nog geen informatiestrategie. Gericht op de ondersteuning van de bedrijfsdoelstellingen: ‘alignment’ is tegenwoordig de term. De informatiestrategie moet zijn afgestemd op en gespiegeld aan de bedrijfsstrategie. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het veronderstelt wel twee dingen: dat er een duidelijke bedrijfstrategie is (anders heeft een informatiestrategie ook geen zin) en dat er sprake is geweest van raadpleging en overleg met de hoogste leiding. In dat overleg zal trouwens naar voren komen dat de bedrijfsstrategie ook niet zonder een informatiestrategie kan. Tegenwoordig is informatie immers meestentijds een kernwaarde van het bedrijf. Alignment werkt dus twee kanten op: bedrijfsstrategie en informatiestrategie ondersteunen elkaar wederzijds. Formele informatie: dit deel van de definitie heeft te maken met de afbakening, de scope, van de informatiestrategie. Naast formele informatie en informatiesystemen is er in een organisatie ook veel – misschien wel veel meer – informele informatie. Menselijke kennis bijvoorbeeld valt wel onder kennismanagement, maar typisch niet onder de informatiestrategie. Een bruikbare informatiestrategie trekt duidelijke grenzen waar het wel en niet over gaat. Bijna alle grote organisaties (bedrijven en non-profitinstellingen) beschikken tegenwoordig over een goed uitgewerkte en gedocumenteerde informatiestrategie. Ik heb daar zelf verschillende malen aan mogen meewerken. De verantwoordelijkheid ligt meestal bij de CIO (Chief Information Officer) of iemand met een vergelijkbare functie. Die is immers
bij uitstek degene die vraag en aanbod van informatiediensten met elkaar in evenwicht hoort te brengen. Denk echter niet dat een informatiestrategie buiten het bereik van een middelgroot bedrijf ligt. Boven de vijftig mensen is er toch al gauw een ICTmanager en die doet er goed aan om samen met de directie en andere betrokkenen eens goed na te denken over wat ICT nu eigenlijk aan het bedrijf kan toevoegen en hoe dat moet. Dan is een informatiestrategie nog maar een kwestie van uitwerken en documenteren. Als we aannemen dat een informatiestrategie er moet komen of dat hij dringend aan herziening toe is, dan zijn er nog twee prangende vragen: Wat moet er in staan? Wie doet het? Een informatiestrategie, wat staat daar dan in? Mijn definitie hierboven geeft al een indicatie van de onderwerpen die typisch in een informatiestrategie thuishoren: een visie, doelstellingen, structuren, regels ofwel beleid, plannen. Op deze onderwerpen ga ik verder in. Plaatsbepaling. Deze zegt wat de scope is van de informatiestrategie, met andere woorden wat er wel en niet onder valt. Bijvoorbeeld: dit gaat over de business unit Retail Banking en niet over Verzekeringen. En deze business unit valt onder de paraplu van de concernstrategie van conglomeraat A. Ook over de tijdhorizon en over de manier waarop de strategie tot stand is gekomen en goedgekeurd dient duidelijkheid te bestaan.
Visie. Een visie op wat? Een informatiestrategie zoekt – net als een militaire strategie – naar manieren om het eigen terrein te verdedigen en de vijand te verslaan. Niet met wapens, maar met behulp van informatie en ICT. Het is dus gepast om te beginnen met een referentie naar het eigen bedrijf en de doelstellingen, de strategie, daarvan. Een sterkte-zwakteanalyse misschien. Vervolgens een blik over de rand om waar te nemen waar de concurrentie mee bezig is en waar de markt naartoe gaat. Kansen en bedreigingen dus. Ten slotte een tour d’horizon van de relevante technologieën en van de producten en diensten die beschikbaar zijn of misschien beschikbaar komen. En een beeld van waar we denken uit te komen. Geen sinecure, maar wel essentieel en een goed moment om mogelijk wat externe hulp in te roepen. Doelstellingen. Vanuit de visie en de bedrijfsdoelstellingen leiden we concrete mijlpalen af zodat we weten waar de informatiestrategie het bedrijf naartoe moet leiden. Die mijlpalen zijn gedefinieerd in termen van voordelen voor het bedrijf én voor de individuele medewerkers. Kosten en baten zijn belangrijke onderwerpen. ‘Kwaliteitseisen’ vormen een ander belangrijk aspect, zowel eisen op functioneel als op technisch gebied. Veiligheid is ook zo’n aspect waarvan onderdelen als beschikbaarheid, integriteit en confidentialiteit aandacht verdienen. En dan zijn er nog systemen die op een bepaald moment absoluut zeker moeten werken en service levels die zeker gehaald moeten worden. Hoe concreter de doelstellingen hoe beter.
23
Structuren. Informatievoorziening wordt gerealiseerd met middelen – mensen, machines, data – en de samenhang daartussen. Deze samenhang bestaat uit structuren. Een ander woord voor structuren is architecturen. Het is goed om bestaande architecturen en nieuwe architecturen te schetsen en de manieren aan te geven waarop daarnaartoe gemigreerd moet worden. Structuren/architecturen zijn nodig om stabiliteit en bruikbaarheid te bewerkstelligen. Helaas leiden ze ook tot starheid, terwijl flexibiliteit meestal een van onze belangrijke doelstellingen is. Doorlichting en evaluatie van architecturen is dus een belangrijke zaak en de menselijke architectuur – de organisatie – is daarvan misschien wel de belangrijkste. Beleidsregels. Deze regels stellen grenzen en algemene richtlijnen die bepalen hoe de informatievoorziening in zijn werk zal gaan. Voorbeelden zijn: outsourcen of niet, regels voor beveiliging, inrichting van de ‘governance’, de controle. Een belangrijk onderwerp is de verdeling van de zeggenschap tussen de directie, het managementteam en de ICT-specialisten over vraagstukken zoals de prioriteit van applicaties, de outsourcing en de acceptatie van de risico’s van nieuwe technologie. In het verleden behoefden dergelijke beslissingen alleen een stempel van de directie, tegenwoordig legt men liever het zwaartepunt bij het managementteam. Plannen. Uiteindelijk moet een strategie volgens plan worden uitgevoerd, met oog voor haalbaarheid en betaalbaarheid. Een plan vertelt: wat, wanneer en waarmee. Hoe ‘smarter’ de plannen hoe beter.
24
Een informatiestrategie maken, hoe doen we dat? In het bovenstaande zijn al aspecten naar voren gekomen van het proces van informatiestrategievorming. De verankering in de dynamische bedrijfsstrategie leidt er meestal toe dat de informatiestrategie bij de jaarlijkse strategieronde meegenomen moet worden. Een jaarlijks proces dus. In het proces speelt de CIO of een equivalente functionaris een sleutelrol. Dat komt doordat het zijn taak is vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Directie en managementteam zijn betrokken vanwege de alignment tussen bedrijfsstrategie en informatiestrategie. ICT-technici moeten hun visie op architecturen en technologieën geven. Een belangrijk punt is een extern adviseur. Dat kan iemand zijn die thuis is in de bedrijfstak en ook al eens bij andere organisaties in de keuken heeft gekeken. Liefst iemand met een scherp – en wellicht eigenzinnig – inzicht in IT; iemand met een brede, dubbelzijdige ervaring, die niet met uw strategie aan de haal gaat; een onafhankelijke bedrijfskundige ICT-expert dus. Die mensen zijn schaars. Maar ze zijn er wel, bijvoorbeeld onder de leden van de NVBI. En een methodologie? Zoals in veel managementuitdagingen geldt ook hier: it is the man, not the method. Is het proces van strategievorming dan helemaal niet belangrijk? Dat zou een onterechte conclusie zijn. De waarde van de informatiestrategie is – meer dan het opgeleverde document – het proces dat de belanghebbenden samen hebben doorlopen. Het kijken naar de informatisering door de gezamenlijke ogen van de zakenman en de tech-
nisch expert kan leiden tot een waardevolle nieuwe houding. En daarmee tot meer inzicht, slagvaardigheid en uiteindelijk concurrentievoordeel. Een informatiestrategie moet dat echt? ‘Bezint eer gij begint’ is nog altijd een goed Nederlands spreekwoord. Strategie, dus ook informatiestrategie, is feitelijk niet meer dan een georganiseerde manier om je te bezinnen. Het gaat om het ontdekken van mogelijkheden om significant voordeel te behalen met informatietechnologie en om de zwakke punten in de eigen positie te onderkennen en te versterken. Om drie redenen wordt dat steeds belangrijker: in de eerste plaats besteden organisaties steeds meer geld aan de ICT en informatisering. Voor veel bedrijven beloopt dat gemakkelijk tien procent of meer van de omzet en we kennen allemaal wel organisaties die feitelijk niet anders zijn dan informatiefabrieken. In de tweede plaats zijn er steeds meer manieren waarop informatiemiddelen of -technieken tot een cruciaal concurrentievoordeel kunnen leiden, bijvoorbeeld: overschakelen naar just-in-time productietechnieken kan een dominante positie in de supply chain opleveren, internet kan een hele nieuwe markt ontsluiten en tracking-andtracing kan een nieuw product definiëren. In de derde plaats brengt informatietechnologie nieuwe risico’s en gevaren met zich mee; belangrijke gegevens kunnen verloren gaan, de wet kan zware eisen stellen aan bewijs en beveiliging, en uitval van systemen kan het bedrijf geheel verlammen. Met een productiefactor die zo cruciaal is, dient men dus extra omzichtig om te gaan.
Hier volgen nog drie praktijkvoorbeelden van situaties die het belang van een dergelijke strategische bezinning op de informatievoorziening bevestigen: 1 Centralisatie levert besparing op; een grote internationale organisatie ontdekte dat het mogelijk was significante besparingen te realiseren door reorganisatie van de ondersteuning van de kantoorautomatisering. Na volledige centralisatie van de organisatiearchitectuur daalden de ondersteuningskosten met dertig procent. Aangezien een desktop ongeveer 3000 euro per jaar kostte, leverde de centralisatie een zeer aanmerkelijke besparing op. 2 Contract om strategische redenen afgeblazen; de ICT-afdeling van een van mijn cliënten stond op het punt om een contract te tekenen voor een personeel- en payrollapplicatie. De applicatie was ruim in staat het huidige personeelsbestand te hanteren. In het kader van een gesprek met de directie over de informatiestrategie werd echter duidelijk dat het waarschijnlijk was dat door overnames het personeelsbestand binnen enkele jaren zou verdubbelen. Daar was de applicatie niet op berekend. Het contract werd uiteraard niet getekend. 3 Reorganisatie of totale vernieuwing; Harvard Business Review beschrijft een geval van een ziekenhuisketen waarvan de ICT-manager overweegt de kernsystemen te vervangen. Er zijn twee kandidaten: een integraal ERP-pakket of een geleidelijke vernieuwing op basis van Service Oriented Architecture, een betrekkelijk nieuwe technologie. In het kader van de bespreking van de informatie
25
Figuur 2.3 Strategie versus gevecht met de directie komt aan de orde dat in het eerste geval een volledige reorganisatie nodig is. In het tweede geval is er een significant risico dat het project zal mislukken of meer dan vijf jaar zal duren. De directie besluit zich voltallig over de risico’s te gaan beraden en het probleem aan de raad van commissarissen voor te leggen.
26
Ten slotte Informatiestrategie heeft een korte historie, maar een lange achtergrond in de vorm van militaire en staatkundige strategie. Veel van de lessen uit de militaire achtergrond zijn ook door te trekken naar de informatiestrategie. Het is ook zeer wel mogelijk om concrete suggesties te geven voor zowel de inhoud als het proces van een informatiestrategie. Begeleiding door een ervaren informaticus/bedrijfskundige is daarbij misschien geen overbodige luxe. De risico’s zijn immers groot, maar de mogelijkheden tot significant concurrentievoordeel zijn niet minder reëel. De tijd en moeite besteed aan een doortimmerde informatiestrategie is vrijwel zeker goed besteed.
