Dovednosti a image manaţera

Předmět B104MAN1

Dovednosti a image manaţera Garant: Autor:

Doc. Ing. Jan Lojda, CSc. MBA Doc. Ing. Jan Lojda, CSc. MBA

Studijní zátěţ Prezenční studium

Semestr Týden

Počet kreditů

Počet výukových hodin podle počtu kreditů

2 -

72 6

Počet výukových kontaktních hodin 48 2+2

Počet výukových hodin samostudia 24 2

Počet časových hodin samostudia 18 1,5

Kombinované studium Počet kreditů

Semestr Výuka v blocích tři bloky za semestr

2 -

Počet výukových hodin podle počtu kreditů 72 3 x 24

Počet výukových kontaktních hodin 12 3x4

Počet výukových hodin samostudia 60 3 x 20

Počet časových hodin samostudia

45 3 x 15

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera

Obsah Úvod ........................................................................................................... 3 A) Úvod ke studiu........................................................................................... 3 B) Doporučená literatura ................................................................................ 5 C) Jak pracovat s touto publikací ................................................................... 5 1.

Obecné informace o managementu ......................................................... 7 1.1. 1.2. 1.3.

2.

Specifické potřeby managementu neziskových organizací ................. 26 2.1. 2.2. 2.3.

3.

Osobnostní předpoklady ................................................................... 56 Styl práce .......................................................................................... 64

Speciální odvětví managementu ............................................................ 68 5.1. 5.2. 5.3.

6.

Plánovací procesy ............................................................................. 37 Rozhodovací procesy ........................................................................ 40 Organizování .................................................................................... 43 Vedení ............................................................................................... 48 Kontrola ............................................................................................ 52

Osobnost manaţera ................................................................................ 56 4.1. 4.2.

5.

Srovnání managementu neziskových organizací s managementem ziskové sféry ..................................................................................... 27 Postavení manaţera neziskové organizace managementem ziskové sféry .................................................................................................. 30 Hodnocení úspěšnosti manaţera v neziskové sféře .......................... 34

Hlavní činnosti manaţera ...................................................................... 37 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

4.

Definice managementu ....................................................................... 7 Vývojové etapy managementu a jejich dnešní vyuţití ..................... 12 Postavení managera a s tím spojené znalosti a dovednosti .............. 17

Projektový management ................................................................... 68 Management změn a rizika ............................................................... 72 Management kvality a management smluv ...................................... 75

Time management .................................................................................. 80 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Zásady osobního managementu........................................................ 81 Čtyři generace časového managementu ........................................... 84 Jak se stát manaţerem sebe sama v kvadrantu IV ............................ 96 Zlepšení čtvrté generace ................................................................. 100

Pouţitá literatura ...................................................................................... 108

-2-


Úvod A) Úvod ke studiu Publikace „Dovednosti a image manaţera“ e určena především studentům bakalářského, ale i magisterského studia, kteří očekávají uplatnění v řídících funkcích v nejrůznějších typech firem a institucí na středním a vyšším stupni řízení. Tato publikace jim nabízí příleţitost se seznámit s některými principy a technikami potřebnými pro úspěšné řízení organizací na základě osobního rozvoje a rozpoznání specifik různých oblastí managementu. Současně mapuje i postavení manaţera v instituci. Publikace nabízí vedle konkrétních návodů a řídících technik také řadu odkazů na další studium nebo jinou literaturu. Publikaci lze studovat i samostatně mimo konkrétní studijní plán některého z manaţerských oborů a dovoluje čtenářům, aby se seznámili se sloţitou problematikou řízení a potřebnými manaţerskými návyky. Studium lze zahájit i bez předchozí průpravy, ale lze doporučit předchozí prostudování základů managementu. Také předchozí řídící zkušenosti mohou přispět ke snazšímu pochopení probírané látky. Kaţdý manaţer rozhoduje o investicích, financování, chodu organizace, kterou řídí nebo spoluřídí a o lidských zdrojích. Pro kvalitní výkon řídící práce nemůţe postačovat zkušenost nebo dobré předsevzetí. Naučit se řídit chod instituce učením se z omylů, je s ohledem na poměrně krátké období, na které jsou dnes s manaţery uzavírány manaţerské smlouvy poněkud velký luxus. Rovněţ zkušenost je třeba vnímat jako někdy zatěţující faktor pro efektivní a výkonné řízení. Zkušenosti, také někdy interpretované jako praxe, jsou v podstatě zkušenosti jednoho člověka za konkrétní situace a v konkrétním čase. Naproti tomu zde stojí vzdělání (znalosti a dovednosti), které reprezentují zevšeobecněné znalosti a zkušenosti odborné komunity v delším časovém období. Teprve odpovídající vzdělání doplněné náleţitým tréninkem a praxí vede k profesionalitě v kaţdé lidské činnosti. Řízení instituce vyţaduje kvalifikaci stejně jako kterákoliv jiná lidská činnost. Řídícím pracovníkem se člověk stává obvykle teprve po určité době své profesionální kariéry. Přerod řadového zaměstnance na řídícího pracovníka provází v podstatě stejné problémy jako v kaţdém jiném povolání. Zde je moţné doporučit knihu Dona Fullera "Vést a být veden", která se tímto tématem hlouběji zabývá. Cílem této publikace je pomoci všem vedoucím pracovníkům, ať jiţ současným nebo potenciálním, pochopit šíři problematiky a předat jim alespoň základní informace o manaţerských dovednostech. Manaţerské dovednosti nejsou jen souhrnem znalostí o řízení, ale představují také celou řadu praktických technik, které napomáhají manaţerovi při řídící činnosti. Celý řídící proces probíhá v nejistotě, protoţe jen omezenou část rozhodovacích procesů, které musí manaţer řídit, lze označit za procesy programovatelné, tedy s přesně prediktovatelným výsledkem při dodrţení určitých pravidel. Sloţitost řídících procesů je dána i skutečností, ţe většinou

-3-

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera neexistuje optimální řešení dané situace a manaţer musí zvolit takové, které se optimálnímu blíţí. A takových optimu se blíţících rozhodnutí můţe být samozřejmě celá řada. Cest vedoucích k dosaţení stanoveného cíle (jako metoda k dosaţení stanoveného cíle bývá management často definován) je totiţ většinou více a je jen otázkou schopností manaţera, zda vytčeného cíle dosáhne v krátkém čase a s nízkými náklady za konsensu všech zúčastněných stran, nebo pro dosaţení cíle promrhá spoustu času, znechutí řadu lidí a utratí více peněz daňových poplatníků, neţ odpovídá dosaţenému výsledku. Velmi důleţitou součástí manaţerského chování je také schopnost oddělení jednotlivých druhů manaţerských činností (výkonů). Výzkumy vedoucích pracovníků pracujících v České republice ve středních a vyšších řídících funkcích prokázaly, ţe jen nepatrná část z nich je schopna jednoznačně definovat rozdíly, například mezi organizováním a řízením činnosti. Dobrý manaţer by tedy měl vědět, kdy plánuje, kdy rozhoduje, kdy organizuje, kdy řídí a kdy kontroluje. Jen za těchto předpokladů se jeho činnost stane efektivní a bude moci pro jednotlivé činnosti vyuţívat doporučených technik. Dalším neuralgickým bodem všech manaţerů je schopnost, či spíše neschopnost definovat cíle. Mnoho i dobrých manaţerů pracuje se zástupnými problémy a v řadě případů tak některá jejich rozhodnutí (zvláště v oblasti řízení lidských zdrojů) mívají spíše kontraproduktivní charakter. Manaţerské dovednosti nelze, jak jiţ bylo uvedeno, získat pouze studiem. Dobrý manaţer se vzdělává prakticky po celý aktivní ţivot. Důleţitým předpokladem je jeho vůle se stále v managementu vzdělávat, schopnost přistoupit na tréninkové aktivity a osvojovat si potřebné manaţerské návyky a pěstovat manaţerskou kulturu. Dobrý manaţer se nepozná podle toho, ţe jedná rychle, ţe se dokáţe zdánlivě rychle rozhodovat nebo ţe si ví rady v kaţdé situaci, ale podle toho, ţe je schopen si stanovit reálné cíle a těchto cílů dosahuje. Manaţer je vedoucím pracovníkem, který jedná s lidmi. Úspěšné vedení lidí je předpokladem úspěchu manaţera. Vedení lidí nespočívá pouze v přátelském vystupování, udělování odměn a pochval a předávání úkolů. Vedení lidí je sloţitý komplex pobídek, stimulů, motivačních prvků, které vedou k efektivní činnosti všech zúčastněných při pocitech dobrého uplatnění a ocenění. Jiţ jen primární neschopnost manaţera jasně definovat úkol (jemu zcela jasný, ale pro podřízeného, který se s ním nezabýval, tajemný) můţe vést k apriornímu negativnímu postoji podřízeného. Představa manaţera, ţe ideální variantou je identifikace lidí s vytčeným cílem, k čemuţ se snaţí je motivovat, se můţe ukázat jako zcela selhávající. Průzkumy opět ukázaly, ţe pro vysokoškolsky vzdělané podřízené hraje daleko větší roli jejich pocit sebeuplatnění, neţ identifikace s cílem organizace. A přesto schopní manaţeři dosahují s takto se chovajícími podřízenými vynikajících výsledků. Cílem této úvodní části bylo nastínit důleţitost rozvoje manaţerských dovedností a poukázat na šíři problematiky, kterou se teorie a praxe managementu zabývá. Toto skriptum si klade za cíl přestavit vysokoškolským manaţerům řízení jako metodu práce, která umoţňuje dosahovat stanovených cílů i bez zázemí ekonomických stimulů, nadměrného uplatňování formální autority a moci nebo ztráty osobní prestiţe v organizaci. -4-


Mezi vzdělávací cíle tohoto studijního materiálu patří: Seznámit studenty s historickým i současným pojetím managementu s cílem objasnit základní funkce managementu a dosáhnout vnímání managementu jako vědy o řízení. Přispět k rozpoznání jednotlivých manaţerských činností (povinností), nabytí schopnosti vyuţívat manaţerské techniky a metody v praxi a vyuţívání nabytých znalostí a dovedností účelným způsobem. Připravit studující manaţery na vstup do výkonu řídící funkce, včetně nácviku některých technik a dovedností. Objasnit studujícímu potřebu osobnostních předpokladů pro výkon vedoucí funkce a roli manaţera spolu s řadou praktických rad, jak si v pozici vedoucího pracovníka počínat. Informovat studující o speciálních odvětvích managementu s cílem otevřít pro ně oblasti dalšího vzdělávání a samostudia. Publikace si klade za cíl rozvíjet zejména schopnost sebereflexe při výkonu řídící funkce a je zaloţen na dlouholetých praktických zkušenostech s vedením a ovládáním lidí. Publikace „Dovednosti a image manaţera“ je druhou částí dvoudílné řady. V první části s názvem „Manaţerské dovednosti“ nalezne čtenář kapitoly, týkající se konkrétních metod a návodů pro podporu manaţerské činnosti. Cílem studia publikace „Dovednosti a image manaţera“ je naučit studenty: orientovat se v základních pojmech managementu, seznámit se se současnou teorií a praxí managementu, rozpoznat rozdíly v managementu ziskových a neziskových organizací, pracovat na osobním rozvoji, osvojit si základní metody sebeřízení, naučit se aplikovat tyto metody na typických příkladech.

B) Doporučená literatura Skriptum předpokládá obecné znalosti ekonomiky a základů managementu. V jednotlivých kapitolách naleznete odkazy na literaturu, která Vám v případě Vašeho zájmu umoţní rozšíření znalostí dalším samostudiem.

C) Jak pracovat s touto publikací Řazení jednotlivých částí má svou logiku. Přesto není nutné jednotlivé kapitoly probírat postupně tak, jak jsou uvedeny, tzn. od začátku do konce. Publikaci si nejprve prolistujte a rozhodněte se, jakým způsobem ji budete studovat. Je moţné, ţe Vás některé téma zaujme, a proto začnete od něj. I to je moţné, protoţe kaţdé téma je zpracováno uceleně.

-5-


Jedna kapitola obvykle představuje jedno téma, které je zpracováno do dvou nebo více částí. Nejprve je stručně charakterizovaná daná problematika, resp. její hlavní body. Následuje rozpracování daného tématu formou subkapitol. Na konci kaţdé kapitoly naleznete kontrolní otázky a náměty k domácí přípravě, k zamyšlení či promyšlení souvislostí, poznatků apod. Na většinu kontrolních otázek byste v textu měli ve více či méně skryté formě najít odpověď, která však nemusí být zdaleka vyčerpávající. Snaţte se však odpovědi formulovat nejprve sami a teprve poté si svou odpověď ověřte. Nebuďte rozladěni, pokud nenaleznete odpověď na poloţenou otázku prostým nalistováním několika stran nazpět. Studium na vysoké škole vás musí nutit o problému přemýšlet a fixovat si tak nabyté znalosti a dovednosti proţitkem, kterým je i přemýšlení a úvaha nad zadanou otázkou. Navíc se v této publikaci zabýváte managementem, tedy činností, pro kterou není charakteristické jednoznačné řešení. Po prvním prolistování této publikace si zkuste odhadnout, kolik času asi budete na prostudování, promyšlení problémů a zpracování „kontrolních otázek“ potřebovat. Orientační průměrnou potřebu času k nastudování látky a odpovědi na zadané otázky naleznete na začátku kaţdé kapitoly. Potřeba času je však velmi individuální. Potom si na volném zbytku této stránky sestavte seznam otázek, které Vás v rámci předloţeného tématu v současné době nejvíce zajímají. Pouţité piktogramy a jejich význam:

C Č D L D e D

Cíle kapitoly

T

Test

Čas k nastudování

P

Příklad

Doplňková literatura

S

Shrnutí

V V

Definice

-6-

Výuka - studijní text


1. Obecné informace o managementu

C

Cíle kapitoly: Cílem kapitoly je podat historický pohled na problematiku managementu a její vyústění v současnou podobu chápání role managementu a postavení manaţera. Po jejím prostudování budete vnímat management jako samostatnou disciplínu, která vyţaduje studium.

Č D L Č

Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 10 hodin. Doplňková literatura: Autor Blaţek, L Donnely, J.H., Gibbon J.L., Ivancevich J.M.

T

Název

Vydavatel a Část textu rok vydání Grada Kapitola 1. Management ISBN 978-80-247-3275-6 Publishing 2010 Grada Kapitola 1. Management Publishing ISBN 80-7169-422-3 2002

Test předchozích znalostí: Otázka č. 1 :

Rozdíl mezi organizováním a řízením a) není žádný b) organizování předchází řízení c) řízení předchází organizování

Otázka č. 2 :

Management tak, jak jej dnes vnímáme je znám od a) poloviny dvacátého století b) od konce devatenáctého století c) starověku

Správné odpovědi na testové otázky jsou uvedeny na konci kapitoly za posledními „Kontrolními otázkami a náměty k přemýšlení“.

1.1. Definice managementu Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Definovat a popsat podstatu managementu. 2. Přesvědčit se o pouţitelnost managementu pro všechny druhy organizací. 3. Vysvětlit, ţe řízení vyţaduje systémový přístup.

-7-


V

Definovat pojem managementu se snaţila řada autorů knih o managementu i manaţerů z praxe. Vedle zjednodušených verzí, které definují management jako vědu o řízení, byly vytvořeny i definice, které podrobně popisují funkce managementu v organizaci. Uveďme dvě z řady definic, které by Vám měli pomoci pochopit podstatu managementu pro potřebu Vaší orientace. První definici je dobré si zapamatovat, druhou je třeba i s vysvětlivkami pochopit.

D

Definice č. 1:

D

Definice č. 2:

Management je umění dosáhnout stanoveného cíle na základě usměrňování činnosti jiných lidí a společně s nimi.

Management je proces tvorby a udrţování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. (Harold Koontz) Definice Harolda Koontze vyţaduje rozšíření o odpovědi na následující otázky: jak manaţeři uskutečňují funkce řízení, a to plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování jak je management aplikován v různých typech organizací jak je management aplikován na různých řídících úrovních jak dosahovat toho, aby byl naplněn cíl managementu, tedy vytvářet přebytek (zisk) jak naplnit princip managementu, ţe řízení je vţdy spojeno s produktivitou, efektivností a účinností jak management plní své funkce v rovině strategické, taktické a operativní Obě definice jsou zaloţeny na cílové orientaci managementu. Stanovení cílů však nemusí být exkluzivně v rukou vrcholového managementu. Ve výrobních a servisních institucích jsou cíle na vrcholové úrovni dnes určovány výhradně marketingem. Zapamatujte si:

D

Marketing říká, co se má vyrábět. (jakou sluţbu mám nabízet) Management určuje, jak se to má vyrábět. (jak příslušnou sluţbu zajistit) Je třeba si všímat neúspěšných firem a uvědomovat si, ţe řada z nich se dostala do obtíţné situace hlavně z důvodu určování obsahu a struktury výrobního programu managementem. Je-li jedním z pravidel managementu -8-

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera heslo "Instituce má dělat jen to, co dobře zná a umí", neznamená to současně, ţe firma nebude přizpůsobivá poţadavkům zákazníků a nebude své schopnosti rozvíjet. Stanovování cílů ve státních institucích (rozpočtových, příspěvkových, veřejných atd.) a na niţších řídících úrovních je však jiţ plně v rukou managementu, neboť základní strategie a orientace instituce je známa. Manaţeři jsou odpovědni za realizaci činností, umoţňující takovou práci jednotlivců, která co nejlépe přispěje ke skupinovým cílům. Efektivní řízení se týká stejně ředitele firmy, předsedy asociace, církevního biskupa nebo rektora univerzity. Zkušenosti ukazují, ţe analýzy managementu jsou snadnější, pokud vycházejí z vhodné struktury uţitečných a jasných znalostí. Při studování managementu a jeho aplikací je proto výhodné ho dezintegrovat do pěti základních funkcí řízení, kolem kterých jsou obvykle seskupeny určité potřebné znalosti, teorie, pojmy a techniky. Funkce řízení, tak jak jsou uvedeny níţe, jsou prověřeny a pouţívány jiţ řadu let. Přestoţe řada autorů i managerů pouţila v minulosti i jiné členění (funkcí bylo například 6 nebo aţ 9), všechny přístupy nebo klasifikace jsou si v podstatě podobné . Pět funkcí managementu : PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ PERSONALISTIKA VEDENÍ KONTROLA Jednotlivé funkce managementu budou podrobněji popsány v kapitole 3. tohoto skripta, ale přesto je třeba jiţ nyní pojmově vyjasnit dvě z uvedených funkcí managementu. Pod pojmem personalistika si bohuţel řada českých manaţerů představuje činnost personálního oddělení své instituce. Patrně vhodnějším termínem by bylo pouţití překladu anglického HRM (Human Resource Management) - řízení lidských zdrojů. Je to totiţ kaţdý vedoucí pracovník i na nejniţší řídící úrovni (in-line manaţer, neboli přímý nadřízený), který se personalistikou musí zabývat. On plánuje personální rozvoj pracoviště, určuje nároky na kaţdou činnost, plánuje profesionální růst svých podřízených atd. Pojem personalistika v této publikaci je ovšem pouţit v souladu s její definicí, i kdyţ v rozporu s představami českých manaţerů. Druhou pojmově obvykle nesprávně chápanou funkcí managementu je vedení. Vedení se týká lidí na rozdíl od řízení, které se týká procesů. Někteří autoři knih o managementu sice pouţívají v této souvislosti pojem řízení, který se však snadno zamění za zjednodušený překlad slova management = řízení. Proto se v literatuře objevuje i pojem přikazování, který lépe vystihuje činnost, kterou manaţer v praxi dělá. Ve skutečnosti se jedná o odlišení organizační a řídící funkce manaţera. Pojem vedení, který je v této publikaci pouţíván, tedy znamená, ţe se jedná o řídící činnost manaţera, vztahující se k lidem, a která obsahuje jeho rozhodnutí, příkazy, motivaci atd., které mají zajistit -9-

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera bezproblémový a bezkonfliktní chod vytvořené organizační struktury. Pro úplnost je třeba ještě uvést odlišení pojmu organizace - 1 ve smyslu instituce, firma, správní jednotka a organizace - 2 ve smyslu organizování, tedy logického a efektivního uspořádání prvků určitého systému činností. Pro zjednodušení chápání textu bude v tomto modulu pouţíváno slovo organizace ve smyslu instituce, firma, podnik apod. co nejméně. Je logické, ţe se liší řídící funkce na různých organizačních úrovních. Čas věnovaný řídícím činnostem se můţe individuálně lišit, a to jednak proto, ţe řízení se můţe týkat zcela odlišných problémů a ţe dosahované výsledky jsou určovány mírou vyuţívání prostředí pro efektivní skupinové úsilí. Obecně platí, ţe vrcholoví manaţeři tráví více času plánováním a organizováním neţ manaţeři na niţších řídících úrovních. Vedení zabírá nejvíce času pracovníkům na první úrovni řízení. Čas věnovaný kontrolní funkci řízení se však na jednotlivých úrovních neliší. Je pochopitelné, ţe organizace jako instituce neexistuje ve vzduchoprázdnu. Je závislá na svém vnějším prostředí a je obvykle součástí většího systému, kterým je například odvětví. Z tohoto důvodu je zapotřebí se zabývat systémovým přístupem k managementu. Vnější prostředí ovlivňuje organizaci (a tedy činnost manaţera) jak na vstupu, tak na výstupu. Za vstupy lze povaţovat lidské zdroje, materiální zdroje, finance, manaţerské dovednosti (stejně tak i znalosti a dovednosti technické), na výstupech se objevují výrobky, sluţby, uspokojení, zisk apod. Úkolem manaţerů je účinně a efektivně přeměnit vstupy do výstupů. Různí autoři publikací o managementu dávají do popředí této "transformační" role managementu rozdílné funkce. Je charakteristické, ţe školy managementu zaloţené na lidském chování dávají do popředí otázky sociální interakce. Za nejúčinnější je však povaţován vyváţený systémový pohled zahrnující všech pět funkcí managementu. Pro úspěch managementu je naprosto nezbytná vysoká míra komunikace. Jednak proto, ţe integruje jednotlivé funkce managementu a dále proto, ţe umoţňuje dosaţení cílů v rámci vytvořené organizační struktury. Druhý význam komunikace spočívá v propojení firmy s vnějším prostředím. Existuje řada důkazů, jak špatně nastavený vnitřní a vnější komunikační systém ohrozil firmu v její existenci. Pro ztrátu klienta stačí, kdyţ se informace o jeho potřebě nedostane přes firemní informační kanál k odpovědnému pracovníkovi, který mu mohl vyhovět.

P

Školy vydávají řadu organizačních pokynů pro studenty i vlastní zaměstnance. Řada pokynů pro studenty je k dispozici (i v době Intranetu) pouze na studijním oddělení. Studenti se musí osobně dostavit, aby informace získali (v rámci dislokace většiny VŠ mívají výuku často mimo budovy studijního oddělení, někdy i v jiném městě.). Ústním podáním se informace zkreslují. Některé informace vycházejí nahodile v čase. Škola nevytváří pro studenty přívětivé prostředí pro studium, ale nutí je vyhledávat informace, které by měli obdrţet tam, kde se pohybují. Převáţná část studijních pokynů by měla být studentům předána na začátku semestru v písemné podobě (leták) a mnoţství "aktuálních" změn by se mělo sniţovat. Jak můţe vypadat příprava výuky a vnitro-školní komunikace, kdyţ na začátku semestru nejsou jasná - 10 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera některá pravidla pro praxe, exkurze, odklady výuky apod. Škola se nezajímá, zda příslušné informace ke studentům vůbec dorazily, nevyhodnocuje efektivnost svého informačního systému a neví, zda informace splnily svůj účel. Tento přístup neohroţuje ovšem VŠ přímo v její existenci, ale v širším kontextu vypovídá o přístupu školy k vnějšímu prostředí, public relations, informacích o nabízených studijních programech a formách studia atd. Předpokládá-li VŠ, ţe rodiče potencionálních studentů, nebo studenti sami ji budou i v budoucnu sami vyhledávat a vyţadovat informace, které by se měli dostat přímo k nim, můţe se taková škola dostat do situace, ţe o ni poklesne zájem.

V

Úkolem manaţera je rovněţ trvalé sledování změn vnějšího prostředí. Vzhledem k tomu, ţe manaţeři nemají moţnost vnější prostředí měnit (nebo jen velmi málo), nemají jinou moţnost neţ na ně reagovat. V rámci systémového modelu managementu se některé výstupy stávají opět vstupy. V rámci úplnosti je třeba podotknout, ţe poţadavky kladené na instituci mají v řadě případů i protichůdné cíle (provozní úspory versus rozvoj). Úkolem manaţerů je tyto rozpory integrovat.

S V

Shrnutí Management je proces vytváření a udrţování prostředí pro předpokládané efektivní dosaţení stanovených cílů. Manaţeři vykonávají činnosti plánovací, organizační, personální, vedení a kontrolní. Nejdůleţitější činností manaţera je řízení. Potřebné manaţerské dovednosti jsou na jednotlivých organizačních stupních různé. Cílem manaţerů je dosáhnout vytýčených výstupů v ţádoucím poměru ke vstupům během určitého období. Produktivita vyţaduje účinnost, to znamená pouţití co nejmenšího mnoţství zdrojů a úsilí. Řízení v praxi je umění. Utříděné znalosti o managementu lze povaţovat za vědní obor. Kaţdá instituce je otevřený systém v interakci se svým okolím.

Kontrolní otázky a náměty k přemýšlení: 1. Jak by jste definoval management, je vaše definice jiná než ta, která je uvedená v předchozí kapitole? 2. V čem jsou základní cíle všech manažerů na všech řídících úrovních stejné? 3. Je řízení věda nebo umění? Je možné totéž vysvětlení aplikovat na různé obory? 4. Vyžaduje management systémový přístup? Operuje manažer vysoké školy v otevřeném nebo uzavřeném systému?

- 11 -


1.2. Vývojové etapy managementu a jejich dnešní vyuţití

V

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Vysvětlit pojetí "vědeckého managementu" 2. Pochopit vznik behaviorismu" 3. Rozpoznat historické přínosy k současnému pojetí managementu Managementem se lidstvo zabývá prakticky od okamţiku, kdy se začalo k dosahování cílů vyuţívat skupinové práce. Úvahy o efektivním způsobu řízení jsou tedy rozhodně starší neţ současné pojetí operačního managementu, které pochází z počátku dvacátého století. Výchova k managementu a nácvik manaţerských dovedností je cílem řady teoretických i praktických publikací současných i minulých. Vznik těchto publikací je obvykle zaloţen na některé ze tří moţností. Buď se jedná o ryze teoretickou publikaci, jejíţ autor nikdy jako manaţer nepůsobil, ale zabývá se managementem z hlediska chování lidí, nebo z pohledu tvorby systémů. Dále existuje řada publikací, které vydávají praktičtí manaţeři, jako shrnutí svých praktických zkušeností a konečně třetí skupinu tvoří publikace autorů, kteří po dlouhá léta úspěšně pracovali ve vrcholových manaţerských funkcích, trvale se v oblasti řízení vzdělávali, dopouštěli se omylů a v závěru své kariéry se chtějí o své bohaté praktické i bohaté teoretické zkušenosti podělit. Pro důkladné studium zákonitostí managementu jsou potřebné všechny tři zdroje, ale pro rychlé praktické vyuţití lze doporučit poslední skupinu autorů. Do této poslední skupiny patří nedávno zesnulý a celosvětově uznávaný americký autor P.F. Drucker, jehoţ nejen minulé, ale i současně publikace vţdy odpovídají době a reflektují aktuální dění. To dokazuje, v případě P.F.Druckera, ţe aţ do vysokého věku ovládal stále základní schopnost manaţera, kterou je permanentní vnímání měnících se podmínek a pozitivní reakce na ně. O této vlastnosti se zmiňuje z toho důvodu, ţe je jednou z podmínek úspěšného působení v manaţerské funkci. Konec devatenáctého a začátek dvacátého století dal vznik první ucelené teorii o řízení, za jehoţ zakladatele je povaţován Frederick Taylor (18561912). Ten věnoval většinu svého ţivota problému zvýšení efektivnosti výroby. Zjistil například, ţe tehdejší manaţeři nedokázali rozpoznat, v čem tkví jejich poctivá denní práce. Pouţívali k řízení tradičních rozhodovacích metod "od oka". Tento způsob rozhodování se někdy označuje za vojenský a lze ho uplatnit tam, kde je třeba okamţitého rozhodnutí na základě omezeného mnoţství nahodilých informací. Pro efektivní řízení však tento způsob příliš nevyhovuje. Vědecké řízení podle Taylora tedy zavádí do řízení řadu jednotných pravidel počínaje pohybovými a operačními studiemi aţ po standardizované způsoby odměňování. Dědictvím a přínosem tohoto systému je dodnes řada formulářů, které ve formě průvodek, pokynů, příkazů, technických a časových norem, organizačních řádů apod. sjednocují měření efektu pracovníků nebo skupin ve firmě.

- 12 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Dalším Taylorovým přínosem je zavedení pečlivého výběru pracovníků pro konkrétní práci, zaloţenou na vyhodnocení poţadovaných znalostí a dovedností ve vztahu k vykonávané činnosti. Taylorův přístup se však jako obecná metoda přeţil jiţ koncem dvacátých let a to proto, ţe pro měření a porovnávání efektivnosti pouţíval vţdy jako srovnávací kritérium ten nejlepší výkon. To vedlo k nespokojenosti (a niţší motivaci) pracovníků takto řízených skupin, protoţe nebylo umoţněno vyniknout pracovitým, ale jinak průměrným pracovníkům. Přesto jsou Taylorovy principy platné doposud. Taylorova teorie se přeţila však hlavně z důvodu podceňování motivace jako jednoho z pilířů zvyšování produktivity práce. Taylorovy principy: Nahradit empirii vědou (organizovanými znalostmi). Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí. Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci. Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosaţení plného vyuţití jejich schopností a pro dosaţení maximální prosperity firmy. Vědecké řízení zavedené Taylorem (a jeho následovníky) bylo postupně překonáno teorií operačního managementu. Ukázalo se, ţe pro efektivní řízení je velmi důleţité rozdělit jednotlivé činnosti managera do skupin a tyto činnosti pak podporovat speciálními technikami. Za průkopníka operačního managementu je povaţován Henri Fayol (1841-1925). Ten přišel s rozdělením průmyslové činnosti do šesti skupin a definoval čtrnáct obecných principů managementu. Fayolovy činnosti:

finanční komerční

bezpečnostní činnosti manaţerů

technické

účetní manaţerské

Fayolovy prvky: PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ PŘIKAZOVÁNÍ KOORDINACE KONTROLA Za prvky managementu (a tak je tomu aţ na drobné změny doposud) povaţoval Fayol plánování, organizování, přikazování, koordinaci a kontrolu. U některých autorů naleznete na seznamu prvků managementu ještě rozpočtování

- 13 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera a financování, ale tyto činnosti lze zahrnout do plánování. Také je třeba poukázat na současné práce anglického profesora Henryho Mintzberga, který tvrdí, ţe manaţeři klasické manaţerské funkce nevykonávají a pouze se chovají metodicky. Publikace profesora Mintzberga jsou často vyuţívány anglickými manaţerskými školami při výuce MBA, ale tento jeho přístup je celosvětově kritizován a je poukazováno na skutečnost, ţe v jeho publikacích se Fayolovy prvky managementu ve skryté podobě stejně objevují. Pro dobré pochopení Fayolova přínosu pro současný management uveďme jeho čtrnáct obecných principů management. Fayolovy obecné principy managementu : 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dělba práce (například na manaţerské a technické). Pravomoc a odpovědnost (vyţaduje se soulad mezi oběma poţadavky). Disciplína (úcta k úmluvám, poslušnost). Jednota přikazování (systém pouze jediného nadřízeného). Jednota řízení (kaţdá činnost má jednoho vedoucího a jeden plán). Podřízenost individuálních zájmů zájmům společným (odstraňovat rozpory je úkolem managementu). 7. Odměňování (poctivost v odměňování a pevné mzdové zásady). 8. Centralizace (koncentrace pravomoci nesmí ovšem přesáhnout míru za kterou přestane přinášet uţitek - problém centralizace souvisí s hloubkou delegování pravomocí a odpovědnosti a nemá jednoznačné řešení, viz Příklad). 9. Skalární řetěz (musí existovat řetěz nadřízenosti a podřízenosti, cyklickou podřízenost povaţuje za škodlivou). 10.Pořádek (nejen materiální, ale také sociální). 11.Spravedlnost (spravedlnost je základem dobrého vztahu nadřízenosti a podřízenosti). 12.Jednotný duch (jednotliví zaměstnanci by neměli veřejně vyslovovat názory odlišné od smyslu činnosti a kultury firmy).

P V

Otázku míry centralizace pravomoci a odpovědnosti si dobří manaţeři kladou prakticky kaţdý den. Problém je ve dvou faktorech. Při příliš velké míře decentralizace (rozhodovací pravomoci jsou posunuty na niţší sloţky řízení) se objevují odstředivé tendence a snaha po osamostatnění. Naproti tomu přílišná centralizace sniţuje efektivnost a akceschopnost organizace a vede k těţkopádnosti a neprůhledné byrokracii. Nalezení optimální míry decentralizace závisí také na měnících se vnějších faktorech a konkrétní řešení nelze nikdy povaţovat za konečné. Druhým faktorem je problém s nesprávným vnímáním delegování odpovědnosti. Odpovědnost jako takovou nelze delegovat. V praxi to znamená, ţe ředitel, předseda, rektor atd. odpovídá za všechny činnosti ve firmě, i kdyţ je sám nekontroluje (popřípadě o nich ani z titulu své pozice nemusí ani vědět). Pokud dojde k chybě, je třeba jít po skalárním řetězci nadřízenosti a podřízenosti. Ředitel firmy, který "operativně vynadá" dělníkovi, kterého přistihl při nekázni je a priori špatný ředitel. To proto, protoţe si neuvědomuje, ţe si ve skalárním řetězci nadřízenosti a podřízenosti vybral špatného podřízeného, který není schopen udrţet kázeň. - 14 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Předmětem výtky a kritiky by se měl v nejkratší moţné době stát jeho přímý podřízený, který má na starosti dotyčnou činnost ve firmě.

V P V

P V P V V P V

Zlomem ve vnímání metod moderního řízení se staly behaviorální přístupy k managementu. Prakticky současně s tvorbou prvních teorií o managementu jiţ vznikaly studie zabývající se psychologií a sociální teorií. Za otce průmyslové psychologie je označován Hugo Münsterberg (1863-1916), který se jako první začal zabývat vyhledáváním lidí pro jednotlivé činnosti podle toho, co odpovídá jejich mentálním a fyzickým schopnostem a podle toho, zda psychologické podmínky práce umoţňují jednotlivým osobám dosahovat pracovního uspokojení. Rozvinutím této teorie je pak způsob, jak ovlivňovat pracující, aby dosahovali co nejlepších výsledků. Vedle Münstbergera se o rozvoj behaviorálních přístupů zaslouţil také německý sociolog Max Weber (známé jsou především jeho analýzy fungování církve, armády, státu a podnikání, vedoucí k vytvoření teorie tzv. byrokratického managementu, která má např. ve státní správě dodnes plnou platnost). Rozhodujícím momentem pro uplatňování behaviorálních přístupů v praxi pak byly pokusy a praktické aplikace prováděné Eltonem Mayo (1880-1949). Ten na konkrétních experimentech prokázal, ţe efektivnost práce nemusí nutně souviset s pracovními podmínkami a ţe chování pracovníků ve firmě je závislé i na řadě neobjektivních faktorů. Jedním z posledních jevů, kterým je v rámci chování lidí v organizacích věnována pozornost je tzv. satisfakční chování. Satisfakční chování podřízených bývá pro řídícího pracovníka obvykle šokem, protoţe pracovník, který má pro vykonání určité činnosti vytvořeny veškeré předpoklady (ekonomické, fyzické, pracovní i osobnostní) náhle zklame a práci, na které závisí chod firmy nevykoná. Ve skutečnosti se jedná o důsledek dlouhodobého působení, kdy pracovník je například dlouhodobě přetěţován, kárán, málo odměňován (i chválen), nebo má pocit vyuţívání ve srovnání s ostatními. Typickým příkladem můţe být nejspolehlivější pracovník na pracovišti, kterému jsou jako jedinému na pracovišti ukládány sloţité úkoly s pouţitím sebeaktualizující motivace: „ty jediný to zvládneš, na tebe jediného se mohu spolehnout, dostáváš odměnu podle možností atd.“, a který jednoho dne nesplní zadaný úkol. Důvodem můţe být například to, ţe ostatní pracovníci mají sice o 10% niţší plat, ale dvojnásobek volného času, který mohou věnovat odbornému růstu, koníčkům, rodině apod. Trvá-li stav takovéhoto "vyuţívání" pracovníka příliš dlouho (rok, dva) nastoupí satisfakční jednání. Výsledky experimentů Eltona Mayo měly na pojetí managementu dramatický vliv. Bylo totiţ zjištěno, ţe například dobré nebo špatné osvětlení pracoviště nemá na výkonnost pracovníka ţádný vliv. Naopak zvýšená efektivnost práce se objevovala v prostředí vysoké morálky. Pilířem behaviorálního managementu se staly faktory chápající lidské chování, podporování mezilidských vztahů, motivace a uspokojení z práce. Za samostatnou školu managementu je povaţován systémový přístup k managementu. Systémový přístup rozvinul jako první francouzský Ital Vilfredo Pareto. Rozdělil management do sloţek a chápal společnost jako sociální - 15 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera systém s mnoha subsystémy. Systémové pojetí je široce aplikovatelné. Ačkoliv jsou systémy povaţovány za ohraničené, je uznávána jejich potřeba interakce a zkoumání vzájemných vztahů plánování, organizování a kontrolování v instituci. Vlastní interakce mezi interními subsystémy instituce je povaţována za stejně významnou jako interakce vnitřních subsystémů s vnějšími systémy a subsystémy. Otevřenost k vnějšímu prostředí je dnes povaţována nutnost u všech přístupů k managementu. Relativně samostatným přístupem k managementu je kvantitativní přístup. Vychází z představy, ţe kaţdou situaci lze postihnout modelovým řešením. Kvantitativní přístup k managementu vyuţívá tedy matematických, simulačních a heuristických modelů, matematické, operační a systémové analýzy a z nich dále vyčleněných teorií jako jsou například teorie zásob, teorie hromadné obsluhy, teorii her a dalších, pomocí kterých manaţer vyhodnocuje situaci a přijímá rozhodnutí na základě výsledků modelů. Samostatnou pomůckou na pomoc rozhodování manaţera v nejistotě jsou expertní systémy. Jejich vyuţití je díky současnému stavu informačních technologií poměrně rozšířeno. Vyuţívání expertních systémů však představuje trvalé zaměření na management a je vhodné více pro manaţery v technické sféře. Metody kvantitativního přístupu k managementu se ovšem uplatňují v managementu obecně, ať je vlastní přístup manaţera k managementu jakýkoliv. Oblíbeným přístupem k managementu ve Velké Británii je přístup kontingenční. Ten je zaloţen na principu, ţe rozhodování manaţera závisí na situaci. Teorie kontingence připouští působení odhadnutelných vlivů a jejich vztahů. Úkolem manaţera je odhadnout problémy které můţe při realizaci projektu nebo řízení instituce očekávat a připravit si pro ně dopředu taková modelová řešení, která je budou eliminovat. Zjednodušeně lze kontingenční přístup charakterizovat jako úvahu o tom, co uděláme, kdyţ nám z důvodu námi nezaviněného zpoţdění ujede vlak. Vzhledem k tomu, ţe prakticky neexistuje moţnost, jak dělat věci co nejlépe, je stanovení vlivů a jejich vzájemných vztahů v budoucnu natolik komplikované, ţe nelze kontingenční přístup vţdy pouţít. Navíc kritikové kontingenčního přístupu tvrdí, pokud bude manaţer dopředu hledat scénáře a reakce na nejrůznější rizika (která s největší pravděpodobností nenastanou), nebude moci dělat nic jiného. Posledním přístupem k managementu, o kterém stojí za to se zmínit je přístup empirický. Empirický, někdy také nazývaný případový přístup je zaloţen na identifikaci příčin úspěchu a selhání. Míra zevšeobecnění empirického přístupu je však velmi omezená, neboť z rozdílných situací, ve kterých se jednotlivé případy odehrávají lze někdy jen těţko odvodit nějaké obecné principy.

Kontrolní otázky a náměty k přemýšlení: 1. Který z přístupů k managementu je vám bližší? Operační nebo behaviourální? 2. Je pro vás běžnější kontingenční přístup nebo necháváte věci náhodě?

- 16 -


1.3. Postavení managera a s tím spojené znalosti a dovednosti

V P V

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Popsat základní manaţerské dovednosti. 2. Formulovat charakteristiku pojmu vynikající organizace a úspěšnosti. 3. Pochopit důleţitost zájmu o řízení a manaţerskou praxi u manaţerů. Současný manaţer je obvykle charakterizován jako člověk, který dokáţe dosáhnout úspěch ve sloţitých podmínkách na základě schopnosti strategického, taktického a operativního myšlení a motivace lidí. Všichni manaţeři se však nemusí zabývat stejně všemi manaţerskými funkcemi. Čas, který věnují jednotlivým funkcím se liší podle zařazení do organizační hierarchie. Dovednosti manaţerů se dají podle Roberta L. Katze rozdělit do tří skupin, ke kterým je moţné přiřadit ještě schopnost vytvářet vhodné podmínky. Manaţerské dovednosti v pořadí podle organizační hierarchie: Technické dovednosti, které představují znalosti a zběhlost v činnostech zahrnujících metody, procesy a postupy. Lidské dovednosti, představující schopnost pracovat s lidmi a uskutečňovat týmovou práci. Koncepční dovednosti, které znamenají schopnost vidět celkový obraz své činnosti a v něm rozpoznat významné prvky a situace, včetně porozumění vztahu mezi nimi. Projekční dovednosti, tedy schopnost řešit problémy takovým způsobem, aby přinášely instituci uţitek. Technické dovednosti jsou důleţité na nejniţším stupni řízení. Tam jsou důleţité i lidské dovednosti pro ovlivňování podřízených. Naproti tomu koncepční dovednosti nabývají většího významu aţ na střední úrovni řízení. Po vrcholovém manaţerovi se vyţaduje, aby převaţovaly dovednosti koncepční a projekční. Sniţuje se potřeba technických dovedností, protoţe jsou vyuţívány technické dovednosti podřízených. Po manaţerech na všech řídících úrovních se vyţaduje, aby vytvářeli takové prostředí, ve kterém mohou lidé dosahovat skupinových cílů s minimální spotřebou peněz, materiálů a minimální osobní nespokojenosti. V rámci managementu jsou stanoveny cíle, které by měly být dosaţeny s minimální spotřebou nebo v rámci disponibilních zdrojů. Pro posouzení míry naplnění uvedených poţadavků bylo identifikováno osm vlastností, které mají firmy povaţované za úspěšné.

- 17 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Charakteristiky vynikajících firem Orientace k inovační aktivitě. Rozpoznání potřeb zákazníků – klientů. Prosazování řídící autonomie a soutěţivosti v rámci instituce. Dosahování vysoké produktivity na základě pozornosti k potřebám zaměstnanců. Řízená instituce vychází z hodnot, které vyznávají vedoucí manaţeři firmy. Orientace jen na aktivity, které lze povaţovat za nejlepší. Vytvoření jednoduché organizační struktury s loajálními zaměstnanci. Míra centralizace a decentralizace je stanovená na základě daných podmínek. Při pouţívání charakteristik je třeba brát v úvahu jejich všeobecnost a takto je i vyuţívat. Důsledné vyuţívání obecných pouček mívá za následek málo prozíravé a krátkozraké řízení. Kdyţ na začátku devadesátých let dvacátého století byli v České republice proškolováni zahraničními experty čeští kapitáni průmyslu a nadějní manaţeři, bylo největším problémem jim vysvětlit, ţe pro dosaţení produkčních cílů nestačí splnit několik základních parametrů a úspěch na trhu se dostaví. Stále vyţadovali "kuchařku" co a jak v managementu dělat, aby vyráběli prodejné výrobky, nabízeli konkurenceschopné sluţby atd. Odcházeli ze školení s přesvědčením, ţe stačí realizovat pět funkcí managementu a jejich firmy budou vzorně fungovat a oni zůstanou manaţery na další dlouhé historické období. Ve většině případů se tak nestalo. A zde je jádro studia managementu a poţadavků na manaţera. Řízení je věda a schopnost dosahovat cílů a ne realizace pouček z knih o managementu. Řadu pouček lze také interpretovat velmi kontraproduktivně. Ukázky "jiné interpretace" všeobecných charakteristik vynikajících firem Tendence k aktivní činnosti - můţe znamenat argument proti strategickému plánování. Stát těsně u zákazníků - neznamená vyrábět vše co zákazník ţádá, bez ohledu na náklady. Prosazování autonomie a soutěţivosti - neznamená prosazování nových myšlenek na úkor dlouhodobé strategie. Řízení zaloţené na osobních hodnotách - můţe způsobit, ţe se ztratí celkové cíle firmy. Být věrný dobrým obchodům - můţe být pouţito jako výmluva k vyhledávání spolupráce. Pouţívání jednoduchých organizačních forem a loajálních zaměstnanců - můţe být vyuţito pro boj proti zaměstnancům schopným vyvářet strategické plány. Úspěšnost instituce není ani výsledkem zázraku, ani výsledkem aplikace pouček. Skutečnost je poněkud prozaičtější. Pro dosaţení úspěchu mnohdy stačí si představit sebe sama jako spotřebitele výrobku nebo sluţby, kterou - 18 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera instituce nabízí. K této filosofii by měli být vedeni všichni zaměstnanci instituce.

P P V P V P P V V P V

Poněkud v rozporu s touto filosofií pak působí informace od studentů, jak tři týdny naháněli odborného asistenta, aby si mohli dohodnout termín zkoušky, fronty před pracovnami docentů a profesorů, kteří z "objektivních" důvodů přijdou pozdě na zkoušku nebo nedodrţují konzultační hodiny, které sami vypsali, úřední hodiny děkanátů neumoţňující vyřizování věcí po pracovní době nebo nezájem učitelů o to, zda vůbec něco studenty naučili. Základní podmínkou úspěšnosti manaţera je jeho zájem o řízení. Sebeobětavější snaha, dobrá vůle a největší chvályhodné úsilí ještě neznamená schopnost řídit a organizovat. Kaţdý, kdo se stane řídícím pracovníkem (ať jiţ jako výsledek svého přičinění, tedy za dobrou práci nebo v důsledku leštění klik nadřízených, popřípadě byl vybrán/zvolen vedením instituce) by si měl uvědomit určitou změnu poţadavků na něj kladených. V podmínkách Velké Británie, kde se vzdělávání jiţ dávno stalo obchodem se povaţuje za samozřejmé, ţe rektor vysoké školy nebo děkan fakulty je současně schopným výkonným manaţerem. Není-li schopen efektivní manaţerské činnosti, doplňuje si urychleně manaţerské vzdělání na vlastní náklad nebo odchází z funkce dříve neţ je odvolán, aby nepozbyl společenskou prestiţ pro neschopnost. Takový konec akademickým funkcionářům v České republice ovšem nehrozí. Je aţ s podivem, ţe podobně jako dokázalo ţít lidstvo po tisíciletí bez mobilů a plastových lahví, dokázalo ţít i bez definice vedoucího pracovníka. Příčina je moţná ve skutečnosti, ţe aţ na krátká epizodní období bylo v minulosti vţdy dominujícím prvkem soukromé vlastnictví. Majitel je sice také manaţer, ale je to současně manaţer nanejvýš odpovědný za své konání, protoţe jeho výstupy se ho bezprostředně a velmi citelně (pozitivně i negativně) dotýkají. Teprve s rozvojem průmyslové výroby se objevuje potřeba vyhledávat vhodné pracovníky na řídící, tedy manaţerské funkce ve firmách v masovém měřítku a přichází také doba objevující uţitečnost dělby práce, kooperace a koncentrace. Zatímco Frederic Tayol nepřekonal ve svém manaţerském myšlení brány továrny, jeho následovníci uţ uvaţovali o obecných postulátech platných pro činnost manaţera ve společenském kontextu. Práce Eltona Mayo nebo Henri Fayola jsou dodnes poučné. Poučné proto, ţe oba skutečně nadefinovali funkce a procesy, kterými se má manaţer zabývat. Popsali tedy, jak se mají věci dělat správně. Problém tkví v aplikaci toho, co se dá vyjádřit dnes velmi oblíbenou (a obtíţně aplikovatelnou) poučkou: „Nestačí dělat věci správně, ale je třeba dělat věci správné“. Na tento problém narazila řada bývalých kapitánů socialistického průmyslu, kdyţ se v porevolučním kvasu devadesátých let minulého století domnívala, ţe postačí nahradit plán pokyny uvedenými v manaţerských učebnicích a vše poběţí jako po másle. Neběţelo.

- 19 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Světový vývoj posledních dvaceti let prokázal a prorůstající chapadla globalizace tento vývoj potvrdila, ţe více platí pravidlo, ţe management je umění dosahovat cíle, neţ nějaký popis toho, čím by se manaţer měl zabývat. Ve svém vývoji tedy management pozřel vlastní dítě - manaţera a nahradil ho asertivním pokud moţno mladým člověkem, který chápe sociální systémy jako prostředek k dosahování cílů, dokáţe je ovlivňovat za účelem dosahování cílů a aniţ by to tušil, vyčerpává tak pro firmu svůj inovační potenciál a stává se tak po dvou aţ třech letech nepotřebným. Poněkud nadneseně by se dalo říci, ţe nastala doba hloupých manaţerů. Nepodloţená víra ve své schopnosti přikrmovaná tréninkovými organizacemi, jejichţ trenéři se v ţivotě nikde jinde neuplatnili a mnohdy nedisponují ani základními znalostmi z oboru psychologie nebo sociologie (vše si přece stačí někde na Internetu přečíst – formativní stránka vlastního vzdělání se jim jaksi nehodí do osobního portfolia) pak vede k tomu, ţe se proškolovaný manaţer dozví řadu obecně platných praktických rad, ale pro konkrétní situaci mu nikdo neporadí. Přitom sám o sobě trénink k některým manaţerským dovednostem je historicky prastarým způsobem jak vychovávat řídící pracovníky. Kdyby tomu tak nebylo, nebylo by moţné vést v minulosti války a ani státní správa by nebyla dostatečně efektivní. Maxu Weberovi se v jeho dílech podařilo nadefinovat principy byrokratického řízení církve a státu mnohdy jen na základě existujících struktur. Jeho definice jsou natolik vystiţné, ţe dodnes mohou být a také jsou zdrojem poučení. Standardizace rozhodovacích procesů, rozhodování podle objektivizovaných pravidel, trénink k rozhodování za nejistoty a za rizika, to vše jsou poděděné a dávno poznané sloţky managementu. Dnešní doba v zásadě generuje manaţery dvojího typu. Jedněmi jsou mladí lidé, kteří vnímají současnou dobu jako svoje prostředí a dokáţí se v něm dobře pohybovat. Dokáţí se rychle adaptovat na nové podmínky, mnohdy podvědomě zvládají pravidla komunikace a úspěšného dosahování cílů bez ústupků a jsou i vděčným objektem nejrůznějších typů tréninkových aktivit. Nevěří na křišťálově čisté kolegiální vztahy, které jim vnucují na out-doorech (nejnověji off-sitech), na druhé straně se s out-doorovými aktivitami dobře ztotoţňují a dovedou si je uţít. Věří ve svoji budoucnost, protoţe jim nic jiného nezbývá. Druhou skupinou jsou manaţeři, rekrutující se z řad postarších ostřílených harcovníků, kteří získávají své posty na základě „svazu známých“ a své peníze si vydělali tím, ţe byli přitom, kdyţ se rozdávalo. Typickým obdobím, které lze takto označit jsou krátká období po revolucích a válkách a můţe jít jak o statky materiální, tak vysoce honorované posty pracovní. Výhody loajality jsou ceněny více neţ manaţerské dovednosti, které jsou pro tento typ manaţerů španělskou vesnicí. Pro uspokojení majitele firmy jim stačí, ţe se naučili ve vhodný okamţik přikyvovat. Je znám dokonce případ, kdy rozhodující pro udrţení se ve funkci bylo otáčení hlavy stejným směrem, to znamená ve směru, kam ji otáčel majitel firmy. Ten to svým „miláčkům“ usnadňoval i tím, ţe stále nosil čepici s dlouhým kšiltem. Tento typ manaţerů a přidrţ-tašek se snaţí na základě celoţivotního přesvědčení vyhýbat práci co nejúčinněji. - 20 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Pokud dokáţou dostatečně zastřít vlastní lenost, jejich úspěchu nestojí nic v cestě. Navíc díky dřívější praxi mistrně ovládají taktiku a střelbu ze zálohy, takţe mladí a pracovití nemají ve srovnání s nimi ţádnou šanci. Vraťme se ale k obrazu manaţera tak, jak je mu předkládán v manaţerských učebnicích napsaných (aţ na výjimky, například P.F.Drucker) vysokoškolskými profesory, kteří prakticky bez rizika procházejí ţivotem, ale dokáţou ze své nezkušenosti vygenerovat i výuku krizového managementu. Přenést cokoliv z literatury napsané někým jiným je jim vlastní, neboť přenášení je nepoměrně snazší neţ přinášení a to bez ohledu na věk. Obrysy obrazu manaţera načrtnuté těmi, kteří management nikdy nepraktikovali, pak doplňme o představy tréninkových vymývačů mozků, kteří bez uzardění vtloukají do hlav manaţerů řadu pitomostí jen proto, aby se uţivili. Občas se jim sice podaří přenést z odborné literatury něco uţitečného, ale problém pak tkví v tom, ţe obvykle oni sami nechápou, co vlastně říkají a jak tyto znalosti aplikovat. Schopnost pochopit sdělované je pro ně nedosaţitelná, a pokud by podstatu pochopili, patrně by nedělali trenéry, ale byli by úspěšnými podnikateli. Je zaráţející jak minimální dopad mívají některé tréninkové aktivity na chod firem a na vlastní manaţery. Mezi manaţery se ovšem objevují často i docela inteligentní pracovníci, kteří na rozdíl od trenérů pochopí podstatu managementu a dokáţí s nabytým poznáním pracovat v praxi. Tento pozitivní posun je ovšem posunem ryze individuálním a zahlcování firem plošně organizovanými tréninkovými aktivitami připomíná matku přírodu při snahách zajistit udrţení rodu. Miliony spermií jsou samci vyprodukovány, ale jen několik je vyuţito. Jaká je tedy současná deklarovaná podoba manaţera? Pokud budeme citovat manaţerské učebnice, dojdeme k závěru, ţe stačí vzdělání, organizační schopnosti, schopnost se učit a řádný osobní ţivot. Tento závěr je klamný. Současná doba nevyţaduje po manaţerovi prakticky ţádné vzdělání. Dokonce ani manaţerské. Lidé jsou dnes vybírání na pozice nikoliv proto, co umí, ale jací jsou (abstrahujme od výběru podle příslušnosti k jisté sociální skupině). Jakákoliv zkušenost nebo znalost je povaţována za brzdu v jejich rozhodování a chování. Zkušenosti jsou povaţovány za něco, co ve formě konstruktů v hlavě svádí manaţera k hodnocení budoucnosti a to je dnes povaţováno za hřích. Hodnocení budoucnosti podle minulosti svazuje jeho odvahu realizovat velkolepé vize top managementu a ve svém důsledku by to mohlo vést i ke zdůvodňování a ospravedlnění neúspěchů. To nelze připustit. Příklady chování fotbalových muţstev, kterým hrozí sestup do niţší ligy, jsou patrně mementem pro všechny majitele firem, kteří vyţadují orientaci na budoucnost. Jakmile se totiţ začnete chovat jako looser, stanete se jím.

D

Looser = člověk, kterému se nedaří, chová se podle toho, vypadá podle toho a je to tedy něm vidět. Někdy stačí, aby se to o někom povídalo. Také organizační schopnosti se příliš nevyţadují. Vychází se z přesvědčení, ţe do tří měsíců se manaţer zapracuje prakticky v kterémkoliv odvětví a následně je jen otázkou dvou aţ tří let, neţ začne být povaţován za opotřebovaného. V době, kterou lze mimo jiné charakterizovat také jako - 21 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera epochu přeţívání od projektu k projektu a která pozdvihla projektový management a koučování na umění, existuje tak propracovaný systém organizačních podpor, ţe jen zkušené oko odhalí celkovou neefektivnost tohoto systému zaloţeného na křiklavě předváděné dokumentaci projektu bez schopnosti dotahovat věci organizačně do konce. Přitom i dnes platí, ţe čím lépe zorganizuji, tím méně řídících výkonů budu nucen pro udrţení dynamického stabilního stavu vykonávat. Ryba ovšem i ve firemní hierarchii smrdí od hlavy a není-li hlava top manaţera dostatečně osvícená, aby tyto jevy rozpoznala, je všem uřvaným prezentátorům projektů a oslavovatelům vlastních slabých výkonů hej. Předposlední uvedenou vlastností manaţera je schopnost dalšího sebevzdělávání. Bezpochyby opět uţitečné tvrzení, které vychází z obecně platné a velmi moudré poučky, ţe člověka nevzdělá jenom škola, ale také něco, co je přímo v něm. Na druhé straně narazíme na moţnost rozdílné interpretace toho, co se v praxi učím. Pokud budu definovat praxi dojdu k závěru, ţe se jedná o zkušenosti jednoho člověku, ve zcela konkrétní situaci a ve zcela konkrétním čase a vzdělání budu definovat jako zevšeobecnělou praxi, musím současně vyţadovat, aby se manaţer učil nejen ze zkušeností vlastních. Učení se z vlastních omylů nelze v manaţerské praxi příliš oslavovat. Spíše je třeba se přiklonit k Ester Rooseveltové, která řekla, ţe neţijeme dost dlouho, abychom se mohli učit jen z vlastních chyb. Profil manaţera doplňovaný ještě o spořádaný rodinný ţivot (dnes poněkud překonaný a prudérní poţadavek) pak uzavírá následující výčet jeho schopnost a vlastností, zařazených zde pouze ilustrativně bez nároku na úplnost. Od manaţera se očekává schopnost: plánovat, organizovat, řídit, kontrolovat, koordinovat, slaďovat, rozpočtovat a investovat, motivovat a komunikovat, týmové práce, asertivně se projektovat do budoucnosti, být realistickým snílkem, se zviditelnit a měnit své osobní marketingové portfolio, být orientován na řešení, získávat a rozvíjet lidské zdroje, ovládat reporting a rewarding, uvaţovat koncepčně a současně mít cit pro detail, zvládat time management čtvrté generace, atd. Ve svém důsledku se manaţerovi namlouvá, ţe je pro firmu významný a ţe jeho úspěch je pouze v jeho moci. Tvrzení, ţe v naší firmě budete mít příleţitost se rozvíjet a uplatnit své schopnosti je určeno hlupákům. Firemní kultura a její současné chápání a projevy ani nedovoluje jiné řešení. Firemní kultura je vytvářená chováním vedení a nevyrůstá odspodu. Spíše je moţné

- 22 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera uvěřit, ţe projevy firemní kultury jsou determinovány více chováním vedení, neţ cíleným působením manaţerů. Vlastní kultura firmy jako celku se pak dostává do ţivota firmy formou prorůstání do niţších stupňů managementu. Manaţerovi je trvale podsouváno, ţe je ten, kdo samostatně pracuje na základě strategických dokumentů top managementu. Věta, ţe je moţné pracovat iniciativně a samostatně pod něčím vedením je hloupost a kaţdému, kdo nesouhlasí bych doporučil se o to pokusit. Samostatnost se neţádá, ale její předstírání ano. Krátce se ještě zamysleme nad mýtem motivace. Předmětem tohoto odstavce není zopakovat klasifikaci motivačních technik ani o nich pochybovat. Předmětem tohoto textu je vyjasnit vztah mezi motivací a realitou. Obecně vzato motivace vyplývá z moţnosti naplnění a sladění vnitřních a vnějších cílů kaţdého člověka. Dá se tedy rozdělit na motivaci k přeţití, tedy udrţení se v zaměstnání a na motivaci danou potřebou seberealizace, která je otevřená jen silným. Reakce na motivační impulsy i samotná motivace je v praxi předstírána daleko více, neţ se obecně předpokládá. Můţeme sice operovat větou, ţe jen ten můţe motivovat, kdo je sám motivován, ale více se dá věřit schopnosti přeladění manaţera na dané téma a jeho profesionální schopnost pracovat s emocemi, neţ na skutečné motivy jeho konání. Identifikace s cíli organizace a její firemní kulturou, která je součástí motivačních plánů řady firem je určena slabým, anebo mazaným. Předpokládat identifikaci u osob tvůrčích a schopných se samostatně uţivit je omylem. Tato druhá skupina osob vyhledává zaměstnání ve firmách jen proto, aby naplnila své osobní představy a cíle. Její schopnost reagovat pozitivně na firemní kulturu je dána nikoliv identifikací s cíli firmy, ale uvědoměním si významu firemní kultury pro správné fungování firmy. Jen osvícení a schopní top manaţeři si jsou schopni tento fakt uvědomit a vyuţít ho pro své cíle. Většina top manaţerů a majitelů firem se tohoto typu lidí obává a dává přednost líným a loajálním. Netuší, ţe líný a loajální je při své zbytečnosti ve firmě daleko méně uţitečný a daleko nákladnější neţ řiditelný schopný jedinec. Mrhání mzdovými prostředky na líné, loajální a mazané je v praxi opět častějším jevem neţ se obecně soudí. Čím větší firma a čím vzdálenější vedení, tím větší počet zbytečných manaţerů. Jak je patrné z předchozích řádků řadu manaţerských rozhodnutí nečiní manaţer, ale jeho nadřízení. Tato skutečnost vytváří jistou schizofrenii pro rozhodování manaţera a jeho deklarovanou samostatnost, zvláště pokud si uvědomíme jaká obecná klišé o jeho postavení jsou mu vtloukána do hlavy. Podívejme se ale na poţadavky na manaţera tentokrát ne taxativním vyjmenováním jeho povinností, vlastností a výkonů, ale z pohledu top managementu a majitelů firem. Uţ z obecného úhlu pohledu zjistíme, ţe nadřízení obecně a majitelé firem zvlášť mají: více informací a znalostí pro rozhodování o další orientaci firmy, nesou konečnou odpovědnost za dosaţení cíle (v případě majitelů včetně důsledků při neúspěchu), nemohou stoprocentně důvěřovat svým podřízeným, - 23 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera jsou nositeli řady konzistentních, ale i nekonzistentních souběţných podnikatelských vizí, které jejich rozhodování ovlivňují, ve svém rozhodování pracují s emocemi nejen jako s nástrojem, ale také jsou jimi ovlivňováni (minimálně díky osobnímu involvementu na investicích a výsledku). Majitel firmy vytváří svá rozhodnutí na základě řady vědomých i podvědomých tušení a představ. K těmto představám si opět částečně cíleně a částečně podvědomě opatřuje relevantní informace. Při tomto procesu ovšem pouze část těchto informací předává dál formou strategických plánů a představ a očekává, ţe „podřízený“ manaţer s nimi bude samostatně pracovat. Pokud není v rámci firemní kultury silně vyvinutá a otevřená vnitro-firemní komunikace hrozí za této situace konflikt. Konflikt je pak produktem rozdílného vnímání očekávaného stavu a reality. Obava z neúspěchu stejně jako odvaha k moţné blamáţi jsou součástí rozhodovacího procesu majitele. Tyto pocity majitel pociťuje v jiné intenzitě a z jiného úhlu pohledu neţ řadový manaţer. Stejně problematické je definovat míru důvěry v podřízené. Obecná zásada, ţe dobrý manaţer očekává od svých podřízených jen to nejlepší je prakticky pouţitelná do doby prvního zklamání. Důvěra v podřízené by měla být více zaloţena na firemní kultuře (co se smí, nesmí, jaké normy společenského chování, komunikace a toku informací jsou očekávány), neţ na obecně pojaté individuální a emocemi obestřené loajalitě a pseudo-důvěře v několik věrných jedinců. Je v lidské přirozenosti důvěru zneuţívat. Majitelé firem se rekrutují z jedinců, kteří věří ve své dlouhodobé poslání a i kdyţ jsou podezíráni především z ekonomických cílů zjistíme, ţe tomu tak úplně není. Okleštění podnikání pouze na ekonomické cíle není v praxi moţné a je to dáno společenským charakterem nejen výroby, ale i sluţeb a dalších lidských činností. Tato skutečnost tlačí majitele firem nebo vrcholové manaţery do pozice lidí odpovědných za dalších vývoj společnost ať vědomě, nebo na základě nevyhnutelnosti dané potřebou a touhou podrţet si úspěch v podnikání. Se společenskými a dalšími vyššími cíli jsou velmi úzce spojeny emoce jako nástroj pro jejich vyuţívání. Dostáváme se tak k obrazu majitele firmy a vrcholového manaţera v trochu jiném světle. Málokdo z podřízených si uvědomuje jejich časově i pracovně výjimečné nasazení a málokdo z podřízených by ho chtěl podstoupit. Přesto všichni chtějí participovat na úspěchu top manaţera. Naopak úspěch top manaţera a majitele firmy závisí na lidech a ne na technických a finančních podmínkách, které vytváří. Dosahování cílů je přirozenou potřebou člověka danou jeho podvědomou potřebou být úspěšný při pohlavním výběru neboť je povinen dodrţet diktát přírody, která upřednostňuje pro další reprodukci výběr jen nejúspěšnějších. Vše ostatní je jen psychology uměle vytvářená fikce, která nám namlouvá, ţe náš ţivot je významný především pro nás a doporučuje nám dělat to, co nás baví, v čem jsme dobří, a kde můţeme dosáhnout úspěchu. Kaţdý kdo se pokusil obelstít přírodu ať jiţ z důvodu osobního pohodlí, neschopnosti nebo podlehnutím klamavému dojmu, který pramení z dnes obecně přijímané vlny liberalismu v osobním ţivotě si následky svého - 24 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera počínání ponese sám. Pozice manaţera je pouze součástí jeho ţivotní pouti a je tak souběhem několika jeho ţivotních příběhů, jak to popisuje narativní management. Moudrý jedinec se dokáţe vcítit a pohybovat v řadě ţivotních rolí. Ti ostatní pak proţijí ţivot (třeba i pohodlně) v řadě zklamání daných rozporem mezi očekáváními a realitou. Bylo by moudré upozorňovat manaţery na jejich skutečnou pozici ve firmách a nedělat z nich pouze cvičené loutky cloumané pofiderními poučkami o jejich postavení. Smyslem činnosti manaţera není vzpírat se rozhodnutí vrcholového managementu a uţ vůbec ne jeho poučování. Smyslem práce manaţera je dosahování cílů za konkrétních podmínek nastavených shora, daných okolím a omezeným vnitřními podmínkami firmy. Ostatní poučky jsou jen technikami, které jsou tu více, tu méně pouţitelné. A ještě rada nakonec:

Nepracujte zbytečně, sebeúcta je překáţkou efektivnosti práce Takzvaní perfekcionalisté trpí často problémem, jak dosahovat cílů nebo i dokončit nějakou práci. Snaha odvést práci, za kterou by se takzvaně nemuseli stydět, jim nedovolí, aby své dílo, nebo svá rozhodnutí nepřestali neustále korigovat. Proto se jim stává, ţe práci nedokončí včas, nebo ji nedokončí vůbec.

SHRNUTÍ Na rozvoji pojetí managementu se podílela řada autorů a praktiků. Frederik Taylor zvyšoval produktivitu práce pomocí aplikace vědeckých metod, Henry Gantt vytvořil pro plánovací potřeby všeobecně známý Ganttův (řádkový) graf, Henri Fayol formuloval čtrnáct principů managementu, Vifredo Pareto zavedl do managementu systémový přístup a Elton Mayo se stal světoznámý díky svým studiím o vlivu sociálních postojů a vzájemných vztahů v pracovní skupině na výkonnost. V současné době existuje více škol managementu, které se však odlišují jen důrazem na určité manaţerské činnosti a ne odlišným postojem k pojetí managementu.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Připravte pokyn ve formě jednoduchého formuláře, který by umožňoval měření efektivnosti některé činnosti, kterou na svém pracovišti řídíte. Nezapomeňte ze princip efektivnosti, který spočívá ve vyváženosti mezi vloženými vstupy a dosaženými výstupy. 2. Zamyslete se nad tím, kdy jste naposledy pocítili potřebu satisfakčního jednání a sepište se na papír příčiny, které k těmto pocitům vedly. 3. Popište postup, jak byste řešili některý Váš současný řídící úkol z pohledu různých přístupů (operační, behavioristický, systémový, kontingenční). Správné odpovědi na otázky testu na začátku kapitoly z předchozích znalostí jsou: 1b, 2b - 25 -


2. Specifické potřeby managementu neziskových organizací

C Č D L Č T

Cíle kapitoly: Tato kapitola se zabývá srovnáním východisek a potřeb neziskových organizací s managementem výrobní sféry a vymezením rozdílů v motivaci manaţera pracujícího ve neziskové organizaci s manaţerem výrobní sféry s ohledem na rozdílné kontrolní mechanismy a měřitelnost úspěšnosti jeho činnosti. Po jejím prostudování budete umět odlišit a správně vyuţívat motivační nástroje podle typu organizace. Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 10 hodin. Doplňková literatura: Autor Šedivý, M., Mertlíková, O.

Název

Vydavatel a Část textu rok vydání Grada Kapitola 3. Úspěšná nezisková Publishing organizace ISBN 978-80-247-4041-6 2011


Rozdíl mezi ziskovou a neziskovou organizací a) není žádný b) je v tom, že zisková organizace rozhoduje o užití zisku sama c) že nezisková organizace nesmí generovat zisk

Otázka č. 2 :

Manažer neziskové organizace a) není manažerem, protože pouze naplňuje cíle organizace b) je manažerem stejně jako u ziskové organizace c) nerozhoduje o lidských zdrojích


- 26 -


2.1. Srovnání managementu neziskových organizací s managementem ziskové sféry

V

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Definovat rozdíly mezi potřebami managementu v ziskové a neziskové sféře. 2. Formulovat charakteristiku managementu neziskových organizací. 3. Popsat postavení manaţera v neziskové organizaci. V předchozí kapitole jsme se přesvědčili, ţe manaţerské funkce se týkají manaţerů ve všech sférách lidské činnosti a na všech řídících úrovních. Současně bylo však poukázáno na skutečnost, ţe sebepozornější vyuţívání pouček teorie a praxe managementu nestačí pro úspěšné vykonávání manaţerské činnosti a ţe vnímavost vůči vnějším vlivům a podmínkám bývá rozhodujícím faktorem pro dokonalost v managementu. Podmínky pro práci manaţera v neziskové organizaci se logicky liší od podmínek práce manaţera v ziskové oblasti. Zkusme definovat základní rozdíly, které management ziskových a neziskových organizaci odlišují. Pro jednoduchost jsou rozdíly sestaveny do tabulky. Rozdíly managementu ziskové a neziskové sféry Srovnávané podmínky Financování Plánování

Zisková sféra zdroje financování vytváří firma sama určujícím faktorem je zákazník a marketing

Organizování

samostatná tvorba řídící struktury Personalistika moţnost úplného uplatnění personalistiky Vedení lidí samostatnost ve výběru podřízených, výběr řídících pracovníků, široké moţnosti motivace Kontrola

moţnost individuálních kontrolních mechanismů, kontrola zaměřená na efektivnost a ziskovost

- 27 -

Nezisková sféra příspěvky, dotace, projekty plánování pouze v rámci definovaných pravidel a povolené činnosti právně vymezený typ a jasně definované cíle organizace omezené moţnosti, obvykle nedostatek pravomocí pro personalistiku volba řídících pracovníků na základě nestandardních kritérií (mnohdy volbou), omezené pravomoci vůči podřízeným, pouze specifické moţnosti stimulace a motivace podřízených kontrolní mechanismy stanovené zákonem, pouze část určuje instituce, vyhodnocování efektivnosti řízení neexistuje (mimo subjektivní názory bez moţnosti sankcí)

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Pravomoci

Strategické rozhodování

určené organizačním řádem instituce, volně stanovitelná míra centralizace a decentralizace, delegování pravomoci dle účelnosti strategii určuje vrcholový management

Odpovědnost

plná odpovědnost za chod řízeného oddělení,

Rizikovost

v případě neúspěchu ztráta pozice, propuštění, sankce měřítkem je efekt, zisk, spotřeba finančních prostředků, spotřeba času ano

Měření efektivnosti řídící práce a sankce Závislost příjmů na výsledku Poţadavek na manaţerské vzdělání řídícího pracovníka Časový horizont manaţera

pevně stanovené statutem a organizačním řádem instituce a právním okolím, krátkodobé delegování pravomocí v mezích pravidel moţné strategii schvaluje kolektivní orgán bez dostatečné míry osobní odpovědnosti (často volen na konkrétní období) a znalostí (z pohledu schopnosti strategického plánování se jedná většinou o diletanty) odpovědnost doloţitelná pouze u hospodářské činnosti, v organizační činnosti teoretická, prakticky nulová (vše lze zdůvodnit) v případě dodrţování zákonů zcela bezriziková činnost prakticky nehrozí, stačí prokázat úsilí a ne efekt, čas je limitován termínově a ne efektivností jeho vyuţití jen u hospodářské činnosti, a to na základě schválení nezúčastněnými

spíše ano

pokud se poţaduje vzdělání stačí se prokázat vysvědčením, schopnosti se nehodnotí

pro úspěšného manaţera prakticky neomezený

maximálně dvě volební období + střídání ve funkcích

Z uvedené tabulky je patrné, ţe role manaţera neziskové organizace je velmi omezená, protoţe nedisponuje pro řídící funkci potřebnou mírou svobody. Dále je zjevné, ţe mohou manaţerské funkce vykonávat takřka všichni, kteří se k nim politicky propracují, a to dokonce bez hrozby ztráty prestiţe v případě prokázané neschopnosti. Uvedené skutečnosti však z ţádném případě neznamenají, ţe manaţer v neziskové organizaci nevykonává funkce manaţera. Svým postavením v instituci a moţnostmi rozhodování je sice v roli manaţera na niţším stupni řízení, ale se všemi povinnostmi, které z řízení vyplývají. Můţe to být právě on, který můţe ve svém oddělení uplatňovat stimulační techniky, aplikovat odpovídající organizační struktury a vyhodnocovat, nakolik je která činnost

- 28 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera efektivní. Můţe své podřízené motivovat, přinášet jim výzvy (a odměny ve formě grantů, hospodářské činnosti apod.) nebo ponechat podřízené osudu a stěţovat si na nezájem a nízké finanční ohodnocení. Můţe podřízené aktivovat k samostatné činnosti, která přinese prospěch celému pracovišti, nebo se obávat o svou pozici a všechno nechávat schvalovat kolektivními orgány, coţ je nejsnazší cesta likvidace iniciativy. Uvedený výčet poukazuje na moţnosti jak vykonávat manaţerskou funkci v prostředí neziskové organizace, kde těţiště práce je obvykle zaměřeno na nehmotné výstupy. Podnikový management se naproti tomu jednoznačně zabývá výstupy materiálními, komerčními a pod.

P

Manaţer oznámí zaměstnancům, ţe jejich osobní ohodnocení se bude odvíjet od mnoţství přinesených aktivit v oblasti grantů EU a hospodářské činnosti. Většina zaměstnanců přitom má zkušenost, ţe z projektů na získání grantů EU má v optimistické variantě šanci kaţdý desátý. Dále nevidí důvod se v případě moţnosti přivydělat si hospodářskou činností se o tuto odměnu dělit s pracovištěm. Postup manaţera je a priori chybný, protoţe se při svém rozhodnutí neopíral o zájmy podřízených a je vůbec otázkou, zda jeho samotného výsledek jeho rozhodnutí zajímal a chtěl nějakého cíle dosáhnout. Příklad je skutečnou událostí.

Shrnutí

S P

Manaţer neziskové organizace vykonává svoji funkci v prostředí, které z velké části definuje jeho činnost a určuje mu pravidla, kterými se musí řídit. Má omezené moţnosti strategického a mnohdy i taktického plánování a nedostatek pravomocí pro rozhodování a vedení lidí. Jeho rozhodování v řadě případů podléhá kolektivnímu schvalování. Moţnosti vyuţití manaţerských dovedností vystupuje do popředí při potřebě řízení změn, přípravy projektů, vytváření neformálních i formálních organizačních struktur pro práci na projektech a stimulace lidí. Jeho pozice je usnadněna niţší mírou odpovědnosti a devalvována malým finančním ohodnocením.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad srovnávací tabulkou postavení manažera ziskové a neziskové sféry a doplňte ji o další rozdíly, které považujete za významné. 2. Zkuste písemně zformulovat svoje plánovací, organizační, personální, přikazovací a kontrolní činnosti, které ve své manažerské funkci vykonáváte.

- 29 -


2.2. Postavení manaţera neziskové organizace ve srovnání s manaţerem ziskové sféry

V P

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Uvědomit si rozdíly v moţnostech motivace podřízených v neziskových organizacích. 2. Pochopit odlišnosti v pravomoci a odpovědnosti manaţera neziskové organizace. 3. Uvědomit si specifické postavení manaţera v neziskové sféře.

2.2.1. Motivační faktory Moţnosti pouţívání motivace u manaţera v neziskové jsou oproti manaţerovi v ziskové sféře sloţitější. Je třeba si totiţ uvědomit, ţe výstupy jsou jen obtíţně měřitelné. Výkony řady zaměstnanců jsou díky předem stanovené organizační struktuře svým způsobem černou skříňkou, protoţe lze těţko posoudit, kolik práce během dne vykonali. Jejich činnosti sice podléhají hodnocení, ale pro toto hodnocení často nebývají jasně stanovená kritéria. Na vnější hodnocení třetí stranou nelze spoléhat, protoţe činnost neziskových organizací často zahrnuje velmi rozdílné cílové skupiny. Různé organizační výkony lze sice hodnotit, ale k profesionalitě mívají dost daleko a tak se oceňuje spíše vůle něco udělat. To samo o sobě poněkud ztěţuje motivaci zaloţenou na skutečných výkonech. Vedle řady ztěţujících činitelů má ovšem manaţer neziskové organizace motivační situaci také v mnohém usnadněnou. Lidé zaměstnaní v neziskové organizaci vnímají svoji činnost jako sluţbu veřejnosti. Je pro ně ctí, ţe pracují v normativním typu organizace a pro řadu z nich je jejich zaměstnání současně moţností, jak si dokazovat svoje kvality. Dalším faktorem je převaha humanitně vzdělaných pracovníků, u kterých převaţuje zájem o obor, ale i jisté zaměření dovnitř oboru, ve kterém nalézají uspokojení. Rozhodujícím hlediskem pro setrvávání v neziskové organizaci, které jim nabízí moţnost uspokojení z práce. Odpovídající kolaborativnost je pak jen důsledkem této individuální potřeby. Z uvedeného plyne, ţe manaţer v neziskové organizaci má dostatečně široký prostor pro motivaci a stimulaci lidí. Pro pochopení odlišnosti v pouţívání motivačních technik si prostudujte následující tabulku. Odlišnosti v pouţívání motivace v ziskové a neziskové sféře Motivační prvek ekonomická motivace vysoký fixní plat

Zisková sféra maximální vyuţití nevhodný

vysoký podíl osobního ohodnocení

vhodný, závislost na výkonu nebo zisku - 30 -

Neziskoví sféra druhořadé vyuţití vhodný, hůře měřitelná, ale společensky významná činnost méně vhodný

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera odměňování finanční

vhodné v rámci firmy (okamţité, adresné, úměrné)

odměňování nefinanční

- sluţební auto, - exkluzivní vybavení kanceláře, - firemní mobilní telefon, - postavení ve firmě významná pouze na niţších stupních řízení

sociální motivace seberealizace negativní formy motivace

ano, ale orientovaná na výkon nedoporučují se, nevedou ke zvýšení výkonu

odměnou je i umoţnění samostatně odměňované činnosti v rámci instituce - přístup ke grantům EU, - přístup ke spolupráci se zahraničním, - spolupráce s jinými institucemi někdy méně významná, pouţitelná spíše individuálně ano, ale orientovaná na uspokojení z práce nedoporučují se, ale často se vyuţívají pokárání

2.2.2. Pochopení pravomoci a odpovědnosti manaţera neziskové organizace Podobně jako jsme se zabývali odlišnostmi v motivačních praktikách je zapotřebí si uvědomit i odlišnosti v rozsahu pravomoci a odpovědnosti manaţera neziskové organizace. Manaţer v neziskové sféře rozhoduje o hodnotách svěřených (je financován z peněz daňových poplatníků, dotací, sponzorských darů, grantů apod.) a jen omezeně z peněz samostatně vyprodukovaných. Z toho plyne i jeho omezená pravomoc o řadě věcí rozhodovat. Na druhé straně se od něj vyţaduje, aby s těmito prostředky zacházel co nejúčelněji (nezaměňovat se šetrností!!) a přinášel společnosti úměrný efekt. Poměrně malé moţnosti má manaţer v neziskových organizacích i v oblasti personalistiky. Niţší platy v neziskové sféře budou přitahovat vţdy jen určitou skupinu lidí a kariérní růst není na přímém nadřízeném zcela závislý. Pravomoc manaţera neziskové organizace není zaloţena na uplatňování ekonomických nástrojů, ale na rozhodovací pravomoci dané jeho formálním postavením v organizaci, vlastní organizační činnosti a v oblasti vedení lidí (tvorba týmů). Uplatňování pravomoci záleţí na vlastních schopnostech manaţera, protoţe mimo zákonem stanovené kompetence má pro uplatňování svých pravomocí jen slabou formální podporu a můţe vyuţívat spíše zkušenosti neţ dovednosti. V řadě úkonů souvisejících s jeho činností musí manaţer neziskové organizace uplatňovat autoritu neformální, protoţe jeho formálně ustanovené pravomoci velmi často nekorespondují s úkoly, jejichţ plnění se od něj očekává. Formální pravomoci jsou dány organizační strukturou a manaţer je má uvedeny ve svém popisu práce (nebo jsou mu známy na základě sdělení, nebo jsou zahrnuty do organizačního řádu a pravidel chodu organizace). Naproti - 31 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera tomu neformální pravomoc vyplývá z jeho prestiţe, autority a postavení v pracovní skupině. Při jejím uplatňování za ním nestojí instituce, ale jen on sám. Také je na jeho rozhodnutí, zda svoji neformální pravomoc bude pro potřeby zaměstnavatele vyuţívat, tedy zda jej k tomu zaměstnavatel dostatečně motivuje. Je třeba si uvědomit, ţe řadu pravomocí zaměstnavatel s ohledem na zákony a předpisy ani nemůţe formalizovat. Z toho důvodu se můţe stát, ţe ve špatně vedených skupinách lidí můţe nastat situace, ţe větší autoritu a s ní spojené neformální pravomoci má některý z podřízených a ne formálně ustanovený vedoucí. Jestliţe jsme uvedli, ţe pravomoc manaţera neziskové sféry závisí i na jeho osobních kvalitách, podobně sloţitá je i otázka jeho odpovědnosti za vykonávanou práci. Manaţer neziskové organizace odpovídá za svoji činnost pouze zdánlivě vedení instituce. Instituce nebo nadřízený orgán sleduje jeho činnost jen po právní a ekonomické stránce. Po stránce odborné a profesionální existují jiná hlediska, jejichţ nevýhodou je, ţe stane-li se někdo specialistou ve svém oboru, je tím předurčen obvykle i k výkonu řídící funkce, ale hlavně se povaţuje za samozřejmost, ţe tento pracovník pracuje ve svém oboru odpovědně v zájmu instituce i společnosti. Tato situace předpokládá, ţe spolu s odborným růstem se dostavují i potřebně morální kvality. Odpovědnost za vykonávanou práci, za účelné hospodaření se svěřenými prostředky a kvalifikované vedení lidí (kterému se ještě nikdo pouze praxí nenaučil, neboť i kdyţ pracuje bezkonfliktně, neznamená to, ţe dobře) je posunuta do morální roviny. Pro dosaţení efektivnosti v činnosti neziskových organizací je třeba sníţit míru odpovědnosti morální a posílit měřitelné kontrolní mechanizmy pro vyhodnocování efektivnosti práce. Podněty pro způsoby jak zvýšit odpovědnost manaţera neziskové organizace jsou v následující tabulce. Pravomoci a odpovědnosti manaţera v neziskové organizaci Činnost Pravomoc hospodaření podle stanovených pracoviště pravidel personalistika dostatečná, ale neuplatňovaná organizování a dostatečná řízení řízení týmu

organizace

cílové chování

Odpovědnost 100% vůči zaměstnavateli nesledováno (ţádná)

morální, sledování pracovního výkonu nevyjadřuje kvalitu, praktická odpovědnost není na niţších řídících teoretická, za špatné řízení (je-li úrovních dostatečná, rozpoznáno) neexistuje postih – s rostoucím postavením nebo s velkou časovou prodlevou v organizaci klesá v rámci pravidel není hodnoceno za jakou cenu se instituce dostatečná výsledku dosáhlo, chybí ekonomický tlak, částečně působí obava ze ztráty postu omezená kolektivním díky kolektivní odpovědnosti rozhodováním nulová

- 32 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera efektivnost dostatečná, záleţí na (vstupy/výstupy) vlastních schopnostech manaţera kontrola řízení spotřeby času

formální, nedovoluje mnohdy potřebný postih nedostatečná, nevyuţívá se moţných postihů například pomocí managementu smluv

jen za splnění ekonomických parametrů, za účelné vyuţívání ostatních prostředků, lidských zdrojů a času se odpovědnost nevyţaduje formální, nevede k účelné činnosti pouze za dodrţení termínu, nadměrná spotřeba času není povaţována za závadu, odpovědnost za účelné časové vyuţívání prostor, výpočetní techniky atd. chybí

Tabulka by měla napomoci i pochopení obtíţnosti hodnocení práce manaţera neziskové organizace, které se musí zaměřit více na oblasti úspěšnosti při usměrňování činnosti podřízených, efektivnosti jejich vedení, vyuţívaných způsobů práce s klienty neziskové organizace a schopnosti ekonomického myšlení spolu s vnímáním postavení neziskové v jejím okolí.

2.2.3. Specifika managementu neziskových organizací V kapitole první jsme se seznámili s teorií a praxi managementu. Formulovali jsem tezi, ţe management jako věda o řízení je aplikovatelný všude, kde spolupracuje více lidí za účelem dosaţení skupinových cílů. Míra uplatnění funkcí, technik a praktik managementu se liší podle typu organizace, úrovně řízení a vnějšího prostředí. Management neziskové sféry se odlišuje od managementu ziskové sféry v těchto podstatných bodech. Odlišnosti managementu neziskových organizací míra definovanosti vnějšího i vnitřního prostředí je vysoká uplatňování kolektivní odpovědnosti je nadměrné omezeně působí ekonomické tlaky nepracuje se ziskem, ale s přidělenými finančními prostředky odpovědnost za špatnou řídící činnost na niţších úrovních řízení je nízká pravomoci ve smyslu postihů za chyby manaţerů jsou nedostatečné motivace vyţaduje zaměření na uspokojení z práce od manaţera vyţaduje vysokou míru autority a prestiţe pojem "efektivnost činnosti" má jiná měřítka

S P

SHRNUTÍ Postavení manaţera neziskové organizace vyţaduje pouţití odlišných motivačních technik. Ve své řídící a organizační činnosti je daleko více odkázán na svoji autoritu a prestiţ. Formální pravomoci a odpovědnosti

- 33 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera stanovené institucí představují jen rámec moţností, které by měl manaţer neziskové organizace své funkci vyuţívat. Odpovědnost manaţera v neziskové sféře spočívá daleko více v odpovědnosti vůči společnosti jako celku, neţ vůči zaměstnavateli. Nízká míra odpovědnosti vůči zaměstnavateli za efektivnost řídící činnosti a dosahování institucionálního cíle (mimo ekonomicko-právních aspektů), klade zvýšené nároky na morální kvality řídícího pracovníka.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad tím, co je pro Vás největší motivací k setrvání na pracovišti. Sepište si seznam důvodů, motivů a potřeb, které Vás k tomu vedou. 2. Vzpomeňte si, kdy se Vám přihodilo, že Vám nabídl spolupráci člověk jehož, si pro jeho odborné znalosti a zkušenosti hluboce vážíte a Vy jste ji přijal, přestože svému nadřízenému by jste účast v tomto pracovním týmu odmítl. Domníváte, že by jste také dokázal přesvědčit spolupracovníky pomocí své neformální autority ke spolupráci a pokud ano, z čeho plyne toto Vaše přesvědčení. 3. Myslíte si, že řídící pracovník v neziskové sféře může být označován jako manažer, nebo jsou jeho povinnosti a podmínky práce natolik odlišné, že rozlišení na manažery v ziskové a neziskové sféře nemá vlastně význam?

2.3. Hodnocení úspěšnosti manaţera v neziskové sféře

V S P

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Pochopit význam efektivního hodnocení manaţerů. 2. Ukázat, proč jsou tradiční přístupy k hodnocení neefektivní. Hodnocení manaţerů patří k nejobtíţnějším úkolům personalistiky. Účelem hodnocení není zjistit jak manaţeři plní funkce plánovací, organizační, personální, přikazovací a kontrolní, ale zda jsou obsazené pozice řízeny efektivně. Kritéria pro hodnocení by však měla být zaměřena nejen na hodnocení z hlediska dosaţení cíle a plnění plánů, ale také z hlediska jejich manaţerské výkonnosti. Nemělo by docházet k tomu, ţe na manaţerských pozicích se udrţují jen ti, kteří dokázali příkazy plnit bez chyb. Největší význam pro hodnocení manaţerů mají systémy hodnocení výkonnosti vzhledem k vybraným cílům. Hodnocení manaţerů pomocí verifikovatelných cílů má však i svoje úskalí, protoţe i čirou náhodou lze dosáhnout dobrých výsledků a naopak vnější okolnosti mohou zabránit splnění úkolu. Proto je potřebně doplňovat hodnocení výkonnosti podle cílů hodnocením „manaţerů jako manaţerů“. Po mnoho let byli manaţeři hodnoceni podle svých povahových a pracovních vlastností. Tento "tradiční" přístup zahrnoval hodnocení například těchto osobních charakteristik:

- 34 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera ODBORNÉ ZNALOSTI SCHOPNOST ŘEŠIT PROBLÉMY ÚSPĚŠNOST PŘI REALIZACI PLÁNŮ SCHOPNOST ZÍSKÁVAT LIDI SCHOPNOST LIDI VÉST SCHOPNOSTI ANALYTICKÉHO UVAŢOVÁNÍ PÍLE ÚSUDEK INICIATIVA Problém je v tom, ţe kritéria pro hodnocení vlastností jsou vlastně velmi neurčitá. Z toho důvodu bylo tradiční hodnocení podle vlastností doplněno o faktory zvyšující efektivnost procesu hodnocení. Patří sem například schopnost práce s nestrukturovaným hodnocením, kdy manaţer sám doplňuje určitá fakta, nebo posuzování charakteristických případů. Uvedené techniky lze sice povaţovat za uţitečné, ale nevýhody subjektivního hodnocení vlastností nevylučují. Mezi nejrozšířenější přístupy manaţerského hodnocení patří systém hodnocení manaţerské výkonnosti vzhledem k určování a dosahování verifikovatelných cílů. Úkolem vrcholových manaţerů je posoudit jak kvalitní cíle si stanovili podřízení manaţeři a jak jsou vzhledem k nim výkonní. Kladou se otázky typu: Byly cíle přiměřené? Vyţadovaly vysokou výkonnost? Je seznam cílů příliš dlouhý? Jsou cíle verifikovatelné? Představují cíle přiměřenou výzvu? Jsou koordinovány s prací ostatních manaţerů? Jsou krátkodobé cíle konsistentní s dlouhodobými cíli? Jsou jasně formulovány předpoklady pro dosaţení cílů? Jsou cíle jasně formulovány a jsou součástí nějakého dokumentu (projekt)? Umoţňují cíle poskytování včasné zpětné vazby pro realizaci korekčních kroků? Existuje dostatečná pravomoc pro dosaţení cílů? Mají podřízení moţnost si navrhnout své vlastní cíle a přebírají za ně odpovědnost?

- 35 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Při hodnocení manaţera podle schopnosti dosahovat cíle je třeba brát v úvahu, zda jsou cíle dosaţitelné. Hodnocení manaţera je třeba chápat jako proces sestávající ze tří druhů hodnocení: souhrnného, periodického a kontinuálního. Výhodou hodnocení výkonnosti manaţera podle verifikovatelných cílů je jeho značná operativnost. Přesto má tento způsob i jisté nevýhody. Jednak nesleduje chyby, které byly udělány během procesu dosahování cíle, dále se obtíţně vyhodnocuje míra ovlivnění vnějšími okolnostmi a vůbec největší nevýhodou je zaměření na operativní výkonnost a nesledování potřeby individuálního rozvoje manaţera. Pro prostředí středního managementu se hodí i metoda hodnocení „manaţerů jako manaţerů“. Ta sleduje práci manaţerů podle manaţerských funkcí. I přes určitou rámcovost lze při systémovém přístupu k přípravě hodnotících kritérií (většinou formou otázek) dosáhnout pouţitelných výsledků. Uvedená metoda se však zaměřuje výlučně na manaţerské aspekty a poněkud podceňuje kvalifikační hlediska. Metoda hodnocení „manaţerů jako manaţerů“ se dá kombinovat také s hodnocením výkonnosti týmu. Hodnocení výkonnosti týmu má význam především proto, aby se na základě zjištěných nedostatků mohl plánovat osobní profil a růst manaţera. Kaţdé hodnocení manaţerů ale vychází z důleţitého předpokladu, ţe se manaţer chce svému povolání dlouhodobě věnovat. Z toho důvodu, by mělo být jasné i v případě manaţerů na střední úrovni řízení nebo v neziskových organizacích, ţe se řízení budou věnovat dlouhodobě a nejen po jedno "volební období". Pak bude mít smysl se jejich tréninkem a hodnocením jejich výkonnosti seriózně zabývat. Bez ohledu na délku očekávané manaţerské praxe je však třeba kaţdému, kdo chce vykonávat činnost manaţera doporučit, alespoň základní seznámení s managementem a jeho technikami.

S S P

SHRNUTÍ Efektivní řízení rozhodně vyţaduje hodnocení. Hodnocení by mělo být zaměřeno na měření výkonnosti při dosahování cílů a realizaci plánů. Existují tři druhy hodnocení: souhrnné, periodické a kontinuální. Hodnotící kritéria (otázky) by měly být sestavovány do kategorií podle manaţerských funkcí, zahrnujících plánování, organizování, personalistiku, přikazování a kontrolu. Hodnocení výkonnosti manaţera souvisí s plánováním jeho profesionálního růstu.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad problematikou subjektivnosti hodnocení lidí. Domníváte se, že hodnocení podle osobních postojů manažera (agresivita, schopnost vést lidi apod.) jsou důležitější než jeho výkonnost a schopnost dosahování cílů? 2. Jakým způsobem navrhujete hodnotit výkonnost pracoviště? Odpověď na tuto otázku si zpracujte do krátké stati. Správné odpovědi na otázky testu na začátku kapitoly z předchozích znalostí jsou: 1b, 2b - 36 -


3. Hlavní činnosti manaţera

C

Cíle kapitoly: Kapitola poskytuje seznámení s funkcemi managementu a zkrácené taxativní vymezení povinností a činností manaţera s ohledem na pochopení jeho role v systému organizace. Rozdělení činnosti manaţera do jednotlivých oblastí a vyjasnění potřeby oddělení dílčí manaţerských úkolů při zachování komplexnosti chápaní manaţerských aktivit. Po jejím nastudování budete znát činnosti, které má manaţer vykonávat.

Č C L

Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 16 hodin.

T

Doplňková literatura: Autor

Název

Donnely, J.H., Gibbon J.L., Ivancevich J.M.

Management ISBN 80-7169-422-3

Vydavatel a Část textu rok vydání Grada Kapitola 5. – 8. Publishing 2002


Pro manažerské chování je charakteristická a) orientace na cíl b) vysoká míra asertivity c) schopnost se vždy domluvit

Otázka č. 2 :

Hodnocení vrcholového manažera závisí na dosahovaném a) zisku b) obratu c) růstu hodnoty společnosti


3.1. Plánovací procesy

V T

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Pochopit význam manaţerského plánování. 2. Popsat a vysvětlit logické kroky plánování a pochopit jejich význam.

- 37 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Při vytváření prostředí pro efektivní vykonávání skupinové práce je jedním z nejdůleţitějších úkolů manaţera, aby dosáhl jistoty, ţe ve skupině pochopil účel a cíle činnosti, včetně metod, které budou pouţity pro jejich dosaţení. Plánování je důleţité z těchto důvodů:

PŘISPÍVÁ K DOSAŢENÍ ZÁMĚRŮ A CÍLŮ JE PRIORITNÍ MEZI MANAŢERSKÝMI ÚLOHAMI VZTAHUJE SE NA VEŠKERÉ AKTIVITY UMOŢŇUJE EFEKTIVNÍ PROVÁDĚNÍ ČINNOSTI

I kdyţ jsme rozdělili funkce manaţera do pěti oblastí, na procesu plánování bezprostředně závisí organizování, personalistika, přikazování (vedení) a kontrolování. Zvláště kontrolu nelze provádět bez existence plánu! Důsledně je třeba se starat o průnik plánů na jednotlivých řídích úrovních. Plán je moţno povaţovat za efektivní tehdy, kdyţ předpokládá dosaţení stanovených cílů při vynaloţení přiměřených nákladů vyjádřených v časových a peněţních jednotkách a s odpovídající mírou uspokojení jednotlivců a skupin zahrnutých do plánu. Plány je moţné rozdělit podle účelu do několika skupin. Rozdělení plánů do skupin plány zaměřené na smysl a poznání plány stanovující úkoly a cíle plány určující strategii (dlouhodobé) plány určující taktiku (střednědobé) plány zaměřené na postupy plány zaměřené na pravidla programy (souhrn cílů, taktik, postupů a pravidel) rozpočty (finanční plány) Plány zaměřené na poslání (misi) bude manaţer formulovat poměrně zřídka, protoţe poslání firmy nebo jakékoliv organizace bývá obvykle definováno v okamţiku jejích vzniku a změna poslání bývá sloţitým zákrokem do celé kultury firmy. Přesto se můţe s tímto typem plánů setkat při zřizování nových pracovišť nebo při diversifikaci do jiné oblasti činnosti. Plány stanovující cíle jsou důleţité z toho důvodu, ţe nepředstavují pouze konečný stav, kterého chce plánující instituce dosáhnout, ale tvoří současně podklad pro plánování niţších sloţek řízení. Cíle a úkoly jednotlivých oddělení instituce by měly být konsistentní. Jednotlivá oddělení obvykle nemohou samostatně zabezpečit dosaţení cílů celé instituce. Strategie jsou ve smyslu plánování chápány jako dlouhodobé základní cíle instituce. Nezabývají se způsobem, jak bude konkrétních cílů dosaţeno, ale - 38 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera vytvářejí rámec pro přípravu programů a zdrojů pro dosaţení dlouhodobých cílů. Taktiky naproti tomu uţ vyjasňují postupy a způsoby uvaţování o realizaci cílů. Taktiky definují oblast, v jejímţ rámci bude probíhat rozhodování o způsobu dosaţení cíle, aby byla jistota, ţe cílů bude moţné dosáhnout (feasibility study). Taktika ve smyslu plánu napomáhá analyzovat situaci, dopředu ošetřovat sporná místa a očekávané problémy, sjednocovat ostatní plány a vytvářet prostředí pro kontrolu. Taktický plán má v managementu význam v tom, ţe přestavuje podporu volnosti (pozici a pravomoc v instituci) a iniciativu v rámci určitých limitů. Postupy jsou plány, které buď určují, nebo vyţadují konkrétní metody na provádění budoucích činností. Postupy jsou převáţně doprovázeny zpracováváním různých forem časových plánů. To je důleţité proto, ţe postupy zahrnují obvykle činnosti, které procházejí napříč přes více oddělení. Nejjednodušším a také nejniţším typem plánu jsou pravidla. Pravidla vyjadřují takové poţadavky na činnosti, které vylučují jakoukoliv volnost. Na rozdíl od taktik nebo postupů nezahrnují pravidla časovou posloupnost a jsou pouţitelná opakovaně. Zatímco taktika dává prostor pro rozhodování, pravidlo přímo říká, jak se rozhodnout (tzv. programovatelná rozhodnutí). Programy jsou souhrnem cílů, taktik, postupů, pravidel a s tím souvisejících potřebných kroků, zdrojů (včetně lidských) a dalších prvků (například rozhodnutí vedení instituce). Programy bývají podporovány rozpočtem a mohou obsahovat několik podprogramů. Plánovací proces se skládá z několika postupových kroků: UVĚDOMĚNÍ SI PŘÍLEŢITOSTI STANOVENÍ ÚKOLŮ A CÍLŮ ZVÁŢENÍ VÝVOJE PŘEDPOKLADŮ URČENÍ ALTERNATIVNÍCH POSTUPŮ A JEJICH POROVNÁNÍ VÝBĚR ALTERNATIVY VČETNĚ FORMULOVÁNÍ PODPŮRNÝCH PLÁNŮ ČASOVÉ VYJÁDŘENÍ A ROZPOČET Důleţitým rozhodnutím, které je třeba při sestavování plánu udělat je stanovení plánovacího období. Podporou pro splnění plánu je stanovení průběţných závazků. Dlouhodobý plán je vlastně plánováním toho, jaký vliv budou mít na budoucnost současná rozhodnutí. Velkou pozornost je třeba věnovat koordinaci dlouhodobých a krátkodobých plánů. Ukazuje se, ţe v běţné praxi řada krátkodobých rozhodnutí nejen nepřispívá k realizaci dlouhodobých plánů, ale často jim dokonce brání. - 39 -


S V T

SHRNUTÍ Plánování zahrnuje výběr poslání, cílů a činností pro jejich dosaţení. Existuje mnoho typů plánů. Manaţeři zahajují plánování stanovením cílů, zhodnocením stavu současného a očekávaného budoucího prostředí, vyhledáváním alternativ a volbou řešení, které se blíţí nejlepšímu. Úkolem manaţera, který sestavuje plán je rovněţ sestavení rozpočtu a příprava podpůrných plánů, stanovení závazků pro moţnost kontroly a určení plánovacího období.

Kontrolní otázky a náměty : 1. Vzpomeňte si na Vaše plánovací aktivity v minulosti a pokuste se je zařadit do odpovídající skupiny plánů. Kriticky zvažte, zda jste zvolil doporučené postupy a v čem jste na základě zkušeností s Vámi připraveným plánem udělal chyby. 2. Napište krátkou instrukci (maximálně v rozsahu jedné strany formátu A4) jak zpracovávat plán pro Vaše podřízené. Za týden si ji znovu přečtěte a zvažte, zda byste podle ní dokázal postupovat při výběru a plánování vlastní činnosti.

3.2. Rozhodovací procesy Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Racionálně postupovat při rozhodovacích procesech. 2. Pochopit uţitečnost podpůrných systémů rozhodování. Rozhodovací činnosti jsou součástí veškeré manaţerské činnosti. Rozhodovat můţeme o věcné nebo procesní stránce věci. Rychlé rozhodování je ve většině případů zárukou neúspěchu. I rychlé rozhodování, by mělo být součástí promyšleného plánu při respektování rozhodovacích postupů. Rozhodování probíhá vţdy v následujících fázích: PŘÍLEŢITOST K ROZHODOVÁNÍ VOLBA ALTERNATIV STANOVENÍ KRITÉRIÍ VÝBĚR ALTERNATIVY REALIZACE ROZHODNUTÍ

- 40 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Z uvedeného seznamu je nejobtíţnějším prvkem stanovení kritérií. Příleţitost k rozhodování vychází z plánování činnosti, alternativy lze vyhledat jako různé cesty k dosaţení stanoveného cíle, výběr vhodné alternativy na základě zvolených kritérií a samo rozhodnutí vyplyne z rozhodovacího procesu. Všechno to jsou sice činnosti náročné a odpovědné, ale jejich usnadnění je moţné vhodnou volbou kritérií. Volba kritérií je nejdůleţitější pro získání správného rozhodnutí. Při volbě kritérií se musíme v prvé řadě rozhodnout mezi kvantitativními a kvalitativními kritérii. Kvalitativní faktory jsou takové, které nelze vyjádřit numericky. Současně je manaţer nucen při výběru kritérií slučovat hodnocení zcela odlišných veličin jako jsou čas, rychlost, náklady, spotřeba lidské práce, technická náročnost atd. Při výběru alternativ na základě stanovených kritérií lze uplatnit tři moţné přístupy. Všeobecně uţívaná metoda je rozhodování podle zkušeností. Tato metoda, má-li přinášet uţitek, však vyţaduje trénink v rozhodování za nejistoty a jistou dávku intuice. Jistou pomůckou jsou i chyby, kterých se manaţeři v minulosti dopustili, i kdyţ snad u ţádného manaţera nelze doporučit učení se managementu z vlastních omylů. Další technikou pro výběr alternativ je experiment. Toto je poměrně nákladná technika a hodí se spíše pro vědeckou činnost neţ pro praktické pouţití. Přesto lze některé věci nejprve ověřit na omezeném prostoru a pak vyhodnotit jejich účelnost. Nejefektivnějším způsobem rozhodování při výběru alternativ je jejich výzkum a analýza. Výzkumně-analytický přístup vychází ze simulace problému v proměnných situacích. Pro uplatnění tohoto přístupu je třeba umět rozpoznat rozhodnutí programovatelná a neprogramovatelná. Programovatelná rozhodnutí jsou taková, která lze označit za opakovaná a rutinní, kde není moţnost improvizace. Stanoví-li organizační řád instituce podmínky pro rozhodování jednoznačně, lze podle něj dělat jednoznačná dopředu programovatelná rozhodnutí. Programovatelným rozhodnutími například i výpočet daně z příjmu fyzických osob. Programovatelná rozhodnutí bývala v minulosti doménou úředníků, dnes je z velké části přebírá výpočetní technika. Naproti tomu neprogramovatelná rozhodnutí jsou taková, která provádět je nutno provádět za nedostatečně definovaných situací, tedy za nejistoty a při nedostatku informací o důsledku rozhodnutí. Řada rozhodnutí není ovšem jen programovatelná nebo jen neprogramovatelná. Rozhodování vrcholových manaţerů probíhá mnohdy jako programovatelné rozhodnutí proto, ţe jsou na základě své praxe schopni zacházet s nestrukturovanými problémy. V rozhodování je velmi důleţitá racionalita. Ovšem definovat, co je racionální a co není, je obtíţné a navíc se v lidském jednání racionalita projevuje často jen omezeně. Od manaţera se očekává, ţe jeho rozhodnutí se bude blíţit rozhodnutí racionálnímu. Pro manaţera je důleţité, aby překonal potřebu hrát bezpečně a dokázal překonat nechuť k riskování. Pro hlubší poznání problémů s racionalitou lze doporučit studium prací nositele Nobelovy ceny Herberta Simona z Pittsburgské university. Specifickým případem je takzvaná omezená racionalita. Omezená racionalita se objevuje obvykle tam, kde jsou lidé vystaveni velkému stresu, nejistotě nebo se blíţí syndromu vyhoření.

- 41 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera V podmínkách určitosti si mohou být lidé naopak relativně jistí tím, co se stane v budoucnu jako důsledek jejich rozhodnutí. V podmínkách nejistoty a za rizika se manaţeři rozhodují na základě proměnné situace a nespolehlivých dat. Faktické informace sice mohou existovat, ale nejsou obvykle kompletní.

D S D V S T V T

Riziko je stav, kdy nevíme, zda jev nastane nebo nikoliv. Typickým příkladem můţe být přijetí nebo odmítnutí ţádosti o bankovní úvěr. Nejistota je stav, kdy sice víme, ţe jev nastane, ale nevíme v jakém čase, kvalitě a mnoţství. Typickým příkladem můţe být čekání na dodávku materiálu v době povodní, nebo jiných vnějších okolností, nebo čekání na tramvaj v dopravní špičce. Při rozhodování za nejistoty a rizika můţeme pouţít například tyto rozhodovací postupy: ANALÝZA RIZIKA ROZHODOVACÍ STROM TEORIE PREFERENCÍ První z uvedených technik vyuţívá k uskutečnění rozhodnutí míru rizika, se kterou jsou spojená jednotlivá dílčí rozhodnutí. Rizika, která mohu ošetřit a jejich negativní dopad minimalizovat je třeba důsledně popsat a pochopit. Na druhé straně nemá velký význam se zabývat proměnnými, které nelze v budoucnu vůbec ovlivnit. V technickém řešení se v těchto případech pouţívá koeficientů, které pokrývají rozptyl v očekávaném výsledku. Více se o managementu rizika dočtete v kapitole č. 5.2. této punlikace. Rozhodovací strom jako technika analýzy rozhodnutí můţe vést ke správnému rozhodnutí u rozhodování mezi „hlavními“ alternativami, ale rozhodování v uzlech rozhodovacího stromu, kdy dochází k výběru moţného dopadu rozhodnutí na úspěch projektu, můţe být i v případě tzv. nejlepších odhadů velmi riskantní. Teorie preferencí vychází z úvahy, ţe individuální postoje k moţnému riziku jsou rozdílné. Kaţdý manaţer je ochoten nést pouze určitou míru rizika. Míra rizika, kterou manaţer je ochoten riskovat bývá úměrná velikostí sankcí které mohou při neúspěchu následovat. Obecně je známo, ţe manaţeři ve vrcholových funkcích jsou ochotní nést vyšší míru rizika neţ manaţeři na funkcích niţších. Rozhodnutí, do jakého rizika je ochoten manaţer jít, je otázka jeho osobních preferencí.

- 42 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Na podporu manaţerského rozhodování se dnes pouţívají různé podpůrné systémy. Dříve se hovořilo o tzv. expertních systémech, které jednak shromaţďovaly dostatek informací a současně prováděly za manaţera v procesu rozhodování obsaţená programovatelná rozhodnutí. Dnes se tyto systémy označují DSS (Decision Support System) a MIS (Management Information System) a dají se provozovat na běţných PC. Systémy MIS jsou více zaměřené na rutinní rozhodování, zatímco systémy DSS více spoléhají na manaţerský úsudek. Poslední dobou jsou expertní systémy nahrazovány různými typy interaktivních portálů umístěných na Internetu. Problémem těchto portálů je míra věrohodnosti informací, které nabízejí. Pro praktické vyuţití jsou vhodné portály, které vkládané informace ověřují a dokládají informační zdroje.

S S V T

SHRNUTÍ Rozhodování je základem plánování a znamená vţdy volbu, protoţe téměř vţdy existují alternativy. Důleţité je rozpoznat rozdíl mezi programovatelným a neprogramovatelným rozhodnutím. Mezi současné rozhodovací techniky patří analýza rizika, rozhodovací strom a teorie preferencí. Důleţité je rovněţ si uvědomit významnost rozhodnutí a podle toho mu přisoudit váhu a mnoţství času. Pro podporu rozhodování se dnes vyuţívají počítačové systémy MIS a DSS, které napomáhají manaţerům rozhodovat, ale nemohou nahradit jejich úsudek. Pro kvalitní a efektivní rozhodování je zapotřebí tvořivosti a systémového přístup.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Vyberte z Vaší praxe tři rozhodovací problémy a doporučte pro ně buď programovatelná, nebo neprogramovatelná rozhodnutí. 2. Nakreslete rozhodovací strom pro problém, který právě řešíte.

3.3. Organizování

V S S V T

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Uvědomit si význam organizační struktury. 2. Pochopit rozdíl mezi organizací a organizováním. 3. Rozlišit formální a neformální organizaci Organizování je důleţitou činností manaţera, protoţe na něm závisí efektivnost a rychlost s jakou bude dosaţeno stanoveného cíle. Organizování má velký význam i z hlediska spokojenosti lidí. Vhodně organizovaná činnost bez nejasností v odpovědnosti, pravomoci, popisu práce, rozdělení úkolů, časovém sladění a se zajištěnými zdroji přináší lidem větší uspokojení z práce a vede k vyšší efektivnosti jejich činnosti. Organizování je činnost vedoucí k:

- 43 -


IDENTIFIKACI A KLASIFIKACI ČINNOSTÍ SESKUPOVÁNÍ A KOORDINACI ČINNOSTÍ STANOVENÍ PRAVOMOCÍ A ODPOVĚDNOSTÍ VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ Organizovat můţeme činnost pro úkoly dlouhodobé (vytváření organizací) nebo krátkodobé (zaměřené na dosaţení dílčího cíle - například stěhování kanceláří). Pro pochopení smyslu organizování je důleţité si uvědomit rozdíl mezi formální a neformální organizací a rozdíl mezi organizováním a přikazováním. Formální organizační struktura je účelová struktura organizačních jednotek v instituci. Při vytváření formální organizační struktury si musíme být vědomi toho, ţe ani geniální manaţer nedokáţe naprojektovat organizační strukturu dopředu tak dokonale, aby ji nebylo třeba po uvedení do provozu korigovat. Existují dvě koncepce jak uvádět formální organizační strukturu „do ţivota“. Evropský přístup je zaloţen na přesvědčení, ţe teprve praktické ověření ukáţe na chyby, kterých jsme si při návrhu (projekci) organizační skupiny dopustili. Návrhu organizační struktury se tedy věnuje například půl roku, a další rok po uvedení do provozu se opravují formální organizační vazby tak, aby vyhovovaly provozu. Po tuto dobu se počítá s niţší efektivností instituce. Naproti tomu japonský přístup preferuje dokonalou přípravu (například během jednoho roku), během které se odpovědní manaţeři několikrát vracejí k dílčím organizačním jednotkám a zkoumají moţné odchylky v jejich konání. Po této relativně dlouhé době se formální organizace uvede v činnost. Mnoţství korektur je pak významně omezeno a organizace od počátku podává plný výkon. Ţádná formální instituce však není tak dokonalá, aby neprovokovala k vytváření neformálních organizačních struktur. Neformální organizační struktury vznikají jako síť osobních a sociálních vztahů, které nebyly vytvořeny formální organizační strukturou, ale přispívají k dosaţení cílů organizace. Je pro ně typické, ţe překonávají řídící úrovně jak vertikálně, tak horizontálně. Kaţdý z nás ví, ţe poţádat o něco někoho známého z jiného oddělení je snazší, neţ o totéţ ţádat neznámého kolegu. Základem organizace je organizační jednotka. Je to skupina lidí pod jednotným vedením, která vykonává činnost v rámci zřetelně oddělené a definované oblasti činností. Smyslem organizování je vytvářet prostředí pro efektivní spolupráci. Pro různé činnosti jsou vytvářeny různé typy organizací. Z hlediska účelu rozdělujeme organizace na: Typy organizací: donucovací (armáda, psychiatrické léčebny, vězení) normativní (školy, nemocnice, státní správa) ekonomické (všechny ziskové organizace) („Psychologie organizace“ Edgar Schein)

- 44 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Z hlediska tvaru organizační struktury rozeznáváme organizace se strukturou funkcionální, tedy takovou, která se člení na podobně jako rozhodovací strom. Tyto organizace se hodí pro menší typy organizací. Počet organizačních jednotek řízených jedním manaţerem je 3 - 40. U niţších organizačních úrovní lze počítat s více podřízenými (mistr v dílně, vedoucí katedry), na vyšších řídících úrovních se počet přímých podřízených sniţuje. Počet organizačních úrovní je tři aţ pět. Pro velké firmy je tento typ organizace nevhodný. Současné trendy směřují k větší míře decentralizace a větší odpovědnosti jednotlivých organizačních jednotek (v průmyslu „profit unit“ tedy zisk vytvářejících pracovišť) a vedou k vytváření takzvaných plochých organizačních struktur. Plochá organizační struktura je charakteristická malým počtem organizačních úrovní. Naproti tomu opravdu velké firmy pouţívají organizační struktury s řadou servisních (štábních) oddělení a divizionálním členěním na jednotlivé závody. Štábní oddělení jsou taková, která zpracovávají administrativní agendy programovatelných rozhodnutí pro potřebu vedení firem nebo divizí. Některá štábní oddělení se mohou na divizích opakovat (například oddělení účtárny o výrobě), ale i tak musí podávat informace centrálnímu štábnímu oddělení. Štábní oddělení se zabývají například operativním plánováním, personálními záleţitostmi, výzkumem, účetnictvím atd. Jednoznačně je třeba však zabránit tomu, aby štábní oddělení vydávaly pokyny a kladly poţadavky na výkonné jednotky. Štábní oddělení nevytváří zisk a finanční prostředky spotřebovává. V některých společnostech jsou tato oddělení označována jako podpora (podpora hlavního business procesu).

P V S S V V P T V S S

Účtárna rozešle na jednotlivé hospodářské jednotky (profit unit) pokyn, ţe vedoucí těchto pracovišť jsou povinni neprodleně hlásit veškeré příjmy z hospodářské činnosti, aby mohly být operativně a bez zpoţdění dohledány v účetním systému organizace (příklad není vymyšlen) První chybou je, ţe vedoucí ekonomického oddělení dovolí, aby účetnictví bylo vedeno tak nepřehledně, ţe účtárna nemůţe prostřednictvím účetního systému sledovat pohyby na pod-účtech. Druhou závaţnější chybou je, ţe štábní (servisní) oddělení vydává příkazy výkonné sféře. Správný postup je takový, ţe manaţer vydá a rozešle tento pokyn vedení hospodářských jednotek a ti uloţí plnění tohoto pokynu na pracovištích. Štábní oddělení si tedy musí vyţádat schválení a rozeslání tohoto pokynu vedoucím pracovníkem – manaţerem výkonné sféry. Za moderní organizační strukturu bývá povaţována maticová organizační struktura, která se hodí především na „projektově“ orientované instituce. Tato struktura předpokládá pruţné vytváření jednotlivých týmů pro určité činnosti (zakázky, projekty) na základě bilancované kapacity v jednotlivých profesích. Pro skutečně efektivní vyuţívání maticové organizační struktury je však zapotřebí poměrně přesně definovat pravomoci jednotlivých manaţerů, aby nedocházelo ke konfliktům s managementem ve funkcionální sféře (např. vliv konkurenčních poţadavků na zdroje). Je vhodné uzavírat s manaţery v maticové struktuře písemná ujednání o jejich činnosti. Další nevýhodou maticové organizační struktury je, ţe vyţaduje více času na ujasňování problémů.

- 45 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Vlastní vytváření organizačních jednotek se můţe dít podle různých kritérií. Jedním z nich je utváření organizačních jednotek podle času. To se uplatní hlavně u činností, které musí být prováděny bez ohledu denní dobu (sluţby v nemocnicích, poţárníci, policie atd.). Běţnější je vytváření organizačních jednotek podle podnikových funkcí. Tento způsob utváření organizace ztěţuje konsistentní dodrţování hlavních cílů organizace a klade vyšší nároky na koordinaci mezi organizačními jednotkami. Pro velké firmy a prodejní organizace se hodí i systém vytváření organizačních jednotek podle oblastí (území, dislokace apod.). Tento způsob členění organizačních jednotek, však často vede k duplicitě činností ve firmách. Další moţností je vytváření organizačních jednotek podle zákazníků, kam by bylo moţné zařadit i členění organizačních jednotek podle výrobku - sluţby. Ve větších firmách bývá obvyklé také zřizování organizačních jednotek podle procesu, nebo výrobního zařízení. Obecně lze uvést, ţe velký počet řídících úrovní je zpomalujícím prvkem a ţe takto organizované instituce jsou málo přizpůsobivé měnícím se vnějším podmínkám. V souvislosti s vytvářením organizačních struktur je třeba dále diskutovat otázku rozpětí managementu. Jedná se o nejen o stanovení počtu přímých podřízených (čím více podřízených, tím více stráví manaţer řízením), ale také o spotřebu času na řízení, která pak přímo závisí na předchozím výcviku manaţera. Pro manaţery na niţších úrovních řízení by mohlo být zajímavé, ţe po ovládnutí základních manaţerských dovedností, budou moci věnovat managementu méně času a více se věnovat své odborné činnosti. Proces organizování obvykle probíhá podle určitých pravidel. Organizační struktury musí vţdy odráţet cíle a plány instituce. Tomu musí odpovídat disponibilní pravomoci managementu. Nelze vyţadovat odpovědnost za vedení lidí na vedoucím, který nedisponuje moţností je odměňovat, trestat, eventuálně je i propustit ze zaměstnání, pokud neodvádí výkon úměrný jejich postavení v instituci a finančnímu ohodnocení. Struktura musí dále odráţet vlivy prostředí, ve kterém pracuje. Vytváření organizační struktury by mělo sledovat určitou logickou posloupnost, která zahrnuje tyto následující kroky: STANOVENÍ CÍLŮ PODNIKU (ČINNOSTI) FORMULOVÁNÍ PODPŮRNÝCH CÍLŮ, PRAKTIK A PLÁNŮ IDENTIFIKACE A KLASIFIKACE ČINNOSTÍ POTŘEBNÝCH K JEJICH DOSAŢENÍ SESKUPOVÁNÍ TĚCHTO ČINNOSTÍ, Z HLEDISKA DISPONIBILNÍCH LIDSKÝCH ZDROJŮ DELEGOVÁNÍ POTŘEBNÝCH PRAVOMOCÍ NA VEDOUCÍ PRACOVNÍCH SKUPIN HORIZONTÁLNÍ A VERTIKÁLNÍ PROVÁZÁNÍ VŠECH SKUPIN A VYTVOŘENÍ INFORMAČNÍCH STRUKTURY - 46 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Účelem organizování není vytváření úzce specializovaných skupin, protoţe specializace omezuje iniciativu. Není také potřebné jiţ při organizování pevně stanovovat časové rozpětí činnosti. O vlivu decentralizace a centralizace instituce jsme se zmínili jiţ v první kapitole. Důleţitým momentem pro pochopení toho, co je organizování je přesné oddělení organizování a řízení (ve smyslu přikazování). Zjednodušeně řečeno je organizování vytvářením rámce a zdrojů pro výkon určité činnosti a řízení této činnosti je pak v usměrňování této činnosti k dosaţení efektivity a stanoveného cíle. Minulý reţim nám zanechal dědictví také v odborném termínu a zvyklostech, které se nazývají operativní řízení. Operativní řízení je vlastně trvalé permanentní organizování. Jeho nevýhodou je velká spotřeba řídícího času, nízká efektivnost řídící i řízené činnosti a nízká míra uspokojení z práce u podřízených, protoţe nevědí co budou dělat za pět minut (nebo následující týden). Rozlišení mezi organizováním a řízením bývá tvrdým oříškem i pro zkušené manaţery bez příslušných manaţerských návyků. Pro kaţdého vedoucího je lákavé, kdyţ objeví, ţe některá činnost by se mohla udělat jinak, okamţitě zavelet a přikázat lidem jiné úkoly, předisponovat dopravu jinam, uloţit vyuţívání počítače někomu jinému atd. Činnosti, které byly právě vyjmenovány jsou však organizováním a ne řízením. Šéf tím tedy přiznává buď k tomu, ţe činnost předem špatně zorganizoval (a je špatným šéfem), anebo si neuvědomuje, ţe zasahuje do stanovené organizační struktury (coţ opět svědčí o jeho neschopnosti vykonávat manaţerskou funkci). Jakýkoliv zásah (rozbourání) do zorganizované činnosti přináší takřka bez výjimky sníţení efektivnosti vykonávané činnosti.

P P V S S V V T P P

Je zorganizováno stěhování pracoviště z jedné do druhé budovy. V kaţdé budově je skupina pracovníků, kteří stěhují nábytek a věci buď z kanceláří ke vstupu budovy "A" nebo od vstupu budovy "B" do kanceláří a mezi budovami přejíţdí stěhovací vůz. Skupina která má na starosti vykládání z vozu a stěhování do místností je právě hotová a čeká na opětovný příjezd stěhovacího vozu (příjezd je očekáván za cca 5 minut). Okolojdoucí šéf se rozčílí, ţe pracovníci odpovědní za vykládání nic nedělají (před chvílí navíc viděl v budově, která se vystěhovává -odkud autem přijel- usilovně pracující druhou skupinu) a vydá příkaz, ţe dva pracovníci se okamţitě veřejným dopravním prostředkem přesunou do druhé budovy. Dvě minuty poté co odejdou přijede stěhovací vůz a zbylí pracovníci spotřebují na vykládání dvojnásobek času a s vynášením nábytku a věcí nejsou hotovi ani do dalšího příjezdu stěhovacího vozu. Toto se opakuje po zbytek dne a celá akce trvá o tři hodiny déle. V budově, která je vyklízena jsou pracovníci nevyuţití, alespoň do té doby, neţ se zase objeví velký šéf a nepošle je ve spravedlivém rozhořčení zpět. Tento se případ se rovněţ udál. Při vytváření organizačních struktur je také dobré si uvědomit jejich časovou omezenost. Přibliţně za 5 - 7 let se vţdy ukáţe, ţe se natolik změnily vnější podmínky, ţe jiţ nestačí úpravy stávající struktury, ale je třeba přikročit k reorganizaci. Tlak na reorganizaci, můţe vytvořit jak nadřízený orgán (ve státní správě a samosprávě například ministerstvo), tak konkurence. Je však nutno upozornit na skutečnost, ţe kaţdá reorganizace sebou nese přibliţně - 47 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera dvouleté období, neţ se v nově zřízené organizační struktuře vytvoří dostatek neformálních organizačních vztahů nutných pro efektivní funkci (lidé si musí zvyknout) a neţ se tedy instituce znovu dostane do stavu trvalého efektivního rozvoje, který se nazývá stavem dynamické rovnováhy. Častější reorganizace přinášejí pouze kolize, sniţují efektivnost organizace a nejsou přívětivé pro její zákazníky.

S P P V S S V T V S P P V S

SHRNUTÍ Pojem organizace je často pouţíván v různých souvislostech. Formální organizace představuje formálně ustavenou strukturu organizačních jednotek. Neformální organizační struktura vzniká samovolně a není u ní potřeba delegovat odpovídající pravomoci. Nelze stanovit jednoznačný návod, která organizační struktura se pro určitou činnost hodí nejlépe, ani jednoznačně určit nejvhodnější manaţerské rozpětí a míru decentralizace, protoţe kaţdá organizace pracuje v trvale se měnících vnějších podmínkách. Organizační jednotky se tvoří podle času, podle funkcí, podle území (místa), podle zákazníků, podle procesů nebo podle zařízení. Organizační struktury mohou být funkcionální, štábní, divizionální nebo maticové. V některých případech je vhodné uplatnit kombinace jak v tvorbě organizačních jednotek, tak ve výběru organizační struktury.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad možnostmi testování vhodnosti organizační struktury a navrhněte způsob testování vhodnosti organizační struktury. 2. Uveďte příklad z Vaší organizace, kdy neformální organizační struktura napomáhá efektivnímu plnění úkolů. 3. Identifikujte organizační strukturu Vaší organizace a doporučte změny v organizačním uspořádání.

3.4. Vedení Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Pochopit podstatu vedení a rozpoznat schopnost vést lidi. 2. Vysvětlit význam motivace, stimulů a uspokojení. 3. Rozpoznat různé motivační techniky z hlediska vhodnosti pouţití. Vedení lidí je moţno definovat jako proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosaţení skupinových cílů. Při vedení lidí je třeba vycházet ze skutečnosti, ţe neexistuje ţádný průměrný člověk, ale kaţdý jedinec se odlišuje od ostatních. Dále je třeba vycházet z faktu, ţe kaţdý člověk má potřebu vlastní důstojnosti a podle toho se k němu chovat. Za nejúčinnější techniku pozitivního ovlivňování lidí je dnes povaţována motivace. Motivace je způsob, jak nabídnout člověku naplnění jeho přání a následného uspokojení z práce nebo dokončené činnosti. Motivace a uspokojení by měly být v souladu. Nepřináší-li vysoká motivace pracovníkovi uspokojení bude mít - 48 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera zájem změnit zaměstnání. Pro potřeby rozpoznání motivačních faktorů se pouţívá Maslowovy hierarchie potřeb. Tato hierarchie se také často pouţívá pro rozpoznání potřeb zákazníka v rámci marketingu. Maslowova hierarchie potřeb řadí nad sebe jednotlivé lidské potřeby podle jejich významu. Základní lidské potřeby podle Maslowova:

POTŘEBA SEBEREALIZACE (DOSÁHNOUT NĚČEHO, CO ODPOVÍDÁ OSOBNÍMU POTENCIÁLU) POTŘEBA POŢÍVAT VÁŢNOST (MOC, PRESTIŢ, SEBEUSPOKOJENÍ) POTŘEBA PŘÁTELSTVÍ A PŘIJETÍ (PATŘIT DO LIDSKÉ SKUPINY) POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ (NEMÍT STRACH) FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY (POTŘEBY K UDRŢOVÁNÍ ŢIVOTA)

Motivace je povaţována za hnací motor efektivnosti a produktivity pracovníků a tím i firem. Změnou motivace dosahují experti čtyřiceti aţ tři sta procentní zvýšení pracovní výkonnosti firem (Zdroj: Christina Harvey). Motivaci je moţné dělit do dvou základních skupin, a to na motivaci positivní a na motivaci negativní. Negativní motivace se s ohledem na svoji nespolehlivost dnes nedoporučuje. V minulosti byla často propagována metoda zvaná „cukr a bič“, která kombinovala pochvaly s výtkami. Bič znamená pouţití moci k motivaci. Pouţití moci má dodnes vysoké stimulační účinky na všechny typy pracovníků, ale nevytváří dobré pracovní vztahy. Kaţdý z nás zná pocit, kdyţ místo pochvaly za časově náročnou a odpovědně vykonanou práci byl před kolegy pokárán, protoţe jeho práce není pouţitelná. Kaţdý si tedy sám můţe odpovědět na otázku, zda ho tato výtka vedla k tomu, aby napříště práci věnoval vyšší pozornost, nebo aby ji naopak věnoval co nejméně času a pozornosti. Stimulace a motivace se neváţe jen na hmotné pobídky. Obecně rozlišujeme tyto druhy pobídek: Typy pobídek: materiální pobídky (plat, postup na lépe placené místo, odměny) nehmotné pobídky (zlepšení pozice, zvýšení práv, prestiţ ze zastávané funkce), pobídky zlepšující fyzické pracovní podmínky (umístění,vybavení pracoviště,pracovní doba), duševní podněty (hrdost na práci, příslušnost k instituci, týmu).

- 49 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Motivace pozitivní vychází z předpokladu, ţe kaţdý člověk má potřebu být pochválen. Obecně rozlišujeme motivaci orientovanou ekonomicky, sociálně a na seberealizaci lidí. Motivace orientovaná na ekonomicky je obvykle chápána úzce jen ve smyslu finančního odměňování. Ve skutečnosti s ní souvisí i řada výhod, které zlepšují postavení jednotlivce. Ekonomická motivace se hodí pro lidi, kteří jsou ekonomicky orientovaní a tento druh motivace pro ně představuje ocenění. S ekonomickou motivací úzce souvisí odměňování. Pro dosaţení účinnosti při odměňování je třeba dodrţovat několik pravidel. Odměna má být adresná za konkrétní práci, včasná, můţe být prezentována před kolektivem (sdělení: kaţdý má šanci ji za dobrou práci získat), a musí odpovídat mnoţství práce. Efektu se nedosahuje odměnami se skluzem půl roku, protoţe příjemce odměny si jiţ nevybaví, kolik úsilí ho získání odměny stálo, její zdůvodnění nesmí být obecné (formulace: za zvýšené úsilí) a nesmí se vymykat mnoţství vykonané práce. Odměna by také neměla být pravidelnou součástí platu a neměla by být příliš vysoká, protoţe pak ztrácí motivační účinek. Je paradoxem finanční odměny pokud je příliš vysoká, ţe je pak povaţována za samozřejmost a nemotivuje k vyššímu výkonu. K ekonomické motivaci se dají přiřadit také odměny formou vybavení a umístění kanceláře, moţnost pouţívání firemního auta, nebo placení mobilního telefonu. Ve státech s vysokým zatíţením zaměstnanců přímými daněmi se právě například sluţebním autem, které má pracovník k dispozici i pro soukromé účely, řeší část platu zaměstnance. Existuje početná skupina lidí, která reaguje intenzivněji neţ na motivaci ekonomickou na motivaci sociální. Sociální motivace má být zaměřená na zlepšení pracovního prostředí, nabídku sluţeb pro zaměstnané ţeny, zřízení posilovny pro zaměstnance apod. Lidé reagující na sociální motivaci ocení vţdy taková opatření, která nabízejí prospěch všem. Pro manaţera pracujícího s vysokoškolsky vzdělanými podřízenými lze povaţovat za nejproduktivnější motivační techniku pouţití motivace výzvou k seberealizaci. Není nutné, aby pracovníkovi bylo nabídnuto vyloţeně soutěţení, jsou totiţ i takoví pracovníci, kterým stačí, ţe si dokazují své schopnosti sami sobě. Většina tvůrčích pracovníků má potřebu dokázat buď sobě, nebo svému okolí, ţe je schopna podat určitý výkon. Výzva k seberealizaci, by ovšem neměla být zneuţívána, ale vhodně doplňována ekonomickou motivací. Pro tvůrčí typ lidí můţe sice mít přednost jejich uspokojení z práce před ekonomickou odměnou, ale na druhé straně se tito lidé zajímají o uspokojení ze své práce více, neţ o cíle svého zaměstnavatele. Nabídne-li tomuto typu pracovníka někdo lepší podmínky pro jeho realizaci a spojí-li tuto nabídku se stejným finančním ohodnocením, lze očekávat rozvázání pracovního poměru. S nedostatkem identifikace tvůrčího pracovníka s cíli organizace je třeba počítat a vytvářet pro něj prostředí, aby jako odborník v instituci zůstal, protoţe jí svojí seberealizací přináší větší efekt neţ loajální nevýkonný pracovník. Za velmi důleţitou podmínku pro úspěšné vedení lidí je moţno označit pozornost manaţera tomu, aby v jeho řídící činnosti (včetně organizování a plánování) byl soulad mezi deklarovanými a skutečnými cíli. Jeho prestiţ a autorita (a tím i moţnost motivace podřízených můţe výrazně

- 50 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Poklesnout v případě, ţe vytváří pocit nejistoty rozporem mezi tím, co deklaruje a tím co ve skutečnosti dělá. Tato schopnost patří mezi charakteristiky tzv. vůdcovství.

P V S P P V S S V T S V P V S P

Představme si čtyři pracovníky, z nichţ první podává lehce nadprůměrný výkon (1), druhý vysoce nadprůměrný výkon (2), třetí průměrný výkon odpovídající normě (3) a čtvrtý pracovník podává velmi podprůměrný výkon (4). Otázka zní, komu z uvedených pracovníků má manaţer udělit pololetní odměnu. Zamyslete se nad tím, jak byste řešili tento problém Vy a teprve potom čtěte dál. Správná odpověď zní všem. Malou odměnu by měl dostat i podprůměrný pracovník, aby byl motivován k vyššímu výkonu a odměnu si zaslouţí i pracovník číslo tři, protoţe můţe pracovat na mezích svých sil, zatímco pracovník č. 2 dosahuje nadprůměrného výsledku tzv. levou rukou. Samozřejmě, ţe výše odměn jednotlivých pracovníků musí být v relaci s podaným výkonem. Nyní se zamysleme nad tím, co udělat z pracovníkem č. 4, který přináší pracovišti ztrátu. Znovu se pokuste si uvědomit, jak byste se zachovali Vy a teprve potom čtěte dál. Základní úvahou musí být skutečnost, ţe rozvázání pracovního poměru a proškolení a zapracování nového pracovníka by s ohledem na náklady s tím spojené mělo být aţ krajním řešením. Dále je doporučeno postupovat ve dvou kolech takto: Je třeba vyhledat v nedávné minulosti práci, kterou tento pracovník dobře zvládl. Za tuto práci ho pochválit a přidělit mu malý úkol, za který by mohl získat odměnu. POZOR: výběr úkolu nemůţe být srovnatelný s úkolem, který byste přidělili pracovníkovi č. 2. Ten by byl pro pracovníka č. 4 příliš náročný a dosáhli byste jen toho, ţe by ho při nejlepší vůli nedokázal splnit a vy byste dosáhl zcela opačného efektu. Pokud pracovník č.4 tento úkol zvládne, dostává postupně náročnější úkoly spojené s odměnou, dokud se svým výkonem nedostane do uznávané nebo dané pracovní normy. Pokud se pracovníkovi č. 4 v první kole úkol nepodaří splnit, je třeba tento postup opakovat ještě jedenkrát. Teprve potom je na místě úvaha o jeho propuštění, nebo přeřazení na jinou práci.

SHRNUTÍ Vedení lidí je proces, který má ovlivňovat lidi, aby přispívali k dosaţení skupinových a podnikových cílů. Manaţer při přikazování musí brát v úvahu důstojnost člověka. Motivace není jednoduchý pojem, protoţe se týká tuţeb, přání, potřeb dalších faktorů. Existuje řada přístupů jak vyuţívat vlastností lidské povahy pro potřeby vedení lidí. Maslowova teorie vychází z předpokladu, ţe lidské potřeby jsou hierarchické. Lidé by měli věřit, ţe jejich práce napomáhá dosaţení společného cíle. Pro úspěch vedení je důleţité, aby lidé měli formou pochval a odměn zpětnou vazbu o hodnocení své práce. Důleţitá je spravedlivost odměn. Negativní motivace se nedoporučuje pro nejistotu v jejím dopadu. Sloţitost motivace vyţaduje systémový přístup spojený s individuálním přístupem k zaměstnancům.

- 51 -


Kontrolní otázky a náměty: 1. Definujte vlastními slovy, co si představujete pod pojmem motivace a napište seznam motivačních faktorů nezaložených na finanční odměně. 2. Napište krátký seznam motivačních technik a stimulů, které se dle Vašeho názoru hodí pro motivaci manažera. Zamyslete se nad tím, zda manažer vůbec motivaci potřebuje. 3. Zamyslete se nad tím, co Vás osobně nejvíce motivuje k vyššímu pracovnímu úsilí a dosahování nadprůměrných pracovních výsledků?

3.5. Kontrola Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Popsat kroky kontrolního procesu. 2. Vysvětlit pouţívání systému zpětné vazby 3. Vysvětlit poţadavky na efektivní kontrolu. Kontrolování je zaměřeno na měření a korigování vykonané práce. Kontrolováním se musí zabývat kaţdý manaţer. Důleţitá je efektivnost kontroly, aby přinášela potřebný efekt a manaţer se tzv. neukontroloval. Základní kontrolní proces sestává ze tří kroků: STANOVENÍ STANDARDŮ MĚŘENÍ VYKONANÉ PRÁCE VZHLEDEM KE STANDARDŮM KOREKCE ODCHYLEK OD STANDARDŮ A PLÁNŮ Za nejvhodnější typ standardů je stanovení verifikovatelných (ověřitelných) cílů. Měření vykonané práce je nejvhodnější dělat tzv. pohledem vpřed, abychom dokázali identifikovat odchylky dříve, neţ se skutečně objeví a vyhnout se jim pomocí vhodných aktivit. Standardy mají být stanoveny tak, aby bylo moţné posoudit, co podřízení skutečně dělají. U kontroly manaţerů se často musí spoléhat na neurčité standardy, jako je třeba nadšení, věrnost podřízených apod. Korekci odchylek je nutné chápat jako součást celého managementu, protoţe můţe vést i ke korekci plánů nebo organizačních struktur. Efektivní kontrolní systémy jsou zaloţeny na kontrolních bodech. Kontrolní body jsou takové momenty projektu nebo činnosti, které jsou rozhodující pro její další průběh. Na volbě kritických bodů záleţí úspěšnost kontroly. Kontrolní bod musí obsahovat také údaj. Kdo je za případnou odchylku od očekávaného stavu odpovědný. V kritických bodech se pro kontrolu pouţívají tyto standardy: - 52 -


FYZICKÉ NÁKLADOVÉ KAPITÁLOVÉ (INVESTIČNÍ) PŘÍJMOVÉ PROGRAMOVÉ NEKVANTIFIKOVATELNÉ CÍLE JAKO KONTROLNÍ BODY STRATEGICKÉ PLÁNY JAKO KONTROLNÍ BODY PRO KONTROLU STRATEGIE Manaţerská kontrola je v podstatě stejná jako kontrola u fyzických, biologických a sociálních systémů. Většina kontrolních systémů pouţívá pro kontrolu zpětné vazby. Systémové inţenýrství rozlišuje sedm úrovní zpětných vazeb od nejjednodušších vazeb typu relé aţ po společenské systémy. Pro hlubší poznání této problematiky lze doporučit starší, ale snadněji pochopitelnou knihu Vepřek/Habr, Systémové inţenýrství. Při vyhodnocování zpětných vazeb dochází často k velkému zpoţdění, neţ lze na zjištěnou odchylku reagovat. Dochází k tomu i proto, ţe manaţeři vycházejí často z „historických“ zpráv. Za příklad historických zpráv lze povaţovat účetní systémy. Z tohoto důvodu se věnuje pozornost i dopředným vazbám, které spočívají v kontrole vstupů do činnosti. Jsou-li vstupní zdroje v pořádku, je moţné očekávat správný výsledek činnosti. Pro dosaţení funkčnosti dopředného kontrolního systému je třeba dodrţovat tyto kroky: pečlivě analyzovat dosavadní plánovací a kontrolní systém vyvinout model systému shromaţďovat údaje vstupující do systému vyhodnocovat kolísání vstupních údajů a stanovit moţné dopady na výsledky učinit opatření k zamezení problému indikovanému systémem Kontrolní činnost je třeba přizpůsobovat kontrolované činnosti. Kontrolovat lze plnění plánu, nebo pracovníka na určité pozici. Kontroly by měly odpovídat organizační struktuře instituce. Kontroly musí být přizpůsobené manaţerům, aby jim rozuměli. Nesrozumitelná kontrola ztrácí význam. Ani velmi inteligentní člověk nemá ţádný uţitek z pouţívání metod síťového plánování pro potřeby kontroly, pokud tyto metody nezná. Podobně nemá smysl zasílat

- 53 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera vedoucím pracovníkům účetní sestavy, kdyţ pro jejich rozhodování stačí strukturované účetní informace. Pro kontrolu je důleţité stanovení kritických kontrolních bodů. V kritickém bodu musí být sledovány nejen odchylky, ale musí být současně jasný jejich význam. Některé i velké odchylky mohou být nevýznamné, naopak některé malé odchylky mohou mít významný dopad. Management je ve své podstatě subjektivní činností. Z tohoto důvodu je třeba klást velký důraz na objektivnost kontrol. Nelze také periodicky neustále měnit nebo aktualizovat standardy a měřítka pro posuzování vykonané práce. Efektivní kontrola vyţaduje relativně stálé objektivní, přesné a měřitelné standardy. Kontrola musí fungovat i při realizaci rozdílných plánů. Jestliţe po manaţerech vyţadujeme iniciativu a tvořivost, musíme také být schopni pouţívat pruţný systém kontroly, který jim zabezpečí odpovídající pravomoci a volnost a přitom je nebude svazovat kontrolními standardy. Kvalita kontroly musí odpovídat finančním prostředkům, které do ní byly vloţeny. Tento jednoduchý poţadavek bývá v praxi těţko splnitelný. Nelze jednoznačně stanovit, kterým nebo kolika problémům se pravidelnou kontrolou předešlo. Velké podniky mají výhodu v tom, ţe si mohou dovolit zavést nákladný kontrolní systém. Náklady na kontrolu jsou pro kaţdého manaţera omezujícím faktorem. Rozhodujícím faktorem je to, co manaţer povaţuje z hlediska kontroly za klíčové. Kontrolní techniky a přístupy bývají efektivní pouze tehdy, pokud odhalují skutečné nebo moţné odchylky od plánu při minimálních nákladech. Kaţdý manaţer by se měl systematicky zabývat rozvojem schopnosti sebekontroly. Je vhodné pokud manaţer dokáţe samostatně vyhodnocovat svoji činnost a posoudit, za jakých podmínek a za jakého úsilí dosáhl vytčeného cíle.

SHRNUTÍ Manaţerská funkce kontrolování znamená takové měření a korigování činnosti, které zajistí plnění plánů a dosaţení stanoveného cíle. Kontrolovat jsou povinni všichni manaţeři. Kontrolní proces probíhá v podstatě stejně u jakékoliv kontrolované činnosti. Základní kontrolní proces se skládá ze tří základních kroků: stanovení standardů, měření vykonané práce vzhledem ke stanoveným standardům a korekce odchylek od stanovených standardů nebo plánů. Manaţerská kontrola bývá nesprávně chápana jako jednoduchá zpětná vazba. Ve skutečnosti dochází v případě manaţerské činnosti i při jednoduché zpětné vazbě k výraznému časovému zpoţdění mezi informací o odchylce a dobou kdy nastala. Má-li být kontrola funkční musí být přizpůsobena plánům, manaţerům a poţadavkům na efektivnost a účinnost. Efektivní kontrola musí odhalovat odchylky v kritických bodech a má být flexibilní, objektivní a ekonomická.

- 54 -


Kontrolní otázky a náměty: 1. Je možné považovat kontrolu za systém? Zkuste popsat Vámi používané kroky při provádění kontrolní činnosti. Provádíte kontrolu trvale, periodicky nebo nahodile? Hodí se každý z uvedených způsobů pro každou činnost? 2. Vysvětlete, co znamená kontrola s dopřednou vazbou.. 3. Zamyslete se nad tím, zda Vaše vlastní kontrolní činnost je efektivní a jaké jsou s ní spojené náklady. Nezapomeňte, že i Váš čas a čas Vašich podřízených zainteresovaných na kontrole lze vyjádřit v nákladech. Kontrola časově zatěžuje i kontrolované, myslíte na to při požadavcích na různá hlášení. Správné odpovědi na otázky testu na začátku kapitoly z předchozích znalostí jsou: 1a, 2c

- 55 -


4. Osobnost manaţera

C

Cíle kapitoly: Vymezení osobnostních předpokladů pro výkon funkce manaţera, potřebné návyky a techniky nutné pro zvládnutí role manaţera a zdůraznění potřeby tréninku a sebevzdělávání v manaţerských dovednostech. Po prostudování kapitoly si uvědomíte význam potřeby osobního rozvoje a začnete uvaţovat o způsobu dalšího rozvojem vaší osobnosti.

Č D L Č

Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 10 hodin.

T

Doplňková literatura: Autor Lojda, J.

Název

Vydavatel a Část textu rok vydání Kapitola 1. Manaţerské dovednosti Grada ISBN 978-80-247-3902-1 Publishing 2011


Dobrým manažerem se může spíše stát člověk: a) kterého management nezajímá b) který má potřebu celoživotního učení c) který má dlouholetou praxi v oboru

Otázka č. 2 :

Osobnost manažera a) nemá vliv na jeho výkon b) ovlivňuje jeho práci a řídící styl c) je daná a není třeba ji rozvíjet


4.1. Osobnostní předpoklady

V T

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Definovat osobnostní předpoklady pro vedení lidí. 2. Chápat význam sebepoznání jako nástroje rozvoje vlastní osobnosti.

- 56 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Osobnostní předpoklady hrají ve výkonnosti managementu nejméně stejnou roli, jako znalost manaţerských technik. Řízení probíhá v trvale se měnících podmínkách a jeho výsledek je zaloţen na lidech v organizaci. Pro úspěšné překonávání stále nových situací a schopnost pruţné reakce na chování lidí je třeba mít určité osobnostní předpoklady. Určitá část manaţerských dovedností se dá sice natrénovat, ale osobnost člověka hraje v mnoha případech rozhodující vliv. Omyl, který je třeba vymýtit je představa, vysokoškolsky vzdělaný jedinec je z tohoto titulu i dokonalým manaţerem schopným pracovat s podřízenými, protoţe má schopnost logického a racionálního uvaţování. Stejně jako se nenarodil vyučený řezník, nenarodil se ani schopný manaţer. Stejně jako pro povolání řezníka je třeba mít fyzické předpoklady a vyučit se v oboru, je zapotřebí pro povolání manaţera mít předpoklady psychické a doplnit si manaţerské vzdělání. Míra rozvinutí předpokladů pro výkon povolání se potom projeví v úspěšnosti kaţdého člověka v jeho povolání. Snadno pochopíme fakt, ţe jednoruký řezník je hloupost, ale vysokoškoláků s omezenou schopností se slovně jasně a strukturovaně vyjadřovat je víc neţ dost. Zatímco jednoruký řezník by asi ve svém oboru obtíţně hledal zaměstnání, psychické předpoklady pro výkon funkce manaţera většinou nikdo kvalifikovaně nezkoumá. Personální agentury a personalisté obecně proplouvají na vlně módy mladých a všeho schopných (neb flexibilita má také mnoho výkladů) jedinců. Kreativita podle nich končí ve čtyřiceti a inovativnost snad ve třiceti letech. Účelem této kapitoly je poukázat alespoň na základní volní a osobnostní parametry, které by manaţer měl mít, bez ohledu na tendenční výklady. Prvním faktorem, který pomáhá určit z velké části poţadavky na vlastnosti pracovníka pro manaţerskou funkcí je jeho vzdělání, dosavadní činnost a prokázané zkušenosti. Pro hodnocení vhodnosti pro manaţerskou funkci je dobré shromáţdit tyto informace: ŢIVOTOPISNÉ INFORMACE A PRACOVNÍ HISTORIE INTELEKTUÁLNÍ ÚROVEŇ A SCHOPNOSTI (ZJIŠŤUJE SE POMOCÍ TESTŮ, ZKOUŠEK APOD.) SPECIFICKÉ VĚDOMOSTI A DOVEDNOSTI (TESTY) POSTOJE A ZÁJMY (DOTAZNÍK, TEST) MOTIVACE, OSOBNOST, TEMPERAMENT Testování manaţerů před nástupem do funkce je ve světě naprosto běţná záleţitost. V podstatě neexistuje jiná cesta, jak s předstihem zjistit, zda dotyčný pracovník bude vyhovovat. Současné trendy nezahrnují do hodnocení manaţera pouze jeho ţivotopis a výsledek přijímacích testů, ale zabývají se takzvaným osobním portfoliem. Osobní portfolio je souhrn všeho, co člověk nabízí svému zaměstnavateli. Patří sem i jeho silné stránky, osobní přednosti nebo dosavadní realizované materiální výstupy. Osobní portfolio je zaloţeno na osobních selling points, tedy kvalit, které by měli být důvodem pro přijetí - 57 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera do zaměstnání. Bude-li mezi Vaše selling points patřit například schopnost nést zatíţení, nebo schopnost překonávat problémy, bude tato schopnost jistě dobrým důvodem pro Vaše přijetí na pozici manaţera. Z tohoto důvodu uveďme alespoň rámcově několik charakteristik vhodných vlastností Morální vyspělost je nutným předpokladem, protoţe kaţdý manaţer bude rozhodovat o finančních prostředcích, materiálním vybavení a lidech. Musí tedy být ve svém jednání čestný, nesmí bezdůvodně měnit rozhodnutí, která učinil, je poţadována velká míra otevřenosti a spravedlnosti vůči spolupracovníkům, významnou vlastností je schopnost sebeovládání, pozitivní vztah a důvěra k lidem, skromnost (nepřivlastňovat si výsledky práce jiných a nezneuţívat své postavení pro vlastní prospěch). Vyspělost odborná se předpokládá jako důsledek profesionální kariéry. Manaţeři pracují na nejrůznějších pozicích a úrovních řízení a je skutečnou otázkou, zda půjdeme cestou definice ideálního manaţera, nebo budeme vycházet z potřeby úspěšného manaţera. Příklady úspěšných manaţerů ukazují na skutečnost, ţe i velmi rozdílné osobnosti s řádově odlišnými schopnostmi a vlastnostmi mohou být velmi úspěšnými manaţery. Abychom byli schopni určitého srovnání je zapotřebí srovnávat v konkrétní rovině dílčí hodnoty sloţek osobnosti, jasně je rozpoznat, analyzovat a dokázat je měřit nebo porovnávat. Obvykle pracujeme s rozdělením do tří základních kategorií: Jaký člověk je a jak se projevuje jeho vlastnosti, chování, charakter, temperament Co člověk umí Jeho znalosti, dovednosti a kompetence Co člověk chce a kam směřuje jeho osobní motivy, jaké má potřeby, zájmy, jaké uznává hodnoty a jaké jsou jeho postoje Osobnost člověka Schopnosti

Postoje

Temperament

Znalosti

Dovednosti

osobnost člověka

Hodnoty

- 58 -

Motivy

Zkušenosti

Potřeby

Ostatní

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera V obecné rovině vyjadřují vlastnosti manaţera relativně stálý způsob chování kaţdého jednotlivce. Pokud má člověk určité vlastnosti je předpoklad, ţe se v běţných situacích bude chovat podobně. Některé vlastnosti jsou společné všem lidem, jiné jsou individuální a řada vzorců chování se vyvíjí v souladu se společenskými poţadavky závislými na sociálním klimatu a prostředí. Soubor relativně stálých vlastností pak vytváří charakter člověka. Charakter člověka je utvářen prostředím, tedy jeho výchovou a sebevýchovou a vyjadřuje, jaký vztah mám jedinec k objektivní realitě. Charakter můţeme hodnotit podle vztahu člověka k jiným lidem, jeho vztahu k obecně uznávaným hodnotám a také vůči němu samému. U charakteru můţeme rozlišit jednak morální a pak volní vlastnosti. Volní vlastnosti závisí na vůli jednotlivce. Můţeme jimi vyjádřit cílené nebo záměrné směřování k dosaţení cílů a ovlivňují jeho jednání a chování. Volní vlastnosti napomáhají překonávání překáţek a usnadňují plnění úkolů. Mezi volní vlastnosti počítáme: sebekontrolu, svědomitost, odpovědnost, ale také vytrvalost, tedy takové vlastnosti, které získáváme výchovou a které jsou důleţité pro uplatnění v řadě profesí. Morální vlastnosti si můţeme představit jako svědomí. Vyjadřují mravní kodex kaţdého jednotlivce a vyjadřují jeho názor na svět. Popisujeme je jako postoje a vyjadřují hodnotovou orientaci jednotlivce. Hodnotová orientace je škála hodnot, které daný jednotlivec povaţuje za významné. Vztah jednotlivce v závislosti na jeho charakteru lze rozčlenit do čtyř kategorií. Vztah k sobě samému Kaţdý člověk má různou míru sebejistoty, je více či méně sebekritický, má jiné aspirace, trpí nedostatkem nebo naopak přemírou odvahy, je rozhodný nebo váhavý, skromný nebo velkorysý. Vztah k lidem Vztah člověka k lidem je dán jeho postoji, jako jsou upřímnost nebo obětavost, konfliktnost, druţnost, altruismus, ale i závislost nebo nedůvěřivost. Vztah k práci Rozeznáváme lidi pracovité, svědomité i takové, kterým smysl pro povinnost nedává spát, iniciativní i povrchní, líné a nespolehlivé. Vztah k hodnotám a ke světu Za hodnoty, ke kterým se člověk hlásí a které vyznává, můţeme uvést čestnost a zásadovost, humanistické smýšlení, smysl pro fair play, vztah k náboţenství, sklony ke lhaní nebo k fanatizmu. Vlastnosti, které by měly být součástí charakteru manaţera lze shrnout v návaznosti na výše uvedené kategorie následovně: důslednost, odpovědnost, vytrvalost, rozhodnost, sebejistota komunikativnost a schopnost spolupráce smysl pro povinnost, samostatnost a iniciativa, pracovitost smysl pro spravedlnost a čestné jednání

- 59 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Součástí osobnosti je také temperament. Temperament je souborem vrozených vlastností a závisí na něm dynamika proţívání a emotivnost jednání. Ve svém důsledku se pak projevuje tím, jak jedinec věci proţívá, jak na ně reaguje a jak se chová. Přestoţe jsme uvedli, ţe se jedná o soubor vrozených vlastností, lze je v průběhu ţivota ovlivnit a kultivovat. Temperament můţeme charakterizovat několika znaky. Prvním znakem je intenzita a rychlost reakcí člověka na vnější podněty. Druhým významných znakem je schopnost nést zatíţení, nebo-li odolnost vůči silným nebo dlouhodobě působícím podnětům. Třetím znakem je citovost proţívání a s tím související stálost a pohyblivost v různých situacích. Důleţitý je i čtvrtý znak, který se týká náladovosti a tedy míry ovládání emocí. Posledním znakem temperamentu dobrého manaţera je jeho vystupování tzn. výraznost v jeho chování. Temperament se navenek projevuje také neverbálními projevy, jakými jsou mimika, gestikulace, drţení těla, způsob chůze, tempo řeči a další. Mezi typické znaky temperamentu vyţadované u manaţera patří:

D T D T D T

Dominance Dominance se projevuje sebejistotou, zdravou dávkou agresivity a soutěţivostí. Bývá povaţována za rozhodující prvek potřebný k dosahování manaţerských cílů, protoţe umoţňuje snadněji překonávat překáţky. Ve svém důsledku však někdy vede ke sníţení motivace podřízených pracovníků, kteří na vůdčí roli manaţera příliš spoléhají a svoji práci mohou proto odbývat. Opakem dominance je submisivnost. Submisivnost je vlastnost, která se projevuje ochotou se snadno podřizovat a respektovat potřeby ostatních. Asertivita Asertivita je vlastnost, která dovoluje jednotlivci se nenechat manipulovat ostatními. Asertivita neznamená ani manipulaci s ostatními. Asertivita nemá pouze podobu schopnosti prosazovat to, co si přeji, ale také podobu schopnosti odmítnutí poţadavků, které nepovaţuji za součást svých osobních dlouhodobých cílů. Asertivní jedinec dokáţe vyuţívat takzvaná asertivní práva, mezi která patří právo na vlastní názor, právo nesouhlasit, právo na odmítnutí apod. Na druhé straně můţe manaţer ve své praxi pouţívat asertivní techniky, které mu jeho práci ve vztahu k ostatním spolupracovníkům mohou výrazně usnadnit. Opačným pólem asertivity je pasivita. Emociální labilita (neurotik) Nízká míra emoční stability znamená pro manaţera stress a stavy úzkosti. Člověk trpící vyšší mírou emoční lability by neměl o manaţerské funkci raději uvaţovat. Projevem emoční lability jsou úzkostné stavy, nedůvěřivost k okolí, přílišná opatrnost, rychlé střídání nálad a snadné rozrušení na základě nepodstatných impulsů apod. Opakem emoční lability je emoční stabilita, která naproti tomu dovoluje dobře zvládat stress. Emočně stabilní člověk snese odpovědnost za obtíţná rozhodnutí, vysoké finanční obnosy nebo ohroţení konkurencí. Emočně stabilní člověk je více rezistentní vůči vyčerpání a nepříjemným vnějším vlivům.

- 60 -


D T

Extrovert a introvert Extroverze znamená orientaci na okolí. Extrovert bývá člověk povrchní, ve svém chování spontánní, snadno komunikující a rychle se rozhodující. Jeho vnímavost vůči okolí je sníţená. Ke své spokojenosti potřebuje společnost. Rád přitahuje pozornost a je citově otevřený. Na rozdíl od extroverta, introvert ţije svým vlastním vnitřním ţivotem, který ho dostatečně naplňuje. Introvert bývá vnímavý ke svému okolí, je empatický (dokáţe se vcítit do pocitů jiných lidí), jedná po úvaze a je opatrný v projevování svých citů. Lépe se cítí v menší uzavřené společnosti.

V D T

Od počátku lidstva si lidé všímali toho, ţe kaţdý člověk jinak reaguje na vnější podněty. Ukázalo se, ţe reakce lidí na vnější podněty a vzruchy jsou si v některých případech podobné a to vedlo vytvoření typologie určitého druhu chování. Různí autoři tak došli k různým, i kdyţ velmi podobným charakteristikám, které dnes označujeme jako typologii temperamentu.

Typologie člověka podle Hippokrata: Typologie člověka podle Hippokrata SANGVINIK = krev MELANCHOLIK = černá ţluč CHOLERIK = ţlutá ţluč FLEGMATIK = hlen Kretschmerova konstituční teorie: PYKNICKÝ TYP Fyzická stránka: menší zakulacená postava, kulatá hlava, vyklenuté břicho, slabé svalstvo. Psychika: realistický, společenský, otevřený, náladový

ASTENICKÝ TYP Fyzická stránka: štíhlý, vysoký, slabé svalstvo, úzká ramena, výrazný profil Psychika: idealista, intelektuální a umělecké zaměření, uzavřený a málo přizpůsobivý

ATLETICKÝ TYP Fyzická stránka: výrazné svalstvo, široký hrudník, vyvinutá kostra Psychika: asertivní, klidný, těţkopádný, energický

- 61 -


Eyseckova typologie temperamentu: SANGVINIK = emočně stabilní extrovert Reaguje přiměřeně, silně na silné podněty, slabě na slabé. Je schopen rychlé změny zaměření a s tím souvisí jeho snadná přizpůsobivost, emoční vyrovnanost a jistá lehkováţnost v chování. Sangvinik bývá vţdy dobře naladěn a má v sobě vysokou míru optimismu. MELANCHOLIK = emočně labilní introvert Melancholik intenzivně vše proţívá, i kdyţ jeho uvaţování je ovlivněno strachem z budoucnosti a pesimismem. Chce ţít v klidu. Těţko snáší sloţité situace, ţivot je pro něj obtíţný, protoţe obtíţen navazuje kontakty i kdyţ vztahy, které nakonec naváţe bývají hluboké. CHOLERIK = emočně labilní extrovert Cholerik snadno vzrušivý. Střídají se u něho návaly hněvu stejně jako se u něho projevuje sklon k agresi a netrpělivost. Je obvykle panovačný, soustředěný sám na sebe (egocentrický) a jeho emoce jsou labilní. Jedná proto lehkováţně a impulzivně. City vyjevuje snadno a projevuje se bez zábran. FLEGMATIK = emočně stabilní introvert Nejvyrovnanějším typem člověka je flegmatik. Vůči běţným podnětům je lhostejný. Z rovnováhy ho vyvedou jen velmi silné podněty. Vypadá spokojeně a jeho klid vypadá aţ chladnokrevně. Vztahy navazuje pouze s vyvolenými osobami, ale i zde je ve vztazích pasivní. Nemá rád změny a ţije bez velkých ţivotních ambicí. Kretschmerova a Jungova teorie PRAKTICKÝ TYP – kombinace myšlení a vnímání Praktický typ stojí „nohama na zemi“, je zaměřen na fakta, v práci je přesný, orientovaný na výkon. Vyjadřuje se v krátkých větách, má sklony k přikazování. KONCEPČNÍ TYP – kombinace myšlení a intuice Koncepční typ má rozvinutý smysl pro systematickou koncepční práci. Dokáţe generovat nové nápady, vzbuzuje u kolegů nadšení pro práci, je iniciátorem změn. SPOLEČENSKÝ TYP – kombinace vnímání a cítění Společenský typ je druţný, zajímá se o lidi a jejich potřeby. Je člověkem, který se domnívá, ţe má nastavovat pravidla dobrého chování. Chybí mu dostatečná zpětná vazba a nemívá dostatek času. KREATIVNÍ TYP – kombinace cítění a intuice Kreativní typ je nadšenec, který je upřímný, flexibilní a komunikativní. Rád si sám stanovuje vysoké cíle a nerad se přizpůsobuje. Je upřímný a často idealista.

- 62 -


Matice osobnosti podle C.G.Junga Praktický typ

Myšlení

Koncepční typ

Vnímání

Intuice

Společenský typ

Cítění

Kreativní typ

Pět faktorů osobnosti OCEAN - pět faktorů osobnosti O – OTEVŘENOST (openess)

+ kreativní, otevřený, racionální, objevitel - úzké zájmy, nezájem, malá představivost

C – SVĚDOMITOST + svědomitý, disciplinovaný, orientace na úspěch (conscientiousness)

E – EXTROVERZE (exctroversion)

A – PŘÁTELSKOST (agreeableness)

- nezodpovědný, lehkováţný, tápající + pozitivní, vřelý, druţný, extrovert - rezervovaný, tichý, ostýchavý + chápavý, ochotný, upřímný, adaptivní - necitlivý, odporující, hádavý

N – NEUROTISMUS + spokojený, sebejistý, nezlomný (neuroticism)

S P

- depresivní, úzkostlivý, nejistý

SHRNUTÍ Právě jste získali znalosti o tom, jak popsat různé osobnostní typy. Současně uţ také umíte tyto osobnostní typy přiřadit k osobnostnímu profilu manaţera. Pochopili jste, ţe osobnost je součástí hodnocení manaţera a víte také, ţe na rozvoji vlastní osobnosti musí manaţer trvale pracovat.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad svým typem osobnosti a zkuste se přiřadit k odpovídajícím typům osobnosti. 2. Vzpomeňte si, kdy se Vám přihodilo, že jste se v někom takzvaně spletli. Dovedli by jste zpětně popsat jeho osobnost?

- 63 -


4.2. Styl práce

V P

Po prostudování této kapitoly budete schopni: 1. Rozlišovat moţnosti postavení manaţera v pracovní skupině na základě jeho osobnostních předpokladů 2. Uvědomit si šíři mezioborových znalostí, které musí manaţer ovládat. Pro manaţera je důleţitý také styl práce. Podle stylu práce se pak vytváří pracovní prostředí v okolí manaţera. Rozlišujeme styl práce:

AUTOKRATICKÝ DEMOKRATICKÝ LIBERÁLNÍ Uvedené ovlivňují celkovou situaci v pracovní skupině a vypovídají také o prestiţi a autoritě manaţera. vysoká prestiţ

nízká prestiţ

D P V

liberál

demokrat

volný průběh

autokrat

nízká autorita

vysoká autorita

Autokratický vedoucí se s podřízenými neradí, rozhoduje sám, nerad deleguje pravomoc, hodí se pro vedení lidí s nízkou pracovní kázní a do krizových situací. Liberální vedoucí dává velkou volnost podřízeným, podporuje iniciativu, je oblíben, ale jeho styl vyţaduje kolektiv s vysokou mírou pracovní kázně. Demokratický vedoucí informuje podřízené a přihlíţí k jejich názorům, nebrání iniciativě, ale ponechává si rozhodování. Pro vykonávání manaţerské funkce je naprosto rozhodující schopnost sociální interakce a komunikace. Pro úspěšné prosazování projektů a dynamické vedení pracovních skupin je velmi významná asertivita. Často je za asertivitu pokládáno pouze nekompromisní cílové chování a schopnost prosadit vše do čeho se pustím. Asertivní jedinec se však pozná i podle toho, ţe dokáţe odmítnout zajímavou pracovní nabídku od zajímavého nadřízeného (přijetí nabídky by mohlo vést ke zlepšení pozice, vyššímu výdělku), protoţe např. by pro tuto práci nenašel čas, nebo má jasně formulovaný soulad mezi svými vnitřními a vnějšími cíli. Neasertivní jedinec podlehne lákavé nabídce, na kterou nemůţe stačit a pak si zoufá nebo zklame.

- 64 -


V P

Z hlediska schopnosti uplatňovat sociálně orientované motivační prvky a vést úspěšně by měl dobrý manaţer mít schopnost empatie. Tedy schopnost vnímat postoje a názory druhé strany, vcítit se do jejich pocitů. S tím souvisí také dovednost vést bezkonfliktně rozhovory a jednání. Uveďme několik taktických bodů uţitečných pro bezkonfliktní jednání. Pokyny pro vedení bezkonfliktního rozhovoru: Jediná cesta jak získat nejvíce z Vaší nesouhlasné argumentace je se jí vyhnout. Projevujte respekt k názorů druhého, nikdy neříkejte, ţe nemá pravdu. Jestliţe sám nemáte pravdu, přiznejte to rychle a otevřeně. Začínejte jednání přátelským způsobem. Dosáhněte toho, aby partner s Vámi na začátku konverzace souhlasil. Nechte, ať většina mluvení je na straně partnera. Ponechte, ať si druhá osoba myslí, ţe je otcem ideje. Snaţte se upřímně vidět věci z pohledu druhého. Projevujte sympatie k názorům a přáním druhého. Odvolávejte se na vyšší, vznešenější motivy. Dramatizujte své ideje a názory. Dejte lidem výzvu (ukaţte jim, ţe jsou schopní nebo lepší neţ druzí). Pokud potřebujete změnit názor nebo jednání lidí, aniţ by je to dráţdilo, nebo vedlo k odmítnutí spolupráce vyzkoušejte postupovat takto: Začněte chválou a upřímným oceněním. Na chyby ostatních poukazujte nepřímo. Předtím, neţ budete někoho kritizovat, zmiňte se o Vašich vlastních chybách. Nedávejte přímé příkazy, navádějte otázkami. Respektujte, aby si Váš partner „zachoval svoji tvář“. Chvalte kaţdé zlepšení, i to nejmenší, buďte srdeční a hojní ve své chvále. Ponechte Vašemu partnerovi, aby mohl ţít s dobrou pověstí. Povzbuzujte, jednejte vţdy tak, aby se chyby zdály snadno napravitelné. Vytvořte podmínky, aby druhá osoba dělala to, co si přejete s pocitem štěstí. - 65 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Od schopného manaţera se očekává nejen bezkonfliktní jednání, ale také schopnost konstruktivních řešení mezních a konfliktních situací. Pro dosaţení dokonalosti je v managementu důleţité se v této oblasti stále vzdělávat. Dostatečné a trvalé manaţerské vzdělání, zaloţené na teorii a praxi (případové studie), můţe podstatně urychlit získání potřebných manaţerských dovedností. Manaţerem by se tedy neměl stát člověk, který se uzavírá před dalším sebevzděláváním v managementu. Dobrý manaţer by neměl mít sklony "ţít ze dne na den" (orientace na krátkobodé cíle), neměl by za svoji hlavní činnost mít "hašení problémů" a měl by být trpělivý a nebýt zaměřen pouze na okamţitý výsledek. S tím úzce souvisí i schopnost sebereflexe, tedy schopnost vnímat a rozpoznat ve svém chování meze, za kterými jiţ jedná pošetile, hájí nepodstatné cíle, trpí nadměrnou sebeúctou, vyţaduje nadměrný obdiv a úsluhy z titulu své manaţerské funkce apod. Velký význam pro úspěšné vykonávání manaţerské funkce má zvládnutí přípravy, vedení a vytváření závěrů z porad. Efektivní vedení porad, bez zbytečných a nadbytečných informací, schopnost omezení diskuse. aniţ by omezoval iniciativu, oddělování podstatného od nepodstatného při zachování důstojnosti ostatních účastníků, to jsou poţadavky kladené na manaţera. U vedení porad je třeba vedle jejich přípravy a „techniky“ vedení pamatovat také na skutečnost, ţe současně ztrácím část pracovní doby svých podřízených, kteří by mohli odvést hodně práce. Prodlouţím-li tedy pracovní poradu osmi lidí o jednu hodinu, ztrácím současně jeden pracovní den jednoho pracovníka. Kaţdý manaţer, lhostejno zda v ziskové nebo neziskové organizaci, si musí být vědom všech právních důsledků svého konání. Podceňování managementu smluv, podceňování důleţitosti dodrţování právních aspektů ve své činnosti a nízká úroveň právního povědomí můţe způsobit instituci řadu problémů. V českém prostředí můţeme najít řadu příkladů vědomého, ale i nevědomého porušování zákonů, které mají příčinu v nízké úctě k právnímu řádu a v jeho neznalosti. Ţádný manaţer by neměl podceňovat význam zápisů, protokolů, smluvních ujednání a neměl by přeceňovat své právní moţnosti. Jestliţe v případě dodrţování zákonů mluvíme o potřebném právním povědomí manaţera, pak v případě poţadavku na ekonomické myšlení je třeba vyţadovat ekonomické znalosti. Efektivnosti, produktivity a úspor nelze dosahovat dobrou vůlí. Manaţer by měl dokázat rozlišit mezi šetřením a ekonomickými úsporami. Plošné škrtání výdajů sice můţe vést ke sníţení nákladů, ale nezamezuje plýtvání. Nákladová analýza, ekonomické myšlení, efektivní vyuţívání zdrojů, nízké náklady na kontrolu, účelné vyuţívání investic a další odborné činnosti nelze dělat bez základních znalostí oboru. Ekonomicky se nechová manaţer, který prostory firmy pronajímá jiným firmám, ale ten, který je dokáţe naplnit aktivní a profitabilní činností vlastních pracovníků. Úspěšná ekonomika neznamená jen okamţitý zisk, ale především trvalý ekonomický růst. Ve většině oblastí lidské činnosti závisí ekonomická úspěšnost na lidských zdrojích a ne na nájemních smlouvách. Určitou míru je třeba udrţet i v chápání vzdělávání jako zboţí. - 66 -


S V P

SHRNUTÍ Osobnost manaţera není zaloţena na jeho odborné činnosti, ale na jeho manaţerských dovednostech. Dobrý manaţer musí ovládat základní komunikační metody, musí být schopen cílového chování, umět vést lidi a dokázat prosazovat a hájit změny, které mohou zlepšit postavení školy. Pro výkon své funkce potřebuje dostatečné ekonomické vzdělání a právní povědomí. Vzhledem k tomu, ţe převáţně rozhoduje o přidělených finančních prostředcích patří k poţadavkům na jeho osobnost vysoký morální kredit a značná dávka altruismu. K jeho povinnostem patří trvalé sebevzdělávání a trvalé zvyšování své sociální kompetence.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Vypracujte na levou polovinu listu papíru formátu A4 seznam vlastností, o kterých se domníváte, že by je manažer bezpodmínečně měl mít. Na pravou stranu pak uveďte vlastnosti, které by rozhodně neměl mít a zdůvodněte je. 2. Zamyslete se nad svým postavením vedoucího pracovní skupiny. Jaký styl vedení používáte. Je ve Vaší pracovní skupině pracovník, o kterém se domníváte, že má větší autoritu než Vy? Uvažoval jste někdy o své schopnosti sebereflexe. Uveďte příklad. 3. Uveďte ze své zkušenosti příklad, kdy se domníváte, že omezení výdajů vedlo ve svém důsledku k vyšším nákladům. Navrhněte a zdůvodněte jiné řešení. Správné odpovědi na otázky testu na začátku kapitoly z předchozích znalostí jsou: 1b, 2b

- 67 -


5. Speciální odvětví managementu

C

Cíle kapitoly: Seznámení s dalšími odvětvími managementu, jejichţ techniky se uplatňují v práci manaţera a jejichţ zvládnutí je předmětem dalšího studia a specializace v oblasti managementu. Po prostudování této kapitoly budete vědět, v jakých mezioborových a speciálních technikách se musí manaţer vyznat.

Č C L

Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 10 hodin. Doplňková literatura: Autor Veber, J.

T

Název

Vydavatel a Část textu rok vydání Management Kapitola 5 Management ISBN 978-80-7261-200-0 Press Praha 2009


Projektový management a) se orientuje pouze na developerské projekty b) se zabývá přípravou a realizací všech projektů c) nelze uplatnit pro řízení projektů z fondů EU

Otázka č. 2 :

Management rizika a) není předmětem činnosti běžného manažera b) vyžaduje samostatnou agendu a s katalogem rizik c) je součástí manažerské práce


5.1. Projektový management

V V

Po prostudování této kapitoly byste měli být schopni: 1. Orientovat se v problematice projektového management. 2. Umět spolupracovat na projektech. 3. Odlišit odborný management od managementu projektového.

- 68 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Projektový management představuje tu část všeobecného managementu, která je zaměřena na efektivní realizaci projektů. Nezabývá se tedy plánováním, organizací, řízením, personalistikou a kontrolou organizace, ale všechny funkce managementu uplatňuje pouze ve vztahu ke konkrétnímu projektu. Více neţ obecný management se zabývá plánováním a tvůrčí činností. Projektový management má dvě základní funkce. Tou první je management plánování a řízení a tou druhou je odborný management.

D V

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

ORGANIZACE PROJEKTU regulace plánování a sledování, regulace dokumentace, regulace zajišťování kvality, regulace výkazů a hlášení

ŘÍZENÍ PROJEKTU strukturní plánování, plánování a sledování termínů, plánování a sledování nákladů opatření doprovázející projekt (oprávnění, objednávky apod.)

SLEDOVÁNÍ A KONFIGURACE dokumentace vyřizování objednávek, odborná dokumentace postupů a pouţití technik a technologie

D V

ODBORNÝ MANAGEMENT

ZJIŠTĚNÍ POTŘEBY stanovení cíle, náklady, záměry a jejich podmínky, vymezení, kvalifikace

KONCEPCE ŘEŠENÍ funkce, objekty, poţadavky, alternativy, proveditelnost, hospodárnost

VÝVOJ ŘEŠENÍ specifikace, kvalita, konfigurace, integrace, vzory, pokusy, realizační záměry

REALIZACE ŘEŠENÍ materiální zabezpečení, testy, vlastní realizace, kontrola, příprava uvedení do provozu, odběr výstupů projektu

- 69 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera V rámci projektového managementu je třeba pouţívat jednotnou koncepci všech jeho funkcí. Uveďme tedy přehled funkcí, nástrojů a oborů, které do jednotné koncepce projektového managementu spadají:

1. Obecné funkce: 1.1. stanovení cíle, plánování 1.2. instrukce a řízení 1.3. sledování 1.4. rozhodování 2. Organizační utváření 2.1. organizace projektu 2.2. vedení projektu (v rámci instituce) 2.3. struktura projektu 2.4. ţivotní fáze projektu 2.5. utváření projektu se zřetelem na objednávku 3. Metody a nástroje 3.1. techniky rozhodování 3.2. síťové plánování 3.3. analýzy trade-off 3.4. brainstorming 3.5. prognostika 3.6. akční seznamy 3.7. lineární programování 4. Oblasti pouţití a nasazení 4.1. jednotlivé nebo opakované projekty 4.2. obory 4.3. malé, střední, velké projekty 5. Zázemí projektu 5.1. informační systémy 5.2. rizikový management 5.3. sociální, politické a kulturní aspekty 5.4. personalistika a vedení lidí 6. Dílčí obory managementu uplatněné v projektu 6.1. kontrolní systém projektu 6.2. management konfigurace 6.3. management pro interface 6.4. management dokumentace 6.5. management výroby (realizační management) 6.6. management smluv 6.7. komerční management 6.8. vedení (řízení) projektu

- 70 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Pro uplatnění projektového managementu je třeba vytvořit v organizaci, která je nositelem projektu nebo projektů odpovídající organizační zázemí. Organizace tedy vytváří prostředí realizaci k projektů pomocí projektového managementu a současně zajišťuje vztahy s okolím. Zákazník sice spolupracuje na vývoji a realizaci projektu s vedením projektu, ale jeho smluvním partnerem je instituce. Při realizaci projektu je smluvním partnerem pro dodávky, subdodavatele, objednávky poradenství vţdy instituce zastoupené vedením projektu (v případě, ţe takto byly předány pravomoci). Rovněţ vyjednávání na úřadech se děje oficiální cestou prostřednictvím statutárních zástupců. Z tohoto důvodu musí být v organizaci projektu uveden nejen jeho popis, ale také jeho vztah k instituci. Instituce by měla být o průběhu projektu informována. Organizace projektu musí proto rozhodnout, zda bude pouţito autonomní management projektu, nebo štábní systém s podporou servisních sloţek instituce. Dále je třeba vymezit pravomoci a minimální kompetence vedoucího projektu, kompetence instituce v rámci projektu (např. spoluúčast na řízení projektu) a pro potřebu kontroly zpracovat časový plán projektu po fázích. Z praktického hlediska je třeba stanovit minimální kompetence vedoucího projektu alespoň v tomto rozsahu: spoluúčast na definování cíle právo informovat o projektu právo vydávat pokyny související s projektem právo rozhodovat o věcech souvisejících s projektem právo spolurozhodovat na personálním zajištění projektu rozhodovat o postupu při realizaci dílčích úkolů projektu zmocnění účtovat vzniklé náklady právo na informace a moţnost zaujetí stanoviska ke strategickým rozhodnutím o projektu právo na svolávání a vedení pracovního týmu Projektový management se dále zabývá rozfázováním a modelováním projektu, strukturováním projektu (např. stanovení pravidel pro pouţití konkrétních postupů, technik, kontrol), plánováním a řízením termínů (plán průběhu), plánováním prostředků, vytíţením kapacit a jejich vyrovnávání, plánování nákladů, kontrolou fyzického, faktického a finančního plnění, řízením změn v projektu atd.

S P

SHRNUTÍ Právě jste získali přehled o obsahové náplni projektového managementu. Dokáţete uţ sami nadefinovat minimální kompetence vedoucího manaţera projektu a umíte oddělit úkoly, kterými se zabývá odborný a kterými projektový management.

- 71 -


Kontrolní otázky a náměty: 1. Zkuste se zamyslet, na kterou z vašich soukromých aktivit by bylo vhodné a užiteční vypracovat projekt a udělejte to. 2. Zkuste si nadefinovat cíle, které máte a sepište si postupové kroky, které k nim povedou. Zamyslete se nad proveditelností svých plánů.

5.2. Management změn a rizika

V P

Po prostudování této kapitoly budete: 1. Chápat změnu jako součást manaţerské práce. 2. Umět vypracovat rizikový seznam. 3. Schopni rozpoznat hlavní zdroje rizik

Management změn Management změn je jednou z nejobtíţnějších manaţerských činností. Kaţdá instituce se dostává do situací, které jiţ nemůţe řešit v rámci stávající organizační struktury, personálního obsazení nebo technického vybavení. Příkladem takové změny můţe být zavedení informačního systému a komunikace zaloţené na vyuţívání počítačové sítě. Tato změna přinese poţadavky na úpravy budov pro fyzickou realizaci sítě, technické vybavení pracovišť, systémové vytvoření informační struktury s ohledem na nová média atd. plus implementaci (zavedení) projektu do ţivota. Spuštění projektu pak představuje nejvyšší nároky na lidské zdroje. Řada pracovních míst bude zrušena a ne všichni pracovníci naleznou v systému jiné uplatnění, nároky na kvalifikaci pracovníků vzrostou a bude třeba přikročit k rekvalifikacím nebo přijetí nových pracovníků, nebudou ještě vytvořeny neformální vztahy v novém systému a resistence (odpor) ke změně bude u pracovníků instituce úměrný jejich pocitu ohroţení změnou (obava z rozvázání pracovního poměru, obava z nezvládnutí rekvalifikace, obava ze ztráty vedoucího postavení, obava ze ztráty prestiţe atd.). Řada reakcí se ovšem dá na základě plánu a projektu změny předpokládat. Při přípravě změny je třeba plánovat nejen náklady, technické řešení, změny systému a potřebné úpravy (toto nebývá základním manaţerským problémem řízení změny), ale především naplánovat přesvědčování pracovníků o potřebě změny, cíli změny a výzvy, které jim změna přináší. Této činnosti je třeba přiřadit delší časový horizont, aby dotčení pracovníci měli čas se na očekávanou změnu připravit a nepovaţovali ji za ohroţení. Důleţité je tento proces detailně naplánovat, aby změna proběhla bez schválností ze strany zaměstnanců, kteří by chtěli dokázat, ţe nový systém je horší neţ původní. S těmito reakcemi je třeba počítat a jejich vznik nepřičítat pouze neschopnosti pracovníků vyrovnat se se změnou, ale především špatné vlastní osvětové práci.

- 72 -


Řízení změny ve vztahu k lidským zdrojům by mělo zahrnovat alespoň pouţití těchto technik: motivovat lidi nabídkou získání vyšší kvalifikace a finančního ohodnocení nabídnout lidem nové zařazení v instituci přesvědčit lidi o jejich zvýšené prestiţi při vykonávání odbornější práce přesvědčit lidi o smyslu a výhodách změny s dopadem na jejich postavení, ohodnocení atd. dovolávat se modernizace a zvýšení prestiţe jejich firmy nepotřebným nabídnout v rámci instituce jinou práci, při propouštění dát odstupné a včas je o záměru informovat V posledních deseti letech se postupně změnil přístup k řízení změn. Přístup se nezměnil ve vztahu k plánování změny a jejího provedení. Stále platí tři základní fáze při realizaci změny:

FÁZE ROZMRAZENÍ FÁZE PROVEDENÍ ZMĚNY FÁZE ZAMRAZENÍ Všechny tři fáze se vyznačují konkrétními kroky. Při rozmrazování přestanou platit dosavadní vztahy a organizace je tak připravena na implementaci změn. Ve druhé fázi jsou změny provedeny mnohdy za cenu výpadku výroby nebo přerušení činnosti a ve třetí fázi začnou platit nová vnitropodniková pravidla a směrnice. Změna má vţdy negativní dopad na efektivnost organizace. Po jistou dobu (u velkých změn aţ v řádu let a například při změně kultury firmy se můţe jednat o dlouhodobý několikaletý proces), kdy ještě nejsou rozvinuty neformální vztahy a vše se řídí nově zavedeným formálními vztahy klesá výrazně výkonnost. Proto je třeba kaţdou změnu podrobně ekonomicky analyzovat a vědět, kdy nastane vhodný okamţik na její realizaci. Změna nastala v přístupu k implementaci změny a překonávání odporu ke změně. Dříve bylo běţné, ţe se na velkou změnu chystala celá organizace a rezistenci = odporu ke změně byla věnována plošná pozornost přes všechna pracoviště. Přitom je dobře známo, ţe pouze cca 10% zaměstnanců aktivně proti změně vystupuje, dalších 80 procent ji z poloviny vítá a z poloviny není rádo, ale aktivně nevystupuje a jen asi 10% zaměstnanců jsou podporovatelé změny a její hlavní aktéři. Odpor ke změně se tedy řeší pouze na těch pracovištích a s těmi zaměstnanci, kteří proti změně aktivně vystupují.

- 73 -


Management rizika Cílem managementu rizika je sníţit na minimum nejistoty spojené s rizikem. Koncepčním cílem managementu rizika je zahájit a udrţovat rutinní analýzu hodnocení rizik jako základ pro opatření k eliminování jejich případného dopadu. Základními funkcemi managementu rizika jsou analýza a hodnocení rizika, opatření ke zvládnutí rizika a vědomý postup při vyrovnávání se s rizikem. Rizika můţeme rozdělit na rizika, která se dají vyloučit, rizika, která se dají pojistit a rizika, proti kterým je třeba vytvořit proti riziková opatření. Důleţitými fázemi rizikového managementu jsou analýza rizika, hodnocení rizika a selekce rizika. Analýza rizika předpokládá provedení identifikace rizika, jeho zařazení do rizikového katalogu a zapsání na rizikový seznam. Součástí analýzy rizika je dokumentace rizika. Kaţdé riziko, by mělo být stručně popsáno, technicky vyjádřeno (projevy), měly by být známy alternativy rizika, podmínky, které riziko způsobují, jeho vliv na jiné oblasti, čas, ve kterém se objeví a následný vliv na dodrţování termínů. Při hodnocení rizika je třeba postupovat jednotně a vyjadřovat je například v peněţních jednotkách nebo čase apod. Selekce rizika je dána přehledným, cílově orientovaných a účinným sledováním rizikové situace projektu. Pro efektivní obranu proti moţným rizikům, je vhodné si připravit rizikový seznam. Struktura rizikového seznamu:

Rizika vyvolaná mnoţstvím a působením TECHNICKÉ POSTUPY INŢENÝRSTVÍ VYBAVENÍ

Rizika vyvolaná závislostmi ZÁKAZNÍCI DODAVATELÉ, SUBDODAVATELÉ, ÚŘADY EXTERNÍ VLIVY PLATEBNÍ NEJISTOTY ZÁRUČNÍ NEJISTOTY ZABEZPEČENÍ RIZIKA TERMÍNOVÁ RIZIKA

- 74 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Kaţdá riziková oblast má své vlastní rizikové faktory. Lidské zdroje se posuzují z hlediska kvalifikace, pouţitelnosti, kapacity atd. Materiál a prostředky se posuzují podle kvality, pouţitelnosti, ceny atd. subdodavatelé podle smluv, spolehlivost, kvality atd.

S P

SHRNUTÍ Právě jste získali přehled o původu a příčinách změn a rizik. Dokáţete odlišit jednotlivá rizika a dokáţete identifikovat rizikové faktory. Management vnímáte jako ucelenou oblast, ve které se budete dále vzdělávat.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zkuste si vzpomenout na poslední problém, který jste ve svém životě nebo v práci museli řešit. Zkuste si nadefinovat jeho příčinu a popřemýšlejte, jak jste se mu mohli vyhnout. 2. Nastavte si zrcadlo vlastního chování a přiznejte si, jakým způsobem prosazujete změny ve svém okolí. Zamyslete se nad tím, jak tento Váš přístup snáší vaši kolegové nebo rodina.

5.3. Management kvality a management smluv

V P

Po prostudování této kapitoly budete: 1. chápat, pro dosahování kvality je třeba nejprve nastavit její standardy 2. chápat význam smluv pro řízení projektů 3. chápat potřebu dokumentace všech činností a jejich právní význam

Management kvality Podmínkou uplatňování managementu kvality je stanovení definice kvality (podle příslušných norem, vnitropodnikovými předpisy apod.). Kaţdý projekt, který realizujeme, by měl mít svůj vlastní koncept kvality, okruh (míru) zajištění kvality a konkrétní poţadavky na kvalitu.

P P

Problémem kvality u spotřebního zboţí není otázka vyrobení výrobku s dlouhou ţivotností, ale nákladů na takový výrobek a smysl dlouhé ţivotnosti při permanentních inovacích. Dosaţené kvalitativní parametry jsou tedy záměrným kompromisem mezi tím, co lze dosáhnout a tím, co má smysl dosáhnout při zachování konkurenceschopnosti.

- 75 -


V P P

Koncept zajištění kvality pro projekt by měl obsahovat tyto náleţitosti: smluvní podmínky individuální zodpovědnost za kvalitu poţadavky a očekávání cíle projektu kvality normy, předpisy o kvalitě poţadavky úřadů propojená (kritická) místa funkce ovlivňující jakost výchozí postavení a okrajové podmínky Projekt zajištění kvality řeší jak dodávat kvalitu, jak zajišťovat kvalitu, jak produkovat kvalitu. Jsou v něm definovány cíle a strategie pro dosaţení kvality a plánování kvality. Důleţitým prvkem je analýza poţadavků na zajištění kvality a stanovení jakostní charakteristiky. Výsledky projektu, by měly být zahrnuty do příručky kvality, která by měla stanovovat zásady pro dosahování kvality, definici firemní politiky pro zajištění kvality, obecné pokyny pro způsob zajištění kvality a opatřeních k jejímu dosahování a konkrétní poţadavky na kvalitu kaţdého výrobku (sluţby).

Management smluv Management smluv obsahuje řešení právních otázek, pouţitých smluvních forem vnějších a vnitřních (vnitrofiremních), řízením pomocí smluv, řízením poţadavků a průběhem managementu poţadavků. Za smlouvy projektového managementu se povaţují smlouvy s vlastními pracovišti a někdy sluţební smlouvy. Kaţdá smlouva musí obsahovat tyto podstatné náleţitosti: 1. preambule, popis výchozí situace, hlavní cíle, které mají být smlouvou dosaţeny 2. definice pouţívaných pojmů, technické specifikace, rozsah dodávek a výkonů 3. komerční a organizační část, cenu, podmínky a termíny placení, termíny dodávek a sankce

- 76 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Samostatnou skupinou smluv jsou kooperační smlouvy (v případě více partnerů). Vlastní smluvní formy jsou dány obchodním zákoníkem a není nutno se jimi zde zabývat. Cílem managementu smluv je řídit utváření, uzavření a realizaci smluv tak, aby stanovené cíle projektu byly dosaţeny nebo překročeny. K nástrojům managementu smluv patří: smlouvy různé dohody pozměňovací protokoly veškerá korespondence zprávy, deníky, fotografie dodací listy, celní stvrzenky úřední povolení atd. Uzavírání kaţdé smlouvy probíhá ve čtyřech fázích. První je fáze nabídková (akviziční), dále fáze uzavření smlouvy, fáze realizace smlouvy a postavení managementu smluv v rámci managementu projektu. Management poţadavků se zabývá reakcí na dodatečné poţadavky, které mohou být vznášeny. Postupové kroky, které je třeba uplatnit jsou: zjištění nového stavu včetně důkazů souvisejících s jeho vznikem hodnocení příčin posouzení oprávněnosti nároků vyšetření následků hodnocení případu z hlediska termínů, nákladů atd. Průběh managementu poţadavků je v podstatě aktualizací původně plánovaného stavu v nových podmínkách při pouţití stejných postupů.

- 77 -


Konfigurační a dokumentační management Dokumentační management je schopnost dát všem zúčastněným k dispozici v kaţdé fázi realizace informace o podkladech a změnách a projektu (a tím je informovat o údajích a faktech), které odpovídají jejich postavení v rámci projektu. Konfigurační management je pokud moţno úplný technický popřípadě odborně-obsahový popis a definice předmětu projektu, aby tento mohl být navrţen, vyroben, odebrán, pouţit a vhodně dokumentován. Konfigurační management se někdy povaţuje za součást managementu dokumentačního. Cílem dokumentačního managementu je učinit dokumentaci plánovatelnou, registrovat v dokumentech pracovní výsledky, dovolit sledování průběhu projektu podle různých kritérií (peníze, čas, postupové kroky apod.) a omezit mnoţství práce na pořizování dokumentace a její rozsah. Dokumentační management by měl podávat svědectví o vypracování a zajištění všech závazných podkladů, poţadovat dokumentační svědectví, dokumentovat změny, moţnost zkoumat a vyhledávat výchozí podklady, sledovat aktuálnost výchozích podkladů při minimálních časových nárocích na vyhledávání, zamezit zbytečnému ukládání více kopií, zbavit odborné referáty instituce archivace a distribuce, zajistit rychlý oběh dokladů a kontrolovatelný tok informací v instituci. Dokumentační systémy lze podporovat opakovaným značením všech dat a nosičů dat, realizační směrnicí na manipulaci s doklady a pouţitím konvenčních postupů a podpory informačních technologií při zpracování, ukládání, spravování a zpětném vybírání uloţených dat. Konfigurační management dovoluje formalizovat postupy při realizaci změn. Prvním krokem je návrh změny, pak následuje pozměňovací příkaz, jeho hodnocení a schválení, zavedení změny na dotčených místech a její kontrola. Součástí konfiguračního managementu je rovněţ zpravodajství pro projektový management o kontrole projektu, řízení projektu a změnách v projektu. Zpravodajství o projektu má za účel zjistit a zachytit aktuální stav projektu. Rozlišujeme informace „tvrdé“ (personál, organizace, subdodavatelé, rozhodování), a ,měkké“ (vzniklé problémy, rizika, motivace, chování, komunikace, očekávání a pověsti). K získání informací pouţívá konfigurační management jednak formální zprávy (dotazy, seznamy, časové rozpisy apod.) a jednak týmově orientované získávání dat včetně pozorování a přehledů. Systém získávání zpráv musí stanovit jejich četnost, jejich obsah a moţnost ověřování jejich čestnosti. Jasná musí být také důleţitost nebo význam jednotlivých informací. Zpravodajství k řízení projektu musí být strukturováno a rozsahem a především kumulací informací vţdy přesně určeno pro kaţdou řídící úroveň. Agregace a desagregace informací má pro usnadnění projektového managementu rozhodující význam.

- 78 -


SHRNUTÍ Speciální obory managementu jsou projektový management, management změn, management rizika, management smluv, management kvality, management dokumentace a konfigurační management. Cílem speciálních odvětví managementu je usnadnit práci manaţera a nabídnout mu návody, postupy a informace jak reagovat na řadu situací, se kterými se denně setkává. Některé z technik speciálního managementu jsou předmětem samostatné kvalifikované činnosti a nepatří do rutinní práce kaţdého manaţera.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Zamyslete se nad tím, jak jsou ve Vaší instituci využívány techniky speciálních odvětví managementu. Napište si seznam speciálních odvětví managementu a ke každému názvu uveďte jak právě tuto oblast zajišťujete ve Vaší instituci. 2. V rozsahu jedné strany formátu A4 zpracujte koncepci konfiguračního managementu pro Vaši instituci. Pokud se domníváte, že existující konfigurační management dobře funguje, zkuste se zamyslet nad snížením nákladů na jeho funkci Správné odpovědi na otázky testu na začátku kapitoly z předchozích znalostí jsou: 1b, 2c

- 79 -


6. Time management

C

Cíle kapitoly: Změnit způsob myšlení manaţera stylem time managementu čtvrté generace. Vytvořit předpoklady pro aplikaci time managementu čtvrté generace v praxi a zdůraznit potřebu schopnosti pracovat s prioritami a jejich hierarchií. Nabídnout budoucímu manaţerovi nástroj pro řízení spotřeby času, vytváření časových rezerv a času pro relaxaci. Cílem kapitoly je také naučit ovládat svoje vědomí na základě vlastních rozhodnutí, pruţného stanovování priorit a schopnosti řídit sebe sama. Po nastudování kapitoly, by jste měli získat potřebné dovednosti jak získat čas pro dosahování vašich cílů.

Č C L

Orientační doba potřebná k nastudování této kapitoly je 16 hodin. Doplňková literatura: Autor Uhlik, B.

T

Název

Vydavatel a Část textu rok vydání Grada Kapitola 3 Time management ISBN 978-80-247-2661-8 Publishing Praha 2008

Test předchozích znalostí: Otázka č. 1:

Řízení času vyžaduje od vedoucího pracovníka: a) systematické administrativní vedení všech úkolů b) být si vědom své vlastní proaktivní povahy a rozvíjet ji c) dokázat si odříct volný čas pro potřeby firmy

Otázka č. 2:

Důležitost věcí a jejich kladení na první místo se vedoucímu pracovníkovi podaří: a) pokud jeho budou rozhodnutí vycházet z jeho přesvědčení b) pokud budou existovat jasná kritéria pro definici důležitosti c) pokud si vypracuje seznam důležitých úkolů vždy zvlášť pro každý den

Otázka č. 3:

Matice časového řízení má význam pouze: a) pro vrcholové manažery, protože mají nedostatek času b) pro zaměstnance, kteří nejsou ve vedoucích funkcích, protože mají čas se jí řídit c) pro ty, kteří chtějí využít aktivně svůj čas

- 80 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Otázka č. 4:

Kontrola nad řízením svého času se rozpozná podle toho, že: a) dokáži si udělat čas na věci, které pro mě mají význam b) vždy dokáži okamžitě řešit všechny krizové situace, které během dne vznikají c) vedu si denní seznam úkolů, které vždy beze zbytku splním

Otázka č. 5: Hospodaření s časem znamená: a) pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci podstatné v daném dni b) pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci důležité c) pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci akutní Otázka č. 6:

Identifikace rolí každého člověka je daná jeho osudem a: a) nesouvisí s jeho schopností řídit svůj čas b) má výrazný vliv na jeho schopnost vykonávat vše, co se od něho požaduje c) nemá výrazný vliv na jeho výkonnost v zaměstnání


6.1. Zásady osobního managementu „Věcem, na kterých záleží nejméně, nesmí být nikdy dávána přednost před věcmi, na kterých záleží nejvíce.“ J.W. GOETHE

V P T

Po prostudování této kapitoly budete: 1. Chápat, co znamená pro manaţera síla vůle. 2. Vědět, jak se chovají úspěšné osoby. 3. Umět říct některým činnostem jednoznačné NE! Věnujte chvíli zapsání krátkých odpovědí na následující dvě otázky. Tyto odpovědi pro vás budou důleţité, aţ začnete pracovat na svém osobním managementu. Otázka č. 1: Otázka č. 2:

Jaká věc (činnost, rozhodnutí, chování) by zásadně v pozitivním smyslu změnila váš osobní ţivot, pokud byste jí věnovali pravidelně prostor? Uveďte jednu takovou věc. Jaká věc (činnost, rozhodnutí, chování) spadající do vašeho profesního ţivota by přinesla podobné výsledky?

- 81 -


K těmto odpovědím se vrátíme později, nejprve se však zaměřme na význam úsloví “To nejdůleţitější jako první”. Význam tohoto rčení je v praktickém naplnění osobních kvalit proaktivním přístupem a schopností dohlédnout konce věcí jiţ na jejich začátku.

V

V kapitole osobnost manaţera jsme se věnovali první části vašeho osobního rozvoje a vytvoření osobního návyku říkat si “Ty jsi tvůrce. Je to na Tobě.” Toto pojetí vychází ze čtyř jedinečných vrozených schopností člověka, tj. představivosti, svědomí, svobodné vůle a především vědomí sama sebe. Tyto schopnosti vám umoţňují prohlásit: “Je to nezdravý program, který mi byl dán v dětství a mým společenským prostředím. Tento neefektivní scénář se mi nelíbí. Mohu se změnit.”. Dalším návykem, který jsme zmínili, je prvotní či mentální tvorba, která vychází z představivosti, schopnosti předvídat, vidět potenciál, tvořit vlastní myslí věci, které si ještě nemůţeme prohlédnout očima a ze svědomí = schopnosti odhalit vlastní jedinečnost a osobní, morální a etické zásady, v jejichţ rámci můţeme dojít k šťastnému naplnění tohoto pojmu. Jedná se o hluboký kontakt s našimi základními vzory a hodnotami a vizí toho, čím se můţeme stát. Být zásadový znamená: být si vědom vlastní proaktivní povahy a rozvíjet ji být si vědom svých vzorů a rozumět tomu, jak tyto vzory měnit a uvádět je v soulad se zásadami vidět jedinečnost vlastního přínosu a soustředit se na něj Pamatujte si, ţe existuje jasný rozdíl mezi řízením a vedením. Vedení je v první řadě dynamická činnost pravé poloviny mozku. Vedení je spíše umění a je zaloţeno na filozofii. Pokud se chcete zabývat problémy s vedením lidí nebo sebe sama, musíte si klást základní otázky týkající se vašeho ţivota. Jakmile se však začnete těmito problémy vedením sebe sama zabývat musíte začít sami sebe efektivně řídit, abyste vytvářeli svůj ţivot ve shodě se svými odpověďmi. Pokud nejste v té “správné dţungli (rozuměj na řídící funkci)”, nelze zjistit, zda jste schopni řídit dobře. Jste-li ovšem ve „správné dţungli“, lze tuto schopnost dobře zjistit. Schopnost dobře řídit ve skutečnosti určuje kvalitu a dokonce i samotnou existenci druhotné tvorby. Řízení je členění věcí, analýza, vytváření časového sledu, konkrétní aplikace. Jedná se o časově vázaný aspekt efektivní sebe-správy kontrolovaný levou polovinou mozku. Zásada pro efektivní osobní management zní:

“ŘIĎ ZLEVA, VEĎ ZPRAVA.”

- 82 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Další vrozenou schopností člověka, která doplňuje vědomí sebe sama, představivost a svědomí, je svobodná vůle, která skutečně umoţňuje efektivní sebeřízení. Je to schopnost činit rozhodnutí a volby a jednat v souladu s nimi. Je to schopnost jednat, tj. nebýt předmětem jednání druhých, proaktivně vykonávat program, který jsme vytvořili za pomoci ostatních výše zmíněných vrozených schopností.

Síla svobodné vůle. Při zkoumání této vrozené schopnosti v kontextu efektivního sebeřízení si uvědomujeme, ţe dramatické, viditelné, jednou za ţivot vyprodukované svépomocné úsilí nepřináší trvalý úspěch. Síla tkví v poznání toho, jak pouţívat tuto vrozenou schopnost při kaţdodenním rozhodování. Stupeň rozvoje naší svobodné vůle uplatňované v kaţdodenním ţivotě lze měřit naší osobní integritou. Integrita je ve své podstatě hodnota, kterou sami sobě přisuzujeme. Je to naše schopnost činit a dodrţovat závazky vůči sobě samým, udrţovat v souladu svá slova a své činy. Je to úcta k sobě samému, základní součást osobní etiky, esence proaktivního růstu.

Integrita je naše schopnost činit a dodržovat závazky vůči sobě samým. Efektivní řízení znamená kladení nejdůležitějších věcí na první místo. Zatímco v rámci vedení se rozhoduje o tom, které věci jsou nejdůleţitější, v rámci řízení jsou věci den za dnem a v kaţdém okamţiku kladeny na první místo. Řízení je disciplína a vykonávání.

Kladení nejdůležitějších věcí na první místo. Slovo disciplína je v angličtině (discipline) odvozeno od slova disciple – následovník: následovník filozofie, následovník souboru zásad, následovník souboru hodnot, následovník hlavního účelu, nadřazeného cíle či osoby tento cíl reprezentující. Jinými slovy, jste efektivními manaţery sebe samých, vaše disciplína přichází zevnitř a je funkcí vaší svobodné vůle. Jste následovníky svých vlastních hlubokých hodnot a jejich zdroje. A máte vůli a integritu k podřízení svých pocitů, impulsů a nálad těmto hodnotám.

ÚSPĚŠNÁ OSOBA MÁ VE ZVYKU DĚLAT VĚCI, KTERÉ NEÚSPĚŠNÉ OSOBY NERADY DĚLAJÍ ÚSPĚŠNÉ OSOBY NEMUSÍ NUTNĚ TYTO VĚCI DĚLAT RÁDY, ALE JEJICH NECHUŤ JE PODŘÍZENA SÍLE JEJICH ÚČELU - 83 -


Toto podřízení vyţaduje účel, poslání, jasnou orientaci a hodnoty a NALÉHAVÉ VNITŘNÍ

ANO, KTERÉ UMOŽŇUJE ŘÍCI NE JINÝM VĚCEM. Rovněţ je třeba svobodné vůle, síly udělat něco, kdyţ se vám to nechce dělat, a která by měla být funkcí vašich hodnot spíše neţ funkcí impulsu touhy po něčem v jakémkoli daném momentu. Je to síla konat s integritou vůči své proaktivní prvotní tvorbě.

S P

SHRNUTÍ Právě si ujasnili jak důleţité je pro úspěch manaţera mít vysokou míru osobní discipliny a vůle na sobě pracovat. Uţ víte, ţe úspěšní lidé nedělají pouze věci, které je baví, ale dokáţou nechuť k vykonávání některých činnosti překonat a podřídit je svému cíli.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Máte jasno ve svých prioritách? Zkuste si stanovit voje tři nejvýznamnější priority pro nadcházející rok. 2. Považujete se za člověka se silnou nebo slabou vůlí? Zkuste se zamyslet nad tím jaké v rezervy by jste v sobě ještě dokázali odhalit.

6.2. Čtyři generace časového managementu

V P

Po prostudování této kapitoly budete: 1. Umět rozlišit mezi věcmi důleţitými a naléhavými. 2. Zjistíte, co vás nejvíce zdrţuje v práci. 3. Pochopíte význam priorit. V této kapitole se budeme věnovat řadě otázek, kterými se často zabýváme v běţném ţivotě i na poli řízení. Dlouhodobé zkušenosti s řízením času ukazují, ţe esenci učení v oblasti časového managementu lze zachytit jediným heslem: Organizujte a jednejte podle priorit. Toto heslo vystihuje vývoj tří generací teorie a nejlepší praxe časového managementu a je předmětem mnoha různých přístupů a materiálů. Kaţdá generace časového managementu staví na základech generace předchozí a kaţdá nás dovádí k vyšší kontrole nad našimi ţivoty. První vlnu či generaci je moţné charakterizovat poznámkami a kontrolními seznamy, úsilím

- 84 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera systémově identifikovat a do celku zařadit řadu poţadavků, kterým jsme nuceni v rámci našeho času a energie vyhovět. Druhou generaci je moţné charakterizovat kalendáři a poznámkovými knihami pro plánování úkolů. Tato vlna odráţí snahu o pohled vpřed a plánování budoucích událostí a činností. Třetí generace je odrazem současného časového managementu. Předchozí generace doplňuje o důleţitou myšlenku stanovování priorit, uspořádání hodnot a srovnání relativní hodnoty jednotlivých činností na základě jejich vztahu k těmto uspořádaným hodnotám. Navíc se zaměřuje na vytyčování cílů (konkrétních dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých cílů). Mnoţství času a energie by měly být na cestě za těmito cíli řízeny v souladu s hodnotami. Třetí generace rovněţ zahrnuje koncepci kaţdodenního plánování, vytváření přesného plánu pro splnění těchto cílů a pro vykonání činností, jejichţ hodnota byla určena jako nejvyšší. I kdyţ přínos třetí generace byl zásadní, manaţeři si čím dál více uvědomují, ţe „efektivní“ plánování a řízení času je často kontraproduktivní. Koncentrace na efektivitu vytváří očekávání, která se dostávají do konfliktu s budováním vztahů, uspokojováním lidských potřeb a spontánní radosti z momentů kaţdodenního ţivota. V důsledku toho se řada manaţerů odvrátila od programů časového managementu a před-programovaných diářů, protoţe se tak ocitli v situaci, ve které se cítili příliš „naplánovaní“ a omezení, a tak „vylili vodu z vaničky i s dítětem“ a vrátili se k technikám první či druhé generace, aby si uchovali vztahy, spontaneitu a kvalitu ţivota. Objevuje se však čtvrtá generace, která je jiného druhu. Ukazuje se, ţe „časový management“ je nesprávné pojmenování, neboť úkolem není řídit čas, ale sebe samé. Uspokojení je funkcí očekávání i realizace. A očekávání (a uspokojení) leţí v našem osobním „kruhu priorit“. Čtvrtá generace se spíše neţ na věci a čas zaměřuje na zachování a zkvalitnění vztahů, na rychlé splnění úkolů orientované na výsledky a na zachování psychické rovnováhy. Kvadrant II Jádro managementu čtvrté generace je zachyceno v matici časového managementu na následující straně. Čas můţeme v zásadě trávit čtyřmi způsoby. Z grafu je patrné, ţe potřebu vykonávat nějakou činnost definují dva faktory. Rozhoduje buď to, co je „urgentní“ nebo to, co je „důleţité“. Urgentní je všechno, co vyţaduje okamţitou pozornost. Znamená to, ţe to musíme udělat TEĎ a bez odkladu. Jsme předmětem vlivu urgentních záleţitostí. Vyzvánějící telefon je urgentní. Řada lidí ani nemůţe vystát představu, ţe by telefon jenom nechali zvonit. Můţete strávit hodiny přípravou materiálů, perfektně se obléknout a cestovat do něčí kanceláře k projednání nějakého problému, ale pokud během vaší návštěvy zazvoní telefon, většinou dostane před vaší osobní návštěvou přednost. Telefonujete-li s někým, nestane se příliš často, ţe by vám dotyčný řekl: „Budu u Tebe za patnáct minut, vydrţ“. A přitom tatáţ osoba Vás pravděpodobně nechá nejméně tak dlouho čekat v kanceláři, neţ dokončí telefonickou konverzaci s někým jiným. - 85 -


Nedůleţité

Důleţité

MATICE ČASOVÉHO ŘÍZENÍ Urgentní I ČINNOST: Krize Naléhavé problémy Projekty s pevným termínem

Neurgentní II ČINNOST: Prevence, SP činnosti Budování vztahů Vyhledávání nových příleţitostí Plánování, rekreace

III ČINNOSTI: Vyrušení, některé telefonáty Některá pošta, některé zprávy Některá jednání Nejbliţší, naléhavé záleţitosti Populární činnosti

IV ČINNOSTI: Nedůleţité činnosti, zaneprázdněnost Některá pošta Některé telefonáty Činnosti, kterými plýtváme časem Příjemné činnosti

Urgentní záleţitosti jsou obvykle viditelné. Tlačí nás a trvají na vyvinutí činnosti. Jsou obvykle přímo před námi. A často jsou příjemné, jednoduché a zábavné. Ale ve většině případů jsou nedůleţité. Důleţitost má na druhou stranu co do činění s výsledky. Pokud je něco důleţité, podílí se to na vašem poslání, vašich hodnotách a vašich cílech s vysokou prioritou. Na urgentní záleţitosti v podstatě rádi reagujeme. Důleţité záleţitosti, které nejsou urgentní, ale vyţadují větší iniciativu a pro-aktivitu rádi odkládáme. Abychom byli úspěšní musíme vţdy jednat tak, abychom vyuţili příleţitost dosáhnout toho, aby se věci staly. Nemáme-li jasnou představu o tom, co je důleţité a o tom, co od svého ţivota očekáváme, snadno podlehneme a věnujeme se snadným reakcím na urgentní záleţitosti. Podívejme se na chvíli na čtyři kvadranty matice časového managementu. Kvadrant 1 je urgentní i důleţitý. Postihuje významné výsledky, které vyţadují okamţitou pozornost. Činnosti obsaţené v Kvadrantu 1 obvykle nazýváme krizemi či problémy. V ţivotech nás všech se vyskytují činnosti Kvadrantu 1. Ovšem Kvadrant 1 mnoho lidí stravuje. Chovají se jak krizoví manaţeři, tedy lidé, jejichţ činnost je řízena problémy a urgentními termíny.

- 86 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Pokud se ve své manaţerské práci zaměříte na Kvadrant 1, začne se stále zvětšovat, aţ vás ovládne. Je jako zvedající se vlna. Přichází obrovský problém, který vás srazí a smete. Bojujete s ním, abyste stanuli tváří v tvář dalšímu problému, který vás srazí a přitiskne k zemi. Někteří lidé jsou doslova ubíjeni problémy kaţdodenně a po celý den. Jedinou úlevou jim je útěk k nedůleţitým a neurgentním činnostem Kvadrantu 4. Podíváte-li se pak na jejich výslednou matici, 90 procent času těchto lidí spadá do Kvadrantu 1 a většina ze zbývajících 10 procent do Kvadrantu IV. Zanedbatelnou pozornost pak věnují záleţitostem obsaţených v Kvadrantech II a III. Takto si počínají lidé, kteří řídí svůj ţivot krizemi a na základě tlaku okolí. II I DŮSLEDKY: Stres Syndrom vyhoření Krizový management Stálé hašení poţárů III

IV

Jsou lidé, kteří tráví velkou část času v „urgentním, ale nedůleţitém“ Kvadrantu III domnívajíce se, ţe jsou v Kvadrantu I. Stráví většinu svého času reagováním na urgentní věci předpokládajíce, ţe tyto věci jsou také důleţité. Skutečnost je ovšem taková, ţe urgence těchto záleţitostí často vychází z priorit a očekávání druhých. I

II IV

III DŮSLEDKY: Soustředění se na krátkodobé cíle Krizový management Pověst člověka s povahou chameleona Pohled na plány a cíle jako na bezcenné Pocit oběti, ztráta kontroly Nepevné či rozbité vztahy

- 87 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Lidé, kteří tráví čas téměř výhradně v Kvadrantech III a IV vedou v podstatě nezodpovědný ţivot. I

II

III

IV

DŮSLEDKY: Totální nezodpovědnost Propuštění ze zaměstnání Závislost na ostatních lidech či institucích Efektivní lidé se drţí mimo Kvadranty III a IV, protoţe bez ohledu na to, zda jsou urgentní či ne, nejsou důleţité. Tito lidé také zmenšují velikost Kvadrantu I tím, ţe tráví více času v Kvadrantu II. I

II

DŮSLEDKY: Vize, perspektiva Rovnováha Disciplína Kontrola Nízký počet krizí III

IV

Kvadrant II je srdcem efektivního osobního managementu. Zabývá se věcmi, které nejsou urgentní, ale důleţité. Patří sem budování vztahů, formulace osobního poslání, dlouhodobé plánování, cvičení, preventivní činnosti, práce na osobní budoucnosti – všechny věci, o nichţ víme, ţe je třeba je udělat, ale ke kterým se zřídka dostaneme, protoţe nejsou urgentní. Efektivní lidé nejsou řízeni problémy, ale příleţitostmi. Tito lidé „krmí příleţitosti“ a „nechávají hladovět problémy“. Uvaţují preventivně. Procházejí sice také krizemi a musí řešit mimořádné situace, které spadají do Kvadrantu I. Počet těchto krizí je ovšem v jejich případě relativně nízký. Udrţují v rovnováze svůj ţivot tím, ţe se soustřeďují na věci důleţité a ne na urgentní činnosti Kvadrantu II. Tak dosáhnout toho, ţe získají pro svoje zájmy a vize vysoce výkonné páky pro další jednání.

T V P

Ještě jednou se vraťte k obrázku matice časového managementu a přemýšlejte o vašich odpovědích, kterými jste reagovali na otázky poloţené na začátku této kapitoly. Do kterého kvadrantu vaše odpovědi patří? Jsou to věci důleţité či urgentní?

- 88 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Pravděpodobně patří do Kvadrantu II. Jsou samozřejmě důleţité, velice důleţité, ale nejsou urgentní. A protoţe nejsou urgentní, nevěnujete se jim. Podívejte se nyní opět na povahu těchto otázek: JAKÁ VĚC BY ZÁSADNĚ V POZITIVNÍM SMYSLU ZMĚNILA VÁŠ OSOBNÍ A PROFESNÍ ŢIVOT, POKUD BYSTE JÍ VĚNOVALI PRAVIDELNĚ PROSTOR? Činnosti spadající do Kvadrantu II mají takový vliv a dopad. Naše efektivita se značně zvýší, pokud tyto činnosti vykonáváme.

P V P

Podobnou otázku, jaká je v rámečku na této straně nahoře jsem poloţil skupině manaţerů prodeje firmy, která prodává elektrické spotřebiče pro domácnost (pračky, myčky na nádobí, televizory atd.): Jaká věc, pokud byste ji udělali, by ve vaší práci přinesla značně pozitivní výsledky? Jejich jednomyslná odpověď zněla: „Vybudování uţitečných osobních vztahů s vedoucími prodejen.“. To je přece ovšem jednoznačně činnost spadající do Kvadrantu II. Provedli jsme analýzu času, který této činnosti věnují. Bylo to méně neţ 5 procent. Kaţdý z nich k tomu měl dobré důvody (problémy), kterými se ospravedlnil. Mezi činnosti, které „bránili“ věnovat se budování vztahů patřily: příprava zpráv, schůzky a jednání, korespondence, telefonáty, které je třeba vyřídit, neustálé vyrušování. S vedoucími obchodů trávili pouze velmi málo času, který byl ještě navíc naplněn negativní energií při vyjednávání. Jediným důvodem jejich návštěv obchodů bylo zvýšení tlaku na větší objem prodeje, projednání inventáře či praktik, které nebyly v souladu s centrálními směrnicemi či podobné věci. Vedoucí obchodů však měli jiné problémy: problémy s inventářem, špatně fungujícím skladovým registrem, zákazníky křičícími kvůli nedoručenému zboţí a další problémy. Většina z nich neprošla školením z prodeje a řízení. Vedení firmy se tedy rozhodlo pro proaktivní přístup. Stanovilo účel činností, nadefinovalo hodnoty a priority firmy. V souladu s těmito prioritami museli prodejci věnovat zhruba jednu třetinu svého času napomáhání dobrým vztahům s vedoucími prodejen. Během 18 měsíců došlo ke zvýšení trţního podílu firmy na 20%, coţ představovalo více neţ čtyřnásobné zvýšení oproti předchozímu období. Navíc zaměstnanci této firmy změnili změnou chování své role. Stali se posluchači, školiteli a konzultanty vedoucím prodejem. Jejich vzájemné vztahy se naplnily pozitivní energií. Dosaţený efekt byl skutečně obrovský. Koncentrací na mezilidské vztahy a nikoli na čas a metody, se čísla prodeje zvýšila, vedení firmy bylo nadšeno novými myšlenkami a kvalifikacemi a manaţeři prodeje se stali efektivnějšími a spokojenějšími, neboť zvýšili své výnosy díky zvýšenému objemu prodeje v prodejnách. Nevystupovali jiţ dále vůči vedoucím prodejen jako policisté či stálí dozorčí. Stali se z nich ředitelé a poradci.

- 89 -


V P V P

Ať uţ jste univerzitním studentem nebo v budoucnosti budete manaţerem, stavitelem domů, módním návrhářem či prezidentem společnosti, určitě si budete klást otázku jaké činnosti vlastně náleţí do Kvadrantu II a jak by jste měli dál rozvíjet svoji pro-aktivitu. Všichni dojdete ke stejnému závěru. Vaše efektivita se dramaticky zvýší a vaše krize a problémy se zmenší na zvládnutelnou míru pokud budete myslet dopředu, pracovat na základech a jednat preventivně tak, aby se v první řadě situace nevyvíjely do krizí. V terminologii časového managementu se zde pouţívá termín Paretova zásada:

80% VÝSLEDKŮ POCHÁZÍ Z 20% ČINNOSTÍ. JAK SE NAUČIT ŘÍKAT ”NE” Počáteční čas pro Kvadrant II můţete získat jedině z Kvadrantů III a IV. Důleţité a urgentní věci Kvadrantu I nemůţete ignorovat, ačkoli jejich objem zmenšíte tím, ţe strávíte více času prevencí a přípravou v Kvadrantu II. Počáteční čas pro Kvadrant II však musí vzejít z Kvadrantů III a IV. Při práci na Kvadrantu II musíte být proaktivní, neboť „na vás pracují“ Kvadranty I a III. Abyste mohli říci „ano“ důleţitým prioritám Kvadrantu II, musíte se naučit říkat „NE“ ostatním činnostem a to občas i zjevně urgentním věcem. Musíte rozhodnout, co je Vaší nejvyšší prioritou a mít odvahu říci příjemně, usměvavě a bez omluv "NE" ostatním věcem. Toho se dá dosáhnout pomocí většího "ANO", které vám musí zářit uvnitř vašeho světa osobních priorit.

NEPŘÍTELEM "NEJLEPŠÍHO" JE ČASTO "DOBRÉ." Mějte na paměti, ţe vţdy se objevují věci, kterým říkáte "NE". Pokud toto „NE“ nepatří právě ke zjevným a naléhavým věcem ve vašem ţivotě, pak patří k mnohem podstatnějším a velmi důleţitým věcem. I kdyţ je urgentní dobré, toto dobré vám můţe bránit dosáhnout vašeho nejlepšího. Můţe zabránit vašemu jedinečnému přínosu pro váš ţivot, pokud dovolíte, ţe stačí a vyhovuje, ţe vaše výsledky jsou pouze dobré.

P V P V

Kdyţ jsem v jedné velké společnosti zahajoval poměrně důleţitý projekt v oblasti lidských zdrojů, poţádal jsem jednu velice talentovanou, proaktivní a tvořivou mladou dámu, aby pracovala v mém projektovém týmu, neboť jsem byl přesvědčen o tom, ţe její přínos můţe být významný. K mému překvapení jsem od ní po nějaké době obdrţel elektronickou zprávu, ve které mně zdvořile poţádala, zda by mohla ukončit práci v rámci našeho projektového týmu. Zdůvodnila své rozhodnutí tím, ţe se musí naplno věnovat nejvýznamnější činností v oblasti lidských zdrojů, kterou je pomáhat vnitřním zákazníkům při dosahování jejich pracovních cílů. Z uvedeného bylo zcela jasné, ţe její ţádost je třeba respektovat. Tato dáma byla v rezervách na

- 90 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera budoucí manaţerku v nové organizaci a i kdyţ věděla, ţe by pro ni bylo dobré v mém týmu zůstat, uvědomila si, ţe nejlepší bude pomoci zákazníkovi. Později se manaţerkou stala právě pro tuto svoji schopnost klást nejdůleţitější věci na první místo.

V P T V V P P V V P P V V T P V P V P V P

Kaţdý den říkáme věcem "ano" či "ne", obvykle mnohokrát denně. Stanutí ve středu správných zásad a koncentrace na naše osobní poslání nám dává sílu moudrosti pro efektivní posouzení věcí. Esencí efektivního časového a ţivotního managementu je organizování a konání dle vyváţených priorit. Nyní si poloţte otázku: „Kdybyste měli sami označit své chyby v jedné z následujících tří oblastí, která by to byla?“ NESCHOPNOST STANOVOVAT PRIORITY NESCHOPNOST ČI ABSENCE CHUTI ORGANIZOVAT DLE TĚCHTO PRIORIT NEDOSTATEK DISCIPLÍNY PRO KONÁNÍ DLE TĚCHTO PRIORIT, PRO DODRŢOVÁNÍ TĚCHTO PRIORIT A PRO ORGANIZOVÁNÍ Většina lidí tvrdí, ţe jejich hlavní chybou je nedostatek disciplíny a sebekázně. Základním problémem je skutečnost, ţe jejich priority nesrostly dostatečně pevně s jejich srdcem a myslí. Řada lidí uznává hodnotu činností Kvadrantu II, ať uţ je jsou schopni identifikovat či ne. Snaţí se dát těmto činnostem prioritu a integrovat je do svých ţivotů pouze prostřednictvím sebekázně. Bez stanutí ve středu zásad a bez zformulování osobního poslání nemají však nezbytný základ pro udrţení svého úsilí. Tito lidé v rámci discipliny „pracují na listech stromu“ (zabývají se tedy spíše způsobem chování), neţ aby pomysleli na „prozkoumání kořenů“ tedy základních ţivotních vzorů, ze kterých vyrůstá jejich přirozený přístup a chování. Kvadrant II se zaměřuje na vzor, který vyrůstá ze středu vašich zásad. Jste-li soustředěni na svého ţivotního partnera, peníze, přátele, záliby či jiný vnější faktor, budete neustále vrhání zpět do Kvadrantů I a III a reagovat na vnější síly, na něţ je váš ţivot zaměřen. I kdyţ se budete snaţit soustředit na sebe samé, skončíte v Kvadrantech I a III, protoţe budete reagovat pouze na momentální impulsy. Vaše svobodná vůle samotná vás nemůţe efektivně vést k disciplíně k vašemu zaměření na střed vašich zásad, pokud dovolíte vnějším silám řídit váš ţivot. Ve stavitelství platí, ţe „forma se řídí funkcí“. Stejně tak řízení vychází z vedení. Způsob, jakým trávíte svůj čas je výsledkem vašeho způsobu vnímání vlastního času, způsobu, jakým skutečně vnímáte priority. Pokud vaše priority vyrůstají ze středu zásad a z vašeho osobního poslání, pokud jsou pevně srostlé s vaším srdcem a vaší myslí, budete vnímat Kvadrant II jako přirozené a vzrušující místo pro investování svého času. - 91 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Je skoro nemoţné říci „NE“ popularitě Kvadrantu III či radosti z útěku do Kvadrantu IV, pokud vám uvnitř neplane větší „ANO“. Pouze pokud si budete sami vědomi nutnosti podrobit rozboru svůj vlastní program a pokud budete mít představivost a svědomí pro vytvoření nového, jedinečného a na střed zásad orientovaného programu, kterému budete moci říci „ANO“, získáte dostatek svobodné vůle pro to, abyste mohli říci „NE“ nedůleţitým věcem s nefalšovaným úsměvem. PŘESUN DO KVADRANTU II Jsou-li činnosti Kvadrantu II zřejmým srdcem efektivního osobního managementu – nejdůleţitější věci, které klademe na první místo, jak bychom měli organizovat náš čas v závislosti na důleţitosti těchto věcí? První generace časového managementu dokonce vůbec neuvaţuje s koncepcí priorit. Dává nám poznámky a seznamy poloţek, které je třeba udělat, a které ze seznamu postupně odškrtáváme. Zakoušíme dočasný pocit splnění úkolů pokaţdé, kdyţ nějakou poloţku odškrtneme, ale k těmto poloţkám nejsou na seznamu přiřazeny priority. Navíc neexistuje ţádný vzájemný vztah mezi tím, co je na našem seznamu a našimi základními ţivotními hodnotami a smyslem ţivota. Jednoduše reagujeme na vše, o čem víme, ţe to má být uděláno. Řada manaţerů se chová podle tohoto vzoru první generace. Je to bezbolestná cesta nejmenšího odporu, snadné plutí po proudu. Z vnějšku vyţadovaná disciplína a z vnějšku přicházející harmonogramy dávají lidem pocit, ţe nejsou zodpovědní za výsledky. Manaţeři první generace však dle této definice nejsou efektivními lidmi. Jsou velmi málo produktivní a jejich ţivotní styl vůbec nenapomáhá budování jejich produkční schopnosti protoţe: jsou vystaveni úderům vnějších sil a často jsou povaţováni za nespolehlivé a nezodpovědné a často mají velmi slabý cit pro řízení a malou sebeúctu. Manaţeři druhé generace přebírají o něco více kontroly nad řízením. Plánují dopředu a obecně jsou vnímáni jako zodpovědnější, neboť se ukazují tehdy, kdyţ je třeba. Ovšem ani jimi plánované činnosti nemají priority či vědomý vztah k hlubším hodnotám a cílům. Dosahují jen nízkého počtu významných úspěchů a mají sklon orientovat se na časové plány. Manaţeři třetí generace činí výrazný krok vpřed. Uspořádávají si své hodnoty a stanovují cíle. Kaţdý den plánují a svým činnostem přiřazují priority.

- 92 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Jak jsme se jiţ zmínili, zde spočívá problém současného časového managementu. Třetí generace má totiţ některá kritická omezení. V první řadě omezuje vizi – kaţdodenní plánování často opomíjí důleţité prvky, které lze vidět pouze ze širší perspektivy. Sousloví „denní plány“ se svým významem zaměřuje na to, co je urgentní tedy na to, co je teď. I kdyţ třetí generací pouţívané stanovování priorit dává činnostem pořádek, neptá se po jejich skutečné důleţitosti a především tyto činnosti neklade do kontextu zásad, osobního poslání, úloh a cílů. Hodnotou řízené pojetí denního plánování třetí generace dává v podstatě prioritu problémům a krizím konkrétního dne v Kvadrantech I a III. Kromě toho třetí generace nepřijímá ţádná opatření pro vyrovnané zvládání úloh. Postrádá realismus a má sklony plánovat si na kaţdý den příliš mnoho činností, coţ má za následek frustraci a touhu odhodit plán a utéci do Kvadrantu III. Manaţeři čtvrté generace. Čtvrtá generace, její efektivita a zaměření časového managementu má tendenci vztahy spíše utuţovat, neţ je budovat. Zatímco kaţdá z prvních tří generací uznává hodnotu nějakého nástroje řízení, ţádná z nich nevytváří nástroj umoţňující člověku ţít na zásady soustředěný ţivot ve stylu Kvadrantu II. Poznámkové bloky první generace a seznamy poloţek, které je třeba udělat, nám nedávají nic víc, neţ zachycení věcí, které mají proniknout k našemu vědomí a tak nám pomáhají na tyto věci nezapomenout. Knihy pro plánování úkolů třetí generace a její kalendáře nám poskytují pouze místo pro zaznamenání našich závazků do budoucna, abychom byli tam, kde máme v příslušný čas být. I třetí generace se svým širokým arzenálem plánovacích diářů a materiálů se zaměřuje v první řadě na pomoc lidem při stanovování priorit a plánování jejich činností v Kvadrantech I a III. I kdyţ řada školitelů a konzultantů uznává hodnotu činností Kvadrantu II, přesto tito „odborníci na řízení času“ nechápou, ţe plánovací nástroje třetí generace ve skutečnosti neslouţí k organizování a vykonávání skutečně důleţitých činností. Kaţdá generace staví na základech té předchozí a síla a některé nástroje kaţdé z těchto tří generací poskytují základní východiska pro generaci čtvrtou. Existuje však ještě potřeba nového rozměru a vzoru a jejich implementace, které nám dá sílu pro přesun do Kvadrantu II. ,Je třeba hluboké soustředění se na zásady a řízení sebe samých tak, abychom vykonávali skutečně jen ty nejdůleţitější věci. NÁSTROJ KVADRANTU II Cílem řízení v rámci Kvadrantu II je efektivně řídit naše ţivoty ze středu pevných zásad s vědomím svého osobního poslání a koncentrací na věci důleţité i urgentní, a to v rámci udrţování rovnováhy poměru mezi zvyšováním naší produktivity a zvyšováním naši schopnosti produkce. Připusťme, ţe pro lidi, kteří podlehli silným vlivům slabých Kvadrantů III a IV, se jedná o ambiciózní cíl. Snaha o jeho dosaţení však bude mít fenomenální dopad na osobní efektivitu. Manaţer naplňující podstatu Kvadrantu II musí splňovat následujících šest kritérií.

- 93 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera KOHERENCE Koherence znamená soulad, jednotu a integritu vaší vize a vašeho poslání, vašich rolí a cílů, vašich priorit a plánů a vašich tuţeb a disciplíny. Ve vašem plánovacím nástroji by mělo být zapsáno vaše prohlášení o osobním poslání, ke kterému byste se mohli neustále vracet. Také by zde měly být zformulovány vaše úlohy a krátkodobé i dlouhodobé cíle. ROVNOVÁHA Váš nástroj by vám měl pomáhat udrţovat ve vašem ţivotě rovnováhu, identifikovat vaše různé role a drţet vám je před očima, abyste nezanedbávali důleţité věci, jakými jsou vaše zdraví, vaše rodina, profesní příprava či osobní rozvoj. Řada lidí se domnívá, ţe úspěch v jedné oblasti můţe kompenzovat neúspěch v některých jiných oblastech. Toto je ovšem moţné, ale pouze po nějakou dobu a jen v některých oblastech. Můţe ale úspěch v práci kompenzovat rozbité manţelství, zničené zdraví či povahové nedostatky? Skutečná efektivita vyţaduje rovnováhu a váš nástroj vám ji má pomáhat vytvářet a udrţovat. KONCENTRACE NA KVADRANT II Potřebujete nástroj, který vás bude povzbuzovat, motivovat a pomáhat vám trávit potřebný čas v Kvadrantu II, abyste se mohli zabývat spíše prevencí neţ přidělováním priorit krizím. Nejlepším způsobem, jak tohoto dosáhnout, je organizovat si ţivot po jednotlivých týdnech. Takto můţete snadněji, neţ u denního plánování, pracovat s prioritami a adaptovat je v rámci jednotlivých dnů. Základem zůstává zorganizování celého týdne. Zorganizování celého týdne poskytuje mnohem větší rovnováhu neţ denní plánování. Týden je naší kulturou implicitně uznáván jako úplná samostatná časová jednotka. Provoz podniků, vzdělávacích institucí a mnoha dalších sloţek naší společnosti probíhá v časovém rámci týdnů, přičemţ některé dny jsou určeny pro investice, jiné pro relaxaci či inspiraci. Jádro ţidovsko-křesťanské etiky uctívá sabat, jeden z kaţdých sedmi dní vyhrazený pro povznesení člověka. Myšlení většiny lidí má rámec týdne. Většina nástrojů plánování třetí generace se však zaměřuje na denní plánování. Tyto nástroje vám sice mohou pomoci určit priority vašich činností, ale v podstatě vám pouze pomohou organizovat krize a pilné záleţitosti. Klíčem není stanovit priority pro to, co je ve vašem plánu, ale plánovat svoje priority. A to lze nejlépe provádět v kontextu týdne. LIDSKÝ ROZMĚR Potřebujete také nástroj pro jednání s lidmi a nejenom plány. I kdyţ můţete uvaţovat o efektivitě ve smyslu času, osoba soustředěná na zásady přemýšlí o efektivitě rovněţ ve smyslu jednání s lidmi. Občas je třeba, aby na zásady soustředěný ţivot Kvadrantu II podřídil své plány lidem. Váš nástroj musí zohledňovat tuto hodnotu tak, aby spíše usnadňoval realizaci, neţ obviňoval lidi za nedodrţení plánu.

- 94 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera FLEXBILITA Váš plánovací nástroj by měl být vaším sluhou, nikdy vaším pánem. Protoţe vám má slouţit, měl by být ušit na míru vašemu stylu, vašim potřebám a vašim specifickým způsobům. PŘENOSNOST Váš nástroj by měl být rovněţ přenosný, abyste si jej mohli s sebou nosit po většinu času. Moţná, ţe si budete chtít znovu projít své prohlášení o osobním poslání, zatímco poletíte letadlem. Moţná si budete chtít poměřit hodnotu nové příleţitosti s něčím, co jste jiţ naplánovali. Je-li váš záznamník přenosný, budete mít vţdy všechny důleţité údaje na dosah. Protoţe Kvadrant II je srdcem efektivního managementu, potřebujete nástroj, který vás do tohoto kvadrantu přemístí. Koncepcí čtvrté generace time managementu vede k vytvoření nástroje navrţeného tak, aby splňoval všechna výše uvedená kritéria. Lze však snadno adaptovat i řadu dobrých nástrojů třetí generace. Protoţe zásady jsou pevné nebrání to tomu, aby jednotlivci nemohli vyuţívat různých praxí či konkrétních aplikací.

S P

SHRNUTÍ Nyní jiţ víte, jak důleţitý je pro vás posun do Kvadrantu II. Pochopili jste Paretovo pravidlo, ţe 80% výsledků pochází z 20-ti procent činností chápete význam stanovování si osobních priorit. Seznámili jste se s nástroji Kvadrantu II a víte jak s nimi pracovat. Namísto kontrolních otázek a námětů si nyní si udělejte jednoduchý test a ověřte si, zda jste vše pochopili správně:

T P

SELFTEST ano Svobodná vůle nesouvisí s řízením času manaţera Rozhodnutí, co je pro mě nejdůleţitější znamená, ţe občas dělám i věci, které ostatní nedělají rádi

ne X

X

Pro plánování úkolů stačí kalendář a poznámkový blok

X

Výrazy urgentní a důleţité znamenají totéţ

X

Manaţer je v podstatě člověk řízený problémy

X

Manaţer řízený problémy není efektivní člověk

- 95 -

X


6.3. Jak se stát manaţerem sebe sama v kvadrantu II

V P

Po prostudování této kapitoly: 1. Budete umět identifikovat svoje ţivotní role. 2. Zjistíte význam mentální energie pro váš ţivot. 3. Naučíte se organizovat si čas. Lépe porozumíte zásadám a posilující povaze čtvrté generace, pokud skutečně získáte zkušenost s organizováním týdne ze základny Kvadrantu II, který je soustředěn na zásady. Organizování v rámci Kvadrantu II zahrnuje čtyři klíčové činnosti. IDENTIFIKACE ROLÍ. Vaším prvním úkolem je zapsat si čtyři základní role. Pokud jste se zatím v ţivotě váţně nezabývali svými rolemi, můţete si zapsat to, co vás momentálně napadne. Kaţdý z nás má svou individuální roli. Moţná byste uvedli jednu či více rolí jako člen rodiny – manţel či manţelka, matka či otec, syn či dcera, člen širší rodiny prarodičů, tet, strýců, bratranců a sestřenic. Moţná chcete uvést několik rolí, které zastáváte ve své práci, čímţ naznačíte, do jakých různých oblastí si přejete investovat pravidelně čas a energii. Můţete mít i role v církvi či v ţivotě obce. Nemusíte se obávat, ţe v takto definovaných rolích byste měli strávit celý svůj ţivot, zauvaţujte jen o tom, jak sami strávíte svůj čas v následujících sedmi dnech. Zde jsou dva příklady toho, jak někteří lidé mohou vnímat své různé role. Manţel Otec Manţelka Matka Manaţer pro nové výrobky Manaţer výzkumu Prodejce realit Manaţer pro rozvoj zaměstnanců Učitel (jako role nikoliv jako povolání) Manaţer veřejné správy Členka představenstva akciové společnosti Předseda správní rady VÝBĚR CÍLŮ. Dalším krokem je zamyšlení se nad třemi důleţitými výsledky, kterých byste v rámci kaţdé role měli dosáhnout během příštích sedmi dní. Ty byste si měli zapsat jako cíle. - 96 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Alespoň některé z těchto cílů by měly odráţet činnosti Kvadrantu II. V ideálním případě by krátkodobé cíle měly být vázány na cíle dlouhodobější, které jste si určili v rámci svého prohlášení o osobním poslání. Dokonce i v případě, ţe jste si ještě nesepsali své prohlášení o osobním poslání vycítíte, co je důleţité, budete-li uvaţovat o svých rolích a dvou či třech cílech, které byste kaţdé z nich přiřadili. PLÁNOVÁNÍ. Nyní se můţete podívat na nadcházející týden a své cíle pro něj určené, a časově si naplánovat způsob dosaţení těchto cílů. Je-li např. vaším cílem vytvoření prvního konceptu prohlášení o osobním poslání, vyhradíte si moţná pro tuto činnost dvouhodinový blok v neděli. Neděle (nebo jiný den v týdnu, který vyhovuje vašemu vyznání či prostředí) je často ideálním časem pro plánování činností, které vás mají dále osobně povznést, včetně organizování následujícího týdne. Je to dobrá doba pro pozastavení se, hledání inspirace a zamyšlení se nad vlastním ţivotem v kontextu zásad a hodnot. Stanovíte-li si jako svůj cíl získání dobré fyzické kondice cestou cvičení, můţete si ve třech či čtyřech dnech týdne vyhradit jednu hodinu denně pro splnění tohoto cíle. Některé cíle můţete plnit pouze v pracovní době, jiné pouze v sobotu, nebo kdyţ doma nejsou děti. Začínáte uţ vidět některé z výhod, které přináší organizování celého týdne ve srovnání s organizováním po dnech? Jakmile si vytipujete role a určíte cíle, můţete si kaţdý cíl převést do konkrétního dne v týdnu buď jako prioritní poloţku, nebo ještě lépe jako konkrétní úkol. Rovněţ si můţete vyhledat ve svém kalendáři všechny úkoly, které jste si jiţ dříve naplánovali na celý měsíc či na celý rok a vyhodnotit jejich důleţitost v kontextu vašich cílů. Ty úkoly, které se rozhodnete splnit, pak přenesete do svého plánu, ostatní úkoly pak naplánujete jinak nebo je zrušte. Při studiu níţe přiloţeného týdenního pracovního rozpisu si povšimněte, jak je kaţdý z devatenácti nejdůleţitějších cílů (často spadajících do Kvadrantu II) naplánován či převeden do konkrétního akčního plánu. Do vašeho plánu zahrňte také pole označené „dobít baterky“, které poskytne v rámci Kvadrantu II prostor určený k obnově ţivotních sil v kaţdém ze čtyř lidských rozměrů, kterými jsou:

FYZICKÁ ENERGIE MENTÁLNÍ ENERGIE EMOČNÍ ENERGIE VIZE - 97 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Povšimněte si i objemu nenaplánovaného času, který na pracovním rozpisu zbývá i po vyhrazení příslušného času pro splnění naplánovaných důleţitých cílů! Týdenní organizování v rámci Kvadrantu II vám dává nejenom sílu ke kladení nejdůleţitějších věcí na první místo, ale také svobodu a flexibilitu pro zvládání nepředpokládaných událostí, přesouvání úkolů v případě potřeby, vnášení osobního charakteru do vztahů a interakcí s ostatními a pro hluboký radostný proţitek spontánních zkušeností s vědomím skutečnosti, ţe jste si svůj týden proaktivně zorganizovali takovým způsobem, abyste splnili klíčové cíle všech oblastí svého ţivota. KAŢDODENNÍ ADAPTACE. S týdenním organizováním v rámci Kvadrantu II se denní plánování stává spíše funkcí kaţdodenní adaptace, přiřazování priorit činnostem a smysluplným reagováním na nepředpokládané události, vztahy a zkušenosti. Kaţdé ráno prováděná několikaminutová revize vašeho plánu vás můţe uvést v kontakt hodnotami motivovanými rozhodnutími, která jste učinili při organizování celého týdne, ale také s nepředpokládanými faktory, které se mohou objevit. Při takovémto celkovém pohledu na kaţdý den uvidíte, ţe vaše role a cíle přirozeně určují priority vyrůstající z vašeho přirozeného smyslu pro rovnováhu. Jedná se o měkké, z pravé poloviny mozku vycházející, určování priorit, které v základu vychází z vašeho smyslu pro osobní poslání. Moţná, ţe stále pokládáte třetí generací pouţívaný způsob přiřazování priorit za způsob, jak dát kaţdodenním činnostem potřebný pořádek. Prohlášení, ţe činnosti jsou buď důleţité, nebo ne, by však bylo falešnou dichotomií. Činnosti se samozřejmě odehrávají v kontinuitě a některé z důleţitých činností jsou důleţitější neţ jiné. V kontextu týdenního plánování dává způsob přiřazování priorit, pouţívaný třetí generací, pořádek jednotlivým dnům.

SNAHA URČOVAT PRIORITY ČINNOSTÍ JEŠTĚ PŘED TÍM, NEŢ VŮBEC VÍTE, JAKÝ MAJÍ VZTAH K VAŠEMU OSOBNÍMU POSLÁNÍ A JAKÝ MAJÍ POMĚR K VAŠÍ ŢIVOTNÍ ROVNOVÁZE, JE NEEFEKTIVNÍ. MŮŢETE TAK STANOVOVAT PRIORITY PRO VĚCI, KTERÉ VŮBEC NECHCETE NEBO NEPOTŘEBUJETE DĚLAT. Nyní jiţ si začínáte uvědomovat rozdíl mezi organizováním svého týdne, jako na zásady soustředěný manaţer Kvadrantu II a plánováním po jednotlivých dnech jako jedinec soustředěný na něco jiného. Začínáte vnímat, jak významným způsobem by koncentrace na Kvadrant II změnila úroveň efektivity vašeho současného ţivota?

- 98 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Na zásady soustředěné organizování Kvadrantu II, změnilo jiţ ţivot tisícům lidí a přineslo jim obrovský pozitivní rozdíl do jejich ţivota. Čím úplněji budou vaše týdenní cíle provázány s širším rámcem správných zásad a formulací osobního poslání, tím větší bude narůst efektivity.

Osobní poslání

Role

Cíle

DLOUHODOBÉ ORGANIZOVÁNÍ Vykonat Role

Cíle

Plány Delegovat

TÝDENNÍ ORGANIZOVÁNÍ Uplatňování zásad postupovat podle priorit je primárně funkcí naší svobodné vůle, sebekázně, integrity a závazku – nikoli vůči krátkodobým cílům a plánům nebo momentálním impulsům, ale vůči správným zásadám a našim vlastním nejhlubším hodnotám, které dávají význam a kontext našim cílům, plánům a ţivotům. V průběhu vašeho týdne se nepochybně vyskytnou chvíle, kdy vaše integrita bude odsunuta stranou. Důleţité činnosti Kvadrantu II, které jste si naplánovali, budou ohroţeny nadvládou populárních reakcí na urgentní, ale nedůleţité priority jiných lidí v Kvadrantu III nebo radost z útěku do Kvadrantu IV. Střed vašich zásad, vaše vědomí sebe sama a vaše svědomí vám můţe poskytnout vysoký stupeň vnitřní bezpečnosti, vedení a moudrosti, které vám dají sílu pouţít svou svobodnou vůli a udrţet integritu vůči skutečně důleţitým věcem. Protoţe však nejste vševědoucí, nemůţete vţdy vědět dopředu, co je skutečně důleţité. Ať organizujete svůj týden sebepozorněji, nadejdou chvíle, kdy budete muset podřídit svůj plán vyšší hodnotě. Protoţe stojíte na svých zásadách, můţete tak učinit s vnitřním klidem.

P V P

Jeden z manaţerů firmy, kterého jsem znal a který se vţdy hluboce věnoval plánování a efektivitě svého času měl vţdy velice nabitý program, který vyţadoval na minuty přesný rozpis činností, mezi nimiţ bylo mimo jiné propuštění jedné z jeho podřízených a prezentace důleţitému zákazníkovi. Vše probíhalo dle plánu aţ do momentu, kdy přišlo na řadu propuštění jemu podřízené pracovnice. Na to, aby jí řekl, ţe by pro ni samotnou i pro společnost bylo lepší, kdyby odešla, měl naplánováno deset aţ patnáct minut. Pro tuto jeho podřízenou to však byla velmi traumatizující zpráva. O hodinu a půl později byl stále ještě ponořen do intenzívní konverzace s touto ţenou. Z tohoto důvodu musel důleţitou prezentaci zákazníkovi delegovat na někoho jiného.

- 99 -


V P V P

Vţdy je třeba si uvědomovat, ţe nemůţete uvaţovat o efektivitě v souvislosti s lidmi. Musíte uvaţovat o efektivnosti v souvislosti s lidmi a efektivitě v souvislosti s věcmi. Nelze být „efektivní“ s nesouhlasícími či nepříjemnými lidmi. Pokud budete věnovat deset minut „svého kvalitního času“ zaměstnanci, který nesouhlasí zjistíte, ţe takováto „efektivita“ vytváří jen nové problémy a zřídka řeší problémy hlubší. Existuje mnoho rodičů, zvláště matek s malými dětmi, kteří jsou často frustrovaných svou touhou zvládnout mnoho věcí, protoţe celý den se zabývají pouze tím, jak uspokojit potřeby svých malých dětí. Pamatujte si, ţe frustrace je funkcí vašich očekávání a vaše očekávání jsou často spíše odrazem společenského zrcadla neţ našimi vlastními hodnotami a prioritami. Pokud však máte tyto vyšší hodnoty, kterými jste řízení hluboko uvnitř vašeho srdce a vaší mysli, můţete jim s integritou podřídit svůj plán. Můţete být schopni adaptace a můţete být flexibilní. Necítíte se provinile, pokud nesplníte svůj plán nebo pokud jej musíte změnit.

SHRNUTÍ

S P

Právě si ujasnili jak důleţité je pro úspěch manaţera mít vysokou míru osobní disciplíny a vůle na sobě pracovat. Uţ víte, ţe úspěšní lidé nedělají pouze věci, které je baví, ale dokáţou překonat nechuť k některé činnosti, pokud je to v souladu s jejich prioritami a cíli.

Kontrolní otázky a náměty: 1. Sestavte si svůj týdenní plán podle zásad uvedených v této kapitole. 2. Zamyslete se nad vaším životním posláním.

6.4.

V P

Zlepšení čtvrté generace

Po prostudování této kapitoly: 1. Pochopíte význam delegování. 2. Pochopíte rozdíl mezi tím, co by se nemělo dělat a co je třeba dělat. 3. Pochopíte význam směrnic a pokynů pro úspěch v delegování. Jedním z důvodů, proč se manaţeři brání pouţívání nástrojů časového managementu čtvrté generace, je skutečnost, ţe ztratili svou spontaneitu. Ztuhli a ztratili flexibilitu. Podřizují svoji činnost plánům, protoţe vzor pro efektivitu třetí generace time managementu není v souladu se zásadou, ţe lidé jsou důleţitější neţ věci. Nástroj čtvrté generace tuto zásadu, ţe lidé jsou důleţitější neţ věci uznává. Uznává také, ţe první osobou, o které je třeba uvaţovat ve smyslu efektivnosti, nikoli efektivity, jste vy sami. To vám pomáhá trávit čas v Kvadrantu II, rozumět vlastnímu ţivotu, soustředit jej na zásady a umět jasně

- 100 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera formulovat cíl a hodnoty, ke kterým chcete směrovat svá kaţdodenní rozhodnutí. To vám pomáhá dosáhnout ve svém ţivotě rovnováhy. To vám pomáhá překonat omezení denního plánování a organizovat a plánovat v kontextu týdne. A pokud se s tím, co jste si naplánovali, dostane do konfliktu vyšší hodnota, dává vám to sílu pouţít vědomí sebe sama a svědomí k udrţení integrity se zásadami a cíli, které jste si určili jako nejdůleţitější. Místo silniční mapy pouţíváte kompas. Čtvrtá generace sebeřízení je pokročilejší neţ generace třetí v pěti důleţitých bodech: 1. Je soustředěna na zásady. Nejenţe vychází z Kvadrantu II, ale vytváří také základní vzor, který vám umoţňuje vidět svůj čas v kontextu toho, co je skutečně důleţité a efektivní. 2. Je řízena svědomím. Dává vám příleţitost zorganizovat si svůj ţivot dle vašich nejlepších schopností v souladu s vašimi nejhlubšími hodnotami. Dává vám však také svobodu nenásilně podřídit svůj plán vyšším hodnotám. 3. Definuje vaše jedinečné poslání včetně hodnot a dlouhodobých cílů. To dává směr a cíl způsobu, jakým trávíte kaţdý den. 4. Pomáhá vám udrţovat ţivotní rovnováhu identifikováním rolí a kaţdotýdenním stanovováním cílů a plánováním činností v rámci kaţdé role. 5. Poskytuje širší kontext díky organizování po týdnech (s denními adaptacemi, je-li třeba) a překračuje omezující perspektivu jednoho dne a uvádí vás v kontakt s vašimi nejhlubšími hodnotami prostřednictvím revize vašich klíčových rolí. Ústřední praktickou myšlenkou, spojující všech těchto pět zlepšení je primární koncentrace na vztahy a výsledky a sekundární koncentrace na čas. DELEGOVÁNÍ Všechny své úkoly plníme delegováním buď v čase, nebo na jiné lidi. Pokud delegujeme v čase, uvaţujeme ve smyslu efektivity. Pokud delegujeme na jiné lidi, uvaţujeme ve smyslu efektivnosti. Řada lidí odmítá delegovat na jiné lidi, protoţe mají pocit, ţe je k tomu třeba příliš mnoho času a úsilí a ţe by danou práci lépe vykonali sami. Efektivní delegování na jiné lidi je však činností s ojediněle vysokým pákovým účinkem. Přenášení odpovědnosti na ostatní kvalifikované a školené lidi vám umoţňuje pouţít svou energii na jiné činnosti s vysokým účinkem, jako byste pouţili páku. Delegování znamená růst jak pro jednotlivce, tak pro organizace. Vzhledem k tomu, ţe se zde zaměřujeme na zásady osobního managementu a delegování na ostatní spolupracovníky, je hlavním rozdílem mezi rolí manaţera a nezávislé osoby, která produkuje, právě schopnost delegovat. - 101 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Produkující osoba dělá vše, co je nezbytné k dosaţení poţadovaných výsledků, k získání „zlatých vajec“. Rodič, který myje nádobí, architekt, který kreslí návrhy nebo sekretářka, která píše korespondenci, jsou produkujícími osobami. Pokud však osoba organizuje a pracuje s lidmi, aby jejich prostřednictvím a prostřednictvím systémů vyprodukovala „zlatá vejce“, stává se ve smyslu vzájemné závislosti manaţerem. Rodič, který deleguje mytí nádobí na dítě, je manaţerem. Architekt, který vede tým jiných architektů, je manaţerem. Sekretářka, která dohlíţí nad ostatními sekretářkami a zaměstnanci kanceláře, je manaţerem kanceláře. Produkující osoba můţe investovat hodinové úsilí a vyprodukovat jednu jednotku výsledků, předpokládáme-li nulovou ztrátu efektivity.

Vstup

Výstup

PRODUKUJÍCÍ OSOBA

Manaţer můţe na druhou stranu investovat jednu hodinu úsilí a efektivním delegováním vyprodukovat deset, padesát nebo sto jednotek.

Výstup Vstup MANAŢER

Řízení je v podstatě přemístěním osy páky, přičemţ klíčem efektivního řízení je delegování.

- 102 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera DELEGOVÁNÍ TYPU „DOJDI PRO“ V podstatě existují dva typy delegování: delegování typu „dojdi pro“ a delegování „správcovského typu“. Delegování typu „dojdi pro“ znamená „dojdi pro to či ono, udělej to či ono a řekni mi, aţ to bude“. Většina produkujících osob pouţívá vzor delegování typu „dojdi pro“. Jsou to oni, kdo produkují. Vyhrnou si rukávy a vykonají dílo. Octnou-li se v pozici dozoru či manaţera, uvaţují stále jako produkující osoby. Nevědí, jak zorganizovat plné delegování takovým způsobem, aby druhé osoby byly zavázány k dosaţení výsledků. Protoţe jsou zaměřeni na metody, stávají se tito manaţeři zodpovědní za výsledky. Řada lidí deleguje tímto způsobem. Ale kolik tím skutečně dosáhnou? A nad kolika lidmi, můţete skutečně dohlíţet nebo kolik lidí můţete skutečně řídit, pokud se musíte angaţovat v kaţdém kroku, který tito lidé činí. Existuje mnohem lepší a efektivnější způsob delegování na druhé lidi, který je zaloţen na zhodnocení vědomí sama sebe, představivosti, svědomí a svobodné vůle druhých lidí. DELEGOVÁNÍ „SPRÁVCOVSKÉHO TYPU“ Delegování správcovského typu se zaměřuje místo na metody na výsledky. Dává lidem výběr metod a činí je zodpovědnými za výsledky. Delegování správcovského typu zabírá zpočátku více času, ale jedná se o dobře investovaný čas. Prostřednictvím správcovského delegování můţete posouvat osu páky a tím zvyšovat dosaţeného pákového efektu. Delegování správcovského typu vyţaduje jasné vzájemné porozumění a závazek vzhledem k očekávání v pěti oblastech. POŢADOVANÉ VÝSLEDKY Vytvořit jasné vzájemné porozumění tomu, CO je třeba splnit a nikoli JAK to má být splněno. Věnujete tomu čas. Buďte trpěliví. Zviditelněte poţadovaný výsledek. Nezapomeňte přitom na problémy v komunikaci. Ne kaţdý má stejnou zkušenost jako vy a ne kaţdý si pod tím, co popisujete, představí to stejné. Pak nechte dotyčnou osobu, aby si úkol promyslela, popsala jej a sama připravila jednoznačně zpracovanou zprávu o tom, jak by měly vypadat výsledky a kdy by měly být dosaţeny. SMĚRNICE Definujte parametry, v jejichţ rámci by měl dotyčný operovat. Mělo by jich být co nejméně, aby nedocházelo k delegování metod, ale měly by zahrnovat všechna zásadní omezení. Jistě byste si nepřáli, aby si dotyčná osoba myslila, ţe má ke splnění úkolů značnou volnost jen proto, aby mohla porušovat zavedené a tradiční postupy a hodnoty. To zabíjí iniciativu a vrací lidi ke krédu delegování typu „dojdi pro“: Výsledkem je reakce typu: „Stačí, kdyţ mi řeknete, co mám udělat a já to udělám“. - 103 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Znáte-li na základě zkušenosti nebo pozorování moţné cesty k neúspěchu v práci, označte je. Buďte čestní a řekněte dotyčné osobě otevřeně, kde je tenký led a kde je divoká zvěř. Jistě nechcete, abyste museli kaţdý den znovu vynalézat kolo (původní anglická fráze zní: „to avoid to reinvent the wheel“). Dovolte lidem, ať se poučí z vašich chyb či z chyb druhých. V ţivotě nemáme dost času, abychom se učili jen z vlastních chyb. Poukaţte na potenciální cesty k neúspěchu a zdůrazněte to, CO BY SE NEMĚLO DĚLAT, ale neříkejte jim, CO JE TŘEBA DĚLAT. Ponechte odpovědnost za výsledky na nich – ať udělají v rámci směrnic to, co je nutné. ZDROJE Označte lidské, finanční, technické či organizační zdroje, které můţe dotyčná osoba vyuţívat pro dosaţení poţadovaných výsledků. ODPOVĚDNOST Stanovte výkonnostní standardy, které budou pouţity pro vyhodnocení výsledků a určete konkrétní termíny pro podávání zpráv a pro vyhodnocování.

DŮSLEDKY Stanovte dobré i špatné důsledky vyhodnocení. Sem patří finanční odměny, pochvaly, moţnost získání jiné pozice a přirozené důsledky váţící se k poslání celé organizace Důvěra je nejvyšší formou motivace lidí. Vynáší na povrch to nejlepší, co v lidech je. Její budování ovšem trvá nějakou dobu, vyţaduje trpělivost a často se neobejde bez nutnosti školit a rozvíjet lidi, aby jejich kompetence dosáhla úrovně potřebné pro udělení důvěry.

P V P V P V

Budete-li delegování správcovského typu provádět správně, budou z něho mít prospěch obě strany a v konečném důsledku vám umoţní vykonání mnohem většího objemu práce v mnohem kratším čase. Zcela určitě platí, ţe v dobře organizované rodině, ve které matka efektivně vyuţívá delegování jednou osobou na osobu druhou mohou společně zvládnout veškerou potřebnou práci tak, ţe nikdo nemusí pro splnění svých povinností pracovat víc jak hodinu denně. To ovšem vyţaduje vnitřní vůli k řízení, nikoli k produkování. Zaměření na efektivnost, nikoli na efektivitu. Toto pojetí vyţaduje zcela nový vzor delegování. V důsledku mění povahu vztahů: správce se stává vlastním pánem a je řízen svědomím, které obsahuje závazek vůči dohodnutým poţadovaným výsledkům. Uvolňuje však také správcovu tvořivou energii směrem k vykonání toho, co je právě nezbytné, v souladu se správnými zásadami pro dosaţení poţadovaných výsledků.

- 104 -

Copyright: Jan Lojda Předmět: Dovednosti a image manaţera Zásady obsaţené v delegování správcovského typu jsou pouţitelné pro jakoukoli osobu či situaci. Nezralým lidem specifikujte menší počet poţadovaných výsledků a větší počet směrnic, zdrojů, častější hodnotící pohovory a uplatňujte bezprostřednější důsledky při odchylkách od poţadovaného stavu. Zralejším lidem můţete zadávat sloţitější a těţší úkoly, méně směrnic, méně často je hodnoťte a můţete jim i zadat hůře měřitelná, ale zřejmější kritéria. Určíte jim tedy cíl, ale cestu k jeho dosaţení ponecháte na nich. Efektivní delegování je snad nejlepším ukazatelem efektivity řízení, protoţe je tolik zásadní pro růst jedince i organizace. VZOR KVADRANTU II Klíč k efektivnímu řízení sebe sama či druhých prostřednictvím delegování nespočívá v ţádné technice, nástroji či vnějším faktoru. Je jím vnitřní vzor Kvadrantu II, který vám umoţňuje ostře vidět důleţitost spíše neţ urgenci. Při práci na rozvíjení vzoru Kvadrantu II se zvýší vaše schopnost organizovat a vykonávat činnosti v kaţdém týdnu svého ţivota dle svých nejhlubších priorit a uvádět v soulad svá slova a své činy. Efektivní řízení vašeho ţivota nebude závislé na ţádné další osobě či věci. V Kvadrantu II je vnitřně obsaţen kaţdý ze sedmi Návyků. Kaţdý z nich má co do činění se zásadně důleţitými věcmi, které by zásadně pozitivním způsobem, změnily váš ţivot, pokud byste jim vyhradili pravidelné místo.

SHRNUTÍ

S P

Tato kapitola vám pomohla pochopit význam delegování. Nyní víte jaký je rozdíl mezi delegováním správcovského typu a delegováním typu dojdi proto. Víte jaký rozdíl je mezi efektivitou, která se vztahuje k času a efektivností, která vyjadřuje vaši celkovou účinnost při práci, nebo v ţivotě. Poznali jste výhody týdenního plánování oproti plánování dennímu a naučili jste se odlišovat třetí a čtvrtou generaci managementu. Nyní si udělejte jednoduchý test a ověřte si, zda jste vše pochopili správně:

T P

SELFTEST 2 ano

Pořádek v kaţdodenní činnosti vnáší denní ranní plánování Výhodnější je pracovat s týdenním plánováním času

ne

X

X

Pro efektivní vyuţívání času je třeba organizovat svůj ţivot podle svého nejhlubšího přesvědčení

X

Delegování je časově náročné a výsledek je někdy nejistý

X

Delegovat znamená přesně popsat co chci, aby dotyčný udělal

X

Efektivní řízení nezávisí na vnějších okolnostech a ostatních lidech

- 105 -

X


Kontrolní otázky a náměty: 1. Identifikujte činnost spadající do Kvadrantu II, o které víte, že ji v životě zanedbáváte, a že kdybyste ji prováděli dobře, mělo by to značný vliv na váš osobní či profesní život. Zapište si tuto činnost a zavažte se k jejímu provádění. 2. Nakreslete si matici časového managementu a pokuste se odhadnout, kolik procent svého času trávíte v každém z kvadrantů. V následujících třech dnech si zaznamenávejte své činnosti v patnáctiminutových intervalech. Jak přesný byl váš odhad? Jste spokojeni s tím, jak trávíte svůj čas? Co potřebujete změnit ? 3. Vytvořte si seznam odpovědností, které může delegovat a seznam lidí, na které můžete delegovat nebo kteří by měli být proškoleni, aby mohli nést odpovědnost v daných oblastech. Určete, co je potřeba pro zahájení procesu delegování či školení. 4. Zorganizujte si příští týden. Začněte tím, že si zapíšete své role a cíle pro daný týden a převeďte tyto cíle do konkrétního akčního plánu. Na konci týdne si vyhodnoťte, nakolik váš plán převáděl hluboké hodnoty a účely do vašeho každodenního života a jaký stupeň integrity jste si byli schopni udržet vůči těmto hodnotám a účelům. 5. Zavažte se k tomu, že začnete organizovat po týdnech a stanovte si pro to pravidelný čas. 6. Svůj současný plánovací nástroj si buď změňte na plánovací nástroj čtvrté generace nebo si takový nástroj zajistěte.

SHRNUTÍ Time management čtvrté generace představuje účinný nástroj pro řízení vlastního času. Základem time managementu čtvrté generace je schopnost rozpoznat svoje osobní cíle a priority. V rámci matice time managementu se na základě vlastní vůle můţeme posunovat v jednotlivých kvadrantech. Zlepšení čtvrté generace, ke kterému směřujeme závisí na fyzické, mentální a emoční energii a také na osobní vizi člověka. Důleţitým prvkem řízení vlastního času je také odvaha a schopnost delegování. Odlišili jsme delegování správcovského typu a delegování typu dojdi pro a pochopili jsme důsledky obou typů delegování. Nyní si znovu udělejte test ze začátku kapitoly a porovnejte svoje výsledky.

- 106 -


Kontrolní otázky a náměty formou testu: 1. Řízení času vyžaduje od vedoucího pracovníka: a. systematické administrativní vedení všech úkolů b. být si vědom své vlastní pro-aktivní povahy a rozvíjet ji c. dokázat si odříct volný čas pro potřeby firmy 2. Důležitost věcí a jejich kladení na první místo se vedoucímu pracovníkovi podaří: a. pokud jeho budou rozhodnutí vycházet z jeho pocitů b. pokud budou existovat jasná kritéria pro definici důležitosti c. pokud si vypracuje seznam důležitých úkolů vždy zvlášť pro každý den 3. Matice časového řízení má význam pouze: a. pro vrcholové manažery, protože mají nedostatek času b. pro zaměstnance, kteří nejsou ve vedoucích funkcích, protože mají čas se jí řídit c. ty, kteří chtějí využít aktivně svůj čas 4. Kontrola na řízením svého času se rozpozná podle toho, že: a. dokáži si udělat čas na věci, které pro mě mají význam b. vždy dokáži okamžitě řešit všechny krizové situace, které během dne vznikají c. vedu si denní seznam úkolů, které vždy beze zbytku splním 5. Hospodaření s časem znamená: a. pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci podstatné b. pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci důležité c. pracovat podle matice priorit a soustředit se na věci akutní 6. Identifikace rolí každého člověka je daná jeho osudem a: a. nesouvisí s jeho schopností řídit svůj čas b. má výrazný vliv na jeho schopnost vykonávat vše, co se od něho požaduje c. nemá výrazný vliv na jeho výkonnost v zaměstnání

Správné odpovědi na otázky testu jsou: 1b, 2b, 3c, 4a, 5b, 6b

- 107 -


Pouţitá literatura 1. Fuller Don - Vést a být veden, Naše vojsko 1969 (nově vydáno znovu po roce 1990) 2. Schein Edgar - Psychologie organizace, ORBIS Praha 1969 3. Harvey Christine - Tajemství úspěchu špičkových odborníků světa, Informatorium Praha 1991 4. Vepřek/Habr - Systémová analýza a syntéza, NTL Praha 1986 5. Vodáček Leo,Vodáčková Olga - Management na prahu 90-tých let, Institut řízení Praha 1991 6. Umlaufová Miloslava - Management a trendy jeho vývoje, Dům techniky ČB 1990 7. Koontz/Weihrich - Management, Victoria Publishing Praha 1993 8. Geoff Easton - Learning from Case Studies, Prentice Hall International 1982 9. Wilson C. David/Rosenfeld H. Robert - Managing Organisations 10. McGraw-Hill Book Company 1990 11. Johnson Gerry/Scholes Kevan - Exploring Corporate Strategy 12. Prentice Hall International 1989 13. Mintzberg Henry/Quinn James Brian - The Strategy Process, Prentice Hall International 1991

- 108 -

Dovednosti a image manaţera

Recommend Documents