DOSSIER GENOMINEERDE
Bruno Lowagie CEO – CSO iText Group BE0895.263.973
Organised by:
With the support of:
Media sponsors:
1. OPMERKINGEN, opvolging van het CONTACT Volledig dossier.
2. SOLLICITATIEDOSSIER PERSOONLIJKE OMSCHRIJVING Naam: Lowagie Voornaam: Bruno Functie: CEO / CSO Maatschappij: iText Group Adres: Adolf Baeyensstraat 121 – 9040 Sint Amandsberg Telefoon: 09/298.02.31 Telefax: 09/270.33.75 GSM: 0473/82.37.62 Internet: www.itextpdf.com Prof. e-mail:
[email protected] Directe tel.: 09/228.10.97 Privé adres: Adolf Bayensstraat 121 – 9040 Sint Amandsberg Directie assistente: Ellen Vlerick Nationaliteit: Belg Geboortedatum: 10/06/1970 Talenkennis: Nederlands, Engels, Frans Opleiding: Burgerlijk ingenieur - architect Loopbaan: Informaticus, auteur, C-level functies Club(s): Vrienden van het Filmfestival (Gent). Hobby(‘s): Film, lezen, schrijven, fietsen. Persoonlijke kijk op het zakenleven: Ik ben altijd al ondernemend geweest zonder mezelf een ondernemer te noemen. Wat ik doe, start altijd vanuit de goesting om iets te bouwen dat nuttig is voor de maatschappij. Als ingenieur ben ik gefascineerd door het creëren van iets uit het niets. Ik knutsel veel. Pas als blijkt dat ik een oplossing beet heb waar effectief vraag naar is, begint de minder tastbare engineering: hoe maak ik een money machine op basis van de technologie die ik creëerde? Geld is daarbij niet het doel, maar het middel om de business in stand te houden en verder uit te bouwen. Over de jaren heen, heb ik geleerd dat veel afhangt van het kiezen van de juiste prioriteiten. Die prioriteiten ontdek je meestal pas na veel praten met en luisteren naar klanten, personeel, sectorgenoten, partners en concurrenten.
BEDRIJFSOMSCHRIJVING Activiteitensector: IT Bedrijfsspecialisatie: Document business Korte historische achtergrond van de onderneming: Ik ben de originele developer van de PDF technologie van het bedrijf: [2000:] eerste release van de technologie als open source software. Gaandeweg ontpopte ik me ook als technical writer: [2004:] eerste free online tutorial (eerste revenue uit Google AdSense). [2006:] eerste "iText in Action" boek gepubliceerd door Manning Publications. Pas in 2008 richtte ik samen met mijn vrouw het eerste iText bedrijf op: [2008 (januari):] 1T3XT BVBA (België); later omgevormd tot iText Group NV. Ons seed capital bestond uit de advertentie inkomsten (een kleine $9K in 2014 en $14,5K in 2015) en uit de royalties van mijn eerste boek ($33K). Helaas, 2008 was een zwart jaar in vele opzichten. Iedereen gebruikte onze technologie gratis, maar in Europa was er niemand bereid om ervoor te betalen. Tot overmaat van ramp werd bij onze zoon botkanker vastgesteld. We zaten in 2008 meer in het ziekenhuis dan aan ons bureau. Pas toen we in 2009 ook een bedrijf in de USA oprichten zijn de sales van de grond gekomen: [2009 (februari):] iText Software Corp. (California, USA) aka ISC. iText was een hobby project, naast mijn vaste job, maar in oktober 2010, na de publicatie van mijn tweede boek bij Manning Publications, besloot ik mijn ontslag in te dienen. Ik werkte al een tijdje maar halftijds meer, maar vanaf oktober 2010 besloot ik voluit voor iText te gaan. In 2011 hadden we in de zomer een omzet van $1M in de USA zonder ook maar één personeelslid on payroll. In augustus richtten we opnieuw een bedrijf op in België: [2011 (augustus):] iText Software BVBA (België) aka ISB. We wierven een sales director, een developer en een marketing manager aan. We hadden een mooi groeirecept gevonden en dat vertaalde zich algauw in mooie resultaten in Deloitte's Fast50: [2013:] 3de plaats in België; 53ste plaats in de EMEA Technology Fast500. [2014:] 1ste plaats in België; 28ste plaats in de EMEA Technology Fast500. [2015:] 2de plaats in België; 143ste plaats in de EMEA Technology Fast500. De globale groei leidde ook tot de oprichting van een Aziatisch filiaal: [2015 (april):] iText Software Asia Pte. Ltd. (Singapore) aka ISA. In 2015 werd ik samen met mijn vrouw geselecteerd als "National Champion" voor België in de European Business Awards. In 2015 vonden we dat het tijd werd voor de volgende stap in de evolutie van onze bedrijven. We besloten te gaan voor een combinatie van een exit en een joint-venture. We deelden onze ideeën met één van onze klanten, het Zuid-Koreaanse Hancom. Uit de gesprekken bleek dat er een grote complementariteit was tussen onze producten en een grote overlap wat betreft onze toekomstvisie. Vandaar dat we samen een nieuw bedrijf oprichtten, ThinkFree NV (een joint-venture) en dat we iText Group NV en alle subsidiaries verkochten aan ThinkFree NV (een exit). Voor mij begint nu een nieuw hoofdstuk: ik moet als Chief Strategy Officer de (nog aan te werven) CEO van ThinkFree bijstaan om het bedrijf op drie jaar tijd "IPO"-ready te maken. Zakencijfer: 2012: 1.438.317 2013: 3.133.724 Personeel: 2012: 5 2013: 7 Directiecomité:
CEO: Bruno Lowagie CFO: Ingeborg Willaert CMO: Mark de Visser COO: Johan Heyrman Missie: We want to enable the paperless world pushing the limits of digital document interactivity. Visie: Als je de wereld wil veranderen, dan moet je groeien. Om te kunnen slagen moet je grootse ambities hebben, zonder hoogmoedig te worden. Wij zijn altijd stap voor stap te werk gegaan, met scenarios geschreven op maat van de fase waarin het bedrijf zich bevond. Eerste trap: zaaifase 2000-2008 Door iText open source te maken, door er boeken over te schrijven, door vragen te beantwoorden op forums,… hebben we ervoor gezorgd dat ons doelpubliek ons leerde kennen. Tweede trap: monetarisering 2009-2012 Eenmaal iText als technologie en als brand bekend was, kwam het er op aan een business model te vinden dat gebruikers ertoe kon overhalen om klanten te worden. Derde trap: professionalisering 2013-2015 Begin 2013 was het tijd om een keuze te maken: waar wilden we met de iText bedrijven naartoe? We evalueerden 4 opties: Optie 0: "Get Out!" We namen een M&A consultant onder de arm voor een beperkte periode om na te gaan of we de iText bedrijven konden verkopen. We ontdekten algauw dat we hier niet klaar voor waren. We zouden nooit een due diligence proces overleefd hebben, vandaar dat we dit optie "0" noemen. Ondanks het feit dat we onze bedrijven (nog) niet konden verkopen, beschouwden we dit M&A project toch als geslaagd. We hebben er enorm veel uit geleerd. Optie 1: "Milk it!" We waren winstgevend. We groeiden jaar na jaar. Het was voor ons goed mogelijk om gewoon verder te doen zoals we bezig waren. We zouden een mooie "mom and dad business" hebben, zonder al te veel te moeten investeren in meer personeel en verdere ontwikkeling. Dat lag echter niet in onze natuur. We hadden zin in meer. Optie 2: "Pedal to the Metal!" We gingen op bezoek bij verschillende VCs (in Menlo Park, in San Francisco, in Boston, in New York). We toonden hoe we vanuit onze open source technologie een business gecreëerd hadden met mooie groeicijfers. Onze M&A consultant had een spreadsheet gemaakt voor een nieuwe business waaruit bleek dat we in een paar jaar tijd een omzet van meerdere tientallen miljoenen konden draaien. Het probleem was alleen: ik geloofde de spreadsheet niet. Ik fiets graag, en wat voorgesteld werd kwam over als: "we gaan je een injectie geven, en volgend jaar win je de Tour de France!" Optie 3: "Drive it!" Tijdens de gesprekken met de VCs, vroegen we keer op keer: "Wat zouden jullie voor ons doen als we geld van jullie accepteerden?" We voegden hun antwoorden toe aan een TODO-list, en na de M&A oefening herschikten we die verschillende taken tot een prioriteitenlijst. We kozen voor de "Drive it!" strategie die onder andere resulteerde in de volgende acties: – we veranderden 1T3XT BVBA in iText Group NV – we installeerden een raad van bestuur met mensen met verschillende expertises – we verkochten ISB en ISC aan iText Group NV waardoor de bedrijfsstructuur duidelijker werd – we vervingen de boekhouders in verschillende landen door één globale boekhouder BDO – we schakelden in alle landen over op het zelfde boekhoudprincipe (Belgian GAAP) – we duidden een commissaris aan (Deloitte) hoewel dit nog geen wettelijke vereiste was – we kozen een vaste HR partner (Hudson) en iedere werknemer moet voortaan een assessment doen Het eigenlijke doel van dit alles was eenvoudig: "Hoe overtuigen we Bruno dat het mogelijk is om zijn huidige business uit te bouwen tot een $50M, $100M, $250M business?"
Het was de bedoeling dat dit een plan voor 3 jaar was, maar we maakten vlugger vorderingen dan verwacht. We konden al in 2015 beginnen aan de vierde trap. Vierde trap: nieuw zaaisel voor toekomstige groei 2015 Begin 2015 schreef ik 10 ideeën uit voor een nieuw productaanbod. Deze producten werden verder uitgewerkt in de board en voorgelegd aan het personeel. Opnieuw evalueerden we 4 opties: Optie 0: "Business as Usual" Dit was de gemakkelijkste optie: we doen gewoon niets met de 10 ideeën. We blijven teren op ons huidig product en we proberen jaar na jaar 30% te groeien. Dat zou ons misschien nog een paar jaar gelukt zijn. We groeiden van 5M omzet in 2014 naar 6.6M omzet in 2015. (Waarom vragen jullie in deze vragenlijst slechts naar de omzet van 2011 tot 2013?) Misschien konden we er nog een aantal jaren in slagen om een zelfde groei te realiseren. Dit was niet de optie die onze voorkeur genoot, vandaar dat we het optie "0" noemden. Optie 1: "Make" Dit was de default optie: we werken op eigen kracht de 10 ideeën uit. Aangezien we niet de resources hadden om alle ideeën tegelijkertijd uit te werken, moesten we prioritiseren. Op het niveau van de board werd een volgorde vastgelegd voor het bouwen van de nieuwe producten. Dit zou een werk van lange adem worden, waarbij we mogelijk door de concurrentie zouden voorbij gestoken worden, maar het was de optie die we met het personeel deelden en waar iedereen achter stond. Optie 2: "Buy" Vanuit de board kreeg ik de opdracht om uit te kijken naar bedrijven die min of meer de zelfde ideeën aan het uitwerken waren. Als we erin slaagden die bedrijven over te kopen, dan konden we veel vlugger ons doel bereiken dan met de "Make" strategie. Indien we voor de "Buy" strategie zouden gaan, dan was het plan om het risico te spreiden door met een VC in zee te gaan. We hielden sinds 2013 nauw contact met één specifieke VC die bereid was om in ons te investeren. Deze operatie gebeurde achter de schermen, met goedkeuring van de board. Optie 3: "Get in!" Mijn vrouw en ik waren nog steeds 100% eigenaar van alle bedrijven. Zelf zagen we een acquisitie als het ideale scenario. We hadden echter zeer specifieke voorwaarden. Het mocht geen "Get out" worden waarbij we zelf volledig uit beeld zouden verdwijnen. We wilden dat het eerder een "Get in" werd waarbij we iText Group konden embedden in een groter geheel. Bedoeling was een geschikte partner te vinden waarmee we samen alle ideeën konden uitwerken. Dit werd in beperkte mate besproken met de board en gebeurde eveneens achter de schermen. We hadden een eerste gesprek met Hancom in juli 2015 in Seattle. Het was een verkennend gesprek waarbij wij onze ideeën voorstelden en zij die van hen. We zagen direct hoe complementair onze producten waren en hoeveel overlap er was tussen onze plannen voor de toekomst. In september 2015 kwam Hancom op bezoek bij ons in Gent. Tijdens dit bezoek werd een eerste voorstel gedaan, gevolgd door een Letter of Intent. In oktober 2015 gingen wij op bezoek bij Hancom in Zuid-Korea. We tekenden er een term sheet. In november 2015 werd ThinkFree NV opgericht. Het bedrijf waar we samen zouden instappen in een soort joint-venture. Op 7 december 2015 tekenden we een Stock Purchase Agreement met het doel om iText Group onder ThinkFree te brengen, en een Shareholders Agreement om mij mede-eigenaar te maken van ThinkFree. Op 29 december 2015 werd de deal officieel geclosed. Naar het schijnt is dit een recordtijd voor een M&A project. Als dat zo is, dan bewijst het dat een duidelijke visie loont. En nu begint dus een nieuw hoofdstuk. De missie blijft de zelfde: we want to enable a paperless world pushing the limits of digital document interactivity. We gaan het nu alleen op grotere schaal doen. Aan mij om als Chief Strategy Officer om nieuwe scenarios neer te schrijven en verschillende opties te exploreren. Liever dan in vage bewoordingen een wollige omschrijving van mijn visie neer te schrijven, heb ik in antwoord op deze vraag de opeenvolging van opties en keuzes opgelijst. Daaruit blijkt ook dat we niet één strategie hebben gebruikt, maar dat we onze strategie telkens aangepast hebben aan de veranderde omstandigheden.
Waarden:
Commandment #5 van de "Paradoxical Commandments" (Dr. Kent M. Keith) vat goed de belangrijkste waarde binnen ons bedrijf samen: "Honesty and frankness make you vulnerable. Be honest and frank anyway." Deze waarde vertaalt zich op vele manieren. Onze code is open source, wat maakt dat er gemakkelijk misbruik van gemaakt kan worden. Maar het is desondanks de basis van een gezonde business. We zijn soms te eerlijk tegenover (potentiële) klanten als ons iets gevraagd wordt waar we het niet eens mee zijn. Op lange termijn zijn de bedrijven die dit appreciëren betere klanten dan de bedrijven die graag naar de mond gepraat worden. We houden niet van omwegen en achterdeurtjespolitiek. Daar hangt op korte termijn een kost aan vast, maar we denken dat transparantie en eenvoud de duurzamere keuzes zijn voor ons bedrijf. Als ingenieursbedrijf hebben we ook allemaal een groot eergevoel als het op kwaliteit aankomt. Als we geen kwaliteit kunnen bieden, dan bieden we liever niets aan. Ergens hangt dat wel samen met onze keuze om onze software als open source aan te bieden: iedereen kan onze code inkijken en er zelf over oordelen. Nieuwe managementpraktijken: Ik ben de huidige CEO en de toekomstige CSO van de iText bedrijven (en nu tijdelijk ook van ThinkFree, het Europese filiaal van het Zuid-Koreaanse Hancom). Ons personeel beschouwt me echter niet als een manager. Ik voel me ook geen manager. Ik geloof niet in de "beroepsmanager". Dat is niet meer van deze tijd. Als je mijn antwoorden op de andere vragen leest, dan merk je dat ik bijna elk aspect van de business ooit eens heb aangeraakt. Aan bijna elk van mijn personeelsleden kan ik zeggen: "De taak die jij nu doet, heb ik ooit ook zelf gedaan." Dat schept vertrouwen en wederzijds respect. Misschien kan een voorbeeld verduidelijken hoe dit werkt. Toen ik begin 2015 het plan opvatte om de bedrijven naar het volgende level te brengen, schreef ik 10 ideeën uit in een document dat als titel "Game of Thrones" meekreeg. Ieder idee kreeg een codenaam uit de boekenreeks "A Song of Ice and Fire" van George R.R. Martin. Bij de voorstelling van de plannen voor 2015 werden deze ideeën voorgesteld aan het voltallige personeel. Iedereen die "Game of Thrones" niet kende, begon meteen de volledige serie te binge-watchen. Slide decks die gebruikt werden bij de verdere uitwerking van de ideeën werden opgefleurd met foto's van het overeenkomstige personage. Verschillende mensen zich begonnen te identificeren met verschillende projecten. Ze begonnen zich de projecten toe te eigenen. Wanneer zoiets gebeurt, dan hoef je eigenlijk nog weinig te "managen", want dat is ieder personeelslid een "manager of one" (zie het gelijknamige hoofdstuk in het boek "Rework" van Jason Fried en David Heinemeier Hansson). Ik zie mezelf niet als een manager, hoogstens als een "entropie bezweerder". Entropie is de naam die men geeft aan het fenomeen dat alle materie de neiging heeft te vervallen tot de grootst mogelijke wanorde of chaos. Chaos is het risico dat ontstaat als iedereen binnen een bedrijf zijn eigen manager is. Het is de taak van de entropiebezweerder om met zijn energie ervoor te zorgen dat alle inspanningen convergeren naar een specifieke oplossing. Als originele bedenker van de "Game of Thrones" ideeën, bewaar ik het overzicht. Ik hou me niet met alle details bezig van elk idee, maar ik praat veel over de grote lijnen en zorg ervoor dat het totale plaatje klopt. Ik heb het geluk dat mijn enthousiasme hoogst besmettelijk is, zowel voor ons personeel, als voor de nieuwe collega's bij Hancom. Ik vind het persoonlijk zeer fijn om een idee te planten in iemands geest en vervolgens dat idee te blijven voeden tot het uitgroeit tot een mooi project. Is dit een nieuwe management praktijk? I don't know and I don't care. Het is in ieder geval anders dan hoe mijn vroegere werkgevers werkten, maar het is hoe ik werk en het is wat werkt voor ons bedrijf. Gebruik van nieuwe technologieën: Toen ik de eerste versie schreef van een PDF library, volgde ik nauwgezet de specificaties. Ik voerde een belangrijke innovatie in: waar PDF tot in de late nineties een formaat was dat manueel, op de desktop gecreëerd werd, schreef ik in 1998 een eerste library die toeliet om automatisch, zonder menselijke tussenkomst een PDF te creëren op de server. Dit was de voorloper van iText. De library werd weliswaar door verschillende bedrijven gebruikt, maar ze was eigenlijk niet robuust genoeg, vandaar dat ik de library in 2000 van nul herschreef. Over de jaren heen begonnen bedrijven zoals Adobe, IBM, Microsoft, Canon,… mij als een expert te beschouwen in de materie. Toen Adobe besliste om de PDF specificatie vrij te geven aan de Internationale Standaarden Organisatie (ISO) werd me gevraagd om
deel te nemen aan de ISO-vergaderingen voor PDF. Waar ik vroeger de specificaties volgde, ben ik gaandeweg ook de specificaties beginnen schrijven. Bij voorbeeld: in 2017 wordt ISO32000-2 aka PDF 2.0 gereleased en voor die gelegenheid heb ik een groot deel van section 12.8 (digital signatures) herschreven. Ik word ook regelmatig gevraagd als spreker over onderwerpen zoals PDF/A (de standaard voor archivering), PDF/UA (documenten die gelezen kunnen worden door blinden en slechtzienden), ZUGFeRD (een recente Duitse factuurstandaard), en zo voort. Kortom: bij iText "gebruiken" we niet enkel nieuwe technologieën, wij liggen ook aan de basis van een aantal nieuwe technologieën. Maar nu concreet: bij iText werken we Agile: we gebruiken we JIRA voor de planning van onze sprints, we hebben scrum meetings en we gebruiken een burndown chart voor het opvolgen van de vooruitgang. We gebruiken GitLab en GitHub als repository voor onze code. We gebruiken Jenkins en TeamCity voor continuous integration, SonarQube voor quality management, en Artifactory voor release management. Al deze technologieën zijn state-of-the-art en leverden ons in 2015 een bronzen "Stevie" op in de categorie "Most Innovative Tech Company of the Year – Up to 100 Employees" van de American Business Awards (de "Stevies" zijn voor de bedrijfswereld wat de Oscars zijn voor de film). Daarnaast heb ik een reputatie van 35K+ op StackOverflow (top 0.63% wereldwijd). Ik publiceer boeken op LeanPub waarvan ik de manuscripten automatisch kan genereren vanuit Drupal zodat onze web site eigenlijk ook een soort publicatieplatform is voor onze documentatie in boekvorm. Tot slot kreeg ik onlangs ook nog de status van JavaOne Rock Star 2015, een titel die gegeven wordt aan experten die hoge publieksscores haalden bij talks op JavaOne, de grootste developerconferentie van de US (georganiseerd door Oracle in San Fransisco).
