DOSSIER #001 FUSIES DECEMBER 2015 OVER GROTE THEMA S IN DE ZORG

1 0 0 # R E I DOSS

S E I S FU

TE 15 OVER GRO DECEMBER 20

THEMA’S IN

DE ZORG

75

2014

FUSIES & OVERNAMES IN DE NEDERLANDSE GEZONDHEIDSZORG | 2008-2014 Sinds 2008 zit de fusie- en overname-acti­ viteit in de zorg – op een dip in 2013 na – flink in de lift. Opvallend is dat de laatste jaren met name de activiteit tussen zorg­ instellingen zelf flink groeit en dat het aantal

60

Binnen de sector 41 Private equity 22 Totaal 63 deals

door investeringsmaatschappijen (PE) geïnitieerde transacties juist afneemt. Dat laatste heeft te maken met de onrust in de wetgeving, die een langetermijnhorizon voor investeerders onmogelijk maakt. 2012

Bron: Boer & Croon Corporate Finance, januari 2015 De onderzoekers includeren fusie- en overname-activiteit in de zorgverlening zelf en in de toelevering aan de zorg, zoals medische technologie en hulpmiddelen. Transacties in de farmaceutische industrie en biotechnologie alsmede bestuurlijke fusies tellen de onderzoekers niet mee.

Binnen de sector 22 Private equity 26 Totaal 48 deals

45

2013 2011

30

2009

2010

Binnen de sector 8 Private equity 15 Totaal 23 deals

Binnen de sector 13 Private equity 20 Totaal 33 deals

Binnen de sector 21 Private equity 20 Totaal 41 deals

Binnen de sector 20 Private equity 19 Totaal 39 deals

VOORWOORD

Vlucht naar voren

2008 Binnen de sector 12 Private equity 11 Totaal 23 deals

15

Is fuseren als zorginstelling a priori verkeerd? Je zou het gaan denken, gezien de vele discussies die daarover in de afgelopen jaren zijn ontstaan – in de sector, in de media én in de politiek. Kijk naar de Meavita-case, die de gemoederen nu al zes jaar bezig houdt. Naast Kamerleden laten ook economen zich kritisch uit over de fusiekoorts onder zieken­ huizen. Fusies leiden tot te grote, niet-concurrerende instellingen en hogere prijzen, stelde dit jaar de Nationale Zorgautoriteit (NZa). Wat ons betreft is fuseren niet a priori verkeerd. Een fusie kan leiden tot daadwerkelijke waardevermeerdering voor de zorgcliënt, zowel in kwaliteit van zorg als in efficiency. Wel vinden wij dat er de laatste jaren veel is gefuseerd – en vooral: her en der om de verkeerde redenen. Combineren wij onze ervaring in de markt met de verhalen die in dit eerste nummer van Dossier te lezen zijn, dan komt één belangrijke boodschap bovendrijven: Schaal en efficiency horen niet de belangrijkste drivers te zijn in een fusietraject. Wil een fusie leiden tot een zinnig resultaat dat waardevol is voor zorgcliënt en maatschappij, dan zullen de betreffende instellingen fundamentele, zorginhoudelijke keuzes moeten maken en daarnaar moeten handelen.

0

INHOUD | DECEMBER 2015 04 TEGEN HET LICHT Marcel Levi, AMC ‘We willen naar de top 3 van Europa’ 09 CARTOON Trikdossier: ‘Fusiedrift’ 2

Dossier

| FUSIES

10 MIJN PERSPECTIEF Jeroen van den Oever, Fundis

12 MIJN PERSPECTIEF Michel van Schaik, Rabobank

14 DE LESSEN VAN BDO

11 MIJN PERSPECTIEF Jos Merx, Assist

13 MIJN PERSPECTIEF Pieter de Kort, Rivas Zorggroep

16 SECOND OPINION Philip Huff

15 AANGENAAM

Zolang dergelijke keuzes niet zijn gemaakt, is fuseren niet meer dan een vlucht naar voren. Zijn die keuzes wel gemaakt, dan kan blijken dat fuseren een prima idee is. Het kan echter ook zijn dat samenwerking met anderen de te volgen strategie is, eventueel zelfs gepaard met krimp. Welk middel wordt ingezet, doet er vervolgens niet zoveel toe. Het gaat erom dat het gebeurt op basis van de juiste argumenten. Chris van den Haak Voorzitter BDO Branchegroep Zorg Dossier

| FUSIES

3

TEGEN HET LICHT ROB KARLAS (BDO) IN GESPREK MET MARCEL LEVI (AMC)

FUSIE AMC EN VUmc

‘We willen naar de top 3 van Europa’ Fusies in de zorg raken meer en meer omstreden. Toch moet de allergrootste fusie nog plaatsvinden: die van het Amsterdamse AMC met stadgenoot VUmc. Een gesprek met AMC-bestuurder Marcel Levi over het hoe, het wie en het waarom van deze monsteralliantie. Interview Rob Karlas

Fotografie Maurits Giesen

Marcel Levi (51) is bestuursvoorzitter van het Academisch Medisch Centrum (AMC), het op een na grootste ziekenhuis van Nederland, dat op koers ligt om samen met stadgenoot VUmc het allergrootste te gaan vormen. Die op stapel staande fusie vormde aanleiding voor Rob Karlas (52) – partner bij de BDO Branchegroep Zorg – om Levi uit te nodigen voor een gesprek. Rob Karlas: “Hoe is het idee voor deze fusie ontstaan?” Marcel Levi: “In 2011 kwamen we hier tot de conclusie dat het opportuun was om samenwerking te gaan zoeken. Ik ben toen gaan praten bij het VUmc en grappig genoeg waren zij tot dezelfde conclusie gekomen, met dezelfde argumenten. Uiteindelijk zijn we uitgekomen op het model van een bestuurlijke fusie, waarbij beide instellingen blijven bestaan onder een gezamenlijke RvB en RvT.” – Ondanks de kritischer houding die ze de laatste tijd laat zien, lijkt de Autoriteit Consument en Markt mee te werken. “Nou, de ACM heeft afgelopen mei in een informele zienswijze laten weten dat onze voorgenomen samenwerking kwalificeert als fusie en dat er geen juridische belemmeringen meer zijn. Nu moe4

Dossier

| FUSIES

ten we dus langs de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZa). En als die groen licht geeft, moeten we weer terug naar de ACM, voor de echte toets op de mededinging. Van dat laatste verwacht ik weinig problemen overigens. De NZa is nog een lastig traject.” – Wat maakt de NZa een lastig traject? “Ze moet bijvoorbeeld toetsen of de ondernemingsraad wel voldoende is geraadpleegd. Nou wil onze or best een advies geven, maar alleen onder voorwaarde dat hij apart adviesrecht behoudt op alle concrete stappen die nog gaan volgen. En wij zijn het daarmee eens, want dat kán niet allemaal in één keer. Nu zegt de NZa: ‘Ja, maar wij hebben bij wet maar één moment om daarop te controleren en dat is nu.’ Nou, dat is bijna een soort Catch 22. De NZa probeert ons daar heus bij te helpen, maar uiteindelijk is het de wet op de fusietoets die ondoordacht is en daarvan zeggen ze: ‘Dat is jammer, maar niet ons probleem’.” – Waarom is deze fusie nodig? “Kijk, als het om academisch-medische prestaties gaat, is ons speelveld eigenlijk Europa. En het is gewoon net de Champions League. De Nederlandse Universitair Medische Centra doen het

Rob Karlas (links), partner BDO Branchegroep en Marcel Dossier Zorg | FUSIES 5 Levi, bestuursvoorzitter AMC

TEGEN HET LICHT ROB KARLAS (BDO) IN GESPREK MET MARCEL LEVI (AMC)

‘Het grootste risico? Dat is toch de schaalgrootte, denk ik’ MARCEL LEVI

daar niet slecht; in alle lijstjes staan er zeker vier in de top 15. Maar we komen nooit meer in de top 5, nooit. Terwijl wij sterk het idee hebben dat we met AMC en VUmc samen weer in de top 3 kunnen komen. Dat heeft gewoon met schaalgrootte te maken; met hoeveel geld je kunt uitgeven aan research en infrastructuur. En we willen gezamenlijk het totaalpakket kunnen blijven bieden.” – De roep om niet-renderende specialismen juist af te stoten is luid. Waarom is het totaalpakket zo belangrijk? “Ik zal een voorbeeld geven: wij moesten enkele jaren geleden bezuinigen en toen zeiden we: ‘Kinderorthopedie is hier nooit tot volle wasdom gekomen, laten we daarmee stoppen.’ Maar toen zeiden onze dokters die hemofilie behandelen – en dat is hier wél een speerpunt: ‘Hoho, wij hebben wél Kinderorthopedie nodig.’ Vervolgens dachten we: ‘Dan stoppen we met Urologie.’ Maar we hebben hier een enorm niertransplantatieprogramma en daar heb je gewoon urologen bij nodig. Academische zorg is geen standalone zorg.” – U knipt al wel specialismen in tweeën. Het ene deel hier en het andere deel op het VUmc. Hoe werkt dat? “Heel makkelijk. We hebben al jaren een gefuseerde afdeling neurochirurgie die naar de nieuwe situatie is toegegroeid. Alle tumoren in de hersenen worden alleen nog behandeld op het VUmc en alle vaatafwijkingen in het hoofd hier. Eén staf, en dat gaat prima. In ons visiedocument is sprake van een opsplitsing tussen de echt acute complexe zaken, die voornamelijk hier moeten gaan plaatsvinden, en de meer planbare complexe zaken die je op de De Boelelaan kunt doen. Naar die onderverdeling zijn we aan het toewerken.” – Heeft dat dan ook gevolgen voor de Spoedeisende Hulp? “Ja, die komt dan hier aan de Meibergdreef. En we zijn er nog niet uit of je dan helemaal geen SEH meer op de De Boelelaan (VUmc) nodig hebt. In ieder geval wordt die daar dan veel kleiner. Dat zijn fundamentele keuzes; wij doen dit dan ook echt om andere redenen dan de meeste andere ziekenhuizen.” – Waarom doen al die andere ziekenhuizen het volgens u? “In veel gevallen toch om het marktevenwicht weer een beetje te herstellen met de zorgverzekeraars. Dientengevolge zie je veel zie6

Dossier

| FUSIES

kenhuizen fuseren, maar vervolgens niets veranderen. Ik zeg weleens: ‘Jullie zijn gewoon de linker- en de rechter-Twixfabriek. Je doet het precies als voorheen’.” – En ondertussen zegt de NZa: ‘Door al die fusies gaan de prijzen omhoog.’ Een argument dat door ons in de markt overigens niet wordt waargenomen. “Ja, maar dat NZa-rapport is echt onzin. Het wordt gepresenteerd als gemeten data, maar het is slechts een model dat helemaal niet gevalideerd is en ook nog nergens ter wereld lijkt te kloppen met de werkelijkheid.” MARCEL LEVI (1964) Bestuursvoorzitter AMC Na een carrière als internist, wetenschapper en hoogleraar werd Marcel Levi in 2010 (op 45-jarige leeftijd) benoemd tot voorzitter van de Raad van Bestuur van het Academisch Medisch Centrum (AMC) in Amsterdam. Hij houdt nog elke woensdag spreekuur op de poli interne geneeskunde “om feeling te houden met de praktijk van het vak en de organisatie”. 1989 Afstuderen UvA Geneeskunde 2000 Hoogleraar Inwendige geneeskunde 2010 Bestuursvoorzitter AMC NEVENFUNCTIES Levi is lid van de Koninklijke Academie voor de Weten­ schappen (KNAW) en vice-voorzitter van ZonMw. Hij is betrokken bij meerdere binnen- en buitenlandse medische tijdschriften.

– Het omgekeerde zie ik overigens wel: een soort prijskannibalisme waarbij de verzekeraar van beide gefuseerde ziekenhuizen de goedkoopste prijzen gaat hanteren. “Inderdaad. Zo werkt het systeem van gereguleerde marktwerking dat we met z’n allen verzonnen hebben.”

AMC EN VUmc Een monsterfusie in de Nederlandse zorg JAAROMZET 1,7 miljard euro PATIËNTEN OP JAARBASIS 500.000 WERKNEMERS 15.000 STUDENTEN 5.000 In maart 2013 maakten de twee grote academische ziekenhuizen van Amsterdam – AMC en VUmc – het voornemen bekend om een bestuurlijke fusie aan te gaan. Het is het vervolg op de nauwe samenwerking die de twee in 2011 aangingen onder de noemer ‘Academisch Medische Alliantie’. In maart 2013 keurde de ACM de fusie af, omdat het VUmc nog een stichting vormde samen met de Vrije Universiteit. Na ontvlechting van die twee kwam de ACM in april 2014 met een ‘informele zienswijze’ waarin ze de alliantie tussen de twee alsnog kwalificeerde als fusie. Als alle hobbels ge­nomen zijn ontstaat in Amsterdam het grootste ziekenhuis van Nederland – Levi: “In het meest hoopvolle scenario begin 2017.”

– Ik neem aan dat jullie daar geen last van hebben. “Onze prijzen zijn relatief hoog, maar dat is niet zo interessant, want wij leven in een 100%-budgetsysteem: het Kremlin ten voeten uit. Dus de onderhandelingen met de zorgverzekeraars gaan bij ons over dat budget. Met onze grootste verzekeraar bijvoorbeeld ‘doen’ we zo’n 450 miljoen. Aan de onderhandelingstafel beginnen zij dan over 440 miljoen. Wij roepen 480 en dan komen we op 460 miljoen uit. Klaar. En vervolgens rekenen we vanuit dat budget dus virtuele prijzen rond. Waar we het met hen wél over hebben, is het uitbesteden van tweedelijnszorg. Wij plaatsen steeds meer ‘eenvoudige’ ingrepen uit naar partnerziekenhuizen als het Flevo in Almere. Dat vinden de zorgverzekeraars fijn en wij mogen het budget dat vrijkomt houden om te focussen op complexe zorg.”

– Waarom laten de zorgverzekeraars dat budget bij jullie? “Voor hen is het voordeel dat de prijzen van die simpele tweedelijnszorg omlaag gaan. Voor de totale zorgkosten maakt het inderdaad niet zoveel uit. De prijzen in het dure deel van de zorg zijn zo gigantisch, daar moet je waanzinnige volumes van iets goedkoops tegenover stellen om kostenreductie te realiseren. Ter illustratie: voor één stamceltransplantatie kunnen wij 1500 diabetici behandelen. En die complexe zorg moeten de zorgverzekeraars toch wel vergoeden, daar is weinig keuze.”

– Goed, inhoud en budget dus. Door­ rekening van de businesscase wordt niet relevant bevonden? “Nou, wij denken wel dat we doel­m a­ tigheids wins t zullen bo eken, met name in de ondersteunende diensten. En een beetje in de overhead. En we hebben onlangs onze Elektro­n ische Pa­t iënten Dossiers (EPD’s) samengevoegd. Een enorme operatie waarbij 12.0 0 0 mensen zijn getraind. Dat IT-proces werd vanzelf een soort locomotief van het fusieproces. Want je moet dan ook een aantal processen anders inrichten, maar in beide huizen wel gelijk.” – Onze ervaring is dat de cultuurclash tussen twee organisaties ook lastig kan zijn. Zijn de organisatieculturen heel verschillend? “Ja, enorm. Maar daar ben ik helemaal niet bang voor. Kort en overdreven: het AMC is een arrogante club vol individuen die allemaal denken dat ze het beter weten. En het VUmc is misschien wat saaier, maar veel strakker georganiseerd. Ik denk dat beide organisaties nog heel wat van elkaar kunnen leren.”

Dossier

| FUSIES

7

TEGEN HET LICHT ROB KARLAS (BDO) IN GESPREK MET MARCEL LEVI (AMC)

‘Wij zien juist prijskannibalisme’ ROB KARLAS

– Wat ziet u als grootste risico voor deze fusie? “Dat is denk ik toch de schaalgrootte. Ik denk dat ik zo’n 70-80 procent van de mensen hier persoonlijk ken. Ik kan heel veel doen door gewoon door het gebouw te lopen en ik ben als de dood dat dat straks niet meer gaat.” – Vreemd eigenlijk. Je doet het voor de schaalgrootte, maar die vormt tegelijkertijd het grootste risico. Moet je het dan toch doen? “Hoe erg is het dat je de Champions League niet meer wint? Het punt is: als je daar niet naar blijft streven, dan zak je langzaam maar zeker weg naar de middenmoot en op een gegeven moment speel je geen Champions maar Europa League. Dan doe je niet meer mee.”

ROB KARLAS (1963) Partner BDO Branchegroep Zorg ROB KARLAS is als partner en registeraccountant verbonden aan BDO Rotterdam. Hij is sinds 2000 werkzaam voor middelgrote en grote zorginstel­ lingen en -ondernemingen. Hij maakt als bestuurslid/medetrekker deel uit van de BDO Branchegroep Zorg en is landelijk verantwoordelijk voor samenwerking en fusies in de zorg. Het afgelopen jaar begeleidde hij daarin 15 ziekenhuizen en care-instellingen. Daarnaast is hij lid van de cure-commissie Coziek van de NBA en actief in inno­ vatieprojecten in de controlepraktijk, zoals soft controls en process mining.

8

Dossier

| FUSIES

– Je moet er wel thuishoren. Ajax doet ook al een tijdje niet meer echt mee… “Nou, er is nog een tweede belang, en dat is dat er een enorme spin-off is van zo’n UMC, wat betreft economische bedrijvigheid. Start-ups, biotechbedrijven en zelfs hele fabrieken. Ik denk wel dat de medische kaart van Nederland gaat veranderen: Rotterdam en Leiden zijn dezelfde beweging aan het maken, zodat je straks in Noordwest- en Zuidwest-Nederland een UMC krijgt dat tot de top van Europa behoort. En dat we daarnaast een aantal UMC’s in de rest van Nederland houden.” – Ik las ergens dat er op termijn een nieuw gebouw moet komen. Zou u dat nou wel doen? “Nee, dat gaan we niet doen. Ik heb door schade en schande iets geleerd in deze sector: iedereen die bouwt, komt in de financiële problemen. Het zou voor ons een miljard kosten, dat hebben we niet en ik ga het niet lenen.” – Wie wordt de baas van de nieuwe organisatie? “Wouter Bos en ik werken nu twee, drie jaar samen en dat gaat eigenlijk heel goed. Ik ben meer van de medisch-wetenschappelijke inhoud en hij is echt veel beter in projectmanagement. Dat vult elkaar prachtig aan, dus onze propositie is om dat voorlopig samen te blijven doen. Maar het is de Raad van Toezicht die daarover beslist.” Dossier

| FUSIES

9

MIJN PERSPECTIEF

MIJN PERSPECTIEF

JEROEN VAN DEN OEVER, FUNDIS

JOS MERX, ASSIST

T

Jeroen van den Oever heeft als bestuurder van care-organisatie Fundis sinds 2009 een ambitieuze overnamestrategie gevoerd. Maar als fuseren geen optie is, vindt hij samenwerking een prima alternatief. Mits goed uitgevoerd.

TEKSTEN MARIËT EBBINGE | FOTOGR AFIE MAURITS GIESEN

oen ik in 2009 aantrad, was Fundis-voorloper ‘De Vierstroom’ een samenklontering van verpleegen verzorgingshuizen en thuiszorg. Sinds 2013 zijn we flexibel georganiseerd volgens ons vlootmodel: 22 wendbare zorgbedrijven waarin we een kleiner of groter aandeel hebben, met daarboven de holding voor toezicht en portfoliobeheer. Wij nemen graag een aandeel in organisaties die kennis, ervaring of kansen toevoegen aan onze portfolio. Liefst meer dan 50%. Maar als overname of fusie niet mogelijk is, is samenwerking een prima alternatief. Samenwerking kost heus niet altijd meer dan het oplevert, zoals je soms wel hoort. Goede samenwerking kan synergie geven en de zorgkwaliteit juist bevorderen. Zo hebben we samen met ‘Martha Flora’ in Gouda een luxe verpleeghuis met eersteklas zorg opgericht. En met WelThuis experimenteren we met VerpleegThuis: verpleegzorg thuis voor mensen met een verpleeghuisindicatie. Fundis focust op kwaliteit van leven, niet op beperkingen of ziekte. Daarom pleiten wij voor een sterke anderhalve lijn en goede samenwerking van care met huisartsen en ziekenhuizen. Helaas is het ons niet gelukt om een aandeel te nemen in het LangeLand Ziekenhuis, maar we staan open voor nieuwe kansen. Afhankelijk van de zorgvraag blijft onze vloot groeien.

‘Samenwerking is een prima alternatief’

10

Dossier

| FUSIES

‘Meer overnames is slechts een kwestie van tijd’

E

en joint venture is als een goed huwelijk: een langdurige relatie waarin partners op basis van vertrouwen in elkaar investeren. Dat is ook wat wij voor ogen hebben in de zorg. Ons moederbedrijf is facilitair specialist Vebego, expert in het efficiënt (re)organiseren van arbeid en processen, en het verbinden van medewerkers en cliënten. Assist begon in 2007, telt nu veertien samenwerkingsverbanden en het einde is nog niet in zicht. Dit jaar hebben we voor het eerst een zorgverlener overgenomen: de Gelderse thuiszorgorganisatie STMG. We hadden al een joint venture met ze voor huishoudelijke hulp. Toen ze failliet dreigden te gaan, zijn wij ingestapt. Met dezelfde aanpak: investeren in de uitvoering, saneren in de ondersteunende processen. Bestuurders zien ons graag komen. Waar instellingen moeite mee hebben – hun organisatie snel omturnen – gaat ons dankzij slimme organisatiemodellen, ICT en heldere regels goed af. Zoals: maximaal twee mensen op de salarisadministratie en drie in de backoffice. Geen discussie. In de zorg is dat betrekkelijk nieuw. Het is een kwestie van tijd voordat wij ook partijen in de intramurale zorg gaan overnemen. Nee, niet voor de winstmaximalisatie, dat is sowieso lastig in de zorg. Wij streven naar financieel gezonde en klantvriendelijke zorgorganisaties.

Jos Merx is algemeen directeur bij Assist uit Heerlen, een jonge nationale speler in de thuiszorg. Assist groeit snel door samen­ werking met traditionele zorgorganisaties en deed onlangs zijn eerste overname. Als het aan Merx ligt, worden dat er meer.

Dossier

| FUSIES

11

MIJN PERSPECTIEF PIETER DE KORT, RIVAS ZORGGROEP

‘Een bord spaghetti moet je ontrafelen, niet groter maken’ MIJN PERSPECTIEF MICHEL VAN SCHAIK, RABOBANK

I

k ben niet tegen fusies, wél tegen fusies om de verkeerde redenen. Zoals ‘behandelingen in de lucht houden’ of ‘sterker staan tegenover verzekeraars’. Die leiden eerder tot het stapelen van complexiteit. De enige goede reden is: meer waarde creëren voor de cliënt. Zelfs al keurt de ACM een fusie goed, wij bepalen zelf of we die willen financieren. Ik vraag altijd aan bestuurders: ‘Leg me nu eens uit: waar staan jullie over vijf jaar?’ Past de fusie daarin, dan zijn wij eerder geneigd om te helpen. Maar we hebben ook wel eens een fusie geblokkeerd, gewoon omdat we voorzichtig moeten omgaan met het geld van onze spaarders. Dat is onze verantwoordelijkheid. Zorginstellingen zouden daar een voorbeeld aan kunnen nemen. Ziekenhuizen redeneren vaak nog uit eigenbelang: zij willen alles blijven doen. In de care-sector is er al meer focus; in de gehandicaptenzorg wordt bijvoorbeeld dagbesteding afgestoten. Of thuiszorg losgekoppeld van intramurale ouderenzorg. Van een bord spaghetti moet je niet een nog gróter bord spaghetti willen maken – je wilt ontrafelen. Mooi voorbeeld: het Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum: een samenvoeging van ziekenhuisafdelingen. Dat was eigenlijk een omgekeerde fusie: de ontvlechting van oncologische zorg stond voorop.

E

en ziekenhuis leiden is als zeilen tussen Scylla en Charybdis: je moet voldoen aan allerlei volumenormen, maar om die te halen moet je soms samenwerken en zorg uitruilen. Dat mag dan weer niet, en dus moet je fuseren. Een duivels dilemma… Er is ontzettend veel draagvlak voor de fusie van het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas – waar het Beatrixziekenhuis in Gorinchem deel van uitmaakt. Ook bij alle burgemeesters uit de regio, beide cliëntenraden en koepelorganisatie Zorgbelang. De klap was groot toen de ACM de fusie alsnog afkeurde. Hun onderbouwing staat bol van ‘Wij veronderstellen dat…’. Dat is geen exacte wetenschap! Ze zeggen dat andere ziekenhuizen te ver weg liggen, maar veel mensen in de regio kunnen ook naar het Maasstad Ziekenhuis Rotterdam. En of de fusie de prijzen opdrijft of de kwaliteit verlaagt? Onzin! Dat blijkt ook niet bij andere ziekenhuisfusies. De ACM komt met argumenten die nooit eerder zijn aangevoerd. Waarom? Ik vermoed politieke druk; Den Haag is erg kritisch geworden over zorgfusies. Ze konden het ons niet uitleggen. Daarom gaan we naar de bestuursrechter. Ik verwacht dat die de ACM op de vingers zal tikken wegens ondeugdelijke argumentatie. Jammer dat het zo is gelopen. Het leidt tot stilstand.

‘We gaan naar de bestuursrechter’

Pieter de Kort is voorzitter van de raad van bestuur bij Rivas Zorggroep. Tegen wil en dank ging hij eind 2013 een fusietraject in met het Albert Schweitzer ziekenhuis in Dordrecht. Afgelopen augustus keurde de ACM die samenvoeging alsnog af.

Michel van Schaik is directeur gezondheidszorg bij Rabobank. Sinds 2003 is hij voorzitter van de Commissie Gezondheidszorg bij de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB). Hij is medeinitiatiefnemer van het project ‘Diagnose 2025’ en co-auteur van het gelijknamige boek.

12

Dossier

| FUSIES

Dossier

| FUSIES

13

AANGENAAM LESSEN VAN BDO

WEL OF NIET FUSEREN?

‘Bezint eer u begint’ Fusies maken de zorg niet per se duurder, maar worden te vaak ingezet om de verkeerde redenen. Vier experts van de BDO Branchegroep Zorg laten hun licht schijnen op een controversieel onderwerp.

BDO BRANCHEGROEP ZORG: LUISTEREN, MEEDENKEN EN VERDER KIJKEN

“HET PRIJSOPDRIJVENDE EFFECT van fusies in de zorg, waar de NZa in april dit jaar voor waarschuwde, is onbewezen. Dat blijkt ook uit de recente cijfers van het in 2013 bestuurlijk gefuseerde ElisabethTweeSteden Ziekenhuis in Tilburg, dat een lagere prijs­ stijging laat zien dan het landelijk gemiddelde. Eerder nemen wij prijskanni­balisme waar: de zorg­verzekeraar neemt de prijzen over van de goedkoopste van de twee fusiepartners.”

In de zorgsector draait het om mensen. Tegelijkertijd moet zorg kwalitatief hoogstaand, kostenefficiënt en veilig zijn. Ondertussen kort de overheid op de budgetten, wordt de marktwerking steeds verder doorgevoerd, neemt de concurrentie toe en wordt de zorgconsument steeds kritischer. Veel zorginstellingen stellen zichzelf de vraag: hoe behouden we onze positie terwijl we worden gedwongen om met hetzelfde budget steeds meer kwaliteit en service te verlenen? Is het nog wel mogelijk om maatschappelijk relevant te blijven? De BDO Branchegroep Zorg denkt van wel. Wij geloven dat het maken van bedrijfsmatige keuzes uw maatschappelijke relevantie juist kan vergroten. Dat einddoel houden onze adviseurs steeds voor ogen en daarbij voelen ze zich betrokken. Samen met onze collega’s die in andere branches van de Publieke Sector actief zijn vertalen we actuele ontwikkelingen en inzichten naar gerichte adviezen en praktische ondersteuning voor uw specifieke organisatie. We luisteren, denken mee en kijken verder dan de cijfers en de regels. Dat telt.

FRANK VAN DER LEE Bestuurslid BDO Branchegroep Zorg – Consultancy

Voor meer informatie naar aanleiding van deze publicatie of over de BDO Branchegroep Zorg kunt u contact opnemen met: ACCOUNTANTS

Regio Midden/Noord/Oost: drs. C.F. (Chris) van den Haak RA Tel: 06 5247 6882 E-mail: [email protected] Regio West: R. (Rob) Karlas RA Tel: 06 2013 7937 E-mail: [email protected] Regio Zuid: drs. M.M.H. (Mike) Tagage RA Tel: 06 4688 8588 E-mail: [email protected] CONSULTANCY

drs. F.J. (Frank) van der Lee RA Tel: 06 1100 3117 E-mail: [email protected] FISCALITEIT

mr. drs. N.T. (Nika) Stegeman-Kruijt Tel: 06 1309 5011 E-mail: [email protected]

MEER INFORMATIE

“FUSEREN IS MEER DAN HET doorrekenen van een businesscase op basis van schaal en efficiency. Wie een fusie wil aangaan, moet bereid zijn fundamentele keuzes te maken; keuzes die leiden tot meerwaarde voor de patiënt en de maat­ schappij. Alleen zo kan een organisatie ontstaan die een duurzame plaats heeft in het zorglandschap van de toekomst.” CHRIS VAN DEN HAAK RA Voorzitter BDO Branchegroep Zorg

Dossier

| FUSIES

mr. J.C.M. (Jeroen) Cremers Tel: 06 2360 2343 E-mail: [email protected] IT-DIENSTVERLENING

R.C.A. (Robert) van Vianen RE Tel: 06 3007 9909 E-mail: [email protected]

ROB KARLAS RA Bestuurslid BDO Branchegroep Zorg – Accountancy COLOFON

“INVESTEER PAS IN ALLERLAATSTE INSTANTIE in gebouwen. De barse praktijk van dit moment wijst uit dat bouwen en financiële gezondheid slecht samengaan.” MIKE TAGAGE RA Bestuurslid BDO Branchegroep Zorg – Accountancy

14

BDO Branchegroep Zorg E-mail: [email protected] Internet: www.bdo.nl/zorg www.twitter.com/bdozorg

“ONDERSCHAT HET PROCES MET DE TOEZICHThouders niet. Zowel de NZa als de Autoriteit Consument en Markt (ACM) kan uw plannen niet alleen ophouden, maar ook volledig blokkeren. Dit blijkt ook uit de verhalen van Marcel Levi van het AMC en Pieter de Kort van Rivas Zorggroep.”

DOSSIER is een uitgave van BDO Publieke SectorBranchegroep Zorg en wordt via controlled circulation verspreid. Concept & realisatie Monte Media, Amsterdam Redactie BDO, Pierre de Winter (hoofdredacteur) Basisontwerp Ivo van IJzendoorn

Art direction & vormgeving Marc van Meurs, Richard Ottema Fotografie Maurits Giesen Cartoon Trik Medewerkers Leonard van den Berg, Ilse Bos, Mariët Ebbinge, Femke Schonewille

© 2015 BDO

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Niets uit deze uitgave mag

worden verveelvoudigd en of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die optreden onder de naam ‘BDO’.

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

PHILIP HUFF

SECOND OPINION

Fusie

16

Dossier

| FUSIES

Philip Huff (1984) is (scenario)schrijver. Dit jaar verscheen van zijn hand Het verdriet van anderen, over zijn liefde voor literatuur en een langdurig verblijf in het ziekenhuis in 2012, volgend op een operatie aan zijn hart.

FOTOGR AFIE CL AIRE WIT TEVEEN

IS DE BEZOEKER VAN HET ZIEKENHUIS KLANT, CLIËNT of patiënt? Deze vraag wentelde vaak rond in mijn hoofd als ik in de wachtkamer van de afdeling Cardiologie zat te wachten en naar de gezichten van de mensen om mij heen keek: de een rustig, de ander verbeten, weer een ander bezorgd. Klant heb ik me in het ziekenhuis slechts enkele malen gevoeld. Toen de chirurg na twee ingrepen bij opkomende sepsis riep: ‘Dit is slecht voor de statistieken!’ bijvoorbeeld. Of toen ik na een mislukte ablatie toch voor de ingreep moest betalen - dat wil zeggen: de verzekeraar moest dat doen. De verzekeraar neemt immers het klantbelang grotendeels voor zijn rekening. Voor de bezoeker telt vooral of de behandeling succes heeft. Meer cliënt dan klant. Ik heb de afgelopen zes jaar vier ingrepen aan mijn hart gehad. De eerste keer ging het meteen mis: de behandelend arts stak de kop van een instrumentje om littekenweefsel rond de ingang van mijn long­aderen weg te branden niet door het hartschot, maar door de hartwand. Een gaatje in mijn hart was het gevolg: de ingreep kon niet doorgaan. De klant in mij betaalde niet, dus over de kosten maakte ik me geen zorgen. Maar de cliënt in mij wilde de beste behandeling en deze dokter scheen goed te zijn. Ik wilde derhalve snel nog een poging wagen. Een nagesprek van slechts twee minuten over zo’n grote fout vond ik niet erg; ik wilde een succesvolle behandeling. Maar ook de tweede en de derde keer hadden de ablaties niet het gewenste effect. En de dokter bleef een afstandelijke, arrogante man. Dus ging ik verder kijken. In een ander ziekenhuis maakte de chirurg tijd voor een voorgesprek van een uur. En na de lange operatie kwam hij een kwartier uitleggen hoe het was gegaan. Elke dag kwam een collega even kijken hoe het ging met de drains, de bloedwaarden, de ontstekingen. Ik merkte: wat voor de patiënt telt, is hoe hij wordt behandeld. Daar vallen de vriendelijkheid van het verplegend personeel, de kwaliteit van het eten en de tijd die de dokter voor een gesprek neemt dus ook onder. De belangrijkste fusie in de gezondheidszorg is volgens mij die van de drie identiteiten van de ziekenhuisbezoeker: de klant, de cliënt en de patiënt. De belangen van die laatste laten zich daarbij makkelijk verdringen en verdienen daarom extra aandacht – om tot gezondheidszorg te komen zoals die hoort te zijn.