DOORSTROOM BIEDT PERSPECTIEF “KRIMPEN ZONDER KRAMP”
VOLKSHUISVESTING ARNHEM
STUDENT: STUDENTNUMMER: KLAS:
JACKY CHI 482818 HMN-H01
OPLEIDING: FACULTEIT: HOGESCHOOL:
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ECONOMIE & MANAGEMENT HOGESCHOOL ARNHEM EN NIJMEGEN
ORGANISATIE: VESTIGINGSPLAATS: OPDRACHTGEVER: PRAKTIJKBEGELEIDER:
VOLKSHUISVESTING ARNHEM DHR. G. BREEMAN, DIRECTEUR MEVR. C. HUBERS, P&O-ADVISEUR
DOCENT-BEGELEIDER: TWEEDE BEGELEIDER: VERSIE: DATUM:
DHR. H. MENGER DHR. A. VAN DER MADE 01 26-05-2015
1
VOORWOORD Voor u ligt de scriptie ‘Doorstroom biedt perspectief’. Een onderzoek naar de keuze voor doorstroom binnen Volkshuisvesting Arnhem. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Van februari 2015 tot en met mei 2015 ben ik bezig geweest met het onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Deze scriptie is geschreven in opdracht van mijn stage organisatie, Volkshuisvesting Arnhem. Samen met mijn praktijkbegeleider, Cindy Hubers, heb ik de onderzoeksvraag geformuleerd. Het proces verliep met pieken en dalen. Met name het tastbaar maken en concretiseren van het onderwerp verliep moeizaam. Des te meer de uitdaging om ‘de vraag achter de vraag’ te willen vinden. Gelukkig kreeg ik ondersteuning en begeleiding van mijn praktijkbegeleider, Cindy Hubers, en mijn stagebegeleiders van de HAN, Hans Menger en Ad van der Made. Bij deze wil ik graag mijn begeleiders bedanken voor de samenwerking en ondersteuning gedurende het proces. Bovendien wil ik de MT-leden van Volkshuisvesting en alle respondenten bedanken voor het deelnemen aan het onderzoek. Zonder hun medewerking was de uitvoering van dit onderzoek lastig geweest. Tot slot wil ik mijn collega’s van de afdeling P&O graag bedanken voor de fijne samenwerking. Ik heb een fijne leerzame periode gehad en wens hen zowel binnen als buiten het werkveld veel succes.
Arnhem, 26-05-2015 Jacky Chi
2
SAMENVATTING Inleiding; Volkshuisvesting Arnhem is een woningcorporatie die zich naast vastgoedbeheerder als wijkontwikkelaar profileert. De organisatie wil huurders en kopers in staat te stellen om lekker te wonen. Volkshuisvesting heeft een mensgerichte visie waar de mens centraal staat en gaat ervan uit dat elk mens zijn kwaliteiten optimaal wil benutten. Er is ruimte voor een eigen invulling van werktaken waarbij de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker tot zijn recht komen. De organisatie verwacht van de medewerkers dat ze verantwoordelijkheid nemen en streven naar hun gestelde doelen. Methode; De afdeling P&O heeft de vraag gesteld of door te kiezen voor doorstroom met de huidige vergrijzende medewerkers blijven voldaan kan worden aan de omgevingsontwikkelingen aansluitend bij de mensgerichte visie. Daarom is opdracht gegeven tot een onderzoek naar de omgevingsontwikkelingen, de mensgerichte visie van Volkshuisvesting en de arbeidsgerelateerde behoeften van de huidige medewerkers. Het onderzoek bestond uit een omgevingsanalyse, semigestructureerde interviews met MT-leden en een online-enquête voor alle medewerkers. Resultaten; Uit de omgevingsanalyse is gebleken dat hoofdzakelijk de demografische en politieke ontwikkelingen van invloed zullen zijn op de organisatie. Met name de vergrijzing en invoering van de woningwet zal een rol gaan spelen. Uit de semigestructureerde interviews is naar voren gekomen dat de mensgerichte visie als uitgangspunt van handelen en denken de mens heeft. Dit geldt voor zowel de medewerker als de huurder. Verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid zijn kernwaarden hierbij. De visie wordt getypeerd door een open relatie met weinig hiërarchie, waarbij verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en vrijheid bestaat om te bewegen. Belangrijk is dat de organisatie in acht neemt of door alle medewerkers de ‘boodschap’ is begrepen. Door grote verschillen in de resultaten van de online-enquête is geconcludeerd dat er een grote diversiteit bestaat onder de medewerkers. Op ‘balans werk privé’ en ‘afwisseling in werk’ is het hoogst gescoord. Terwijl op ‘werk met niet te veel druk’ het laagst is gescoord. Op ‘werk dat aansluit bij eigen capaciteiten’ is bovengemiddeld gescoord. Dit is een belangrijke factor met betrekking tot de keuze voor doorstroom. Aanbevelingen; Naar aanleiding van het onderzoek is aanbevolen om het huidige werk-privé beleid te behouden. In zowel de omgevingsanalyse als de enquête is de importantie van ‘de balans werk privé’ naar voren gekomen. Daarnaast is geadviseerd om afscheid te nemen van medewerkers waar (samen) geen ‘geschikte’ functie voor kan worden gevonden. Door ontwikkelingen vervallen functies bij Volkshuisvesting. De kans bestaat dat medewerkers een functie moeten invullen die niet (geheel) aansluit bij zijn of haar capaciteiten. Wanneer samen niet tot een geschikte functie gekomen kan worden, is het advies om afscheid te nemen van elkaar. Bovendien is geadviseerd om, voor de medewerkers die wel kiezen een nieuwe functie binnen de organisatie in te gaan vullen, om naar verloop van tijd te peilen hoe de medewerker de functie ervaart. Tot slot is aanbevolen om de onzekerheden van medewerkers in kaart te brengen. Uit de enquête is de diversiteit van de medewerkers duidelijk geworden en in de interviews is aangegeven rekening te houden. Alle aanbevelingen worden gedaan om de continuïteit van de organisatie te waarborgen.
3
SUMMARY Introduction; Volkshuisvesting Arnhem is a housing corporation that presents itself as a property manager as well as an area developer. The organization wants to give both renters and buyers the opportunity to live comfortably. Volkshuisvesting has a people-oriented focus, and thinks of people as their primary concern. They also have the philosophy that people have the need to use their qualities optimally. They offer a lot of free space for people to schedule their own working tasks, based on the personal qualities of the employee. The organization expects employees to take responsibility, and aim for their set targets. Method; The HR department raised the question whether the organization is capable of proceeding with the current, aging employees and still be able to react to the DESTEP-developments. Whilst researching the answer to this question, the people-oriented focus that Volkshuisvesting has, also has to be taken into consideration. This question lead to the request of a research regarding the DESTEPdevelopments, the people-oriented focus, and the work-related wishes of employees. The research exists of an analysis about the environment that Volkshuisvesting operates in, a semi-structured interview with the members of the management team, and an online survey for all employees. Results: The analysis of the DESTEP-developments showed that mainly the demographic and the political influences will affect the organization. The aging population as well as the new Housing Act will play the biggest part for Volkshuisvesting. The semi-structured interviews showed that the peopleoriented focus has thinking and acting of the person as basic principle. This carries out to both the employee as the renter. Responsibility and freedom of actions are the core values. The peopleoriented focus is typified by an open relationship with very little hierarchy, where responsibilities are placed in the operational level, and where there is a lot of freedom. It is important for the organization to make sure employees understand ‘the message’. Due to the big variety in responses of the online survey, it has been concluded that there is a large diversity amongst the employees. The highest score has been pursued on ‘the balance of work and personal life’ and ‘diversity in tasks’. ‘Working without pressure’ has scored the lowest. The importance of ‘work that connects to capacities’ has scored above average. This is an important factor in the choice for the flow of personnel. Recommendations; Based on the results of the research, it is recommended to maintain the good balance between work and personal life. In both the analysis as the survey, the importance of this factor showed up. It is also recommended to let go of the employees that the company can not find a fit position for. This should be done in consultation with the employees themselves. Due to developments, some positions are cancelled by Volkshuisvesting. Chances are, that an employee has to fill in a position that doesn’t (perfectly) fit with their capacities. When both parties can’t come to a fitting job together, the recommendation is to let go of the employee. For the employees that do find a new position within the organization, it is also advised to gauge how that is going after a while. At last, it is recommended that the insecurities of employees have to be charted. The survey showed the big differences between employees. All recommendations are done to pursue the continuity of the organization.
4
INHOUDSOPGAVE Voorwoord ...........................................................................................................................................2 Samenvatting.......................................................................................................................................3 Summary .............................................................................................................................................4 1. Probleemoriëntatie ............................................................................................................................7 1.1 Achtergrond .................................................................................................................................7 1.2 Organisatie ...................................................................................................................................7 1.3 Omgeving .....................................................................................................................................9 1.4 Aanleiding ....................................................................................................................................9 1.5 Doelstelling ................................................................................................................................10 1.6 Onderzoeksmodel .....................................................................................................................10 1.7 Centrale vraagstelling ...............................................................................................................11 2. Theoretisch kader ...........................................................................................................................12 2.1 Methode ......................................................................................................................................12 2.2 Omgevingsontwikkelingen .......................................................................................................12 2.2.1 DESTEP ...................................................................................................................................13 2.2.2 Porter ........................................................................................................................................13 2.2.3 DESTEP vs. Porter ...................................................................................................................14 2.3 Mensgerichte visie ....................................................................................................................15 2.3.1 Transactioneel organiseren ......................................................................................................15 2.3.2 Employability ............................................................................................................................16 2.3.3 Situationeel leiderschap ...........................................................................................................16 2.4 Arbeidsmotivatie .......................................................................................................................18 2.4.1 Onderzoekers/onderzoeken .....................................................................................................19 2.4.2 Intrinsieke factoren ...................................................................................................................20 2.4.3 Extrinsieke factoren ..................................................................................................................21 2.4.4 Doorgroei- en promotiemogelijkheden .....................................................................................21 2.4.5 Sociale factoren ........................................................................................................................22 2.4.6 Gemaksfactoren .......................................................................................................................22 3. Methodologische verantwoording .................................................................................................23 3.1 Onderzoekmethode ...................................................................................................................23 3.2 Onderzoekspopulatie ................................................................................................................23 3.3 Meetinstrumenten......................................................................................................................24 3.4 Gegevensverzameling...............................................................................................................24 4. Resultaten ........................................................................................................................................25 4.1 Omgevingsontwikkelingen .......................................................................................................25 4.1.1 Demografische ontwikkelingen .................................................................................................25
5
4.1.2 Economische ontwikkelingen ...................................................................................................26 4.1.3 Sociaal-maatschappelijk ontwikkelingen ..................................................................................27 4.1.4 Technologische ontwikkelingen ................................................................................................28 4.1.5 Ecologische ontwikkelingen......................................................................................................29 4.1.6 Politieke ontwikkelingen ...........................................................................................................29 4.2 Mensgerichte visie Volkshuisvesting ......................................................................................30 4.3 Arbeidsgerelateerde behoeften medewerkers Volkshuisvesting .........................................32 5. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................34 5.1 Conclusies .................................................................................................................................34 5.1.1 Omgevingsontwikkelingen ........................................................................................................34 5.1.2 Mensgerichte visie ....................................................................................................................34 5.1.3 Arbeidsgerelaaterde behoeften ................................................................................................35 5.2 Aanbevelingen ...........................................................................................................................36 5.3 Implementatie ............................................................................................................................38 5.4 Financiën .....................................................................................................................................41 5.5 Juridisch.....................................................................................................................................43 Bijlage 1: Bronnenlijst ............................................................................................................................45 Bijlage 2: Huidig personeelsbestand .....................................................................................................49 Bijlage 3: Personeelsbestand na 2020 ..................................................................................................50 Bijlage 4: Maslow ..................................................................................................................................51 Bijlage 5: Schein ....................................................................................................................................52 Bijlage 6: Zijderlaan ...............................................................................................................................52 Bijlage 7: MOW-onderzoek ...................................................................................................................53 Bijlage 8: 10 Factor list ..........................................................................................................................53 Bijlage 9: TNO-onderzoek .....................................................................................................................54 Bijlage 10: EVS-onderzoek ...................................................................................................................54 Bijlage 11: Constructie interviewschema ...............................................................................................55 Bijlage 12: Interviewschema ..................................................................................................................57 Bijlage 13: Uitnodiging enquête .............................................................................................................62 Bijlage 14: Reminder enquête ...............................................................................................................63 Bijlage 15: Enquête ...............................................................................................................................64 Bijlage 16: Enqueteresultaten ...............................................................................................................70 Bijlage 17: Wetgeving ............................................................................................................................80 Bijlage 18: Akkoordverklaring ................................................................................................................85 Bijlage 19: Geheimhoudingsverklaring ..................................................................................................86 Bijlage 20: Ephorus ...............................................................................................................................87
6
1. PROBLEEMORIËNTATIE In het kader van het afstuderen aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen van de opleiding Human Resource Management wordt een adviestraject uitgevoerd met betrekking tot een vraagstuk op HRgebied in een organisatie. In overleg met de afdeling P&O van Volkshuisvesting Arnhem is een afstudeeropdracht geformuleerd met deze scriptie als resultaat. Dit hoofdstuk bevat de probleemoriëntatie en een inleiding voor het rapport. Paragraaf 1.1 bevat een achtergrondschets omtrent de woningcorporaties in Nederland, waarna de organisatie in paragraaf 1.2 wordt geïntroduceerd. In paragraaf 1.3. wordt inzicht gegeven in de omgeving. In paragraaf 1.4 wordt ingegaan op de aanleiding van de afstudeeropdracht. In paragraaf 1.5 wordt de doestelling geformuleerd en tot slot wordt in paragraaf 1.6 de centrale vraagstelling besproken en weergegeven. Tevens wordt in paragraaf 1.6, aan hand van het onderzoeksmodel, de indeling van het rapport ingeleid.
1.1 ACHTERGROND Woningcorporaties spelen van oudsher een belangrijke rol in de Nederlandse samenleving. Deze instellingen zorgen al sinds de oprichting van de eerste woningcorporatie in 1852 voor betaalbare woonruimten in dorpen en steden, waardoor ook de lagere inkomens kunnen beschikken over een woning. Aanvankelijk bestond er eind negentiende eeuw, ten tijde van de industriële revolutie, nog een sterke samenhang tussen de volkshuisvesting en de gezondheidzorg. Dit veranderde echter in de loop van de tweede helft van de twintigste eeuw toen het volkshuisvestingsbeleid wijzigde. Het werkveld van de corporaties verbreedde zich en er werd meer aandacht besteed aan de woonomgeving en de leefbaarheid van wijken. Bovendien vond een beduidende schaalvergroting plaats. Mede door een groot aantal fusies dat in de afgelopen decennia heeft plaatsgevonden is het e aantal woningcorporaties sinds de 21 eeuw afgenomen van circa 700 tot thans circa 400 woningcorporaties (Fiscale positie woningcorporaties, 2012). Door de bewustwording van de leefomstandigheden binnen de toenmalige woningsector besloot de overheid in 1901 om de woningsector op nationaal niveau te reguleren en een sociaal verantwoorde Woningwet vast te stellen met als doel de verbetering van de kwaliteit en de kwantiteit van de huisvesting. De overheid werd voor het eerst verantwoordelijk voor de volkshuisvesting (Bieleman, Snippe, & Tromp, 2010).
1.2 ORGANISATIE Volkshuisvesting is een Arnhemse woningcorporatie die betaalbare woningen verkoopt en verhuurt in de gemeente Arnhem en omgeving. De organisatie wil huurders en kopers in staat te stellen om lekker te wonen. Voluit luidt de missie:’ Volkshuisvesting Arnhem maakt goed en betaalbaar wonen in vitale wijken in Arnhem mogelijk’. Volkshuisvesting beheert ruim 13.000 woningen in Arnhem en profileert zich naast vastgoedbeheerder als wijkontwikkelaar. De organisatie richt zich niet alleen op de woningen in een buurt, maar ook op de woonomgeving, de voorzieningen, de diversiteit en het perspectief dat de mensen die daar wonen hebben. De organisatie streeft naar vitale wijken met leefbare buurten waar mensen prettig kunnen wonen. Als maatschappelijke onderneming richt de organisatie zich in het bijzonder op mensen die vanwege materiële, fysieke of geestelijke beperkingen weinig mogelijkheden hebben en op het verbeteren van de samenleving. De organisatie is een stichting en wordt bestuurd door een directeur. Er is een Raad van Commissarissen (RvC) bestaande uit zes leden. Volkshuisvesting is onderverdeeld in vier hoofdafdelingen: Wonen, Vastgoed, Financiën & Control en Strategie & Organisatie. Elk hoofdafdeling heeft daarnaast twee tot vier afdelingen, aangestuurd door in totaal 14 leidinggevenden. Dit wordt weergegeven in het organogram, figuur 1. De span of control loopt uiteen van vier tot twintig medewerkers. De organisatie heeft 159 medewerkers in dienst verdeeld over 135 FTE die vanuit één locatie werkzaamheden verrichten. Het ziekteverzuimcijfer van Volkshuisvesting over 2014 was 3,19%. De huidige medewerkers zijn met een gemiddeld dienstverband van 13 jaar, relatief lang in dienst bij de organisatie. In 2014 was de gemiddelde leeftijd 48 jaar en was ruim 39% van de medewerkers boven de 50 jaar. Binnen de organisatie is voor de meeste medewerkers de cao Woondiensten van toepassing. Voor een drietal medewerkers geldt de cao Gemeenten en aanvullend
7
de cao Gemeente Arnhem. Over het algemeen zijn echter de in de cao genoemde en de bedrijfseigen regelingen van Volkshuisvesting van toepassing op alle medewerkers. Volkshuisvesting heeft de mens centraal staan, zowel buiten als binnen de organisatie, klant en medewerker. Zij gaat ervan uit dat elk mens zijn kwaliteiten optimaal wil benutten. Naast dat zij in staat wil stellen dat huurders en kopers prettig wonen, wil zij ook medewerkers in staat stellen prettig te werken. In het medewerkersonderzoek van 2012 komt ook naar voren dat de organisatie dit belangrijk vindt, gezien het feit dat de organisatie een tevredenheidcijfer van een 8,2 scoort. Medewerkers bij Volkshuisvesting krijgen de ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast is er ruimte voor verscheidenheid, wat inhoudt dat er ruimte is voor een eigen invulling van werktaken waarbij de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker tot zijn recht komen. Volkshuisvesting verwacht van haar medewerkers dat ze verantwoordelijkheid nemen en streven naar hun gestelde doelen.
Raad van Commissarissen toezichthoudend orgaan
Directie directeur-bestuurder
Communicatie
Wonen
Vastgoed
Klantenservice
Inkoop en contractbeheer
Klantcontact Huurzaken
Serviceonderhoud Staf Werkvoorbereiding Uitvoering Toezicht
Huren & Kopen Huren Kopen
Technisch advies Personeel & Organisatie
Financiën en control Financiële Administratie
Strategie & Organisatie Onderzoek en Strategie
Financiële Ondersteuning
ICT
Control
Informatiemanagement
Vastgoedcontrol Vastgoedontwikkeling
Facilitair
Vastgoedbeheer
Sociale ontwikkeling Controle woonfunctie
FIGUUR 1: ORGANOGRAM VOLKSHUISVESTING ARNHEM
8
1.3 OMGEVING Verschillende ontwikkelingen in de omgeving hebben invloed op Volkshuisvesting. Als vastgoedbeheerder en wijkontwikkelaar levert Volkshuisvesting een maatschappelijke bijdrage waarbij zij zichzelf als een bondgenoot ziet van de burgers van Arnhem, openbaar bestuur en van maatschappelijke instellingen. Vraag en aanbod op de woningmarkt worden in hoofdlijnen beïnvloed door demografische– en economische ontwikkelingen. Uit onderzoek van de Centraal Bureau van Statistiek (CBS) stijgt het aantal inwoners in 2030 naar 17,6 miljoen. Het aantal huishoudens wordt geschat op 8,4 miljoen in 2030. Wel is de trend naar een lagere huishoudensgroei op termijn onmiskenbaar. De jaarlijkse toename van het aantal huishoudens daalt, van 60.000 per jaar op dit moment naar 50.000 rond 2020 en 25.000 rond 2030.Tussen 2012 en 2020 komen er 483.000 huishoudens bij. Het aantal jonge huishoudens zal amper toenemen. Vooral het aantal huishoudens van 65 jaar en ouder zal toenemen en wel met 490.000. Daarnaast zal de eerstkomende jaren het aantal huishoudens met een lager inkomen toenemen en het aantal huishoudens met een hoger inkomen afnemen. Als organisatie die zich inzet voor de maatschappij is Volkshuisvesting onderhevig aan veranderingen in de politiek en maatschappij. Politieke ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de organisatie als gevolg van overheidsmaatregelen momenteel te maken heeft met kostenbesparingen. In de sector wordt gespeculeerd dat er ministens 20% bezuinigd kan worden. Ook maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de organisatie. De komende jaren is er sprake van een vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking. Nieuwe generaties werkers binden zich minder snel en lang aan één en dezelfde organisatie. Voor de nieuwe generaties werkers vervaagt de scheidingen tussen werk en privé, of tussen organisatie en buitenwereld steeds meer. Vooral (persoonlijke) groei en ontwikkeling, maar ook plezier en ‘de kick’ vormen belangrijke drijfveren in het werk. Volkshuisvesting heeft persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerker hoog in het vaandel staan, ook wel bekend als Human Resource Development (HRD). Tevens is in de maatschappij een trend te zien van flexibilisering van werktijden en werken aan huis. Flexibele werktijden zijn bij Volkshuisvesting al sinds 2002 geregeld en medewerkers krijgen binnen kaders totale vrijheid en verantwoordelijkheid om hun werkzaamheden in te vullen. Thuiswerken is daarentegen niet gebruikelijk bij Volkshuisvesting. Verder worden er vanaf 2020 geen nieuwe woningen meer gebouwd. Bij koerswijziging voor de nieuwbouw zijn veel projecten op de balans gezet en voor de projecten die uit koopwoningen bestonden, worden beleggers gezocht. Daarnaast wil minister Blok (minister voor Wonen en Rijksdienst) dat corporaties zich tot hun kerntaak beperken; projecten gericht op het versterken van de sociale samenhang in een wijk zullen in omvang en aantal afnemen. Tevens heeft de ICT de wereld veranderd. Dat betekent dat werkprocessen steeds meer gedigitaliseerd worden. De communicatie tussen klant en corporatie verloopt steeds minder via de telefoon of balie. Klanten kunnen steeds makkelijker zelf het antwoord op hun vragen vinden. Tot slot heeft de corporatie te maken met de vergrijzing. Het personeel verouderd en wanneer de corporatie de komende jaren in gaat krimpen, zal de instroom van nieuwe jonge collega’s gering zijn.
1.4 AANLEIDING Door veranderingen in de wereld van corporaties moet er bezuinigd worden. Er zijn fouten gemaakt die grote (financiële) gevolgen hebben in de branche. Begin 2012 wordt duidelijk dat zich een ongekend financieel debacle afspeelt bij Vestia, de grootste woningcorporatie van Nederland. De totale financiële schade bij Vestia door onverantwoord financieel management bedraagt momenteel naar schatting 2,7 miljard euro, een bedrag dat de komende jaren voor een groot deel moet worden opgebracht door forse huurverhogingen en omvangrijke verkoop van woningen door Vestia. Maar door het omslaan van een deel van deze rekening over alle andere woningcorporaties in Nederland, worden ook andere huurders geraakt (Staten-Generaal, 2014). Dit incident heeft tot verschillende ontwikkelingen geleid in woningcorporatieland en tot onrust bij zowel huurder als medewerker. Door overheidsmaatregelen als gevolg van politieke ontwikkelingen zijn corporaties gedwongen te reorganiseren, wat betekent dat er gesneden moet worden in de personeelskosten. Ondanks deze ontwikkelingen heeft de organisatie niet gekozen voor een reorganisatie (in de vorm van een grootschalig ontslag), maar te kiezen voor rust. Om de rust in de organisatie te waarborgen is besloten om de medewerker een baangarantie te geven.
9
Binnen Volkshuisvesting is er een hoge gemiddelde leeftijd van 48 jaar. Dit ligt ruim boven het landelijk gemiddeld van 43 jaar in deze sector. Om een indruk te krijgen van het huidige personeelsbestand, is in bijlage 2 het huidige personeelsbestand in kaart gebracht. Bovendien gaan er in de komende jaren tot en met 2020, 20 medewerkers met pensioen. Het personeelsbestand dat door deze uitstroom ontstaat, is weergegeven in bijlage 3. Het plan is om de uitstroom van deze medewerkers intern op te lossen. Kortom weinig tot geen nieuwe instroom, maar juist (alleen) doorstroom. Dit betekent per definitie doorstroommogelijkheden voor anderen, tenzij de functie niet meer vervuld wordt. Hier voor is het project “twintig twintig” opgezet. De medewerkers gaan met een MT-lid in gesprek over hun persoonlijke koers tot en met 2020. In deze gesprekken worden met name de mogelijkheden binnen organisatie met de medewerker besproken, functie-invullend gericht. Om te achterhalen of de keuze voor doorstroom (met geringe instroom) als gevolg van de uitstroom door de vergrijzing tot een bedreiging/kans leidt is deze opdracht geformuleerd.
1.5 DOELSTELLING Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen aan Cindy Hubers (P&O-adviseur van Volkshuisvesting), omtrent Volkshuisvesting ’s keuze voor doorstroom als gevolg van de uitstroom van medewerkers door door middel van kwalitatief en kwantitatief onderzoek inzicht te geven in het verschil tussen de gewenste en feitelijke situatie op het gebied van de arbeidsmotivatie en de mensgerichte visie van Volkshuisvesting in relatie tot de ontwikkelingen in de omgeving.
1.6 ONDERZOEKSMODEL
Gewenste situatie Ontwikkelingen omgeving
-
Enquête arbeidsmotivatie Deskresearch Interviews MTleden Aanbevelingen
Arbeidsmotivatie
Huidige situatie Mensgerichte visie
-
Deskresearch Interviews MTleden Advies
Theoretisch
Empirisch
Analytisch
FIGUUR 2: ONDERZOEKSMODEL
10
1.7 CENTRALE VRAAGSTELLING De centrale vraag van deze afstudeeropdracht is hoe Volkshuisvesting kan voldoen aan de gewenste verwachtingen, gezien de te verwachten ontwikkelingen in de toekomst, aansluitend bij de mensgerichte visie van de organisatie. Als hoofdvraag van deze opdracht is geformuleerd: ‘Hoe kan Volkshuisvesting door te kiezen voor doorstroom met de huidige vergrijzende medewerkers blijven voldoen aan de verwachtingen, gezien de te verwachten omgevingsontwikkelingen in de toekomst, aansluitend bij de mensgerichte visie van de organisatie?’ Theoretische vraagstelling: 1) Wat is vanuit de theorie bekend over het analyseren van omgevingsontwikkelingen? 2) Wat is vanuit de theorie bekend over mensgerichte visies? 3) Wat is vanuit de theorie bekend over arbeidsgerelateerde behoeften? Empirische vraagstelling: 4) Wat zijn de te verwachten omgevingsontwikkelingen in de toekomst die van invloed zijn op de bedrijfsvoering? 5) Hoe ziet de mensgerichte visie van Volkshuisvesting eruit? 6) Wat zijn de arbeidsgerelateerde toekomstige behoeften van de medewerkers van Volkshuisvesting? Analytische vraagstelling: 7) Wat is het verschil tussen de feitelijke en gewenste situatie met betrekking tot de omgevingsontwikkelingen, mensgerichte visie en arbeidsgerelateerde behoeften?
Het onderzoeksmodel (figuur 2) geeft de stappen van het onderzoek weer. Het onderzoek bestaat uit drie fasen, een theoretisch, empirisch en analytisch deel. De theoretische fase heeft als doel om tot beantwoording van de theoretische vraagstellingen. De uitwerking hiervan is opgenomen in het theoretisch kader (hoofdstuk 2). In de empirische fase van het onderzoek worden de empirische vraagstellingen beantwoord, waarvan de uitwerking opgenomen is in de resultaten (hoofdstuk 4). Ten slotte wordt de analytische vraagstelling beantwoord. De uitwerking hiervan is opgenomen in de conclusie (hoofdstuk 5). Tevens wordt in dit hoofdstuk ook antwoord gegeven op de hoofdvraag.
11
2. THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk wordt de theoretische onderbouwing van deze afstudeeropdracht weergegeven. De theorie wordt alleen vertaald naar Volkshuisvesting wanneer dit voor de begrijpelijkheid nodig geacht wordt. Anders is gekozen om alleen de theorie te bespreken en pas later de koppeling te leggen met Volkshuisvesting bij de resultaten (hoofdstuk 4). Paragraaf 2.1 bevat informatie over de gebruikte onderzoekmethode die gebruikt is om de hoofdvraag uit dit hoofdstuk te beantwoorden. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 gekeken naar de theorie omtrent het analyseren van de omgeving waarna in paragraaf 2.3 wordt ingegaan op de mensgerichte visie. Tot slot komt theorie over arbeidsmotivatie aan bod (paragraaf 2.4).
2.1 METHODE Om antwoord te geven op de deelvragen is er literatuuronderzoek gedaan. Allereerst is antwoord gegeven op deelvraag 1: wat is vanuit de theorie bekend over het analyseren van omgevingsontwikkelingen? Vervolgens is deelvraag 2: wat is vanuit de theorie bekend over de mensgerichte visies?, beantwoord. Tot slot is antwoord gegeven op deelvraag 3: wat is vanuit de theorie bekend over arbeidsgerelateerde behoeften? Bij het beantwoorden van de deelvragen zijn zowel interne als externe bronnen geraadpleegd. Bij raadpleging van externe bronnen op het internet zijn AAOCC-criteria gehanteerd. Dit houdt in dat de bron op autoriteit, inhoud, tijd en waarde is beoordeeld. De gebruikte zoekmachines zijn Google Scholar en HBO Kennisbank. De bruikbare theorie is vervolgens naast elkaar gelegd en vergeleken op mogelijke overeenkomsten, samenhang en tegenstrijdigheden. Met name studiecentra, boeken, websites, rapporten en wetenschappelijk onderzoeken zijn als bron gebruikt.
2.2 OMGEVINGSONTWIKKELINGEN ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 1: ‘Wat is vanuit de theorie bekend over het analyseren van omgevingsontwikkelingen?’
De organisatieomgeving bestaat uit instituten of krachten die buiten de organisatie liggen en de prestaties van de organisatie kunnen beïnvloeden. Veel theoretici beschouwen de omgeving als een belangrijk determinant van organisatie (Robbins & Judge, 2008, p. 300). De externe omgeving is een belangrijke factor voor een organisatie. Het analyseren van die omgeving is daarom een cruciale stap in het strategisch proces. De omgeving bepaalt in hoge mate de keuzes die kunnen worden gemaakt. Een strategie is pas succesvol als deze op de juiste manier op de omgeving inspeelt (Robbins & Coulter, 2011, p. 98). De organisatieomgeving bestaat uit twee onderdelen te weten de specifieke omgeving en de algemene omgeving. De specifieke omgeving bestaat uit bestanddelen die van direct belang zijn voor het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie. De specifieke omgeving is uniek voor elke organisatie en verandert met de omstandigheden (Robbins & Coulter, 2008, p. 166). De algemene omgeving bestaat uit de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, politiek en juridisch. DESTEP is een in de praktijk ontstaan instrument om een externe omgevingsanalyse te maken. Door deze factoren te analyseren ontstaat een omgevingsbeeld (Robbins & Coulter, 2011, p. 98). Om de omgeving van een organisatie te analyseren worden in de theorie verschillende modellen genoemd. Naast de DESTEP-analyse is het vijfkrachtenmodel van Porter een vaak gebruikt model voor een externe analyse. Waar de DESTEP acteert op macroniveau, houdt het vijfkrachtenmodel zich met name bezig op mesoniveau. In paragraaf 2.2.1 is de DESTEP-analyse toegelicht. In paragraaf 2.2.2 komt het vijfkrachtenmodel van Porter aan bod.
12
2.2.1 DESTEP Het DESTEP-model is ontwikkeld voor het in kaart brengen van de macro externe omgeving en ontwikkelingen. Met name voor die ontwikkelingen in de markt die de strategie beïnvloeden maar waar de organisatie zelf niet direct invloed op uit kan oefenen. Het is een model waarmee de belangrijkste invloeden uit de omgeving van de organisatie kunnen worden geïnventariseerd (Hoed, 2013, p. 213). Onder de externe omgeving wordt alles wat de organisatie omringt en met name alles wat invloed uitoefent op de organisatie verstaan. Het DESTEP-model geeft de factoren en de soorten ontwikkelingen waarmee een organisatie rekening dient te houden weer. -
-
-
-
-
-
Demografisch: demografische factoren gaan over de ontwikkeling van de bevolking naar geslacht, opleidingsniveau, woonplaats, inkomen, gezinssamenstelling enzovoort in de regio. Informatie is te vinden via het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en de afdelingen onderzoek en statistiek van gemeenten (Robbins & Coulter, 2011, p. 98) (Robbins & Coulter, 2008, p. 175). Economisch: een beschrijving van de huidige economische situatie (Robbins & Coulter, 2011, p. 98). Renteschommelingen, inflatie, wijzingen in het besteedbare inkomen, schommelingen op de aandelenmarkt en de fase in de algemene bedrijfscyclus vormen een aantal factoren in de algemene omgeving die gevolgen kunnen hebben voor de organisatie (Robbins & Coulter, 2008, p. 176). Sociaal-cultureel: kenmerken van de cultuur en leefgewoonten, de normen en waarden in een maatschappij. In Nederland levert het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) deze informatie (Robbins & Coulter, 2011, p. 98). Technologisch: de technologie heeft in de algemene omgeving voor de meest snelle veranderingen in de afgelopen kwart eeuw gezorgd. Er vindt voortdurende technologische vernieuwing plaats. Als gevolg van de revolutie van de laatste jaren op het gebied van technologie is er sprake van een radicale en fundamentele verandering van de manier waarop organisaties zijn gestructureerd en de manier van werken (Robbins & Coulter, 2008, p. 176). Ecologisch: kenmerken van de fysieke omgeving zoals klimaat, het weer, milieuaspecten, dierenwelzijn (Robbins & Coulter, 2011, p. 99). Hierbij wordt gekeken naar ontwikkelingen op milieugebied die invloed hebben op de bedrijfsvoering en eventuele veranderingen van eisen van de overheid of wensen van klanten ten aanzien van het milieu (Hoed, 2013, p. 214). Politiek-juridisch: wet- en regelgeving van de overheid onder meer te vinden in de Staatcourant (Robbins & Coulter, 2011, p. 99). Hierbij wordt gekeken naar de vooruitzichten op het gebied van regelgeving en of er sprake is van politieke stabiliteit in de omgeving van de organisatie (Hoed, 2013, p. 215).
2.2.2 PORTER Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter is een vaak gebruikt model bij het opstellen van externe analyses. Bij het model van Porter wordt met name gekeken naar de meso-factoren. Deze factoren beïnvloeden de ontwikkelingen in de befrijfstak en de bedrijfskolom, en daarmee ook de continuïteit van de onderneming (Hoed, 2013, p. 289). Het vijfkrachtenmodel (Five Forces) van Porter (figuur 3) is een hulpmiddel dat wordt gebruikt voor een analyse van de aantrekkelijkheid van een branche of branchestructuur. De analyse van ‘competitive forces’ wordt gemaakt door de identificatie van vijf fundamentele concurrerende krachten. De intensiteit en de druk van de concurrentie in een bedrijfstak hangen in die visie van Porter af van vijf basisfactoren, de vijf krachten. Porter gaat ervan uit dat de concurrentie tussen de bestaande organisaties in een bedrijfstak wordt beïnvloed door vijf krachten / groepen factoren: Ø
Krachten vanuit bestaande concurrentie: de bestaande concurrentie op de markt zegt veel over het potentieel rendement. Bij concurrentie tussen bestaande organisaties gaat het om de intensiteit daarvan. De concurrentie-intensiteit is de mate waarin de bestaande organisaties, die op de markt opereren, elkaar beconcurreren;
13
Ø
Ø
Ø
Ø
Krachten vanuit klanten; de machtspositie van klanten heeft grote invloed op het potentieel rendement. Zaken die een rol spelen bij deze factor zijn bijvoorbeeld: (ontwikkeling van het) aantal klanten in de markt, en het gemak waarmee klanten naar andere leveranciers over kunnen stappen; Krachten vanuit leveranciers; de machtspositie van leveranciers heeft grote invloed op de aantrekkelijkheid van een markt. Hier wordt gekeken hoe goed een organisatie in staat zal zijn de noodzakelijke grondstoffen en productiemiddelen te verkrijgen en hoe kwetsbaar de organisatie is als hierin mutaties optreden; Krachten vanuit nieuwe concurrenten; de toetreedbaarheid van een marktsegment voor nieuwe concurrenten zegt iets over het potentieel rendement in het marktsegment. Wanneer er veel drempels zijn voor nieuwe toetreders, dan is de kans kleiner dat er bij groei van de markt snel nieuwe concurrenten ontstaan. Het gaat hier om organisaties die de ambities en competenties hebben om hier producten en diensten aan te gaan bieden; Krachten vanuit substituut producten: hier gaat het om bedreigingen door substituten, andere producten of diensten die dezelfde functie vervullen of in dezelfde achterliggende behoefte voorzien, waardoor omzetverlies dreigt. (Hoed, 2013, pp. 290-292).
Nieuwe concurrenten
Klanten
Leveranciers
Bestaande concurrenten
Substituten
FIGUUR 3: VIJFKRACHTENMODEL PORTER
2.2.3 DESTEP VS. PORTER In de voorgaande paragrafen zijn de verschillende externe analyse methoden omschreven. Om een algemeen en met name breed beeld te schetsen van de omgeving van de organisatie is gekozen voor de DESTEP-analyse. Voor dit onderzoek zijn met name de ontwikkelingen relevant en niet zozeer de (ontwikkelingen van de) concurrentie. Waar DESTEP kijkt naar de algemene ontwikkelingen die betrekking hebben op de organisatie, kijkt Porter naar directe stakeholders die van invloed zijn op de organisatie met de nadruk op de vergelijk met de concurrentie. De DESTEP-analyse is daarom het meest relevant van de twee en sluit het beste aan op het onderzoek. In tabel 1 is kort weergegeven wat de verschillen zijn.
Ø Ø Ø
DESTEP Algemene ontwikkelingen Macro Niet beïnvloedbare ontwikkelingen
Ø Ø Ø
Porter Directe stakeholders Meso Vergelijking concurrent(en)
TABEL 1: DESTEP VS. PORTER
14
2.3 MENSGERICHTE VISIE ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 2: ‘Wat is vanuit de theorie bekend over mensgerichte visies?’
Volkshuisvesting heeft een mensgerichte visie. Dit is een visie waarbij de mens centraal staat. Het uitgangspunt van handelen en denken de mens is. Met de mens wordt in deze visie zowel de klant als de medewerker bedoeld. Deze visie komt niet overeen met één bepaalde theorie en is vrij complex. De visie is een mengeling van verschillende ‘HR-theorieën’. Om een beeld te schetsen van deze mensgerichte visie, zijn componenten vanuit een aantal theorieën behandeld die deze visie typeren: transactioneel organiseren (2.3.1), employability (2.3.2) en situationeel leiderschap (2.3.3).
2.3.1 TRANSACTIONEEL ORGANISEREN De mensgerichte visie heeft veel overeenkomsten met, wat in de literatuur ‘transactioneel organiseren’ genoemd wordt. In deze paragraaf wordt allereerst het begrip, transactioneel organiseren, gedefinieerd door de vergelijking te maken met het traditioneel organiseren. Vervolgens worden kenmerken behandeld die deze vorm van organiseren typeren. Traditioneel vs. Transactioneel Transactioneel organiseren, een voor velen onbekende vorm van organiseren, is een reactie op traditionele inzichten over organiseren en managen. Deze traditionele organisaties, in de literatuur positionele organisaties genoemd, proberen verstoringen van procedures en systemen zo veel mogelijk te voorkomen en hebben de vorm van een piramide: bovenin zitten de denkers, onderin de doeners (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, p. 124). Deze traditionele inzichten over organiseren kenmerken zich door een sterk vertrouwen op rationaliteit en externe sturing door managers. Positioneel organiseren is gericht op het reduceren van variëteit. ‘Organiseren leidt tot een hiërarchische ordening van mensen op basis van de mate waarin ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie. Hieraan gekoppeld zijn de verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, p. 125). Tegenover het traditioneel organiseren staat het transactioneel organiseren. Transactioneel organiseren wordt door Wierdsma & Swieringa (2002, p. 141) gedefinieerd als het organiseren van activiteiten ten behoeve van transacties in de keten van waardetoevoeging. De organisatie wordt gezien als een netwerk. Dat betekent dat regels gezien worden als afspraken waaraan gehouden wordt tot iemand andere regels voorstelt. Vanuit de inzichten van transactioneel organiseren, leert de organisatie van hun klanten. De organisatie kan alleen adequaat inspelen op de vraag van deze klanten en andere belanghebbenden (externe variëteit) als ze zelf ook variëteit toelaat (interne variëteit). Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers zelfstandig beslissingen te laten nemen. Onderstaande kenmerken zijn typerend voor een transactionele organisaties: Ø Ø Ø Ø Ø Ø
Leren in een netwerk van relaties, in interactie met en van elkaar; 1 2 Externe variëteit kan alleen worden opgevangen door interne variëteit ; Handelen staat centraal, gericht op mensen via het handelen te verbinden en continue afwisseling van denken en doen; Tijdens het handelen wordt de tijdelijk werkbare overeenstemming als bindend beschouwd, totdat ze aanpassing behoeft; Kijken in mogelijkheden, niet in beperkingen; 3 Transacties worden gerealiseerd door partijen die iets samen willen. Een transactie vergt een verbinding van werkelijkheden (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, pp. 140149);
1
Het geheel aan vragen, problemen, bedreigingen, kansen en storingen waarmee organisatie geconfronteerd wordt (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, p. 142). 2 De verscheidenheid aan opvattingen, inzichten en gedragsmogelijkheden binnen een organisatie (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, p. 142). 3 Momentopnamen in een reeks handelingen (Wierdsma & Swieringa, Lerend organiseren, 2002, p. 147).
15
Ø Ø Ø
Tijdelijkheid, verandering en vernieuwing zijn kenmerken van het organisatieproces; De ontvanger is van essentieel belang. Producten of diensten hebben op zich geen waarde. De waardering ontstaat pas bij de ontvanger; Kwaliteitsverbetering is bij transacties afhankelijk van het vermogen om tijdens het proces van uitwisseling bij te sturen (Wierdsma, 1999, p. 31).
2.3.2 EMPLOYABILITY Een andere term die aansluit bij de mensgerichte visie van Volkshuisvesting is: employability. In een periode waar veel ontwikkelingen plaatsvinden, wordt veel gevraagd van de medewerker. In de theorie kan employability vanuit het perspectief van de organisatie en vanuit het perspectief van de werknemers bekeken worden. Voor dit onderzoeker is het niet relevant om employability uitsluitend vanuit het perspectief van de organisatie of werknemer te bekijken. De theorie vanuit beide perspectieven komt aan de orde. Het Engelse woord employability kan gezien worden als een samenvoeging van de woorden employment (werk), ability (bekwaamheid), capability (capaciteit) en adaptability (aanpassingsvermogen). Dit geeft enigszins een verklaring van het woord employability, maar hierbij is nog geen definitie gegeven (Hendriksen, 2008, p. 17). Employability wordt door Gaspersz en Ott omschreven als ‘het vermogen om werk te verkrijgen’. In Nederland worden de termen ‘inzetbaarheid’ en ‘levenslang leren’ als synoniemen gebruikt (Steijn & Groeneveld, 2009, p. 114). Forrier (2007, p. 127), die een employabilityproces-model ontwikkeld heeft, omschrijft employability als de kans om een baan te verkrijgen of te behouden. Overbeek (2003, p. 6) geeft aan dat employability vaak vertaald wordt met de woorden, inzetbaarheid of duurzame inzetbaarheid. Dat zegt iets over de wendbaarheid én weerbaarheid van de medewerker. Weerbaarheid wordt door Overbeek omgeschreven als de mate waarin mensen effectief willen en kunnen omgaan met ontwikkelingen en veranderingen in het werk. Onder wendbaarheid verstaat Overbeek de mate waarin mensen zich willen en kunnen inzetten voor verschillende en wisselende werkzaamheden. Volgens Fugate, Kinicki & Ashforth (2011, p. 108) stoelt op het belang van employability het idee dat het een noodzakelijke voorwaarde is voor zowel het welzijn van het individu als voor organisatorisch succes. Naast dat een voortdurende investering en verdere ontwikkeling in de huidige functie van individuele medewerkers noodzakelijk is, is ook het behoud van hun algemene inzetbaarheid gewenst om, eventueel, de loopbaan, buiten de huidige functie en organisatie te kunnen voorzetten (Kessels, 2011, p. 108). In tegenstelling tot Fugate e.a. wordt employability door Van Dam (2008, p. 24) vanuit het werkgeversperspectief bekeken. Hij stelt dat de werkgever een belangrijke rol speelt in het bevorderen van de employability van haar werknemers. Tevens geeft hij aan dat deze benadering niet de verantwoordelijkheid voor de loopbaan door het individu wegneemt, maar dat het ook van belang is voor het verhogen van de employability. De ‘organizational employability’ en ‘individual employability’ zijn aan elkaar gerelateerd. Dit betekent dat voor het bevorderen van employability voor zowel de werkgever als individu een rol is weggelegd, aldus Van Dam (Hendriksen, 2008, p. 24). In 2009 is in een onderzoek van Van der Heijden, De Lange en Demerouti naar voren gekomen dat ‘leiderschap’ mogelijk invloed heeft op de employability (Kessels, 2011, p. 109). In 2.3.3. wordt dieper op de rol van (situationeel) leiderschap ingegaan.
2.3.3 SITUATIONEEL LEIDERSCHAP Tot slot wordt het begrip situationeel leiderschap behandeld. Bij Volkshuisvesting speelt zowel ‘de leider’ als ‘de ondergeschikten’ een belangrijke rol. Iedere leidinggevende geeft anders leiding en iedere medewerker heeft behoefte aan een andere stijl van leidinggeven. De aandacht voor deze afstemming tussen leidinggevende en werknemer staat centraal bij de situationeel leiderschapstheorie.
16
Paul Hersey en Ken Blanchard vestigden in 1988 de aandacht op de relatie tussen de stijl van leidinggeven en de taakvolwassenheid van de medewerker (Hoed, 2013, p. 193). Zij ontwikkelden een model, de situationeel leiderschapstheorie (SLT), die onder managementspecialisten veel navolging heeft gekregen. Dit model is een contingentietheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten richt. Hersey en Blanchard definiëren taakbereidheid als: de mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren (Robbins & Coulter, 2008, p. 425). Per individu wordt gekeken welke benadering de juiste is. Het uitgangspunt van situationeel leiderschap is dat medewerkers uiteindelijk zelfstandig kunnen functioneren in hun werk. Deze benadering is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (sturend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (ondersteunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid van de medewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak (Koopmans, 2006, p. 47). Wat in veel andere theorieën genegeerd wordt is dat de effectiviteit van wat de leider doet, afhangt van de (re)acties van de medewerkers. Hersey en Blanchard maken gebruik van twee, al eerder door Fiedler (1967) vastgestelde leiderschapsaspecten: taak- en relatiegerichte gedragingen. Hersey en Blanchard beschouwen beide gedragingen als hoog of laag en vatten deze vervolgens samen in vier stijlen van leidinggeven: Ø Ø Ø
Ø
S1. Mededelen (taak hoog, relatie laag): de leider wijst rollen toe en vertelt mensen het hoe, wat en waarom van de verschillende taken; S2. Verkopen (taak hoog, relatie hoog): de leider vertoont zowel richtinggevend als ondersteunend gedrag; S3. Participeren (taak laag, relatie hoog): de leider en ondergeschikten hebben een even groot aandeel in besluitvorming. De voornaamste rol van de leider bestaat uit ondersteunen en communiceren; S4. Delegeren (taak laag, relatie laag): de leider geeft weinig sturing of ondersteuning (Robbins & Coulter, 2008, p. 425).
Relatiegericht gedrag
Hoog
Participeren
Verkopen
S3
S2
Delegeren
Mededelen
S3
S1
FIGUUR 4: STIJL VAN DE LEIDER
Laag
Hoog Taakgericht gedrag
Het andere onderdeel van het model wordt gevormd door de vier fases van taakbereidheid bij ondergeschikten: 1) TB1. Mensen zijn niet in staat en niet gemotiveerd om de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak te aanvaarden. Ze zijn competent noch zelfverzekerd; 2) TB2. Mensen zijn niet in staat maar wel gemotiveerd om bepaalde taken uit te voeren. Ze zijn gemotiveerd, maar missen op dit moment de juiste vaardigheden; 3) TB3. Mensen zijn wel in staat, maar niet bereid om te doen wat de leider wil; 4) TB4. Mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen wordt gevraagd (Robbins & Coulter, 2008, pp. 425-426) Hoog
Matig
Laag
TB4
TB3
TB2
Tb1
Bekwaam en gemotiveerd
Bekwaam en ongemotiveerd
Onbekwaam en gemotiveerd
Onbekwaam en ongemotiveerd
Figuur 5: Taakbereidheid van ondergeschikten
17
2.4 ARBEIDSMOTIVATIE ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 3: ‘Wat is vanuit de theorie bekend over arbeidsgerelateerde behoeften?’
Om een beeld te creëren van de verschillende behoeftetheorieën is allereerst het begrip arbeidsgerelateerde behoeften gedefinieerd. In de definiëring wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie en tussen inhoud- en procestheorieën. Tot slot zijn de 21 indicatoren, die gebruikt zijn in de enquête, één voor één, kort toegelicht. Definitie Allereerst is het van belang om het begrip ‘arbeidsgerelateerde behoeften’ te definiëren. Op het gebied van arbeid is het lastig om een eenduidige definitie vast te stellen voor het begrip ‘behoeften’. Wanneer niet kan worden voldaan aan de behoeften kan dit leiden tot ontevredenheid. Tevreden medewerkers vertonen lagere niveaus van verloop. Bovendien tonen ontevreden werknemers hogere verloopniveaus (Robbins & Coulther, 2012, p. 335). Werknemers die ontevreden zijn over hun werk en hun huidige functie worden vaak eerder ziek, melden zich vaker ziek en blijven langer ziek dan werknemers die tevreden zijn over het werk (Dijkstra, 2008, p. 144). De bekendste theorie op het gebied van behoeften is de behoeftetheorie van Abraham Maslow. Hoewel er sindsdien meer op management toegespitste theorieën zijn ontwikkeld, zijn er twee redenen die onthouden moeten worden: 1, de latere theorieën zijn op deze theorie gebaseerd en 2, de theorie en terminologie worden nog steeds door managers gebruikt om personeelsmotivatie uit leggen (Robbins & Coulter, Management, 2008, p. 391). De uitwerking van de theorie van Maslow en koppeling met de arbeidsgerelateerde behoeften van medewerkers is opgenomen in bijlage 4. Hoewel tussen deze theorieën grote verschillen bestaan, hebben ze één belangrijke overeenkomst. Alle motivatietheorieën proberen te achterhalen ‘waarom mensen denken en zich gedragen zoals ze doen’ (Weiner, 1980). Kooij (2010) geeft aan dat in de literatuur de arbeidsgerelateerde behoeften, motieven en waarden door elkaar worden gebruikt. Voor het gemak wordt in dit hoofdstuk gesproken over ‘arbeidsmotivatie’. Het woord ‘motivatie’ vindt zijn oorsprong in het Latijn. Het is afgeleid van het Latijnse werkwoord ‘movere’, wat verplaatsen betekent. In Van Dale wordt motivatie omschreven als “beweegredenen, drijfveer”. Motivatie verwijst naar het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen, en worden gestuurd en volgehouden om een doel te bereiken (Steerrs, Mowday, & Shapiro, 2004). Intrinsiek vs. Extrinsiek Motivatiefactoren zijn te onderscheiden in twee soorten: de intrinsieke motivatie en de extrinsieke motivatie. Van intrinsieke motivatie wordt gesproken wanneer de persoon gemotiveerd is door de handeling zelf (Grumbkow, 1989, p. 77). Intrinsieke gemotiveerde werknemers hebben de wens aan iets te werken, omdat de taak zelf interessant, boeiend, opwindend, bevredigend of uitdagend is (Robbins & Judge, 2008, p. 76). Daarentegen wordt van extrinsieke motivatie gesproken wanneer een persoon gemotiveerd is door een externe beloning die wordt toegekend aan een handeling (Grumbkow, 1989). Waardering, extra salaris en vooruitzichten op meer middelen, betere werkomstandigheden en promotie zijn voorbeelden van middelen die horen bij extrinsieke motivatie. Door de hoogte van de beloning te variëren met de hoogte van het taakresultaat kan iemand gemotiveerd worden om zich extra in te spannen (Alblas, 1997, p. 109). Om een goed verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie te verduidelijken, wordt het spelen van een spel als voorbeeld gebruikt. Intrinsieke gemotiveerde mensen spelen om het spel; ze knikkeren om te knikkeren. Extrinsiek gemotiveerde mensen spelen om te winnen; ze knikkeren om de knikkers (Grumbkow, 1989, p. 76). Inhoud vs. Proces In de literatuur over arbeidsmotivatie worden de theorieën veelal weergegeven in categorieën. Deze
18
categorieën zijn gebaseerd op verschillen in benadering van motivatie tussen de theorieën. Aan welke benadering het meest belang wordt gehecht, kan behoorlijk verschillen per boek of artikel. Binnen de arbeidsmotivatietheorieën wordt vaak een tweedeling gemaakt tussen inhoudstheorieën enerzijds en procestheorieën anderzijds (Sigtenhorst, 2003, p. 16). De inhoudstheorieën proberen een verklaring te geven waarom werknemers door specifieke zaken worden gemotiveerd. De theorieën zijn gericht op het analyseren van iemands behoeften , hun relatieve sterkte en de doelen die worden nagestreefd om in deze behoeften te kunnen voorzien. Inhoudstheorieën leggen de nadruk op de aard van de behoeften en datgene wat mensen motiveert. (Mullins, 2007, p. 170).
Persoon
Motivatie
Behoeften, motieven
Gedrag
FIGUUR 6: INHOUDSTHEORIEËN
Met de procestheorieën wordt geprobeerd de relatie tussen de dynamische variabelen van motivatie in kaart te brengen. Deze theorieën zijn vooral gericht op de manier waarop gedrag wordt geïnitieerd, gestuurd en volgehouden. De nadruk ligt op het eigenlijke motivatieproces (Mullins, 2007, p. 170). Von Grumbkow (1989, p. 5) geeft aan dat prestaties afhankelijk zijn van persoonlijke kenmerken van de werknemer én van de organisatiesituatie.
Persoon
X
Behoeften, motieven
Situatie Prikkels
Motivationeel proces Motivatie, kiezen van ‘beste’ gedrag
Gedrag FIGUUR 7: PROCESTHEORIEËN
2.4.1 ONDERZOEKERS/ONDERZOEKEN Op basis van zes onderzoeken/onderzoekers: Schein (1996), Zijderlaan (2011), Meaning of Work (MOW 1981), The Labour Relations Institue of New York (1996), Nederland Organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek (TNO 2000) en The European Values Study (EVS 2001), zijn voor dit onderzoek 21 indicatoren gedefinieerd over vijf factoren. De toelichting van deze zes onderzoeken zijn opgenomen in de bijlagen 5 t/m 11. In de volgende paragrafen worden de 21 indicatoren verdeeld over deze vijf factoren toegelicht en aangegeven uit welk onderzoek de indicatoren komen: 1) Intrinsieke factoren (paragraaf 2.4.2): wensen die betrekking hebben op werk als doel op zich; 2) Extrinsieke factoren (paragraaf 2.4.3): wensen die gericht zijn op doelen buiten het werk; 3) Doorgroei- en promotiemogelijkheden (paragraaf 2.4.4);
19
4) Sociale factoren (paragraaf 2.4.5): wensen die verband houden met de sociale contacten op het werk en de werksfeer; 5) Gemaksfactoren (paragraaf 2.4.6.): wensen die te maken hebben met conveniërende werkomstandigheden (Hoof, 2002, p. 43).
2.4.2 INTRINSIEKE FACTOREN 1) Autonomie: de mate waarin werk een bepaalde vrijheid en onafhankelijkheid biedt en de werknemer in staat stelt het werk zelf in te delen en de benodigde procedures vast te stellen (Robbins & Coulter, 2008, p. 401). ‘Autonomie’ is opgenomen in het onderzoek van Schein, Zijderlaan en MOW-onderzoek. 2) Interessant werk: uit het MOW-onderzoek kwam naar voren dat interessant werk na autonomie het meest belangrijk werd gevonden. Interessant werk valt onder werk intrinsieke aspecten. Interessant wordt door de Nederlandse Encyclopedie omschreven als: “als iets of iemand je aandacht trekt en je er meer over wilt weten”. ‘Interessant werk’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, TNO en MOW-onderzoek. 3) Afwisseling in werk: de mate waarin werk uit verschillende activiteiten bestaat, zodat een werknemer een aantal verschillende vaardigheden en capaciteiten kan aanwenden (Robbins & Coulter, 2008, p. 401). ‘Afwisseling in werk’ is opgenomen in het onderzoek van Schein, Zijderlaan en MOW-onderzoek. 4) Verantwoordelijk werk: de mate waarin de acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren (Robbins & Coulter, 2008, p. 223). ‘Verantwoordelijk werk’ is opgenomen in het onderzoek van TNO. 5) Prestatiegericht werk: streven naar presteren, succes, het volbrengen van gematigde tot moeilijk taken, gestimuleerd door competitie en focussen op doelen die verder weg liggen. Prestatiegerichtheid kenmerkt zich door een verlangen naar opwaartse mobiliteit, motivatie om te presteren. Het is zeer waarschijnlijk dat men veel uren zal werken om belangrijke werkdoelen te kunnen bereiken (Theunissen, 2010, p. 18). ‘Prestatiegericht werk’ is opgenomen in het onderzoek van Zijderlaan en TNO. 6) Uitdagend werk: de mate waarin de medewerker regelruimte heeft om problemen op te lossen en te maken heeft met taakeisen die een beroep doen op hun competenties, zodat die worden benut en verder worden ontwikkeld (Klink & Terluin, 2005, p. 185). ‘Uitdagend werk’ is opgenomen in het onderzoek van Schein. 7) Erkenning: wordt door de Nederlandse Encyclopedie omschreven als: “feit dat iets wordt gezien en toegegeven”. Erkenning is opgenomen in de behoeftehiërarchie van Maslow en Herzberg heeft in zijn tweefactorentheorie erkenning opgenomen in de interne factoren. ‘Erkenning’ is opgenomen in het onderzoek van Zijderlaan en TNO. 8) Appreciatie van het werk dat je uitvoert: ook wel ‘waardering’ genoemd. Heel wat werknemers willen waardering voor het werk dat ze doen. Vaak krijgen ze enkel feedback als ze iets fout doen in de ogen van hun leidinggevende. Toch geeft authentiek uitspreken van waardering de feedback die mensen nodig hebben als terugkoppeling op hun inzet en toewijding. ‘Appreciatie van het werk dat je uitvoert’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York. 9) Werk dat aansluit bij eigen capaciteiten: als kerntaken te ver uit het spoor van de kernkwaliteiten gaan lopen, werpt zich de vraag op of iemand dan wel op de juiste plek zit. Het gevaar is dat compensatie van zwakte leidt tot nivellering, middelmatig presteren of zelfs ondermijning van de eigen kracht (Viktor & Stephen Steijger, 2008, p. 27). ‘Werk dat aansluit bij eigen capaciteiten’ is opgenomen in het MOW-onderzoek.
20
10) Werk met niet te veel druk: werkdruk kan vanuit verschillende perspectieven bekeken worden. In het dagelijks leven wordt werkdruk meestal gebruikt om aan te geven dat veel werk binnen te weinig tijd gedaan moet worden. Volgens de wet is er sprake van werkdruk als een werknemer niet kan voldoen aan de gestelde kwantitatieve en kwalitatieve taakeisen. In de wetenschappelijke literatuur spreekt men van een hoge werkdruk wanneer stelselmatig niet of met teveel moeite kan worden voldaan aan de eisen die worden gesteld aan het werk (Foot & Hook, 2009, p. 365). ‘Werk met niet te veel druk’ is opgenomen in het onderzoek van de EVS.
2.4.3 EXTRINSIEKE FACTOREN 1) Baanzekerheid: in hoeverre werk krijgen, hebben of houden een (on)zekere aangelegenheid is. Aan de kant van werknemers wordt dat proces geleid door de vraag hoe werkzekerheid te ontwikkelen. Dat zoeken naar een nieuwe balans krijgt in veel organisaties vorm door te werken aan de ‘employability’ van medewerkers: het vermogen van mensen om werk te hebben en te houden (Jan Jonker, 1998, p. 78). ‘Baanzekerheid’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOW-onderzoek, TNO, Schein, Zijderlaan en EVS. 2) Goede beloning: beloning kan worden opgesplitst in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. De eerste heeft betrekking op het vaste salaris per maand plus vakantietoeslag. De tweede groep zijn allerlei aanvullende voorzieningen (Luis R. GómezMeija, 2005, p. 305). ‘Goede beloning’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOW-onderzoek, Schein, Zijderlaan, TNO en EVS. 3) Balans werk en privé: vroeger werd een goede werk-privébalans gezien als de afwezigheid van rolconflict. In 2003 kwam echter uit een onderzoek naar voren dat een goede werkprivébalans gekenmerkt werd door de afwezigheid van rolconflict als de aanwezigheid van rolverrijking (Schaufeli & Bakker, 2013, p. 276).’Balans werk en privé is opgenomen in het onderzoek van Schein en Zijderlaan. 4) Iets kan bereiken: de meeste hebben één van twee soorten motivatie. Men wil of heel graag iets voorkomen dan wel vermijden of men wil heel graag iets bereiken of krijgen. Naarmate men meer bereikt die hij/zij wilt, hoe meer hij/zij inziet dat dit echt werkt en hoe gemotiveerde hij/zij wordt (Leij, 2009, pp. 38-39). ‘Iets kan bereiken’ is opgenomen in het onderzoek van TNO en EVS.
2.4.4 DOORGROEI- EN PROMOTIEMOGELIJKHEDEN 1) Leermogelijkheden: de mogelijkheden om gebruik te maken van de aanwezige leerstructuur. Het uitwerken van het thema en het kiezen en ontwikkelen van de geschikte leervormen en leerverbanden vormen belangrijke activiteiten in het leertraject. Bij het organiseren van een leerproces onderneemt een werknemer leeractiviteiten die kunnen leiden tot het veranderen van zijn handelingsrepertoire (Poell, 2011, p. 48). ‘Leermogelijkheden’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOW-onderzoek, Schein, Zijderlaan en TNO. 2) Promotiemogelijkheden: interne werving gebeurt meestal in de vorm van promotie of overplaatsing. Promoties vormen een belangrijke, zo niet de belangrijkste beloningsfactor. Promotiemogelijkheden kan ondernemingen helpen de motivatie en daarmee de prestaties van medewerkers te vergroten. Als de promotiemogelijkheden duidelijk zijn voor de werknemers wordt hun betrokkenheid groter en is de neiging om de onderneming te verlaten
21
kleiner (Kok, Praag, Cools, & Herpen van, 2002). ‘Promotiemogelijkheden’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOWonderzoek, Schein, TNO en EVS.
2.4.5 SOCIALE FACTOREN 1) Goede relatie met collega’s: in een werkorganisatie is je belangrijkste ondersteunende bedding die van je collega’s. Daar is de meeste kans op saamhorigheid en ondersteuning. Daar ontbreekt in ieder geval de formele machtsfactor en kan gestreefd worden naar wederzijds ondersteuning en veiligheid (King, 2009, p. 287). ‘Goede relatie met collega’s’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOWonderzoek, TNO en EVS. 2) Goede relatie met leidinggevende(n): het is belangrijk dat de leidinggevende de competentie goed in schat. Competenties zijn namelijk cruciaal voor het bepalen van de meest effectieve stijl van leidinggeven. Cruciaal in het leidinggeven is de wisselwerking tussen de leidinggevende en zijn medewerkers (Nijenhuis, 2007, p. 101). ‘ Goede relatie met leidinggevende(n) is opgenomen in het onderzoek van het MOW-onderzoek, Zijderlaan en TNO. 3) Betrokken zijn met de organisatie: de toestand waarin een werknemer zich identificeert met een specifieke organisatie en diens doelstellingen en lid wenst te blijven dan die organisatie. Een grote betrokkenheid bij de organisatie betekent dat iemand zich identificeert met de organisatie waar hij in dienst is (Robbins & Judge, 2008, p. 28). ‘Betrokken zijn met de organisatie’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York. 4) Mensen ontmoeten: elkaar ontmoeten is geen sociaal onderonsje, maar een ontmoeting die waarderend is, waar de waarde in het werken vaak los van de actie is komen te staan weer zichtbaar maakt en wat mogelijkerwijs leidt tot het ervaren van gemeenschappelijkheid (Hundman, 2010, p. 201). ‘Mensen ontmoeten’ is opgenomen in het onderzoek van EVS.
2.4.6 GEMAKSFACTOREN 1) Goede arbeidsomstandigheden: arbeidsomstandigheden gaan over de veiligheid, gezondheid en welzijn van werknemers. De overheid wil met de arbeidsomstandighedenwet stimuleren dat werkgevers en werknemers zelf tot afspraken komen over goede arbeidsomstandigheden. (Emmerik, 2012, p. 22). ‘Goede arbeidsomstandigheden’ is opgenomen in het onderzoek van The Labour Relations Institue of New York, MOW-onderzoek en TNO. 2) Goede werktijden: om de motivatie in een gevarieerd personeelsbestand te optimaliseren, moeten organisaties denken in flexibiliteit. Veel organisaties hebben flexibele werktijden geïntroduceerd. Flexibele werktijden bestaan in drie vormen: gecomprimeerde werkweek, flexwerken en baandeling. Een gecomprimeerde werkweek, is een werkweek waar werknemers per dag meer uren werken, maar minder dagen per week. Flexwerken is een systeem waarbij medewerkers zelf mogen bepalen wanneer zij een aantal uren gaat werken. Een baandeling betekent dat twee of meer mensen die een fulltime baan met elkaar delen (Robbins & Coulter, 2007, pp. 292-293). ‘Goede werktijden’ is opgenomen in het onderzoek van MOW-onderzoek en EVS.
22
3. METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 3.1 de onderzoeksmethode beschreven waarna in paragraaf 3.2 wordt ingegaan op de onderzoekspopulatie. In paragraaf 3.3. wordt vervolgens een beschrijving van de meetinstrumenten gegeven en tot slot wordt in kaart gebracht op welke manieren de gegevens zijn verzameld.
3.1 ONDERZOEKMETHODE Om de arbeidsgerelateerde behoeften van de medewerkers van Volkshuisvesting te achterhalen (deelvraag 3) is, in de vorm van een online enquête, een kwantitatief onderzoek gedaan. Deze methode is het meest geschikt in het huidige onderzoek, omdat het snel is en 24 uur per dag en zeven dagen in de week ingevuld kan worden. Bovendien kunnen de onderzoeksgegevens direct online worden geanalyseerd. Bij een kwantitatief onderzoek wordt onderzocht hoe vaak een bepaald verschijnsel zich voordoet. Tevens moet bij een kwantitatief onderzoek een bepaalde omvang hebben, omdat anders geen betrouwbare uitspraken kunnen worden gedaan (Kedzierski & Vlemmix, 2001). Om inzicht te krijgen in de mensgerichte visie van Volkshuisvesting (deelvraag 2) is, in de vorm van semigestructureerde interviews, kwalitatief onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek heeft als doel diepgaander inzicht in een verschijnsel te verwerven. Kwalitatief onderzoek richt zich op het begrijpen van mensen en de aard van hun handelen in relatie tot hun omgeving (Kedzierski & Vlemmix, 2001). Semigestructureerd interview biedt de gelegenheid om antwoorden verder uit te zoeken door de geïnterviewde hun antwoorden uit te laten leggen. Deze vorm van onderzoeken geeft daarnaast diepgaande informatie, omdat er in kan worden gegaan op achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeftes van de medewerkers (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2004) en is daarom een geschikte methode voor het verzamelen van gegevens over de mensgerichte visie. Daarnaast is literatuuronderzoek gedaan om inzicht te krijgen in de omgevingsontwikkelingen. De informatie uit het kwalitatieve onderzoek en de gegevens uit het kwantitatieve onderzoek geven inzicht in het verschil tussen de feitelijke en gewenste situatie met betrekking tot de behoeften en vormen samen met het literatuuronderzoek de grondslag voor het advies.
3.2 ONDERZOEKSPOPULATIE Er is onderzoek verricht onder twee groepen. De eerste groep bestaat uit de medewerkers van Volkshuisvesting. Dit betreffende 154 medewerkers, bestaande uit personen die in dienst zijn van Volkshuisvesting en een vaste of tijdelijke aanstelling hebben of medewerkers die in dienst zijn van Volkshuisvesting op basis van een arbeidsovereenkomst exclusief de MT-leden. Vanuit de overtuiging dat de mens centraal staat in de organisatie zijn alle medewerkers in de gelegenheid gesteld om hun mening te geven over zaken die betrekking op hen hebben. Alle medewerkers hebben daarom een uitnodiging ontvangen om deel te nemen aan het onderzoek. Van deze 154 medewerkers hebben 92 medewerkers de enquête volledig ingevuld. Dit is circa 60% van de totale medewerkerspopulatie (exclusief MT-leden). Helaas waren gedurende deze periode een aantal medewerkers langdurig ziek, waardoor deze enquête deze medewerkers niet bereikt hebben. Desondanks is om de response te verhogen na één week een reminder gestuurd en zijn medewerkers persoonlijk gevraagd of zij de enquête al hebben ingevuld. De tweede groep waarnaar onderzoek is gedaan, zijn de leden van het managementteam (MT-leden). De vijf MT-leden vertegenwoordigen de organisatie en zijn verantwoordelijk voor het nastreven van de missie waarbij de visie in acht wordt genomen. Alle vijf de MT-leden hebben op uitnodiging ingestemd met deelname aan het onderzoek.
23
Om inzicht te krijgen in het personeel is in bijlage 2 het huidige personeelsbestand opgenomen. Hier zijn onder andere hun geslacht, leeftijd en dienstverband in kaart gebracht. In bijlage 16 (tabel 10) is het personeel dat deelgenomen heeft aan het onderzoek weergegeven.
3.3 MEETINSTRUMENTEN In 3.1 is aangegeven dat door middel van een online enquête en semigestructureerd interviews kwantitatief en kwalitatief onderzoek is gedaan. In deze paragraaf wordt toegelicht hoe de vragenlijsten voor dit onderzoek tot stand zijn gekomen. Om de validiteit en de betrouwbaarheid te waarborgen is de vragenlijst voor de online-enquête op basis van een zestal eerder uitgevoerde onderzoeken samengesteld. De volgende onderzoeken zijn gebruikt om de vragenlijst samen te stellen: -
Schein Zijderlaan Meaning of Work 10 Factor list Toegepast-Natuurwetenschappelijk Onderzoek European Value
(bijlage 5) (bijlage 6) (bijlage 7) (bijlage 8) (bijlage 9) (bijlage 10)
Voor deze onderzoeken is gekozen, omdat in deze onderzoeken ook onderzoek naar de arbeidsgerelateerde behoeften gedaan is. Bovendien kwamen veel variabelen overeen met elkaars onderzoek. Uit deze onderzoeken zijn 21 variabelen opgesteld die relevant zijn voor dit onderzoek. De respondenten konden aangeven hoe belangrijk zij bepaalde variabelen vonden door een cijfer te geven van 1 t/m 10 (1 = heel erg onbelangrijk en 10 = heel erg belangrijk). De variabelen zijn in het theoretisch kader nader toegelicht. De onderzoeken zijn verder toegelicht in de bijlagen. De vragenlijst voor de semigestructureerde interviews is door middel van literatuuronderzoek en in samenspraak met de opdrachtgever opgesteld. Aan de hand van literatuuronderzoek is richting gegeven aan het interview waarna voorgelegd aan de opdrachtgever. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 12.
3.4 GEGEVENSVERZAMELING Ø
Alle medewerkers (exclusief MT-leden) zijn door middel van een e-mail uitgenodigd om deel te nemen aan de online-enquête (bijlage 13). De medewerkers kregen twee weken, van 08-04-2015 tot 22-04-2015, de mogelijkheid om de enquête in te vullen. Na een week op 15-05-2015 is een reminder gestuurd (bijlage 14). De resultaten zijn vervolgens door middel van het statistisch computerprogramma SPSS geanalyseerd (bijlage 16). De validiteit wordt gewaarborgd door gebruik van verschillende vragenlijsten uit voorgaande onderzoeken, zoals in paragraaf 3.3 is genoemd. Door veel variabelen terug te zien in verschillende onderzoeken, is de betrouwbaarheid gewaarborgd. De gebruikte onderzoeken zijn eveneens in paragraaf 3.3 genoemd.
Ø
De MT-leden zijn eveneens door middel van een e-mail uitgenodigd. De secretaresse, die de agenda’s van de MT-leden beheert, heeft hier afspraken voor in gepland. De MT-leden zijn vervolgens kort toegelicht, door middel van een e-mail, wat de opzet zou zijn voor het interview. De interviews hebben plaatsgevonden op het kantoor van iedere MT-lid. De interviewvragen zijn in een voor het interview logische volgorde opgenomen in een interviewschema dat gebruikt is voor notities tijden de interviews. Tijdens de interviews zijn, met toestemming vooraf, geluidsopnamen gemaakt. Na afloop van deze interviews zijn de geluidsopnamen meerdere keren afgeluisterd. Op deze manier is een adequate uitwerking van de interviews gewaarborgd. De validiteit van het interview wordt gewaarborgd door gedurende de interviews constant samen te vatten en te vragen of dit juist geïnterpreteerd is. De betrouwbaarheid van de interviews kwam naar voren doordat de geïnterviewde personen veel dezelfde antwoorden gaven op de vragen. De
24
gesprekken duurden gemiddeld een uur. Aangezien het ging om ‘slechts’ vijf interviews zijn de kwalitatieve gegevens gegroepeerd per vraag en niet gecodeerd.
4. RESULTATEN In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. In paragraaf 4.1 worden aan de hand van de DESTEP-analyse methode de omgevingsontwikkelingen besproken. Waarna paragraaf 4.2 de mensgerichte visie van Volkshuisvesting omschrijft. Tot slot komen in paragraaf 4.3 de arbeidsgerelateerde behoeften van de medewerkers van Volkshuisvesting aan de orde.
4.1 OMGEVINGSONTWIKKELINGEN ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 4: ‘Wat zijn de te verwachten omgevingsontwikkelingen in de toekomst die van invloed zijn op de bedrijfsvoering?’
Aan de hand van de DESTEP-analyse methode worden de omgevingsontwikkelingen behandeld die relevant zijn voor Volkshuisvesting. De ontwikkelingen concentreren zich, waar mogelijk, op de woningcorporatiebranche en de omgeving Arnhem. In de interviews met de leden van het managementteam (MT-leden) is gevraagd welke ontwikkelingen zij verwachten die van invloed hebben op Volkshuisvesting. Deze genoemde ontwikkelingen vormen de basis in deze analyse.
4.1.1 DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN Vergrijzing De aankomende jaren gaat de vergrijzing zijn top bereiken. De term vergrijzing wordt gebruikt om aan te geven dat de gemiddelde leeftijd stijgt door de stijging van het aandeel van ouderen (Diehl & Stoffelsen, 2006). Verwacht wordt dat de vergrijzing rond 2040 op zijn hoogtepunt is. De gemiddelde leeftijd van de bevolking stijgt en deze tendens zal zich de komende decennia in versterkte mate voortzetten. Om de vergrijzing te meten, wordt veelal de grijze druk als maatstaf genomen. De grijze 4 druk is een maat van de verdeling over jongeren en ouderen van de demografische druk en kan als vergrijzingsindicator gezien worden. De grijze druk is de verhouding tussen het aantal vijfenzestigplussers binnen een bepaalde bevolking en het aantal 20- tot 64-jarigen, uitgedrukt in percentage (Diehl & Stoffelsen, 2006). De laatste jaren lijkt de ontgroening in Nederland af te vlakken, het percentage jongeren blijft na een sterke daling in de afgelopen decennia de komende jaren vrij stabiel. Een andere maatstaf om de verdeling over jongeren en ouderen van de demografische druk te meten, is de groene druk. De groene druk is de verhouding tussen het aantal 0-19 jarigen (jongeren) en het aantal 20- tot 64 jarigen binnen een bepaalde bevolking, uitgedrukt in een percentage (Diehl & Stoffelsen, 2006). In 2014 was de groene druk in heel Nederland 38,3%. Deze zal naar verwachting dalen naar 38% in 2020 en wederom stijgen naar 39,5% in 2040 (CBS StatLine, n.d.). Bij Volkshuisvesting is de vergrijzing duidelijk zichtbaar en versterkt door de keuze voor doorstroom met geringe instroom. Na ‘2020’ zijn er nog slechts twee werknemers onder de 30 jaar. Daarnaast stijgt de gemiddelde leeftijd van 48 jaar naar 51 jaar en is ruim 60% van de medewerkers boven de 50 jaar. Oorzaken vergrijzing Vaak gaat aan een periode van vergrijzing een periode van ontgroening vooraf. De vergrijzing van de bevolking in de westerse landen wordt veroorzaakt door een combinatie van factoren. Allereerst vond in veel westerse landen vlak na de Tweede Wereldoorlog een babyboom plaats, een periode waarin relatief veel kinderen werden geboren. In de periode 1946-1955 zijn in ons land 2,4 miljoen kinderen 4
De verhouding tussen de productieve leef- tijdsgroep (20-64) en de niet-productieve leeftijdsgroepen (0-19) en 65+ (encyclopedie, 2015).
25
geboren. Deze mensen worden tot de generatie van de babyboom gerekend. Specifieke vestigingspatronen zijn er niet en deze mensen wonen dan ook vrij verspreid door het land. Wel is opvallend dat er relatief weinig babyboomers in de grootste steden (Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Den Haag) wonen (CBS, 2014). Een andere, meer structurele oorzaak van de vergrijzing is de stijging in de levensverwachting. De gemiddelde levensduur is tussen 1950 en 2002 toegenomen van 70,4 jaar tot 76,0 jaar. Voor vrouwen is in deze periode de gemiddelde levensduur toegenomen van 72,7 jaar tot 80,7 jaar (Diehl & Stoffelsen, 2006). De verwachting is dat deze stijging van de levensduur in 2030 doorzet naar 85,28 jaar (mannen) en 87,25 jaar (vrouwen) (CBS, Prognose bevolking kerncijfers, 2012-2060 , 2014). Bovendien bestaat de kans de AOW-leeftijd verhoogd wordt. Als de eerste kamer instemt met het wetsvoorstel wordt de AOW-leeftijd vanaf 2016 in stappen van 3 maanden verhoogd. Vanaf 2018 gebeurt dit in stappen van 4 maanden. Met deze verhogingen wordt de AOW-leeftijd 66 jaar in 2018 en 67 jaar in 2021. Vanaf 2022 wordt de AOW-leeftijd gekoppeld aan de levensverwachting (SPW, 2015). Dit betekent dat de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking stijgt. Nederland – Arnhem In 2014 was de grijze druk in heel Nederland 29,1%. Deze zal stijgen naar 34% in 2020 en 50,1% in 2040. Kijkend naar de cijfers in de gemeente Arnhem stijgt de grijze druk van 22,4% in 2014 naar 27,3% in 2020 en 48,3% in 2040 (CBS StatLine, n.d.). De gemeente Arnhem bevindt zich, in positieve zin gezien, onder het Nederlands gemiddelde. Op 1 januari 2000 waren er 3,7 miljoen mensen van 55 jaar of ouder in Nederland, dat was circa 23% van de bevolking. Ter vergelijking: in 1970 waren dat er 2,5 miljoen en in 2030 zullen er naar verwachting circa 6 miljoen mensen van 55 jaar of ouder zijn. Concreet betekent dit dat het aantal 55-plussers de komende dertig jaar naar verwachting met zo’n 63% zal toenemen (Overbeek & Schippers, 2005).
4.1.2 ECONOMISCHE ONTWIKKELINGEN Gevolgen De vergrijzing van de bevolking heeft grote gevolgen, met name op sociaal economisch gebied. Veel westerse landen kent een socialezekerheidsstelsel dat wordt gefinancierd met behulp van een zogenaamd omslagstelsel, waarbij in elk jaar de werkenden de uitkeringen van de inactieven betalen. Ook zal dit gevolgen hebben voor de woningmarkt (Wat zijn trends?, 2015). Deze gevolgen zijn nader besproken bij de ‘woningmarkt’. Nederlandse economie De Nederlandse economie lijkt langzamerhand uit zijn schulp te kruipen na de kredietcrisis. Na twee achtereenvolgende jaren van krimp groeide de economie in 2014 met 0,8%. Onder invloed van een sterk verbeterend economisch sentiment van consumenten en producten, trekt de economische groei de komende jaren verder aan, tot 1,2% in 2015 en 1,5% in 2016 (Bank, 2014, p. 6). Arbeidsmarkt De Nederlandse arbeidsmarkt toonde het laatste half jaar van 2014 diverse tekenen van herstel. In het derde kwartaal van 2014 is er een einde gekomen aan een periode van tien kwartalen waarin de werkgelegenheid achtereenvolgens kromp. Bovendien daalde de werkloosheid. De werkloosheid nam in maart 2015 verder af met zevenduizend personen en kwam uit op 626 duizend personen. Dat is 7,0% van de beroepsbevolking (Bank, 2014, p. 11). Woningmarkt De grote vraag is welk effect de vergrijzing gaat hebben op de woningmarkt. Een belangrijke indicator hierbij is het aantal verhuizingen van deze doelgroep. Uit onderzoek van het Planbureau van de Leefomgeving (PBL) blijkt dat de vergrijzing grote gevolgen heeft voor de woningmarkt. Ouderen blijven het liefst zo lang mogelijk zelfstandig wonen en verhuizen op hoge leeftijd ook nauwelijks meer. In 2010 verhuisde minder 4% van de 65-plussers. Ter vergelijking met 1995 was dat nog 6%. Er zijn geen aanwijzingen dat de verhuismobiliteit onder ouderen gaat toenemen. Als ouderen verhuizen, doen ze dit vaak over een kortere afstand. In de wetenschap dat ouderen honkvast zijn, zijn naast toevoegingen aan de woningvoorraad van woningen die geschikt zijn voor ouderen, vooral
26
aanpassingen aan bestaande woningen nodig. Met deze aanpassingen kunnen ouderen in staat gesteld worden om tot op hoge leeftijd zelfstandig te blijven wonen. Ook wanneer hun mobiliteit afneemt en de zorgbehoefte stijgt. De verantwoordelijkheid in de sociale huursector ligt bij de corporaties om woningen levensloopgeschikt te maken. In de koopsector zijn de huiseigenaren zelf aan zet. Door het verwachte toenemende eigenwoningbezit onder ouderen verschuift de aanpassingsopgave steeds meer van de corporaties naar de huiseigenaren (Carola de Groot, 2013, p. 48). Een zeer grote groep 65-plussers zal dus blijven wonen waar ze wonen. Ondanks dat zij zelf niet meedoen op de woningmarkt, hebben zij wel indirect effect op de woningmarkt omdat ze vaak een (dure) koopwoning ‘bezet’ houden waar ook de generaties daaronder in zouden willen wonen. De categorie ouderen die zorgbehoevend zijn en niet meer zelfstandig kunnen wonen, blijkt een kleine groep te zijn. Deze groep gaat geleidelijk groeien. Verwacht wordt dat dit geen grote maatschappelijke knelpunten opleveren. Wel wordt verwacht dat commerciële partijen, woningcorporaties, zorginstellingen en groepen zelfgeorganiseerde particulieren in toenemende mate met initiatieven zullen komen voor woningcomplexen met een diensten- en zorgarrangement (Zeeuw & Drost, 2014).
4.1.3 SOCIAAL-MAATSCHAPPELIJK ONTWIKKELINGEN Individualisering Individualisering is een ontwikkeling die gekenmerkt wordt door het losser worden van bindingen of het verzelfstandigen van individuen ten opzichte van de groep en wegvallen van restricties. Algemeen gedeelde ideeën over de levensloop hebben meer en meer hun bindende karakter verloren. Ook op het gebied van de levensstijl zijn burgers meer instaat gesteld om hun eigen individuele voorkeuren te volgen. De ontkerkelijking leidde tot verminderde religieuze remming en als gevolg van informalisering ontstonden lossere omgangsvormen. Steeds vaker kan zelf bepaald worden hoe de tijd te willen besteden en wat waar aan uit te willen geven. Hierdoor is een grotere diversiteit ontstaan in de indeling van de dagelijkse activiteiten (Oomes, Bosman, & Langerak, 2014, p. 29).
Tijdsbesteding Een gevoel dat steeds vaker overheerst, is dat de tijd van mensen beperkt is. Mensen ervaren dat hun vrije tijd de afgelopen jaren instabiel is geworden. Bovendien zijn de mogelijkheden om tijd aan te besteden toegenomen. Dat leidt tot het maken van keuzes. Met name personen tussen de 25 en 50 jaar combineren vaak verschillende verplichtingen, zoals arbeid, zorg voor de kinderen en zorg voor ouders. Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) blijkt dat de uiteenlopende (zorg)taken bij ruim de helft van deze groep leidt tot tijdsknelpunten. Deze groep ervaart meerdere malen per maand het gevoel het te druk te hebben. Aangezien de vergrijzing toeneemt en de zorgkosten stijgen, gaat de zorg voor (hulpbehoevende) ouders naar verwachting een belangrijke rol spelen (Oomes, Bosman, & Langerak, 2014, p. 29). Om zich in al deze domeinen persoonlijk te kunnen ontwikkelen wensen werknemers in toenemende mate een balans tussen werk en privé die aansluit op hun individuele keuzes (Warmerdam, 2008). Flexibiliteit Door de druk op de tijdsbesteding en alsmaar vollere agenda is er meer noodzaak en behoefte om tijd flexibel in te delen. Door de ontwikkelingen op het gebied van ICT en digitalisering zijn mensen permanent bereikbaar. Dit heeft er toe geleid dat mensen niet plaats- of tijdsgebonden zijn om hun werkzaamheden te verrichten. Bedrijven proberen zich met hun aanbod steeds meer aan de drukke levens van mensen aan te passen. De winkeltijdenwet zorgde al voor meer vrijheid in de tijdstippen waarop wordt gewerkt en gewinkeld. Veiligheid Het afgelopen jaar (2014) is het aantal geregistreerde criminaliteit in Arnhem met 3% gedaald ten opzichte van het jaar ervoor (2013). Ondanks deze daling blijft het aantal geregistreerde criminaliteit per 1000 personen ruim boven het gemiddelde van Nederland. 91,3 gevallen per 1000 personen in Arnhem ten opzichte van 59,8 gevallen per 1000 personen in Nederland (CBS, 2015) Verkleuring Naast de al eerder genoemde vergrijzing, vindt er ook een verkleuring plaats in Nederland. De etnische samenstelling van de bevolking verandert. In 2010 bestond 20% van de bevolking uit
27
allochtonen. Naar verwachting stijgt dit naar 23% in 2020 en 29% in 2050. De vier grote groepen niet-westerse immigranten (Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen/Arubanen) zullen de komende jaren een relatief bescheiden plaats innemen door de groei van nieuwe groepen niet-westerse immigranten (Statistiek, 2011). Niet-westerse allochtonen wonen veel vaker in een huurwoning (73%). Verreweg de meeste huurders wonen in een corporatiewoning. Van de nietwesterse allochtone huurders huurt 88% een woning van een corporatie (Bunschoten, 2013).
4.1.4 TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN Uit onderzoek van het CBS blijkt dat 96% van alle 12- tot 75-jarigen in Nederland in 2012 gebruik maakten van internet. Dat komt neer op 12,4 miljoen internetgebruikers. Het gebruik van mobiele apparatuur blijkt daarbij steeds belangrijker te worden. Vergeleken met 2007 is het aantal internetters dat daarvoor mobiele apparatuur gebruikten verdrievoudigd. Eind 2012 had 61% van de Nederlanders een smartphone. Ten opzichte van andere landen blijkt Nederland snel te gaan. Samen met Zweden heeft Nederland, met een percentage van 94%, het hoogste percentage internetters van de Europese Unie. Ook met mobiel internetgebruik komt Nederland met 56% ruim boven het EU-gemiddelde van 35% uit (Oomes, Bosman, & Langerak, 2014). Digitalisering Een belangrijke trend is de digitalisering. Dat gaat ingrijpende gevolgen hebben, ook voor de arbeidsmarkt. Belangrijke technologische ontwikkelingen worden verwacht op gebied van onder andere 3d-printing, cloudcomputing en nanotechnologie. Al die ontwikkelingen leiden tot nieuwe beroepen en tot een nieuwe arbeidsmarkt (Vermeend, 2014). Digitalisering komt eraan, ook voor de woningcorporaties. Voor een deel is het digitaliseren al grotendeels uitgevoerd. Het inschrijven in het woonruimteverdelingssysteem en reageren op een woning kan bijvoorbeeld al bij ruim 90% van de corporaties. Dat blijkt uit een onderzoek van de TU Delft, waarbij respondenten onder andere gevraagd worden naar doorgevoerde en voorgenomen veranderingen over digitalisering. Daarnaast is bij een vijfde tot een kwart van de corporaties de mogelijkheid om digitaal huurders- en woninggegevens in te zien. Een ander belangrijk punt dat genoemd wordt in het onderzoek is, de online communicatie. Het melden van klachten en stellen van vragen kan reeds bij 64% van de woningcorporaties. Dit percentage zal komend jaar met nog eens 24% toenemen. Het online meepraten en wensen doorgeven blijkt daarentegen wat lastiger te realiseren en hierin zal ook geïnvesteerd worden (Bortel, Zijlstra, & Gruis, 2013). De digitalisering, automatisering en robotisering van productie en dienstverlening en de toenemende vraag naar hightech en digitale producten en diensten zorgt voor een groeiend belang van hoogwaardige kennis voor economische activiteiten. Door de voordelen zullen elementen van de economie en de samenleving steeds meer overgenomen worden door algoritmen. Daarnaast zorgt de toenemende complexiteit van systemen en de vraagstukken die de systemen behandelen, voor een afname van het menselijke begrip, inzicht in en controle. De afhankelijkheid van deze technologieën neemt sterk toe en dat brengt ook risico’s met zich mee wanneer deze crashen of verkeerd geïnterpreteerd worden. Bovendien verandert onze omgang met de medemens en komen empathie en solidariteit onder druk te staan (Landman, 2013). Meer klantcontact via internet De digitalisering van de samenleving en economie houdt aan. Door de behoefte aan meer gebruiksgemak en continue bereikbaarheid, neemt de behoefte aan persoonlijk contact bij dienstverlening af en verschuift de behoefte naar online dienstverlening. Klantencontacten vinden steeds meer plaats via digitale media. Naar verwachting stijgt de komende jaren dit aandeel exponentieel. Waar dienstverlening op internet nu vaak nog beperkt tot informatievoorziening, zal dat zich meer ontwikkelen naar een volledig aanbod van onlinedienstverlening.
28
4.1.5 ECOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN De gezondheidstoestand van de aarde is niet goed. Dat blijkt uit een rapport, ‘Living Planet’, van het 5 Wereld Natuur Fonds (WNF). Aan de hand van het meten van biodiversiteit en de ecologische voetafdruk doet het WNF jaarlijks onderzoek naar de gezondheidstoestand van de aarde. Als iedereen zoals Nederland zou consumeren, dan zijn er 3,5 aardbollen nodig. Nederland staat e inmiddels op de 9 plaats van landen met de grootste voetafdruk. Twee jaar geleden stond Nederland e nog op de 11 plaats (Nederland, 2012). Duurzaamheid Zowel gekeken vanuit ecologische overwegingen als vanuit het beheersbaar houden van energielasten en het bieden van wooncomfort, blijft duurzaamheid een belangrijk thema. Energiezuinige woningen zijn steeds meer in trek. Duurzaam wonen is enorm in trek en naar schatting wordt dit steeds belangrijker. Duurzame woningen hebben een grotere kans om in de toekomst verkocht te worden. Duurzame woningen hebben een laag energieverbruik en minimale onderhoudskosten. Dit sluit aan bij de huidige vraag van de markt. Een lage energierekening wordt immers steeds belangrijker (Woonnieuws, 2015).
4.1.6 POLITIEKE ONTWIKKELINGEN Imago woningcorporaties Afgelopen jaren is de beeldvorming in de samenleving over woningcorporaties verslechterd. Dit komt door structurele problemen in de sector om aan verwachtingen te voldoen en grote problemen bij verschillende corporaties. Hierdoor is de druk vanuit de toezichthouders, overheid en huurders op corporaties om zich te verantwoorden vergroot. Een algemene tendens is dat corporaties zich meer dienen te richten op hun kerntaken (Guus Terlingen, 2013, p. 10) De kerntaak van corporaties moet zijn het aanbieden van betaalbare huurwoningen voor huishoudens met lagere inkomens. Minister Blok, minister voor Wonen en Rijksdienst, schrijft daarover: ‘Het gaat dan om het aanbieden van betaalbare woningen, met een kwaliteit die daarbij hoort, om investeringen in energiezuinigheid en om noodzakelijke aanpassingen zodat mensen met zorgbehoeften langer thuis kunnen blijven wonen’ (De minister voor Wonen en Rijksdienst, 2014). Woningwet De invoering van de Woningwet 2015 creëert duidelijkheid op de woningmarkt door heldere regels voor sociale huur. Woningcorporaties keren terug naar hun kerntaak: het bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen aan mensen met een laag inkomen of aan mensen die om andere redenen moeilijk passende huisvesting kunnen vinden. De wet neemt een aantal zaken met zich mee. De wet waarborgt allereerst de kwaliteit van de sociale huisvesting. Daarnaast beperkt de wet de financiële risico’s. Bovendien zorgt de wet voor een passende toewijzing van sociale huurwoningen aan de doelgroep. Huurders, gemeenten, woningcorporaties en het Rijk dragen daar alle vanuit hun eigen rol aan bij. Om volkshuisvestelijk en financieel toezicht te houden op de woningcorporatiesector komt er een Autoriteit Woningcorporaties (De minister voor Wonen en Rijksdienst, 2014). Passendheidstoets Door de woningtoewijzing door corporaties aan te scherpen, wil het kabinet de betaalbaarheid van woningen voor lagere inkomens bevorderen. Minister Blok wilt het afschaffen van de passendheidstoets evalueren. De toets is enige jaren geleden vervallen, door de complexe uitvoering voor gemeenten en Belastingdienst. De toets moest een te sterke stijging van de huurtoeslaguitgaven tegengaan en bovendien huurders beschermen tegen te hoge huurlasten (De minister voor Wonen en Rijksdienst, 2014). 5
Biodiversiteit is de totale verscheidenheid aan leven op aarde. Die verscheidenheid is enorm en omvat mensen, dieren, planten en alle andere organismen. Biodiversiteit zorgt ervoor dat we kunnen beschikken over schoon water, vruchtbare grond, voedsel en grondstoffen voor onze economie .
29
Extern toezicht Om toezicht te houden op alle woningcorporaties, komt er een Autoriteit Woningcorporaties. Deze autoriteit beoordeelt het financiële en volkshuisvestelijk beleid, het beheer en de financiële situatie van de woningcorporaties. Dit doet de autoriteit onder andere door bezoeken aan woningcorporaties. Signalen die duiden op verhoogde risico’s bij woningcorporaties leiden tot intensiever toezicht. Het toezicht wordt onafhankelijker en veel actiever dan de afgelopen jaren het geval was (De minister voor Wonen en Rijksdienst, 2014). Overige taken De Woningwet 2015 is erop gericht dat woningcorporaties zich concentreren op hun kerntaak. Echter kunnen er situaties voordoen waarbij het wenselijk is dat corporaties andere activiteiten blijven vervullen. Voorwaarde hierbij is wel dat er geen andere partijen zijn die dat willen doen. Deze activiteiten zijn immers geen diensten van algemeen economisch belang (niet-daeb). De Woningwet stelt regels om niet-daebactiviteiten door woningcorporaties te beperken. Een woningcorporatie mag alleen een niet-daebactiviteit uitvoeren als uit een marktoets van de gemeente blijkt dat marktpartijen geen interesse hebben (De minister voor Wonen en Rijksdienst, 2014).
4.2 MENSGERICHTE VISIE VOLKSHUISVESTING ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 5: ‘Hoe ziet de mensgerichte visie van Volkshuisvesting eruit?’
Op basis van interviews met de leden van het managementteam (MT-leden) is een beeld ontstaan van de mensgerichte visie van Volkshuisvesting. Om deze visie overzichtelijk te kunnen omschrijven, is een onderverdeling gemaakt in een aantal kopjes. Ontstaan van visie De visie is met de komst van de huidige directeur-bestuurder van Volkshuisvesting in 2000 ontstaan. Hij is verantwoordelijk voor het binnenbrengen van deze visie. Hij heeft gekozen voor deze visie, omdat hij andere visies heeft zien mislukken. “Wanneer ik weer begin als directeur wil ik een heldere visie gericht op de mens gebaseerd op vertrouwen”, vertelde hij. Bovendien gaven de MT-leden aan volledig achter deze visie te staan. Daarnaast vond hij een aantal elementaire elementen belangrijk waarvan hij vond dat medewerkers daar behoefte aan hebben: vertrouwen, respect en ruimte. Deze elementen komen terug in de mensgerichte visie, waarbij de mens centraal staat. De mens centraal Een (mensgerichte) visie waarbij de mens centraal staat, betekent dat het uitgangspunt van handelen en denken de mens is. Dit geldt voor zowel de medewerker als de huurder, ‘zo binnen zo buiten’. Mensgericht betekent, uitgaan van de capaciteiten en ambities van de mensen. Iedere persoon is uniek en er wordt per kwestie anders gekeken en gehandeld. Daarbij hoort een brede verantwoordelijkheid en ontstaat veel handelingsvrijheid voor zowel de medewerkers als leidinggevenden. Bij de visie hoort een open relatie met weinig hiërarchie, waarbij verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Medewerkers van Volkshuisvesting hebben alle vrijheid om zich te bewegen als zij maar binnen de kaders van Volkshuisvesting blijven. Een voorbeeld waar ‘de mens centraal’ (in dit geval de huurder(s)) nadrukkelijk naar voren komt: ‘Bewoners van een flat protesteerden tegen het plan dat er een zendmast op hun dak werd geplaatst. Deze bewoners waren ervan overtuigd dat het schadelijk zou kunnen zijn voor hun gezondheid. Uit het onderzoek van een internationaal gespecialiseerd bedrijf bleek dat echter niet het geval te zijn. Om te kiezen voor de mens centraal, is besloten om niet het onderzoek leidend te maken, maar te
30
luisteren naar de mening van de bewoners. Dus is er besloten om géén zendmast te plaatsen en te besluiten op basis van de mening van de bewoners en hier dus van af te zien’.
Structuur Bij de mensgerichte visie past een informele structuur. Dit betekent dat de structuur niet leidend is, maar een middel. De structuur biedt ‘alleen’ duidelijkheid. Wanneer een nieuwe richting gekozen wordt, wordt de structuur losgelaten. Volkshuisvesting handelt organisch, waarbij de structuur de strategie volgt. Dat houdt in dat niet gekeken wordt naar wat allemaal niet kan (beperkingen), maar naar wat allemaal wél (nog) kan (mogelijkheden). In de organisatie wordt niet gedacht in hiërarchische lijnen. Het is een vrij platte organisatie, waar mensen elkaar durven aan te spreken. Medewerkers krijgen de ruime om te handelen, als dit ‘maar’ binnen de kaders van Volkshuisvesting is. Cultuur Cultuur komt bij alles tot uiting bij Volkshuisvesting. De deuren staan altijd open. Dat geldt voor de directeur of leidinggevende, maar ook voor de medewerker. In de organisatie zijn verschillende lagen, maar de cultuur is plat. Dat betekent dat op papier hiërarchische niveaus bestaan, maar er in de praktijk weinig van terug te zien is. Volkshuisvesting probeert deze drempel zo laag mogelijk te houden. De mens centraal komt ook terug in de cultuur. Iedere medewerker heeft een eigen manier van werken en krijgt hier de ruimte voor. Medewerkers mogen zichzelf zijn en zich thuis voelen. Wanneer de medewerker de ruimte krijgt om zijn eigen normen en waarden mee te nemen, is het daarna ook makkelijker om zich aan te passen aan de organisatie. Die aanpassing komt van de medewerkers zelf en is niet opgelegd. Volkshuisvesting is ervan overtuigd dat dit vertrouwen en deze ruimte tot betere prestaties leidt. Stijl van leidinggeven De mens centraal betekent (ook) dat iedere persoon uniek is. Dit geldt ook voor de leidinggevenden. Dat betekent dat elke leidinggevende anders is en een andere manier van leidinggeven heeft. Daarnaast hebben medewerkers behoefte aan een verschillende manier van leidinggeven. Om te kunnen voldoen aan elkaars behoeften, zal per individu gekeken moeten worden in plaats van te veralgemeniseren. De leidinggevende wordt bij Volkshuisvesting gezien als een coach. Hij controleert geen werkzaamheden, maar vertrouwt op zijn medewerkers. De leidinggevende biedt alle ruimte aan de medewerker om optimaal te kunnen presteren en, faciliteert en ondersteunt waar nodig. De medewerker Van de medewerker van Volkshuisvesting wordt veel verwacht. Dat mag ook aangezien zij een baangarantie hebben. De directeur heeft iedereen een baangarantie beloofd, maar geen functiegarantie. De medewerker krijgt veel verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid. De organisatie vertrouwt op de kwaliteiten van haar medewerkers, hun inborst. Er is een vrij hoge standaard voor het nemen van initiatief. Medewerkers handelen naar bevind van zaken. De organisatie vertrouwt erop dat medewerkers het terplekke tot een goed resultaat brengen, dus niet uitgebreid voorbeschouwen of bespreken. Een belangrijk element in dit proces is, voortdurend de conversatie aan te gaan en feedback te vragen en geven. Hierdoor krijgt de medewerker de bevestiging dat hij of zij goed bezig is en kan vertrouwen op zijn of haar kwaliteiten voor zijn handelen de volgende keren. Ook hier komt ‘de mens centraal’ in terug. De mens centraal betekent dat de medewerker zich kan ontwikkelen. Ontwikkelen betekent dat de medewerker de kans krijgt om opleidingen te volgen, stages te lopen, gedetacheerd te worden of mee te lopen met anderen. De medewerkers krijgen de kans om hun potenties te ontwikkelen. Zij kunnen deze vervolgens zowel binnen als buiten de organisatie inzetten. Volkshuisvesting geeft de medewerker alle ruimte om te ontwikkelen en te bewegen. De organisatie faciliteert hierin. De verantwoording ligt bij de medewerker zelf. De omgeving Volkshuisvesting wordt door haar omgeving gezien als een sociale en toegankelijke organisatie. Een organisatie met betrokken, enthousiaste medewerkers en een oplossingsgerichte werkwijze. Mensen voelen zich gehoord en geholpen. Volkshuisvesting straalt warmte uit en communiceert helder naar derden toe. Bovendien is de organisatie heel praktisch en gericht op handelen met korte
31
besluitvormingslijnen. Volkshuisvesting wordt daarnaast eigenzinnig genoemd en niet altijd even geduldig.
Verbeterpunten visie De mensgerichte visie van Volkshuisvesting bestaat al 15 jaar. Met deze visie is veel bereikt in de stad en organisatie. De MT-leden geven aan dat het bij deze visie van belang is om rekening te houden met een aantal factoren. Deze factoren zijn niet zozeer verbeterpunten, maar meer punten die anders tot een valkuil kunnen leiden. De mensgerichte visie is een visie waar veel verwacht wordt van de medewerker, waar de medewerker veel verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgt. Het punt dat nadrukkelijk naar voren kwam in de interviews, is dat Volkshuisvesting niet moet vergeten aandacht te geven aan de mensen die minder makkelijk mee kunnen met de flexibiliteit. De organisatie zal goed in de gaten moeten houden of de boodschap door alle medewerkers is begrepen. Deze medewerkers kunnen een sociale drang voelen. Het mag niet vanzelfsprekend worden dat het allemaal flexibel is. Mensen kunnen hierdoor ontevreden worden en zich tegen de organisatie gaan keren. Daarnaast gaven de MT-leden aan dat het belangrijk is om constant in gesprek te blijven gaan. Het is cruciaal dat men zich voortdurend afvraagt of de juiste dingen gedaan worden. Door dit te blijven doen kan gepeild worden of er nog de juiste koers gevaren wordt en op welke manier eventueel bijgestuurd dient te worden.
4.3 ARBEIDSGERELATEERDE BEHOEFTEN MEDEWERKERS VOLKSHUISVESTING ü
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 6: ‘Wat zijn de arbeidsgerelateerde toekomstige behoeften van de medewerkers van Volkshuisvesting?’
Met een gemiddelde van 7,67 is er hoog gescoord op de arbeidsindicatoren. Op ‘werk met niet te veel druk’ is opvallend gemiddeld veel lager gescoord (5,03). Bovendien vinden medewerkers ‘promotiemogelijkheden’ (6,67) ook opvallend minder belangrijk ten opzichte van andere behoeften. Gemiddeld zijn op ‘afwisseling in werk’ (8,36) en ‘balans werk en privé’ (8,36) het hoogst gescoord. Daarnaast is opmerkelijk dat de leeftijdsgroep 60-64, met een totale score van 139,6, aanmerkelijk lager scoren ten opzichte van de andere leeftijdsgroepen. De maximale scoren is 210 (21 indicatoren maal 10, hoogste score) en de gemiddelde score is 161,1. Tevens is deze groep met een gemiddelde standaardafwijking van 15,8 ook de leeftijdsgroep met de grootste onderlinge verdeeldheid. Tussen de opleidingsniveaus zijn er ook verschillen te zien. De medewerkers met een LBO of lager opleiding (hierna te noemen: LBO medewerkers) scoren ruim twee keer zo laag als de overige groepen. Bovendien is opmerkelijk dat de medewerkers met een MBO opleiding (hierna te noemen MBO medewerkers), met een gemiddeld standaardafwijking van 30,1 de grootste verschillen onderling laten zien. Tussen de scores van de geslachten is weinig verschil te zien. De mannen scoren met een totale score van 158,4 niet veel lager dan de vrouwen (163,5). De mannen zijn, met een gemiddeld standaardafwijking van 31,1, wel erg verdeeld over hun behoeften. Hieronder zijn de meest opvallende resultaten verdeeld over de leeftijdsgroepen, geslacht en opleiding toegelicht. Deze opvallende resultaten zijn ook in kaart gebracht met grafieken en opgenomen in bijlage 16 (Enquêteresultaten). De (overige) resultaten zijn terug te vinden in de tabellen. Deze tabellen zijn ook opgenomen in bijlage 16. De niet expliciet genoemde resultaten zijn niet genoemd, omdat die resultaten niet noemenswaardig of opvallend zijn, of betrekking hebben op de omgevingsontwikkelingen of mensgerichte visie. Leeftijdsgroepen De leeftijdsgroep 60-64 scoort op alle arbeidsindicatoren gemiddeld lager dan de overige leeftijdsgroepen. De meeste waarde hecht deze leeftijdsgroep aan ‘goede relatie met collega’s’. De jongste drie leeftijdsgroepen scoren opvallend hoger dan de overige groepen.
32
De belangrijkheid van ‘autonomie’ neemt vanaf 30-34 jaar tot 45-49 jaar elk leeftijdsgroep toe. Daarna is te zien dat de belangrijkheid van deze arbeidsindicator weer afneemt. De helft van de arbeidsindicatoren bereikt bij 45-49 jaar een piek (de jongste drie leeftijdsgroepen niet meegenomen), waarna naarmate de medewerker ouder wordt, de belangrijkheid ook weer afneemt.
Opleiding De LBO medewerkers scoren nadrukkelijk lager dan de overige medewerkers. Met een hoogste score van een 4,0, vinden zij geen van de arbeidsindicatoren (heel) belangrijk. Vanwege deze lage scoren wordt deze groep niet meegenomen in de verschillen. Opvallend is dat de medewerkers met een WO/WO+ opleiding (hierna te noemen: WO medewerkers) ruim een heel punt lager scoren (4,10) op ‘werk met niet te veel druk’ dan de medewerkers met een HBO - (5,41) en LBO opleiding (5,36). De MBO medewerkers hechten gezien de resultaten veel minder waarde aan ‘iets kunnen bereiken’ (6,84) dan HBO medewerkers (7,77) en WO medewerkers (8,24). Dit geldt ook voor de ‘leermogelijkheden’. De MBO medewerkers scoren hierbij gemiddeld een 6,84. De HBO medewerkers scoren gemiddeld een 7,68 en WO medewerkers een 8,14. Geslacht Tussen de totale gemiddelde scores van de mannen en vrouwen zijn over het algemeen weinig verschillen te zien. Bij twee arbeidsindicatoren zijn wel duidelijke verschillen te zien. Mannen, met een score van 7,4, hechten meer waarde aan ‘prestatiegericht werk’ dan vrouwen ( 6,7). Een nog groter verschil is te zien bij ‘werk met niet te veel druk’. Vrouwen vinden, met een score van 5,5, ‘werk met niet te veel druk’ met een heel punt belangrijker dan de mannen (4,5). Overig Op basis van de omgevingsontwikkelingen en de mensgerichte visies worden enkele scores nader kort toegelicht. Belangrijke factoren die relevant zijn voor de omgevingsontwikkelingen zijn: werk dat aansluit bij eigen capaciteiten en balans werk en privé. Medewerkers moeten misschien werk gaan doen die niet (geheel) aansluiten bij eigen capaciteiten. Medewerkers van Volkshuisvesting vinden werk dat aansluit bij eigen capaciteiten boven gemiddeld belangrijk (7,96). De leeftijdsgroep van 4549, tevens de groep met de meeste medewerkers van Volkshuisvesting, scoort hier het hoogst op (8,47). Daarnaast overheerst het gevoel dat de tijd van mensen beperkt is . Mensen hebben het druk en ervaren instabiliteit in hun vrije tijd. Medewerkers scoren op balans werk en privé gemiddeld het hoogst (8,36). Factoren die relevant zijn voor de mensgerichte visie zijn: goede relatie met collega’s, goede relatie met leidinggevende(n), leermogelijkheden en autonomie. Een visie waarbij de mens centraal staat en ontwikkeling hoog in het vaandel staat. Medewerkers van Volkshuisvesting scoren met een 8,22 en 7,99 bovengemiddeld op goede relatie met collega’s en - leidinggevende(n). Met een gemiddelde score van 7,45 scoren medewerkers van Volkshuisvesting op leermogelijkheden onder het gemiddelde. Op autonomie is gemiddeld gescoord (7,67).
33
5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag: Hoe kan Volkshuisvesting door te kiezen voor doorstroom met de huidige vergrijzende medewerkers blijven voldoen aan de verwachtingen, gezien de te verwachten omgevingsontwikkelingen in de toekomst, aansluitend bij de mensgerichte visie van de organisatie? Allereerst wordt in paragraaf 5.1 antwoord gegeven op de deelvragen. Paragraaf 5.2 bevat de aanbevelingen voor de afdeling P&O. Vervolgens bevat 5.3 de implementatie. Daarna wordt in paragraaf 5.4 ingegaan op de financiële gevolgen. Tot slot bevat paragraaf 5.5 de juridische gevolgen.
5.1 CONCLUSIES In deze paragraaf wordt de beantwoording van de hoofdvraag onderbouwd door antwoord te geven op de deelvragen. Dit wordt gedaan door terug te blikken op het theoretische kader (hoofdstuk 2) en de resultaten (hoofdstuk 4).
5.1.1 OMGEVINGSONTWIKKELINGEN Vanuit de theorie is bekend dat de omgeving geanalyseerd kan worden door de DESTEP-analyse en het vijfkrachtenmodel van Porter. De DESTEP-analyse brengt de macro externe omgeving en ontwikkelingen in kaart. Het DESTEP-model geeft de factoren en de soorten ontwikkelingen waarmee een organisatie rekening dient te houden weer. Uit de DESTEP-analyse zijn veel verschillende ontwikkelingen gekomen. De vergrijzing heeft verschillende gevolgen voor Volkshuisvesting. Naast dat dit medewerkers van Volkshuisvesting treft, treft dit ook de klanten van Volkshuisvesting. Dit leidt tot economische veranderingen, zoals verandering in woonbehoeften. Volkshuisvesting moet zich dus ook gaan focussen op andere gebieden. Daarnaast gaat de ICT en digitalisering een steeds belangrijkere rol spelen. Een maatschappelijke ontwikkeling is de stijging van een grote groep huurders van Volkshuisvesting, de allochtonen, de komende jaren. Door deze ontwikkelingen veranderd met name de manier van communiceren. Voornamelijk de vraag naar online-communicatie is een belangrijke ontwikkeling. Deze verandering in de vraag van communicatie leidt hoogstwaarschijnlijk tot verandering bij onder andere de afdeling: klantcontact. De grootste gevolgen voor Volkshuisvesting ontstaan door de politieke ontwikkelingen. Volkshuisvesting wordt hierdoor beperkt in bepaalde werkzaamheden en gewezen op de kerntaak van een woningcorporatie: bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen. Voor afdelingen die zich niet bezig houden met deze kerntaak gaat minder werk komen. Tegenover minder werk voor bepaalde afdelingen, komt er meer administratief werk door de plicht van verantwoording en door de passendheidstoets. Voor de medewerkers van Volkshuisvesting betekenen deze ontwikkelingen verandering in werkzaamheden (andere functie) en afwisselend werk. Door beweging in de omgeving wordt flexibiliteit gevraagd van de organisatie en de medewerkers. Een breed scala aan kennis en vaardigheden van medewerkers gaat een belangrijke rol spelen om te voldoen aan de verschillende behoeften.
5.1.2 MENSGERICHTE VISIE Vanuit de theorie is bekend dat de mensgerichte visie van Volkshuisvesting een samenhang is van ‘transactioneel organiseren’, ‘employability’ en ‘situationeel leiderschap’. Bij transactioneel organiseren
34
ligt de nadruk niet op denken, maar op (samen) handelen gericht op mensen. Bij employability wordt de accent gelegd op het vermogen van de werknemer om werk te verkrijgen. De mate waarin mensen zich willen en kunnen inzetten voor verschillende en wisselende werkzaamheden, en de mate waarin mensen effectief willen en kunnen omgaan met ontwikkelingen en veranderingen in het werk, zijn belangrijke aspecten hierin. Bij de situationele leiderschapstheorie staat de aandacht voor de afstemming tussen leidinggevende en de werknemer centraal. Bij al deze theorieën komt het belang van de medewerker naar voren. In de mensgerichte visie van Volkshuisvesting komt dit belang van de medewerker evenmin naar voren waar het uitgangspunt van handelen en denken de mens is. De visie gaat uit van de capaciteiten en ambities van de mensen. Een informele structuur en platte cultuur passen bij deze visie. Handelingsvrijheid, flexibiliteit, verantwoordelijkheid en vrijheid zijn termen die horen bij de mensgerichte visie van Volkshuisvesting. Volkshuisvesting handelt naar wat op dat moment het beste is voor de organisatie, naar de krachten en kansen die er op dat moment zijn. Doordat er alleen een koers en geen precieze route wordt bepaald, wordt veel ruimte geboden aan de medewerker. Het is een visie waar snelle veranderingen plaatsvinden en snel gehandeld wordt. Dit kan tegelijkertijd leiden tot een gevoel van onzekerheid. De organisatie doet dan beroep op de flexibiliteit van medewerkers. Om continu de ontwikkelingen te kunnen blijven volgen en om te kunnen gaan met onzekerheden, passen het beste bij de mensgerichte visie medewerkers die flexibel zijn en zich willen en kunnen ontwikkelen.
5.1.3 ARBEIDSGERELAATERDE BEHOEFTEN Er bestaat verschillende theorieën die de arbeidsgerelateerde behoeften definiëren. Deze motivatietheorieën hebben in ieder geval gemeen dat deze theorieën proberen te achterhalen ‘waarom mensen denken en zich gedragen zoals ze doen’. De bekendste theorie op het gebied van behoeften is de behoeftetheorie van Abraham Maslow. Daarnaast wordt in de theorie onderscheid gemaakt tussen intrinsieke - en extrinsieke motivatie, en tussen de inhoud en proces. Medewerkers van Volkshuisvesting vinden arbeid over het algemeen belangrijk. Dat blijkt uit een gemiddelde score van een 7,67. Medewerkers vinden afwisselend werk en de balans tussen werk en privé het belangrijkst. Werk met niet te veel druk is het laagst op gescoord. De leeftijdsgroep 60-64 vindt arbeid het minst belangrijk vergeleken met de andere leeftijdsgroepen. Met een gemiddelde van 6,64 scoren zij een heel punt lager dan gemiddeld. Tevens heeft deze leeftijdsgroep de grootste verdeling in behoeften met een gemiddelde standaardafwijking van het gemiddelde van 0,75. Mannen en vrouwen vinden arbeid even belangrijk. Hier zijn weinig verschillen in te zien. Onder de medewerkers met verschillende opleidingsniveaus zijn wel verschillen te zien. Naarmate het opleidingsniveau hoger is, stijgt de belangrijkheid van de arbeid. Dat betekent dat de WO/WO+ medewerkers arbeid het belangrijkst vinden, kort gevolgd door de HBO medewerkers. Met een gemiddelde standaardafwijking van het gemiddelde van 1,43 zijn de MBO medewerkers het minst vaak met elkaar eens. De behoeften van de medewerkers verschillen onderling. Deze spreiding typeert de medewerker van Volkshuisvesting. De verdeeldheid van behoeften laat zien dat elke medewerker anders is en anders benaderd en behandeld dient te worden. Dat sluit aan bij de mensgerichte visie van Volkshuisvesting om per individu te kijken en niet te veralgemeniseren. Op de factoren die het meeste betrekking hebben op de visie Volkshuisvesting (goede relatie met collega’s en – leidinggevende(n), leermogelijkheden en autonomie) worden bovengemiddeld gescoord, op de leermogelijkheden na. De behoeften van de medewerkers van Volkshuisvesting sluiten dus over het algemeen aan bij de mensgerichte visie. De omgevingsontwikkelingen zorgen ervoor dat bepaalde werkzaamheden vervallen of verminderen. Daartegenover ontstaan nieuwe werkzaamheden of wordt de focus weerlegt op andere taken. Dit kan betekenen dat medewerkers werkzaamheden moeten uitvoeren die niet geheel aansluiten op hun capaciteiten. Medewerkers vinden werk dat aansluit bij eigen capaciteiten bovengemiddeld belangrijk (7,96). In de theorie wordt door onderzoekers afgevraagd als kerntaken te ver uit het spoor van de kernkwaliteiten gaan lopen, of iemand dan wel op de juiste plek zit. Het gevaar is dat compensatie van
35
zwakte leidt tot nivellering, middelmatig presteren of zelfs ondermijning van de eigen kracht. Wanneer niet kan worden voldaan aan een behoefte, kan volgens Maslow de medewerker niet naar de volgende behoefte(n). Dit kan leiden tot ontevredenheid. Ontevreden medewerkers kan leiden tot een hoger verloop en ziekteverzuim. Een andere ontwikkeling is dat de medewerker het gevoel heeft steeds drukker te hebben. Daarbij wil de medewerker zijn eigen tijd indelen tussen werk en privé. Dit is ook terug te zien bij de medewerkers van Volkshuisvesting. De medewerkers vinden de balans tussen werk en privé belangrijker dan alle andere arbeidsindicatoren. De medewerkers scoorden een 8,36. Volkshuisvesting moet de balans tussen werk en privé van medewerkers in acht houden.
5.2 AANBEVELINGEN Deze paragraaf bevat de aanbevelingen voor de afdeling P&O van Volkshuisvesting Arnhem. Er is gekozen om de vier belangrijkste aanbevelingen uit te werken. De overige aanbevelingen worden ‘slechts’ genoemd aan het eind van deze paragraaf. Allereerst wordt er gewezen op een punt waar geen onderzoek is gedaan, maar wel is opgevallen gedurende het onderzoek. De medewerkers verouderen en stromen naar verloop van tijd (natuurlijk) uit. Vooralsnog ontstaan hier geen obstakels bij, omdat de komende tijd ook minder werk te verrichten is. Op langer termijn kan dit echter wel gevolgen hebben door het gemis van instroom van de jongere generatie. Er is in dit onderzoek geen verdere onderzoek gedaan naar de ‘strategische personeelsplanning’, maar dit is wel een punt voor de nabije toekomst dat onderstreept dient te worden in de agenda’s van Volkshuisvesting. Hieronder worden aanbevelingen gedaan op basis van de omgevingsontwikkelingen en de arbeidsgerelateerde behoefden van de medewerkers die passen binnen de mensgerichte visie van Volkshuisvesting. De arbeidsgelateerde behoeften van de medewerkers sluiten over het algemeen goed aan bij de mensgerichte visie en vooralsnog worden geen problemen gezien in de omgeving. Toch zijn er twee ontwikkelingen die dit (negatief) kunnen beïnvloeden. Gezien de resultaten van de omgevingsontwikkelingen, mensgerichte visie en arbeidsgerelateerde behoeften springen twee punten in deze onderwerpen eruit: ‘de balans werk en privé’ en ‘werk dat aansluit bij eigen capaciteiten’. Op basis van deze twee punten worden vier aanbevelingen gedaan. Ø
Behoud het werk-privé beleid.
In zowel de omgevingsanalyse als de enquête komt ‘de balans werk en privé’ naar voren. Medewerkers hebben alsmaar een vollere agenda en ervaren druk te zijn. Bovendien zijn de mogelijkheden om tijd aan te besteden toegenomen en willen medewerkers voldoende tijd besteden buiten het werk om. Technologische ontwikkelingen in de ICT dragen bij aan dat de grenzen tussen werk en privé alsmaar verdwijnen. Er zijn al op verschillende niveaus maatregelen getroffen als reactie op deze veranderingen. De overheid biedt met aantal wetten, zoals de Wet arbeid en zorg en Wet aanpassing arbeidsduur, al de mogelijkheid om arbeidstijden te verkorten. Deze wetten gelden voor iedereen en wordt niet gekeken per individu. Momenteel voert Volkshuisvesting een werk-privé ‘beleid’ waar de mogelijkheid is om te kijken per individu, zoals de mensgerichte visie ook voorschrijft. Deze voorzieningen en regelingen die de afstemming tussen werk en privé ondersteunen, stellen de medewerker in staat om aan te geven waar hij of zij (op dat moment) aan toe is. Een methode waarbij de medewerker zelf keuzes kan maken voor een deel van zijn of haar arbeidsvoorwaarden. De medewerker krijgt bijvoorbeeld de mogelijkheid om vrije tijd te kopen door salaris in te wisselen voor tijd. In plaats van te kijken naar beperkingen, wordt gekeken naar de mogelijkheden. Met dit beleid kan worden voldaan aan de behoeften, per individu, voor een geschikte werk-privé balans. Daarom wordt geadviseerd het huidige werk-privé ‘beleid’ te behouden. In een later stadium kan onderzoek gedaan worden naar de behoeften van de medewerkers op het gebied van werk-privé. De organisatie kan op basis van die resultaten overwegen de mogelijkheden en elementen in het werk-privé beleid bij te stellen.
36
Ø
Neem afscheid van medewerkers waar (samen) geen ‘geschikte’ functie voor kan worden gevonden.
Door de (politieke) ontwikkelingen vervallen een aantal functies bij Volkshuisvesting. Medewerkers hebben een baangarantie en in eerste instantie wordt samen met de medewerker naar een functie binnen de organisatie gezocht. In het ‘2020’ project is al een eerste stap gezet door met de medewerkers in gesprek te gaan over onder andere hun ambities en sterktes en zwaktes. De kans bestaat dat medewerkers werk moeten gaan doen dat niet (geheel) aansluit bij zijn of haar eigen capaciteiten. Het is lastig in kaart te brengen welke functies (de komende tijd) gaan vervallen. Dus is het ook niet mogelijk weer te geven welke medewerkers het betreft. Wanneer duidelijk wordt welke functie vervalt en dus welke medewerker het betreft, dient een gesprek gevoerd te worden met deze medewerker. Uit dit gesprek moet in eerste instantie komen of hij of zij door wil in de organisatie. Wanneer hij of zij door wil, moet in het gesprek naar voren komen waar zijn ambities liggen binnen de organisatie, welke functies hij eventueel wil invullen. De organisatie bekijkt daarnaast wat de mogelijkheden zijn binnen de organisatie. De organisatie stelt de opties voor en probeert samen met de medewerker tot een besluit te komen. Wanneer één van de partijen (werkgever – werknemer) niet achter de voorgestelde functie staat, dient afscheid van elkaar genomen te worden. Dit is de beste oplossing voor zowel de werkgever als de werknemer. Daarom wordt geadviseerd om afscheid te nemen van medewerkers waar (samen) geen ‘geschikte’ functie voor gevonden kan worden. Dit kan door samen in gesprek te gaan en (samen) tot een oplossing te komen buiten de organisatie. Ø
Peil of werk aansluit bij capaciteiten van medewerker.
Wanneer de werknemer en werkgever wel achter de voorgestelde functie staan, wordt geadviseerd om naar verloop van een periode te peilen hoe het de medewerker afgaat. In de meeste gevallen moet de medewerker na jaren dezelfde functie bekleed te hebben, een andere functie invullen. De medewerker wordt uitgenodigd voor een gesprek samen met de leidinggevende en P&O adviseur, om hierover te praten. In dit gesprek wordt gepeild hoe de medewerker de nieuwe functie ervaart, waar hij of zij tegenaan loopt en waar hij of zij eventueel (extra) begeleiding bij nodig verwacht te hebben. Ø
Breng onzekerheden van medewerkers in kaart.
Uit de resultaten van de enquête is de diversiteit van de medewerkers duidelijk geworden. In de interviews met de MT-leden is naar voren gekomen dat in de gaten gehouden moet worden of de ‘boodschap’ wel door alle medewerkers begrepen wordt. Voor bepaalde medewerkers kan de organisatie te snel gaan. De flexibiliteit van de organisatie is niet door alle medewerkers gelijk te volgen. Waar andere medewerkers het wel snel oppikken, kunnen deze medewerkers achterblijven en voelen hierdoor sociale drang. Dit kan leiden tot onzekerheden en ontevredenheid. Om dit te voorkomen wordt geadviseerd om de onzekerheden van medewerkers in kaart te brengen.
Ø
Speel in op de technologische ontwikkelingen en bied medewerkers scholing op gebied van ICT.
Ø
Ga na waarom de ‘oudere medewerkers’ arbeid dusdanig minder belangrijk vinden
37
5.3 IMPLEMENTATIE In paragraaf 5.2 zijn op basis van de resultaten vier aanbevelingen gedaan. In deze paragraaf wordt per aanbeveling een implementatieplan weergegeven. Werk-privé beleid Voor de aanbeveling om het huidige werk-privé beleid te behouden is geen implementatieplan gevormd. Volgens deze aanbeveling is geen implementatie nodig, maar dient dezelfde koers gevaren te worden. Voor dit punt is daarom een implementatieplan gemaakt voor het onderzoek dat in een later stadium uitgevoerd kan worden. Activiteiten 1.
Verantwoordelijk
Uitvoering
Gereed
Huidige werk-privé beleid in kaart brengen. Mogelijkheden en elementen onderscheiden in sterktes (welke ‘zeker’ moeten blijven) en kansen (welke heroverwogen kunnen worden). Onderzoek opstellen om behoeften te meten met betrekking tot werk-privé.
P&O
P&O
1-9-2015
P&O
P&O
15-9-2015
Projectgroep
Projectgroep
29-9-2015
4.
Onderzoek uitzetten.
Projectgroep
Projectgroep
5-10-2015
5.
Resultaten analyseren.
Projectgroep
Projectgroep
19-10-2015
6.
Resultaten met vooraf onderscheidde sterktes en kansen vergelijken. Overeenkomsten en verschillen in kaart brengen en bespreken. HR-beleid (eventueel) aanpassen
Projectgroep + P&O
Projectgroep + P&O
26-10-2015
Projectgroep + P&O P&O
Projectgroep + P&O P&O
2-11-2015
9.
Bij aanpassingen voorleggen aan OR en MT.
P&O
Projectgroep + P&O
16-11-2015
10.
Medewerkers inlichten en beleid doorvoeren.
P&O
P&O
23-11-2015
2.
3.
7. 8.
Meetpunten en evaluatiecriteria
Sterktes en Zwaktes.
Behoeften medewerkers.
9-11-2015 Goedkeuring OR en MT.
38
Afscheid nemen van medewerkers zonder ‘geschikte’ functie Wanneer het duidelijk is welke functies vervallen en welke medewerkers dus een andere functie dienen in te vullen, dient desbetreffende medewerker uitgenodigd te worden voor een gesprek. Wanneer partijen niet samen tot een besluit kunnen komen en niet samen tot een ‘geschikte’ functie kunnen komen, dient afscheid genomen te worden van de medewerker. Er zijn geen exacte datums duidelijk van wanneer een functie komt te vervallen. Voor het implementatieplan is vanuit gegaan dat een functie vanaf 1-7-2015 gaat vervallen.
Implementatieplan Activiteiten 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Verantwoordelijk
Uitvoering
Gereed
Medewerker (en leidinggevende) op de hoogte stellen van vervallen functie. Medewerker uitnodigen voor gesprek met MT-lid en P&O adviseur
MT-lid
MT-lid
1-7-2015
P&O
P&O
2-7-2015
Gesprek uitwerken Uitgewerkte gesprek MT-lid, naar (leidinggevende en) medewerker toesturen. Oriënteren mogelijke functies voor medewerker. Mogelijke functies voorleggen aan medewerker. Medewerker krijgt bedenktijd.
P&O P&O
P&O P&O
8-7-2015 8-7-2015
P&O + MT-lid
P&O + MT-lid
15-7-2015
MT-lid
MT-lid
17-7-2015
Medewerker
Medewerker
24-7-2015
Medewerker uitnodigen voor gesprek om samen tot een besluit te komen. Medewerker niet akkoord > Medewerker afscheid voorstellen > Akkoord? > Procedure starten voor afscheid medewerker
MT-lid
P&O + MT-lid
26-7-2015
P&O + MT-lid
P&O + MT-lid
29-7-2015
Meetpunten en evaluatiecriteria
Mogelijke functies.
Akkoord – niet akkoord.
39
Peilen medewerkers Wanneer medewerkers ‘overgeplaatst’ zijn naar een nieuwe functie, dient er na drie maanden een evaluatiegesprek te komen. Dit gesprek wordt gevoerd tussen desbetreffende medewerker, leidinggevende en P&O adviseur. Doel van het gesprek is om te achterhalen hoe de medewerker de nieuwe functie ervaart, waar hij of zij tegenaan loopt en waar hij of zij eventueel begeleiding bij nodig heeft. Er zijn geen exacte datums duidelijk van wanneer een medewerker een nieuwe functie invult. Voor het implementatieplan is vanuit gegaan dat een medewerker 11-5-2015 is begonnen met een nieuwe functie.
Implementatieplan Activiteiten
Verantwoordelijk
Uitvoering
Gereed
1.
In kaart brengen om welke medewerkers het betreft.
Leidinggevende
Leidinggevende
27-7-2015
2.
P&O adviseur wordt ingelicht
Leidinggevende
Leidinggevende
3-8-2015
3.
Leidinggevende nodigt medewerker uit voor een gesprek. P&O adviseur sluit aan. Leidinggevende en medewerker voeren gesprek. P&O adviseur ondersteunt, observeert en adviseert waar nodig. Gesprek wordt uitgewerkt door P&O adviseur. Resultaten worden teruggekoppeld aan leidinggevende en besproken. Leidinggevende en P&O adviseur besluiten of gewenst is om iets te veranderen. De medewerker wordt ingelicht over bevindingen.
P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende
3-8-2015
P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende
10-8-2015
P&O
P&O
17-8-2015
P&O
P&O
18-8-2015
P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende
21-8-2015
Leidinggevende
Leidinggevende
24-8-2015
Op basis van besluit leidinggevende en P&O adviseur wordt proces gestart met eventuele ondersteuning aan medewerker.
P&O + Leidinggevende
P&O
31-8-2015
4.
5. 6. 7. 8. 9.
Meetpunten en evaluatiecriteria
Behoeften medewerker
Bevindingen leidinggevende en P&O
40
Onzekerheden medewerkers De diversiteit van de medewerkers is gebleken uit de resultaten van de enquête. Dit kwam ook naar voren uit de interviews met de MT-leden waar onzekerheden en ontevredenheid bij medewerkers kon ontstaan. Volkshuisvesting doet er goed aan om deze medewerkers en onzekerheden in kaart te brengen en waar nodig (extra) aandacht aan te besteden. Een belangrijke taak is hierbij weggelegd voor de leidinggevenden. De leidinggevenden worden toch gezien als eerste aanspreekpunt en vertrouwenspersoon voor de medewerker. De leidinggevenden proberen in gesprekken de medewerkers met onzekerheden in kaart te brengen. Het ligt waarschijnlijk gevoelig bij de medewerkers om onzekerheden aan te geven, des te belangrijk dat de leidinggevenden nauwkeurig te werk gaan. Activiteiten 1. 2.
3. 4.
5. 6. 7.
Verantwoordelijk
Uitvoering
Gereed
Meetpunten en evaluatiecriteria
P&O informeert leidinggevende over het plan om onzekerheden in kaart te brengen. Leidinggevenden nodigt medewerkers uit voor een gesprek.
P&O
P&O
1-7-2015
Leidinggevende
Leidinggevende
6-7-2015
Medewerkers per leidinggevende
Leidinggevende bespreekt resultaten met P&O. Leidinggevende en P&O nodigen de ‘onzekere’ medewerkers uit voor een gesprek. In dit gesprek worden de ‘onzekerheden’ gepeild. Leidinggevende en P&O maken een plan van aanpak en lichten medewerker in. Proces wordt aan de hand van het plan van aanpak in gang gezet.
P&O + Leidinggevende P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende P&O + Leidinggevende
27-7-2015
Gesprekken medewerkers
P&O + Leidinggevende P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende P&O + Leidinggevende
5-8-2015
P&O + Leidinggevende
P&O + Leidinggevende
17-8-2015
29-7-2015
12-5-2015
5.4 FINANCIËN In deze paragraaf worden de financiële consequenties van de aanbevelingen besproken. Om een beeld te krijgen van de financiële gevolgen is gekozen om de aanbeveling uit te werken die de grootste financiële gevolgen heeft voor Volkshuisvesting. Om te kiezen voor het afscheid nemen van medewerkers waar geen geschikte functie voor gevonden wordt, kan grote financiële gevolgen hebben. Voor deze uitwerking is uitgegaan van een medewerker, met een gemiddeld inkomen, gemiddelde duur van het dienstverband en gemiddelde leeftijd binnen Volkshuisvesting. Het gemiddeld inkomen bedraagt afgerond €3.250,-. Dit is het bedrag is ontstaan door het gemiddeld salaris o.b.v. 36 uur te delen door het gemiddeld aantal fte. Medewerkers van Volkshuisvesting zijn gemiddeld 13 jaar in dienst en zijn gemiddeld 48 jaar. Voor deze uitwerking is uitgegaan van een afscheid van een medewerker op 1-7-2015. Dit betekent dat de transitievergoeding in de Wet Werk en Zekerheid van toepassing is. Het gemiddelde uurloon bedraagt: -
Medewerker = €20,50 P&O adviseur = €25,50 Leidinggevende = €35,00 MT-lid = €50,00
41
Bovenop het uurloon wordt door de werkgever 42% betaald.
Kosten implementatie 1/3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Activiteiten Medewerker (en leidinggevende) op de hoogte stellen van vervallen functie. Medewerker uitnodigen voor en voeren van een gesprek met MTlid en P&O adviseur Gesprek uitwerken Uitgewerkte gesprek MT-lid, naar (leidinggevende en) medewerker toesturen. Oriënteren mogelijke functies voor medewerker.
Aanwezig MT-lid
Tijd 0,5 uur
Kosten €50 x 0,5 = € 25,-
P&O + MT-lid + Medewerker
2 uur
P&O P&O
2 uur 0,25 uur
€20,50 x 2 = €41,€35 x 2 = €70,€50 x 2 = €100,€25,50 x 2 = €51,€25,50 x 0,25 = €6,38
P&O + MT-lid + Leidinggevende
2 uur
Mogelijke functies voorleggen aan medewerker. Medewerker krijgt bedenktijd. Medewerker uitnodigen voor gesprek om samen tot een besluit te komen. Medewerker niet akkoord > Medewerker afscheid voorstellen > Akkoord? > Procedure starten voor afscheid medewerker
MT-lid
1 uur
Medewerker P&O + MT-lid + Medewerker
2 uur
P&O + MT-lid
8 uur
€25,50 x 2 = €51,€35,00 x 2 = €70,€50,00 x 2 = €100,€50,00 x 1 = €50,€20,50 x 2 = €41,€25,50 x 2 = €51,€50,00 x 2 = €100,€25,50 x 8 = €204,€50,00 x 4 = €200,-
Totale kosten: Werkgeverlasten 42% :
€1160,38 € 487,36 + € 1647,74
Transitievergoeding 2/3 1. 2.
Activiteiten Een derde maandsalaris per gewerkt jaar tot tien jaar.
Kosten €3250 / 3 = €1083,33 x 10 = €10.833,33
Een half maandsalaris per gewerkt jaar voor ieder jaar dat het dienstverband langer heeft geduurd dan tien jaar.
€3250 / 2 = €1625 x 3 = €4875,-
Totale kosten: Werkgeverlasten 42% :
€15.708,33 € 6.597,50
+
€22.305,83
Totale kosten 3/3 1.
Activiteiten Kosten implementatie
Kosten € 1.647,74
2.
Transitievergoeding
€22.305,83 +
42
Totale kosten: €23.953,57 Tegenover de kosten die de aanbeveling met zich meebrengt, zijn er ook baten. Baten die in eerste instantie niet per se geld opleveren, maar kosten voorkomen. Het voorkomen van deze kosten worden hieronder als baat meegenomen. Wanneer er samen met de medewerker geen ‘geschikte’ functie gevonden kan worden die aansluit bij zijn of haar capaciteiten wordt afscheid genomen van de medewerker. Wanneer niet gekozen wordt om afscheid te nemen van de medewerker, bestaat dus de kans dat de medewerker werk gaat doen die niet (geheel) aansluit bij zijn of haar capaciteiten. Uit de resultaten van de enquête is gebleken dat op ‘werk dat aansluit bij eigen capaciteiten’ bovengemiddeld gescoord wordt, dus belangrijk gevonden wordt. Bovendien blijkt uit de theorie dat wanneer niet wordt voldaan aan de behoeften van de medewerker het verloop en ziekteverzuim stijgt. Gemiddeld zijn medewerkers in Nederland 20 dagen ziek. Om een beeld te schetsen, is gebruik gemaakt van dat gemiddelde. Daarnaast mag vanuit gegaan worden dat wanneer een medewerker werk verricht dat niet aansluit bij zijn of haar eigen capaciteiten de productiviteit evenmin afneemt. De productiviteit daalt in dit geval met 20%. De kosten voor een medewerker inclusief werkgeverslasten bedragen €30,- per uur. Dit aantal wordt ook gebruikt bij de berekening van de productiviteit. Verder wordt vanuit gegaan dat de medewerker vijf weken in het jaar vakantie heeft en dus 47 werkweken overblijven.
Totale baten 1/1 1.
Activiteiten Personeelskosten dalen
Baten €3250 x 12 = €39000,-
2.
Ziekteverzuim stijgt
€30,- x 180 (9 uur x 20 dagen) = €5400,-
3.
Productiviteit daalt
€30 x 0,20 x 1692 uur ( 52 weken – 5 weken vakantie = 47 x 36 uur per week) = €10152,Totale baten:
€54.552,-
5.5 JURIDISCH In deze paragraaf worden de juridische consequenties van de aanbevelingen besproken. Bij elke aanbeveling wordt de relevante wet- en regelgeving genoemd. De wet- en regelgeving komt uit het burgerlijk wetboek en cao Woondiensten. Voor drie medewerkers (1,88% van het personeelsbestand) geldt de cao Gemeente Arnhem. Dit is een dusdanig laag aantal en daarom niet meegenomen in de juridische consequenties. De wet- en regelgeving wordt kort toegelicht en de uitwerking van het artikel wordt vervolgens opgenomen in bijlage 17. Werk-privé beleid Voor een werk-privé beleid gelden verschillen regels. In de cao Woondiensten worden verschillende regelgeving genoemd die van toepassing zijn op een werk-privé beleid. De werkgever kan samen met de ondernemingsraad een systematiek van zelfroosteren afspreken waar gestreefd wordt naar een juiste balans tussen de bezettingsbehoefte van de onderneming en de voorkeuren van de individuele medewerker (art. 3.4). Bovendien is in hoofdstuk 9 van de cao Woondiensten, een Woondiensten Cafetaria Systeem. De werkgever biedt in dit systeem de werknemer de mogelijkheid om arbeidsvoorwaarden te ruilen. Bij veranderingen zal bovendien rekening gehouden moeten worden met het instemmingsrecht van de Ondernemingsraad (art. 27 WOR). Afscheid nemen van medewerkers zonder ‘geschikte’ functie Voor het afscheid nemen van medewerkers zijn er verschillende ontslagprocedures en redenen voor ontslag vastgelegd (art. 4.1 OB en art. 5.1 OB). Bovendien zijn er ook nog verschillende gevolgen voor de organisatie om rekening mee te houden. In de cao Woondiensten wordt onder andere de ‘Aanvulling WW bij onvrijwillig ontslag’ (2.14) en ‘Schadeloosstelling wegens inkrimping of interne reorganisatie’ (art. 2.13) genoemd. Daarnaast vindt er per 1 juli 2015 een wetswijziging plaats bij de Wet Werk en Zekerheid. De werkgever dient bij ontslag de werknemer een transitievergoeding te
43
betalen. Dit geldt voor medewerkers met zowel een vast als tijdelijk contract die minimaal twee jaar in dienst zijn. De veranderingen zijn verder toegelicht in bijlage 17. Peilen medewerkers De organisatie peilt bij de medewerkers hoe het gaat bij het invullen van hun nieuwe functie, zoals een goed werkgever betaamt. In de wet- en regelgeving wordt dit omschreven als ‘Goed werkgeverschap’ (art. 7:611 BW). Onzekerheden medewerkers Het in kaart brengen van onzekerheden kan gevoelig liggen bij de medewerkers. Bij deze taak van de leidinggevende is integriteit een belangrijk item. Wetgeving die in het kader van integriteit een rol speelt is: de wet bescherming persoonsgegevens (art 1. WBP), wet gelijke behandeling (art. 5 AWGB) en goed werkgeverschap (art. 7:611 BW).
44
BIJLAGE 1: BRONNENLIJST (2014, December 12). Opgeroepen op Maart 10, 2015, van CBS Statline. Aedes, F. B. (2013). CAO Woondiensten. Den Haag: Aedes. Alblas, G. (1997). Groepsprocessen. Houten: Bohn Stafleu Van loghum. Alkemade, E. (2014). Nieuwe samenwerking tussen mensen en organisaties. Den Haag: Eburon Elements. Amsterdam, H. v. (sd). hva.nl. Opgeroepen op Mei 1, 2015, van http://intra.iam.hva.nl/content/0809/verdieping2/trendanalyse/intro-enmateriaal/Maatschappelijke-trends.pdf Bank, D. N. (2014). Economische Ontwikkelingen en Vooruitzichten. Amsterdam: De Nederlandsche Bank bv. Bieleman, B., Snippe, J., & Tromp, N. (2010). Corporaties in wonen. Groningen-Rotterdam: Intraval. Bortel, I. G., Zijlstra, D. i., & Gruis, P. d. (2013). Onderzoek naar de effecten van het kabinetsbeleid op de dienstverlening en. Delft: Technische Universiteit Delft. Brinkman, J. (2000). De vragenlijst. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Bunschoten, B. (2013). Ruim 600 duizend corporatiewoningen bewoond door allochtonen. Den Haag: CBS. Carola de Groot, F. v. (2013). Vergrijzing en woningmarkt. Den Haag: Uitgeverij PBL. CBS. (2014). Prognose bevolking kerncijfers, 2012-2060 . Opgeroepen op Maart 25, 2015, van http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81593NED&D1=1718&D2=0&D3=a&HD=130212-0836&HDR=G1,T&STB=G2 CBS. (2014, maart). Vergrijzing. Opgeroepen op Maart 25, 2015, van Centraal Bureau voor de Statistiek: http://www.cbs.nl/nlNL/menu/themas/bevolking/publicaties/publicaties/archief/2012/2012-babyboomers-pub.htm CBS. (2015, April 30). Geregistreerde criminaliteit; soort misdrijf, regio (indeling 2015). Opgehaald van Centraal Bureau voor de Statistiek: http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=83032NED&D1=05&D2=0,18,41,68,71&D3=0,19&D4=6-9&HDR=G3,T&STB=G1,G2&VW=T CBS StatLine. (sd). Opgeroepen op Maart 23, 2015, van Regionale prognose 2014-2040; bevolking, regio-indeling 2013: http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=82172ned&D1=0&D2=0&D3=0,1314,21-33&D4=0,62&D5=0-1,6,11,16,21,l&HDR=T,G1,G2&STB=G3,G4&VW=T De minister voor Wonen en Rijksdienst, d. S. (2014). Implementatie Hervormingsagenda Woningmarkt. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Diehl, P., & Stoffelsen, J. (2006). Levensfasebewust personeelsbeleid in 100 vragen. Alhpen aan de Rijn: 2006. Dijkstra, J. (2008). Human Resources Management. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Emmerik, R. (2012). Kwaliteitsmanagement. Amsterdam: Pearson Benelux BV.
45
encyclopedie, N. (2015, Mei 5). Demografische druk. Opgehaald van Encyclo.nl: http://www.encyclo.nl/begrip/Demografische%20druk Fiers, M. J. (2009). Praktisch Bedrijfsrecht. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. (2012). Fiscale positie woningcorporaties. Foot, M., & Hook, C. (2009). Human resource management. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV. Grumbkow, J. v. (1989). Arbeidsmotivatie. Assen/Maastricht: Van Gorcum. Guus Terlingen, E. v. (2013). Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen. Dordrecht: HW Wonen. Hendriksen, V. (2008). Onderzoek naar de employability van docenten binnen de Mboonderwijsinstelling. Utrecht: Universiteit. Hoed, T. W. (2013). Managementmodellen, Handboek. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Hoof, P. d. (2002). Werk(en) moet wel leuk zijn. Den Haag: Koninklijke van Gorcum. Hundman, R. (2010). Weerbarstig veranderen. Delft: Eburon. Jan Jonker, A. v.-J. (1998). Flexibiliteit: het vermogen van organisaties en mensen om te veranderen. Assen: Van Gorcum & Comp. B.V. . Kedzierski, J. T., & Vlemmix, M. (2001). Kwaliteit & Beheer. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Kessels, J. (2011). Handboek human resource development: Organiseren van het leren. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Kim, D. (2006). Employee Motivation: "Just Ask Your Employees". Cheonan, Korea: Namseoul University. King, H. P. (2009). Praktische psychologie voor de werkorganisatie. Delft: Eburon. Klink, J. v., & Terluin, B. (2005). Psychische problemen en werk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Kok, R., Praag, C., Cools, K., & Herpen van, M. (2002). Motiverend belonen loont. Amsterdam: Economisch Statistische Berichten . Kooij, D. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A meta-analysis. Kooij, D. D. (2011). Age and work-related motives: Results of a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior. Koopmans, M. (2006). Coachend Leiderschap. Zaltbommel: Thema. Krogt, F. J. (2007). Organiseren van leerwegen . Rotterdam: Performa Uitgeverij. Kumpen, J.-J. (2009). Invloed van werkfactoren op de motivatie van werknemers. Heerlen: Open Universiteit Nederland. Landman, L. (2013). Technologie en wetenschap. Den Haag: Clingendael; Netherlands Institute of International Relations. Leij, J. v. (2009). Klein boekje hoop. Hilversum: Attrakt Boeken. Luis R. Gómez-Meija, D. B. (2005). Personeelsmanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux .
46
Ministerie van Volksgezondheid, W. e. (2014, Oktober 1). Nationale Atlas Volksgezondheid . Opgeroepen op Maart 25, 2015, van http://www.zorgatlas.nl/beinvloedende-factoren/demografie/levensfase/ouderen-in-landenvan-de-europese-unie#breadcrumb Moor, P. d. (1998). Arbeidsmotivatie als management-instrument. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Mullins, L. J. (2007). Management van gedrag . Amsterdam: Pearson Education Benelux BV. Nederland, M. (2012, December 2012). Ecologische voetafdruk Nederland gestegen. Opgeroepen op Mei 1, 2015, van MVO Nederland: http://www.mvonederland.nl/nieuws/ecologischevoetafdruk-nederland-gestegen Nijenhuis, C. (2007). van Structuur tot Strategie. Zaltbommel: Thema. Oomes, M., Bosman, E., & Langerak, N. (2014). Trends in de samenleving. Den Haag: Sectorinstituut Openbare Bibliotheken. Overbeek, A. (2003). Employability - Continue ontwikkeling van medewerkers én organisatie. Schoonhoven: Academic Service. Overbeek, R. v., & Schippers, A. (2005). Vergrijzing in Nederland. Utrecht: Lemma BV. Poell, J. K. (2011). Handboek human resource development . Houten : Bohn Stafleu van Loghum. Rijksoverheid. (2015, Mei 19). Transitievergoeding bij ontslag. Opgehaald van Ondernemersplein: http://www.ondernemersplein.nl/wetswijziging/transitievergoeding/ Robbins, S. P., & Coulter, M. (2007). Management in sociaalagogische beroepen. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2008). Management. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2011). Management In sociaalagogische Beroepen. Amsterdam: Pearson Education Benelux . Robbins, S. P., & Coulther, M. (2012). Management. Amsterdam: Pearson Benelux bv. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2008). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Roozendaal, M. W. (2011). Arbeidswetgeving 2011/2012. Deventer: Uitgeverij Kluwer BV. Ruhl, N. (2005). Bouwen aan het personeelsbestand. Roosendaal. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2004). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux bv. Schaufeli, W., & Bakker, A. (2013). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Schein, E. H. (2002). Loopbaan-ankers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Schuttelaar, N. (2012). Branchemagazine Woningcorporaties. Amsterdam: Effectory. Sigtenhorst, K. v. (2003). De rol van de fysieke werkomgeving. Delft: Universiteit Utrecht. SPW. (2015, Mei 12). Tweede Kamer akkoord met voorstel versneld verhogen AOW-leeftijd . Opgehaald van SPW: https://www.spw.nl/nieuws/nieuwsberichten/Paginas/Tweede-kamerakkoord-met-voorstel-versneld-verhogen-AOW-leeftijd-.aspx
47
Staten-Generaal, T. k. (2014). Parlementaire enquête Woningcorporaties. 'sGravenhage. Statistiek, C. b. (2011). Wijken en buurten. Den Haag: CBS. Steerrs, R., Mowday, R., & Shapiro, D. (2004). The Future of Motivation Theory. Academy of Management Review. Steers, R., & Porter, L. (2003). Motivation and Work Behaviour . Irwin: McGraw-Hill. Steijn, B., & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Theunissen, C. (2010). Spelen persoonlijkheidsfactoren een rol bij de werk/privé verrijking en interferentie? Utrecht: Universiteit Utrecht. Vermeend, P. d. (2014). "De arbeidsmarkt van vandaag is er morgen niet meer". Lijnden: Algemene Bond Uitzendondernemingen. Viktor & Stephen Steijger, P. v. (2008). Wereldtalent. Zaltbommel: Thema. Warmerdam, C. (2008). De gezonde arbeidsorganisatie en het belang van werk-privé beleid. Utrecht: Universiteit Utrecht. Wat zijn trends? (2015, Mei 6). Opgehaald van Blogspot: http://1cca.blogspot.nl/2009/11/trends.html Weiner, B. (1980). Human Motivation. New York: Rinehart and Winston. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. Wierdsma, A., & Swieringa, J. (2002). Lerend organiseren. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv. Woonnieuws. (2015, Mei 6). Duurzaam bouwen voor de toekomst. Opgehaald van Woonniews: http://www.woonnieuws.nl/artikel/95/duurzaam-bouwen-voor-de-toekomst Zeeuw, F. d., & Drost, R. (2014). Ouderen op de woningmarkt: feiten en cijfers. Delft: Gebiedsontwikkeling.nu. Zijderlaan, H. (2011). Levensfasebewust Personeelsbeleid. Utrecht: Universiteit Utrecht.
48
BIJLAGE 2: HUIDIG PERSONEELSBESTAND Aanstelling
Omvang Aantal dienstverband
%
92,4
< 18 uur
11
6,9
9
5,7
18-36 uur
63
40
3
1,9
36 uur
85
47
159
100
Totaal
159
100
Huidige salarisschaal
Aantal
%
Aantal
%
147
Tijdelijk Niet in dienst bij Volkshuisvesting
Vast
Totaal
Leeftijd
Aantal %
20-24 jaar
2
1,26
Schaal D t/m F
61
38
25-29 jaar
6
3,77
Schaal G t/m I
61
38
30-34 jaar
5
3,14
Schaal J t/m L
31
20
35-39 jaar
22
13,84
Schaal M t/m O
6
3,8
40-44 jaar
20
12,58
Totaal
159
100
45-49 jaar
38
23,90
50-54 jaar
27
16,98
Geslacht
Aantal
%
55-59 jaar
20
12,58
Man
76
48
60-64 jaar
19
11,95
Vrouw
83
52
Totaal
159
100
Totaal
159
100
Aantal jaren bij Volkshuisvestin g < 5 jaar
Aantal
%
24
15,1
5-10 jaar
43
27
10-15 jaar
37
23,3
15 jaar of langer
55
34,6
Totaal
159
100
TABEL 2: HUIDIG PERSONSEELBESTAND
49
BIJLAGE 3: PERSONEELSBESTAND NA 2020 Aantal
%
Omvang dienstverband
133
93
Tijdelijk
8
Niet in dienst bij Volkshuisvesting
Aanstelling
Aantal
%
< 18 uur
10
7,0
5,6
18-36 uur
57
39,9
2
1,4
36
76
53,1
143
100
Totaal
143
100
Aantal
%
Huidige salarisschaal
Aantal
%
20-24 jaar
0
0
Schaal D t/m F
54
37,8
25-29 jaar
2
1,40
Schaal G t/m I
55
38,4
30-34 jaar
6
4,20
Schaal J t/m L
28
19,6
35-39 jaar
4
2,80
Schaal M t/m O
6
4,2
40-44 jaar
18
12,59
Totaal
143
100
45-49 jaar
26
18,18
50-54 jaar
32
22,38
Geslacht
Aantal
%
55-59 jaar
31
21,68
Man
65
45,5
60-64 jaar
19 5
13,29
Vrouw Totaal
78 143
54,5 100
Vast
Totaal
Leeftijd
65 jaar of ouder Totaal
143
3,50 100,00
Aantal
%
24
16,8
5-10 jaar
41
28,7
10-15 jaar
35
24,5
15 jaar of langer
43
30,0
Totaal
143
100
Aantal jaren bij Volkshuisvestin g < 5 jaar
TABEL 3: PERSONEELSBESTAND NA 2020
50
BIJLAGE 4: MASLOW De behoeftehiërarchie van Abraham Maslow is een veel besproken en gebruikte theorie. Volgens Robins & Judge (2008, p. 88) mag gesteld worden dat de bekendste benadering van motivatie op naam staat van Abraham Maslow met zijn behoeftehiërarchie. Grumbkow (1989, p. 20) geeft aan dat de behoeftehiërarchie van Maslow de meest geciteerde behoeften classificatie in de organisatieliteratuur. Maslow is een humanistisch psycholoog, die ongeveer 25 jaar besteedde aan het uitdiepen en testen van zijn theorie. Volgens zijn bevindingen bestaat in ieder mens een hiërarchie van vijf universele behoeften: 1) Fysiologische behoeften: eten en drinken, beschutting, seksuele en andere fysieke behoeften; 2) Veiligheidsbehoeften: beveiliging en bescherming tegen fysieke en emotionele bedreigingen, en de verzekering dat in de fysieke behoeften zal blijven worden voorzien; 3) Sociale behoeften: affectie. Een gevoel van erbij te horen acceptatie en vriendschap; 4) Behoefte aan erkenning: interne erkenning zoals zelfrespect, autonomie en succes, en externe erkenning zoals status, waardering van anderen en aandacht; 5) Behoefte aan zelfrealisatie: persoonlijke groei, het vervullen van het eigen potentieel. (Robbins & Coulter, Management, 2008, p. 391) Maslow geeft aan dat elk niveau in de behoeftehiërarchie bevredigd moet zijn voordat het volgende geactiveerd kan worden. Daarbij geldt dat wanneer een behoefte in belangrijke mate is vervuld, de volgende dominant wordt. Dat betekent dat men steeds een niveau hoger komt in de behoeftehiërarchie. Vanuit het oogpunt van de arbeidsmotivatie zou de theorie van Maslow zeggen dat behoeften weliswaar nooit totaal bevredigd worden, maar dat een voldoende bevredigde geen motiverende factor meer is voor het individu (Robbins & Judge, Gedrag in organisaties, 2008, pp. 8889). Mensen worden alleen gemotiveerd door behoeften waarin nog niet is voorzien (Mullins, 2007, p. 171). Hoewel Maslow suggereert dat de gegeven volgorde voor de meeste mensen geldt, geeft Mullins (2007, p. 171) aan dat deze volgorde niet noodzakelijk vast ligt. Als voorbeeld noemt Mullins (2007), tevens meest voorkomende uitzonderingsgeval, dat voor sommige mensen zelfrespect belangrijker is dan sociale behoeften. De theorie van Maslow oogstte, mede door de intuïtieve logica en eenvoud van zijn theorie, veel lof, met name van managers in de jaren zestig en zeventig (Robbins & Coulter, Management, 2008, p. 392). Wel moet gesteld worden dat de theorie van Maslow niet empirisch onderbouwd is en dat de verschillende onderzoekers die ernaar streefden om de theorie te valideren ook niet gelukt zijn. Om de behoeften van Maslow hebben Steers en Porter (2003) een lijst opgesteld van algemene beloningen en organisatiefactoren gekoppeld aan de verschillende behoefteniveaus:
Behoefteniveau Fysiologisch
Algemene beloning Voedsel, water, seks, slaap
Veiligheid
Veiligheid, stabiliteit, bescherming Liefde, affectie, gevoel van toebehoren
Sociaal Erkenning
Zelfrespect, zelfachting, prestige, status
Organisatiefactoren Salaris, aangename werkomstandigheden, kantine Veilige werkomstandigheden, extraatjes, baanzekerheid Prettige werkgroep, vriendelijke supervisor, professionele associaties Sociale erkenning, functieaanduiding, werk met status, feedback van het werk
51
Zelfrealisatie
Persoonlijke groei, zelfontplooiing, creativiteit
zelf Uitdagend werk, mogelijkheden tot creativiteit, resultaten, promotie binnen de organisatie
TABEL 4: ALGEMENE BELONING - ORGANISATIEFACTOREN
BIJLAGE 5: SCHEIN Schein (Schein, 2002) Schein introduceerde loopbaanoriëntaties, waarin hij onderscheidt maakt tussen een aantal fundamentele loopbaanankers. Hij definieert het begrip anker als: ‘een syndroom van zelfwaargenomen motieven, waarden en competenties die fungeren als leidraad of belemmering van iemands loopbaan (Moor, 1998, p. 113). Het loopbaan-ankerconcept begon in een onderzoek dat bedoeld was om beter inzicht te krijgen in de manier waarop managementloopbanen zich ontwikkelden en in de manier waarop mensen de waarden en procedures van de organisaties waar ze werkten, leerden (Schein, 2002, p. 36). Schein (2002, p. 63) geeft aan dat wanneer een individu zijn behoeften en vooringenomenheden niet kent, zijn loopbaan niet op een constructieve manier gemanaged kan worden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Autonomie; Opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden; Variatie; Uitdaging; Promotiekansen; Sociale contacten; Creativiteit; Werkzekerheid; Financiële motieven; Werk-privé balans (Schein, 2002).
BIJLAGE 6: ZIJDERLAAN Zijderlaan (Zijderlaan, 2011) Zijderlaan (2011) heeft onderzoek gedaan naar arbeidsgerelateerde behoeften van medewerkers gerelateerd aan hun levensfase. In haar onderzoek gebruikt zij de categorisering van Kooij (2010). Kooij categoriseert arbeidsgerelateerde motieven naar inhoud en bron. De inhoud onderscheidt zij naar groei-, sociale- en zekerheidsmotieven. De bron betreft intrinsieke en extrinsieke motieven. Bovendien worden in haar onderzoek de arbeidsgerelateerde behoeften gezien als het belang dat medewerkers hechten aan bepaalde werkkenmerken (Kooij D. , 2010). Naast de werkkenmerken van Kooij, heeft Zijderlaan de behoefte ‘werk & privé balans’ toegevoegd. Uit haar vooronderzoek bleek dat hier behoefte aan was. Deze indicator wordt ook door Schein opgenomen in zijn theorie. -
Intrinsiek: autonomie, zingeving, uitdaging, vakinhoud, prestatiegerichtheid en professionaliteit; Extrinsiek: salaris en status; Sociaal: sociale contacten, leidinggevende, erkenning en helpen van anderen; Groei: opleiding en loopbaanontwikkeling; Zekerheid: baanzekerheid; Balans: werk & privé.
52
BIJLAGE 7: MOW-ONDERZOEK MOW (Hoof, 2002) Het MOW International Research Team deed in periode 1978-1984 op grond van landelijk representatieve steekproeven uit de nationale beroepsbevolking onderzoek naar de betekenis van 6 arbeid in acht geïndustrialiseerde landen , waaronder Nederland. Het MOW-onderzoeksteam heeft de centraliteit van de arbeid vastgesteld op grond van de antwoorden op twee vragen: ‘Hoe belangrijk en significant is arbeid in uw totale leven?’ en ‘Ken een totaal van 100 punten toe aan vijf levensdomeinen als indicatie van het belang van deze vijf op dit moment in uw leven’. De vijf levensdomeinen waren: gezin, werk, vrije tijd, maatschappij en religie. Uit onderzoek is gebleken dat in 2000 ‘werk’ licht is gestegen ten opzichte van 1981 (Hoof, 2002, pp. 15-16). In het MOW-onderzoek uit 1981 konden representanten van de nationale beroepsbevolking aangeven wat het belang was van 11 aspecten van werk op een schaal van 1 tot 15. In het onderzoek werd hoog gescoord op ‘autonomie in het werk’, ‘interessant werk’ en ‘goede relaties met collega’s/leidinggevenden’. (Hoof, 2002, p. 23). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Autonomie in het werk; Interessant werk; Goede relatie met collega’s/leidinggevenden; Afwisseling in werk; Beloning; Aansluiting tussen werk, eigen bekwaamheid en ervaring; Baanzekerheid; Werktijden; Leermogelijkheden; Fysieke arbeidsomstandigheden; Promotiemogelijkheden (Hoof, 2002, p. 23).
BIJLAGE 8: 10 FACTOR LIST The Labour Relations Institute of New York (Kumpen, 2009) Eén van de eerste onderzoeken naar werknemersmotivatie werd in 1946 gevoerd door the Labour Relations Institue of New York en werd gepubliceerd in Fore Facts door K.A. Kovach (Kim, 2006). Zij stelden aan 1000 industriële werknemers de vraag: “What motivates you” (Kumpen, 2009). Uit deze interviews bleek dat men 10 belangrijke motivatiefactoren kon onderscheiden waaronder: baanzekerheid, goede beloning en appreciatie van het werk dat je uitvoert. Aangezien de bruikbaarheid en relevantie van deze 10 motivatiefactoren bewezen was door vele onderzoeken, gebruikten vele auteurs ze ook in hun onderzoek naar werknemersmotivatie. 1. 2. 3. 4.
Job security; Sympathetic help with personal problems; Personal loyalty to employees; Interesting work;
6
De acht deelnemende landen waren: Japan, Joegoslavië, Israël, de VS, België, Nederland, Duitsland en GrootBrittannië.
53
5. 6. 7. 8. 9. 10.
Good working conditions; Tactful discipline; Good wages; Promotion and growth feelings; Feeling of being in on things; Full appreciation of work done (Kumpen, 2009)
BIJLAGE 9: TNO-ONDERZOEK TNO (Hoof, 2002) In het TNO-onderzoek hebben circa 4000 Nederlanders (uitsluitend werkenden) op grond van een landelijk representatieve steekproef aangegeven wat men belangrijk vond aan een baan. Tien werkaspecten werden gerangordend van meest belangrijk (score 10) naar minste belangrijk (score 1). Zowel op ‘goede collega’s’ als op ‘interessant werk’ werd hoog gescoord. De top-4 werd gecompleteerd door ‘goede arbeidsomstandigheden’ en ‘de beloning’. De 10 werkaspecten van het TNO-onderzoek zijn opengenomen in bijlage 9. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Goede collega’s; Interessant werk; Goede arbeidsomstandigheden; Goede beloning; Erkenning; Iets bereiken, tot stand brengen; Goede leiding; Zekerheid; Verantwoording dragen; Leer- en groeimogelijkheden (Hoof, 2002, p. 28)
BIJLAGE 10: EVS-ONDERZOEK EVS (Hoof, 2002) In de European Value Study hebben circa 1000 Nederlanders in 1999 een lijst met 15 werkaspecten voorgelegd gekregen en aangegeven welke ze er wel of niet belangrijk vonden in relatie tot werk. Uit het onderzoek kwam naar voren dat veel Nederland (90%) een sociale component van werk, namelijk prettige collega’s, belangrijk vinden. Het salaris, een economische component, is zeker niet onbelangrijk en staat op een tweede plaats (73%), gevolgd door werk dat aansluit bij de eigen capaciteiten (67%). Aan het onderzoek hebben in totaal 32 Europese landen meegedaan (Hoof, 2002, pp. 20-21). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Goede beloning; Prettige collega’s; Niet te veel druk; Baanzekerheid; Goede promotiemogelijkheden; Respectabel werk; Geschikte werkuren; Mogelijkheden voor initiatieven; Maatschappelijk nuttig werk; Genereuze vakantie; Mensen ontmoeten; Een baan waarmee je het gevoel hebt iets te kunnen bereiken; Een verantwoordelijke baan; Interessant werk; Werk dat aansluit bij eigen capaciteiten (Hoof, 2002, p. 87).
54
