Biedt CRM perspectief voor de touroperatingbranche? Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Eindexamenscriptie
M.A. Dijkstra Student aan NHTV Internationale Hogeschool Breda Opleiding: HTRO -hoger toeristisch recreatief onderwijsAfstudeerrichting: Management Toeristisch Bedrijf Mei 2004
Samenvatting Ontwikkelingen in de markt gaan sneller dan ooit tevoren. Fragmentatie van markten, snel wisselende klantbehoeften, nieuwe distributiekanalen, opkomst van nieuwe concurrenten en afnemende klantentrouw maken het ondernemingen noodzakelijk om hun marketingproces kritisch onder de loep te nemen. Bedrijven die in staat zijn om de juiste klanten aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden creëren, daarmee een belangrijk concurrentievoordeel. Dit vereist echter een herbezinning op het marketingproces. De focus ligt op de klant. Massamarketing verliest snel aan terrein ten gunste van vormen waarbij de klant centraal wordt gesteld. De technologie maakt het mogelijk, de klant vraagt erom.
In de touroperating branche is zeker na de opkomst van het internet de concurrentie aangewakkerd. De touroperators lijden ook onder de malaise van de wereldwijde recessie. De reacties op de bovenstaande ontwikkelingen uiten zich in de reisbranche vooral in prijsverlaging, prijsoorlog en hevige concurrentie. De vraag is hoe de touroperatingbranche tegenover de marktontwikkelingen staat. Dit is een onderzoek in opdracht van de NHTV waarin de toepassingen van marketing en CRM binnen de vrijetijdsbranche onderzocht worden. In deze scriptie staat de touroperatingbranche centraal. “De doelstelling van het onderzoek is, enerzijds zicht te krijgen op de huidige inzet van de marketingtechnieken van touroperators en anderzijds inzicht krijgen in welke elementen van CRM klantmanagement geschikt zijn om in de toeristische branche toe te passen teneinde deze branche hierin te adviseren door middel van aanbevelingen”. De concurrentie in de touroperatingbranche is hevig en de brutomarges zijn laag. Het switchgedrag van klanten is hoog, omdat het product bij de concurrent nagenoeg hetzelfde is, alleen de prijzen zijn anders. Het is moeilijk om een klantprofiel van een klant samen te stellen, daar de klant in veel gevallen geen vast vakantiepatroon heeft. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de financiële sector, is het voor touroperators moeilijk om de life-time-value van de klant te bepalen. Voor een bank is het interessant om te bepalen hoeveel er in een klant geïnvesteerd kan worden, omdat er een duidelijk beeld geschetst kan worden over de te verwachten opbrengsten, er kan een goed beeld geschetst worden over de producten die de klant nog meer zou kunnen afnemen. Voor een touroperators is het moeilijk om bovenstaande punten van een klant in te schatten. Daarnaast zijn de mogelijkheden tot cross selling beperkt. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat veel touroperators van mening zijn dat de klanten niet veel van elkaar verschillen. De kracht van een touroperator zit in het feit dat hij korting kan bedingen door grote afname. Het product is complex daar de betreffende organisaties de
dienstverlening op elkaar moeten afstemmen. Het zal dus complex zijn om (massa) maatwerk te kunnen leveren. Geconcludeerd kan worden dat CRM voor de touroperatingbranche minder geschikt is dan bijvoorbeeld in de financiële wereld. Dit wil echter niet zeggen dat CRM helemaal niet toepasbaar is voor de touroperatingbranche. Onder de verschillende segmenten in de touroperatingbranche qua mate van specialisatie kan de conclusie getrokken worden dat voor de specialisten, CRM in meerdere mate toepasbaar is. Zij passen verschillende elementen dan ook in hogere mate toe in vergelijking met de allround touroperators en de bulkaanbieders. Daarnaast is de distributievorm tevens een bepalende factor voor het welslagen van CRM. De touroperator, waar het grootste deel van de verkoop via de reisagent wordt verkocht, beschikt niet over klantgegevens die leiden tot klantkennis. Zonder klantkennis is CRM een utopie.
Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................. 1 Hoofdstuk 1 Inleiding...................................................................................................................... 2 § 1.1 Achtergrond en aanleiding ......................................................................................................... 2 § 1.2 Probleem..................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet........................................................................................................ 4 § 2.1 Werkwijze per onderzoeksvraag ................................................................................................ 4 § 2.2 Type onderzoek .......................................................................................................................... 5 § 2.3 Populatie en steekproef .............................................................................................................. 5 § 2.3.1 De afbakening.................................................................................................................... 5 § 2.3.2 De segmentatie .................................................................................................................. 7 § 2.3.3 De steekproef..................................................................................................................... 8 § 2.4 Dataverzameling......................................................................................................................... 8 § 2.4.1 Methode van dataverzameling........................................................................................... 8 § 2.4.2 Verantwoording van de vragenlijst ................................................................................... 9 § 2.5 Dataverwerking .......................................................................................................................... 9 § 2.6 Analyse van de gegevens............................................................................................................ 9 Hoofdstuk 3 Branche beschrijving............................................................................................... 10 § 3.1 Inleiding ................................................................................................................................... 10 § 3.2 Opkomst van het toerisme in Nederland .................................................................................. 10 § 3.3 Interne omschrijving van de branche ....................................................................................... 11 § 3.3.1 Het aanbod....................................................................................................................... 11 § 3.3.2 De aanbieders .................................................................................................................. 12 § 3.3.3 De distributie kanalen...................................................................................................... 12 § 3.3.4 Internet............................................................................................................................. 13 § 3.3.5 Consument....................................................................................................................... 14 § 3.3.6 Malaise in de reisbranche ................................................................................................ 14 § 3.3.7 Dynamic packaging ......................................................................................................... 15 § 3.4 Externe omschrijving van de branche ...................................................................................... 15 § 3.4.1 Economische ontwikkelingen.......................................................................................... 15 § 3.4.2 Sociaal culturele ontwikkelingen .................................................................................... 16 § 3.4.3 Technologische ontwikkelingen...................................................................................... 16 Hoofdstuk 4 Marketing................................................................................................................. 18 § 4.1 De definitie van marketing ....................................................................................................... 18 § 4.2 Strategische planning ............................................................................................................... 19 § 4.3 Analyse..................................................................................................................................... 20 § 4.3.1 Marktomgeving ............................................................................................................... 20 § 4.3.2 Marktonderzoek............................................................................................................... 21 § 4.4 Strategie.................................................................................................................................... 21 § 4.5 Implementatie........................................................................................................................... 23 § 4.6 Beheren..................................................................................................................................... 24 § 4.7 Diensten.................................................................................................................................... 25
Hoofdstuk 5 CRM ......................................................................................................................... 26 § 5.1 Van massamarketing naar CRM............................................................................................... 26 § 5.2 Wat is CRM.............................................................................................................................. 28 § 5.3 CRM voor elke branche geschikt? ........................................................................................... 29 § 5.4 De bouwstenen van CRM......................................................................................................... 29 § 5.5 Strategische CRM..................................................................................................................... 32 § 5.5.1 CRM als concurrentiestrategie ........................................................................................ 32 § 5.5.2 Visie en missie................................................................................................................. 32 § 5.5.3 Bedrijfscultuur................................................................................................................. 32 § 5.5.4 Medewerkers ................................................................................................................... 33 § 5.6 Analytische CRM ..................................................................................................................... 33 § 5.6.1 Segmentatieanalyse ......................................................................................................... 35 § 5.6.2 Retentie en cros sell analyses .......................................................................................... 35 § 5.7 Operationele CRM ................................................................................................................... 36 § 5.8 De implementatie van CRM..................................................................................................... 36 § 5.8 Succesfactoren en valkuilen van CRM..................................................................................... 37 Hoofdstuk 6 Resultaten van het onderzoek................................................................................. 38 § 6.1 Analyse van de marketing aspecten ......................................................................................... 38 § 6.1.1 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. de marketingstrategie ........................... 38 § 6.1.2 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. marktanalyse ........................................ 39 § 6.1.3 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. implementatie....................................... 41 § 6.1.4 Spiderplots....................................................................................................................... 44 § 6.2 Analyse van de CRM-aspecten ................................................................................................ 45 § 6.2.1 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. analytische CRM.................................. 45 § 6.2.2 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. strategische CRM ................................. 47 § 6.2.3 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. operationele CRM ................................ 50 § 6.2.4 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. de organisatie ....................................... 53 § 6.2.5 Spiderplots....................................................................................................................... 54 Hoofdstuk 7 Kritische beschouwing ............................................................................................ 56 § 7.1 Segmentatie .......................................................................................................................... 56 § 7.2 Respondenten ....................................................................................................................... 57 Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen .................................................................................. 58 § 8.1 Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot marketing .................................................... 58 § 8.1.1 Strategie........................................................................................................................... 58 § 8.1.2 Analyse............................................................................................................................ 59 § 8.1.3 Implementatie.................................................................................................................. 59 § 8.2 Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot CRM............................................................ 61 § 8.2.1 Conclusies m.b.t. distributievorm over CRM.................................................................. 62 § 8.2.2 Conclusies m.b.t. mate van specialisatie over CRM ....................................................... 63 § 8.2.3 Aanbevelingen................................................................................................................. 65
Literatuuroverzicht Bijlage I
-
Introductie brief interviews Itemlist interview Uitwerking van de interviews
Bijlage II:
-
Introductiebrief enquêtes De enquête
Bijlage III:
-
Codeboek SPSS
Bijlage IV:
-
Tabellen SPSS
Bijlage V:
-
Berekening waarden spiderplot
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Voorwoord Eindelijk is het zover, mijn scriptie ligt uitgeprint en wel klaar voor mijn neus, klaar om ingeleverd te worden. De tot standkoming van dit onderzoek, heeft heel wat zweet en tranen gekost maar het uiteindelijke resultaat is nu af. Hiervoor wil ik een aantal mensen bedanken. Als eerst mijn moeder die vaak geholpen heeft op de momenten dat ik vast liep. Zij wierp een kritische blik op mijn scriptie om mij een aantal punten aan het licht te brengen waardoor ik weer verder kon. Ook wil ik Rick bedanken die mij met de opmaak van het verslag geholpen heeft en waar ik vaak mijn ei kwijt kon als ik het even niet meer zag zitten. Mijn vader en broers zijn ook een grote steun en toeverlaat geweest en hebben mij vaak uit de brand geholpen als er weer eens iets fout ging in Word. Daarnaast wil ik ook mijn begeleider alias opdrachtgever, Pieter de Rooy bedanken. Als begeleider heeft hij vaak de tijd genomen, als ik weer eens een probleem had, om samen tot een oplossing te komen. Ook bij het nakijken heeft hij echt de tijd genomen om mijn stukken te lezen en opmerkingen te plaatsen, ter verbetering van het uiteindelijke resultaat. Ook het gebruik kunnen maken van het project lokaal op de NHTV was erg plezierig. Tevens wil ik Victor Bareno bedanken waar ik altijd terecht kon met vragen over de touroperatingbranche. Tot slot wil ik mijn vrienden bedanken voor tips en het lenen van literatuur voor mijn scriptie.
1
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 1 Inleiding § 1.1 Achtergrond en aanleiding Ontwikkelingen in de markt gaan sneller dan ooit tevoren. De individualisering van de vraag neemt grote vormen aan, mede gedreven door de snelle ontwikkeling in allerlei vormen van technologie. De hedendaagse consument heeft steeds meer wensen die in een steeds hoger tempo veranderen. Nieuwe producten komen razendsnel op de markt, steeds beter en verder afgestemd op de behoefte van de consument. Door deze talrijke ontwikkelingen hebben ondernemingen in toenemende mate met hevige concurrentie te maken. In het bedrijfsleven is de laatste jaren de aandacht verschoven van producten naar klanten. Veel ondernemingen zijn zich ervan bewust geworden dat de winstgevendheid sterk verbeterd kan worden als zij er in slagen hun bestaande klanten beter te bedienen en te behouden. Het is een feit dat bij de meeste bedrijven een klein aantal klanten zorgen voor het hoogste percentage van de omzet (Verduin, 1999). Het kost vijf keer zo veel om een nieuwe klant omzet te laten opleveren dan een bestaande klant. Er zijn echter nog veel bedrijven die eenvoudigerwijs zo veel mogelijk nieuwe klanten proberen te bemachtigen, zonder lang stil te staan bij de vraag wat die mensen nu eigenlijk beweegt. Nederland lijdt onder de malaise van de wereldwijde recessie. Een van de sectoren waar dit flink merkbaar is, is de toeristische sector. Hoewel de Nederlandse reisbranche snel terugveerde na de klap van 11 september 2001, zorgt nu de blijvende stagnerende economie voor forse tegenwind. Nu Nederland in recessie is geeft de consument minder snel geld uit en gaat sparen. De reacties uit het bedrijfsleven en vooral in de toeristische sector uiten zich voornamelijk in prijsverlaging, prijsoorlog en hevige concurrentie. Voor klanten die hierdoor worden aangetrokken is de drempel laag om naar de concurrentie over te stappen. De NHTV profileert zich als kenniscentrum voor zowel studenten als voor de vrijetijdssector en wil graag op de hoogte blijven van de bovenstaande ontwikkelingen. De studenten van de NHTV vormen met hun kennis de toekomstige basis van de branche en moeten dan ook goed op de hoogte zijn van wat er zich op deze markt afspeelt. Het is een onderzoek in opdracht van de NHTV waarin tien verschillende branches onderzocht worden. In deze scriptie staat de touroperatingbranche centraal. Maar ook voor de touroperatingbranche is het onderzoek van belang, zodat zij op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen die zich op de markt afspelen.
2
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 1.2 Probleem Het probleem kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden, enerzijds vanuit de NHTV en anderzijds vanuit de vrijetijdssector. De NHTV is opdrachtgever en wil meer kennis krijgen over de marketingtechnieken en toepassing van Customer Relationship Management in de toeristische sector (in deze scriptie zal verder de afkorting CRM gebruikt worden). De NHTV wil kennis krijgen ten einde via goed onderwijs aan studenten de sector beter te kunnen dienen. Daarnaast wil NHTV zich natuurlijk ook als kenniscentrum profileren. Dus de kennis waar de NHTV behoefte aan heeft moet ook waardevol en bruikbaar zijn voor de vrijetijdssector, in deze scriptie voor de touroperatingbranche. Doelstelling “De doelstelling van het onderzoek is, enerzijds zicht te krijgen op de huidige inzet van de marketingtechnieken van touroperators en anderzijds inzicht krijgen in welke elementen van CRM klantmanagement geschikt zijn om in de toeristische branche toe te passen teneinde deze branche hierin te adviseren door middel van aanbevelingen”. Vraagstelling Op welke wijze kan er onder de touroperators meer kennis, met betrekking tot CRM in de toeristische branche, worden verworven om de toeristische branche aanbevelingen, in de vorm van een stappenplan, voor de implementatie van CRM te geven. Onderzoeksvragen 1. Hoe ziet de huidige markt van de (uitgaand) touroperators eruit? 2. Hoe wordt het “traditionele” marketing proces in de literatuur omschreven? 3. Waarom volstaat de traditionele marketing voor veel organisaties niet meer? 4. Wat is de relatie tussen marketing en CRM? 5. Hoe wordt de optimale CRM-strategie in de literatuur omschreven? 6. Wat zijn de randvoorwaarden waar de branche aan moet voldoen om CRM te kunnen implementeren? 7. Wat zijn de succesfactoren en valkuilen van CRM? 8. In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van marketing onder de touroperators? 9. Welke aspecten van de CRM-strategie worden er in de huidige situatie door de verschillende touroperators toegepast? 10. Welke aspecten van marketing en de CRM-strategie zijn (nog meer) geschikt om in de touroperatingbranche toe te passen?
3
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet § 2.1 Werkwijze per onderzoeksvraag In onderstaand figuur wordt duidelijke op welke wijze er antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvragen.
Fase I Fase II
Fieldresearch
Deskresearch
Onderzoeksdoelstelling
Branchebeschrijving
Marketing
CRM
Vraag 1
2 en 3
3, 4, 5, 6 en 7
Gebruik van Marketing
Gebruik van CRM
Vraag 8
Vraag 9
Fase III
Analyse
Conclusies en aanbevelingen
Vraag 10
4
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
§ 2.2 Type onderzoek Het onderzoek is beschrijvend van aard, het gaat om een nauwkeurige beschrijving van de branche aan de hand van een vooraf gegeven systematiek (Baarda en de Goede, 2001). Er zal getracht worden een algemeen beeld van de touroperatingbranche te schetsen, in hoeverre zij marketing en CRM toepassen. En aan de hand daarvan worden er aanbevelingen gegeven, over welke aspecten van de CRM-strategie (nog meer) geschikt zijn om in de touroperatingbranche toe te passen. De opdrachtgever heeft aangegeven dat er zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten in het onderzoek terug moeten komen. Het kwalitatieve deel zal uitgevoerd worden aan de hand van diepteinterviews en het kwantitatieve deel zal uit het afnemen van enquêtes bestaan. Het is belangrijk om hierbij te vermelden dat, gezien de tijd die er voor het onderzoek beschikbaar is, het afnemen van interviews en enquêtes veel tijd kost. De opdrachtgever heeft aangegeven dat de diepte-interviews hoogste prioriteit hebben. De opdrachtgever hecht meer waarde aan de kwalitatieve informatie over achtergronden en motivatie waarom CRM wel of niet wordt toegepast. De kwantitatieve informatie is echter ook van belang om voor de opdrachtgever de verschillende branches, die in dit onderzoek onderzocht worden, met elkaar te kunnen vergelijken. Het is door tijdgebrek niet mogelijk om bij alle onderzoekseenheden, uit de steekproef, enquêtes af te nemen. De opdrachtgever heeft aangegeven dat vijfendertig enquêtes volstaan voor het onderzoek. Het onderzoek is voornamelijk verkennend en inventariserend van aard. De uitkomsten van het onderzoek moeten beschouwd worden als indicaties en hypothesen en niet als (cijfermatig) bewezen eenheden. § 2.3 Populatie en steekproef § 2.3.1 De afbakening Het is belangrijk om een afbakening en een duidelijke omschrijving van de operationele populatie te geven. Het toerisme is onder te verdelen in uitgaand- en inkomend toerisme. In het uitgaande toerisme staat de reis en de toerist die naar het buitenland gaat centraal en bij inkomend toerisme staat Nederland als vakantieland en de buitenlandse toerist centraal. In deze scriptie zal er onderzoek gedaan worden onder de uitgaand touroperators (voor definitie zie § 3.1), daar het inkomende toerisme een heel andere branche betreft. Gedurende mijn studie aan de NHTV heb ik de studie richting uitgaand toerisme gekozen en heb mij voornamelijk in deze richting verdiept. Er zal onderzoek worden gedaan onder de VRO (Vereniging van ANVR Reisorganisatoren) leden die aangesloten zijn bij het ANVR. De ANVR-leden zijn herkenbaar aan het ANVR-logo als kwaliteitsen garantiewaarborg en bieden de consument deze zekerheid en kwaliteit. Alle leden van het ANVR zijn in een adressengids opgenomen en staan op alfabetische volgorde op de internetsite vermeld. Aangezien er geen aparte lijsten voor reisagenten en touroperators beschikbaar zijn, moet worden uitgezocht en vastgelegd worden, welke van deze leden touroperators zijn. Naast de touroperators die
5
Marketing en CRM in de touroperatingbranche bij het ANVR zijn aangesloten zijn er nog veel meer touroperators actief op de Nederlandse markt. Er is echter geen bron beschikbaar waar deze reisorganisatoren vermeld staan. Wegens gebrek aan tijd is het niet mogelijk om een lijst van al deze touroperators samen te stellen. Maar het is niet waarschijnlijk dat touroperators die niet bij het ANVR zijn aangesloten, actief bezig zijn met CRM. Daar het ANVR voor kwaliteit en zekerheid voor de klant staat, is het voor organisaties die bezig zijn met CRM belangrijk om hierbij te zijn aangesloten. Vandaar dat er in dit onderzoek, alleen onderzoek wordt gedaan onder de ANVR-reisorganisatoren/touroperators. Touroperators verkopen hun producten via verschillende distributiekanalen. Er zijn, als men naar distributiekanalen kijkt, drie groepen te onderscheiden: Direct-sellers Touroperators die zowel via reisagenten in eigen beheer als reisagenten die niet in eigen beheer zijn, reizen aan de eindconsument verkopen en hiernaast ook direct aan de eindconsument Touroperators die via reisagenten reizen verkopen en hiernaast ook direct aan de eindconsument De direct-sellers verkopen direct aan de consument zonder tussenkomst van een reisagent. Voor de touroperators die via de reisagenten (voor zowel reisagenten in eigenbeheer als onafhankelijke reisagenten) verkopen zijn zowel het reisbureau als de eindgebruiker klant. Er is dus sprake van zowel business-to-business als business-to-consumer contacten. Vaak hebben touroperators, die zowel via de reisagenten als aan de eindconsument verkopen, zowel een salesafdeling voor de contacten naar de reisagent als een marketingafdeling of manager die de contacten richting de eindconsument organiseren. In de veronderstelling dat ook de business-to-business onderzocht wordt betekend dit dat voor het kwalitatief onderzoek er binnen die betreffende organisaties twee interviews afgenomen moeten worden. Voor het kwantitatief onderzoek geld dat er een enquête opgesteld moet worden waarin marketing en CRM naar de eindconsument centraal staan en een enquête waarbij marketing en CRM naar de reisagent centraal staan. Het resultaat van het onderzoek zal resulteren in een spiderplot waarin zichtbaar is hoever de touroperatingbranche gevorderd is in bepaalde aspecten van marketing en CRM. Het geeft echter een vertekend beeld als de resultaten van de indirect en de direct-sellers worden samengevoegd daar het om verschillende markten en klanten gaat daarom wordt er een onderverdeling aangehouden. Tevens zullen er aanbevelingen geschreven worden in de vorm van een stappenplan. Het stappenplan voor de direct-sellers zal er anders uitzien dan voor de touroperators die de reisagent als klant beschouwen. Gekeken naar de tijd die er aan het onder zoek besteed kan worden en door de bovenstaande punten is het niet mogelijk om zowel de business-to-business markt als de business-to-consumer markt, met betrekking tot de touroperators, diepgaand te onderzoeken. Er zal gekozen moeten worden om of de marketing en CRM richting de eindconsument of richting de reisagent te onderzoeken. In overleg met
6
Marketing en CRM in de touroperatingbranche de opdrachtgever is er besloten om alleen onderzoek te doen naar de directe klanten van de touroperators. § 2.3.2 De segmentatie Omdat er onder de touroperators veel verschillen waarneembaar zijn en er meerdere mogelijkheden voor een onderverdeling te maken zijn. Het is belangrijk om vooraf goed af te wegen welke segmentatie aangehouden moet worden. Daar het in het onderzoek nadrukkelijk om de relatie tussen de touroperator en de eindconsument gaat worden de touroperators die alleen via de reisagenten verkopen uitgesloten. Via de internetsite van het ANVR en de adressengids van de ANVR zijn de internetsites van de touroperators opgezocht en is er gekeken waar er voor afhandeling van de boekingen wordt doorverwezen naar de reisagent en waar er on-line geboekt of een aanvraag geplaatst kan worden. Er zal onderscheid gemaakt worden in touroperators die direct-seller zijn en touroperators die zowel direct aan de consument als via de reisagent aan de consument verkopen. Naast de distributievorm van de touroperators is er gesegmenteerd op basis van grootte. Elk jaar verschijnt er in het tijdschrift Dit Reismanagement een artikel waarin de top vijftig van touroperators wordt weergegeven op basis van omzet en passagiers. Op basis van deze gegevens zijn de touroperators ingedeeld naar omvang van omzet. Tot slot is er gesegmenteerd op basis van specialisatie. Onder de touroperators is er veel verscheidenheid in het aanbod. Het is moeilijk om een definitie te geven van een specialistische touroperator daar er veel kleine touroperators actief zijn, die een bepaalde niche in de markt benaderen en er zijn touroperators die meerdere niches benaderen. Een voorbeeld hiervan is Cycletours die fietsvakanties aanbiedt naar meerdere bestemmingen en Amorgos die zeezeilreizen naar Griekenland aanbiedt. Daarnaast heb je ook Koning Aap, deze touroperator is onder andere gefuseerd met Afriesj en biedt nu avontuurlijke reizen naar verre bestemmingen in alle continenten aanbieden. Het type specialisatie kan ingedeeld worden naar het land (Griekenland), demografische aspecten van de beoogde doelgroep (jongeren), type vakantie (Safari, korte vakantie), en naar een interesse gebied (fietsen, wandelen etc.) (Yale, P., 1995). In deze scriptie worden onder specialisten die touroperators verstaan die zich toespitsen op één of twee van de bovenstaande punten. Zij benaderen dus niches in de markt. Als een touroperator zich toespitst op de massa en dus een massaproduct aanbied (bijvoorbeeld vliegreizen naar de bestemmingen rond de Middellandse Zee) is zij een semi-specialist/ allround touroperator en als een touroperator zich op de massa toespitst en daarnaast op vier of meer van bovenstaande niches richt is zij een allround touroperator.
7
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 2.3.3 De steekproef Nu de operationele populatie nauwkeurig omschreven is en het steekproef kader helder is is het mogelijk om de steekproef voor zowel de diepte interviews als de enquête te bepalen. De operationele populatie, na de afbakening, bestaat uit 209 touroperators. Als uit deze operationele populatie een steekproef getrokken wordt bestaat deze uit 136 respondenten. Er moet echter rekening worden gehouden met een non-respons. Aangezien hier geen gegevens over bekend zijn zal dit een schatting zijn. Er is vanuit de NHTV aangegeven dat uit ervaring is gebleken dat het non-respons percentage bij onderzoek onder touroperators vrij hoog is. Rekening houdend met de non-respons komt de steekproef uiteindelijk dicht in de buurt bij het aantal respondenten in de operationele steekproef. Vandaar dat (als het onderzoek representatief zou zijn) de operationele populatie in zijn geheel onderzocht wordt. Het bepalen van een steekproef voor de diepte interviews is lastig daar het punt van verzadiging bereikt moet worden. Het is moeilijk om aan te geven hoeveel interviews er nodig zijn om dit punt te bereiken (Delnooz, 2000). Er is met de opdrachtgever afgesproken dat er, gekeken naar de tijd en kosten, tussen de 10 en de 15 interviews afgenomen worden. De structuur van de touroperatingbranche is scheef verdeeld: er zijn veel kleine bedrijven en instellingen en enkele heel grote ondernemingen. Dit is voornamelijk het resultaat van de vele overnames en fusies die zich in de branche hebben voorgedaan. Bij de benadering van touroperators wordt getracht hier rekening mee te houden. Bepaalde categorieën (bijvoorbeeld: grote ondernemingen) worden welbewust opgehoogd en in andere categorieën worden, naar rato van het aantal bedrijven in de populatie, minder interviews gerealiseerd. § 2.4 Dataverzameling § 2.4.1 Methode van dataverzameling Daar het voor de opdrachtgever duidelijk is welke informatie hij wil vergaren is het noodzakelijk om vooraf gestructureerd deskresearch uit te voeren. De diepte interviews zijn semi-gestructureerd van aard, een deel van de itemlijst bevat een aantal specifiek vastgestelde vragen waar, op indicatie, via niet vooraf vastgestelde vragen dieper op in wordt gegaan. In eerste instantie worden de betreffende touroperators telefonisch benaderd en wordt er om een e-mailadres van de marketing manager gevraagd. Vervolgens wordt er een introductie brief (bijlage I) naar het e-mailadres gestuurd waarin het doel van het onderzoek is uitgelegd en er wordt om medewerking aan het onderzoek gevraagd. Tot slot worden de marketing managers gebeld met de vraag om medewerking. Daarnaast is er gekozen om data te vergaren via een digitale enquête (bijlage II). De voornaamste reden hiervan zijn de omvang van de enquête en de kosten die bij de uitvoering komen kijken. Gekeken naar de omvang van de enquête is het niet wenselijk om deze telefonisch af te nemen. Tevens zal de respondent gepusht worden tot het geven van snelle antwoorden. Omdat de vragen vrij specifiek zijn is het belangrijk dat de respondent de tijd neemt bij het lezen en begrijpen van de vraag. Daarnaast
8
Marketing en CRM in de touroperatingbranche is er voor een digitale enquête gekozen om de kosten te beperken. Als de enquêtes via de post verstuurd moeten worden brengt dit een hoge kostenpost met zich mee. De betreffende touroperators worden telefonisch benaderd met de vraag om het e-mailadres van de marketingmanager. Deze krijgen een e-mail toegestuurd waarin het onderzoek middels een brief (bijlage II) nader wordt toegelicht en om medewerking aan de digitale enquête wordt gevraagd. De link naar de enquête is tevens in de email vermeld, dus met één druk op de knop komen bevindt de respondent zich in de digitale enquête. § 2.4.2 Verantwoording van de vragenlijst De vragen die in het diepte-interview en die in de enquête terugkomen zijn gebaseerd op de punten die de opdrachtgever in het onderzoek noodzakelijk acht. Omdat er in totaal tien verschillende branches onderzocht worden en de uiteindelijke resultaten met elkaar vergelijkbaar moeten zijn, is de vragenlijst in samenwerking met alle onderzoekers en de opdrachtgever samengesteld. Het eerste deel van zowel de diepte interviews als de enquête bestaat uit een aantal algemene bedrijfsgegevens. Het tweede deel van de vragen bestaat uit specifieke vragen over het marketingbeleid van de betreffende organisatie. Het derde deel van de vragen heeft betrekking op CRM. Tot slot worden er nog een aantal vertrouwelijke bedrijfsgegevens gevraagd hierbij valt te denken aan omzetcategorie, aantal paxen en het marketingbudget. § 2.5 Dataverwerking De diepte interviews worden via een taperecorder opgenomen en deze worden vervolgens letterlijk uitgetypt (Bijlage I). Na de schriftelijke verwerking kunnen de interviews geanalyseerd worden. De verzamelde data zullen verwerkt worden door middel van het programma SPSS. Bij de verwerking worden de volgende stappen doorlopen: Als eerst Editing, het is hierbij van belang dat gekeken wordt of het mogelijk is om alle antwoorden te coderen. Eventuele correcties kunnen hierbij aangepast worden. De volgende stap is het opstellen van het codeboek welke in bijlage III te vinden is. Hier opvolgend kunnen de data ingevoerd worden in het programma SPSS hierbij moeten fouten bij het invoeren voorkomen worden (Baarda en de Goede, 1999). § 2.6 Analyse van de gegevens Als alle gegevens in SPSS ingevoerd zijn is het mogelijk om de data te analyseren. Het is de bedoeling dat door middel van frequentie en kruistabellen bepaalde verbanden ontdekt worden. Vooral de kruistabellen zijn essentieel daar de segmenten, die uit de segmentatie zijn voortgekomen, met elkaar vergeleken kunnen worden en er verbanden gesignaleerd kunnen worden. Als de gegevens in SPSS geanalyseerd zijn kunnen de analyses van de diepte-interviews hiermee vergeleken worden en conclusies getrokken worden.
9
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 3 Branche beschrijving § 3.1 Inleiding Omdat in dit onderzoek de touroperatingbranche onderzocht wordt is, het essentieel om te beginnen met een literatuurstudie om zo inzicht te verkrijgen in deze branche. In eerste instantie is het belangrijk om het begrip touroperator nader toe te lichten. Voor het Engelse begrip “tour operator” gebruikt men in Nederland het woord reisorganisator. Het ANVR definieert een touroperator als volgt: “Een touroperator is een ieder die overeenkomsten tot vervoer en/of verblijf afsluit betreffende meerdaagse reizen, waarin de deelname door hem in Nederland aan het publiek op seizoens- of jaarbasis wordt aangeboden in een brochure programma of ander (technologisch) geschrift (Eijken, H., 1998). In dit hoofdstuk zal er verder worden ingegaan op de volgende punten •
hoe de markt zich ontwikkeld heeft,
•
de externe omgeving van de branche
•
interne omgeving van de branche
§ 3.2 Opkomst van het toerisme in Nederland De touroperatingbranche is in vergelijking met andere branches een vrij jonge branche. Vooral in de afgelopen vijftig jaar heeft het toerisme een enorme groei doorgemaakt. In de eerste helft van de twintigste eeuw was vakantie nog een luxe, een voorrecht van enkele goed gesitueerde groepen van de bevolking. De grote massa had geen vakantie en miste ook de financiële middelen voor andere uitgaven dan die voor het dagelijkse levensonderhoud. In de tweede helft van de twintigste eeuw heeft de branche drastische veranderingen ondergaan. De toenemende welvaart droeg bij tot het populair worden van het reizen voor het plezier. Met de groei van de welvaart en de toename van de vrije tijd neemt het toerisme na de tweede wereld oorlog een grote vlucht (Venema, 1991). Technische ontwikkelingen waren en zijn tevens verantwoordelijk voor de hoge toename in het toerisme. De opkomst van de spoorwegen, de innovaties in de luchtvaarttechnologie, de vernieuwingen in de informatietechnologie dragen allen bij aan de drastische ontwikkelingen in de toeristische sector. Rond de jaren vijftig ging ongeveer twintig procent van de Nederlandse bevolking voor een lange vakantie van huis. Rond 1965 is dit percentage verdubbeld naar veertig procent en spoedig lag het 10
Marketing en CRM in de touroperatingbranche percentage rond de zestig procent. Ook gaan steeds meer Nederlanders er op uit voor een korte vakantie. Evenals de vakantieparticipatie is ook het aantal doorgebrachte vakanties van de Nederlanders in de tweede helft van de vorige eeuw flink toegenomen. Het aantal vakanties is daarbij sterker gegroeid dan het aantal vakantiegangers (Trendrapport 2003). De vergroting van regionale markten tot wereldwijd onder invloed van de mondialisering zijn de oorzaak van een aantal drastische veranderingen in de reiswereld. Het heeft tot hoge groeipotenties geleid en het aantal reisaanbieders is hierdoor in de laatste helft van de vorige eeuw flink gestegen. Branchevreemde organisaties, met name de financiële wereld, storten zich ook op de branche door de enorme groeipotenties. De concurrentie intensiteit is zeer hevig geworden. Door al deze factoren hebben er in de laatste helft van de twintigste eeuw veel fusies, samenwerkingsverbanden en overnames plaatsgevonden. Door het wegvallen van de Europese binnengrenzen moeten Nederlandse touroperators opzoek naar krachtenbundelingen om tegenwicht te kunnen bieden aan de grote Europese concurrenten. Er zijn op dit moment vele aanbieders aanwezig, maar als gevolg van de vele overnames, fusies en samenwerkingsverbanden zijn de marktaandelen binnen de branche steeds minder gelijk over de aanbieders verdeeld en zijn er megaconcerns ontstaan. De grootste voorbeelden van megaconcerns zijn TUI en Thomas Cook. § 3.3 Interne omschrijving van de branche In deze paragraaf wordt de touroperatingbranche anno 2004 omschreven. Tevens zullen de trends en ontwikkelingen die direct betrekking hebben op de touroperatingbranche aan de orde komen. § 3.3.1 Het aanbod Het product dat een touroperator aanbiedt, wordt in de Wet op de Reisovereenkomst in het Burgerlijk Wetboek omschreven als: “ Een door een reisorganisator aangeboden, van te voren georganiseerde reis die een overnachting of een periode van meer dan 24 uur omvat alsmede ten minste twee van de volgende diensten: a) vervoer, b) logies en c) een andere niet met vervoer of logies verband houdende toeristische dienst die een significant deel van het pakket uitmaakt. Als men kijkt naar de verschillen tussen het toerisme voor de jaren negentig en het toerisme hierna dan zijn er een aantal opmerkelijke verschillen te noemen. In de jaren negentig werd het toerisme gekenmerkt door: •
massaliteit: bulkbestemmingen
•
gestandaardiseerd en productgericht
Het toerisme na de jaren negentig kenmerkt zich door: 11
Marketing en CRM in de touroperatingbranche •
flexibiliteit
•
marktsegmentatie
•
duurzaam toerisme (meer aandacht voor de natuur)
De omslag in het aanbod is vooral door de druk van de concurrentie en de mondialisering tot stand gekomen. De kracht van een touroperator ligt in het feit dat hij korting kan bedingen door grote afname. Hij voegt minstens twee van de voorgenoemde basis componenten samen tot een goed afgestemd product. Hij verkoopt dit product, een totaal pakket van diensten, aan een niet van te voren bekende consument tegen een totaalprijs. De prijs die betaald is voor de losse componenten, is voor de consument niet meer te achterhalen (Eijken, 1998). § 3.3.2 De aanbieders De touroperator is actief in een markt die zich laat omschrijven als een heterogene polypolie dit wil zeggen dat er heel veel concurrenten zijn (Verhage, 2001). Er zijn ongeveer drie touroperators die voor een groot deel de markt beheren. Er zijn een klein aantal middelgrote, nog meer kleine aanbieders en er zijn relatief veel kopers. Het is een zeer complexe markt waar veel fusies, overnames en samenwerkingsverbanden voorkomen. De top drie van Nederland bestaat uit Thomas Cook (Neckermann, Vrij Uit en Belvilla), TUI (Holland International, Arke, Kras, Isropa, Robinson club, de Boer en Wendel, Zeetour cruises, Panta reizen) en Oad (SRC-cultuur vakanties, Bex reizen, Cycletours en Sinbad wandel vakanties). § 3.3.3 De distributie kanalen Het traditionele touroperating is drastisch aan het veranderen. De traditionele verkoop van de pakketreizen worden niet meer alleen door de reisagent verkocht. Door de technologische ontwikkelingen zijn er steeds meer verkoopkanalen beschikbaar. Touroperators zijn genoodzaakt om hun producten via verschillende distributiekanalen te distribueren. Vooral het internet is een belangrijk nieuw distributiekanaal dat in de reisbranche niet meer is weg te denken en waar veel ophef over is maar hier zal in de volgende paragraaf uitgebreid op worden teruggekomen. Er zijn, als men naar distributiekanalen kijkt, drie groepen te onderscheiden: Direct-sellers Touroperators die zowel via retailkanalen in eigen beheer als via onafhankelijke reisagenten reizen aan de eindconsument verkopen Touroperators die via onafhankelijke reisagenten reizen verkopen aan de eindconsument
12
Marketing en CRM in de touroperatingbranche De direct-sellers houden zich bezig met de business-to-consumer markt, dit houdt in dat ze alleen aan de eindconsument verkopen via internet, callcenters of andere retailkanalen die in eigen beheer zijn (zie figuur 3.1).
Telefonisch contact met reserveringsafdeling
Directe verkoop van reizen Touroperator aanbod van (pakket) reizen On-line reserveren via internet
Bezoek aan de touroperator
Consument Tabel 3.1 Distributie kanaal directe verkoop G.J. Vermeulen
De touroperators met zowel een eigen retailkanaal als onafhankelijke retailkanalen zijn zowel op de business-to-business als op de business-to-consumer markt werkzaam zijn. Met het eigen retailkanaal staan zij direct in contact met de eindconsument en met de onafhankelijke reisagenten hebben ze alleen contact met die organisaties (zie figuur 3.2).
Telefonisch contact met reserveringsafdeling
Indirecte verkoop van reizen Touroperator aanbod van (pakket) reizen On-line reserveren via internet
On-line reserveren via intranet Travel-net
Reisagent Consument Tabel 3.2 Distributie kanaal indirecte verkoop G.J. Vermeulen
De indirect-sellers voeren marketing activiteiten uit naar zowel de reisagent als naar de eindconsument terwijl de direct-seller alleen marketingactiviteiten verricht richting de eindconsument. Voor de touroperators die geen eigen retailkanaal hebben is het moeilijk om over gegevens van de eind consument te beschikken daar de reisagenten die gegevens niet vrijgeven. Vaak krijgt de touroperator van de reisagent alleen de noodzakelijke gegevens als naam en transactiebedrag. (Reus, T, 2003). § 3.3.4 Internet De opkomst van het internet heeft voor drastische veranderingen in de reisbranche gezorgd. De verkoop van reizen via internet is nog altijd een discussiepunt in de georganiseerde Nederlandse reisbranche. Vooral de grote touroperators staan voor een dilemma, als zij on-line gaan verkopen passeren zij hiermee de reisagent. Verkopen zij niet on-line dan laten ze een grote markt liggen daar de reisverkoop via internet flink toeneemt. In 1999 boekte nog maar 1 procent van de totale reisbranche on-line. In 2003 boekte maar liefst 24 procent on-line. Uit onderzoek van ContinuVakantieOnderzoek is gebleken dat de verkoop via de balie van de reisagent het meest verliest aan internet met betrekking tot marktaandeel, dit is van 49 naar 46 procent gezakt.
13
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Steeds meer touroperators komen met een internetsite waarbij on-line gereserveerd en/of geboekt kan worden. Het is nu echter zaak voor de touroperators om ook agentvriendelijk te blijven omdat het reisbureau nog steeds een belangrijk distributiekanaal is. Jarenlang heeft de reiswereld een forse groei mogen noteren zonder ingrijpende structuurverandering. Maar intussen is het traditionele beeld drastisch aan het wijzigen. Reisorganisatoren begeven zich op de markt als direct-seller, reisagenten stellen steeds vaker zelf eigen pakketen samen, luchtvaartmaatschappijen richten zich steeds meer op low-cost, accommodaties treden steeds vaker in direct contact met de consument en de consument zoekt en boekt in toenemende mate zelf via het internet. Links en rechts wordt de traditionele reiswereld ingehaald door direct marketing concepten en rechtstreekse webboekingen. De on-line reisbureaus bieden betere service dan de direct-sellers. Dat concludeert Jungle Rating in een benchmarkt onderzoek naar de reisbranche. Volgens Jungle Rating leveren intermediairs betere kwaliteit omdat ze het on-line aanbieden van reizen als kernactiviteit beschouwen. Ze beschikken over een breder assortiment dan de direct-sellers, die louter hun eigen reizen aanbieden. § 3.3.5 Consument Op de Nederlandse markt is sprake van een kentering. Aan de onderkant van de piramide zien we een groeiend aanbod van goedkope reizen. De groep consumenten die hierop reageert, wil makkelijk en goedkoop reizen en het aanbod makkelijk en goedkoop neemt met de dag toe vooral op het internet. Aan de bovenkant van de piramide zien we de beter bedeelden van Nederland. Deze groep kiest voor exclusiviteit. Een terugkeer naar de manier van reizen uit vroegere tijden. Luxe vliegtuigstoelen, limousineservice op de luchthaven, vijf sterren hotels en resorts, maatwerk en ga zo maar door. De consument heeft de macht en als de klant niet geboden wordt wat hij wil, tegen de prijs die hij wil betalen op het moment dat hij wil boeken, dan stapt hij zonder twijfel naar de concurrent. De consument kan tegenwoordig overal terecht en er is overal plaats de klant niet geboden wordt wat hij wil, tegen de prijs die hij wil betalen op het moment dat hij wil boeken, dan stapt hij zonder twijfel naar de concurrent. De consument kan tegenwoordig overal terecht en er is overal plaats. De klant is leading en daar richt iedereen zich nu primair op (Reus, T., 2003). § 3.3.6 Malaise in de reisbranche Na elf september dat voor het eerst in twee decennia een teruggang in de groei van het wereldwijde toerisme veroorzaakte, heeft de reisindustrie veel over zich heen gekregen. Hoewel de reisbranche snel terugveerde na de terroristische aanslagen op 11 september 2001 heeft de stagnerende economie voor een behoorlijke klap in de reiswereld gezorgd. Maar ook de oorlog in Irak, Sars, aanhoudende dreiging van terrorisme en de aanhoudende tropische zomer van 2003 zijn factoren die negatieve invloed op de toeristische branche hebben gehad in het afgelopen jaar.
14
Marketing en CRM in de touroperatingbranche De grote bedrijven hadden te kampen met een teruggang van passagiers en een minimale omzetstijging van 2,4 procent. Er zijn echter ook bedrijven die positieve gevolgen ondervinden van de economische malaise, vooral de touroperators die op prijs concurreren. Het blijkt dat als de consument minder te besteden heeft hij de uitgaven flink in de gaten houdt (Reus, T., 2003). § 3.3.7 Dynamic packaging Dynamic packaging: “het op basis van losse componenten samenstellen van een reis”. Reisbureaus gaan zelf shoppen om voor hun klant het meest aantrekkelijke pakket samen te stellen. Het is een nieuw fenomeen in de reisbranche, NIPO heeft in opdracht van het ANVR een onderzoek uitgevoerd naar de mening van de consument over deze op maat gearrangeerde vakanties. Hieruit is naar voren gekomen, dat 82 procent van de Nederlanders die naar het buitenland op vakantie gaan dynamic packaging een aantrekkelijke optie vinden voor het regelen van een vakantie. § 3.4 Externe omschrijving van de branche Bedrijven in de toeristische sector opereren in een macro omgeving waarbij bepaalde factoren zowel kansen als bedreigingen kunnen vormen. Onder deze factoren vallen: demografische ontwikkelingen, economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, natuurlijke ontwikkelingen, politieke ontwikkelingen en culturele ontwikkelingen. In deze paragraaf worden alleen die trends en ontwikkelingen beschreven die het meest van invloed zijn op de touroperating branche. § 3.4.1 Economische ontwikkelingen Het afgelopen jaar ging het slecht met de economie in Nederland. Op dit moment lijkt er wel enig economisch herstel in het verschiet voor Nederland, maar dit komt slechts moeizaam op gang. Na een zeer goede economische periode, en een sterke terugval in 2001 en 2002 zal de economische groei weer gaan aantrekken. Het consumentenvertrouwen wat nauw samenhangt met de voortgang van de economie vertoont ook een relatief negatief beeld. De laatste drie maanden was er echter weer sprake van enig herstel. Effecten in vrije tijd •
Bepaalde besparingen op toeristisch recreatieve activiteiten (voornamelijk vakanties en dagtochten) zijn bij een onzekere economische situatie denkbaar. Het zal dan niet gaan om een vermindering van het aantal vakanties maar eerder om goedkopere vakanties en een kortere verblijfsduur.
15
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 3.4.2 Sociaal culturele ontwikkelingen In de media en de literatuur komen diverse trends en ontwikkelingen op sociaal cultureel gebied naar voren zoals: •
behoefte aan veiligheid en zekerheid: zogenaamde veilige of risicomijdende producten gaan ook bij het vrijetijds- en vakantiegedrag steeds meer een rol spelen;
• behoefte aan gezondheid en welzijn: de behoefte aan rust en het toenemend aantal senioren vergroot de gerichtheid op toeristisch-recreatieve activiteiten waarin gezondheid en welness en bijvoorbeeld beauty een vooraanstaande plaats innemen; •
hedonisme: het genieten van de ‘mooie dingen de levens’ is belangrijk en dat in de vorm van verwenmomenten als korte vakanties, culinair genieten etc.;
•
verantwoord consumeren: het meer bewust worden van de gevolgen van bepaalde vormen van toeristisch-recreatief gedrag stimuleert voornamelijk allerlei vormen van duurzaam toerisme;
•
globalisering: de betrokkenheid voor wat elders in de wereld gebeurt, bestaat nog steeds en beïnvloedt daardoor op positieve wijze het internationale toerisme. Grenzeloze vormen van ICT zijn ook nog steeds beschikbaar en bevolkingsgroepen verplaatsen zich in grote mate;
•
belevingscultuur: de laatste tijd veranderd Nederland steeds meer van een werkcultuur naar een belevingscultuur. Binnen dezelfde tijdsbesteding worden steeds meer activiteiten op veelal verschillende plaatsen verricht;
•
versimpeling: de leefwereld om ons heen wordt steeds complexer. We krijgen het drukker, hebben steeds meer keuzes en we moeten zien om te gaan met een veelheid aan informatie. Deze hectiek vraagt om versimpeling. Er wordt niet gezocht naar aanbod waar alles inzit maar naar aanbod wat precies is afgestemd op individuele vraag. Consumenten laten weer duidelijk hun standpunt horen en eisen dat er ook naar hun geluisterd wordt;
•
intensivering: de mogelijkheden om ons te vermaken nemen hand over hand toe. Wat vroeger nog bijzonder was is nu steeds normaler (trendrapport 2003).
§ 3.4.3 Technologische ontwikkelingen Op technologisch gebied volgen ontwikkeling zich nog steeds razendsnel op. Informatieontsluiting via nieuwe media en internet is steeds belangrijker vanwege een aantal aspecten: het is goedkoper, completer, overzichtelijker, actueler en persoonlijker. Ook tijdbesparende aspecten zijn relevant, zoals bijvoorbeeld het thuis op internet kunnen shoppen voor zaken als hotelovernachtingen, landen informatie en overige consumpties (auto’s, huizen etc.). Het aantal PC bezitters neemt volgens het CBS nog steeds toe in 1998 was 59% van de bevolking in het bezit van een PC en in 2001 was dit percentage naar 73% gestegen wat op 12 miljoen mensen neer komt. Ook het aandeel van de bevolking dat kan internetten nam sterk toe (van 21% in 1998 naar 59% in 2001).
16
Marketing en CRM in de touroperatingbranche In het ContinuVakantieOnderzoek wordt onderzocht welke rol internet bij vakantie speelt. Hieruit komt naar voren dat van alle ruim 7,9 miljoen internetters een kwart in een maand tijd een product of dienst via het internet heeft gekocht of besteld. Reizen (zowel zakelijk als privé) staat hierbij op de vierde plaats. Een veel groter deel maakt gebruik van het internet voor het vergaren van informatie over de vakantie. Bij twee derde van de vakanties wordt gebruik van internet gemaakt om informatie te winnen (trendrapport 2003). Het bezit van een mobiele telefoon is ook explosief gestegen van 32% naar 84%. Naast de PC wordt het nu ook mogelijk om via een GSM producten en diensten te bestellen en te kopen.
17
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 4 Marketing Inleiding Marketing en CRM staan in deze scriptie centraal. Vandaar dat het noodzakelijk is om de aspecten van marketing die voor het onderzoek belangrijk zijn te beschrijven, om zo ook antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen. In dit hoofdstuk zal de marketing aan bod komen. § 4.1 De definitie van marketing Er zijn in de literatuur verschillende definities van marketing te vinden hier onder volgen er een aantal: “Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others” (Kotler, 1999). “Marketing is de op de markt afgestemde ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten en ideeën, teneinde planmatig transacties te creëren waarmee organisaties en personen hun wederzijdse doelstellingen verwezenlijken” (Verhage, 1998). “Marketing is het aanbieden van goederen en diensten rekening houdend met de behoeften en wensen van de klant” (NIMA). “Marketing is the management process which identifies, anticipates and supplies customer requirements, efficiently and profitably” (UK Chartered Institute of Marketing). Deze definities hebben een ding gemeen namelijk de transactie, die voor zowel de klant als de organisatie profijtelijk is. Hiernaast komt in de bovenstaande definities ook naar voren dat de behoeften en wensen van de markt belangrijk zijn. In deze scriptie wordt de definitie van Verhage gebruikt. Daar Verhage duidelijk benadrukt dat het om wederzijdse belangen gaat. Een organisatie moet aan de behoeften en wensen van de klant voldoen maar alleen als ze zelf ook voort kunnen blijven bestaan. Tevens komt de marketingmix in deze definitie terug en dit is de spil waar het bij marketing om draait. De instrumenten uit de marketing mix vormen samen het antwoord van de onderneming op de (veronderstelde) wensen en behoeften van de klant.
18
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 4.2 Strategische planning In de literatuur omtrent marketing is omschreven dat een organisatie niet zomaar aan de slag kan gaan met de marketinginstrumenten. Hier gaat een heel proces aan vooraf. Marketing moet voortvloeien uit een goed doordacht systeem van planning voor de gehele organisatie, de strategische planning of het strategisch management proces (Basisboek Marketing, 1996). In het strategische plan wordt in grote lijnen aangegeven welke richting de organisatie als geheel opgaat (producten/diensten, welke markten etc.). Als de strategische planning voor de gehele organisatie is bepaald kan een organisatie de strategische planning of het managementproces voor de bedrijfsfuncties in de organisatie bepalen. De marketingstrategie vormt het vertrekpunt van alle marketingactiviteiten. Voor een correcte invulling van de marketingmix, zal eerst helderheid moeten worden gecreëerd over de te volgen marketingstrategie (Kotler, 2003). Het volgende schema visualiseert de rol van marketing binnen de organisatie, het geeft een overzicht van het hele marketingmanagementproces en de factoren die van invloed zijn op de marketing strategie. Economische en demografische omgeving Concurrenten
Analyse Sociale en culturele omgeving
Product Markt
Plaats
Klanten Positioneren
Doelgroep bepaling
Promotie
Leveranciers
Planning
Controle
segmentatie
Prijs
Politieke en juridische omgeving
Marketing kanalen
Publiek
Implementatie Technische en natuurlijke omgeving Figuur 4.1 het marketing management proces
Zowel Kotler als Verhagen stellen dat het marketingmanagement proces uit de volgende fasen bestaat: analyse, planning/strategie en implementatie en controle/evaluatie. Aan de hand van deze elementen zal het marketing proces omschreven worden.
19
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 4.3 Analyse § 4.3.1 Marktomgeving In de praktijk maken bedrijven in eerste instantie (bewust) een keuze over de te bewerken deelmarkten en de daarin te bewerken marketingdoelstellingen. Omdat die keuzen gebaseerd zijn op informatie over de markten, het koopgedrag, de concurrentie, de zwakten en sterkten van de eigen organisatie en kansen en bedreigingen van de omgeving krijgen die onderwerpen eerst aandacht in een interne en externe analyse. Marketing als functioneel gebied maakt deel uit van een groter geheel: de marketingomgeving. De omgeving bestaat uit twee delen de interne omgeving en de externe omgeving. De micro-omgeving ofwel interne omgeving is in feite de onderneming zelf. De micro-omgeving is voor de directie van de onderneming beheersbaar en voor de marketeers beïnvloedbaar. Nadat een bedrijf zijn sterke en zwakke punten heeft geanalyseerd, moet het de omgevingsfactoren in kaart brengen. Hieronder worden alle onbeheersbare invloeden en groeperingen, die hun oorsprong buiten de organisatie vinden, gerekend. De meso-omgeving duidt op de bedrijfstak of de markt waarin de onderneming actief is. Met veel van deze partijen heeft de organisatie contacten en anders is de organisatie in ieder geval bekend met de partijen. Ofschoon de meso-factoren behoren tot de externe omgevingsfactoren die onbeheersbaar zijn, zijn deze waarschijnlijk wel beïnvloedbaar. De macro-omgevingsfactoren zijn doorgaans niet beheersbaar of beïnvloedbaar. Kansen en bedreigingen ontstaan zowel door het effect van bepaalde macro-omgevingsfactoren op de markt als op de ondernemingsactiviteiten zelf (Verhage, 1998). Op het moment dat de organisatie inzicht heeft in de marktomgeving en deze geanalyseerd heeft is het noodzakelijk dat de marketing strategie hierop wordt aangepast. Marketingomgeving
Interne omgeving (‘micro-omgeving’)
Bedrijfsfuncties (afdelingen) • • • •
Productiebeleid R&D beleid Personeelsbeleid Inkoopbeleid etc.
Externe omgeving
Beschikbare middelen • • • • •
Meso-omgeving • • • • •
Financiële Commerciele Technische Natuurlijke Personele
Figuur 4.2 Marketing omgeving in kaart Verhage
20
Afnemers Toeleveranciers Intermediairs Concurrenten Publieksgroepen
Macro-omgeving • • • • • •
Demografisch Economisch Politiek/juridisch Natuurlijk Technologisch Sociaal cultureel
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Om structuur aan te brengen in de verzamelde informatie uit de interne en externe analyse is het belangrijk om deze in een SWOT-analyse te zetten. Zo heeft de organisatie duidelijk voor ogen wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn. Daarnaast wordt duidelijk waar kansen liggen en waar bedreigingen aanwezig zijn in de externe omgeving. § 4.3.2 Marktonderzoek In de strategieontwikkeling speelt marktonderzoek een belangrijke rol. Marktonderzoek is de eerste stap naar en de grondslag van effectieve besluitvorming op marketinggebied. Marketingbeslissingen kunnen het best worden genomen op basis van informatie uit de markt. Marktonderzoek functioneert als een soort informatiecentrum voor het bedrijf, waar men problemen met de markt opspoort, kansen voor nieuwe producten ontdekt en berekent, de veranderende structuur van de markt bijhoudt en de marketingomgeving, inclusief het afnemersgedrag, voortdurend in de gaten houdt. Het systematisch en objectief verzamelen, vastleggen, analyseren van dit soort gegevens zijn voor het nemen van marketingdoelstellingen essentieel. Dat geldt voornamelijk bij het zoeken naar nieuwe markten, het analyseren van de concurrentie, het verbeteren van het merkimago of andere maatregelen die de verkoop kunnen bevorderen (Basisboek Marketing, 1996). § 4.4 Strategie Startpunten voor het formuleren van marketingstrategieën zijn de formuleringen van doelstellingen en posities van de onderneming met haar producten op markten. Na de interne en externe analyse van de marktomgeving komt naar voren hoe de bestaande marktbenadering verbeterd kan worden en/of hoe er met (nieuwe) producten andere markten bereikt kunnen worden. De marketingstrategie geeft in essentie antwoord op een aantal vragen: 1. Waar zijn we nu, hoe zijn we hier gekomen en waar gaat het naartoe? 2. Waar willen we naartoe? 3. Hoe komen we daar? Het antwoord op de eerste vraag wordt gegeven door de in de vorige paragraaf beschreven situatie analyse. Het doel is om naast de huidige stand van zaken te bepalen hoe het tot deze situatie is gekomen en waar het waarschijnlijk naar toe zal gaan. Op basis van de situatieanalyse kan er antwoord gegeven worden op de tweede vraag middels de definitieve doelstellingen voor de organisatie. Het overgangsgebied tussen strategie en doelstellingen is soms moeilijk aan te geven. De doelstellingen dienen aan een drietal eisen te voldoen: consensus, consistentie en controleerbaarheid. Het bepalen van de generieke strategie of een combinatie van dergelijke strategieën vormt veelal de basis voor een antwoord op de derde vraag en voor verdere actie. Er zijn vele voorbeelden voor de bepaling van dergelijke strategieën (Waalewijn, 1994). Een dergelijke strategieontwikkeling is belangrijk daar de meeste producten een levenscyclus doorlopen.
21
Marketing en CRM in de touroperatingbranche De meeste producten stuiten uiteindelijk op een verzadigde markt waarin de afzet stagneert of daalt. De meeste ondernemingen hanteren doelstellingen met betrekking tot groei. Dit kan zijn het aantal producten dat wordt gevoerd, het aantal afnemers dat men bedient of nieuwe combinaties van producten en markten. Een van de twee bekendste methoden om de strategieontwikkeling te ondersteunen is de portfolioanalyse techniek, ontwikkeld door de Boston Consulting Group. De zogenaamde Boston Matrix is ontwikkeld om een totaalbeeld van de huidige positie van de producenten ten opzichte van haar concurrenten en de toekomstige ontwikkelingen van iedere product marktcombinatie te geven. Een andere methode is de vectormatrix van Ansoff. Ansoff geeft in een eenvoudige matrix de richting aan waarin een onderneming zich kan ontwikkelen (zie figuur 4.3). Een bedrijf kan enerzijds het assortiment uitbreiden/aanpassen of zich anderzijds op meer/andere markten toespitsen (Verhage, 1998). Product
Bestaande producten
Nieuwe producten
Bestaande markten
1 (Markt)
3 Product
penetratie
ontwikkeling
Nieuwe markten
2 Markt
4 Diversificatie
Markt
ontwikkeling
Figuur 4.3 Product-marktexpansiematrix Ansoff
Naast de doelstellingen en strategieën met betrekking tot groei is het tevens belangrijk om een strategie te ontwikkelen om de markt te bewerken. Segmentatie, de juiste doelgroepkeuze en een uitgekiende positionering vormen de kern van de marketingstrategie. Voordat de marketinggedachte alom werd aanvaard, waren massamarketing en productdifferentiatie veel gevoerde marktbewerkingstrategieën. Geleidelijk zijn veel ondernemers gaan inzien dat segmentatie veel effectiever was. De drie voornaamste strategieën om een markt te bewerken zijn de ongedifferentieerde, gedifferentieerde en de geconcentreerde benadering. Bij de eerste twee strategieën bestrijkt de onderneming een zo groot mogelijk deel van de markt en bij geconcentreerde marketing richt de onderneming zich op een of enkele segmenten. Als het voor een organisatie duidelijk is op welke deelmarkten zij zich gaat toespitsen, moet het voor elk van die deelmarkten een positioneringstrategie ontwikkelen (Verhage, 2003).
22
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 4.5 Implementatie Na de analyse en de planning van het marketingbeleid worden de breed geformuleerde strategieën vertaald in specifieke marketingtactieken. Deze worden vastgelegd in het marketingplan. “De werkelijke kracht van een onderneming is niet zozeer de gekozen strategie, maar de implementatie ervan.(Waalewijn, 1994)” Dankzij de systematische indeling van een dergelijk plan kunnen de marketingmix variabelen in hun onderlinge samenhang worden bekeken. Dit vereenvoudigt de coördinatie en integratie van de marketingmixelementen. De marketingmix bestaat uit beheersbare, tactische marketinginstrumenten die het bedrijf met elkaar mengt om de gewenste respons bij de doelgroep op te roepen, kortom: alles wat het bedrijf maar kan doen om de vraag naar zijn product of dienst te beïnvloeden. De marketingmix bestaat uit vier variabelen die bekend staan als de 4 P’s: •
Product: Het product/dienst is een complex begrip en omvat drie niveaus: het kernproduct (de basisfunctie), het tastbare product (kwaliteitsniveau, verpakking, vormgeving, merknaam en typische eigenschappen) en het uitgebreide product (niet tastbare voordelen en de bijbehorende voordelen). Om met succes te concurreren verdienen in de communicatie met de klant de redenen waarom het product gekocht wordt (het hele pakket pluspunten) meer aandacht dan het ‘kale’ product zelf (Kotler, 2003). Het product van een touroperator laat zich omschrijven als immaterieel en intransparant. De consumptie van het product vindt op een geografisch grote afstand van de woon- en aanschafplaats. Daarnaast is de “vakantie” van zowel binnenuit als buitenaf kwetsbaar. Van binnenuit daar de betreffende organisaties de dienstverlening op elkaar moeten afstemmen en van buitenaf omdat het product geconsumeerd wordt in een omgeving waar onbeïnvloedbare factoren een (grote) rol spelen (politiek, economie, terrorisme, klimaat etc.) (Eijken, 1998).
•
Plaats: Onder de plaats in de marketingmix wordt de distributie verstaan en deze kan in de breedste zin van het woord worden opgevat. Een organisatie moet beslissen via welke distributiekanalen zij haar producten op de meest effectieve en efficiënte wijze kan distribueren en of zij hierbij wederverkopers moet inschakelen. Het zijn strategische beslissingen die gelijkertijd een fundamentele keuze omvatten tussen intensieve, selectieve of exclusieve distributie. Vanuit de organisatie moet het distributiebeleid totstandkomen door analyse, planning, implementatie en evaluatie van de activiteiten, die ertoe leiden dat de juiste producten op het gewenste moment en op de beste plaats tegen de laagst mogelijke kosten ter beschikking worden gesteld voor de beoogde doelgroep.
•
Prijs: Het vragen van de juiste prijs is een van de meest essentiële marketingbeslissingen. Het marketingconcept speelt daarbij een vooraanstaande rol: immers, de verkoopprijs weerspiegelt wat de leverancier denkt dat het product de koper waard is. Deze bepaalt de bovengrens van de range van mogelijke prijzen en de kostprijs bepaalt de benedengrens. Zo ontstaat er een reeks van bedragen waaruit de beste prijs moet worden gekozen. Belangrijke overwegingen bij het vaststellen van de prijs zijn concurrentie, ondernemings- en marketingstrategie, het effect op het 23
Marketing en CRM in de touroperatingbranche assortiment, de intermediairs, de wetgeving en de ethiek (Verhage, 2001). De touroperators hanteren een aparte naam voor het begrip prijs namelijk “reissom”. Voor een touroperator is het zaak om het aanbod van pakketreizen in overeenstemming te brengen met de vraag en de prijs. Dit alles in een veranderbaar systeem van prioriteiten op een wekelijkse, dagelijkse en zelfs op uur basis. Het vaststellen van de reissom vereist een goede kennis van de kosten, het prijsbeleid van de concurrenten en de waarde die het product voor de klant vertegenwoordigt (Eijken, 1998). •
Promotie: Alleen een goed product op de markt brengen, tegen de juiste prijs en dat het verkrijgbaar is voor de klant is niet voldoende. Bedrijven moeten ook communiceren met hun bestaande en toekomstige klanten en ze moeten hun boodschap niet aan het toeval overlaten. Dat het noodzaak is om te communiceren, is duidelijk, het is alleen de vraag hoeveel tijd eraan besteed moet worden en op welke manier. Het totale marketingcommunicatieprogramma (de promotiemix) bestaat uit een specifiek mengsel van reclame, sales promotion, PR, persoonlijke verkoop en direct marketing, waarmee de organisatie haar marketing- en reclamedoelstellingen probeert te verwezenlijken (Verhage, 2001). Vooral in de reisbranche is, gegeven de aard en de omvang van de markt, de commerciële massa-communicatie een absolute noodzaak. In het tijdschrift Dit Reismanagement verschijnt jaarlijks een publicatie van mediabestedingen van touroperators. Een veel voorkomend fenomeen in die lijst is het adverteren in dagbladen. Krass Reizen besteedde in april 2002 ongeveer negen en een half miljoen Euro aan dagbladadvertenties. Daarnaast wordt veel geld uitgegeven aan televisiezendtijd (Reus, 2003).
§ 4.6 Beheren Het is belangrijk om regelmatig het effect van het gevoerde beleid te evalueren. De interne en externe gegevens die vooral uit de implementatie voortkomen, vormen een bijdrage aan het verbeteren van het marketingmanagementproces. Het is belangrijk om niet alleen voor elke marketingstrategie een plan te ontwikkelen maar om het plan ook aan te passen aan belangrijke veranderingen binnen en buiten de organisatie. Er moet beheer op de operationele activiteiten plaatsvinden, zoals controle op de marketingresultaten, om te zorgen dat de doelen met betrekking tot omzet verwezenlijkt worden en daarnaast moet ook de winstgevendheid van de producten, marktsegmenten en distributiekanalen geëvalueerd worden. Strategisch beheer moet de marketingdoelstellingen en -strategieën afstemmen op de huidige en voorspelde marketingomgeving.
24
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 4.7 Diensten De touroperatingbranche levert alleen diensten in plaats van tastbare producten die geproefd beetgepakt, gehoord of geroken kunnen worden. Een groot nadeel is dat diensten niet vergankelijk zijn. Yieldmanagement speelt dan ook een rol in de touroperatingbranche. Succesvolle dienstverlenende bedrijven richten hun aandacht op zowel de klanten als de medewerkers. Zij zien het nut van de winstketen van de dienstverlening die de relatie legt tussen de winst van het bedrijf en de tevredenheid van de medewerkers en de klanten. Marketing vergt zowel externe marketing als interne marketing om de medewerkers te motiveren en interactieve marketing om de sociale vaardigheden van de dienstverlenende werknemers te ontwikkelen. Marketing van diensten streeft naar differentiatie ten opzichte van de concurrentie, een hoge servicekwaliteit en een hoge productiviteit.
25
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 5 CRM § 5.1 Van massamarketing naar CRM In het industriële tijdperk begon de massaproductie van standaard producten en daarmee de opkomst van de massamarketing en de massadistributie. Marketingcampagnes werden ontwikkeld om zo veel mogelijk mensen in één keer te bereiken. Massamarketing ging er niet alleen vanuit dat alle consumenten dezelfde behoeften en wensen hadden, maar ook dat het product centraal stond. De schappen in de winkels moesten bevoorraad worden met hetzelfde product in zo hoog mogelijke getale. De onderliggende gedachte hiervan was, dat de verkrijgbaarheid en het aanbod dat een organisatie aanbood, de belangrijkste succesfactoren waren (Dyché, 2002). Rond 1960 werd de direct-marketing geïntroduceerd. De direct-mail werd op basis van de massamarketing verricht. Er werd met grote groepen consumenten via de post gecommuniceerd. Op den duur is men de respons op deze acties gaan analyseren en is men gaan variëren met de communicatiemiddelen. Op dat moment is het besef doorgedrongen dat communicatie aangepast kon worden en dat er verschillen waren in de behoeften en wensen van consumenten. Nu dit besef was doorgedrongen is men producten gaan associëren met klanten die deze betreffende producten kochten. Door deze data-analyses, de toename van de concurrentie en de aandacht in de media over dit onderwerp werd het duidelijk dat de kennis van klanten belangrijker was dan de productfocus. Zodoende is de term markt segmentatie/target marketing ontstaan. Geleidelijk zag men het nut in van aangepaste marketingcampagnes, gericht op marktsegmenten in plaats van massamarketing (Dyché, 2002). In het algemeen kan er gesteld worden dat CRM een logisch gevolg is van een aantal aan elkaar gerelateerde ontwikkelingen die elkaar versterken. De aanbodeconomie uit de jaren ’50, waarin de massamarketing zich manifesteerde, is voor de meeste organisaties voltooid verleden tijd. De groei van de markt stagneert en de concurrentie intensiteit neemt in steeds hogere mate toe. De levenscyclus van producten wordt hierdoor alsmaar korter. Door de steeds korter op elkaar volgende ontwikkelingen op gebied van ICT is het voor bedrijven steeds makkelijker om niches te traceren. Schaalvoordelen lijken uitgeput of worden ingeruild voor een nauwere aansluiting op een bepaald klantsegment. Dit heeft geleid tot een hoge mate van productdifferentiatie, welke op haar beurt de markt fragmenteert. Daarbij beschikt de consument over steeds meer kennis, wordt steeds mondiger en spreekt nadrukkelijker wensen en behoeften uit, waardoor de vraag gedifferentieerder lijkt te worden. One size does not fit all anymore (Beltman, R., 2002). Deze ontwikkelingen worden ongetwijfeld gevoed door de opkomst van de nieuwe interactieve media zoals het internet (World Wide Web en e-mail) de mobiele telefoon (sms, wap, I-mode) etc. Deze nieuwe methoden bieden de consument de mogelijkheid om individuele wensen en behoeften naar de organisatie te communiceren. Deze media 26
Marketing en CRM in de touroperatingbranche maken het de klant makkelijk om het aanbod van aanbieders met elkaar te vergelijken. Het biedt daarnaast ook kansen om nieuwe markten te betreden, nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en iedere individu als koning te behandelen (Leeuwen, 2003). Onder andere door het meer gedifferentieerde aanbod is de effectiviteit van marketing afgenomen. Er zijn drie opties voor het realiseren van autonome groei: nieuwe klanten werven; de winstgevendheid van bestaande klanten vergroten en de gemiddelde levensduur van klanten verlengen (Bügel, M., 2003). Bij massamarketing was het doel om zoveel mogelijk transacties af te sluiten, dus zo veel mogelijk nieuwe klanten werven. Het is echter voor de hedendaagse organisatie moeilijk om de aandacht van de klant te krijgen. Gezien de geringe marktgroei werd al snel de aandacht verlegd naar marktaandeel. Het veroveren van marktaandeel in een markt die niet meer groeit, omvat het aantrekken van de ontevreden klanten van de concurrentie. Om groei te blijven realiseren ligt de nadruk nu meer op het verlengen van de levensduur van de klant en de winstgevendheid van de klant te vergroten. Tevens stelt Frederick Reichheld dat als een bedrijf erin slaagt om vijf procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan oplopen van 25 tot 95 procent. Maar in de praktijk blijkt dat veel bedrijven nog steeds het overgrote deel van het marketing budget besteden aan het aantrekken van nieuwe klanten. Jay Curry heeft onderzoek gedaan naar de winstgevendheid van klanten. Hieruit is voortgekomen dat ongeveer 20 procent van de klanten voor 80 procent van de omzet zorgt een groot deel van de omzet van al bestaande klanten komt en dat veel klanten meer kosten dan opbrengen. De ontwikkelingen die zich op het gebied van marketing hebben afgespeeld, zijn in het onderstaande schema gevisualiseerd.
Massamarketing
Marktsegmentatie
Relatiemarketing
Focus
Product/transactie
Doelgroep
(individuele) relatie
Klanten
Anoniem
Anoniem
Bekend
Marketing focus
Acquisitie
Herhalingsaankoop
Relatieontwikkeling
Rol van product
Zoeken van klant bij product
Product bij doelgroep
Zoeken van product bij klant
Sturen op
Omzet
Marktaandeel
Lifetimevalue, klantaandeel
Tabel 5.1 Ontwikkeling van marketing
27
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 5.2 Wat is CRM Er zijn veel definities van het begrip CRM in omloop. Wanneer tien personen gevraagd zou worden om een definitie van het begrip CRM te geven, volgen tien verschillende antwoorden. Maar ook specialisten op het gebied van CRM en onderzoekers hebben een verschillende kijk op het begrip. Er zijn veel definities waarbij de nadruk op de technische aspecten van CRM ligt. Dit is echter een veelvoorkomend misverstand, CRM is niet uitsluitend een software pakket. CRM heeft te maken met de klantrelaties en de wijze waarop een organisatie met deze klanten wenst om te gaan. In de volgende bekende definities komt naar voren dat CRM meer is dan alleen ICT en dat CRM de gehele organisatie raakt. In de onderstaande definities komt naar voren dat CRM een bedrijfsstrategie is: •
De Gartner Group:”CRM is a business strategy that combines skilled customer-facing personnel, optimal processes and enabling technologies to balance enterprise revenues and profits with maximum customer satisfaction” (Peelen, 2003).
•
Customer Relation Management Association: “CRM is a comprehensive approach which provides seamless integration of every area of business that touches the customer – namely marketing, sales, customer service and field support throug the integration of people, process and technology, taking the advantage of the revolutionairy impact of the internet” (Beenker, 2002).
•
Beltman, Peelen & Waalewijn: “CRM is een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant”(van Leeuwen, 2003).
•
Van Leeuwen: “CRM is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en -indien onvoldoende rendabel- te beëindigen”. (van Leeuwen, 2003)
•
Robert Shaw: “CRM is an interactive process for achieving the optimum balance between corporate investments and the satisfaction of customer needs to generate the maximum profit (Beenker, 2002).
In de bovenstaande definities staat de relatie met de klant centraal, deze klant-leverancier relatie vormt de kern van CRM. En door deze relatie met de klant trachten zij tevredenheid te bewerkstelligen die voor hogere inkomsten zorgt. Daarnaast komt in de definities ook naar voren dat zowel de leverancier als de klant belang/voordelen beleven aan de relatie. In de definitie van van Leeuwen worden ook de bedrijfsdoelstellingen en het concurrentievoordeel via klantrelaties genoemd. Deze twee punten zijn onontbeerlijk om in de huidige verdringingsmarkt te overleven. Tevens wordt de klantwaarde in deze definitie genoemd, bedrijven zijn erachter gekomen dat niet elke klant evenveel oplevert. Aan sommige klanten wordt goed verdiend en bij anderen moet er geld worden bijgelegd. Met andere 28
Marketing en CRM in de touroperatingbranche woorden: klanten verschillen in de waarde die zij voor de onderneming hebben. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de definitie van van Leeuwen. § 5.3 CRM voor elke branche geschikt? Voordat CRM ingevoerd kan worden moet een onderneming rekening houden met een aantal punten. De belangrijkste factoren worden in deze paragraaf behandeld. Klantgerichte bedrijfscultuur. Als CRM met succes ingevoerd wil worden moet de onderneming een klantgerichte bedrijfscultuur hebben. In § 5.5.3 wordt dieper ingegaan op de klantgerichte bedrijfscultuur De relatie. CRM gaat uit van een langdurige relatie met de klant. Maar willen de klanten wel een relatie. Voordat een relatie met de klant wordt aangegaan moet de onderneming zich een aantal vragen afstellen: Waarom kopen klanten bij de onderneming, wat zijn de koopmotieven? Waarom blijven klanten bij de onderneming en waarom gaan zij weg? Wat verwachten klanten van de onderneming? Bij de uitwerking van de CRM strategie moet de onderneming zich richten op die elementen die de klanten het meest belangrijk achten. Hoe verschillend zijn klanten? CRM gaat uit van een individuele, persoonlijke benadering van klanten. Dit is echter alleen zinvol als de klanten van elkaar verschillen. Een onderneming moet zich afvragen of er aan alle klanten evenveel wordt verdiend of dat klanten in waarde verschillen. Wordt er in een homogene of heterogene markt geopereerd? Zijn de verschillen tussen de klanten niet zo groot dan is een individuele benadering niet erg geschikt. Tot slot moet een onderneming zich afvragen in hoeverre het mogelijk is om massamaatwerk te leveren en in hoeverre de dienstverlening op orde is (Leeuwen, S., 2003). § 5.4 De bouwstenen van CRM Er is veel literatuur over het onderwerp CRM te vinden maar in tegenstelling tot de marketing zijn de meningen in hoge mate verdeeld. Er is geen sprake van één juiste CRM-strategie en er zijn verschillende theorieën betreffende dit onderwerp te vinden. Iedere organisatie geeft hier zijn eigen invulling aan. In dit hoofdstuk wordt verschillende literatuur met elkaar vergeleken en op basis hiervan wordt CRM beschreven. Peelen stelt in zijn boek dat de realisatie van een CRM-strategie afhankelijk is van een aantal bestanddelen te weten: •
Klantkennis. Kennis van de individuele klant is onontbeerlijk om uiteindelijk een duurzame relatie te ontwikkelen en maatwerk te leveren. Zowel klanten als prospects dienen geïdentificeerd te
29
Marketing en CRM in de touroperatingbranche worden; er moet vastgesteld kunnen worden wie iemand is. Tevens moet het profiel van deze relatie bekend zijn. Bedrijven moeten de mogelijkheid creëren om dergelijke individuele klantdata vast te houden en te analyseren, zodat men met deze informatie aan de slag kan. Op zich is het interessant om zoveel mogelijk data te verzamelen, maar dit moet wel met het uiteindelijke doel in het achterhoofd. De informatie die uit de klantdata verkregen wordt, moet ertoe leiden dat bedrijven beter op tijd, meer gericht en met meer passende oplossingen, klanten verder helpen. •
Relatiestrategie. Op basis van de klantkennis dient er een strategie gevoerd te worden waarin niet de transactie maar de klant centraal staat dit brengt echter andere vaardigheden met zich mee. Als bij een organisatie de verkoop centraal staat dan heeft de organisatie een korte termijn horizon, is er een bepaalde wijze van communiceren en is er een beperkte interesse in de klant. Succesfactoren zijn omzet, het aantal transacties en marktaandeel. Bij het voeren van een relatiestrategie staat de klant centraal, is er een langere termijn horizon, er wordt naar de klant geluisterd en er is een diepere interesse in de juiste klanten. De belangstelling voor de klant eindigt niet op het moment dat de transactie gesloten is. Integendeel dit is juist het begin van de relatie.
•
Communicatie. In de communicatie tussen de leverancier en de klant zal de relatiestrategie zich voor een deel moeten bewijzen. De meeste organisaties hebben geen ervaring met het voeren van een inhoudelijke dialoog. Door de “multi channel” mogelijkheden moet het voor de klant mogelijk worden om anywhere, anytime, anyplace met de organisatie te communiceren. Het moet voor de organisatie mogelijk zijn om met de klant een dialoog te voeren zonder dat de klant zich hoeft te identificeren. Er moet geschakeld kunnen worden tussen de verschillende kanalen zonder dat dit voor problemen zorgt.
•
Geïndividualiseerde waarde propositie. Als de organisatie een relatie en een dialoog met haar klanten wil opbouwen ontkomt zij er niet aan om het product, de service en de prijs aan individuele klanten of klantgroepen aan te passen. De organisatie moet op een manier de vaardigheid zien te ontwikkelen om maatwerk te kunnen leveren. Een van de valkuilen die bij maatwerk komt kijken is dat er te veel complexiteit wordt gecreëerd. Men probeert grootschaligheid met flexibiliteit te combineren.
Van Leeuwen heeft het in zijn boek over de bouwstenen van CRM die voor een deel overeen komen met de bestanddelen van Peelen. Van Leeuwen spreekt daarnaast over de volgende punten: •
Klantwaarde en -aandeel. De CRM-strategie is gericht op het ontwikkelen van de relatie met een klant en daarmee op klantwaarde. Investeren in een relatie is alleen zinvol als de toekomstige inkomsten groter zijn dan de te maken kosten voor het aantrekken, ontwikkelen en het in stand houden van de relatie. Er moet dus niet alleen naar de korte termijn gekeken worden maar juist naar de hele duur van de relatie. Investeringen op de korte termijn kunnen in de toekomst leiden tot hogere opbrengsten in de toekomst. Om te kunnen sturen op de waarde van de klant is het 30
Marketing en CRM in de touroperatingbranche begrip klantwaarde of customer lifetime value geïntroduceerd. De klantwaarde wordt gedefinieerd als: “de netto contante waarde van de klant, gedurende de gehele levensduur van de relatie met de onderneming, die begint bij de eerste aankoop en eindigt wanneer er geen producten meer worden afgenomen” (Verduin, 1999). De opbrengsten uit het verleden spelen hier geen rol meer bij maar worden gebruikt voor het voorspellen van de toekomstige aankopen. De klantwaarde kan uitgesplitst worden in drie elementen die in figuur 5.2 zijn weergegeven. Relatieopbrengsten
Relatieduur Relatiekosten Figuur 5.2 De elementen van klantwaarde
De van individuele klantwaarde kan bij investeringsbeslissingen gebruikt worden en ook om een sterkere klantbinding te realiseren. Als gevolg hiervan beperken de klanten hun bestedingen bij de concurrent, zodat het klantaandeel bij de betreffende organisatie hoger wordt. •
Klanttevredenheid. Uit onderzoek is gebleken, dat tevreden klanten niet automatisch trouwe klanten zijn. Het is gebleken dat de frequentie van herhalingsaankopen bij zeer tevreden klanten veel hoger ligt dan bij gewone tevreden klanten. Klantentrouw blijkt uit enerzijds de emotionele band met de onderneming en de positieve houding ten opzichte van de onderneming (loyaliteit) en anderzijds uit het koopgedrag van de klant. Daarnaast is klantaandeel ook een belangrijk element daar herhalingsaankopen alleen geen maatstaaf zijn voor het bepalen van klantentrouw.
•
Loyaliteit en retentie. Loyaliteit betreft het gevoel van binding aan, of affectie voor, de mensen, diensten of producten van een onderneming. Maar deze emotionele binding is niet te koop. Loyaliteit wordt gecreëerd door vertrouwen, een geregelde dialoog, communicatie over en weer, merkbeleving, en een gevoel van waarde en tevredenheid. Het opbouwen van loyaliteit gebeurd niet van het ene op het andere moment. Maar als er eenmaal loyaliteit is kan die zich op twee manieren uiten die beide omzetverhogend zijn. Het leid enerzijds tot retentie en anderzijds tot referenties en mond op mond reclame.
•
Een onderneming kan op verschillende wijze klantenbinding/-loyaliteit beïnvloeden namelijk door middel van financiële, sociale en structurele binding. De structurele binding sluit het best bij de CRM-strategie aan.
In de volgende paragrafen zal er dieper worden ingegaan op de bewerkstelliging van de bovenstaande punten. Om hier een duidelijke structuur in aan te brengen zal CRM omschreven worden aan de hand van de strategische, analytische en operationele CRM die Peelen in zijn boek CRM hanteert.
31
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 5.5 Strategische CRM § 5.5.1 CRM als concurrentiestrategie Inhoudelijk geeft een strategie aan hoe een organisatie concurrentie voordeel wil behalen. Treacy en Wiersema onderscheiden drie basis strategieën op grond waarvan ondernemingen kunnen concurreren. Zij stellen dat als een organisatie leidend wil zijn in haar markt zij moet uitblinken in een van deze strategieën en dat de andere op niveau moeten zijn (Leeuwen, 2003). •
Operational excellence. Bedrijven trachten door middel van deze strategie een combinatie te vinden van prijs, kwaliteit en koopgemak die geen van de concurrenten kan evenaren. Ze houden zich niet bezig met klantrelaties of met innovaties.
•
Product leadership. Organisaties houden zich met innoveren op basis van creativiteit en brengen regelmatig nieuwe producten en dienste op de markt. Men wil klanten verbazen grenzen verleggen en het onbekende ontdekken. Ze verassen klanten met het nieuwste en het beste aanbod.
•
Customer intimacy. Bij deze strategie richt de organisatie zich constant op het aanpassen van het aanbod aan de wensen van de klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen op klantwaarde en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (Peelen, 2003).
De strategie die het best aansluit bij CRM is customer intimacy, CRM is customer intimacy. Naast Treacy en Wiersema zijn er ook anderen die concurrentiestrategieën hebben benoemd, die overeenkomen met de boven genoemde strategieën. Grönroos spreekt over de relatiegerichte strategie en Porter over een differentiatiestrategie gericht op het vergroten van klantentrouw. Bij CRM staat de klant centraal en er moet ingespeeld worden op de wensen en behoeften van de klant. Om dit te kunnen realiseren is klantkennis nodig. Deze klantkennis is het belangrijkste bezit en een concurrentiewapen bij uitstek (Leeuwen, 2003). § 5.5.2 Visie en missie Bij de CRM-strategie zijn de visie, missie en cultuur van essentieel belang. De visie en de missie zijn richtinggevend voor de organisatie en er moet betreffende deze onderwerpen een duidelijk beeld gecreëerd worden. Er moet een duidelijk beeld van de toekomst geschetst worden (visie) en de rol van de organisatie in de toekomst (missie). Het is van cruciaal belang dat de medewerkers van de organisatie zich gecommitteerd voelen aan de visie en missie. Want alleen dan zal zij aan de basis staan van het denken en doen van de medewerkers binnen de organisatie. Er moet draagvlak gecreëerd worden onder de medewerkers. § 5.5.3 Bedrijfscultuur Peelen stelt dat de bedrijfscultuur een van de meest cruciale aspecten van een relatiegerichte organisatie is. De cultuur bestaat uit de overtuigingen, normen en waarden die gezamenlijk door medewerkers binnen de organisatie worden aangehangen en die weerslag hebben op hun gedrag. 32
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Bij de implementatie van CRM is een cultuurverandering noodzakelijk en die moet uitgedragen moet worden door het management. De gehele organisatie moet zich ervan bewust worden, dat het essentieel is om waarde voor de klant te creëren, met bijbehorende comitment van de top, een geschikte organisatiestructuur en een cultuur binnen de organisatie waarbij de focus op de klant is gericht (Verhoef, P. en Langerak, F., 2003). Peelen (2003) typeert de relatiegerichte cultuur aan de hand van de volgende uitspraken: •
Men durft zichzelf te laten zien (openheid, kwetsbaarheid en karakter tonen).
•
Mensen worden ingezet met goed ontwikkelde rechterhersenhelften. Niet alleen de rationele types maken beslissingen, zij beschikken niet over voldoende sociale vaardigheden om anderen aan te voelen.
•
Men maakt op de juiste wijze avances (vertonen van inlevingsvermogen, uniek, verassend en creatief gedrag)
•
Men komt oprecht over, anders kunnen afnemers het gevoel krijgen dat ze gerelatiemarked worden.
§ 5.5.4 Medewerkers Uit onderzoek is gebleken dat het welslagen van de implementatie van CRM voor meer dan de helft afhankelijk is van de medewerkers binnen de organisatie (Zwan, M., 2003). Medewerkers binnen de organisatie zorgen voor relaties, niet de ICT-systemen. Mensen met sociale vaardigheden zijn dan ook onmisbaar in een relatiegerichte organisatie. Klantgerichtheid wordt vaak omschreven als een voorwaarde voor het creëren van toegevoegde waarde. Dit is echter alleen mogelijk als alle medewerkers in de hele organisatie klantgericht denken. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan. De verschillende afdelingen binnen een organisatie kunnen heel verschillend denken over de implementatie van CRM. Pas dan kan de organisatie waarmaken wat het klanten belooft en kan zij een nauwe relatie met de klant opbouwen (Scheers, D., 2002). Dus er kunnen nog zoveel mooie CRM systemen ontwikkeld worden, als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdig klantgericht is omgevormd, wordt het operationeel een ramp. § 5.6 Analytische CRM Analytische CRM is gericht op het vergroten van de kennis van de klant en op de klantbenadering. Het doel is de vergaarde kennis over klanten zodanig te gebruiken, dat er nog nauwkeuriger en persoonlijker marketinguitingen verstuurd kunnen worden of om voorspellingen te doen over het gedrag van klanten. Goede data worden verzameld door de operationele CRM (zie § 5.5). Analytische CRM wordt gebruikt om bewerkingen op deze data uit te voeren (Rine, P., 2002). Het is essentieel dat alleen die gegevens gemeten en geregistreerd worden die bijdragen aan het klantbeeld dat de organisatie wenst op te bouwen. Het is dus belangrijk om niet alleen goede data te vergaren maar juist selectief te zijn bij het meten en registreren daarvan de kwaliteit moet goed zijn. Juistheid en 33
Marketing en CRM in de touroperatingbranche volledigheid zijn kritieke succesfactoren voor een klantgerichte organisatie (van Leeuwen, 2003). De stamgegevens die door een organisatie verworven zijn, kunnen door interne en externe bronnen worden aangevuld om het klantprofiel te verrijken. Tevens moet niet alle aandacht geschonken worden aan het meten en registreren van de data, maar is het tevens zaak om aandacht aan het onderhoud van de data te schenken. Het relatiebestand is kwalitatief goed als het conform de werkelijkheid is (actueel), de gegevens correct zijn opgeslagen en geen gegevens ontbreken (compleet) en iedere relatie komt maar een keer voor (uniek) (Mergen, N., 2003). Peelen benoemt de deelaspecten van CRM die in figuur 5.3 zijn weergegeven:
Figuur 5.3 Deelaspecten van CRM
Gartner onderscheidt drie verschillende soorten analyses als onderdeel van analytische CRM. •
Historische analyse, die de organisatie een dwarsdoorsnede geeft van de huidige en historische activiteiten. Het geeft informatie over het gedrag en de karakteristieken van klantgroepen en de manier waarop deze in interactie staan met de organisatie in de loop van tijd;
•
Klantanalyse, bouwt aan een beter begrip over individuele klanten, op basis van kennis die is verzameld over grote groepen klanten;
•
Marketinganalyse, naar de relaties binnen de markt of de klanten basis.
Met behulp van een datawarehouse en datamining is het mogelijk om verborgen patronen op te sporen om deze pro-actief te kunnen exploiteren. De klantgegevens kunnen gebruikt worden in statistische en datamining∗-analyses bij het maken van selecties: wie wordt wel en wie wordt niet benaderd met een bepaald aanbod op een bepaald tijdstip. Het verschillend benaderen van klanten op basis van klantwaarde is een essentieel aspect van CRM. Belangrijk zijn die segmentatieanalyses die aan de basis staan van het te voeren relatie beleid te weten: de segmentatieanalyse, de cross sell- en de retentie-analyse (Peelen, E., 2003).
∗
Het systematisch en geautomatiseerd doorzoeken van databases en het ontdekken van patronen en verbanden die vooraf niet bekend zijn
bijvoorbeeld bij het voorspellen van klantgedrag op basis van allerlei persoonsgegevens.
34
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 5.6.1 Segmentatieanalyse Bij one-to-one marketing wordt er vanuit gegaan dat elke klant uniek is maar in de realiteit blijkt dat dit veelal niet realiseerbaar is. Dit komt omdat de kosten vaak niet opwegen tegen de baten en daarnaast ontbreken vaak de capaciteit en het klantinzicht. In plaats van doelgroepen worden er groepen homogene klanten onderscheiden. Deze klantgroepen kunnen in alle bedrijfsprocessen gebruikt worden. Klanten kunnen afhankelijk van de klantgroep waartoe ze behoren anders benaderd worden (marketing), andere prijzen en leveringsvoorwaarden, andere contactmogelijkheden, verschillende productie- en distributiemogelijkheden etc. Voor het samenstellen van klantgroepen zijn verschillende methoden voor ontwikkeld. Curry, Wurtz en Thys (1998) leggen de nadruk op het managen van de totale klantengroep als potentieel van een organisatie (zie figuur 5.4).
Standaard klantpiramide (Curry, Wurtz en Thys, 1998) Figuur 5.4 Basiselementen van de klantpiramide
Uit het onderzoek dat zij gedaan hebben blijkt dat een klein percentage van de klanten voor het grootste deel van de winst zorgt, maar het gaat te ver om afscheid te nemen van de andere klanten. Ook de kleinere klanten zorgen voor een deel van de winst, hebben een grote potentiële klantwaarde of zijn nodig voor het volume. Een van de meest klassieke methoden is Recency Frequency en Monetary value methode waarbij de klanten scores kunnen behalen op de volgende aspecten: de laatste aankoop datum, de aankoopfrequentie en het bestedingsbedrag (Peelen, E., 2003). § 5.6.2 Retentie en cros sell analyses Twee analyses die binnen het CRM-beleid grote voorkeur genieten zijn de retentie en de cross sell analyse. De retentie-analyse is gericht op het identificeren van klanten die een verhoogde kans maken op de beëindiging van de relatie. Het benaderen van deze klanten moet ertoe leiden, dat de kans op het vertrek van de betreffende klant kleiner wordt. De cross sell analyse is gericht op het bepalen van de kans op de aanschaf van een ander product uit een andere productcategorie. Kennis van deze kansen stelt de medewerker van het contact center in de gelegenheid te bepalen of een klant wel of niet een aanbod zal worden gedaan voor een ander product. 35
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
§ 5.7 Operationele CRM Peelen geeft aan, dat operationele CRM als onderwerp de contactcyclus heeft, Verduin en van Leeuwen spreken over de contactstrategie. Maar duidelijk is dat het contact met de klant hierin centraal staat. Het contact is een essentieel element van de CRM-strategie daar via het contact met de klant, de klantkennis opgebouwd en uitgebreid kan worden en waardoor en een duurzame relatie kan ontstaan. Zonder de input van klantendata uit een vanuit een operationeel CRM-systeem is analytische CRM vrijwel onmogelijk (Rine, R., 2002). Tegenwoordig is het mogelijk om over veel verschillende contactkanalen te beschikken, variërend van traditionele massamedia tot gepersonaliseerde e-mail. Persoonlijk contact is het meest geschikt voor het opbouwen van een duurzame relatie maar is tevens het meest kostbaar. E-mail is minder kostbaar maar daarentegen ook minder geschikt voor directe communicatie met de klant. Alle contactkanalen kunnen een rol spelen in het opbouwen en het in stand houden van een duurzame relatie met klanten. Tijdens het contact tussen de onderneming en de klant zal aan de juiste klanten de juiste propositie gedaan moeten worden. In de dialoog zal uitgevonden moeten worden wat een klant in een bepaalde vorm op een bepaald tijdstip wenst, zodat de juiste ervaring wordt gecreëerd en een concurrentievoordeel wordt gerealiseerd. De operationele CRM bepaalt hoe de interactie met iedere klant wordt afgestemd op het gedrag, behoeften, voorkeuren, houding ten opzichte van de onderneming en de klantwaarde. Indien er voldoende gegevens van de klant bekend zijn met betrekking tot gedrag, voorkeuren en attitudes om in te spelen op de individuele behoeften is, het mogelijk om deze klanten in te delen in groepen met gelijksoortige kenmerken. Een continue meting van de contacten is wenselijk om te leren van de effectiviteit en de efficiency van het eigen gedrag en de wensen van de klant. § 5.8 De implementatie van CRM De implementatie van de CRM-strategie kost tijd en brengt veel aanpassingen met zich mee. Om CRM met succes te implementeren moet de onderneming ervan doordrongen zijn dat de invoering van een CRM-strategie een organisatieveranderingsproces is. Voor het opbouwen van relaties met een aantal groot uiteenlopende klanten is informatie- en communicatietechnologie essentieel. Er zijn verschillende systemen ontwikkeld om CRM te ondersteunen, dan wel uit te voeren. Systemen zorgen voor het tijdig leggen van de juiste verbindingen, het beschikbaar stellen van (klant)gegevens en het verwerken van mutaties. Ze kunnen zelfs delen van het communicatieproces overnemen van medewerkers, die daardoor meer tijd hebben voor de werkelijk belangrijke contactmomenten. De organisatie moet echter niet redeneren vanuit deze ict-systemen maar vanuit de strategie.
36
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 5.8 Succesfactoren en valkuilen van CRM Veel CRM-projecten leiden nog niet tot de beoogde financiële resultaten of behalen de eindstreep niet eens. Bedrijven geven aan te worstelen met CRM-projecten; men weet niet aan welke functionelaiteiten behoefte bestaat en in welke volgorde deze gerealiseerd moeten worden. CRMprojecten lopen extra veel risico om te falen door de complexiteit. Er is veel geschreven over succesfactoren en valkuilen maar de meest voorkomende zullen in deze paragraaf beschreven worden. Dit zijn over het algemeen factoren die de doorslag geven of CRM een succes wordt of een fiasco. Business case. Een business case waarin de bedrijfsdoelstellingen tastbaar gemaakt worden is een essentieel onderdeel voor het welslagen van een CRM-project. In veel gevallen heeft men vooraf niet nagedacht over wat het project moet opleveren en wat het kost. Tevens komt het veel voor dat de doelstellingen van te voren niet helder gedefinieerd zijn, zo is het niet duidelijk wat het project moet opleveren. (Reinierkens, M. 2002). Strategische insteek. CRM projecten zijn vaak IT gestuurd, ondernemingen moeten CRM echter als een bedrijfsstrategie zien. Als de interne cultuur in de praktijk niet gelijktijdig klantgericht is omgevormd is de kans van slagen niet groot. (Scheers, D., 2002). Sturing vanuit de top. Bij de implementatie van CRM is een cultuurverandering noodzakelijk die uitgedragen moet worden door het management. Het commitment vanuit de top moet groot zijn en zichtbaar zijn. Het management moet zelf laten zien dat ze CRM en klantgerichtheid belangrijk vindt (Zwan, M., 2003). Medewerkers. Uit onderzoek is gebleken, dat de factor mens vaak meer dan de helft van het succes van een CRM-project bepaalt. Wil CRM een succes worden dan, dan zijn de loyaliteit en tevredenheid van klanten én medewerkers cruciaal. Ontevredenheid van medewerkers en klanten kan leiden tot een vicieuze cirkel, die het succes van CRM als strategie in de weg staat. Tevreden, gemotiveerde en betrokken medewerkers stralen hun enthousiasme uit naar de klant (Boot & Welsem, 2002). Draagvlak. Het algemeen management kan heel andere eisen stellen aan een CRM-systeem dan de verkoop of marketing afdeling. Het creëren van een gezamenlijk draagvlak is dus een belangrijk onderdeel van het project. Daarmee is het tevens een vertragende factor (Reinierkens, M, 2002). Geduld is een belangrijke factor. Implementatie van CRM vraagt om uithoudingsvermogen. Als de verwachte resultaten uitblijven moet niet gelijk de bijl erbij neergegooid worden.
37
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 6 Resultaten van het onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van de enquêtes en de interviews geanalyseerd en gedeeltelijk in verband gebracht met de theoretische bevindingen die in hoofdstuk drie, vier en vijf beschreven zijn. In eerste instantie worden de enquêteresultaten geanalyseerd. Daarna wordt aan de hand van de bevindingen uit de interviews dieper op de betreffende onderwerpen ingegaan. In dit hoofdstuk zijn alleen die tabellen opgenomen waaruit opmerkelijke verbanden waarneembaar zijn, de andere tabellen kunt u in bijlage IV terugvinden. § 6.1 Analyse van de marketing aspecten In deze paragraaf wordt de respons op het deel van de enquête met betrekking tot de verschillende aspecten van de marketing geanalyseerd. De vragen van de enquête hebben betrekking op de strategische aspecten zoals doelstellingen en marketingplanning. Daarnaast zijn er vragen die betrekking hebben op de marktsegmentatie en tot slot worden de vragen met betrekking tot de implementatie van de marketingmix geanalyseerd § 6.1.1 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. de marketingstrategie Enquête resultaten Gekeken naar alle onderzoekseenheden blijkt dat er geen drastische verschillen waarneembaar zijn. De meerderheid van de touroperators die onderzocht zijn, geeft aan dat zij doelstellingen formuleert en dat zij deze herformuleert aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten (zie tabel 6.3). De direct-sellers zijn iets beter in het herformuleren van de marketingdoelstellingen. Verkoop via reisagent Formuleren van doelstellingen Ja Nee Totaal Herformuleren van marketing doelstellingen Ja Nee
Ja 64% 9 36% 5 100% (n=14) Ja
Nee 71% 10 29% 4 100% (n=14) Nee
Totaal 68% 19 32% 9 100% (n=28) Totaal
57% 8 43% 6
79% 11 21% 3
68% 19 32% 9
Totaal Geschreven marketingplan Ja Nee Totaal
100% (n=14) Ja 57% 8 43% 6 100% (n=14)
100% (n=14) Nee 50% 7 50% 7 100% (n=14)
(n=28) Totaal 54% 15 46% 13 100% (n=28)
Tabel 6.1 Gebruik van doelstellingen en geschreven marketingplan
Opmerkelijk is dat meer direct-sellers en specialisten aangeven de marketingdoelstellingen te herformuleren dan dat er doelstellingen geformuleerd worden. Ongeveer de helft van alle respondenten geeft aan dat zij een geschreven marketingplan binnen de organisatie hanteren (zie tabel 6.3). In kruistabel 6.4 komt naar voren dat de allround touroperators en semi-specialisten/allround touroperators in meerdere mate over een geschreven marketingplan beschikken dan de specialisten. 38
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Geschreven marketingplan
Specialist
Allround
Ja Nee Totaal
44% 8 56% 10 100% (n=18)
75% 3 25% 1 100% (n=4)
Semi-specialist/ allround 67% 4 33% 2 100% (n=6)
Totaal 54% 15 46% 13 100% (n=28)
Tabel 6.2 Geschreven marketingplan binnen de organisatie
Resultaten van de interviews Uit de interviews komt sterk naar voren, dat de meeste touroperators zich bewust zijn van het belang van het formuleren van doelstellingen. De gegevens uit de enquête komen overeen met wat er gezegd wordt in de diepte interviews. In de meeste organisaties worden de marketingdoelstellingen geformuleerd in termen van te behalen omzet, het aantal passagiers, de te verwachten marktgroei en het marktaandeel. Met name de doelstellingen over de omzet en het aantal passagiers worden regelmatig geëvalueerd. Bij de meeste touroperators gebeurt dit na elk seizoen en bij enkele gebeurt dit wekelijks of maandelijks. Bij de allround touroperators en de semi-specialisten/ allround touroperators maakt het marketingplan vaak onderdeel uit van een business of strategisch bedrijfsplan. Bij een aantal touroperators is een bedrijfsplan geschreven voor een aantal jaar waarin de te volgen strategieën zijn opgenomen. Daarnaast is er een operationeel plan, waarin doelstellingen op korte termijn en het tactische plan zijn opgenomen. In het tactische plan worden meestal de marketing budgetten begroot en aangegeven welk geld waarvoor beschikbaar is. Bij een aantal kleine specialisten (waar 3 tot 10 medewerkers werken) geven aan dat niet alles via de theorie in een marketingplan staat. Er wordt echter wel over de onderwerpen van het marketingplan nagedacht en gesproken. § 6.1.2 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. marktanalyse Enquête resultaten Uit de resultaten van de enquête blijkt dat het merendeel van de respondenten klanttevredenheidsonderzoek uitvoert. Als er naar de verschillende segmenten gekeken wordt, dan voeren zowel alle allround als semi-specialist/allround touroperators klanttevredenheidsonderzoek uit. De respondenten, doen in verhouding tot de andere vormen van onderzoek, minder onderzoek naar nieuwe markten en doelgroepen. Opvallend is dat alle vier de allround touroperators onderzoek doen naar nieuwe markten en doelgroepen, naar de concurrentie en naar de resultaten van marketing activiteiten. Minder dan de helft van de specialisten voert onderzoek uit naar nieuwe markten en doelgroepen. Verder voeren de meeste respondenten onderzoek uit naar de concurrentie en de resultaten van de marketingacties.
39
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Onderzoek naar: Klanttevredenheid Ja Nee Totaal Nieuwe markten en doelgroepen Ja Nee
Totaal Concurrentie Ja Nee
Totaal Resultaten marketing activiteiten Ja Nee
Totaal
Specialist
Allround
Semispecialist/allround
Totaal
78% 14 22% 4 100% (n=18)
100% 4
100% 6
100% (n=4)
100% (n=6)
86% 24 14% 4 100% (n=28)
100% 4
50% 3 50% 3 100% (n=6)
50% 14 50% 14 100% (n=28)
67% 4 33% 2 100% (n=6)
71% 20 29% 8 100% (n=28)
83% 5 17% 1 100% (n=6)
71% 20 29% 8 100% (n=28)
39% 7 61% 11 100% (n=18) 67% 12 33% 6 100% (n=18) 61% 11 39% 7 100% (n=18)
100% (n=4) 100% 4 100% (n=4) 100% 4 100% (n=4)
Tabel 6.3 Uitvoeren van marktonderzoek
Resultaten van de interviews Het meest voorkomende middel dat voor klanttevredenheidsonderzoek ingezet wordt, zijn enquêtes met betrekking tot de verschillende aspecten van de reis. Voor de meeste organisaties is dit een belangrijke informatie bron, dit komt in het volgende citaat naar voren: “Deze enquêtes zijn voor ons heel belangrijk omdat we hier informatie uithalen voor het verwezenlijken van onze doelstellingen.” De enquêtes worden na de reis meegegeven of ze worden naar de klant gestuurd. De meeste organisaties kijken op welke punten negatief gescoord wordt en passen, waar mogelijk, de producten aan. Enkele organisaties voeren een persoonlijke dialoog met de klant met betrekking tot de tevredenheid over bepaalde aspecten van de dienstverlening, om beter op de wensen en behoeften van de klant in te spelen. Dit gebeurd in de vorm van telefonische interviews en door medewerkers die naar de bestemmingen reizen en daar met de klanten praten. Nieuwe producten worden meestal op de markt gebracht zonder dat hier marktonderzoek aan vooraf is gegaan. Bij enkele touroperators wordt er ingespeeld op de vraag die zij uit de markt waarnemen. Een respondent gaf hierbij het volgende aan: “Meestal constateren we een bepaalde vraag bij onze klanten of we herkennen een bepaalde trend en daar proberen we op in te spelen.” Ook geven enkele touroperators aan de trends en ontwikkelingen op de toeristische markt in de gaten te houden. Alle respondenten geven aan de concurrentie in de gaten te houden door de brochures en de internetsites te bekijken. Een veel voorkomende reactie op dit aspect is: “We houden de concurrentie nauwlettend in de gaten.” Daarnaast zijn er enkele respondenten die aangeven, ook met de concurrent mee op reis te gaan om op die manier te kijken hoe de concurrentie te werk gaat. Door een enkele respondent wordt er aangegeven dat er contact is met de concurrenten en dat ze elkaar op de hoogte houden. Specialisten geven aan de concurrentie meer als collega’s te zien dan als vijand. Tot slot wordt door de meeste respondenten aangegeven, dat zij de resultaten van de marketing acties trachten te meten. Enkele reacties op dit aspect van de marketing zijn: “dit meten we tot achter de 40
Marketing en CRM in de touroperatingbranche komma, een punt waar veel aandacht aan besteed wordt.” “Ja, wekelijks het is natuurlijk niet helemaal waterdicht maar je krijgt er wel goed inzicht in”. Er wordt in de meeste gevallen aangegeven dat het nooit helemaal waterdicht is maar dat het wel effectief is om te kijken welke middelen het best werken. Meestal wordt er bij het eerste contact gevraagd op welke wijze zij in contact zijn gekomen met de betreffende organisatie. Daarnaast wordt in de klanttevredenheidsenquête aan de klant gevraagd hoe de betreffende klant in contact is gekomen met de touroperator. § 6.1.3 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. implementatie Enquête resultaten De meeste respondenten onderscheiden doelgroepen in de totale markt. Het formuleren van een heldere afbakening van de doelgroepen wordt echter in mindere mate gedaan. Opvallend is dat geen van de vier de allround touroperators de afbakening van de doelgroepen formuleert (zie tabel 6.6). Ook de touroperator die zowel via de reisagent als aan de eindconsument verkoopt formuleert de afbakening van de doelgroep in mindere mate (zie tabel 6.7). De vraag of de respondenten onderscheid maken bij de benadering van nieuwe en bestaande klanten, wordt door de meerderheid met ja beantwoord. Opmerkelijk is dat de directsellers in meerdere mate onderscheid maken in de benadering dan de touroperators die zowel aan de eindconsument als via de reisagent verkopen. De grote meerderheid van de semi-specialist/allround touroperator en de specialisten maken in meerdere mate onderscheid in de benadering naar nieuwe en bestaande klanten.
Onderscheiden doelgroepen Ja Nee Totaal Kenmerken doelgroep geformuleerd Ja Nee Totaal Onderscheid bestaande en nieuwe klanten Ja Nee Totaal
Specialist
Allround
Semi-specialist/allround
78% 14 22% 4 100% (n=18)
75% 3 25% 1 (100% n=4)
83% 5 17% 1 100% (n=6)
44% 8 56% 10 100% (n=18)
25% 1 75% 3 100% (n=4)
50% 3 50% 3 100% (n=6)
78% 14 22% 4 100% (n=18)
50% 2 50% 2 100% (n=4)
100% 6
Tabel 6.4 Segmentatie m.b.t.. mate van specialisatie
41
100% (n=6)
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Verkoop via reisagent Onderscheiden doelgroepen Ja Nee Totaal Kenmerken doelgroep geformuleerd Ja Nee
Ja 79% 11 21% 3 100% (n=14) Ja 36% 5 64% 9
Nee 79% 11 21% 3 100% (n=14) Nee 50% 7 50% 7
Totaal 79% 22 21% 6 100% (n=28) Totaal 43% 12 57% 16
Totaal Onderscheid bestaande en nieuwe klanten Ja Nee Totaal
100% (n=14) Ja
100% (n=14) Nee
100% (n=28) Totaal
71% 10 29% 4 100% (n=14)
86% 12 14% 2 100% (n=14)
79% 22 21% 6 100% (n=28)
Tabel 6.5 Segmentatie m.b.t. distributievorm
De vraag over de afstemming van het product, de communicatie, de distributie en de prijs op de doelgroep wordt door de meerderheid van alle respondenten positief beantwoord. Resultaten van de interviews De meest voorkomende segmentatiecriteria waarop homogene groepen in de markt gesignaleerd worden, zijn leeftijd of gezinssamenstelling. De specialisten onderscheiden homogene groepen in de markt aan de hand van het specialisme dat ze aanbieden en daarnaast worden er vaak nog doelgroepen gesegmenteerd op basis van demografische gegevens. De minderheid van alle respondenten formuleert geen heldere afbakening van de doelgroep. De meeste allround en de semi-specialist/allround touroperator geven aan dat het moeilijk is om een bepaalde doelgroep af te bakenen omdat ze vaak een massaproduct aanbieden waar niet één type klant voor is. De volgende uitspraak typeert dit: “Natuurlijk proberen we onze marketingmix op de doelgroep af te stemmen, maar ten eerste valt er niet zo veel te segmenteren en ten tweede is het ook helemaal niet waardevol om te segmenteren.Dit komt omdat de klantentrouw heel laag is, de bruto marges heel laag en het switchgedrag heel hoog”. Uit de interviews blijkt dat direct-sellers onderscheid maken in de benadering van bestaande klanten en nieuwe klanten. Het meest voorkomende onderscheid komt tot uiting in het versturen van brochures of nieuwsbrieven. Enkele specialisten gaan hier verder in, bijvoorbeeld met een loyaliteitsprogramma, terugkomdagen, reünies, evenementen, magazines, feesten en een herboekerskorting. Een ander voorbeeld is dat de bestaande klanten bij klachten een snellere klachtafhandeling krijgen. De touroperators die zowel via de reisagent als aan de eindconsument verkopen, geven aan dat dit onderscheid alleen gemaakt kan worden bij directe klanten, aangezien zij geen informatie over de klant van de reisagent ontvangen. Vooral de semi-specialisten geven aan dat onderscheid voor hen minder van belang is. Er worden wel brochures naar de bestaande klanten gestuurd, maar omdat de loyaliteit laag is, de brutomarges laag zijn en het switchgedrag hoog is, is verder elke klant even belangrijk.
42
Marketing en CRM in de touroperatingbranche De afstemming van de marketingmixelementen op de doelgroep wordt in mindere mate uitgevoerd dan in de enquête wordt aangegeven. Met uitzondering van de specialisten trachten zij zoveel mogelijk de communicatie en het product op de doelgroep af te stemmen. Afstemming van de communicatie gebeurd door: het afstemmen van de advertentie op de doelgroep en door het publiceren in bladen die door de doelgroep gelezen worden. Er zijn enkele touroperators die alleen middels de internetsite communiceren met de klant. Hun internetsite wordt inhoudelijk en via de vormgeving op de doelgroep aangepast. Bovendien zorgen zij ervoor present te zijn op beurzen waar de doelgroep naar toe gaat. Met uitzondering van de specialisten stemmen de overige segmenten hun communicatie in het geheel niet af op de doelgroep. Zij doen meer aan branding (op een uitzondering daar gelaten). Voornamelijk de semi-specialisten/ allround touroperators geven aan veel aan branding te doen. Zij geven aan dat het product dat zij aanbieden, qua communicatie niet op een bepaalde doelgroep af te stemmen is. Maar ook het product kan niet op de consument worden afgestemd omdat dit standaard pakket reizen zijn. (“De reis naar Mallorca is bij de concurrent niet verschillend, de concurrent vliegt met dezelfde vliegmaatschappij en heeft contracten bij dezelfde accommodaties alleen de kleur van het pakje van de hostess heeft een verschillende kleur”.) De prijs wordt vooral door de concurrentie bepaald en wordt in het geheel niet aangepast aan de doelgroep. De direct-sellers kunnen goedkoper aanbieden daar zij geen commissie aan de reisagent dienen af te dragen. Daarbij komt ook dat een deel van de directsellers geen brochures meer aanbieden waardoor zij goedkoper aan kunnen bieden. De distributie via het internet wordt voor de touroperators die zowel via de reisagent als aan de eindconsument verkopen steeds belangrijker, daar de opkomst van het internet een grote invloed heeft op de reisbranche. Ze kunnen niet achterblijven bij de direct-sellers, omdat de consument steeds vaker on-line boekt. Alle touroperators die zowel via de reisagent als aan de eindconsument verkopen, hebben een website en de meeste geven aan op korte termijn de site ook boekbaar te maken. Dus enerzijds wordt de distributie afgestemd op de doelgroep en anderzijds spelen andere factoren ook een rol.
§ 6.1.4 Spiderplots In de spiderplots is gevisualiseerd, hoe de verschillende segmenten op de punten marketinganalyse, marketingstrategie en marketingimplementatie scoren. De uitkomsten zijn berekend door de vragen uit de enquête verschillende waarden toe te kennen. Op deze wijze is het mogelijk om de verschillende branches in de vrijetijdssector met elkaar te vergelijken op het gebied van marketing. De maximale score die behaald kan worden is vier en de minimale score is nul. Er moet echter bij vermeld worden dat bij het berekenen van de waarden alleen de uitslagen van de enquête resultaten zijn meegenomen. De spiderplots zijn puur kwantitatief van aard. De berekening van de spiderplots zijn in bijlage V opgenomen.
43
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Op marketing gebied in het algemeen zijn tussen de verschillende segmenten qua distributievorm geen opmerkelijke verschillen waarneembaar. Zowel de directsellers als de touroperators die tevens via de reisagent verkopen scoren gemiddeld rond de drie (zie figuur 6.1). De direct-sellers scoren zichtbaar hoger op de strategische aspecten van de marketing.
Analyse 4 Direct sellers 0 Implementatie
Strategie
Zowel via de reisagent
Figuur 6.1 Spiderplot marketing m.b.t. distributievorm
Tussen de verschillende segmenten qua mate van specialisatie valt op dat de allround touroperators de maximale score hebben hier moet echter een kanttekening bij geplaatst worden daar de populatie uit vier respondenten bestaat. Verder ligt de gemiddelde score ongeveer op drie (zie figuur 6.2).
Analyse 4 Specialist Semi-specialist/analist
0 Implementatie
Strategie
All-round
Figuur 6.2 Spiderplot marketing m.b.t. mate van specialisatie
44
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 6.2 Analyse van de CRM-aspecten In deze paragraaf worden de resultaten met betrekking op de analytische, strategische, operationele en organisatorische CRM geanalyseerd. Hiervoor wordt dezelfde aanpak als bij de marketing analyse toegepast. § 6.2.1 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. analytische CRM Dit deel van de enquête heeft betrekking op de database van de touroperator en de gegevens die hierin te vinden zijn. Resultaten van de enquête De eerste vraag met betrekking tot analytische CRM betreft, welke gegevens de respondenten in hun database bijhouden. Meer dan de helft van alle respondenten geeft aan, dat zowel de naw-gegevens als de telefoonnummers van de meeste klanten worden bijgehouden. Bij de direct-sellers, specialisten en semi-specialisten/ allround touroperators wordt aangegeven dat van de meeste klanten de naw-gegevens en telefoonnummers geregistreerd worden. Telefoonnummers worden in mindere mate bijgehouden, maar dit ontloopt elkaar niet veel. De direct-sellers houden in meerdere mate gegevens van de klant bij, in tegenstelling tot de touroperator die tevens via de reisagent verkoopt. Opvallend is dat bij de direct-sellers, specialisten en semi-specialisten/ allround touroperators de email adressen, aankoopgegevens en de betalingsgegevens van de meeste klanten aanwezig zijn dit in tegenstelling tot de andere segmenten. Bij de rest van de respondenten zijn de bovengenoemde gegevens van klanten in (veel) mindere mate aanwezig. Tot slot is er gevraagd, in welke mate persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig zijn. Deze variabele is niet vaak aanwezig, behalve bij de direct-sellers en specialisten. Meer dan de helft van de respondenten in bovenstaande segmenten geeft aan dat persoonlijke voorkeuren van de meeste klanten aanwezig zijn. Een groot deel van de respondenten slaan alle gegevens in een centrale database op of in verschillende bestanden die aan elkaar gerelateerd zijn. In onderstaande tabel is zichtbaar, dat de meeste respondenten de gegevens in een centrale database op slaan en dat de gegevens voor de medewerkers op elk moment opvraagbaar zijn. Verkoop via reisagent Gegevens in een centrale database Ja Nee Totaal Gegevens op elk moment op te vragen voor alle medewerkers Ja Nee
Ja 86% 12 14% 2 100% (n=14) Ja
Nee 79% 11 21% 3 100% (n=14) Nee
Totaal 82% 23 18% 5 100% (n=28) Totaal
79% 11 21% 3
71% 10 29%4
75% 21 25% 7
Totaal
100% (n=14)
100% (n=14)
100% (n=28)
Tabel 6.6 Database
45
Marketing en CRM in de touroperatingbranche De direct-sellers geven aan de gegevens in de database in meerdere mate up-to-date te houden dan de andere segmenten. Resultaten van de interviews Uit de enquêtes kwam naar voren, dat de direct-sellers, specialisten en semi-specialisten/ allround touroperators over een uitgebreidere database beschikken en deze database is in meerdere mate up-todate in vergelijking met de andere segmenten. Dit wordt bevestigd door de resultaten van de interviews. De hierboven genoemde segmenten geven aan over een uitgebreide database te beschikken en zijn zich bewust van het belang van de klantdata. Enkele uitspraken ter illustratie hiervan: “We beschikken over een enorm adressen bestand dat we in de afgelopen jaren hebben opgebouwd”. “We zitten op een enorme berg data.” Nu is het bij de touroperators die tevens via de reisagent verkopen het geval dat het grootste deel van de reizen nog steeds door de reisagent wordt verkocht. Dit houdt in dat ze niet over de gegevens van de klanten die via het reisbureau geboekt hebben beschikken. Daarnaast geven zij aan de klantgegevens van de directe boekingen wel te registreren maar ze zijn zich minder bewust van het belang van deze gegevens in vergelijking met de direct-sellers. Dit blijkt uit het volgende citaat: “We houden de naw-gegevens van de klant wel bij maar daar houdt het ook wel mee op, de historie die de klant bij ons heeft wordt niet geregistreerd maar daar kunnen wij verder ook niks mee. We kunnen de klant geen korting geven als deze vaker met ons is weggeweest omdat de marges al heel laag zijn”. Uit de interviews blijkt tevens dat de meeste specialisten en direct-sellers over gegevens met betrekking tot speciale voorkeuren/ interesses van de klant beschikken in tegenstelling tot de andere segmenten. (“Wij hebben een relatie database die speciaal voor ons gemaakt is, daarin kunnen we alle gegevens bijhouden die we maar kunnen bedenken”. “We hebben een speciaal boekingssysteem waarin elke fase met de klant kan worden vastgelegd, van brochure aanvraag tot klachten maar je kunt er ook speciale voorkeuren in kwijt.”) Het grootste deel van de respondenten geeft aan dat alle gegevens in een grote database worden opgeslagen. Bij de meeste touroperators worden de gegevens opgeslagen in het reserveringsysteem. Er is nagenoeg geen enkele touroperator die gebruik maakt van een CRM-systeem. Meer dan de helft van de touroperators geeft aan dat alle data aan elkaar gelinkt zijn, maar dat het niet mogelijk is om analyses op de data uit te voeren. Vooral de specialisten vinden het heel interessant om de data te analyseren maar dit brengt hoge investeringen met zich mee. (“Vaak zitten er nog tal van mogelijkheden in de boekingsprogramma’s maar als je deze wilt gebruiken moet je flinke investeringen doen”.) Onder de direct-sellers zijn er wel enkele touroperators die analyses op de klantdata loslaten maar dat is vrij vertrouwelijke informatie dus daar konden geen uitspraken over gedaan worden.
46
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Er zijn tevens een aantal touroperators die het niet interessant vinden om de data te analyseren. Dit blijkt uit de volgende uitspraak: “Je kunt kijken of bepaalde aspecten vaak terug komen zoals leeftijd, herhalingsgedrag of bepaalde overeenkomsten, maar dat is niet nuttig”. Bij het grootste deel van de touroperators die de gegevens van de klant bij houden, is het voor de medewerkers mogelijk om op elk gewenst moment de klantgegevens op te vragen. Vooral voor de medewerkers van het callcenter. Een aantal touroperators geeft aan dat de naw-gegevens en de klanthistorie voor de medewerkers opvraagbaar zijn, maar dat bepaalde informatie alleen voor het management toegankelijk is. Een groot deel van alle respondenten geeft aan dat de database up-to-date is een enkele touroperator heeft hier een ontdubbelingsprogramma voor. (Aan dubbele gegevens door verhuizing kan niks gedaan worden, maar op adresniveau kunnen we alles checken, alle straatnamen komen overeen met postcodes etc.) Het kan echter niet voorkomen worden, dat er dubbele namen in het bestand voorkomen, als de klant verhuist en hier geen bericht van geeft. § 6.2.2 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. strategische CRM Resultaten van de enquête Op de vraag of het grootste deel van het marketingbudget besteed wordt aan het direct communiceren met de klant, reageert de helft van alle respondenten met ja. Logisch is dat meer dan de helft van de directsellers het grootste deel van het marketingbudget besteden aan het direct communiceren met de bestaande en potentiële klanten, dit in tegenstelling tot de touroperator, die tevens via de reisagent verkoopt. De meerderheid van de respondenten geeft aan inzicht te hebben in het jaarlijks aantal terugkerende klanten. Vooral de directsellers en de semi-specialist/ allround touroperators geven aan hier inzicht in te hebben. Verkoop via reisagent Grootste deel marketingbudget aan direct communiceren Ja Nee Totaal Inzicht in het aantal terugkerende klanten Ja Nee Totaal
Ja
Nee
Totaal
36% 5 64% 9 100% (n=14) Ja
71% 10 29% 4 100% (n=14) Nee
54% 15 46% 13 100% (n=28) Totaal
50% 7 50% 7
79% 11 21% 3
64% 18 36% 10
100% (n=14)
100% (n=14)
100% (n=28)
Tabel 6.7 marketingbudget/ inzicht in terugkerende klanten
Er wordt door een aantal respondenten aangegeven, dat er homogene groepen klanten onderscheiden worden op basis van de recentheid van de boekingen en het aantal boekingen. Vooral de semispecialisten/allround touroperators en de allround touroperators geven dit in hogere mate aan in
47
Marketing en CRM in de touroperatingbranche vergelijking met de andere segmenten. Segmentatie van groepen op basis van financiële waarde, demografische gegevens en speciale voorkeuren, komt in mindere mate voor. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring geeft de helft van de respondenten aan dat de bestaande klanten meer aandacht krijgen, dan potentiële klanten (zie tabel 6.10). Ongeveer de helft van de respondenten heeft doelstellingen geformuleerd die op de korte termijn zijn gericht (zie tabel 6.10). Verkoop via reisagent Bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Ja Nee Totaal Bedrijfsdoelstellingen op de lange termijn gericht Ja Nee Totaal
Ja
Nee
Totaal
50% 7 50% 7 100% (n=14) Ja
57% 8 43% 6 100% (n=14) Nee
54% 15 46% 13 100% (n=28) Totaal
36% 5 64% 9
54% 7 46% 6
44% 12 36% 15
100% (n=14)
100% (n=13)
100% (n=27)
Tabel 6.8 Aandacht voor klanten/ termijn van de doelstellingen
De meerderheid van de respondenten geeft aan dat er aan de hand van gegevens uit de database geen extra andere producten pro-actief verkocht worden dan de reeds verkochte producten (cross selling). Opmerkelijk is dat een (klein) aantal specialisten aangeven hier wel actief in te zijn en alle 4 de allround touroperators zijn hier geheel niet mee bezig.
Cross selling Ja Nee Totaal
Specialist
Allround
33% 6 67% 12 100% (n=18)
100% 4 100% (n=4)
Semispecialist/allround
Totaal
33% 2 67% 4 100% (n=6)
29% 8 71% 20 100% (n=28)
Tabel 6.9 Gebruik van marktonderzoek
Resultaten van de interviews Uit de interviews blijkt, in overeenstemming met met de enquêteresultaten, dat over het algemeen dat het marketingbudget gelijk verdeeld is tussen het direct communiceren met bestaande en potentiële klanten en acquisitie van nieuwe klanten. Al is er een klein aantal, dat adverteren tevens onder het direct communiceren met de bestaande en potentiële klanten verstaan (“Wij sturen regelmatig mailings naar klanten die al eerder bij ons geboekt hebben maar als je adverteert in een krant spreek je alle klanten aan ook de klanten die al een keer met op ons vakantie zijn geweest.”) Vooral bij de specialisten en de direct-sellers is het budget voor de directe communicatie naar de bestaande klanten hoger. Het meest voorkomende middel om direct met de bestaande en potentiële klanten te communiceren, is door de brochure op te sturen. Specialisten geven aan tevens door middel van beurzen, clubdagen, terugkomdagen, oefendagen, magazines, evenementen, dagtochten, festivals en welkom-thuis-kaartjes de bestaande relaties warm te houden. Een andere methode die minder vaak 48
Marketing en CRM in de touroperatingbranche voorkomt, maar waarvan de touroperators wel aangeven dit in de toekomst te willen gaan implementeren is een nieuwsbrief. Uit de interviews blijkt dat voornamelijk de direct-sellers inzicht hebben in het jaarlijks aantal terugkerende klanten. Dat is ook niet verwonderlijk daar de meeste touroperators die tevens via de reisagent verkopen de gegevens van de reisagent niet in handen hebben. Dit wil echter niet zeggen dat er geen mogelijkheden zijn om hier achter te komen. Er is een enkele touroperator die hier wel degelijk inzicht in heeft. Door middel van een enquête die de klanten aan het eind van de vakantie krijgen, heeft de touroperator kennis van de klanten die niet direct geboekt hebben en zodoende inzicht in het jaarlijks aantal terug kerende klanten. In tegenstelling tot de resultaten van de enquête worden er nagenoeg geen groepen gesegmenteerd met betrekking tot het aantal boekingen, de recentheid van de boekingen, de financiële waarde, demografische gegevens en speciale voorkeuren aan de hand van de gegevens uit de database. Enkele touroperators geven wel aan, dat er in de toekomst getracht wordt, om op basis van recentheid en aantal boekingen, klantgroepen te segmenteren. Een enkele touroperator onderscheidt op basis van demografische gegevens, klantgroepen. Er is één respondent die aangeeft klantgroepen te maken op basis van recentheid van de boeking, aantal boekingen en de financiële waarde van de boeking. Bij de betreffende respondent is er tevens een klantpiramide waarin een verdeling is gemaakt naar de RFMwaarden. Deze respondent geeft tevens aan, dat de regel dat het grootste deel van de omzet afkomstig is van een klein percentage van de klanten. Het verschil is wellicht niet zo groot als in andere branches. Met name de direct-sellers zijn zich bewust van de waarde van het segmenteren van klantgroepen op basis van de gegevens uit de database. In tegenstelling tot de enquête uitkomsten geven de specialisten aan (uitzonderingen daar gelaten) de bestaande klanten meer aandacht te geven dan de potentiële klanten en de suspects. Dit uit zich in herkenning als men de klant aan de telefoon heeft (door middel van de klantgegevens in het beeldscherm) en een daaruit voort vloeiende meer persoonlijke benadering. Maar ook in de punten die behandeld zijn in het begin van deze subparagraaf (beurzen, clubdagen, terugkomdagen, oefendagen, magazines, evenementen en welkom thuis kaartjes). Uit de interviews blijkt, dat de respondenten doelstellingen zowel op de korte als op de lange termijn richten. Er moet winst gemaakt worden, maar er moet tevens rekening gehouden worden met de toekomstige ontwikkelingen. In overeenstemming met de resultaten van de enquête blijkt uit de interviews, dat de meeste respondenten niet aan cross selling doen. Er wordt aangegeven dat er wel geprobeerd wordt om reisverzekeringen af te sluiten en dat er excursies verkocht worden. Dit wordt echter niet op basis van gegevens uit de database verkocht maar zit in de standaard verkoopprocedure. Cross selling is lastig voor touroperators daar het moeilijk is om een klantprofiel van de klant te maken omdat in veel gevallen de klanten geen vast vakantiepatroon hebben. (“Je kunt het reisgedrag na een bepaalde periode, dat moet je namelijk opbouwen, herkennen en in grove groepen indelen en daar specifiek
49
Marketing en CRM in de touroperatingbranche actie op ondernemen.”) Er zijn bij de specialisten enkele voorbeelden van cross selling te weten, verzekeringen, dagtochten en terugkomdagen. (“Aan de hand van de gegevens uit de database kijken we naar het profiel van bepaalde klanten en kijken we of er een dagtocht bij die bepaalde klant past. Een oefendag is aan de ene kant een vorm van klantenbinding maar aan de andere kant is het gewoon cross selling.”) Opvallend is dat alle vier de allround touroperators niet aan cross selling doen. § 6.2.3 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. operationele CRM Resultaten van de enquête Een groot deel van de respondenten geeft aan, niet van elk moment dat de klant met de organisatie contact opneemt, de datum, de inhoud en het communicatie middel waarmee contact is opgenomen vast te leggen. Opvallend is dat ongeveer de helft van de direct-sellers aangeeft bovenstaande punten wel te registreren. Als de organisatie zelf contact op neemt met de klant, dan blijkt eveneens dat de meeste respondenten niet van elk moment de datum, de inhoud en het communicatie middel waarmee contact is opgenomen vast te leggen. Opmerkelijk is dat ook hier ongeveer de helft van de directsellers bovenstaande punten wel registreren. Op de vraag of de respondenten diverse kanalen gebruiken, die uit onderzoek effectief blijken, om met de klant te communiceren wordt door het merendeel een positief antwoord gegeven. In vergelijking met de andere segmenten geven de directsellers en de specialisten in hogere mate aan dat er voldoende positieve contactmomenten zijn waarbij het niet specifiek om de transactie gaat. De grote meerderheid geeft aan, dat het voor de klant mogelijk is om op ieder moment van de dag informatie in te winnen. In het algemeen geeft de minderheid aan dat er betere contact momenten zijn voor klanten met een hoge RFM-waarde∗. Met name bij de directsellers zijn betere contactmomenten mogelijk voor klanten met een hoge RFM-waarde. De minderheid van de respondenten geeft aan dat de klanten met een hoge RFM-waarde een meer persoonlijke benadering geven.
∗
RFM staat voor Recency, Frequency en Monetairy oftewel recentheid, frequentie en de waarde van aankoopbedragen. Hoe recenter,
frequenter de klant boekt en hoe hoger de aankoopbedragen zijn, hoe hoger de RFM-waarde.
50
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Verkoop via reisagent Klanten met hoge RFM-waarde betere contactmomenten Ja
Ja
Nee
Totaal
7% 1
21% 6
25% 7
Nee Totaal Klanten met hoge RFM-waarde meer persoonlijke benadering Ja Nee
93% 13 100% (n=14) Ja
57% 8 100% (n=14) Nee
75% 21 100% (n=28) Totaal
21% 3 79% 11
29% 4 71% 10
25% 7 75% 21
Totaal
100% (n=14)
100% (n=14)
100% (n=28)
Tabel 6.10 RFM-waarde m.b.t. distributievorm
Klanten met hoge RFM-waarde betere contactmomenten Ja Nee Totaal Klanten met hoge RFM-waarde meer persoonlijke benadering Ja Nee Totaal
Specialist
Allround
Semi-specialist/allround
22% 4 78% 14 100%(n=18)
50% 2 50% 2 100% (n=4)
17% 1 83% 5 100% (n=6)
28% 5 72% 13 100% (n=18)
25% 1 75% 3 100% (n=4)
17% 1 83% 5 100% (n=6)
Tabel 6.11 RFM-waarde m.b.t. mate van specialisatie
Indien klanten een e-mail versturen worden deze bij de meeste organisaties binnen twee werkdagen beantwoord. De meeste touroperators beschikken over meerdere distributiemogelijkheden. Bij de meeste touroperators kan er on-line, telefonisch, face-to-face en schriftelijk geboekt worden. Resultaten van de interviews Uit de enquêtes is sterk naar voren gekomen dat ongeveer de helft van de direct-sellers aangeven de inhoud, datum en communicatie middel van de contact momenten vast te leggen. Na het analyseren van de interviews blijkt echter het tegendeel. Er is geen enkele touroperator die bij elk contact met de klant alle bovenstaande punten registreert. Dit gebeurt meestal alleen bij het moment van boeken, brochure aanvraag en als er klachten zijn. Andere contactmomenten die tussen de organisatie en de klant plaats vinden worden niet geregistreerd. De direct-sellers en de specialisten houden in vergelijking met de andere segmenten wel meer gegevens van de contactmomenten bij. Maar de meeste respondenten geven aan dat het vasthouden van contact momenten (naast het boeken, de brochureaanvraag en klachten) niet interessant is. (“Definieer maar eens een contactmoment, dat naast het boeken en de brochure aanvraag, commercieel interessant is om wat mee te doen.”) De meeste touroperators maken veel gebruik van verschillende distributiekanalen om met de klant te communiceren. Het gebruik van de verschillende distributiekanalen is echter niet door onderzoek of testen geïmplementeerd maar door de trends en ontwikkelingen die op de markt waarneembaar zijn. Er wordt aangegeven dat vooral het internet als communicatiekanaal steeds belangrijker wordt. Door
51
Marketing en CRM in de touroperatingbranche middel van het internet, is het voor de klant mogelijk om op elk gewenst tijdstip informatie op te zoeken. Bij de meeste touroperators wordt de e-mail binnen twee werkdagen beantwoord. Voornamelijk bij de touroperators die tevens via de reisagent verkopen komt het wel eens voor dat het beantwoorden van de mail erbij inschiet door de drukte. Uit de enquête is gebleken, dat voornamelijk bij de direct-sellers en de specialisten, naast de boeking andere positieve contactmomenten zijn. Dit blijkt ook uit de interviews, met name de specialisten geven aan naast de vakantie nog andere positieve contact momenten met de klant te hebben. Dit komt tot uiting in informatiedagen, reünies, feestavonden en oefendagen. Er wordt aangegeven dat bestaande klanten het waarderen als de touroperators op beurzen vertegenwoordigt zijn. Uit de enquêtes is naar voren gekomen dat de minderheid, betere contactmomenten voor de klanten met een hoge RFM-waarde hanteren. In de interviews is tevens aangegeven, dat er geen andere of betere contactmomenten zijn voor klanten met een hoge RFM-waarde. Dit komt omdat er over het algemeen geen onderscheid gemaakt wordt (wat betreft communicatiemogelijkheden) tussen bestaande klanten en nieuwe klanten. Doordat de bruto marges heel laag zijn, er weinig variatie in de producten van de concurrentie is, vaak maar één type product wordt aangeboden, de concurrentie heel hoog is, er geconcurreerd wordt op prijs, het switchgedrag heel hoog, volume vaak belangrijk is en omdat de klantwaarde vaak moeilijk te bepalen is geven de meeste touroperators aan dat elke klant in feite belangrijk is. In tegenstelling tot de resultaten uit de enquête, wordt er in de interviews over het algemeen aangegeven, dat er getracht wordt de klanten die een hoge retentiegraad hebben een meer persoonlijke benadering te geven. De specialisten geven in meerdere mate aan, in tegenstelling tot de rest van de segmenten, de klanten met een hoge retentiegraad een meer persoonlijke benadering te geven. Ze geven aan dat door de informatie die over de klant op het beeldscherm verschijnt de klant te herkennen en meer persoonlijk te zijn. (“We proberen dat er ook met het hele kantoor in te krijgen, dat die persoonlijke benadering er is en er ook daadwerkelijk blijf. We spreken elkaar ook aan als we merken dat de persoonlijke benadering achterwege blijft”.) Zoals bij de enquêtes is gebleken gebruiken de meeste touroperators diverse kanalen waar de consument de dienst kan boeken. Bij de meeste touroperators is het mogelijk om on-line te boeken. De touroperators waar nog niet on-line geboekt kan worden (vooral de touroperators die zowel via de reisagent als aan de eindconsument verkopen), geven aan dit in de nabije toekomst wel mogelijk te maken. (“Je moet absoluut met de trends en ontwikkelingen meegaan, zeker wat betreft het internet, anders mis je letterlijk en figuurlijk de boot”.) Hier speelt de reisagent (intermediair) echter een grote rol, die zien hierdoor de toestroom van klanten verminderen. Dit speelt echter al sinds de opkomst van het internet en dit zal voorlopig nog een discutabel punt blijven. De helft van de direct-sellers geeft aan dat het voor de klant niet mogelijk is om face-to-face te boeken omdat daar de ruimte en het personeel niet voor aanwezig is.
52
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 6.2.4 Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten m.b.t. de organisatie De resultaten van de enquête De meerderheid van de respondenten geeft aan dat ze het in meerder mate (helemaal) eens zijn met de stelling dat alle medewerkers van de organisatie van mening zijn dat een duurzame relatie met de klant zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de omzet. Dit geldt tevens voor de stelling, dat het personeel bewust aan verbreding en een verdieping van de klantrelatie werkt en dat er binnen de organisatie een klantgerichte cultuur is. Opvallend is dat bij de stellingen, met name de specialisten geven aan het hier mee eens te zijn. Op een enkele respondent na is niemand het oneens met de stelling. Specialist Medewerkers bewust van een duurzame relatie stijging winst Mee oneens Beetje mee oneens Neutraal Beetje mee eens Mee eens Totaal Personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie Mee oneens Beetje mee oneens Neutraal Beetje mee eens Mee eens Totaal Klantgerichte cultuur Mee oneens Beetje mee oneens Neutraal Beetje mee eens Mee eens Totaal
Semi-specialist/allround
Totaal
25% 1 50% 2 25% 1 100% (n=4)
50% 3 17% 1 33% 2 100% (n=6)
4% 1 4% 1 21% 6 25% 7 46% 13 100% (n=28)
6% 1 6% 1 22% 4 50% 2 33% 6 50% 2 33% 6 100% (n=18) 100% (n=4)
17% 1 17% 1 17% 1 33% 2 17% 1 100% (n=6)
7% 2 7% 2 25% 7 36% 10 25% 7 100% (n=28)
6% 1 11% 2 50% 2 28% 5 50% 2 56% 10 100% (n=18) 100% (n=4)
33% 2 17% 1 50% 3 100% (n=6)
4% 1 21% 6 29% 8 46% 13 100% (n=28)
6% 1 6% 1 11% 2 22% 4 56% 10 100% (n=18)
Allround
Tabel 6.12 Stellingen m.b.t. de organisatie
Bij de stellingen of de klantgerichtheid een rol speelt bij de personeelsbeoordeling van de medewerkers en of er tussen de marketingafdeling en de medewerkers van de front office een goede samenwerking is, kan geconstateerd worden dat de meerderheid van de respondenten het hier mee eens is. Tevens valt op dat de specialisten het hier, in vergelijking met de andere segmenten, vaker mee eens zijn. De resultaten van de interviews In overeenstemming met de resultaten van de enquêtes blijkt ook uit de interviews dat de medewerkers van de specialisten daadwerkelijk bewust zijn dat een duurzame relatie met de klant goed is voor de omzet. Veel medewerkers trachten op verschillende wijze de relatie met de organisatie te versterken. (“Omdat we een hoog aantal repeaters hebben is het contact heel erg belangrijk. Mijn inziens zijn we beter in relatiebeheer dan dat we zo commercieel zijn ingesteld.”) Daarnaast is er bij veel specialisten 53
Marketing en CRM in de touroperatingbranche een klantgerichte cultuur, het blijkt dat in deze organisaties de klant centraal staat. Het wordt vanzelfsprekend geacht dat klanttevredenheid een grote rol speelt bij de personeelsbeoordeling. Er worden ook wel trainingen gegeven voor de medewerkers met betrekking tot contact met de klant. De samenwerking tussen de marketingafdeling en de front office is bij de meeste specialisten goed. Dit wil zeggen dat er ook daadwerkelijk samengewerkt wordt. De meerderheid (van de andere segmenten) geeft in de enquête aan het (een beetje) eens te zijn met de stellingen. Uit de interviews blijkt dit echter niet het geval te zijn. Er wordt el aangegeven dat de klant centraal staat maar tot een bepaalde hoogte. (“De klant is koning maar als ze een reis boeken van €100 moeten ze ook niet meer verwachten.”) Tevens wordt er aangegeven, dat er een goede samenwerking is tussen de marketingafdeling en de medewerkers van de front office bestaat, maar dit is meer op persoonlijk vlak. Er is bij de meeste respondenten helemaal geen sprake tussen samenwerking tussen de verschillende afdelingen. § 6.2.5 Spiderplots In deze laatste paragraaf komen de spiderplots met betrekking tot de verschillende aspecten van CRM aan bod. Er zijn twee verschillende plots gemaakt één voor de segmentatie op basis van distributie vorm (figuur 6.3) en één op basis van de mate van specialisatie (figuur 6.4). De spiderplots zijn, net als de plots met betrekking tot de marketing, berekend door waarden toe te kennen aan bepaalde vragen van de enquête. Deze resultaten zijn puur kwantitatief, de resultaten van de interviews zijn hier niet bij betrokken. Zichtbaar is dat met name de direct-sellers hoog scoren op de analytische CRM wat tevens uit de gesprekken met de touroperators is gebleken. Op operationele CRM is tevens vrij hoog gescoord in tegenstelling tot wat er tijdens de interviews is aangegeven. Op het organisatorische aspect van CRM, is door beide segmenten hoog gescoord, terwijl uit onder andere de strategische score en uit uitspraken tijdens de interviews blijkt dat hier geen sprake van is. Daarnaast is zichtbaar, dat de score voor beide segmenten op strategische CRM het minst hoog is, wat overeenkomt met de resultaten uit de interviews.
Analytisch 4
Organisatie
0
Strategie
Operationeel
Figuur 6.3 Spiderplot CRM distributievorm
54
Direct sellers Zowel via de reisagent
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Uit het spiderplot, waarin de segmenten met betrekking tot mate van specialisatie zijn opgenomen, is zichtbaar dat de specialisten het slechtst scoren op strategie. Uit de interviews is echter gebleken dat met name de specialisten het meest actief zijn met strategische CRM. Daarnaast is zichtbaar dat op de andere aspecten van CRM vrijwel gelijk gescoord wordt dit in tegenstelling tot de resultaten van de interviews. Daaruit blijkt juist dat met name de specialisten actief bezig zijn met de verschillende aspecten van CRM.
Analytisch 4
Organisatie
0
Specialist Strategie
Semispecialist/analist All-round
Operationeel Figuur 6.4 Spiderplot CRM mate van specialisatie
55
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 7 Kritische beschouwing Het volgende is in de onderzoeksopzet al besproken maar wordt nog een keer herhaald daar de gegevens niet verkeerd geïnterpreteerd mogen worden. Het onderzoek is niet representatief en de uitkomsten van het onderzoek moeten beschouwd worden als indicaties en hypothesen en niet als (cijfermatig) bewezen eenheden. § 7.1 Segmentatie In paragraaf § 2.3.2 is de segmentatie toegelicht die vooraf is gegaan aan het onderzoek. Er is besloten tot segmentatie op basis van distributievorm (directsellers en touroperators die zowel aan de eindconsument als via de reisagent verkopen), mate van specialisatie (specialisten, semispecialisten/generalisten en allround touroperators) en grootte op basis van omzet en aantal passagiers in het tijdschrift Dit Reismanagement. Van de vooraf bepaalde segmentatie met betrekking tot omvang is afgezien gedurende het onderzoek. De indeling van de touroperators was gebaseerd op de lijst die jaarlijks in Dit Reismanagement wordt gepubliceerd. De top bestaat uit TUI, Thomas Cook en OAD waar de afgelopen jaren veel fusies hebben plaatsgevonden. De meeste touroperators, die onder de bovenstaande merken vallen, opereren nog steeds zelfstandig, ieder merk heeft zijn eigen bedrijfsvoering. Er is getracht om een afspraak te maken met een marketingmanager op corporate niveau van deze bedrijven. Het is echter gebleken dat de marketing wel op corporateniveau geïmplementeerd is maar meer richting de reisagenten en het algemene merk maar niet richting de touroperators. Onder andere door deze moeilijkheidsfactor is het moeilijk om een indeling naar omzet te maken, omdat er alleen een beeld gegeven kan worden per touroperator die onder TUI, Thomas Cook of OAD vallen. Een andere factor die de segmentatie op basis van grootte bemoeilijkt, is dat een groot aantal van de respondenten de vragen met betrekking tot de omzet en het marketingbudget niet hebben ingevuld (zie tabel 6.1 en 6.2). Een andere mogelijkheid om op grootte te segmenteren is het aantal FTE’s in een organisatie. Uit de interviews is echter naar voren gekomen dat de mate van specialisatie in veel gevallen lijkt overeen te komen met de grootte van een touroperator (uitzonderingen daar gelaten). Specialisten blijken vaak kleinere organisaties te zijn, in vergelijking met de allround touroperators, dit is echter geen cijfermatig bewezen eenheid maar een hypothese op basis van een aantal waarnemingen uit dit onderzoek. Tevens is tijdens de interviews gebleken dat duidelijke verschillen tussen de segmenten op basis van specialisatie en distributievorm waarneembaar zijn en dat daar goede aanbevelingen en conclusies voor geschreven kunnen worden. Om bovenstaande reden en tijdgebrek worden de touroperators alleen op basis van distributievorm en mate van specialisatie geanalyseerd.
56
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
Omzetcategorie < €500.000
Percentage 4%
Marketingbudget <€15.000
Percentage 11%
€500.000 tot €1.000.000 €1.000.000 tot €2.500.000 €2.500.000 tot €5.000.000
11% 11% 4%
€15.000 tot €25.000 €50.000 tot €100.000 €250.000 tot €500.000
11% 11% 4%
€5.000.000 tot €10.000.000 > €10.000.000 Niet ingevuld
7% 21% 43%
< €500.000 Niet ingevuld Totaal
18% 46% (n=28)
Totaal
(n=28)
Tabel 7.2 Marketingbudget
Tabel 7.1 Omzetcategorie
§ 7.2 Respondenten Er zijn in totaal 11 interviews afgenomen uit de segmenten die in de onderzoeksopzet zijn beschreven. Daarnaast is er een interview afgenomen met Alfred den Beste, marketingadviseur bij MarketCap. Er is getracht rekening te houden met de scheve structuur (zie §2.3.3) van de touroperatingbranche. Voor de interviews zijn er ongeveer veertig bedrijven benaderd waarbij rekening is gehouden met voldoende spreiding over de verschillende segmenten. In totaal zijn er interviews afgenomen bij twee allround, drie semi-specialist/allround en zes specialistische touroperators. Er is getracht om meerdere afspraken bij allround en semi-specialist/allround touroperators te maken helaas is dit door gebrek aan medewerking van deze organisaties niet gelukt. De verhouding tussen interviews tussen directsellers en touroperators die zowel aan de eindconsument als aan de reisagent verkopen zijn gelijk verdeeld en zijn respectievelijk vijf om zes. Bij het analyseren van de onderzoeksresultaten is gebleken dat er geen bruikbare kruistabellen gemaakt kunnen worden tussen de segmenten op basis van mate van specialisatie en distributievorm. De reden hiervoor is dat de verhoudingen te scheef verdeeld zijn (zie tabel 6.3).
Specialist Allround Semi-specialist/allround Totaal
Direct-seller Nee 2 1 2 5
Totaal Ja 4 1 1 6
6 2 3 11
Tabel 7.3 Verdeling van interviews tussen de segmenten
In totaal zijn er honderd en veertig touroperators benaderd om medewerking te verlenen aan het onderzoek met een respons van twaalf procent. Ook bij de benadering van de honderd touroperators is er tevens rekening gehouden met voldoende spreiding over de verschillende segmenten. De organisaties zijn op de wijze benaderd die in de onderzoeksopzet is aangegeven. Er is getracht door enkele reminders (telefonisch en via de mail) de respons te verhogen dit heeft echter niet mogen baten.
57
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen Het onderzoek naar de toepassingen van marketing in de touroperating branche laat geen drastische verschillen zien tussen de segmenten. Om deze reden worden alleen algemene (op enkele uitzonderingen na) conclusies getrokken en aanbevelingen gegeven met betrekking tot de marketing. In het onderzoek naar CRM in de touroperatingbranche zijn wel grote verschillen tussen de segmenten geconstateerd. Om deze reden worden er per segment conclusies getrokken en aanbevelingen beschreven, daar de aanbevelingen niet voor alle segmenten toepasbaar zijn. De aanbevelingen zijn mede tot stand gekomen met Alfred den Besten van MarketCap, marketingadviseur op onder andere het gebied van CRM. § 8.1 Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot marketing Over het algemeen scoren touroperators vrij hoog op marketinganalyse, -strategie en -implementatie zoals in figuur 8.1 is weergegeven. Totale touroperatingbranche
Analyse 4 3 2 1 0 Implementatie
Totale branche Strategie
Figuur 8.1 Spiderplot marketing voor de totale touroperatingbranche
§ 8.1.1 Strategie De meeste touroperators zijn zich bewust van het belang van goede strategische planning. De meeste respondenten geven aan doelstellingen te formuleren en herformuleren aan de hand van de geëvalueerde marketing activiteiten. De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat op enkele respondenten na, die niet uit een bepaald segment komen, de meerderheid zich bewust is van het belang van het naleven van doelstellingen. Opmerkelijk is echter dat de helft van de respondenten geen geschreven marketingplan naleeft. In alle segmenten zijn er touroperators die wel een geschreven marketing plan naleven. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen segmentgebonden factoren zijn om geen gebruik te maken van een marketing plan. Het marketingplan is een essentieel onderdeel van de marketing, omdat op basis van een analyse van de marktomgeving, een SWOT-analyse van de organisatie gemaakt kan worden. Voor de ondernemingen, zeker als die in een hevig concurrerende omgeving opereren, geeft dit een goed 58
Marketing en CRM in de touroperatingbranche beeld van de positie waar een onderneming zich bevindt. Op basis hiervan kunnen er doelstellingen geformuleerd worden en strategische keuzes gemaakt worden. Omdat er goede redenen zijn voor het opstellen van een marketingplan wordt het de touroperators die er geen hebben aanbevolen wel een marketingplan op te stellen. § 8.1.2 Analyse Het grootste deel van de respondenten voert marktonderzoek uit naar klanttevredenheid, concurrentie en de effectiviteit van marketingacties. Marktonderzoek naar nieuwe markten en doelgroepen wordt in beperkte mate uitgevoerd. De mate van en de diepgang in het uitvoeren van marktonderzoek varieert per respondent, maar wordt niet door bepaalde segmenten beter of minder goed gedaan. De conclusie die hieruit getrokken kan worden is, dat de meeste touroperators marktonderzoek uitvoeren maar dat niet alle mogelijkheden benut worden. Uit de gesprekken met de touroperators is gebleken dat, een deel van de touroperators andere vormen van marktonderzoek zeer kostbaar vindt en een deel van de respondenten staat niet stil bij het feit dat er andere mogelijkheden zijn. De touroperators die in mindere mate marktonderzoek uitvoeren wordt aanbevolen om ook andere vormen van marktonderzoek uit te proberen. Enkele voorbeelden voor andere vormen van klanttevredenheidonderzoek zijn telefonische interviews, een gesprek met de klant op het moment van consumptie. Een on-line forum is tevens een mogelijkheid maar vergt echter wel enige investering. Andere mogelijkheden voor onderzoek naar nieuwe markten en doelgroepen is bijvoorbeeld om in de database groepen te selecteren die aan bepaalde criteria voldoen en daar gerichte marketingacties op uit te voeren. Daarnaast kunnen er trendwatchers in de arm genomen worden om nieuwe markten en doelgroepen te “spotten”. In de huidige toepassingen van onderzoek naar de concurrentie ligt bij veel touroperators de nadruk op de concurrerende prijzen, marktaandelen, en de grootste concurrenten. Een ander aspect waar onderzoek naar gedaan kan worden is de dynamiek van de markt dat meer inzicht geeft in de markt dan louter de cijfers. Vragen als wie probeert er een goedkopere productiemethode te ontwerpen, wie werkt aan een verbeterd productontwikkelingsproces of wie test een nieuwe distributiesysteem uit dat aansluit bij het veranderende consumenten gedrag kunnen hierbij belangrijk zijn. Voor het meten van de effectiviteit van marketingacties kunnen vooraf gedetailleerde en meetbare doelstellingen geformuleert worden zodat achteraf kan worden nagegaan of ze gerealiseerd zijn. Een goede doelstelling bevat een specificatie van de doelgroep en wat er binnen welke periode bereikt moet worden.
§ 8.1.3 Implementatie De meeste respondenten signaleren homogene groepen in de totale markt. De meerderheid geeft echter aan dat de kenmerken van deze doelgroepen niet helder zijn afgebakend. Voornamelijk de allround en de semi-specialist/allround touroperators hebben een aanbod waar een heldere afbakening van de
59
Marketing en CRM in de touroperatingbranche doelgroep niet zinvol is. Er is niet één bepaald type klant dat die reizen boekt, de klanten zijn heel divers. Als zij de markt in verschillende segmenten opsplitsen, brengt dit meer kosten met zich mee en dan kunnen er nog bepaalde segmenten over het hoofd gezien worden. Concluderend kan er gesteld worden dat de meeste respondenten zich wel bewust zijn van het belang van segmentatie. Maar dat het segmenteren van de markt niet rendabel is voor een allround of een semi-specialist/ allround touroperator. Het grootste deel van de touroperators maakt onderscheid in de benadering naar nieuwe en bestaande klanten. Met name de specialisten gaan hier verder in vergelijking met de andere segmenten. Geconcludeerd kan worden is dat tussen de verschillende segmenten veel variatie is in de benadering naar nieuwe en bestaande klanten (verdere conclusies en aanbevelingen over dit onderwerp komen in de volgende paragraaf uitgebreid aan de orde daar het onderwerp een grote overlap met CRM heeft). De afstemming van de marketingmix op de doelgroep, met uitzondering van de prijs, wordt met name door de specialisten waargemaakt. Er kan geconcludeerd worden dat, waar mogelijk de verschillende segmenten de marketingmix op de doelgroep afstemmen.
60
Marketing en CRM in de touroperatingbranche § 8.2 Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot CRM Zoals in figuur 8.2 is te zien wordt er variërend op de verschillende aspecten van CRM gescoord. Uit de onderzoeksresultaten is gebleken, dat er veel verschillen tussen de segmenten zijn waar te nemen. Dat is de reden waarom er per segment conclusies worden getrokken. In de kritische beschouwing is duidelijk geworden dat de mate van specialisatie en de distributievorm niet met elkaar gekruist/gekoppeld kunnen worden, daar de verhoudingen te scheef verdeeld zijn. Vandaar dat over segmenten op basis van distributievorm, een aantal algemene conclusies worden getrokken. Over de toepassingen van CRM in de touroperatinbranche zijn zeker ook een aantal algemeen punten benoemenswaardig. Om te beoordelen of CRM voor de touroperatingbranche geschikt is, is er onder andere gekeken naar de punten in paragraaf 5.3 behandeld zijn. Totale tourope ratingbranche
Analytisch 4 3 2 1 Organisatie
Strategie
0
T otale touroperatingbranche
Operationeel Figuur 8.2 Spiderplot CRM voor de totale touroperatingbranche
De concurrentie in de touroperatingbranche is hevig en de brutomarges zijn laag. Het switchgedrag van klanten is hoog, omdat het product bij de concurrent nagenoeg hetzelfde is, alleen de prijzen zijn anders. Het is moeilijk om een klantprofiel van een klant samen te stellen, daar de klant in veel gevallen geen vast vakantiepatroon heeft. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de financiële sector, is het voor touroperators moeilijk om de life-time-value van de klant te bepalen. Voor een bank is het interessant om te bepalen hoeveel er in een klant geïnvesteerd kan worden omdat er een duidelijk beeld geschetst kan worden over de te verwachten opbrengsten, er kan een goed beeld geschetst worden over de producten die de klant nog meer zou kunnen afnemen. Voor een touroperators is het moeilijk om bovenstaande punten van een klant in te schatten. Daarnaast zijn de mogelijkheden tot cross selling beperkt. Bij de meeste touroperators betreft het slechts reisverzekering en excursies mogelijkheden, maar deze worden niet op basis van klantgegevens verkocht. Nu is echter het geval dat de klant steeds vaker een doorlopende reisverzekering afsluit direct bij de verzekeringsmaatschappij. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat veel touroperators van mening zijn dat de klanten niet veel van elkaar verschillen. De kracht van een touroperator zit in het feit dat hij korting kan bedingen door grote afname. Het product is complex daar de betreffende organisaties de dienstverlening op
61
Marketing en CRM in de touroperatingbranche elkaar moeten afstemmen. Het zal dus complex zijn om (massa) maatwerk te kunnen leveren. Geconcludeerd kan worden dat CRM minder geschikt is dan bijvoorbeeld in de financiële wereld. Dit wil echter niet zeggen dat CRM helemaal niet toepasbaar is voor de touroperating branche. § 8.2.1 Conclusies m.b.t. distributievorm over CRM Touroperators met een duaal distributiebeleid Uit het onderzoek is gebleken dat de touroperators met een duaal distributie beleid minder goed scoren op analytische CRM. Ze geven aan, dat het grootste deel van de verkoop nog steeds door de reisagent geschiedt. Dus de gegevens over die klanten zijn niet toegankelijk voor de touroperator. Daarnaast blijkt dat er minder gegevens in de database worden vastgehouden en dat ze zich minder bewust zijn van het belang om bestaande klanten meer aandacht te geven, in vergelijking met de directsellers. Hierdoor hebben de meeste touroperators geen inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende klanten, laat staan dat ze klantgroepen maken aan de hand van de gegevens in de database. Een enkele keer komt het echter wél voor dat touroperators die tevens via de reisagent verkopen wel over deze gegevens beschikken. Door bijvoorbeeld aan het eind van de reis, de klant een tevredenheidsenquête in te laten vullen waarop ook persoonlijke gegevens vermeld staan. De touroperators geven aan dat het op deze wijze mogelijk is om alle klanten (en niet alleen de directe klanten) te identificeren en daarbij respecteren zij de boekingskeus van de klant. Het internet wordt steeds belangrijker in de touroperating branche. Het is echter nog niet mogelijk om bij elke touroperator on-line te boeken. Tijdens de interviews is gebleken dat de meeste touroperators het grootste deel via de reisagent boeken maar dat er (onder andere door het internet) steeds meer direct geboekt wordt. Op deze wijze is het mogelijk om klantkennis op te bouwen, wat één van de meest essentiële aspecten van CRM is (zie § 5.4). Dit kan alleen als de touroperator de gegevens ook daadwerkelijk registreren, wat nog niet overal gebeurd. Daarnaast is gebleken dat er nog een factor is die het de touroperator met een duaal distributiebeleid moeilijk maakt om CRM toe te passen. Klanten weten vaak het verschil tussen een touroperator en een reisagent niet, omdat de meeste reizen altijd via de reisagent werden verkocht. Voor de opkomst van het internet was branding richting de reisagent belangrijk. Nu is het echter belangrijk om naamsbekendheid onder de directe doelgroep te krijgen. Het on-line boeken is nog steeds een gevoelig onderwerp bij de reisagent omdat zij in feite inkomsten mislopen. De boekbare sites zijn inmiddels wel geaccepteerd maar het is niet zo dat de touroperators voluit kunnen promoten voor de boekbare site. Omdat er zoveel concurrenten zijn en de consument hier vaak geen weet van heeft, is branding van primair belang. Geconcludeerd kan worden dat het moeilijk is om een relatie met de klant op te bouwen, omdat de touroperator niet weet welke elementen van de onderneming de klant belangrijk acht laat staan dat de klant het zelf weet.
62
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Direct-sellers In vergelijking met de touroperator die zowel via de reisagent verkoopt, ligt het voor de directseller minder complex. De meeste direct-sellers beschikken over een goed gevulde database en het is niet noodzakelijk om rekening te houden met de reisagent. Vandaar dat direct-sellers beter inzicht hebben in het jaarlijks aantal terug kerende klanten en niet het gehele marketingbudget uitgeven aan acquisitie van nieuwe klanten. Enkele direct-sellers geven aan dat het op basis van de klantgegevens mogelijk is om de klanten met een hoge RFM-waarde een meer persoonlijke benadering te geven. Geconcludeerd kan worden dat, de inhoud en de inzet van de database sterk afhankelijk is van de distributievorm. De directsellers hebben in vergelijking met de touroperators met een duaal distributiebeleid, een beter gevulde database en gebruiken de informatie voor verschillende aspecten van CRM. Het wordt de touroperators met een duaal distributie beleid aangeraden om de gegevens die van de klant voorhanden is, te registreren. Het is essentieel dat alleen die gegevens gemeten en geregistreerd worden, die bijdragen aan het klantbeeld dat de organisatie wenst op te bouwen. Het is dus belangrijk om niet alleen goede data te vergaren maar juist selectief te zijn bij het meten en registreren daarvan de kwaliteit moet goed zijn. Juistheid en volledigheid zijn kritieke succesfactoren voor een klantgerichte organisatie (van Leeuwen, 2003). § 8.2.2 Conclusies m.b.t. mate van specialisatie over CRM Specialisten Specialisten hebben onderling een heel gevarieerd aanbod. Zo kan er enerzijds aanbod zijn voor een bepaalde doelgroep (jongeren, senioren singles etc.) of anderzijds een bepaald type vakantie (zeilvakanties, wandelvakanties etc.). Maar in beide gevallen richt de organisatie zich op één bepaalde niche in de markt. De respondenten geven aan dat met een groot deel van de klanten een bepaalde binding ontstaat. De klanten zijn bij een specialist niet zozeer met de prijs bezig maar meer met de beleving. De touroperators bieden een speciaal product. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de meeste specialisten een “relatie” met de klant hebben. De rol van de reisbegeleiding speelt hier ook een belangrijke rol in. Bij een standaard pakketreis naar Mallorca heeft een hostess geen toegevoegde waarde, bij een vakantie van een specialist juist wel. Tevens uit zich in de activiteiten die voor bestaande klanten zijn ontwikkeld. Het grootste deel van de marketing wordt besteed aan communicatie met de bestaande klanten. De meningen over het indelen van klanten op monetary value zijn verdeeld, geconcludeerd kan worden dat dat hang sterk samen met het aanbod van een specialist. Als een touroperator een zeer gevarieerd aanbod heeft waar veel verschil in de prijs zit, is het zinvol om klanten in te delen naar monetary value. Voor de specialisten die reizen in een gelijke prijsklasse aanbieden, is het niet zinvol om klanten in te delen naar monetary value. Het indelen van groepen alleen op basis van retentie is echter wel een optie die vaker voor komt, maar nog niet overal wordt uitgevoerd. Ook voor specialisten is het lastig om een profiel te schetsen omdat klanten niet alleen met de specialist op reis gaan. Cross selling is in dit geval dan ook moeilijk. Er is echter een enkele
63
Marketing en CRM in de touroperatingbranche touroperator die aangeeft wel aan cross selling te doen. Maar ook hier geld dat het afhankelijk is van het aanbod van de specialist of cross selling mogelijk is. Geconcludeerd kan worden dat niet alle elementen van CRM van toepassing zijn voor de specialisten. Semi-specialisten/ allround touroperators De semi-specialisten/ allround touroperators bieden bulkbestemmingen aan. Vooral vliegvakanties naar bestemmingen rond de Middellandse Zee. Door de opkomst van het internet zijn er veel nieuwe toetreders gekomen die op een agressieve wijze de markt benaderen. De touroperators geven zelf aan dat er nog steeds een stijgende lijn zit in het on-line boeken (zie § 3.4.3). De concurrentie was al hoog maar door de opkomst van het internet is de concurrentie nog hoger geworden. Met name de concurrentie op prijs neemt steeds grotere vormen aan, de markt is zeer prijs gedomineerd. Dit komt omdat de direct-sellers geen commissie af moeten dragen en dat een aantal tevens geen brochures meer laten drukken. Hierdoor kunnen ze nog lagere prijzen aanbieden. Door het wegvallen van de brochure, kunnen direct-sellers veel flexibeler en dynamischer met het aanbod omgaan in tegenstelling tot de “traditionele” touroperators. De respondenten geven aan dat het product vrijwel bij alle aanbieders gelijk is en daarbij komt ook dat de klant onderling niet veel van elkaar verschilt, aan de meeste klanten wordt evenveel verdiend. De klantentrouw is ook laag en het switchgedrag is hoog. Er wordt aangegeven dat als je de marges met de levensduur van de klant vermenigvuldigd kom je op een relatief laag bedrag uit. De kosten die je per klant gaat investeren zijn veel hoger dan de uiteindelijke opbrengsten. En daarbij wordt er aangegeven dat het moeilijk is om een profiel van de klant te schetsen. Het vakantiepatroon van de Nederlander is heel divers de meeste klanten gaan niet drie jaar achterelkaar naar Kreta (uitzonderingen daar gelaten). De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat CRM voor dit segment geen perspectief biedt. Allround touroperators De allround touroperator heeft een gevarieerd aanbod. Er worden verschillende typen vakanties aangeboden voor veel verschillende doelgroepen al dan niet de totale markt. Het aantal allround touroperators is toegenomen door de vele fusies en overnames in de afgelopen paar jaar. Ook de allround touroperators hebben lage marges en de prijzen staan zwaar onder druk, maar door veel volume kunnen ze toch een gezonde bedrijfsvoering draaien. Het is moeilijk om uitspraken over de allround touroperators te doen daar er maar vier respondenten zijn. Wel is opvallend dat alle vier aangeven niet aan cross selling te doen. Verder wordt er door de allround touroperators heel verschillend op elementen van CRM gereageerd. Doordat zij een groot aantal type vakanties en reizen voor veel doelgroepen is het voor de allround touroperator mogelijk om algemene profielen van de klant te schetsen. Hier moet echter bij vermeld worden dat de touroperators een breed scala aan reizen kunnen aanbieden door de vele overnames en fusies. Maar in veel gevallen is het niet zo dat alle touroperators die nu onder één naam vallen
64
Marketing en CRM in de touroperatingbranche geïntegreerd zijn. Veel touroperators hebben nog een zelfstandige bedrijfsvoering en hebben een eigen reserveringssysteem. Dit zal in de nabij toekomst wel zo blijven dus is het voorlopig nog niet mogelijk om een klantprofiel te maken van het vakantiegedrag. Voor de allround touroperators waarbij wel alles geïntegreerd is, is het wel mogelijk om een klant profiel te maken, klant en segmentatie-analyses en klantgroepen te segmenteren op basis van RFM-waarden. Hierbij moet echter een opmerking geplaatst worden dat de meeste allround touroperators nog steeds een groot deel via de reisagent verkopen. Een groot deel van de allround touroperators beschikken over reisbureaus in eigen beheer. In de reisbureaubranche is echter een decentrale verwerking van de klantgegevens gebruikelijk ook als de reisagent in eigen beheer is. § 8.2.3 Aanbevelingen Uit de bovenstaande conclusies is naar voren gekomen dat CRM voor de semi-specialisten/ allround touroperator waarschijnlijk niet rendabel is. Voor de semi-specialisten/ allround touroperators die nog voor een groot deel via de reisagent verkoopt, wordt aanbevolen om meer direct te gaan verkopen. Het is en zal waarschijnlijk een discutabel punt blijven. Maar de direct-sellers kunnen veel lagere prijzen aanbieden doordat de commissie niet afgedragen hoeft te worden en in een aantal gevallen de brochurekosten ook wegvallen. De touroperators met een eigen reisbureauketen, waar de klantgegevens decentraal worden verwerkt, wordt aanbevolen om de verwerking te centraliseren. Zodat er meer klantgegevens bij de touroperator terecht komen. Een aanbeveling voor de semispecialisten/ allround touroperators (die al over een goed gevulde database beschikken) is, dat ze wel met behulp van een datawarehouse en datamining de vastgelegde gegevens kunnen analyseren. Met als doeleinde om bepaalde doelgroepen vast te stellen en daar specifieke marketingacties op af te stemmen en eventueel het voorspellen van respons. De huidige toepassingen van CRM variëren nogal en met name de specialisten zijn hier verder in gevorderd. Vandaar dat er een algemeen stappenplan geschreven is voor de invoering van CRM. Bepaalde touroperators zijn al verder met bepaalde aspecten en kunnen kijken welke stappen van toepassing zijn. Het stappenplan is mede tot stand gekomen door de literatuur van Dhr. van Leeuwen en door de Dhr. den Besten marketingadviseur bij MarketCap.
65
Marketing en CRM in de touroperatingbranche
1. Bewustwording
Figuur 8.3 Stappenplan elementenCRM
2. Visie, Missie, Doel 3. Business case 4. Klantonderzoek 5. Klantgroepen 6. Massamaatwerk 7. Contactstrategie 8. Relatiestrategie 9. Klantinformatie 10. Klantprocessen 11. ICT-systemen
1. De eerste stap is het creëren van bewustwording en ontwikkeling van een gezamenlijk beeld van CRM. In het bijzonder bij het management of de top van de touroperator. 2. De visie, missie en doelstellingen moeten helder zijn. Het is belangrijk om te kijken waar de touroperator zich op gaat richten. Nu zal dit bij de touroperator op sterkere klantbinding, hogere klantopbrengst of klantaanwas zijn (afhankelijk van de type aanbod). Het verlagen van de klantkosten zal er niet in zitten, minder goede klanten (die klanten die alleen last minutes boeken) zijn ook nodig om het volume te handhaven en volume bepaald de inkoop, waarmee je je prijzen (voor een deel) kan bepalen. Er worden doelstellingen geformuleerd met betrekking tot klantbinding, hogere klantopbrengst en klantaanwas Dit zijn de prestatie indicatoren waarvan de uitvoering van de aspecten van CRM worden bestuurd. 3. Er moet een business case worden opgesteld waarin de kosten tegen de baten worden afgewogen bij de invoering van bepaalde elementen van CRM. 4. Bij de vierde stap worden de eisen, wensen en behoeften van de klant geïnventariseerd. Onderzocht moet worden wat de loyalty- en retentiedrivers zijn. Er moet inzicht verkregen worden in de wijze hoe klanten de relatie met de organisatie beleven en ervaren (bij de allround touroperators is dit een belangrijk aspect omdat dit vaak niet bekend is) en wat zij concreet van de touroperator verwachten. De resultaten zijn een belangrijke input voor het vaststellen van: klantgroepen, ontwikkelen van relatiemarketingprogramma’s, ontwikkelen van marketing- en verkoop acties.
66
Marketing en CRM in de touroperatingbranche 5. In deze stap worden klantgroepen samengesteld een zeer belangrijk aspect van CRM. Een één op één benadering is, vanuit bedrijfseconomisch oogpunt, in de touroperatingbranche niet rendabel. Maar door klantgroepen samen te stellen is het mogelijk, afhankelijk van de klantgroep waar de klant toe behoort, om de klant anders te benaderen (marketing) kunnen er andere verkoopmethodes gebruikt worden en kunnen er andere onderhouds- en aftersalesservice diensten aangeboden worden. Het samenstellen van klantgroepen kan, afhankelijk van het aanbod van de touroperator, op basis van retentie en frequency en op basis van monetary value. 6. In deze stap wordt er bepaald in hoeverre massamaatwerk binnen de onderneming kan worden doorgevoerd. Maatwerk op de behoefte van de individuele klant is in de touroperatingbranche niet rendabel. Maatwerk op basis van productie is minder geschikt voor de touroperator. De kracht van de touroperator ligt in het feit dat hij korting kan bedingen door grote afname. Maatwerk op basis van marketing en verkoop is echter wel een mogelijkheid. Bijvoorbeeld door middel van een nieuwsbrief kan de klant aangeven waar zijn interesse ligt. Op deze wijze kunnen er digitale brochures samengesteld worden waarin aanbod op klantgroepen met dezelfde interesses wordt afgestemd. Zo kunnen er ook gerichte aanbiedingen op maat samengesteld worden. De brochures kunnen hier op den duur door vervangen worden, wat een aanzienlijke kostenpost is. 7. In deze stap wordt de contactstrategie opgesteld. Voor de touroperators betekend dit dat er voor de verschillende klantgroepen een contactplan opgesteld moet worden. Hierin wordt beschreven via welke contactkanalen de marketing, verkoop en de service processen lopen. Voor de distributie zal er een algemeen contactplan zijn daar alle klanten bijdragen aan de omzet en volume nodig is. 8. In deze stap wordt er per klantgroep een relatieplan opgesteld. De volgende onderwerpen komen hierin terug: •
Om welke klantgroep het gaat
•
De fase van de relatie: aantrekken, ontwikkelen of behouden.
•
Doel: wat wilt u bereiken (verhogen klantopbrengst, retentiegraad verhogen)
•
Methode: welke marketingmethode wordt toegepast (directmail, persoonlijke e-mail)
•
Contactkanalen: via welke kanalen wordt er contact gelegd met de klant
•
Klantvoordelen: welke extra’s kunnen worden geboden
•
Communicatie: hoe luiden de boodschappen
•
Planning: wie doet wat, wanneer en waarmee
•
Begroting van de kosten
Door een relatieplan op te stellen kan de doelgroep doelgericht benaderd worden en zorgt voor een gestructureerde aanpak.
67
Marketing en CRM in de touroperatingbranche 9. In deze stap wordt bepaald welke klantinformatie opgenomen wordt in het klantbeeld. Er moet vastgesteld worden hoe de informatie verzameld, verwerkt, vastgelegd en geanalyseerd wordt. Een belangrijk punt voor de touroperators met een eigen retailkanaal is om een volledig centrale verwerking van de gegevens met koppeling naar alle andere systemen te realiseren. Omdat er nu vaak een decentrale verwerking van de klantgegevens gebruikelijk is. Zo is het mogelijk om een compleet beeld van de klant te krijgen. 10. Stap tien omvat het selecteren van de belangrijkste klantprocessen. Klantprocessen zijn die bedrijfsprocessen waarmee klanten in aanraking komen met de touroperator (de website, call-center, de reisbegeleiding etc). Alleen die klantprocessen die de meeste toegevoegde waarde voor de klant hebben en het best aansluiten op de CRM doelstellingen (hogere retentiegraad en verhogen van de klantopbrengst) moeten uitgezocht worden. Voor deze klantprocessen wordt gekeken welke punten verbeterd kunnen worden, hierbij wordt er rekening gehouden met de wensen en behoeften van de klant. Op basis van klantwensen, ideeën en mogelijkheden kunnen de klantprocessen opnieuw ingedeeld worden. 11. Een klantgerichte touroperator zonder goede ICT-ondersteuning is een utopie. Het is belangrijk om te kijken welke ICT-architectuur nodig is. Veel dirct-sellers geven aan dat ze over een reserveringssysteem beschikken waar veel informatie in kwijt kan. Datamining komt echter nog weinig voor. Er wordt aangegeven dat er uitbreidingspakketten zijn voor de reserveringssystemen zijn waardoor het mogelijk is om de gegevens te analyseren. Een CRM-systeem hoeft dus niet noodzakelijker wijs aangeschaft te worden daar er andere mogelijkheden zijn met de huidige ICT(reserveringssystemen)-systemen. Veel touroperators hebben plannen om een loyaliteitsprogramma te ontwikkelen. Vandaar dat er nog een aantal punten beschreven worden waar rekening mee gehouden moet worden bij het invoeren van een relatiemarketingprogramma/ loyaliteitsprogramma. Het programma moet geen spaarprogramma zijn daar creëer je alleen financiële loyaliteit mee en is makkelijk kopieerbaar door de concurrentie. Het programma moet een toegevoegde waarde voor de klant hebben en de beloning moet niet te veel kosten daar anders de marges niet meer gecompenseerd kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld frequent holiday miles of een online reiskrant waarin de klant zelf interesse gebieden kan aangeven Het implementeren van een loyaliteitsprogramma brengt wel de nodige investeringen met zich mee. Bij de implementatie moet er met een aantal punten rekening worden gehouden: •
Het moet voor de klant zichtbaar zijn, dat de onderneming in woorden en daden betrokken is bij de onderneming.
68
Marketing en CRM in de touroperatingbranche •
Vooraf moeten de mogelijke nadelen bepaald worden. Afgezien van de hoge kosten en het goed organiseren van het programma, is de betrokkenheid van het topmanagement cruciaal en er moet vastgesteld worden wanneer een programma succesvol is. Belangrijk is ook dat er vooraf bepaald wordt hoe en wanneer te stoppen.
•
De basisvoorwaarden moeten op orde zijn. Een slechte dienstverlening kan nooit gecompenseerd worden door een loyaliteitsprogramma. Onderzoek vooraf naar de klantbehoeften en percepties van de klant is van groot belang. Op basis daarvan dienen er in eerste instantie verbeteringen aan de dienst plaats te vinden.
•
Combineer gedrag met emotie, middels datamining zijn de meest geavanceerde analyse technieken mogelijk.
•
Klanttevredenheid speelt een belangrijke rol bij loyaliteit, maar dit is slechts “een rol”. klanttevredenheid zegt slechts iets over het huidige klantenbestand, niet over degenen die ontevreden waren en zijn vertrokken (Feijen, E., Kemps, S., 2003).
69
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Geraadpleegde literatuur Touroperating: Yale, P., 1995, The business of tour operations, Longman, Harlow, Essex Eijken, H., Touroperating, NHTV, Breda, 1998, eerste druk Venema, M., 1991, Syllabus toerisme 1:,Educaboek, eerste druk Reus, T., 2003, Komt tijd komt toerist, Dit Reismanagement, juni Reus, T., 2003, Samenwerken met Thomas Cook is noodzakelijk kwaad, Dit Reismanagement, november Reus, T., 2003, Het rijk van de reizenden, Dit Reismanagement, November Reus, T., 2003, Branche kampt met perfecte storm, Dit Reismanagement, augustus/september Trendrapport toerisme en recreatie 2002-2003, Nederlands Research Instituut voor Recreatie en Toerisme (NRIT), Breda, 2003 Vermeulen, G., J., 2003, Materiaal hoorcolleges, NHTV, Breda
Marketing Drs. P. Waalewijn, drs. P. Keurntjes & drs. M. Franssen, Het Strategisch marketing plan beoordeeld: Bruikbaar of niet?, Erasmus Universiteit Rotterdam, Ribes rapport 9424/M, december 1994, 15pp Kotler, P., Bowen, J., Makens, J., 1999, Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall International, Upper Saddle River, tweede internationale druk Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, Upper Saddle River, 1999, tweede Europese druk Kotler, P., 2003, De A tot Z van marketing, Het Spectrum, Utrecht, eerste druk Kotler, P., 2004, Priciples of Marketing, Prentice Hall International, Upper Saddle River Verhage, B. J., 1998, Grondslagen van de marketing, Educative Partners Nederland BV, Houten, vierde druk Verhage, B. J., 2001, Grondslagen van de marketing, Stenfert Kroesse, Groningen, vijfde druk Boekema, J. Oosterhuis, A., 1996, Basisboek marketing, Wolters-Noordhof, Groningen, derde druk
CRM Artikelen:
Rine, R., 2002, De hersens van een CRM systeem, Customer Base, nr. 4 Beltman, R., Waalewijn, P., 2003, CRM als kloppend hart van Marketing, www.ICSB.nl Scheers, D., 2002, Tevreden medewerkers cruciaal in CRM, Customer Base, nr.1 Mergen, N., 2003, Klantendata: de recources van de 21ste eeuw, Customer Base Jaarboek Verhoef, P., Langerak, F., 2003, Tien CRM -misverstanden uit de weg geruimd, Customer Base, jaarboek 70
Marketing en CRM in de touroperatingbranche Bugel, M., 2003, Loyaliteit in de uitgeefbranche: Wie durft?, Customer Base, nr.1 Boot, J., Welsem, A., CRM krijgt handen, voeten en hart, Customer Base 2002, nr.2/3 Zwan, M. van der, 2003, Wat maakt CRM anders?, Customer Base, nr. 4 Boeken:
Peelen, E., 2003, Customer Relation Manangement, Pearson Education Benelux, Verduin, R, 1999, Customer Relationship Management een inleiding, Samsom, Deventer Beenker, N., Handboek CRM: methoden, technieken, checklisten, voorbeelden, suggesties en cases, F&G Publishing, Amersfoort, eerste druk Dyché, J., 2002, CRM handbook: a business guide to customer elationship management, Addison Wesley, Boston Leeuwen, S., 2003, CRM in de praktijk, Academic Service, Arnhem Onderzoek: Baarda, D., Goede, M., 2001, Basisboek Methoden en Technieken, Wolters-Noordhoff, Groningen, derde herziene druk Baarda, D., Goede, M., 1999, Methoden en Technieken , Stenfert Kroesse, Groningen, tweede herziene druk vijfde oplage Delnooz, P., 2000, Onderzoekspraktijken, Boom, Amsterdam, tweede druk
71
Bijlagen
Bijlage I
Breda, 3 februari 2004, Betreft: klantmanagement Geachte heer/mevrouw, De Internationale Hogeschool voor Toerisme en Verkeer te Breda is een onderzoek gestart naar de mate waarin klantmanagement en marketing in de vrijetijdssector wordt toegepast. Het doel hiervan is om voor zowel de NHTV als voor u inzicht te krijgen op welke wijze bedrijven binnen de vrijetijdssector omgaan met klanten. De aanleiding voor het onderzoek zijn de hevige concurrentie, de snelle ontwikkelingen op technologisch gebied en de steeds individualistischer wordende consument waardoor de drempel om naar de concurrentie over te stappen steeds lager wordt. In totaal worden er tien verschillende branches onderzocht waaronder de reiswereld (hotels, reisagenten en touroperators). Er werken tussen de honderd en honderdvijftig organisaties mee in de vorm van een interview,variërend van kleine gespecialiseerde bedrijven tot grote multinationals. Hiernaast werken er nog eens vijhonderd bedrijven mee in de vorm van een enquete. Mijn aandeel in het onderzoek heeft betrekking op de touroperating branche. Het gaat hierbij met name om de relatie tussen de touroperator en de eindconsument. De relatie tussen de touroperator en de reisagent wordt hierbij buiten beschouwing gelaten. De resultaten zullen in een rapportage verwerkt worden, deze is uiteraard voor uw organisatie beschikbaar. De rapportage zal ook voor uw organisatie interessant zijn daar deze u inzicht veschaft in de wijze waarop de reisbranche in het algemeen marketingactiviteiten toepast. De gegevens worden uiteraard vertrouwelijk behandeld en indien gewenst geanonimiseerd.
Nu is mijn vraag of u uw medewerking aan het onderzoek wilt verlenen in de vorm van een interview. Het interview zal ongeveer een uur duren. De gegevens worden uiteraard vertrouwelijk behandeld en indien gewenst geanonimiseerd. Ik hoop dat u bereid bent om uw medewerking aan het onderzoek te verlenen. Mocht u nog vragen hebben dan kunt u mij altijd bellen op het volgende nummer: 0765302724 of mailen naar
[email protected]. Binnenkort zal ik telefonisch contact met u opnemen om te vragen of u bereid bent om aan een interview mee te werken. Met vriendelijke groet,
Minke Anne Dijkstra NHTV Breda
Itemlist interview touroperator Algemeen Functie binnen de organisatie Omschrijving van organisatie Aantal paxen op jaarbasis 2003 Waarom voor direct selling gekozen wat heeft dit voor gevolgen teweeggebracht Visie op invloed van externe omgevingsfactoren: - individualisme (maatwerk) ziet u hier kansen in - technologische ontwikkelingen (dynamic packaging) - hoge concurrentie (steeds meer via internet) Visie op de toekomst van de touroperator die via reisagenten distribueren Marketing Wat verstaat de geïnterviewde onder marketing Doelstellingen op welke gebieden Welke doelgroepen onderscheiden jullie en op welke wijze maken jullie onderscheidt? Welke communicatiemiddelen gebruikt u voor uw klanten doelgroepen? Missie CRM Wat verstaat de geïnterviewde onder CRM en in hoeverre wordt dit binnen het toerisme togepast Worden klachten:
- geregistreerd - tevredenheid van oplossingen gemeten - gezien als een kans of een bedreiging
Acties om prospects aan te trekken: - adressenbestanden aankopen Acties om bestaande klanten te behouden Via welke kanalen kan de klant met u communiceren en welke is het meest effectief? Krijgen de medewerkers binnen de organisatie trainingen met betrekking tot service en klanttevredenheid. Visie omtrent marketing/klantmanagement in de toekomst Wat is de visie achter de website van Sawadee zoals deze er nu uitziet 80% tegen 20% regel van curry ook in reiswereld van toepassing Zinvol om analyses uit te voeren op bestaande klanten
Bijlage II
Breda, 19 februari 2004 Betreft: klantmanagement Geachte heer/mevrouw Tot voor kort was het voor vele organisaties geen probleem om nieuwe klanten aan te trekken. Echter, door de huidige economische recessie lijkt dit nu soms een onmogelijke opgave te zijn. Deze ontwikkeling heeft er onder andere voor gezorgd dat bestaande marketingstrategieën die eerder overbodig leken, weer nieuw perspectief kunnen bieden. Één van deze strategieën is klantmanagement, een strategie waarbij de klant in het gehele bedrijf centraal staat. Naar aanleiding van deze marketingontwikkeling heeft de NHTV Internationale Hogeschool Breda een onderzoek in werking gesteld naar marketingtoepassingen van organisaties in de vrijetijdssector. Het doel van de NHTV is om door middel van dit onderzoek haar kennis omtrent dit onderwerp te verbreden teneinde haar studenten een kwalitatief hoogstaand product te bieden. Voor dit onderzoek hebben wij de vrijetijdssector in tien subsectoren onderverdeeld. Uw organisatie valt in de subsector ‘touroperating’. Graag willen wij uw medewerking vragen voor dit onderzoek door het invullen van de digitale enquête. Resultaten van het onderzoek omvatten een analyse van de marketingtoepassingen in uw subsector, welke u bij medewerking worden toegezonden. Naast deze analyse, die u inzicht verschaft in de marketingtoepassingen van de totale branche, ontvangt u tevens aanbevelingen. Deze aanbevelingen omvatten een stappenplan wat als handvat kan dienen om (elementen van) klantmanagement in uw sector te introduceren dan wel te optimaliseren. De resultaten van deze digitale enquête zullen vertrouwelijk worden behandeld. Dit houdt in dat, indien gewenst, uw gegevens geannonimiseerd worden. De sectoranalyse die wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. De enquête bestaat enkel uit gesloten vragen en het invullen ervan zal ongeveer een half uur van uw tijd in beslag nemen. De digitale enquête is aan de onderstaande link gekoppeld. http://www.nhtv.nl/applications/FormApp/FormView.aspx?INSTANCE=f5fffcf5-40a5-4ecb-86a73d73b22af01c&FormID=58337ba2-1141-4135-9138-03811eb94a12
Wij danken u bij voorbaat hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en zien de resultaten met veel interesse tegemoet. Met vriendelijke groet, Minke Anne Dijstra NHTV Internationale Hogeschool Breda
Enquête klantmanagement en marketing
In opdracht van:
ENQUETE MARKETING EN KLANTMANAGEMENT Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op de volgende bladzijde en handelt over enkele marketingaspecten. Het tweede gedeelte van deze vragenlijst handelt over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverse aspecten van uw organisatie. Het laatste deel van deze enquête behandelt enkele algemene gegevens van uw organisatie.
Naam bedrijf
: ………………………………………………………………………….
Naam geïnterviewde
: ………………………………………………………………………….
Functie geïnterviewde : ………………………………………………………………………… Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie: ………………………………………… Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: …………….. Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek, strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie). Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant:………………………..
START ENQUETE Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord aankruisen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. 1.
Onze organisatie richt zich op: mee oneens Customer intimacy Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen van de klant, op basis van kennis van de individuele klant teneinde een relatie op te bouwen. Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën. Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant.
mee eens
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
❑
MARKETING Het eerste gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen een aantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn. Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen welke het beste past bij de situatie in uw organisatie. 2.
Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd.
❑ ja ❑ nee
3.
Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd.
❑ ja ❑ nee
4.
5.
6.
De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan.
❑ ja ❑ nee
Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/ worden analyses verricht ten aanzien van: ja nee Klanttevredenheid
❑
❑
Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid)
❑
❑
Concurrentie
❑
❑
De resultaten van marketingacties
❑
❑
Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen.
❑ ja ❑ nee
❑ ja ❑ nee
8.
Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten.
❑ ja ❑ nee
9.
Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.
Nee ,n
❑
❑
❑
Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen.
❑
❑
❑
❑
❑
Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen.
❑
❑
❑
❑
❑
Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen.
❑
❑
❑
❑
❑
mee
ooit
Nee ,m
❑
eest a
Som s we l, so m
❑
stal Ja,
Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen.
altij d Ja,
l nie t
De kenmerken van deze afgebakende doelgroepen zijn helder geformuleerd
s ni et
7.
KLANTMANAGEMENT
10. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klantgegevens in een database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.
Ja, va aan n alle k wez lant ig en Ja, van mee de rd klan erheid v ten aan an de Ja, w ezig va van n circa de de aan klante helft wez n ig Ja, va min n de de klan rheid v a ten aan n de Nee w ezig , nie t aa nwe zig
In dit tweede onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aan klantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uw klanten. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van de organisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel van onderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.
Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze klanten.
❑
❑
❑
❑
❑
Het telefoonnummer van onze klanten is aanwezig.
❑
❑
❑
❑
❑
Het e-mailadres van onze klanten is aanwezig.
❑
❑
❑
❑
❑
Aankoopgegevens zijn aanwezig (wat is gekocht?)
❑
❑
❑
❑
❑
Betalingsgegevens zijn aanwezig (hoe is betaald?)
❑
❑
❑
❑
❑
Interesses/voorkeuren van klanten zijn aanwezig
❑
❑
❑
❑
❑
11. Alle klantgegevens worden in één centrale database of in een relationele database opgeslagen.
❑ ja ❑ nee
12. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact hebben met de klant, op elk moment op te vragen.
❑ ja ❑ nee
VERVOLG KLANTMANAGEMENT
De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden ❑ en zijn dus up-to-date
Nee , no oit
iet stal n mee Nee ,
l, so m s we Som
Ja,
Ja,
altij d
mee stal
s ni et
13. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden van gegevens in de database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.
❑
❑
❑
❑
Elke keer dat de klant contact met ons opneemt, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
Elke keer dat wij in contact treden met de klant, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑
Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunt hierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën. 14. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte ❑ ja van het marketingbudget aan het direct communiceren ❑ nee met bestaande en potentiële klanten d.m.v. brieven, e-mail etc.) 15. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende klanten (retentiegraad)
❑ ja ❑ nee
16. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene klantgroepen op basis van: Recentheid van transacties Aantal transacties Financiële waarde van de transacties Demografische gegevens Voorkeuren/ interessegebieden van de klanten
ja
nee
❑ ❑ ❑ ❑ ❑
❑ ❑ ❑ ❑ ❑
17. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten
❑ ja ❑ nee
18. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.
❑ ja ❑ nee
19. Aan de hand van klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling).
❑ ja ❑ nee
VERVOLG KLANTMANAGEMENT
Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen.
❑
21. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze klant te communiceren (multichanneling).
❑ ja ❑ nee
22. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de klant en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat.
❑ ja ❑ nee
23. Voor onze klant is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen.
❑ ja ❑ nee
24. Voor onze klanten met een hoge RFM-waarde* zijn er meer en betere contactmogelijkheden
❑ ja ❑ nee
25. Klanten met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering
❑ ja ❑ nee
❑
❑
iet stal n
❑
❑
❑
* RFM staat voor Recency, Frequency en Monetairy oftewel recentheid, frequentie en de waarde van aankoopbedragen. Hoe recenter, frequenter de klant boekt en hoe hoger de aankoopbedragen zijn, hoe hoger de RFM-waarde.
26. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord ❑ Ja, altijd ❑ Ja, meestal ❑ Soms wel, soms niet
❑
Nee , no oit
❑
mee
l, so m s we
mee stal
❑
Nee ,
❑
Som
Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de klant .
Ja,
Ja,
altij d
s ni et
20. Deze vraag handelt over het reageren op de behoefte van de klant. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.
❑ Nee, meestal niet ❑ Nee, nooit
27. Het is voor de klant mogelijk om producten via de volgende kanalen aan te schaffen: ja
nee
Telefoon
❑
❑
Eigen website
❑
❑
E-mail
❑
❑
Schriftelijk (brief/fax)
❑
❑
Face-to-face (aan deur)
❑
❑
Intermediair
❑
❑
Website van een andere organisatie
❑
❑
ALGEMENE GEGEVENS ORGANISATIE In dit laatste deel van de enquête vindt u enkele algemene vragen betreffende uw organisatie. 28. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. mee oneens mee eens Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de klant zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst.
❑
❑
❑
❑
❑
Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie.
❑
❑
❑
❑
❑
Wij hebben een klantgerichte cultuur
❑
❑
❑
❑
❑
In de personeelsbeoordeling van front-office medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol
❑
❑
❑
❑
❑
Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een goede samenwerking
❑
❑
❑
❑
❑
Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterst vertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt. 29. In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzet van 2003. ❑ < € 500.000
❑
€ 2.500.000 tot 5.000.000
❑ € 500.000 tot € 1.000.000
❑
€ 5.000.000 tot 10.000.000
❑ € 1.000.000 tot € 2.500.000
❑
> € 10.000.000
30. Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek en marketingcommunicatie)? ❑ < 15.000
❑ € 100.000 tot 250.000
❑ € 15.000 tot € 30.000
❑ € 100.000 tot 250.000
❑ € 30.000 tot € 50.000
❑ € 250.000 tot 500.000
❑ € 50.000 tot € 100.000
❑ > € 500.000
31. Hoeveel personen (pax) hebben in 2003 een reis geboekt bij uw organisatie? ❑ < 1.000
❑ 10.000 tot 25.000
❑ 1.000 tot 2.500
❑ 25.000 tot 50.000
❑ 2.500 tot 5.000
❑ 50.000 tot 100.000
❑ 5.000 tot 10.000
❑ > 100.000
EINDE ENQUETE HARTELIJK DANK U VOOR DE MEDEWERKING!
Bijlage III
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving resp.nr respondentnummer medeorg aantal medewerkers binnen organisatie medemark aantal medewerkers marketing medeklan aantal medewerkers in contact klant 1
v1.a
customer intimacy
v1.b
product leadership
v1.c
operational excellence
2
v2
formuleren marketingdoelstellingen
3
v3
herformuleren marketingdoelstellingen
categorie
code 001 t/ aantal 1 t/m missing 0 aantal 1 t/m missing 0 aantal 1 t/m missing 0 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 ja 1 nee 2 missing 9 ja 1 nee 2 missing 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving 4 v4 geschreven marketingplan
5
v5.a
onderzoek naar klanttevredenheid
v5.b
onderzoek naar nieuwe markten/ doelgroepen
v5.c
onderzoek naar concurrentie
categorie ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee
code 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2
v5.d
analyse van marketingresultaten
6
v6
onderscheiden homogene groepen
7
v7
kenmerken groepen geformuleerd
8
v8
benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten
9
v9.a
afstemmen product op doelgroep
missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing
9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 3 4 5 9
categorie ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid
code 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving v9.b afstemmen communicatie op doelgroep
10
v9.c
afstemmen distributie op doelgroep
v9.d
afstemmen prijs op doelgroep
v10.a
NAW-gegevens aanwezig
v10.b
telefoonnummer aanwezig
ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing
3 4 5 9
categorie ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja nee missing ja nee missing
code 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9
categorie ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet
code 1 2 3 4
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving v10.c e-mailadres aanwezig
v10.d
aankoopgegevens aanwezig
v10.e
betalingsgegevens aanwezig
v10.f
persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig
11
v11
gegevens opgeslagen in centrale database
12
v12
gegevens op elk moment op te vragen
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving 13 v13.a gegevens worden onderhouden
v13.b
datum bijhouden wanneer klant contact opneemt
v13.c
inhoud bijhouden wanneer klant contact opneemt
v13.d
com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt
v13.e
datum bijhouden wanneer wij contact leggen
nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing
5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving v13.f inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen
v13.g
14
v14
15
v15
16
v16.a
categorie ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing grootste deel marketingbudget aan direct communiceren ja nee missing inzicht in terugkerende klanten ja nee missing recentheid van boekingen ja
code 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1
v16.b
aantal boekingen
v16.c
financiële waarde van boekingen
v16.d
demografische gegevens
v16.e
voorkeuren/ interessegebieden van klant
nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing
2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving categorie 17 v17 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten ja nee missing 18 v18 bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht ja nee missing 19 v19 cross selling ja nee missing 20 v20.a communicatie afstemmen op behoefte klant ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing v20.b product aanpassen aan behoeften klantgroepen ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing 21 v21 multi channeling ja nee missing 22 v22 positieve contactmomenten zonder transactie ja nee missing 23 v23 24/7 bereikbaar zijn ja nee missing 24 v24 klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden ja nee missing
code 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving 25 v25 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering
26
v26
emails binnen twee werkdagen beantwoorden
27
v27.a
telefoon
v27.b
eigen website
v27.c
e-mail
v27.d
schriftelijk
v27.e
face-to-face
v27.f
intermediair
v27.g
website van andere organisatie
categorie ja nee missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing
code 1 2 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving 28 v28.a medewerkers bewust van belang duurzame relatie
v28.b
personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie
categorie code mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5
29
v28.c
personeelsbeoordeling front-office klantgericht
v28.d
tussen marketing en front-office goede samenwerking
v29
omzetcategorie
missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee eens 3 beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 < 500.000 1 500.000 - 1.000.000 2 1.000.000 - 2.500.000 3 2.500.000 - 5.000.000 4 5.000.000 - 10.000.000 5 > 10.000.000 6 missing 9
Codeboek enquete marketing en klantmanagement vraagnr. variabele omschrijving 30 v30 marketingbudget
31
v31
aantal boekingen in 2003
opmerk
opmerkingen
categorie < 15.000 15.000 - 50.000 50.000 - 100.000 100.000 - 250.000 250.000 - 500.000 > 500.000 missing aantal missing
code 1 2 3 4 5 6 9 1 t/m 0
Bijlage IV
Overige tabellen Marketing Strategie formuleren van marketing doelstellingen Count specialist allround
formuleren marketing doelstellingen
ja nee
Total
specialist 11 7 18
all round 3 1 4
semi specialist/ all round 5 1 6
Total 19 9 28
herformuleren van marketingdoelstellingen Count specialist allround
herformuleren marketingdoelstellingen
specialist 12 6 18
ja nee
Total
all round 3 1 4
semi specialist/ all round 4 2 6
Analyse onderzoek naar klanttevredenheid Count ja onderzoek naar klanttevredenheid
ja nee
Total
intermediair nee 13 11 1 3 14 14
Total 24 4 28
onderzoek naar nieuwe markten Count ja onderzoek naar nieuwe markten Total
ja nee
intermediair nee 6 8 8 6 14 14
Total 14 14 28
Total 19 9 28
onderzoek naar concurrentie Count
onderzoek naar concurrentie
intermediair ja nee 12 8 2 6 14 14
ja nee
Total
Total 20 8 28
onderzoek naar resultaten marketing acties Count ja onderzoek naar resultaten marketing acties
ja nee
Total
intermediair nee 10 10 4 4 14 14
Total 20 8 28
Implementatie afstemmen product op doelgroep Count
afstemmen product op doelgroep
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet
Total
intermediair ja nee 3 6 7 4 3 1 1 1 14 12
Total 9 11 4 2 26
afstemmen communicatie op doelgroep Count
afstemmen ja altijd communicatie ja meestal op doelgroep soms wel soms niet nee meesta niet Total
intermediair ja nee 3 5 5 1 14
Total 3 7 1 1 12
6 12 6 2 26
afstemmen distributie op doelgroep Count
afstemmen ja altijd distributie ja meestal op doelgroep soms wel soms niet nee meesta niet nee nooit Total
intermediair ja nee 4 5 2 3 6 3 2 1 14 12
Total 9 5 9 2 1 26
afstemmen prijs op doelgroep Count
afstemmen ja altijd prijs op ja meestal doelgroep soms wel soms niet nee meesta niet Total
intermediair ja nee 3 7 3 1 14
Total 1 8 3
4 15 6 1 26
12
afstemmen product op doelgroep Count specialist allround
afstemmen product op doelgroep
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet
Total
specialist 5 7 2 2 16
all round 2 1 1
semi specialist/ all round 2 3 1
4
6
Total 9 11 4 2 26
afstemmen communicatie op doelgroep Count specialist allround
afstemmen ja altijd communicatie ja meestal op doelgroep soms wel soms niet nee meesta niet Total
specialist 3 9 2 2 16
all round 1 1 2
semi specialist/ all round 2 2 2
4
6
Total 6 12 6 2 26
afstemmen distributie op doelgroep Count specialist allround
afstemmen distributie op doelgroep
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet nee nooit
Total
specialist 5 3 6 1 1 16
all round 1 1 2
semi specialist/ all round 3 1 1 1
4
6
Total 9 5 9 2 1 26
afstemmen prijs op doelgroep Count specialist allround
afstemmen prijs op doelgroep Total
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet
specialist 2 9 4 1 16
all round 1 2 1
semi specialist/ all round 1 4 1
4
6
Total 4 15 6 1 26
Overige tabellen CRM Analytische CRM NAW-gegevens aanwezig Count specialist allround
NAW-gegevens aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid
Total
specialist 8 2 4
all round 2 1
semi specialist/ all round 5 1
1 4
6
14
Total 15 4 4 1 24
NAW-gegevens aanwezig Count ja NAW-gegevens aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid
Total
intermediair nee 6 9 2 2 4 1 13 11
Total 15 4 4 1 24
telefoonnummer aanwezig Count specialist allround
telefoonnummer aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
specialist 4 6 4
all round 1 2
semi specialist/ all round 3 2 1
1 2 16
Total
4
6
telefoonnummer aanwezig Count ja telefoonnummer aanwezig
Total
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
intermediair nee 3 5 5 5 3 2 1 2 14 12
Total 8 10 5 1 2 26
Total 8 10 5 1 2 26
e-mailadres aanwezig Count specialist allround
e-mailadres aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
Total
specialist 4 4 5 3
semi specialist/ all round 1 1 3 1
all round 1 1 1 1 4
16
Total 6 6 8 5 1 26
6
e-mailadres aanwezig Count intermediair ja e-mailadres aanwezig
nee
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
1 1 6 5 1 14
Total
Total 5 5 2
6 6 8 5 1 26
12
aankoopgegevens aanwezig Count specialist allround
specialist aankoopgegevens aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
Total
all round 5 5 5
1 1
semi specialist/ all round 4 1 1
1 1 4
1 16
Total 10 7 6 1 2 26
6
aankoopgegevens aanwezig Count intermediair ja aankoopgegevens aanwezig
Total
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
nee 4 2 5 1 2 14
Total 6 5 1
12
10 7 6 1 2 26
betalingsgegevens aanwezig Count specialist allround
specialist betalingsgegevens aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
all round
5 4 5 1 1 16
Total
semi specialist/ all round 5
1 1
Total 11 5 6 2 2 26
1 1 1 4
6
betalingsgegevens aanwezig Count intermediair ja betalingsgegevens aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
nee 4 2 4 2 2 14
Total
Total 7 3 2
11 5 6 2 2 26
12
persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig Count specialist allround
persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
Total
specialist 4 5 1 3 3 16
all round
semi specialist/ all round
1 1 1 4 6
3 4
persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig Count ja persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig
Total
ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig
intermediair nee 1 3 2 4 1 1 3 1 7 3 14 12
Total 4 6 2 4 10 26
Total 4 6 2 4 10 26
gegevens opgeslagen in centrale database Count specialist allround
gegevens opgeslagen in centrale database
specialist 14 4 18
ja nee
Total
semi specialist/ all round 5 1 6
all round 4 4
Total 23 5 28
gegevens op elk moment op te vragen Count specialist allround
gegevens op elk moment op te vragen
specialist 12 6 18
ja nee
Total
all round 4 4
semi specialist/ all round 5 1 6
Total 21 7 28
gegevens worden onderhouden Count specialist allround
specialist gegevens worden onderhouden
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet nee nooit
4 4 6 1 1 16
Total
all round 2 1 1
semi specialist/ all round 2 3 1
4
6
gegevens worden onderhouden Count ja gegevens worden onderhouden
Total
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meesta niet nee nooit
intermediair nee 1 7 5 3 5 2 2 1 14 12
Total 8 8 7 2 1 26
Total 8 8 7 2 1 26
Strategische CRM grootste deel marketingbudget aan direct communiceren Count specialist allround
specialist grootste deel marketingbudget aan direct communiceren
semi specialist/ all round
all round
Total
ja
9
3
3
15
nee
9
1
3
13
18
4
6
28
Total
inzicht in terugkerende klanten Count specialist allround
inzicht in terugkerende klanten Total
ja nee
specialist 11 7 18
all round 2 2 4
semi specialist/ all round 5 1 6
Total 18 10 28
Aan de hand van de gegevens uit de database onderscheiden van klantgroepen op basis van: recentheid van boekingen Count specialist allround
recentheid van boekingen
ja nee
Total
specialist 4 14 18
all round 3 1 4
semi specialist/ all round 3 3 6
recentheid van boekingen Count
recentheid van boekingen Total
ja nee
intermediair ja nee 4 6 10 8 14 14
Total 10 18 28
Total 10 18 28
aantal boekingen Count specialist allround
aantal boekingen ja nee Total
specialist 4 14 18
all round 3 1 4
semi specialist/ all round 5 1 6
Total 12 16 28
aantal boekingen Count ja aantal boekingen ja nee Total
intermediair nee 6 6 8 8 14 14
Total 12 16 28
financiële waarde van boekingen Count specialist allround
financiële waarde van boekingen
ja nee
Total
specialist 3 15 18
semi specialist/ all round 1 5 6
all round 2 2 4
Total 6 22 28
financiële waarde van boekingen Count ja financiële waarde van boekingen
ja nee
Total
intermediair nee 4 2 10 12 14 14
Total 6 22 28
demografische gegevens Count specialist allround
demografische gegevens Total
ja nee
specialist 4 14 18
all round 2 2 4
semi specialist/ all round 2 4 6
Total 8 20 28
demografische gegevens Count
demografische gegevens
intermediair ja nee 5 3 9 11 14 14
ja nee
Total
Total 8 20 28
voorkeuren/ interessegebieden van klant Count specialist allround
specialist 4 14 18
voorkeuren/ ja interessegebieden van klant nee Total
all round 2 2 4
semi specialist/ all round 1 5 6
Total 7 21 28
voorkeuren/ interessegebieden van klant Count ja voorkeuren/ interessegebieden van klant
ja nee
Total
intermediair nee 2 5 12 9 14 14
Total 7 21 28
bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten Count specialist allround
specialist bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten
ja nee
Total
semi specialist/ all round
all round
Total
8
3
4
15
10
1
2
13
18
4
6
28
bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Count specialist allround
bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht Total
ja nee
specialist 8 9 17
all round 2 2 4
semi specialist/ all round 2 4 6
Total 12 15 27
cross selling Count ja cross selling
ja nee
Total
intermediair nee 3 5 11 9 14 14
Total 8 20 28
Operationele CRM multi channeling Count ja multi channeling ja nee Total
intermediair nee 10 10 4 4 14 14
Total 20 8 28
multi channeling Count specialist allround
specialist 10 8 18
multi channeling ja nee Total
all round 4
semi specialist/ all round 6
4
6
Total 20 8 28
positieve contactmomenten zonder transactie Count
positieve contactmomenten zonder transactie
ja nee
Total
intermediair ja nee 9 11 5 3 14 14
Total 20 8 28
positieve contactmomenten zonder transactie Count specialist allround
positieve contactmomenten zonder transactie Total
ja nee
specialist 15 3 18
all round 2 2 4
semi specialist/ all round 3 3 6
Total 20 8 28
24/7 bereikbaar zijn Count ja 24/7 bereikbaar zijn
ja nee
Total
intermediair nee 12 12 2 2 14 14
Total 24 4 28
24/7 bereikbaar zijn Count specialist allround
24/7 bereikbaar zijn Total
ja nee
specialist 14 4 18
4
semi specialist/ all round 6
4
6
all round
Total 24 4 28
emails binnen twee werkdagen beantwoorden Count ja emails binnen twee werkdagen beantwoorden
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet
Total
intermediair nee 8 11 3 2 2 1 14 13
Total 19 5 2 1 27
emails binnen twee werkdagen beantwoorden Count specialist allround
emails binnen twee werkdagen beantwoorden Total
ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet
specialist 11 4 1 1 17
all round 3 1
semi specialist/ all round 5 1
4
6
Total 19 5 2 1 27
Organisatorische aspecten van CRM
medewerkers bewust van belang duurzame relatie Count ja medewerkers bewust van belang duurzame relatie
mee oneens beetje mee oneens neutraal beetje niet mee eens niet mee eens
intermediair nee
2 4 8 14
Total
Total 1 1 4 3 5 14
1 1 6 7 13 28
personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie Count ja personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie
mee oneens beetje mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
intermediair nee 1 4 6 3 14
Total
Total 2 1 3 4 4 14
2 2 7 10 7 28
klantgerichte cultuur Count ja klantgerichte cultuur
mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
Total
intermediair nee
Total 1 2 5 6 14
4 3 7 14
1 6 8 13 28
personeelsbeoordeling front-office klantgericht Count intermediair ja nee personeelsbeoordeling front-office klantgericht Total
mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
2 3 9 14
Total 1 2 5 6 14
1 4 8 15 28
personeelsbeoordeling front-office klantgericht Count specialist allround
personeelsbeoordeling front-office klantgericht
mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
Total
specialist 1 2 6 9 18
semi specialist/ all round
all round
Total 1 4 8 15 28
2 2 2 4
4 6
tussen marketing en front-office goede samenwerking Count intermediair ja nee tussen marketing en front-office goede samenwerking
mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
Total
6 3 5 14
Total 1 1 5 7 14
1 7 8 12 28
tussen marketing en front-office goede samenwerking Count specialist allround
tussen marketing en front-office goede samenwerking Total
mee oneens neutraal beetje mee eens mee eens
specialist 1 4 5 8 18
all round 1 2 1 4
semi specialist/ all round 2 1 3 6
Total 1 7 8 12 28
Bijlage V
Berekening van de spiderplots MARKETING Analyse 8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analyses verricht ten aanzien van: Klanttevredenheid Ja 4 Nee 0 Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Ja 4 Nee 0 Concurrentie Ja 4 Nee 0 De resultaten van marketingacties Ja 4 Nee 0 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)
Strategie 5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd
Ja Nee 6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de Ja marketingdoelstellingen geherformuleerd Nee 7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan Ja Nee 9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen Ja Nee 10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder geformuleerd Ja Nee 11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen Ja bestaande en nieuwe klanten Nee Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)
4 0 3 0 4 0 4 0 3 0 3 0
Implementatie 12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepen Product
Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Communicatie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Distributie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Prijs Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)
4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Analytische CRM 13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig
Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in een relationele Ja database opgeslagen Nee 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact Ja hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen Nee 16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus Ja, altijd up-to-date Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)
4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 3 2 1 0
Strategische CRM 17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers 18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers 19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van recentheid van de transacties 19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van aantal transacties 19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van financiële waarde van de transacties 19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van demografische gegevens
Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee
4 0 4 0 4 0 4 0 4 0 4 0
19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen
Ja
4
op basis van voorkeuren/interessegebieden van de bezoekers Nee 20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring, krijgen Ja bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers Nee 21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het Ja resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn Nee 22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander Ja product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling) Nee Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)
0 4 0 4 0 4 0
Operationele CRM 16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de datum van het contact bij
Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de Ja, altijd inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij het Ja, altijd communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de datum Ja, altijd van contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de Ja, altijd inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij het Ja, altijd communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze Ja, altijd klantgroepen Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, Ja om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling) Nee 25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons Ja waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat Nee 26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag Ja informatie in te winnen Nee 27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer en betere Ja contactmogelijkheden Nee 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke Ja
2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 0 3 0 4
benadering 29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord
Nee Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 5 of meer x ja 4 x ja 3 x ja 2 x ja 1 of 0 x ja
30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: - telefoon - eigen website - e-mail - schriftelijk (brief/fax) - face-to-face - intermediair - website van een andere organisatie Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is)
0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0
Organisatie 31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame 5 relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van 4 de winst/omzet 3 2 1 31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de 5 klantrelatie 4 3 2 1 31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt de 5 klantgerichtheid een rol 4 3 2 1 31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een 5 goede samenwerking 4 3 2 1 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)
4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0
