Doorlichting Vastgoed

www.utrecht.nl

Doorlichting Vastgoed

Rapport doorlichtingsonderzoek in het kader van de externe doorlichting uit het collegeprogramma 2010-2014. Maart 2011

Inhoudsopgave 1

SAMENVATTING ...............................................................................................................................................2 1.1 1.2

2

PLAN VAN AANPAK KORTE TERMIJN .......................................................................................................6 2.1 2.2

3

PROFESSIONALISERINGSSLAG INGEZET, MAAR NOG EEN WEG TE GAAN ............................................................12 HET NIEUWE VASTGOEDBEDRIJF UTRECHT......................................................................................................13 EEN PROGRAMMA VASTGOED: EFFICIENCYVOORDELEN ...................................................................................15

PRIKKELS VOOR PORTEFEUILLEMANAGEMENT VERLEGGEN.....................................................16 5.1 5.2

6

VASTGOED IS VERSNIPPERD ..............................................................................................................................8 EEN DIFFUUS AFSPRAKENSTELSEL ....................................................................................................................9 DOELMATIGHEID IS LASTIG TE BENCHMARKEN................................................................................................10 NOODZAAK CENTRALISEREN EXPERTISE EN INTEGRALE BLIK OP PORTEFEUILLE ...............................................11

VERSNELD CENTRALISEREN .....................................................................................................................12 4.1 4.2 4.3

5

CENTRALISEER HET VASTGOEDBEDRIJF ZO SNEL ALS MOGELIJK.........................................................................6 NIET WACHTEN MET DE OPZET VAN HET PORTEFEUILLEMANAGEMENT...............................................................6

VASTGOEDORGANISATIE IS COMPLEX EN VERSNIPPERD ................................................................8 3.1 3.2 3.3 3.4

4

INLEIDING ........................................................................................................................................................2 OPTIMALISATIE DOOR INTEGRAAL PORTEFEUILLEMANAGEMENT .......................................................................2

VASTGOEDBEDRIJF WORDT PRO-ACTIEVER (ZONDER DE GEBRUIKER TE OVERRULEN).......................................16 AFSPRAKEN OVER DE VERDELING VAN OPBRENGST ZIJN EENDIMENSIONAAL ....................................................17

CONCREET BESPARINGSPOTENTIEEL IN DE PORTEFEUILLE........................................................18 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

PORTEFEUILLEMANAGEMENT IS VOOR VOLHOUDERS .......................................................................................18 EXTRA AANDACHT NODIG VOOR DE KWALITEIT VAN DE VASTGOEDINFORMATIE ..............................................18 ACTIEVER STUREN: 1,5 MLN STRUCTUREEL EN 20 MLN INCIDENTEEL...............................................................19 KERNTAKENDISCUSSIE BUITEN DE SCOPE VAN DIT ONDERZOEK .......................................................................20 REALISATIE KOST TIJD, OPTIMALISATIE IS NIET EENVOUDIG.............................................................................20

BIJLAGE 1: BESPARINGSPOTENTIEEL ORGANISATIE ....................................................................................21 BIJLAGE 2: PORTEFEUILLEANALYSE.................................................................................................................22 BIJLAGE 3: FTE'S OBJECTMANAGEMENT EN PORTEFEUILLEMANAGEMENT..........................................25

Doorlichting Vastgoed 1

1

SAMENVATTING

1.1 Inleiding In Utrecht worden alle organisatieonderdelen doorgelicht en beoordeeld op efficiëntie en effectiviteit. Voor u ligt de eindrapportage van de doorlichting van het vastgoed van de gemeente Utrecht. Deze doorlichting heeft tot doel het vinden van besparingsmogelijkheden. De rapportage geeft aan welke bijdrage vastgoed kan leveren aan de structurele besparingen van 55 miljoen euro in 2014.

1.2 Optimalisatie door integraal portefeuillemanagement De doorlichting vastgoed laat zien dat het samenvoegen van de vastgoedexpertise en de krimp van de portefeuille leidt tot een besparing in de organisatiekosten van circa 1,0 mln per jaar in 2015. Daarnaast is er in de vastgoedportefeuille ruimte voor een jaarlijkse kostenbesparing van minimaal 1,5 mln in 2015. Incidenteel is het mogelijk, na politieke besluitvorming over de te ondersteunen beleidsdoelen, circa 20 mln te realiseren als eenmalige boekwinst bij verkoop (waarvan reeds 12

mln is ingeboekt). Er wordt ongeveer 2,5 mln aan frictiekosten voorzien. Concreet worden de volgende besparingsmogelijkheden voorzien: 1.

samenvoegen vastgoedexpertise, één centraal vastgoedbedrijf, minder fte

2.

optimalisaties in de portefeuille (minder m2 gebruik door multifunctionaliteit en sturen op bezetting)

3.

beraden op de kerntaak door het sluiten van voorzieningen (buiten de scope van dit onderzoek)

besparingen (x € mln.) Besparing voors tel 1 . centralisatie vas tgoedexperti se (minder fte) voors tel 2 . werk maken van portefeuillemanagement – optimalisaties portefeuille (mi nder m 2) – krimp portefeuille, organisatie kri mpt mee – optimalisaties portefeuille (incidenteel) voors tel 3 : slui ten voorzieningen, kerntaken Indicatie van de frictiekosten (incidenteel) kosten fusie investeren in vastgoedinformatie en s ys temen portefeuil lemanagement, huisvesting splannen totaal structureel totaal incidenteel reeds ingeboekt (incidenteel)

2011

201 2

2 013

2014

2015

-0,1

-0,2

-0,3

-0,4

-0 ,5

-0,3 -0,1 -4,0 pm

-0,6 -0,2 -4,0 pm

-0,9 -0,3 -4,0 pm

-1,2 -0,4 -4,0 pm

-1 ,5 -0 ,5 -4 ,0 pm

+0,50 +0,25 +0,25

+0 ,5 0 +0 ,2 5 +0 ,2 5

+0,25 +0,25

-0,5 -3,0 +4,0

-1,0 -3,0 +4,0

-1,5 -3,5 +4,0

-2,0 -4,0

-2,5 -4,0

Figuur 1 overzicht besparing op vastgoed, nb. voorstel 1 overlapt gedeeltelijk met de doorlichting overhead. Daarom komt de gesaldeerde besparing uit op 2,2 mln. structureel. Incidentele opbrengst betreft: Optimalisatie 20 miljoen totaal minus frictiekosten 2,5 miljoen, minus reeds ingeboekt 12 miljoen is per saldo 5,5 miljoen.


Utrecht maakt stappen in het professionaliseren van het vastgoed en is goed op de hoogte van de ontwikkelingen in het land. Alle bevindingen in deze rapportage moeten ook in dit licht gelezen worden: Het gemeentelijk vastgoedmanagement staat landelijk nog in de kinderschoenen. Utrecht is hard op weg, maar heeft ook nog een lange weg te gaan. Om gevolg te geven aan het besparingspotentieel wordt voorgesteld om de vastgoedexpertise versneld te centreren en om echt werk te maken van het portefeuillemanagement. Beide aspecten samen zorgen voor de goede randvoorwaarden om in de toekomst strategischer met het vastgoed om te gaan. Voorstel 1: vastgoedexpertise centreren, vereenvoudigen van het systeem Voorgesteld wordt om de voorziene fusie tussen DMO MaVa en SO Vastgoed versneld door te voeren. Verder wordt voorgesteld om het vastgoed en de vastgoedtaken van DO FB en SW in de fusie te betrekken. Het vastgoed en het vastgoedmanagement is nu nog erg versnipperd. Tegelijkertijd zijn verschillende afdelingen afzonderlijk aan het werk om het vastgoedmanagement op orde te krijgen. Het gaat om Facilitaire Zaken en Stedelijk Beheer bij Dienst Stadswerken (SW), Vastgoed bij Dienst Stadsontwikkeling (SO Vastgoed), Maatschappelijk Vastgoed bij Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO MaVa) en Facilitair Beheer bij Dienst Ondersteuning (DO FB). Centralisatie geeft mogelijkheden het vastgoedmanagement te professionaliseren. DMO MaVa en SO Vastgoed hebben voldoende schaal zelfstandig te professionaliseren, maar door een fusie kan deze professionaliseringsslag versneld worden. Door het samenvoegen van de vastgoedexpertise en de bijkomende krimp van het aantal fte kan jaarlijks circa € 0,5 miljoen worden bespaard.

Voorstel 2: werk maken van het portefeuillemanagement Er is een aanzienlijke besparing te behalen door de voorwaarden voor een integraal portefeuillemanagement te verbeteren. Ook daarvoor is het bijeenbrengen van de vastgoedportefeuille noodzakelijk. Nu is er vooral sprake van een sectorale aansturing van de vastgoedportefeuille. Er is een cultuurverandering nodig om integraler te sturen op een doelmatig gebruik van de vastgoedportefeuille, die inmiddels is gegroeid tot circa 689 gebouwen en 900.000 m2 bvo. De belangrijkste structurele bezuinigingsmogelijkheid is om minder m2 te gebruiken. Op termijn moet het doel zijn om meer gebruikskwaliteit te bieden op minder m2. Dat betekent meer nadruk op multifunctioneel gebruik en het sturen op de bezetting van gebouwen. Op een termijn van circa 5 jaar moet het mogelijk zijn structureel € 2,0 miljoen minder per jaar aan het vastgoed uit te geven. Dit bedrag bestaat uit € 1,5 miljoen aan vastgoedlasten en € 0,5 miljoen aan organisatorische lasten. Verder zijn er mogelijkheden incidenteel opbrengsten te realiseren. Naar schatting bedragen de incidentele opbrengsten in totaal € 20 miljoen (zie bijlage 2).

Besparen in het vastgoed is overigens geen gemakkelijke route. Het kan niet altijd per direct en elk gebouw heeft zijn eigen geschiedenis en verhaal. Vastgoed is heel zichtbaar en tastbaar en dat blijkt in de praktijk vaak een bottleneck om besparingen ook daadwerkelijk te realiseren.


Het vastgoedbedrijf kan de besparing daarom alleen realiseren door samenwerking in de drieeenheid “beleid, bestuur en vastgoed”. Het vastgoedbedrijf heeft als faciliterende organisatie niet de mogelijkheid om optimalisaties af te dwingen en is daarmee sterk afhankelijk van de (politieke) wil om te bezuinigen. Verder is het belangrijk zowel het vastgoedbedrijf als de beleidsdiensten een concrete taakstelling mee te geven. Zo ontstaat aan twee kanten de prikkel om efficiënter met huisvesting om te gaan. Zonder deze synchrone aansturing is er altijd wel een argument om het bij het oude te laten.

Voorstel 3: kerntakendiscussie Het doorlichtingsteam kan geen keuzes maken voor het sluiten van voorzieningen. Het aantal benodigde zwembaden of bibliotheken, of het belang van een specifiek poppodium of museum is niet vanuit vastgoedoptiek te bepalen. Bij de genoemde besparingen is hier dus ook nog geen rekening mee gehouden. Aan het vastgoedbedrijf de opdracht de kerntakendiscussie de komende tijd vanuit vastgoedoptiek te faciliteren en op basis van het genoemde besparingspotentieel een businesscase te laten opstellen waar concrete afstootlijsten onderdeel van uitmaken. Hieruit moet blijken in welk onderdeel van de gemeente Utrecht en op welk moment de besparingen gerealiseerd worden. Aannames, randvoorwaarden en risico’s –

De samenvoeging van de expertise op het gebied van vastgoed heeft op managementniveau een redelijk draagvlak bij SO Vastgoed en DMO MaVa. Er wordt al veel samengewerkt.

–

De impact voor DO FB is op korte termijn beperkt. Er wordt voorgesteld het contractmanagement en de opbouw van vastgoedexpertise naar het vastgoedbedrijf te halen. Bij DO FB blijft de verantwoordelijkheid als vertegenwoordiger van de gemeentelijke organisatie mee te denken in het lange termijn huisvestingsplan.

–

SW is gewend zelf de verantwoordelijkheid voor het vastgoed te dragen. Daar ligt de centralisatie gevoelig vanwege de vrees voor verhoging van kosten. Ook is SW gehecht aan het eigen facilitair beheer.

–

Uitgangspunt is dat al het gemeentelijk vastgoed wordt ondergebracht bij een centrale vastgoedorganisatie. Voorwaarde is dat er wordt gekozen het vastgoed in een afzonderlijk programma onder te brengen, zodat P&C en bestuurlijke verantwoording vereenvoudigd worden.

–

In de doorlichting ligt de focus op de vastgoedprocessen. De dagelijkse exploitatie en de facilitaire dienstverlening zijn buiten beschouwing gelaten. Het is wel raadzaam verder in te zoomen op de efficiëntie van deze processen.

–

In de doorlichting is de gehele vastgoedportefeuille van de gemeente Utrecht betrokken,

–

Het besparingspotentieel in de portefeuille wordt op verschillende plaatsen in de organisatie

exclusief het strategisch vastgoed SO en het parkeerbedrijf. gerealiseerd. De gemeente bespaart als gebruiker, als subsidieverstrekker of als eigenaar van het vastgoed. Er zijn integrale en gemeentebrede afspraken nodig om te verzekeren dat de besparingen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. –

De verkoop van gebouwen kan leiden tot een lager exploitatieresultaat bij SO Vastgoed (o.b.v. de meerjaren prognose vastgoed (MPV)). Als het bij de maatschappelijke gebruiker tot besparing leidt, kan het op concernniveau toch verstandig zijn om te verkopen. Exploitatienadelen door verkoop worden dan gecompenseerd door afname van de huursubsidie of verlaging van de huisvestingslasten voor eigen gebruik accommodaties. Deze effecten moeten in het MPV en in de afspraak over het jaarlijks te realiseren exploitatieresultaat worden verwerkt.


–

SO Vastgoed en DMO MaVa zijn op zoek naar mogelijkheden om op korte termijn incidentele opbrengsten te vinden. Zij hebben een gezamenlijke opdracht om 3 maal 4 miljoen te realiseren. Daarvoor zijn inmiddels de eerste 4 miljoen geconcretiseerd en heeft over de eerste 1,5 miljoen besluitvorming plaatsgevonden. Deze 4 miljoen is onderdeel van het genoemde besparingspotentieel van €20 miljoen.

–

De omvang van de frictiekosten betreft een indicatie en moet nog nader onderbouwd worden.

–

Bij de besparing op personeel is uitgegaan van de loonsom. Eventueel bestaat er bij dit bezuinigingsvoorstel overlap met de “doorlichting overhead”.


2

PLAN VAN AANPAK KORTE KORTE TERMIJN

2.1 Centraliseer het vastgoedbedrijf zo snel als mogelijk Als de besparingen nog voor 2015 moeten worden gerealiseerd is er geen tijd te verliezen. Ook kan er nu gebruik gemaakt worden van het momentum om te veranderen. Daarom stellen wij voor al in het eerste kwartaal van 2011 een concreet en definitief plan van aanpak op te stellen en bestuurlijk laten vaststellen om te komen tot één vastgoedbedrijf binnen gemeente Utrecht. Dit plan van aanpak is al in concept gereed. De bestuurlijke aansturing en het komen tot één programma vastgoed zal onderdeel zijn van dit plan van aanpak. Voordat er sprake is van een officieel samengaan van SO Vastgoed en DMO MaVa is het mogelijk belangrijke thema’s gezamenlijk op te pakken. Hiermee wordt dubbel werk voorkomen. Te denken valt bijvoorbeeld aan de uniformering van definities en financiële en beleidsmatige sturing, vastgoed-informatiesystemen, meerjaren onderhoudsplanning en integrale portefeuilleanalyses.

Verder moet worden aangegeven hoe op korte termijn invulling wordt gegeven aan de krimp van de formatie. Daarbij is ook aandacht nodig voor de rollen die in deze doorlichting niet op efficiëntie zijn getoetst: projectmanagement, facilitair beheer en programmering.

2.2 Niet wachten met de opzet van het portefeuillemanagement Veel gemeenten willen eerst de vastgoedorganisatie op orde hebben voordat er sprake kan zijn van portefeuillesturing. Naar ons inzicht kunnen (en moeten) deze processen parallel worden uitgevoerd. Daarmee kan meteen het voordeel worden aangetoond van een meer integrale blik op de vastgoedportefeuille. Dat betekent dat het vastgoedbedrijf i.o. de volgende concrete doelstellingen meekrijgt voor het eerste kwartaal: –

Verkoopstrategie gebouwen zonder concreet beleidsdoel;

–

(Verkoop)strategie commercieel vastgoed;

–

Inventarisatie verkoopmogelijkheden gebouwen met historisch belang;

–

Huisvestingsplan en besluitvorming kantoorhuisvesting eigen organisatie (spoed i.v.m. stadskantoor, basis is gereed);

–

Verder inventariseren gegevens vastgoedportefeuille: •

eenduidige definities, uniformeren administratie;

•

centrale database vastgoedgegevens;

•

inhaalslag zicht op bezettingsgraad en klanttevredenheid (meten!);

Doel is om koploper te worden. Dat kan bijvoorbeeld blijken door in 2011 de eerste gemeente te zijn die de gehele vastgoedportefeuille inbrengt voor de performancemeting van ROZ gemeentelijk vastgoed. In de doorlichting wordt gepleit voor een meer pro-actieve rol van het vastgoedbedrijf, zonder de beslissingsbevoegdheid van de gebruiker en de beleidsdienst aan te tasten. Het vastgoedbedrijf is daarmee niet alleen maar faciliterend, maar helpt de gebruiker actief bij het vinden van optimalisaties. De vorm is een integraal huisvestingsplan waarin gebruikersoptiek en vastgoedoptiek zijn verwerkt.


Doel is in de eerste helft van 2011 de belangrijkste huisvestingsplannen in de steigers te zetten en hiermee de kerntakendiscussie (welk voorzieningenaanbod wil de gemeente bieden) te faciliteren. Het gaat om: –

Portefeuilleanalyse welzijn (als opmaat voor een huisvestingsplan).

–

Portefeuilleanalyse kunst en cultuur (als opmaat voor een huisvestingsplan).

–

Visie op wijkvoorzieningen zoals centra voor jeugd en gezin, gezondheidscentra, bibliotheken, etc (als opmaat voor een huisvestingsplan).

Natuurlijk is de diepgang van de huisvestingsplannen afhankelijk van de reactiesnelheid en samenwerkingsbereidheid van de beleidsdiensten en gebruikers. Het vastgoedbedrijf kan zijn meerwaarde bewijzen door het huiswerk goed op orde te hebben (vastgoedgegevens, bezetting, kostenniveaus en dwarsdoorsnedes).

Het is zinvol brede werkgroepen aan te stellen die de doelstellingen en mogelijkheden per deelportefeuille SMART maken, zodat halverwege het jaar een goed onderbouwde bestuursopdracht kan worden geformuleerd. Er moet voldoende tegengeluid georganiseerd worden om bestaande patronen en barrières te doorbreken.


3

VASTGOEDORGANISATIE IS COMPLEX EN VERSNIPPERD VERSNIPPERD

3.1 Vastgoed is versnipperd versnipperd De vastgoedportefeuille is verspreid over verschillende diensten. Het grootste deel van het vastgoed is ondergebracht bij de diensten DMO en SO. Ook Stadswerken en DO FB hebben gebouwen in eigendom en/of beheer. Onderstaande tabel geeft weer hoe de portefeuille van de gemeente is samengesteld. Het betreft zowel objecten in eigendom als extern gehuurde objecten.

Totaal overzicht portefeuille Utrecht (eigendom en externe huur) onderwijs welzijn en volksgezondheid cultuur sport veiligheid eigen gebruik overig Totaal

–

DMO 200 47 81 -

aantal objecten SO FB 13 57 23 8 29 65 139 -

328

269

SW

16 11

totaal 213 104 23 81 8 110 150

27

689

-

65

SO Vastgoed heeft zich gespecialiseerd in de zakelijke eigenaarsrol en verhuurt intern en extern. SO vastgoed heeft het beheer over 269 gebouwen. SO Vastgoed heeft een zeer diverse portefeuille: MFA’s, welzijnsgebouwen, cultuur, erfgoed en commercieel vastgoed (winkels, woningen). Verder heeft SO nog gebouwen in tijdelijk beheer, het gaat om strategische posities. Deze gebouwen vallen buiten de scope van de doorlichting.

–

Stadswerken heeft gebouwen voor eigen gebruik in beheer (kantoor, wijkposten, stadswerf). Deze gebouwen zijn bij Facilitaire Zaken ondergebracht. Verder heeft Stadswerken stadsboerderijen, afvalscheidingsstations, begraafplaatsen, forten, landgoederen en bijbehorende gebouwen. Deze gebouwen worden beheerd door de afdeling Stedelijk Beheer. Een deel wordt intern gehuurd (DO FB of SO Vastgoed) en een deel is in eigendom.

–

DMO MaVa heeft 328 gebouwen in beheer en 40 gebouwen intern gehuurd bij SO Vastgoed.

–

Het facilitair bedrijf beheert het vastgoed voor het eigen gebruik van de gemeentelijke

Het gaat om de gebouwen voor sport, welzijn en vooral onderwijs. diensten. Het facilitair bedrijf bezit zelf geen vastgoed. Zij huurt intern van SO Vastgoed en extern van diverse marktpartijen. De portefeuille bestaat uit kantoren, wijkbureaus, centra voor jeugd en gezin en bibliotheken.

De versnippering van het vastgoed leidt ertoe dat er op verschillende afdelingen vergelijkbare werkzaamheden worden verricht. De versnippering is inefficiënt en gaat ten koste van de mogelijkheden om te professionaliseren. De werkzaamheden zijn bij de verschillende afdelingen anders benoemd of verdeeld, daarom is de formatie ingedeeld naar verschillende vastgoedrollen om een indruk te krijgen van de overlap. Daarbij is de formatie ingedeeld naar de volgende rollen: management en staf, portefeuillemanagement, projectmanagement, beheer eigenaar, beheer instandhouding, gebruikersexploitatie en programmering. Dat wordt zichtbaar in onderstaand organigram.


management SW: 1 FTE SO: 1 FTE DO: 1 FTE DMO: 1 FTE Totaal: 4 FTE

staf SW: 1 FTE SO: 6 FTE DO: 6 FTE DMO: 20 FTE Totaal: 34 FTE

portefeuillemanagement

vastgoedontwikkeling

vastgoedbeheer (eigendomsrol)

/ projectmanagement SW

0,5 FTE

SO

4 FTE

11 FTE

vastgoedbeheer (instandhouding)

gebruikersexploitatie / facilitair beheer

programmering

0,5 FTE

1 FTE

7 FTE

9 FTE

11 FTE

10 FTE

DO

1 FTE

2 FTE

8 FTE

38,8 FTE

21,5 FTE

DMO

4 FTE

24 FTE

7,2 FTE

9,4 FTE

122,5 FTE

35,5 FTE

Totaal

9,5 FTE

37 FTE

18,7 FTE

28,4 FTE

168,3 FTE

68 FTE

Figuur 2 vergelijkbare vastgoedtaken bij de verschillende afdelingen

3.2 Een diffuus afsprakenstelsel De versnippering leidt tot een diffuus afsprakenstelsel. Typerend is dat bijvoorbeeld SW op vier manieren gebruik maakt van vastgoed (eigen beheer, huur bij SO Vastgoed via DO FB, huur op de markt en huur rechtstreeks bij SO Vastgoed). Het huidige afsprakenstelsel ziet er als volgt uit:

eigenaar

huurder

gebruiker

DMO MaVa

beleid

gebruiker

DMO MaVa (exploitatie)

SO vastgoed of externe belegger

gebruiker

subsidie

huur DMO MaVa (exploitatie)

DO FB

doorbelasting

gemeente zelf als gebruiker DO FB (facilitair) SW FaZa (facilitair)

Stadswerken

eigendom zakelijke insteek

kostenbewustzijn bij de gebruiker(?)

focus op eigenaarsrol

prikkel voor optimalisatie (?)

marktconform werken

gebruiker bepaalt en betaalt

faciliterend: “u vraagt, wij draaien”

Figuur 3: huidige verantwoordelijkheidsverdeling


3.3 Doelmatigheid is lastig te benchmarken Doelmatigheid van vastgoedsturing is lastig meetbaar. Alleen voor goed afgebakende vastgoedprocessen zijn marktgetallen beschikbaar. Utrecht is aangesloten bij de IPD Benchmark Gemeentelijk Vastgoed. SO Vastgoed doet samen met 18 andere gemeenten aan deze benchmark mee. In de benchmark 2009 valt een aantal zaken op: –

Gemeente Utrecht heeft niet alle gebouwen ingebracht (alleen gebouwen SO Vastgoed).

–

De opbrengsten (de interne huur) is relatief hoog.

–

De onderhoudskosten zijn relatief hoog.

Veel gemeenten hebben net als Utrecht niet al het vastgoed ingebracht, waardoor een benchmark over het aantal gebouwen per inwoner niet mogelijk is. Een vergelijking van de opbrengstenniveaus is voor een groot deel van de portefeuille niet relevant, omdat de opbrengsten van SO Vastgoed de kosten voor de beleidsdienst zijn. Wel interessant is te kijken naar de hoogte van de onderhoudskosten. Uit de vergelijking met de benchmark blijkt dat Utrecht (SO Vastgoed) in 2009 zeer hoge onderhoudslasten heeft gehad. Hier is enige nuance op zijn plaats: SO Vastgoed heeft net een inhaalslag in het achterstallig onderhoud uitgevoerd. De gemiddelde bedragen in de meerjarenplanning zijn wel marktconform. De onderhoudskosten bij DMO MaVa zijn niet goed te benchmarken. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat DMO MaVa zowel het eigenaars- als het gebruikersonderhoud uitvoert. Hier ligt nog een uitdaging om een administratieve splitsing aan te brengen. Benchmark instandhouding

SO

m2 bvo herbouwwaarde / m2 bvo

Benchmark

317.432 €

2.450

€ werkelijk onderhoud

€

7.735.000

€ gem.onderhoudskosten MJOP

€

5.131.388

€ organisatorische kosten

€

1.155.689

€

1.850

Kosten

Indicatoren werk. onderhoudskosten / herbouwwaarde

1,0%

€ werkelijk onderhoud / m2 bvo

€

€ gemiddeld onderhoud / m2 bvo

€

0,8%

24

€

16

€

15 15

€ organisatie / € werkelijk onderhoud

15%

15%-20%

€ organisatie / € gemiddelde MJOP

23%

15%-20%

Figuur 4 benchmark instandhouding (alleen gebouwen SO Vastgoed) De organisatiekosten zijn relatief laag voor het volume van onderhoudswerkzaamheden in 2009. Dat geldt voor SO Vastgoed en voor DMO MaVa. Voor de toekomst, als er minder onderhoud wordt verwacht, zijn de organisatiekosten passend. Ook het projectmanagement is goed te benchmarken. Doordat het projectmanagement echter is verdeeld over de verschillende diensten, ontbreekt het aan een totaalbeeld van het jaarlijkse omzet van projecten. Hierdoor is het niet goed mogelijk een beeld te vormen van de doelmatigheid van de inzet van de projectmanagers. Ook hier ligt daarom een grote uitdaging om sturing te krijgen op de totale projectenportefeuille.


3.4 Noodzaak centraliseren expertise en integrale blik op portefeuille Dit systeem is complex en er is sprake van veel interne verrekeningen en zakelijke relaties. Dat heeft vreemde consequenties, bijvoorbeeld: –

op verschillende afdelingen worden vergelijkbare werkzaamheden uitgevoerd;

–

afdelingen professionaliseren afzonderlijk specifieke vastgoedtaken, maar missen schaal;

–

vastgoedinformatie is anders gedocumenteerd;

–

er is geen eenduidig vastgoedbeleid, er bestaan verschillende afspraken en verrekenstelsels;

–

er is veel administratieve last voor het in stand houden van interne verrekeningen en relaties;

–

niemand heeft zicht op de gehele portefeuille en mogelijke dwarsverbanden (sectorale blik);

–

de huurverrekening maakt dat de eigenaar geen prikkel heeft om te optimaliseren.

Deze aspecten maken dat het doorlichtingsteam voorstelt de vastgoedexpertise te centraliseren, het afsprakenstelsel te vereenvoudigen en een integrale blik op de vastgoedportefeuille te organiseren. Deze aspecten zijn randvoorwaardelijk om het portefeuillemanagement vorm te geven en optimalisaties te realiseren.


4

VERSNELD CENTRALISEREN CENTRALISEREN

4.1 Professionaliseringsslag ingezet, maar nog een weg te gaan Veel gemeenten zijn hard aan de slag in het professionaliseren van het vastgoedmanagement. Vaak wordt gekozen voor een centraal gemeentelijk vastgoedbedrijf dat actief moet gaan sturen in de vastgoedportefeuille. Een vastgoedbedrijf heeft doorgaans een aantal jaren nodig om tot volledige wasdom te komen. Twijnstra Gudde heeft onlangs onderzoek gedaan naar de professionaliseringsgraad bij 30 grote en middelgrote gemeenten. Zij bevestigen het beeld dat veel gemeenten stoeien met het scherp krijgen van de vastgoedsturing. Bijvoorbeeld tweederde van de onderzochte gemeenten kan de exacte kosten en opbrengstgegevens van het vastgoed niet opleveren. 64% van de onderzochte gemeenten is inmiddels gestart met het professionaliseren van het vastgoedbeleid. Er zijn in Utrecht verschillen waarneembaar in het niveau van professionaliseren. SO Vastgoed is gestructureerd op weg om de eigenaarsrol goed in te vullen. Op dit gebied zou Utrecht als koploper gezien kunnen worden. Dit uit zich bijvoorbeeld in de volgende aspecten: –

de vastgoedinformatie is (snel) toegankelijk en redelijk eenduidig;

–

er zijn meerjarenonderhoudsplanningen per object;

–

er zijn afspraken met alle huurders over kwaliteit, serviceniveau en prijs;

–

SO doet mee aan de IPD benchmark gemeentelijk vastgoed.

Door het samenvoegen van de vastgoedgerelateerde aspecten in de afdeling DMO MaVa heeft DMO het afgelopen jaar een grote stap gezet richting professionalisering van de vastgoedsturing. Bij DMO MaVA ligt de nadruk meer op exploitatie en programmering. Dat uit zich bijvoorbeeld in: –

een hoge bezetting van de sportgebouwen;

–

het makelpunt blijkt succesvol in het samenbrengen van vraag en aanbod van ruimten;

–

een doordacht Masterplan Onderwijs;

–

een bijna afgerond herstructureringsplan Sportaccommodaties.

De zakelijke kant is minder ver ontwikkeld dan bij SO Vastgoed (vastgoedinformatie is minder eenduidig). DO FB is vooral gericht op de gebruiker. De zakelijke vastgoedkant is in ontwikkeling en mist de schaal om echt verder te professionaliseren. DO FB stuurt op de match tussen vraag en aanbod vanuit een strategische en sectoroverstijgende visie. De ontwikkeling van het stadskantoor is daar een belangrijke katalysator in geweest. Voor het vastgoed dat overblijft zijn beleidsplannen in de maak.

Bij SW is de schaal van het gebouwenbeheer beperkt. De instandhouding van de gebouwen wordt in de zijlijn van het dagelijks facilitair beheer uitgevoerd. Ook hier mist de schaal voor verdere rationalisering.


4.2 Het nieuwe vastgoedbedrijf Utrecht Er wordt inmiddels een fusie voorzien waarbij het maatschappelijk vastgoed in een afzonderlijk programma wordt samengevoegd. SO Vastgoed en DMO MaVa zetten vooralsnog eerst in op professionalisering van de eigen bedrijfsvoering en willen daarna fuseren. Dat is naar ons inzicht dubbel werk omdat zowel SO Vastgoed als DMO MaVa voor een gelijke opgave staan: verder professionaliseren en het inrichten van integraal portefeuillemanagement. In het licht van de bezuinigingsopgave wordt inmiddels gesproken over een versnelde samenvoeging. De voordelen van één vastgoedonderdeel en één programma vastgoed zijn al in eerdere stukken gemeld (o.a. commissiebrief van 25 mei 2010): eenduidig vastgoedbeleid, eenvoudiger doorbelasten, beter portefeuillemanagement waardoor hogere bezetting en besparing van te bouwen en te exploiteren m2. De kracht van SO (zakelijke insteek en rolvast) is een minder ontwikkeld punt bij DMO. Andersom ligt de kracht van DMO in de koppeling met het beleid en het sturen op dagelijks gebruik. Dit is voor SO Vastgoed minder bekend terrein. Het is zaak een organisatie te ontwikkelen waarin de sterke punten van beide behouden blijven. Voor de inrichting van het vastgoedbedrijf Utrecht zijn de volgende uitgangspunten van belang: –

Uitgangspunt is te komen tot een gevuld programma vastgoed op zo kort mogelijke termijn, maar in ieder geval bij de programmabegroting 2013, waarin alle gemeentelijke vastgoedbudgetten gespecificeerd naar beleidsveld zijn ondergebracht.

–

–

In de nieuwe vastgoedorganisatie komen de volgende vastgoedrollen terug: •

Objectmanagement (eigendom, instandhouding, projectmanagement);

•

Portefeuillemanagement (vastgoedbeleid, portefeuillesturing, makelpunt);

•

Exploitatie en programmering (facilitair beheer, dienstverlening);

De rolverdeling moet duidelijk worden afgebakend zodat ieder vanuit de eigen rol kan professionaliseren en het systeem kan versterken.

–

De rol objectmanagement heeft als doel de kosten van het eigendom te beperken en de huurder ongestoord gebruiksgemak te bieden. Deze rol is de technische invulling van de eigenaarsrol en is goed vergelijkbaar met de rol die SO Vastgoed nu inneemt. Deze taak is goed te benchmarken met de dienstverlening van marktpartijen. Door het samenvoegen van de expertise voor instandhouding en het samenvoegen van de expertise op het gebied van projectmanagement ontstaat schaalgrootte om te professionaliseren. Verder biedt de schaal de mogelijkheid om pieken te voorkomen.

–

De belangrijkste opgave voor de komende jaren is optimalisaties te zoeken in de portefeuille en de totale vastgoedkosten te beperken, zonder aan kwaliteit in te boeken. Het portefeuillemanagement verzorgt twee belangrijke schakelpunten in de vastgoedketen: •

Match van vraag en aanbod op lange termijn. Afstemmen van vraag en aanbod vanuit een strategische en sectoroverstijgende visie. Zoeken naar dwarsverbanden tussen veelkleurige gebruikers. Bijdragen aan het realiseren van de gemeentelijke beleidsdoelstellingen. De portefeuillemanager denkt mee met de gebruiker en de beleidsdienst en zoekt naar optimalisaties tussen de verschillende sectoren. Een toekomstig vastgoedbedrijf kan alleen maar goed functioneren als er nauw contact is en samengewerkt wordt met de opdrachtgever (beleidsafdelingen). Het Masterplan Onderwijs en de herstructurering Sportaccommodaties zijn goede voorbeelden hoe beleidsontwikkeling en vastgoedbedrijf samen tot een doordacht plan komen.


•

Match van vraag en aanbod op dagelijkse basis (sturen op bezetting). Het “makelpunt” zorgt voor een goede bezetting van het maatschappelijk vastgoed. De portefeuillemanagementtaken bij gemeenten (als ze al bestaan) liggen vaak dicht bij de eigenaarsrol. In Utrecht valt het makelpunt onder de gebruikersexploitatie en dat heeft in een half jaar al meer dan 100 succesvolle matches tussen (maatschappelijke) organisaties die ruimtes nodig hebben en aanbodpartners (SO, DMO, private partijen) gerealiseerd.

–

Het werkveld van exploitatie en programmering maakt het maatschappelijk vastgoedbedrijf zo bijzonder. Het succes van een maatschappelijke voorziening wordt bepaald door een goede bezetting en een goede programmering.

–

Vooralsnog wordt in de gemeente alleen gesproken over het samenvoegen van DMO MaVa en SO Vastgoed. Het is logisch ook het vastgoed van DO FB en het vastgoed van SW in het nieuwe vastgoedbedrijf onder te brengen. Dat traject ligt gevoeliger, maar er is naar het oordeel van het doorlichtingsteam geen inhoudelijk argument om in deze afdelingen separate vastgoedexpertise op te bouwen en een separate vastgoedadministratie te voeren.

–

Het facilitair beheer is een afzonderlijke rol die zowel bij FB als bij DMO MaVa wordt ingevuld. FB zorgt voor de dienstverlening kantoren en DMO MaVa zorgt voor de dienstverlening bij maatschappelijke vastgoed. SW heeft een eigen facilitaire dienst. Er is sprake van gelijksoortige dienstverlening, hoewel er ook grote verschillen zijn. Het eventueel samenvoegen van de facilitaire dienstverlening moet in een vervolgonderzoek worden onderbouwd. Vooralsnog wordt er voor gekozen om de realisatie van het Vastgoedbedrijf Utrecht niet afhankelijk te maken van deze keuze. Eventueel kan dit in een tweede fase alsnog worden gerealiseerd.

–

Bij DO FB worden ook projectmanagementtaken uitgevoerd. Dat kan bij het vastgoedbedrijf worden ondergebracht, zodat van schaalvoordelen wordt geprofiteerd. Daartegenover staat het argument dat het projectmanagement van de kantoorinrichting een nauwe verbinding heeft met facilitaire activiteiten en andere onderdelen van DO (digitalisering, schoonmaak, beveiliging, etc). Deze afweging kan separaat worden gemaakt en staat de vorming van een vastgoedbedrijf niet in de weg.

In onderstaande figuur worden de drie rollen van de nieuwe organisatie geschetst. objectmanagement


exploitatie en programmering

basisadministratie vastgoed

vastgoedbeleid

dienstverlening

instandhouding

portefeuillesturing

exploitatie

projectmanagement

makelpunt

…

…

…

Figuur 5: een breed vastgoedbedrijf met drie afzonderlijke rollen


4.3 Een programma vastgoed: efficiencyvoordelen Het samenvoegen van de vastgoedexpertise in één programma vastgoed vereenvoudigt de organisatie en de processen. Dat levert een efficiency voordeel op de volgende gebieden: –

inhoudelijke en financiële vastgoedexpertise bijeenbrengen;

–

minder managementcapaciteit en ondersteuning;

–

minder planning & controldocumenten;

–

minder complexe interne verrekeningen;

–

minder afstemming tussen afdelingen;

–

de dagelijkse aansturing van al vastgesteld beleid hoeft niet bij verschillende wethouders te liggen;

–

verder professionaliseren en automatiseren van vastgoedinformatie en vastgoedadministratie.

De omvang van het efficiencyvoordeel is lastig te kwantificeren maar wordt geschat op 5% à 10%. Een eerste analyse van het doorlichtingsteam (bijlage 1) geeft een indicatie van de mogelijke besparingen. Er is gekeken naar de besparingsmogelijkheden in de rollen objectmanagement en portefeuillemanagement, in die onderdelen zijn in totaal circa 100-120 fte werkzaam (onderbouwing in bijlage 3) en wordt een krimp van circa 8 fte (= 7-8 %) realistisch geacht. In dit optimalisatievoorstel blijft exploitatie en programmering vooralsnog buiten beschouwing. De doelmatigheid van deze zeer specifieke dienstverlening is lastig toetsbaar. Het is raadzaam in een vervolgonderzoek inzicht te krijgen in het besparingspotentieel op deze gebieden.


5

PRIKKELS VOOR PORTEFEUILLEMANAGEMENT PORTEFEUILLEMANAGEMENT VERLEGGEN VERLEGGEN

5.1 Vastgoedbedrijf Vastgoedbedrijf wordt propro-actiever (zonder de gebruiker te overrulen) De rol van het portefeuillemanagement wordt in gemeente Utrecht nauwelijks ingevuld. Dat komt vooral door de versnippering van de verantwoordelijkheden voor het vastgoed. Een andere oorzaak is het traditionele verhuurder-huurdermodel dat wordt toegepast in de portefeuille van SO Vastgoed. Bij dit systeem worden de werkelijke kosten van vastgoed aan de gebruiker doorbelast in de overtuiging dat dit de gebruiker een gezonde prikkel geeft zelf te sturen op efficiënte huisvesting. De praktijk is weerbarstiger: de gebruiker ziet vastgoed als bijzaak en is niet professioneel genoeg te sturen op optimalisatie, de eigenaar krijgt netjes de huur binnen en signaleert geen probleem. Door dit afsprakenstelsel zijn er geen prikkels en geen mogelijkheden om het m2-gebruik te optimaliseren. Vanuit een faciliterende rol is het moeilijk de barrières te doorbreken en te sturen in ‘andermans’ portefeuille. Nu blijkt dat de huurders niet zelf tot optimalisatie komen is de tijd gekomen de gebruiker daarmee te helpen. De rol verschuift dus van faciliterend naar pro-actief. Dat betekent dat het vastgoedbedrijf een opdracht mee moet krijgen binnen afzienbare tijd samen met de beleidsdiensten integrale huisvestingsplannen op te stellen en daarin voorstellen voor optimalisatie te verwerken.

Dit principe is in onderstaand figuur weergegeven. Meteen wordt ook duidelijk dat de centralisatie een sterke vereenvoudiging van het afsprakenstelsel bewerkstelligt.

eigenaar

huurder

vastgoedbedrijf Utrecht

huur of doorbelasting

gebruiker

gebruiker

beleid

subsidie

exploitatie en programmering

objectmanagement:

portefeuillemanagement:

exploitatie en programmering:

• eigendom

• opstellen integrale huisvestingsplannen

• dienstverlening

• zakelijke insteek

• zicht op vastgoed

• exploitatie

• focus op eigenaarsrol

• integraliteit bewaken

• marktconform werken

• verantwoordelijk voor optimalisatie • makelpunt

Figuur 6: voorstel vereenvoudiging verantwoordelijkheidsverdeling


5.2 Afspraken over de verdeling van opbrengst zijn eendimensionaal SO Vastgoed heeft rekenregels afgesproken hoe wordt omgegaan met verkoopopbrengsten bij afstoot van gebouwen. De afspraak om 20 x het exploitatieresultaat in mindering te brengen op het verkoopresultaat staat afstoot in de weg. Door het huidige exploitatieresultaat voor eeuwig in te boeken, is het boekhoudkundig niet snel mogelijk om te verkopen. Als het gaat om interne verhuur of door de gemeente gesubsidieerde gebruikers dan leidt afstoot bij SO Vastgoed tot een tekort (huurinkomsten komen niet meer binnen) waardoor verkoop niet interessant is. Hierin wordt voorbij gegaan aan het feit dat elders bij de beleidsdienst kan worden bezuinigd op huurkosten of subsidie. In de afweging voor verkoop moet ook dit effect meegenomen worden. Als het gaat om extern verhuurde gebouwen dan worden de resultaten uit exploitatie naar onze indruk overgewaardeerd. Er is geen reden te veronderstellen dat een belegger het minder efficiënt kan. In de rekenregel wordt onvoldoende rekening gehouden met de risico’s van veroudering en in de berekening worden niet alle overheadkosten opgenomen.


6

CONCREET BESPARINGSPOTENTIEEL BESPARINGSPOTENTIEEL IN DE PORTEFEUILLE PORTEFEUILLE

6.1 Portefeuillemanagement is voor volhouders De aansturing van de gemeentelijke vastgoedportefeuille wordt gekenmerkt door een sectorale blik. Het strategisch portefeuillemanagement valt daarmee tussen wal en schip en dat is zonde. In elke portefeuille zijn de optimalisaties te vinden, maar het blijft lastig in de waan van de dag bij deze mogelijkheden stil te staan. Veel gemeenten spreken de wens uit het gemeentelijk vastgoedmanagement meer strategisch te laten opereren. Het gemeentelijk vastgoed moet inspelen op een groeiende diversiteit van gebruikers en op nieuwe en wisselende behoeften in de maatschappij. Clustering van voorzieningen maakt het vastgoed minder gevoelig voor leegstand. Versnippering kost bovendien veel geld (hoge beheerslasten en een lage bezetting). Succesvol portefeuillemanagement kan beschreven worden in vier opeenvolgende stappen.

Figuur 7: stappenplan portefeuillemanagement (zo sterk als de zwakste schakel)

6.2 Extra aandacht nodig voor de kwaliteit van de vastgoedinformatie vastgoedinformatie Om te kunnen sturen is vastgoedinformatie een basisvereiste. De vastgoedgegevens zijn bij gemeente Utrecht niet eenduidig voorhanden. Het doorlichtingsteam is vooral bezig geweest om uit alle hoeken van de gemeente gegevens bij elkaar te zoeken (SO, DO, DMO en SW). De gegevens worden in verschillende databases bijgehouden (administratie, meerjarenplanning onderhoud, gebouwgegevens). De databases zijn foutgevoelig (in Excel, niet centraal geüpdate). Er is bij sport en onderwijs zicht op de bezetting van de gebouwen, voor andere sectoren zijn die gegevens niet beschikbaar. Het verder op orde krijgen van de vastgoedgegevens is een belangrijk aandachtspunt. Investeren in een inventarisatie van vastgoedgegevens is de basis voor elke portefeuilleanalyse. SO Vastgoed heeft onlangs de implementatie van SAP Real Estate afgerond en start binnenkort met het gebruik.


6.3 Actiever sturen: 1,5 mln. structureel en 20 mln. incidenteel Het doorlichtingsteam heeft een database en rekenmodel opgesteld met daarin het gehele vastgoedbestand van gemeente Utrecht. De zoektocht naar optimalisaties geeft mogelijkheden de lasten structureel te verlagen. In bijlage 2 is een onderbouwing weergegeven van de bedragen. Een indicatie van het besparingspotentieel is in onderstaande tabel weergegeven (definities zijn opgenomen in bijlage 2):

Totaal overzicht portefeuille Utrecht (eigendom en externe huur) onderwijs welzijn en volksgezondheid cultuur sport veiligheid eigen gebruik overig Totaal

aantal objecten totaal 213 104 23 81 8 110 150 689

m2 bvo (x 1.000) totaal 476 62 29 86 16 160 71 900

jaarlijkse potentie in € (met behoud

totale lasten van kwaliteit) (x 1.000) totaal 29.086.000 4.547.000 909.000 2.175.000 247.000 5.763.000 1.577.000 17.977.000 219.000 4.515.000 78.500 65.640.000

1.453.500

eenmalige opbrengst

1.300.000 710.000 540.000 17.760.500 20.310.500

Figuur 8: realistisch besparingspotentieel (exclusief kerntakendiscussie) Wat opvalt is dat een groot deel van de portefeuille maar beperkt ruimte voor optimalisatie biedt. Het gaat bijvoorbeeld om het onderwijs waarvoor net een masterplan is vastgesteld en afgesproken. Ook op het gebied van sport is weinig ruimte aangezien hier de bezettingsgraden hoog blijken, mede als gevolg van de herstructurering Sportaccommodaties. In de toekomst moet onderzocht worden in hoeverre de bezettingsgraden door slimme roostering en medegebruik nog kunnen worden verhoogd. Verder zijn de vergaande plannen voor het Stadskantoor en het Muziekpaleis gepasseerde stations. Er is een aantal sectoren waar wel concrete besparingsmogelijkheden worden gesignaleerd of waar veel potentie lijkt voor optimalisatie: –

De welzijnssector is gehuisvest in 104 gebouwen. De gemeente is niet de directe gebruiker maar geeft subsidie aan drie grote welzijnsstichtingen. De gebouwen zijn over het algemeen monofunctioneel. Er is nauwelijks zicht op de bezettingsgraad van de gebouwen. De afgelopen jaren was geen sprake van portefeuillesturing, waardoor de indruk bestaat dat er nog veel ruimte bestaat te sturen op een betere bezetting. Er ontstaan kansen als de huisvestingswensen in relatie met andere wijkvoorzieningen worden bezien.

–

Voor kunst en cultuur geldt ook dat hier nog niet gezocht is naar optimalisatie. Er is waarschijnlijk ruimte voor optimalisatie.

–

Als er in het nieuwe stadskantoor ruimte vrij komt (door een ambitieuzere flexnorm en voorziene krimp van de organisatie) moet de gemeente een keuze maken voor verhuur aan derden of het verder centraliseren van de kantoororganisatie (SW en wijkbureaus). Dit levert een jaarlijkse besparing op in huurkosten en facilitaire kosten. Deze besparing is bij het stadskantoor inmiddels ingerekend.

–

SO Vastgoed heeft een zeer diverse portefeuille. In deze portefeuille zijn mogelijkheden voor optimalisatie, maar om die te kunnen realiseren moet de gemeente keuzes maken: •

Een deel van de portefeuille wordt aan externen verhuurd. Het gaat bijvoorbeeld om gebouwen voor kinderopvang, kantoren, werfkelders, woningen en winkels. Per gebouw


moet onderzocht worden hoe belangrijk het is om deze gebouwen aan te houden of dat de gemeentelijke doelen ook op een andere wijze (monumentenstatus) kunnen worden gerealiseerd. •

De portefeuille kent 14 objecten gekenmerkt als “landgoederen”, 9 objecten hiervan hebben een woonfunctie. Dit betreft met name de objecten rondom landgoed Rhijnauwen. De gebouwen vertegenwoordigen een hoge waarde die in afwachting van concrete plannen voor het gebied niet optimaal wordt ingezet.

•

Er zijn 19 objecten zonder duidelijke beleidsdoelstelling, 3 objecten van historisch belang en objecten met een “overige beleidsdoelstelling”. Onder deze objecten bevindt zich een aantal courante objecten, zoals winkels, woningen en kantoren.

De mate waarin de besparingen in de categorie overige gerealiseerd kunnen worden is erg afhankelijk van de beperkingen die de huidige vastgoedmarkt met zich mee brengen. Ook zal blijken dat het strategisch belang van een aantal gebouwen groter is dan nu wordt vermoed. De praktijk zal weerbarstig blijken. Het lijkt ons op basis van ervaringen bij andere gemeenten ambitieus maar realistisch als 50% van het gevonden besparingspotentieel gerealiseerd wordt de komende 5 jaar. Daarbij gaan we er wel vanuit dat er een brede wil bestaat het aantal gebouwen terug te dringen. In figuur 8 is deze 50% reeds verdisconteerd. Op dit moment staat niet vast hoeveel gebouwen er worden afgestoten. De verwachting is dat er uiteindelijk 10% van de portefeuille wordt afgestoten. De organisatie moet dan ook meekrimpen. We gaan voorzichtigheidshalve uit van een krimp van de vastgoedorganisatie van 5% voor de vastgoedorganisatie (circa 11 fte, totale loonsom van circa 0,5 mln).

Wij stellen voor het vastgoedbedrijf op basis van deze targets de businesscase te laten voorbereiden om de genoemde besparingsmogelijkheden van concrete afstootlijsten te voorzien. Er moet wel voldoende tegengeluid georganiseerd worden om bestaande patronen en barrières te doorbreken.

6.4 Kerntakendiscussie buiten de scope van dit onderzoek Het doorlichtingsteam kan geen keuzes maken voor het sluiten van voorzieningen. Het aantal benodigde zwembaden of bibliotheken, of het belang van een specifiek poppodium of museum is niet vanuit vastgoedoptiek te bepalen.

6.5 Realisatie kost tijd, optimalisatie is niet eenvoudig Gemeentelijk vastgoed is in de regel specifiek en incourant vastgoed, wat een eenvoudige verkoop in de weg kan staan. Zeker in de huidige markt. Het is een moeilijke portefeuille en de gemeente verkoopt niet graag zomaar aan de eerste de beste: de gemeente wil ook bij verkoop borgen dat de kwaliteit van het object of het gebied wordt gehandhaafd. Het vastgoedbedrijf heeft behoefte aan een duidelijk mandaat echt te sturen in de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Een rechtstreekse rugdekking van het college van B&W is een vereiste. Verder is het belangrijk zowel het vastgoedbedrijf als de beleidsdiensten een concrete taakstelling mee te geven. Zo ontstaat aan twee kanten de prikkel efficiënter met huisvesting om te gaan. Zonder deze synchrone aansturing is er altijd wel een argument om het bij het oude te laten.


Kort samengevat zijn de volgende noties van belang: –

het begint bij goede vastgoed- en gebruiksinformatie;

–

gebouw voor gebouw, het blijft handwerk (de overweging is voor ieder gebouw anders);

–

vereist een breed gedragen opdracht (zowel aan de beleidskant als aan de vastgoedkant).

Het systeem is zo sterk als de zwakste schakel en komt daarom niet altijd even gestructureerd van de grond. Het proces van portefeuillemanagement vindt plaats in de context van de gemeentelijke organisatie en de wijze waarop de prikkels en verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Een centrale vastgoedorganisatie vormt een goed uitgangspunt, maar belangrijker is een breed gedragen wil om samen te werken. Het cultuuraspect blijkt in de praktijk een belangrijke succesfactor.


Bijlage 1:

besparingspotentieel organisatie

Het besparingspotentieel is door het doorlichtingsteam als volgt ingeschat: -/- Management 3 fte (schaal 12)

(€ 240.000)

-/- Staf: Secretariaat 1 fte (schaal 7)

(€

43.000)

-/- Staf: Bedrijfsbureau 1 fte (schaal 8)

€

49.500

-/- Vastgoedontwikkeling 1 fte (schaal 10)

€

62.000

-/- Vastgoedbeheer eigenaarsrol 1 fte (schaal 10)

€

62.000

-/- Vastgoedbeheer onderhoud 1 fte (schaal 10)

€

62.000

Totaal 8 fte

€ 518.500

De bedragen zijn gebaseerd op de loonsommen 2010 en de toegestane formatie per 1/1/2011. Overlap met de “doorlichting overhead” is geëlimineerd door de vermindering management en secretariaat niet mee te nemen in de structurele besparing (wel opgenomen is € 235.500)

Dit wordt toegelicht in de voetnoot bij tabel 1.


Totaal overzicht portefeuille Utrecht (eigendom en externe huur) onderwijs welzijn en zorg kunst/cultuur atelier / expositieruimte museum muziekcentrum / Poppodia/ Concertgebouw theater / Schouwburg combinatie van kunst- en cultuurfuncties overig kunst en cultuurbeleid sport/recreatie zwembad kantine/kleedgebouwen/overig sporthal gymzaal openbare orde en veiligheid eigen gebruik bibliotheek JGZ kantoor stadswerken overige overig werfkelders historisch object (toren, brug, etc) historisch belang landgoederen kinderopvang strategische positie (ontwikkeling) overig af te stoten (eerste tranche 3 x 4 mln) forten afvalscheidingsstations geen beleid Totaal

aantal objecten totaal 213 104 23 10 1 2 5 2 3 81 4 24 13 40 8 110 11 14 35 18 10 150 39 10 3 14 16 14 7 17 8 3 19 689

m2 bvo (x 1.000) totaal 476 62 29 7 2 12 3 5 86 22 11 34 18 16 160 18 3 73 22 3 71 3 5 2 16 12 4 14 9 1 5 899

resultaat (x1000) totale lasten (externe huur (x 1.000) lasten) totaal totaal 29.086 25.6814.547 3292.175 1.164962 64825 5 220 31690 522130 10147 42 5.763 5.7632.748 2.74845 452.164 2.164807 8071.577 1.49917.977 17.2291.429 764490 49010.596 10.5961.015 1.015270 2704.515 40824 214 335 329112 1454 961.237 210157 40 1.719 54306 48 36 36135 17 65.639 52.072gem. lasten WOZ Waarde per m2 (x1.000) totaal totaal 61 349.928 73 44.484 74 24.941 146 7.086 66 280 102 1.887 56 10.164 45 2.020 30 3.504 67 62.656 123 26.140 4 1.035 63 25.137 45 10.344 97 20.132 113 86.460 80 18.407 183 146 47 19.704 98 64 68.572 8 1.386 69 304 61 1.708 28 11.232 102 12.042 40 6.962 121 19.961 35 7.447 1.022 28 451 30 6.057 73 657.173

Boekwaarde (x1.000) totaal 294.540 21.564 3.676 2.303 27 59 945 229 113 42.514 20.784 2.238 17.011 2.481 14.835 36.796 3.552 7.397 27.992 231 230 1.073 5.852 805 17.230 1.138 1.359 73 441.917

Bijlage 2: Portefeuilleanalyse

Figuur 9: totaaloverzicht portefeuille Utrecht


Fi g u u r 1 0: i n di c a t i e o p t i m al i s at i e m o g e l i j k h e d e n

Het betreft een eerste indicatie van het besparingspotentieel. Er is geen concrete benchmark om

targets op te baseren. Het besparingspotentieel is een expert opinion en is bepaald door te kijken

naar:

–

de flexibiliteit (is het gebouw eenvoudig te verkopen of is de huur op te zeggen?)

–

is het gebouw strategisch (is de voorziening plaatsgebonden?)

–

is er reeds gezocht naar optimalisaties (portefeuillesturing?)

Bij een beperkt besparingspotentieel is geen besparing ingeboekt, bij een hoog

besparingspotentieel is 20% besparing gerekend. Daar waar het besparingspotentieel concreet

wordt zijn opbrengsten geraamd.

De genoemde besparingen kunnen in onze optiek gerealiseerd worden door het vastgoed

efficiënter in te zetten. Besparingen die volgen uit de kerntakendiscussie en invloed hebben op het

voorzieningenniveau zijn vooralsnog buiten beschouwing gelaten.


Totaal overzicht portefeuille Utrecht (eigendom en externe huur) onderwijs welzijn en volksgezondheid cultuur atelier / expositieruimte museum muziekcentrum / Poppodia/ Concertgebouw theater / Schouwburg combinatie van kunst- en cultuurfuncties overig kunst en cultuurbeleid sport zwembad kantine/kleedgebouwen/overig sporthal gymzaal veiligheid eigen gebruik bibliotheek JGZ kantoor stadswerken overige overig werfkelders historisch object (toren, brug, etc) historisch belang landgoederen kinderopvang strategische positie (ontwikkeling) overig af te stoten (eerste tranche 3 x 4 mln) forten afvalscheidingsstations geen beleid Totaal

aantal objecten totaal 213 104 23 10 1 2 5 2 3 81 4 24 13 40 8 110 11 14 35 18 10 150 39 10 3 14 16 14 7 17 8 3 19 689 nee

nee ja nee ja nee

nee nee nee

ja ja ja

redelijk nee ja ja ja deels -

ja ja ja ja ja

nee nee nee nee nee

nee

nee ja nee ja nee nee

ja ja nee nee ja ja

nee

ja nee

-

-

-

strategisch

nee ja

-

courant flexibel

nee

nee nee nee nee nee

nee

ja nee nee

ja ja ja ja nee

nee nee nee nee nee nee

ja nee

-

-

-

portef. sturing

concreet

concreet beperkt concreet concreet concreet hoog concreet

middel

middel middel concreet

beperkt beperkt beperkt beperkt beperkt

hoog beperkt beperkt beperkt hoog hoog

beperkt hoog

-

-

potentie optimalisatie

16.000 al ingeboekt 595.000

al ingeboekt -

-

96.000 13.000 15.000

min 455.000

107.000500 48.000 105.000 15.500 25.000 8.5001.453.500

143.000 49.000 al ingeboekt 27.000

-

192.000 26.000 29.000

909.000

jaarlijkse potentie in € (met behoud van kwaliteit)

1.500.000 713.500 4.104.500 3.439.500 230.000 1.100.000 4.000.000 2.673.000 20.310.500

540.000 al ingeboekt -

-

320.000 130.000 260.000

1.300.000

eenmalige opbrengst

SO Vastgoed en DMO MaVa zoeken naar mogelijkheden om eenmalige opbrengsten te genereren ter waarde van 12 miljoen in de komende 3 jaar. Er is inmiddels een aantal objecten voor afstoot geselecteerd dat tot een besparing leidt van circa 4 miljoen. Deze 4 miljoen is niet meegerekend in deze doorlichting. De verkoop van gebouwen kan ervoor zorgen dat er in het MPV van SO vastgoed tekorten ontstaan. Er is immers gerekend met opbrengsten uit de verhuur en soms een positief exploitatieresultaat. Daar waar het gaat om een interne huur of een door de gemeente gesubsidieerde gebruiker zal de besparing zich elders voordoen. Dit moet verrekend worden in het afgesproken exploitatieresultaat in het MPV en als besparing bij de beleidsdienst worden gezocht. Als het gaat om extern verhuurde gebouwen moet het toekomstig exploitatieresultaat in mindering gebracht worden op de verkoopopbrengst (zie kanttekeningen berekeningswijze). De gehanteerde bedragen zijn als volgt gedefinieerd: –

Totale lasten: hieronder zijn de volgende lasten opgenomen: •

kapitaallasten (rente en afschrijving, incl “onrendabele kapitaallasten” uit MPV);

•

externe huurlasten;

•

onderhoud (planmatig obv van MJOP en correctief);

•

zakelijke lasten (verzekeringen, belastingen, heffingen);

•

beheerkosten (op basis van kengetal);

–

Jaarlijks resultaat: externe huuropbrengsten minus jaarlijkse lasten;

–

Jaarlijkse potentie: bij concrete voorstellen geeft dit bedrag het jaarlijks resultaat weer, bij een middel of hoog besparingspotentieel geeft dit bedrag een percentage van de jaarlijkse lasten weer;

–

Eenmalige opbrengst: Verkoopopbrengst minus verkoopkosten minus boekwaarde.


Bijlage 3: FTE’s objectmanagement en portefeuillemanagement In de rollen objectmanagement en portefeuillemanagement zijn circa 100-120 fte werkzaam. Dit bestaat uit 93,6 fte zoals weergegeven in onderstaande figuur en een deel management en staf. management SW: 1 FTE SO: 1 FTE DO: 1 FTE DMO: 1 FTE Totaal: 4 FTE

staf SW: 1 FTE SO: 6 FTE DO: 6 FTE DMO: 20 FTE Totaal: 34 FTE


vastgoedontwikkeling / projectmanagement

SW

0,5 FTE

SO

4 FTE

vastgoedbeheer (eigendomsrol)

11 FTE

vastgoedbeheer (instandhouding)

gebruikersexploitatie / facilitair beheer

programmering

0,5 FTE

1 FTE

7 FTE

9 FTE

11 FTE

10 FTE

DO

1 FTE

2 FTE

8 FTE

38,8 FTE

21,5 FTE

DMO

4 FTE

24 FTE

7,2 FTE

9,4 FTE

122,5 FTE

35,5 FTE

Totaal

9,5 FTE

37 FTE

18,7 FTE

28,4 FTE

168,3 FTE

68 FTE

Object- en portefeuillemanagement 93,6 FTE


Doorlichting Vastgoed

Recommend Documents