Doorleefd "Organiserend Improviseren"

Doorleefd "Organiserend Improviseren" Ontdekkingstocht naar gedrag en gemeenschapsvorming

Foto door Paul Groom

methodologisch handboek Andre Hoeijmakers

INHOUD

BLAD

1 1.1 1.2

ENGAGEMENT EN ONDERZOEKSVRAAG Mijn grondvest Naar een vernieuwende gemeenschapsvorming

2 2.1 2.2 2.3

WAARDESYSTEMEN EN ANDERE WERKINGSMECHANISMEN Gemeenschapsvorming en sociale cohesie De menselijke aard nader beschouwd Ordening van waardesystemen

7 7 8 12

3 3.1 3.2 3.3 3.4

THEORETISCHE VERANTWOORDING EN CONCEPTUEEL KADER Theoretisch kader voor organisaties Organiserend Improviseren en Waarderend Vernieuwen Conceptueel kader voor het veranderen van organisaties De rol van de manager of procesbegeleider

16 16 18 22 26

4 4.1 4.2

EEN INTERACTIEF DIAGNOSEKADER Opbouw en werking Toepassing

28 28 31

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

CASUÏSTIEK, HOOGHEEMRAADSCHAP VAN RIJNLAND Context Contextueel aandacht geven Creëren van een ervaringsruimte Doorleven Creëren van een duurzame arena Edu’s voorstel

36 36 36 41 41 42 42

6 6.1 6.2 6.3 6.4

EVALUATIE EN REFLECTIE Een reflectie Antwoorden op de vraagtriptiek Kennisbijdrage aan het vakjargon Wat hebben we nog te doen?

43 43 44 45 45

3 3 5

1

Ter nagedachtenis aan mijn schoonvader en vriend Co Bakker (1943 - 2009) Vertrouwen, Respect en Consensus!

Rumi, “two kinds of intelligence” There are two kinds of intelligence: one acquired, as a child in school memorizes facts and concepts from books and from what teachers says, collecting information from the traditional sciences as well as from the new sciences. With such intelligence you rise in the world You get ranked ahead or behind others in regard to your competence in retaining information. You stroll with this intelligence in and out of fields of knowledge, getting always more marks on your preserving tablets. There is another kind of tablet, one already completed and preserved inside you. A spring overflowing its springbox. A freshness in the center of the chest. This other intelligence does not return yellow or stagnate. It’s fluid, and it doesn’t move from outside to inside through he conduits of plumbing-learning. The second knowing is a fountainhead from within you, moving out.

2

1

ENGAGEMENT EN ONDERZOEKSVRAAG

0B

Wat mij fascineert is de interactie tussen de mens en zijn omgeving om tot iets gemeenschappelijks te komen, de relaties en verhoudingen tussen mensen en de mens zelf. Hierbij gaat het mij niet alleen om “wat mensen doen” maar ook “hoe zij denken”, “hoe zij tot hun handelen komen”. Dit willen doorgronden en willen begrijpen, de behoefte om me in te leven in “de ander” en zijn omgeving, is voor mij, als vader en als professional die zich bezig houdt met (publieke) organisatievraagstukken, een basis voor reflectie.

1.1

Mijn grondvest

6B

Het geïnteresseerd zijn in “de ander” en de relatie met zijn/haar omgeving, heb ik sterk meegekregen vanuit mijn opvoeding. Hiervoor zijn misschien drie elementen het meest kenmerkend. Op de eerste plaats is dit een gevolg van de omgeving en de tijd waarin ik ben opgegroeid. In het katholieke Noord Limburg, midden jaren zestig, waren de pastoor, het hoofd van de school en de burgemeester nog altijd de gezaghebbenden. Zij probeerden, ieder vanuit hun eigen domein en overwegend directief aangestuurd, te komen tot gemeenschapsvorming. Op het platteland hadden deze personen als autoriteit een grote invloed op het functioneren van een gezin. Zo spraken zij bijvoorbeeld mensen er persoonlijk op aan, als volgens hen iets niet in orde was. Zo kan ik me nog goed herinneren dat mijn moeder me vertelde dat een jaar nadat ze getrouwd was de pastoor aan de deur kwam met de vraag wanneer ze nu eindelijk in verwachting zou raken. Men moest per slot van rekening toch zorgen voor nakomelingen. Mijn moeder, oudste uit een gezin van elf kinderen en geboren vlak voor de oorlog, trok zich dat erg aan. In haar eigen opvoeding en als oudste van het gezin had ze namelijk op een niet mis te verstane wijze meegekregen dat zij aan de verwachting van de gemeenschap moest voldoen en dat zij (naar buiten toe) het deugdelijke voorbeeld moest zijn voor haar omgeving, ouders, broertjes en zusjes. Ze moest mee aanpakken en vanaf haar twaalfde zorgde zij mee voor de opvoeding van haar broertjes en zusjes en als deze niet netjes naar school gingen, kreeg zij ervan langs. De boodschap, dat het belangrijk is om rekening te houden met de “buitenwereld”, is iets wat ook ik in mijn opvoeding heb meegekregen. Hierin staat de vaak gemaakte opmerking, “wat moeten anderen daar wel niet van denken” mij nog helder voor de geest. Het heeft echter lang geduurd voordat ik de lading en de “angst” achter deze woorden van mijn moeder begreep. Dat raakt me nog steeds diep en heeft een nadrukkelijke invloed op mijn huidige denken en onze omgang met elkaar. Ik werd me hiervan bewust vanuit een heel ander perspectief, namelijk toen ik als dienstplichtig militair bij het korps commandotroepen in opleiding was. Hier was juist sprake van een vertrouwde sociale omgeving, wat een gevoel van solidariteit bewerkstelligde. Deze hield ons bij elkaar en zorgde ervoor dat wij gezamenlijk iets wilde bereiken en dat we gezamenlijk onze doelen konden behalen. In mijn huidige werk is dit een stijl die belangrijk voor me is, gezamenlijk waarde maken en gezamenlijk van waarde zijn. Op de tweede plaats is dit het gevolg van omstandigheden binnen het gezin. Toen mijn ouders trouwden, bouwden ze een kleine arbeiderswoning en een kas van ongeveer één hectare, waarin ze op de koude grond tomaten, sla en slangkomkommers teelden. Als kleine startende zelfstandigen in een arbeidsintensieve sector, moesten ze met zijn tweeën hard werken om hun hoofd boven water te houden. Hierdoor was er relatief weinig tijd voor hun kroost. Tegelijkertijd had ik als tweede uit het gezin juist de behoefte om mijn plek te vinden door aandacht te vragen. Veel aandacht te vragen. Doordat in mijn perceptie deze pogingen tot hechting niet tot stand kwam, zo veronderstel ik nu,

3

ontstond er ten lange leste onthechting waardoor ik mijn hechtingsdrang op gaf. Dit vraagstuk heeft me de afgelopen 10 jaar nadrukkelijk bezig gehouden. Een periode waarin ik 8,5 jaar zonder mijn gezin veel op reis was. Een periode waar veel ruimte was voor relevante literatuur en persoonlijke reflectie. Een periode waarin ik tegelijkertijd gefrustreerd was over mijn eigen (vrijwillige) afwezigheid, als over het onbegrip van “een tekort” wat mij schijnbaar was aangedaan. Gelukkig heb ik van deze periode veel geleerd en geeft, naast het begrip, de “onthechting” en kennis me nu juist extra ruimte. Het vertelt iets over hoe ik mijn omgeving ervaar. Want door geen irreële verwachtingen te hebben, door mij niet vast te klampen aan anderen geeft het me ruimte om me niet ellendig te voelen als ik bijvoorbeeld alleen ben. Het geeft mij juist een rustige, realistische, open en aanvaarde houding die niet vijandig, paranoïde of asociaal is. Doch het betekent niet dat ik mijn gezin, familie, vrienden, collega’s of klanten afwijs. Het betekent eerder dat ik op een andere manier met hen omga, zonder overdreven verwachtingen, waardoor mijn relaties met anderen misschien wel harmonieuzer zijn en ik in die zin meer om hen geef. Als derde zijn dit de mensen in mijn directe omgeving en mijn eigen denken en handelen tijdens mijn opvoeding en opgroeien. Hierin zijn mijn vader en moeder natuurlijk erg belangrijk. Mijn vader, als zevende uit een boerenfamilie van 16 kinderen, kwam zelf uit een gezin waar naast het harde werken ook nog ruimte was voor ondernemerschap, gezelligheid en ontspanning. Zo waren er altijd mensen over de vloer, hadden ze tevens een kroeg aan huis, zat mijn vader op voetbal en bij de “jong boeren”, verbouwde zij als één van de eersten in de omgeving asperges en ging een van zijn oudere broers als eerste van het dorp naar de avond landbouw school. Daarnaast heb ik vaak aan mogen horen dat de zussen van mijn vader het veelvuldig voor hem opnamen als er iets aan de hand was. Deze kleurrijke en warme achtergrond siert mijn vader. Hij is een warm en sociaal mens die het belangrijk vindt dat anderen het naar hun zin hebben. In zijn werk, als opzichter openbare werken bij de gemeente Broekhuizen, waar hij begon te werken toen ik negen was, kwam dit altijd mooi tot uitdrukking als mensen hem, op elk willekeurig moment van de dag, privé belden voor een kleine gunst. Kun je zorgen dat er een afval container komt? Zou je het sprotpark willen inspecteren? Zou je naar die wegberm willen kijken? Enzovoort. Hij probeerde altijd een oplossing te vinden en was nooit te beroerd om zelf fysiek mee te helpen. Dit gold overigens ook voor mijn moeder. Ook zij probeerde ons en anderen altijd te helpen en zag dit nadrukkelijk als haar taak, misschien (toen) wel haar reden van bestaan. Tegelijkertijd hielden beiden er niet van, en ieder vanuit hun eigen achtergrond, de confrontatie aan te gaan, om nee te zeggen. Zaken werden dan veelal niet uitgesproken en verder besproken. Ze werden veelal gebagatelliseerd of geheel verzwegen. Dit gold overigens voor het gesproken woord binnen het gezin in zijn algemeenheid. Er werd weinig verbaal gecommuniceerd, althans weinig beargumenteerd en beredeneerd gecommuniceerd. Zaken waren zoals ze waren. Dit klinkt misschien erg negatief en als een tekortkoming, maar het tegendeel is naar mijn overtuiging waar. Ik heb namelijk hierdoor, en misschien nog wel meer door mijn behoefte aan aandacht en nabijheid, de gelegenheid gekregen om door het scannen van mijn omgeving, het interpreteren van veranderingen, het herkennen van gedragspatronen en lichaamstaal en het uitvoeren van passende handelingen, beter geleerd om alert te zijn op wat er in mijn directe omgeving zich afspeelt en hier mee om te gaan, om mijn omgeving “aan te voelen”. Op de lagere school werd hiervan al gezegd dat ik precies wist wat er rondom mij heen en zelfs buiten de klas gebeurde, maar wat de leraar of juf (letterlijk) vertelden wist ik niet te herhalen. Ik denk dat een verfijning van deze eigenschappen tot stand is gekomen tijdens de 10 jaar die ik bij de plaatselijke fanfare was, van mijn 9de tot mijn 19de. Hier heb ik in een andere context geleerd om mijn omgeving “aan te voelen”. Bij de fanfare leer je namelijk actief te luisteren en te reageren op

4

het spel van de ander. Dit is iets wat veelvuldig wordt geoefend door het doen en je moet van goede huize komen om ter plekke te interveniëren, voortdurend in beweging met de ander. Want ondanks dat er voorgeschreven bladmuziek is is er nog altijd veel ruimte en noodzaak voor aanvulling en opvulling. Het luisteren naar anderen en daarmee mijn empatisch vermogen heb ik vanaf mijn 13de verder ontwikkeld “op straat” en in “de kroeg”, door veelvuldig te luisteren naar problemen van anderen. Ik kon dan uren met iemand in gesprek zijn zonder iets te zeggen, door alleen maar vragen te stellen en er te zijn. Schijnbaar stelde ik dan de juiste procesvragen en kon ik (waarderend) een spiegel en venster bieden. Dat deed me goed en kreeg hier, vaak onuitgesproken, waardering voor. Uit bovenstaande persoonlijke biografie zijn naar mijn idee vier essenties te distilleren die een belangrijke basis vormen voor mijn handelen. Veranderkundig zijn deze te duiden als: bewust zijn van de omgeving, “de ander” en jezelf, waarderend omgaan met de omgeving, “de ander” en jezelf, reflectie en interactie door procesvragen en aandacht, en improviseren.

1.2

Naar een vernieuwende gemeenschapsvorming

7B

Door mijn werk afgelopen 10 jaar binnen organisaties, in zowel Nederland, ontwikkelingslanden en conflictgebieden, ben ik in de gelegenheid geweest om mensen in verschillende contexten en op verschillende manieren te ervaren. Maar zelfs als je gewoon in je vertrouwde omgeving in Nederland gebleven bent, zul je ervaren dat de wereld om ons heen een steeds sneller proces is van verandering en veranderen en dat er steeds nieuwe situaties ontstaan waaraan we ons als persoon en maatschappij gaan aanpassen. De homogeniteit, hier in Nederland of elders in de wereld, waaraan we ons maar al te vaak vastklampen, verdwijnt. In relatie tot traditionele gemeenschapsverbanden, of dit nu binnen het gezin, werk of maatschappij is, maken we ons dan al snel zorgen over de sociale cohesie. Hoewel sommigen het daar moeilijk mee hebben, kan ik enkel vaststellen dat onze samenleving de afgelopen decennia een stuk kleurrijker is geworden. Bovendien zal deze trend, mede door ontwikkeling in technologie en globalisering, onomkeerbaar zijn en zal het knusse ideaal van gesloten homogene gemeenschappen niet meer terugkeren. Veel mensen ervaren die toegenomen diversiteit als een verlies aan gemeenschap. De vanzelfsprekende banden van een gemeenschappelijke taal, cultuur, geschiedenis en onderwijservaring zullen inderdaad anders zijn. Ook kunnen we constateren dat onze persoonlijke vrijheid de afgelopen decennia steeds belangrijker is geworden. Naarmate burgers het materieel beter kregen en in het algemeen een hoger opleidingsniveau kregen, daalde ook de bereidheid zich te plooien naar traditionele rolvoorschriften. De individuele ontwikkeling ging veel meer centraal staan. Ik vind het belangrijk hierbij op te merken dat voor mij dit individualiseringsproces zeker niet negatief hoeft te zijn. In het dagelijks taalgebruik heeft individualisme vaak een negatieve connotatie, die heel dicht aanleunt bij een toenemend egoïsme. Maar volgens mij hoeft dat niet zo te zijn: individualisering betekent immers een bevrijding uit knellende gemeenschapsbanden, waardoor er meer kansen kunnen worden geboden voor individuele ontwikkeling. Individualisering betekent al evenmin dat een waarde als solidariteit verdwijnt. Het betekent overigens wel dat deze waarde onvermijdelijk een andere inhoud zal krijgen waar samen aan gewerkt kan worden. Ik concludeer hieruit dat de wijze om sociale cohesie te bereiken, met een nadruk op homogeniteit en een andere individuele vrijheid, dan misschien wel zeer lang heeft gewerkt, maar nu niet langer mogelijk is. Als ik binnen mijn werk van organisatieontwikkeling op zoek wil gaan naar gemeenschapsvorming die gemeenschap telkens opnieuw uitvindt in onze steeds veranderende wereld, dan is het zinvol om te zoeken naar een methodologie die zich telkens aanpast aan de nieuwe noden.

5

Juist omdat onze samenleving zo divers en zo geïndividualiseerd is geworden, is de opdracht tot gemeenschapsvorming des te acuter. Een relevante maatschappelijke vraag is dan ook: “Hoe ontstaat

een, zich steeds vernieuwende, sociale cohesie?”

Alvorens ik hierop mijn antwoord kan geven, is het voor mijzelf belangrijk om onderliggende werkingsmechanismen uit te leggen. De mechanismen die ons denken en handelen beïnvloeden en de manier waarop anderen en ik hier in de praktijk mee omgaan, aangezien ik veelal intuïtief handel. Niet dat ik de pretentie heb om dan een volledig en correct antwoord te kunnen geven, maar ik hoop hiermee een communicatiemiddel en (tijdelijk) diagnosekader te vinden voor het onderzoeken, beredeneren en uitleggen van mijn denken en handelen. Maar dan ben ik er als “veranderaar” nog niet. Zoals Wierdsma in “Filosofie in bedrijf” van juni 2004 schrijft, “De moeilijkheid zit bij het veranderen niet in het ontwikkelen van nieuwe ideeën maar in

het ontsnappen aan de verouderde die als bedding ons denken sturen. Water van de rivier stroomt binnen de uitgesleten bedding van de voorgaande waterstromen.” Hieruit leid ik af dat, mensen

veelal geconditioneerd in hun context van denken en handelen zitten. We hebben dus schijnbaar veelal een geconditioneerde “manier van zijn”. Om dit te onderzoeken en in combinatie met gemeenschapsvorming wordt de vakvraag die ik in dit schrijven wil beantwoorden dan ook: “Wat

maakt dat mensen komen tot vernieuwende gemeenschapsvorming?”

Als professional ben ik hiermee aan de slag gegaan binnen de SIOO ACM05 opleiding, mijn werk en door reflectie, interactie en constructie. Hierdoor heb ik inzicht gekregen op de leervraag: “Hoe kan ik vernieuwende gemeenschapsvorming bewerkstelligen?” en heb ik mijn eigen methodologie kunnen ontrafelen. Het experimenteren, zo heb ik ontdekt, is schijnbaar iets van mijn dagelijkse praktijk. Ik ben wars van routines en soms heb ik het idee dat ik al improviserend door het leven ga. Hoe dan ook, binnen de opleiding zijn een aantal experimenten bewust ingezet en deze hebben ook heel wat inzichten en bewustwording opgeleverd. Het inzetten en bewust doorlopen van interventies is erg zinvol. Reflectie kan ik zeggen is “mijn ding”, of misschien wel, mijn valkuil. In de circa 85.000 km die ik tijdens de opleiding gemaakt heb, staat mijn intra actief proces van reflectie over wat bijvoorbeeld zojuist bij de klant voorgevallen is, niet stil. Interactie daarentegen is iets waar ik veel meer gebruik van zou moeten maken, want ik ben toch niet alleen degene die (proces)vragen mag stellen. Ook voor mij levert het bespreken met collega’s en vakbroeders van bevindingen en inzichten heel wat op. Al is het maar het hardop uitspreken van gedachten en gevoelens. Binnen de opleiding ben ik dankbaar dat ik dit heb kunnen doen met de kerndocenten Arrienne, Rob, Mark, Hans en Ineke en de docenten die een enorme inspiratiebron waren. Maar ook met studiegenoten, collega’s, familie en vrienden heb ik zeer inspirerende gesprekken gehad. Constructie was voor mij misschien wel de grootste worsteling. Het maken van papers, concepten en “thick discriptions” en modellen, het op papier zetten van gevoelens en signalen en andere zaken die je hebt ontdekt, vind ik erg lastig. Maar zoals Hans Vermaakt dit beschrijft in Onderzoekende professionaliteit (2008) “Conceptualiseren kan je leren”, is reflectie en interactie vooral om “de kwartjes” te laten vallen, maar constructie daarentegen is vooral bedoeld om de gaten in je redenaties, die je anders niet ziet, te dichten. Het maakt me meer bewust van wat ik doe. Dit is dan ook de functie van dit methodologisch handboek en dat is wat dit schrijven mij oplevert! Voor jullie als lezer zal dit schrijven, hoe dan ook, resulteren in aanvullende kennis. Want het is mijn uniciteit die ik met je deel.

6

2

WAARDESYSTEMEN EN ANDERE WERKINGSMECHANISMEN

1B

“Man knows himself only to the extent that he knows the world; he becomes aware of himself only within the world, and aware of the world only within himself. Every object, well contemplated, opens up a new organ within us.” - Goethe

2.1

Gemeenschapsvorming en sociale cohesie

8B

Ik verwonder me er altijd weer over dat mensen reageren en anticiperen op gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving dagelijks mee geconfronteerd worden. Dit gebeurt dan eerst op individueel niveau, het individu reageert en anticipeert met als gevolg dat hij bepaalde waarden aanvaart. Deze waarden worden, in het sociale interactie proces van betekenisgeving, dan tot uitdrukking gebracht en kunnen zich vervolgens manifesteren in bepaalde situaties in de collectieve omgeving (Beck & Cowan, 1996) . Dit is wat mij betreft het proces van gemeenschapsvorming. Wanneer veel mensen deze waarden gaan ervaren en zich zodanig gaan gedragen, ontstaat wat door Beck & Cowan (1996), waardesystemen wordt genoemd. Een waardesysteem bestaat uit een consistente set van waarden, overtuigingen en overeenkomstig gedrag en is bijvoorbeeld diep geworteld in een samenleving en vormt de sociale cohesie. Sociale cohesie duidt op de sociale samenhang in een samenleving, “de mate waarin mensen in hun gedrag en beleving uitdrukking geven

aan hun betrokkenheid bij maatschappelijke verbanden in hun persoonlijke leven, als burger in de maatschappij en als lid van de samenleving" (Schnabel, et al, 2008). Betrokkenheid bij de omgeving

staat dus centraal, zowel in gedrag als in beleving.

Sociale cohesie is grofweg op te delen in een drietal componenten (Bolt & Torrance, 2005): Sociale participatie (gedragscomponent). Sociale samenhang komt tot stand doordat mensen met elkaar omgaan en deelnemen aan het maatschappelijke leven. Deze gedragscomponent is essentieel voor sociale cohesie. Gedeelde opvattingen (normen en waarden component). Hierbij gaat het om de mate waarin gelijke opvattingen bestaan over normen en waarden. Sociale controle speelt hierbij een rol om de groepsopvattingen in stand te houden. Dit vergt betrokkenheid van de mensen die deel uitmaken van de groep. Zij moeten zich betrokken genoeg voelen om in te grijpen als normen en waarden onder druk komen te staan. Identificatie (belevingscomponent). De mate waarin mensen zich identificeren met de groep of gemeenschap is het derde aspect. Het gaat om gevoelens van verbondenheid met anderen en het gevoel deel uit te maken van het collectief. Dit vergroot de betrokkenheid bij en solidariteit met de groep. Sociale cohesie doet zich op verschillende schaalniveaus voor. Op microniveau bijvoorbeeld binnen het gezin, de familie of vriendenkring. Op hoger schaalniveau gaat het om de sociale cohesie van organisaties, verenigingen, buurten of andere gemeenschappen, maar je kunt ook kijken naar de sociale cohesie van hele samenlevingen. Sociale binding op het ene schaalniveau leidt daarbij niet automatisch tot sociale binding op een hoger schaalniveau (Bolt & Torrance, 2005). Sociale cohesie binnen een groep betekent namelijk tegelijkertijd dat andere mensen die niet tot die groep behoren hier geen deel van uitmaken. Hoe sterker de interne sociale cohesie van de groep hoe strikter die

7

grens wordt gehandhaafd (De Hart et al., 2002). Sterke sociale cohesie binnen groepen kan de sociale cohesie op het schaalniveau van de samenleving tegenwerken. Wanneer, volgens Beck & Cowan (1996), een waardesysteem ontstaan is, ontwikkelt elk nieuw waardesysteem zich uit het voorgaande en voegt daar een dimensie aan toe. Het waardesysteem ontwikkelt zich of dooft uit, afhankelijk van de historie, plaats van handelen, en lokale leef- en maatschappelijk omstandigheden. Met het veranderen van de context, de invloeden en factoren die een handeling omgeven of die daarop van invloed zijn, zullen nieuw waardesystemen blijven ontstaan, waarbij elk waardesysteem beter in staat is om te gaan met de toenemende complexiteit van de omgeving. Deze theorie van waardesystemen is in eerste instantie op basis van empirisch onderzoek ontwikkeld door Graves en biedt veel mogelijkheden voor het managen van complexiteit en diversiteit. Hij onderzocht hiervoor in eerste instantie de theorie van Maslow, maar kwam tot de conclusie dat de theorie van Maslow voor velen herkenbaar is maar geen volledige verklaring kan bieden voor het gedrag van mensen. Beck & Cowan hebben Graves-waardemodel uitontwikkeld in het model van de Spiral Dynamics (2002). Zij maken gebruik van een spiraal omdat nieuwe waardesystemen ontstaan als resultante van twee tegenwerkende krachten die op elkaar inwerken: de veranderingen in het bestaan en de mogelijkheid om hiermee om te gaan. Centraal hierbij staat HOE mensen denken en niet WAT ze denken. Graves hanteert in zijn zienswijze voor mij vier belangrijke standpunten bezien vanuit een biologische, psychologische en sociale benadering (Beck & Cowan, 1996): 1. De menselijke aard is niet statisch en evenmin eindig. De menselijke aard verandert als de omstandigheden van het bestaan veranderen en zo worden nieuwe systemen gevormd. De oude systemen blijven we echter met ons meedragen. 2. Wanneer een nieuw systeem of niveau geactiveerd wordt, veranderen wij onze psychologie en onze richtlijnen voor het leven, teneinde ons aan de nieuw omstandigheden aan te passen. 3. Wij leven in een potentieel open systeem van waarden met een oneindig aantal manieren van leven. Er bestaat geen allerhoogste toestand waar naar wij allen moeten streven. 4. Een individu, een bedrijf of een hele samenleving kan alleen positief reageren op de bestuursprincipes, motiveringsprikkels, onderwijsformules en wettelijk ethische codes die passen bij het actuele niveau van het menselijke bestaan. Met andere woorden, we zijn onderdeel van een proces van verandering en veranderen en er ontstaan steeds nieuwe situaties waaraan we ons als individu, gezin, organisatie of geheel als maatschappij moeten aanpassen.

2.2

De menselijke aard nader beschouwd

9B

Maar alvorens ik dit als uitgangspunt accepteerde ben ik nader gaan onderzoeken wat het betekent dat de menselijke aard niet statisch en evenmin eindig is, dat we onderdeel zijn van een proces van verandering en veranderen, maar dat tegelijkertijd, in ons menselijk handelen, dit niet vanzelfsprekend gaat, dat we ook geconditioneerd zitten in onze context. Hier volgen enkele bevindingen die ik belangrijk acht om binnen de context van gemeenschapsvorming te vermelden en die me terug brengen naar onze oorsprong en menselijke condities.

8

Wie we zijn

Levende systemen, zoals ons lichaam of een boom, creëren zichzelf. Zij zijn meer dan alleen een samenvoeging van delen, want levende systemen zijn continue bezig met groeien en veranderen in samenspel met hun omgeving. Het geheel bestaat door zich continue in de delen te manifesteren en de delen bestaan als een belichaming van het geheel. Goethe beargumenteerde dit al tweehonderd jaar geleden. Daarnaast is het denk ik belangrijk om te realiseren, dat individuen niet op zichzelf kunnen bestaan. Dat wil zeggen, een individu van de ene soort kan alleen bestaan voor zover hij deel uitmaakt van de voedselketen. Planten kunnen namelijk niet op zichzelf bestaan behalve door een proces waarbij ze door dieren worden opgegeten, en kooldioxide teruggeven aan het kleine moleculenreservoir in de atmosfeer. Dieren kunnen namelijk niet bestaan buiten de voedselketen. De stikstofvoorraad die wij gebruiken bereikt ons dankzij honderden organismen die op chemische wijze op een groot aantal manieren stikstof verbruiken. Ilya Prigogme, nobelprijs winnaar voor Scheikunde in 1977, leerde ons al dat er geen fysica is van de individuele molecuul of het individuele atoom; er is alleen de fysica van de populaties', zegt hij. Hoe dan ook, de wetenschap begint nu pas te ontdekken welke invloeden bepaalde genen op elkaar en op ons gedrag hebben en hoe veranderingen met DNA-technieken tot stand gebracht kunnen worden. Veel genen blijken betrokken te zijn bij bijvoorbeeld onze persoonlijkheidsvorming en welbevinden.

Geen natuurlijke geometrische constructie

Naast het besef dat we van elkaar afhankelijk zijn, gaat het (natuurlijk) leven verder dan Newton en Darwin, zoals Kunneman in juni 2009 tijdens het “methodologisch lab” benadrukte. Vandaag de dag weten we namelijk dat probabiliteit intrinsiek is aan de natuur. Dat inzicht heeft verregaande gevolgen, ook voor het veranderkundig jargon. De natuur is geen rigide geometrische constructie, het is een roman, een verhaal.' In een situatie van instabiliteit hebben elementen de neiging om zich te organiseren tot structuren van een hogere orde (auto-organisatie, zo noemt Prigogme dat). Dit staat vandaag de dag bekend als de ‘chaostheorie’. Hierin is verandering niet mogelijk door iemand bij te voegen of weg te halen, maar door de betekenis die erachter zit te ontdekken.

“If we admit that the person is a totality, we can not hope to reconstruct him by an addition or by an organization of the diverse tendencies which we have empirically discovered in him. On the contrary, in each inclination, in each tendency the person expresses himself completely, although from a different angle.... But if this is so, we should discover in each tendency, in each attitude of the subject, a meaning which transcends it.” - Sartre Morfische velden en sociale identiteit van onze aard

Maar wat maakt dan dat wij moeite hebben om ons aan te passen als er een verandering plaatsvindt, dat we geconditioneerd zitten in onze context? De bioloog Sheldrake betoogt dat natuurlijke systemen, of morfische eenheden, op alle niveaus van complexiteit – atomen, moleculen, kristallen, cellen, weefsels, organen, organismen en gemeenschappen van organismen door morfische velden worden bezield, georganiseerd en gecoördineerd, die een inherent (sociaal) geheugen bevatten. Natuurlijke systemen erven dit collectieve geheugen van alle voorafgaande dingen van hun soort door middel van een proces dat morfische resonantie wordt genoemd, met als resultaat dat de patronen van ontwikkeling en gedrag

9

door herhaling in toenemende mate een gewoonte worden. Sheldrake oppert de gedachte dat er een doorlopend spectrum van morfische velden bestaat, waaronder morfogenetische velden, gedragsvelden, mentale velden en sociale en culturele velden. Dat heeft volgens mij als resultaat dat de patronen van ontwikkeling en gedrag door herhaling in toenemende mate een gewoonte worden en ingebed worden in onze genetische basis. Onze patronen van ontwikkeling en gedrag raken dan geconditioneerd.

De bioloog Lyall Watson publiceerde in 1979 een boek over een Japanse apenkolonie. In dat boek schrijft Watson over een aap op het eiland Koshima, die in 1953 ontdekte hoe zij aardappels moest wassen. Geleidelijk kopieerden andere apen dit gedrag. Maar toen op een dag in 1958 de Honderdste Aap het kunstje had geleerd, gebeurde er iets wonderlijks. Nog voor zonsondergang konden opeens alle apen op Koshima aardappels wassen. Sterker nog: ook alle apen op naburige eilanden namen het gedrag over. Er was een Kritieke Massa bereikt in de evolutie van die soort en dat beïnvloedde de collectieve bewustzijnsvelden van die soort. Sinds begin 1900 begint het op te vallen dat vogels de metalen doppen van melkflessen beginnen af te pulken 1. Vooral koolmezen, pimpelmezen en zwarte mezen maken zich schuldig aan het melkboertje pesten. Uit onderzoek van Hinde en Fisher blijkt dat aan het eind van 1940 het gedrag gemeengoed is in heel Engeland, in Schotland en Wales komt het minder voor. Het gemak waarmee de mezen het gedrag aanleren verklaart waarschijnlijk ook het opmerkelijke verloop in Nederland, waar Sheldrake naar verwijst. Aan onze kant van het kanaal spelen koolmezen de hoofdrol. Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren er praktisch geen melkflessen in omloop. Pas tegen 1947 en 1948 circuleerden er weer volop flessen. Koolmezen die voor de oorlog geleerd hadden de flessen open te maken, leefden toen niet meer. Dus de na-oorlogse verspreiding van het gedrag in Nederland moet wel te danken zijn aan meervoudige nieuwe `ontdekkingen' ervan. 0F

Daarnaast zijn er steeds meer inzichten die duidelijk maken dat hoe we ons ten opzichte van iets of iemand (sociaal) verhouden, naast de genetische basis, invloed heeft op onze waarneming en de verwerking daarvan in onze hersenen. Volgens Sheldrake (2003) is de reden van deze invloed dat cellen als het ware een sociale identiteit ontwikkelen aan de hand van, zowel hun onmiddellijke omgeving, als wat er nodig is voor het welzijn voor het organisme in zijn geheel. Wanneer deze sociale identiteit een cel aftakelt, zal ook het bewustzijn van het grotere geheel aftakelen. Deze sociale interacties zijn dan ook een belangrijke factor die, volgens recente inzichten, mede de respons bepaalt. Het is bijvoorbeeld bekend en aantoonbaar dat deze sociale interacties fysiologische veranderingen binnen het lichaam teweeg kunnen brengen, zoals stress bijvoorbeeld effect heeft op ons mentaal, emotioneel en fysiek functioneren. In toenemende mate is er aandacht voor deze sociale identiteit en sociale interacties. Onderzoek wordt bijvoorbeeld op vele plaatsen gedaan naar het “geheugen” van water en zijn interactie met de omgeving. Dit is relevant omdat ons menselijk lichaam voor ongeveer 70% uit water bestaat. Uit deze onderzoeken blijkt dat niet zozeer de samenstelling van het water bepalend is, de moleculen op zich, maar eerder de structuur van de moleculen. Om deze structuur visueel te maken wordt water ingevroren en van de bevroren waterkristallen foto’s gemaakt. Hieruit blijkt dat water van dezelfde samenstelling, maar in verschillende omstandigheden, verschillende kristalstructuren krijgen. Het water past zich (sociaal) aan. Door dr. Emoto worden de foto’s van kristalstructuren veelvuldig

1

Door Shelrake in “The presence of the past” uit 1988 uitvoering bestudeerd

10

gepubliceerd. Een interessante documentaire over “de identiteit van water” is te zien op: http://video.google.com/videoplay?docid=4947261865733171856&hl=nl Ik ben hier niet verbaasd over, na in het verleden 8 jaar bezig te zijn geweest met (toegepast) onderzoek naar (drink)waterbehandeling en waterkwaliteit en sociale identiteit zou een mogelijke verklaring kunnen zijn op ervaringen van “nabijheid”. U

U

Hoe dan ook, om aan veranderingen te werken is het naar mijn idee belangrijk om te weten wat je in je omgeving veroorzaakt en wat je bij jezelf veroorzaakt.

De invloed van onze perceptie

Bij het reageren en anticiperen op gebeurtenissen worden waarden aanvaard. Men voelt zich ertoe aangetrokken of men keert zich ervan af. Waarden doen een appel op attitude en uiten zich op die manier in “levenskracht”. Attitude is een persoonlijke houding of instelling, een verzameling van complexe persoonlijke eigenschappen waar waarden en overtuigingen deel van uitmaken. Volgens Rummel (1975) is attitude onze basis motivatie unit en het refereert hiermee naar de plaats van onze toekomstige doelstelling en de bijpassende acties die nodig zijn om dit te realiseren. Wanneer echter een attitude door oppervlakkige verwerking tot stand komt, zijn attitudes gebaseerd op associaties met gedrag. Wanneer mensen niet gemotiveerd zijn of niet de capaciteit hebben om de informatie op een dieper of grondiger niveau te verwerken is het waarschijnlijk dat gedrag op deze wijze attitudes zal beïnvloeden”. Mensen verwerken informatie op een oppervlakkige manier, en maken zo eenvoudige associaties tussen hun gedrag en attitudes, wanneer er niet veel op het spel staat, of wanneer de attitudes dubbelzinnig, onbelangrijk of niet gevormd zijn. Wanneer attitudes echter gevestigd of belangrijk zijn, zal attitudes het gedrag beïnvloeden. Dit wordt ook onderschreven door Dr. Lipton, cellulair bioloog en auteur van “The Biology of Belief”, (2005). Hij ontdekte dat: “protein receptors, not genes, are the “brains” of the cell”. Hij bedoelt hiermee dat proteïnen hun vorm veranderen afhankelijk van het signaal dat zij ontvangen, op voorwaarde voor veranderingen in zowel fysieke structuur, als gedrag. Eiwitreceptoren vertellen de DNA welke genen weg te drukken, en welke soorten cellen te produceren. Onze lichamen produceren dus op een natuurlijke manier genen die passen bij de perceptie van onze omgeving waar we van denken dat we in leven. Onze gedachten creëren onze biologie! Onze waarneming kan echter onnauwkeurig zijn, gebaseerd op onze overtuiging van onze omgeving, en niet op basis van wat er daadwerkelijk gebeurt. Zo worden wij geconditioneerd om volgens onze overtuigingen te reageren. In zijn vele presentaties zegt Dr. Lipton: “At a human level, perceptions are our beliefs … Our beliefs select our genes, and select our behavior”. Dus door bijvoorbeeld te denken dat je gelukkig bent voel je je ook gelukkiger. Mijn interpretatie hiervan is dat mensen directe gevolgtrekkingen van hun gedrag vertalen naar hun attituden en gedrag zal dus eerder mensen ertoe brengen om consistente attitudes goed te keuren wanneer zij “oppervlakkig denken”. Wanneer hun attitudes al langer gevestigd en belangrijk zijn, denken mensen systematischer over het gedrag dat die attitudes zou kunnen tegenspreken. De hoge eisen, individuele ontwikkeling zetten mensen ertoe om zorgvuldiger over de implicaties van hun gedrag en het effect daarvan op hun attitudes te denken. Het belang van de attitude maakt de attitude moeilijk te veranderen is.

11

(Overigens is naar attitude veel onderzoek gedaan. Alleen bovenstaande was voor mij relevant om hier te melden.)

2.3

Ordening van waardesystemen

10B

Zoals aangegeven aan het begin van dit hoofdstuk bestaat een waardesysteem uit een consistente set van waarden, overtuigingen en overeenkomstig gedrag die diep geworteld zijn in bijvoorbeeld de samenleving. Shelrake en anderen geven een mogelijk werkingsmechanisme op basis waarvan deze waardesystemen tot stand kunnen komen. De vraag die ik echter nog wil beantwoorden is welke patronen nu ten grondslag liggen aan waardesystemen, zodat we deze kunnen specificeren en reduceren naar waarden voor het individu, gezin, de organisatie en de samenleving. Met andere woorden, wat zijn, wat ik dan noem, de waardepatronen die ten grondslag liggen aan waardesystemen? Een behoefte de set van waarden, overtuigingen en overeenkomstig gedrag te ontrafelen en te duiden in waardepatronen. Dit is belangrijk voor het communiceren en diagnosticeren tijdens het onderzoeken, beredeneren en expliciteren bij veranderen. Waardepatronen die naar mijn idee, binnen de psychologische ontwikkeling van de mens, een aantrekkende en afstotende kracht achter de ontwikkeling van waardesystemen zijn. Als uitgangspunt neem ik hiervoor dat in mensen zich verschillende waardepatronen hebben “gestapeld” die zich kunnen oproepen in verschillende contexten en situaties. Momenteel denk ik dat motivatie, onze herkomst en onze denkpatronen drie belangrijke zijn. Mogelijk dat ik morgen, of later, tot aanvulling of andere inzichten kom.

Waardepatroon van onze motivatie

Op de eerste plaats ben ik binnen het veranderjargon naar literatuur gaan zoeken die iets zegt over onze behoefte om ons continue aan te passen, in interactie met de omgeving. Hiervoor heb ik Maslow gekozen. Maslow heeft onze “behoeften” bestudeerd en uitgewerkt en deze staan bekend als “Maslow’s Hierachy of Needs” (1954). Uitgangspunt voor Maslow is dat de mens een actor is die de vrijheid heeft om zelf zijn acties te bepalen, die de wereld kan veranderen. (Dit in tegenstelling tot Graves die stelt dat mensen reageren en anticiperen op gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving dagelijks mee geconfronteerd worden.) Daarnaast zegt Maslow dat de mens gericht is op zelfactualisering en groei. Maslow geeft hierin aan dat motivatie met behoeften te maken heeft. Hij ontwikkelde een hiërarchie van behoeften die bestaat uit: fysiologische behoeften (eerste levensbehoeften zoals honger en dorst, etc..), veiligheid (de behoefte om je veilig te voelen en buiten gevaar te zijn), samenhorigheid en liefde (de behoefte om ergens bij te horen, geaccepteerd te zijn en geliefd te voelen), zelfachting (de behoefte om enerzijds bekwaam te zijn of een taak te beheersen en anderzijds aandacht en erkenning te krijgen van ‘de ander’) en zelfverwerkelijking (de

behoefte van zelfontplooiing en om iemands potentieel te verwezenlijken).

De hiërarchie van Maslow kan als volgt geïnterpreteerd worden. We moeten eerst de primaire levensbehoeften die laag in de hiërarchie staan (zoals honger en dorst) gedeeltelijk bevredigen. Pas daarna kunnen de hogere behoeften belangrijke bronnen vormen voor motivatie. Het hoogste niveau van Maslow is zelfverwerkelijking of ook wel zelfrealisatie genoemd. Volgens Maslow komt maar een klein percentage van de mensheid toe aan zelfverwezenlijking. Oftewel, zolang de context het toelaat hebben we een mogelijkheid tot ontwikkeling van ons potentieel, onze menselijke mogelijkheden. Als deze context verandert, kan dit ook invloed hebben op onze behoefte.

12

Afgelopen jaar heb ik dit op een betekenisvolle manier zelf aan den lijve ervaren. Bij mijn schoonvader werd primaire leverkanker geconstateerd met de prognose dat hij nog maar drie maanden te leven had. Dit trok een enorme wisselwerking op mijn leven en gemoedstoestand. Ik had gedurende vijf maanden, tot aan zijn overlijden, alleen maar behoefte bij hem te zijn en het verdriet met mijn naasten te delen. Ik had op dat moment geen behoefte aan iets anders. Ik had alleen maar behoefte aan samenhorigheid en liefde. Zelfverwerkelijking, zingeving en (persoonlijke) groei zijn op dit moment belangrijke thema’s binnen onze westerse samenleving. In deze westerse samenleving staat het ontwikkelen van jezelf en van de organisatie centraal. Echter in veel andere samenlevingen, waar armoede, hongersnood, of oorlog is, is men helemaal niet bezig met zich te ontwikkelen omdat eerst in andere behoeften moet worden voorzien. Hier is men bezig om te voorzien in de eerste levensbehoefte, of is men op zoek naar veiligheid. Maar ook binnen de westerse samenleving en organisaties is het natuurlijk niet zo dat iedereen bezig is met zelfverwerkelijking, zingeving en (persoonlijke) groei. Er zijn veel individuen in onze maatschappij die, zoals Cornelis (2000) het zegt, nog vast zitten in onze sociale regelsystemen. Deze mensen hebben vooral een bevestiging nodig voor hetgeen ze doen en waar ze thuis horen. Zij bezitten volgens Cornelis geen zelfsturing die nodig is om te komen tot zelfverwerkelijking, het verwezenlijken van hun potentieel en menselijke mogelijkheden. Wel kan het zo zijn dat diezelfde mensen binnen een andere context, binnen hun gezin, of in hun vrije tijd, wel bezig zijn met zelfverwerkelijking, betekenisgeving en (persoonlijke) groei maar binnen hun werk niet, of andersom. Maslow is bekritiseerd om de hiërarchie die hij veronderstelt in onze “behoeften” waar we naar toe zouden moeten streven. Het is bekend dat hij vlak voor zijn dood aan Graves toegaf, die een collega professor van hem was, dat er geen hiërarchie is van behoeften. Hier sluit ik me bij aan. Er bestaat geen allerhoogste toestand waar naar wij allen moeten streven. Er is geen beter of slechter, er is alleen sprake van een toestand. Maslow heeft naar mijn idee een algemene theorie over de motivatie van mensen willen ontwerpen en hij heeft minder aandacht besteed aan de implicaties van zijn theorie voor de werkende mens en zijn studie heeft geen directe relatie met de sociale omgeving.

Waardepatroon van onze herkomst

Naast onze motivatie denk ik dat onze herkomst een belangrijke rol speelt als waardepatroon. Dit is het tweede waardepatroon dat ik heb onderzocht. Onze herkomst wordt ook wel uitgedrukt als cultuur. Met ’cultuur’ bedoel ik dan niet de betekenis zoals die gebruikt wordt in de westerse talen waar het in de eerste plaats ‘beschaving’ betekent, en dan speciaal de vruchten van die beschaving, zoals onderwijs, kunst en literatuur. Maar met cultuur bedoel ik, in navolging op Hofstede (2005), zoals deze in de sociale antropologie wordt bedoeld. Deze bevat niet alleen activiteiten die gedacht worden om de geestelijke verfijning te bevorderen, maar ook gewone alledaagse zaken zoals groeten, eten, het al dan niet tonen van gevoelens, het bewaren van een zekere fysieke afstand tot een ander, het bedrijven van de liefde of het verzorgen van het lichaam. Volgens Hofstede verwarren politici en krantenlezers nog al eens deze twee typeringen van culturen. Maar aanpassingproblemen van immigranten zijn heus niet oplosbaar door volksdansgroepen (Hofstede, 2005). Zoals Hofstede schrijft:

“Cultuur is altijd een collectief verschijnsel, in meerdere mate of mindere mate gedeeld door mensen die leven of leefden in dezelfde sociale omgeving: de plaats waar deze cultuur wordt verworven.

13

Cultuur bestaat niet uit ongeschreven regels van het sociale spel. Het is de collectieve mentale programmering die leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere.” Volgens Hofstede bevinden de bronnen van onze mentale velden zich in de sociale omgeving waarin we zijn opgegroeid en onze levenservaring hebben opgedaan. De programmering begint in het gezin en wordt voortgezet op straat, op school, in de jeugdgroepen, op het werk en in onze woongemeenschap. Hierbij is de invloed van de opvoeding in de kindertijd uiterst belangrijk, omdat de mens in die periode het meest ontvankelijk is, het makkelijkst leert en assimileert. Culturele verschillen manifesteren zich op verschillende manieren. Volgens Hofstede bestrijken: symbolen (woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen), helden (personen, dood of levend, echt of fictief), rituelen (activiteiten die technische gesproken overbodig zijn) en waarden die ons zijn aangeleerd, dit het spectrum vrij volledig. Daarnaast kunnen we vanuit verschillende perspectieven naar de relatie tussen cultuur en een bepaalde context kijken. In 1983 publiceerde Linda Smircich een invloedrijk artikel over “concepts of culture and organizational analysis”. Volgens haar kan cultuur iets zijn waarin een organisatie zich bevindt, bijvoorbeeld de nationale cultuur van Japan als passend voorbeeld voor geperfectioneerd organiseren. Cultuur kan een aanwijsbaar deel zijn van de organisatie, bijvoorbeeld de “dress code”, logo en kleuren en quote. Cultuur kan ten derde een aspect zijn van de organisatie, bijvoorbeeld het formele en informele personeelbeleid van het ministerie van justitie, of van instellingen voor voortgezet onderwijs waar de leraar de koning in de klas denkt te zijn. En ten slotte de organisatie kan een cultuur op zichzelf zijn, bijvoorbeeld de sociale dienst, IKEA, of MC Donalds. Allemaal zaken waar we waarde aan hechten. (bron: Van Es, et all, cultuurverandering: mythe en realiteit, 2009)

Waardepatroon van ons denkvermogen “Vaarwel, zei de vos. Dit is mijn geheim, het is heel eenvoudig: alleen met het hart kun je goed zien. Het wezenlijke is voor de ogen onzichtbaar.” - Saint-Exupéry Als derde en laatste ben ik op zoek gegaan naar ons denkvermogen. Of het nu motivatie, onze herkomst of een andere stimulus is die ons prikkelt, via ons denkvermogen wordt ons handelen ten toon gespreid. In die zin zou je het denkvermogen ook ons beslisgedrag kunnen noemen en is daarmee het laatste waardepatroon van de “stapeling”. Naar mijn idee komt een beslissing tot stand op basis van een mix van waarden en overtuigingen die we tijdens onze geboorte, in onze opvoeding en verdere ontwikkeling hebben meegekregen of geleerd en op basis van gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving geconfronteerd worden. Hierbij is geen kwantificering van goed of fout aan de persoonlijke mix van waarden en overtuigingen toe te kennen. Volgens van Es (2008) bepaalt deze mix de mate waarin iemand vertrouwt op instinct, zich laat leiden door intuïtie en zich laat stimuleren door inspiratie en vormt een keten tussen het adaptief (onbewust) denkvermogen en reflectief (bewust) denkvermogen. Hier wil ik de ratio, als ultiem bewust handelen zonder emotie, nog aan toe voegen. Niet dat ik van mening ben dat je via “het bewuste” alleen tot handelen kunt komen, maar om een bandbreedte te maken tussen het adaptief en reflectief denkvermogen, en zo de linker en rechter hersenhelft te benadrukken. Instinct is een natuurdrift, een gevoel dat aanspoort tot handelen, vaak verbonden met de drang tot overleven. Intuïtie is een vorm van begrip die niet op basis van redenering, maar op basis van ingeving,

14

aanvoelen of associëren tot stand komt. Het is een korte, directe weg tussen bestanden van kennis en ervaring in het brein en koppelt het adaptieve met het reflectieve. Inspiratie is bezielen, het inblazen van leven. Iemand inspireren betekent de ander op gedachten brengen door onverwachte wendingen, nieuwe associaties en stimuleren ideeën. We worden bij inspiratie op gedachten gebracht door het reflectief denkvermogen, maar onze associaties schieten door naar het adaptieve. Ratio is terugdenken en overzien, nadenken over jezelf, je gedrag of een activiteit. Het is een systeem dat achteraf werkt, met grote inspanning en vrij traag, op een gecontroleerde en controlerende manier. De ratio anticipeert, ordent en plant, maar heeft geen directe toegang tot het adaptief vermogen. (van Es (2008) aanvullend op de man, 2006) Ondanks dat onze rechter- en linker hersenhelft anatomisch identiek zijn, construeren ze verschillende werkelijkheden op basis van waarden, overtuigingen en andere stimuli die ze prikkelen. In de rechter hersenhelft heeft intuïtie het voor het zeggen en in de linker hersenhelft de logica, oftewel de ratio. Naarmate de rechter- of linker hersenhelft dus meer of minder aandacht heeft gekregen, zoals bijvoorbeeld door ons cognitieve hoger onderwijs, zullen we meer of minder op ons adaptief- of reflectief denkvermogen vertrouwen. Jill Bolte Taylor (2009) is een neuro -anatomist die een hersenbloeding heeft gehad en daardoor ervaren heeft hoe het is als je (intuïtieve) rechter hersenhelft het voor het zeggen heeft. Hij vond het verschrikkelijk om na de bloeding het vermogen kwijt te raken om te communiceren, maar voelde zich tegelijkertijd in de zevende hemel: één met het universum, zonder pijn, zonder(zelf) oordeel. Volgens Taylor helpt onze rechter hersenhelft ons met verandering om te gaan en geeft onze linker hersenhelft ons houvast. Dit komt overeen met van Es die aangeeft dat het adaptief denkvermogen de grootste invloed heeft op oordelen, gevoelens en gedragingen en is dan ook voortdurend bezig met het scannen van zijn omgeving, het interpreteren van veranderingen, het herkennen van gewenste gedragspatronen en het uitvoeren van passende handelingen. Ons reflectief denkvermogen daartegen denkt terug, overziet, en denkt na over jezelf, je gedrag en activiteit. Het is een systeem dat achteraf werkt, met grote inspanning en vrij traag, op een gecontroleerde en controlerende manier. De ratio anticipeert, ordent en plant, maar heeft geen directe toegang tot het adaptief vermogen. (van Es (2008) aanvullend op de man, 2006). Uit ‘My Stroke of Insight’ van Jill Bolte Taylor. (citaat Karin’s handboek)

De rechterhersenhelft kent geen regels, oordeelt niet en is niet normatief. Het is intuïtief en creatief. Voor de rechter hersenhelft zijn we één met het universum ( een geweldige gevoel volgens Jill). Het ziet de wereld in beelden die in elkaar overvloeien en waar geen scheidingen in zijn. Het laat ons empatisch zijn en andermans gevoelens voelen (waarmee we immers één zijn) De linkerhersenhelft denkt in details en verschillen. Het stelt grenzen en normen. Het werkt met taal en is jezelf constant aan het vergelijken met anderen. Het denkt lineair en zorgt ervoor dat we eerst onze sokken aandoen, voor we aan onze schoenen beginnen. Links wil dat we ons uniek voelen.

15

3

THEORETISCHE VERANTWOORDING EN CONCEPTUEEL KADER

2B

Op basis van voorgaande inhoudelijke uiteenzetting is mijn uitgangspunt dat ons denken en handelen bepaalt wordt door onze waarden en overtuigingen, hoe deze zich ontwikkeld hebben (motivatie, herkomst, denkvermogen), hoe deze zich (sociaal) verhouden tot iets of iemand en op basis van gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving geconfronteerd worden. Dit is onze context waarin we in onze “manier van zijn” “geconditioneerd” zitten. Deze waarden en overtuigingen hebben invloed op hoe we ons gedragen. Hierbij sluit ik me dus aan bij de stelling van Wierdsma (2004), zoals deze in het inleidende hoofdstuk is geformuleerd. In relatie tot gemeenschapvorming, is het belangrijk dat veel mensen dezelfde waarden en overtuigingen ervaren en zich zodanig gaan gedragen. Aangezien de samenleving een steeds sneller proces wordt van verandering en veranderen, moeten deze gezamenlijke waarden en overtuigingen continue aan onze noden worden bijgesteld. We krijgen dan een steeds vernieuwende gemeenschapsvorming. Dit kunnen we alleen maar krijgen door aandacht te geven, sociale aandacht, aan: de omgeving, “de ander” en aan jezelf. Een belangrijk element wat in het voorgaande hoofdstuk niet expliciet is benoemd, maar wat wel onderdeel is van hoe onze waarden en overtuigingen zich (sociaal) verhouden tot iets of iemand, zijn onze “verwachting”. Dit gaat terug naar mijn “onthechting” zoals weerspiegelt in hoofdstuk 1. Het gaat erom geen irreële verwachting te hebben van de omgeving, het vertelt iets over hoe je de omgeving ervaart. Ook dit heeft invloed op hoe we ons gedragen. Op basis van deze uitgangspunten is een concept tot stand gekomen dat rekening houdt met het proces van veranderen binnen organisaties. Want niet, zoals tot nu toe onderzocht, de wetenschap “hoe mensen denken” en “wat mensen doen” is belangrijk, maar uiteindelijk bepaalt het “verandertraject” of dit resulteert in concrete gedragsverandering van betrokkenen. Hierbij draait het bij het verandertraject vooral om ruimte creëren voor leren. Leren om de waarden en overtuigingen op elkaar af te stemmen.

3.1

Theoretisch kader voor organisaties

11B

“Hoe kunnen we nog groeien als we niet meer weten wat we niet weten en steeds uitgaan van wat we wel weten?” - Thoreau Met als uitgangspunt wat er in de vorige hoofdstukken is besproken schets ik eerst een theoretisch kader waarbinnen mijn concept zich ontvouwd en dat aansluit op het organisatie veranderkundig jargon.

Open systeem als uitgangspunt

Zoals in het vorige hoofdstuk benadrukt, zie ik de mens als een open systeem, wat door Burell en Morgan (1979) als volgt wordt gedefinieerd:

‘Open systems engage in transactions with their environment, ‘importing’ and ‘exporting’ and changing themselves in the process’. Buckly (1967) voegt hier nog aan toe dat:

16

‘a system is open means not simply that it engages in interchanges with the environment, but that this interchange is an essential factor underlying the system viability, its reproductive ability or continuity, and is ability to change’. De mens, als levend organisme is dus een goed voorbeeld van een open systeem, sinds het zichzelf instandhoud in een proces van uitwisseling met zijn omgeving, gedurende de loop van het continue opbouwen en afbreken van component onderdelen. Het concept van open systeem is dus essentieel procesmatig. Een open systeem is dus continue in beweging, van een verandering naar het balanceren van evenwicht. Sinds organisaties uit mensen bestaan kunnen we een organisatie ook zien als een open systeem. Daarnaast kan een open systeem (een organisatie) niet worden bezien als de som van zijn onderdelen. Het vraagt om een holistische benadering van een open systeem waarbij het geheel wordt gezien als een complex systeem dat groter is dan de som van zijn onderdelen.

Kijk op organisaties en organiseren

Aangezien een organisatie gezien kan worden als een open systeem, waarbij het concept essentieel procesmatig is, kan een organisatie als entiteit plaatsmaken voor het proces van organiseren. Hiermee sluit ik mij aan bij een Weick (1969) of van Dongen (1996) Van Dongen (1996) zegt over organisaties het volgende:

“De organisatie als entiteit heeft aldus plaatsgemaakt voor het proces van organiseren. Binnen dat proces kan dan de ruimte ontstaan door ‘de’ organisatie als een mogelijke gezamenlijke definitie of een geconstrueerde betekenis die wordt gebruikt door de deelnemers aan zo’n interactieproces. De uitwisseling en afstemming van betekenissen tussen de betrokken van het proces blijft hiermee centraal staan.” Waarden en overtuigen zie ik hier dan gelijk staan aan betekenissen. Voogt (1990) komt daarbij tot de volgende definitie van organiseren:

“Organiseren wordt opgevat als een proces, waarbij mensen in meervoudige sociale contexten enerzijds definities van werkelijkheden afspreken en anderzijds de definities (weer) kunnen veranderen. Het proces van definiëren of construeren en herdefiniëren en herconstrueren van ‘de’ werkelijkheid vindt continue in organisaties plaats en vereist beheer, het geen we aanduiden met ‘managen’.” Vanuit dit perspectief moeten organisaties dus niet bezien worden als een zelfstandig naamwoord en als statische grootheid maar als een dynamisch proces van organiseren, zoals Weick dit al introduceerde in zijn “The social psychology of organizing” (1969).

Interpretatieve paradigma

Op basis van voorgaande constateer ik dat een organisatie een verzameling is van sociale constructies waarin individuele en collectieve acties plaatsvinden en waar we met meervoudige sociale contexten en dus meervoudige werkelijkheden te maken hebben. Het proces, waarbij mensen in meervoudige sociale contexten enerzijds definities van werkelijkheden afspreken en anderzijds de definities (weer) kunnen veranderen wordt ook wel (collectieve) betekenisgeving genoemd. Deze collectieve betekenisgeving gebeurd op basis van de wijze waarop mensen zichzelf en hun omgeving interpreteren, wat als de motor wordt gezien van alle activiteiten. Volgens Weick (1995) worden

17

betekenissen pas achteraf gevormd. We kunnen dus alleen begrijpen wat we aan het doen zijn, door te interpreteren wat we eerder hebben gedaan. Er kan dus niet zoiets bestaan als een ‘objectieve werkelijkheid’ die losstaat van de menselijke perceptie. Die werkelijkheid wordt ‘geconstrueerd’, waarbij mensen aan datgene wat zij waarnemen betekenissen geven. Binnen het sociaal constructionistisch paradigma wordt het sociaal construeren van betekenissen benadrukt. Ondanks dat, op basis van een sociaal proces en de interacties die daarin plaatsvinden, collectieve betekenissen gezamenlijk worden vastgesteld in het hier en nu, neemt dit niet weg dat mensen in de loop van hun leven hun interne processen van hun gedachten proberen uit te dragen door het creëren van culturele artefacten welke een objectief karakter bereiken. Instituties, kunstwerken, literatuur, taal, religie en dergelijke zijn voorbeelden van deze processen van objectificatie. Dergelijke objectificatie van de menselijke gedachten zijn onderwerp van het hermeneutische paradigma (Burell en Morgan, 1979). Ontologisch gezien, nemen voorstanders van het hermeneutisch paradigma een idealistische objectieve zienswijze in van de sociale culturele omgeving en zien het als een menselijke geconstrueerde fenomeen.

Omgaan met verschillen

“Verschillen” zijn vaak aanleiding tot geschillen binnen het werk en in de omgang met elkaar. In een poging om verschillen te beslechten kunnen we naar mijn idee alleen maar op zoek gaan naar gemeenschappelijkheid. De psycholoog Karl Weick onderkent de behoefte van mensen om te werken aan gemeenschappelijkheid als voorwaarde voor samenwerking. Hij, zoals ook bijvoorbeeld Van Dongen, stelt dat samenwerken een gemeenschappelijk proces is om met verschillen om te gaan. Door samen te onderzoeken wat het conflict is, ontstaat een vorm van gemeenschappelijkheid, of sociale integratie. “Sociale integratie is het proces van een steeds verder gaande explicitatie van verschillen of ‘unvalues’ in een specifieke sociale context” (Van Dongen, 1996). Zowel Weick als Van Dongen zeggen dat door het proces van sociale integratie de inhoud van feiten (cognitief) en de waarden (moreel) opnieuw wordt onderzocht en bekeken. Ze worden gedeconstrueerd en gereconstrueerd. Dit draagt bij aan het proces van betekenisgeving. Doorgaans wordt die gemeenschappelijkheid gezocht in de inhoud van feiten. Dat kan al snel tot twist en stagnatie leiden. Weick zegt dat - wanneer je gemeenschappelijkheid niet in de inhoud van feiten en argumenten zoekt, maar in het proces - er een mogelijkheid ontstaat om de behoefte aan gemeenschappelijkheid een plek te geven en tegelijkertijd verschil te behouden. Het proces is een ander niveau van handelen dan het individuele niveau van argumenten en feiten. Het is het niveau van interactie.

3.2 Organiserend Improviseren en Waarderend Vernieuwen “De beste professionals weten meer dan dat ze in woorden kunnen vangen. Om de uitdagingen van hun werk aan te kunnen gaan, gaan ze minder uit van formules geleerd in het hoger onderwijs dan op het improviseren geleerd in de praktijk.” - Schön Improviseren

Aangezien de organisatie in relatie tot betekenisgeving, als entiteit heeft plaatsgemaakt voor het proces van organiseren (Weick, 1969, van Dongen, 1996) en organiseren opgevat wordt als een proces waarbij mensen in meervoudige sociale contexten enerzijds definities van werkelijkheden afspreken

18

en anderzijds de definities (weer) kunnen veranderen (Voogt,1990), is er een directe relatie met improviseren. Improviseren kunnen we zien als het zich overgeven aan een situatie die niet helemaal kenbaar en beheersbaar is, het zich op onzeker sociaal terrein begeven (Smeijsters, 1995). Daarbij ligt de kracht van het improviseren in de open en positieve manier waarmee interactie met de omgeving wordt aangegaan. Verandertrajecten binnen organisaties zie ik dan ook als zelforganiserende processen van nieuwe waarden en overtuigingen (betekenisconstructies) en noem ik daarom Organiserend Improviseren. Hierbij gaat het niet meer om Intentie maar om Aandacht. Improviseren binnen organisaties is een kleine, doch een belangrijke niche. Over de afgelopen decade zijn er een aantal artikelen over improviserend gedrag in organisaties gepubliceerd en gebundeld in “Organizational Improvisation” van Kamoche, et al (2002). Deze, veel op de jazz metafoor gebaseerde publicaties, geven echter geen geconsolideerd beeld van dit veld. Echter, zo is de conclusie, interessant genoeg neigt improviseren binnen organisaties naar een dagelijkse ervaring en een werkend leven. Voor Organizational Improvisation zijn vele definities gegeven verwijzend veelal naar de jazz metafoor. Hoe dan ook, twee dimensies in de definitie van Organizational Improvisation zijn voor mij belangrijk in relatie tot Organiserend Improviseren: 1. “intuition guiding action in a spontaneous way” (Crossan and Sorrenti, 1997) (Hierbij wordt door de auteurs verwezen naar Mintzberg’s studie uit 1973, waarin hij de bevinding presenteert dat verbale interacties van CEO’s in meer dan 90% van de gevallen spontaan zijn.) 2. “the ability to build solutions from available resources” (Pina e Cunha, Viera da Cunha et al., 2002) (Hierbij wordt aangegeven dat bricoleren stevig verankerd is binnen improviseren.) Weick (2001) identificeert de volgende voorwaarden voor het succesvolle bricoleren in organisaties: doorgronde kennis van de bronnen zorgzame observatie en luisteren vertrouwen op je eigen ideeën zelf corrigerende feedback structuren. Organiserend Improviseren kan worden gezien als een reactie op het onverwachte en ongeplande. Rationaliserend kan een gebeurtenis onverwacht zijn (als wanneer in een vliegtuig de druk in de cabine verdwijnt), maar niet ongepland (zuurstof maskers vallen automatisch boven onze hoofden omlaag, wat een procedure is en waarvoor passagiers zijn voorbereid). Wanneer een gebeurtenis zowel onverwacht is en niet gepland is (als voor de vliegtuigpassagiers, zittende in het vliegtuig dat op 9/11 werden overgenomen door terroristen), dan moeten participanten improviseren. Aangezien het voor niemand mogelijk is om zo goed getraind, opgeleid en ervaren te zijn om voor alle onverwachte en ongeplande gebeurtenissen voorbereid te zijn, is improviseren voor iedereen van toepassing. Gelukkig maar want we moeten elke dag wel enkele keren improviseren. Dit concept is vooral effectief bij situaties die complex zijn en waar de oorzaken van de ‘problemen’ diep geworteld zitten in de ervaringen die mensen met elkaar hebben. In plaats van een groots plan te maken, stelt Organiserend Improviseren voor om met elkaar de eerste twee of drie stappen af te spreken en direct te beginnen. Het vernieuwen zit in deze acties en wat erop volgt. En tevens in de methode zelf, want de gebruikelijke probleemanalyse, het redeneren en argumenteren, de doelstelling en het planmatige zijn niet direct in beeld. Er kan juist wel zin en energie ontstaan waardoor mensen initiatief nemen en elkaar helpen hierop actie te ondernemen. Het gaat vooral om

19

de actie en de initiatieven. Mensen moeten in beweging kunnen komen voor datgene dat ze belangrijk vinden. Binnen het Hoogheemraadschap van Rijnland heb ik afgelopen 1,5 jaar mogen werken aan een case van Organiserend Improviseren. Een onderdeel van dit traject was bijvoorbeeld, binnen een nieuw opgezette onderhoudsorganisatie, het ontwikkelen en operationaliseren van werkprocessen in samenwerking met mensen van onderhoud en bedrijfsvoering. Na deze globaal in kaart gebracht te hebben gingen medewerkers hiermee aan de slag om met elkaar (onderhoud en bedrijfsvoering) te ervaren wat dit zou betekenen en om deze met elkaar, in hun dagelijkse omgang, verder af te stemmen. Deze case wordt uitvoerig besproken in hoofdstuk 5.

Waarderend Vernieuwen

David Cooperrider (1986), is begonnen met het experimenteren met het radicale idee, “What if, instead of viewing organizations as problems to be solved, we viewed them as mysteries to be embraced?” Toen Coopperrider dit idee begon te testen ontdekte hij een opwindende trend: “Just as plants tend to grow toward the sun, organizations gravitate towards a positive focus.” Hij noemde dit Appreciative Inquiry, waarvan de kernwaarde in de naam beslagen ligt. “Appreciation,” is namelijk het vergroten van de waarde, terwijl “inquiry” is “the act of exploration and discovery”. Je zou het dus ook Waarderend Vernieuwen kunnen noemen. In de verdere tekst zal ik dan ook Appreciative Inquiry benoemen als Waarderend Vernieuwen. Door Meyer wordt in 2005 een artikel gepubliceerd over de symbiose tussen Organizational Improvisation en Waarderen Vernieuwen. Zij komt tot de conclusie dat: 1. Organizational Improvisation en Waarderend Vernieuwen complementair zijn en een symbiotische relatie hebben 2. Waarderend Vernieuwen congruent is met de concepten van Organizational Improvisation 3. Waarderend Vernieuwen moet improviserende vaardigheden gebruiken 4. Waarderend Vernieuwen een hulpmiddel is in de ontwikkeling van Organizational Improvisation Volgens haar: 1. Moeten we bij Waarderend Vernieuwen zonder oordeel en met aandacht luisteren – wat essentieel is voor improviseren. De Waarderend Vernieuwend interviewer moet zowel naar de inhoudelijke punten luisteren als naar de emotionele energie van de spreker. Vergelijkbaar, improviseren moet naar het geheel van de communicatie luisteren die van het publiek komt. Zij zijn constant aan het “luisteren” naar de energie van de situatie, en mogelijkheden om te bewegen naar onverwachte mogelijkheden als ze de levensenergie verhogen en exploreren van de situatie. 2. In de kern, Waarderend Vernieuwen is het onderzoeken van persoonlijke positieve ervaringen gerelateerd aan het onderwerp. Michael Jones merkt op: “Creativity involves living in the question—Improvising involves a living inquiry into what is. ” Wanneer onze geconditioneerde waarden, overtuigingen en kennis ons niet langer van dienst zijn, moeten wij meer diep dingen onderzoeken zoals ze zijn. Dit creëert een ruimte voor het te voorschijn komen van subtieler inzicht. 3. Het volledige ontdekkingsproces tekent zich af door vele vaardigheden die ook in improvisatie worden gebruikt, tegelijkertijd worden deelnemers de kans geboden om deze vaardigheden te ontwikkelen. Een van de belangrijkste principes van improvisatie en andere vormen van samenwerking is “Abstain from Judgment”(Meyer 2000). Zowel de Waarderend Vernieuwen interviewer als de improvisator mogen niet oordelen over de informatie die zij ontvangen, of de bron van de informatie.

20

De grondslag van Cooperrider (1986) van Waarderend Vernieuwen is: Er is een aangeboren potentieel en wijsheid in ieder van ons, die wanneer vrijgelaten en verbonden met het geheel, krachtige creativiteit en innovatie kan vrijgeven. Menselijke systemen groeien in de richting van welk zij het meest hardnekkig, actief en collectief zich vragen over stellen. Wanneer zij zich focussen op menselijke idealen en verwezenlijkingen, prestaties en “best practices”, neigen deze zaken te bloeien. Wanneer wij ons rond problemen organiseren, structureren wij oplossingen rond de problemen in plaats van de gewenste toekomst. Verandering zal zich met groter betrokkenheid voordoen wanneer we een gedeelde mening hebben. Waarderend Vernieuwen wordt volgens Cooperrider, Sorensen et al. (2000), vaak in zijn definitie niet gezien als wat het is, maar wat het doet. “AI involves, in a central way, the art and practice of

asking questions that strengthen a system’s capacity to apprehend, anticipate, and heighten positive potential; Asking the unconditional positive question to ignite transformative dialogue and action within human systems. It is more than a technique; it is a way of organizational life – an intentional posture of continuous discovery, search and inquiry into conceptions of life, joy, beauty, excellence, innovation and freedom (Ludema, Cooperrider et al.: 2000). Door een probleem waarderend te onderzoeken komt het probleem in een andere dimensie te staan waardoor het meer op een spannend vraagstuk lijkt dan op een probleem. Want volgens Cooperidder (1987), “What we focus on becomes our reality. If we focus on what is wrong or what is missing, we

tend to see everything through that filter of frame.’’

Deze onderzoeksmethode, die ook zijn wortels in het (positieve) sociaal constructionisme heeft, gaat uit van het op zoek gaan naar energie voor verandering (locating the energy for change). Deze methode is vooral effectief bij situaties die complex zijn en waar de oorzaken van de ‘problemen’ diep geworteld zitten in de ervaringen die mensen met elkaar hebben. In plaats van een groots plan te maken, stelt ook Appreciative Inquiry voor om met elkaar de eerste twee of drie stappen af te spreken en direct te beginnen. Door Kensen (2009), (m.m.v. van de ACM kerndocenten Rob en Arienne) zijn voor een project een aantal spelregels opgesteld die een leidraad kunnen zijn voor het in de praktijk brengen van Appreaciative Inquiry. Door hun Waarderend Onderzoeken genoemd. Deze zijn:

1 . Wees jezelf door geïnteresseerd te zijn in de ander. Contact maken kan door een open gesprek te voeren. Geïnteresseerd zijn, is vragen wat hij of zij belangrijk vindt en graag doet of wil bereiken. Wees bovendien bereid dit ook over jezelf te vertellen. 2. Vraag naar positieve herinneringen. Sprekende voorbeelden van momenten die een krachtige indruk op iemand hebben gemaakt, bezitten het vermogen om zin te krijgen. Mogelijk moet je eerst zelf het goede voorbeeld geven en vragen of je een voor jou belangrijke anekdote mag vertellen. 3. Geef terug wat jou aanspreekt in het verhaal van de ander. Reageer met gevoel, in plaats van met argumenten, en waarderend (“ja, en…”.) , in plaats van met “ja, maar...”, op de voorvallen en ideeën die je te horen krijgt. Vergeet niet kort uit te leggen waarom deze ideeën je aanspreken. 4. Help de ander zijn of haar ideeën goed te verwoorden. Hiermee worden ideeën sterker en het actiepotentieel duidelijker. 5. Verken mogelijkheden en zoek de ruimte.

21

Soms ontstaat ruimte door terug te gaan naar waar het iemand echt om is te doen. Die ene oplossing kan dan worden vervangen door tien mogelijke oplossingen. Wanneer problemen aan je worden voorgelegd, probeer dan te zoeken naar de actie die erin zit: waar zet iemand zich al voor in of waar wil iemand zich voor in gaan zetten. 6. Hoor waar de ander warm voor loopt en vraag hierop door. Hoor wanneer iemand zichzelf in beweging ziet komen. Let op emoties, harder en zachter praten, het gebruik van werkwoorden. Daar liggen aanknopingspunten voor vernieuwing en aanpak. 7. Ga samen na wat de eerste stappen zijn die jullie kunnen zetten. Spreek de eerste twee of drie stappen met elkaar af. Dit is al voldoende om aan de slag te gaan. Betuig, als het kan, je steun door een daad te stellen.

3.3 Conceptueel kader voor het veranderen van organisaties Bij de interpratieve benadering van verandertrajecten gaat het vooral om leertrajecten. Daarbij gaat het wat mij betreft over het herconstrueren van de waarden en overtuigingen (de werkelijkheidsconstructies) die “leven” binnen de gemeenschap, waaruit een organisatie is samengesteld. Hierin is belangrijk hoe onze waarden en overtuigingen zich ontwikkeld hebben (motivatie, herkomst, denkvermogen), hoe deze zich (sociaal) verhouden tot iets of iemand en op basis van gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving geconfronteerd worden. Dit is onze context waarin we in onze “manier van zijn” “geconditioneerd” zitten. Deze waarden en overtuigingen (werklijkheidsconstructies) hebben invloed op hoe we ons gedragen. Doordat wij onderdeel zijn van het proces van verandering en veranderen ontstaan er steeds nieuwe situaties waaraan we ons als individu en organisatie continue aanpassen. Hierbij is het vooral belangrijk dat alle interventies zich richten op een “zingevende” dialoog die overal in de organisatie plaatsvinden. Hierbij dient als uitgangspunt dat de organisatie pas begint te veranderen wanneer hier nieuwe waarden en overtuigingen (werkelijkheidsconstructies) aan de oppervlakte verschijnen. De rol van het management of een procesbegeleider is het organiseren van een omgeving die construeren van nieuwe werkelijkheidsconstructies, en dus kennis, faciliteert. Dit betekent ook deze benadering van verandermanagement kan leiden tot improvisatie als het gaat verandertrajecten en de waarderende manier waarop mensen met elkaar gaan samen werken in tot stand komen van veranderingen. Het verandermanagement is op deze wijze ingekaderd in interpretatieve, sociaal-constructionistische invalshoek.

het dat om het een

De vraag is dus wat verandermanagers kunnen doen om veranderprocessen zodanig te organiseren dat de verandertrajecten vernieuwende gemeenschapsvorming kunnen bewerkstelligen. Het conceptueel kader van Organiserend Improviseren, dat ten grondslag ligt aan mijn methodologisch handboek, is hieronder weergegeven.

22

Conceptueel kader van Organiserend Improviseren Improviseren -

1

(individu, groep)

2

3

Interactief diagnosekader

4

Verandertraject als zelforganiserend processen van nieuwe processen van nieuwe werkelijkheidsconstructies.

(Onderzoeken, beredeneren, expliciteren)

Waarderend (Onderzoeken, beredeneren, expliciteren) Interactief diagnosekader

Vernieuwen Organiseren van verandertrajecten en interventies als bron voor vernieuwendeinterventies gemeenschapsvorming (individu, groep)

Het leertraject om te komen tot vernieuwende gemeenschapsvorming organiseer ik door vier, ondersteunende en begeleidende, fasen (zoals in het conceptueel kader weergegeven): 1. contextueel aandacht geven, 2. creëren van ervaringsruimte, 3. doorleven 4. creëren van een duurzame arena.

Contextueel aandacht geven

Het proces van “contextueel aandacht geven” betekent in eerste instantie aandacht gegeven aan: de omgeving, “de ander” en jezelf met als doel “toegang te krijgen” door de “manier van zijn” in een specifieke situatie te onderzoeken. Hierin spelen hoe dan ook eigenbelangen, posities, rollen en impliciete waarden en overtuigingen van de betrokkenen een rol. Binnen het “contextueel aandacht geven” worden sociale constructies waarin individuele en collectieve acties plaatsvinden en waar we met meervoudige sociale contexten en dus meervoudige werkelijkheden te maken hebben onder de loep genomen. Om dit te onderzoeken gaat het individu of de groep in eerste instantie meervoudig kijken en met aandacht luisteren naar iemands gedrag, woordkeuze, gezichtsuitdrukking, lichaamshouding, gebaren en dingen die te maken hebben met spraak. Het meervoudig kijken is een belangrijk element bij het diagnosticeren en hoe je eigen eenzijdigheid en vooroordelen kunt indammen. Daarnaast gaat het individu of de groep luisteren. Het luisteren zonder oordeel en zonder “gedachten gekwetter” is moeilijk omdat er een “gap” zit tussen wat we horen en wat wij verwerken, onze afdwalingen van onze gedachten. Hierbij is het belangrijk om tijdens deze fase niet je analytische processen te betrekken omdat deze alleen maar afleiden van je eerste oordeel. Door aandacht te besteden aan het luisteren, krijgt het individu of de groep een beter beeld van de omgeving, “de ander” en jezelf. Het individu of de groep wordt zich bewust van de omgeving. Hoe dan ook, onze waarden en overtuigingen met de omgeving bepalen voor een groot gedeelte ons gedrag en het is zinvol om deze in eerste instantie in onze omgeving nader te gaan verkennen. Daarbij is het van belang dat het individu of de groep die betrokken is, zich ervan bewust is dat er een verkeerde “eerste” indruk kan zijn en dat deze beïnvloed wordt door onze percepties. Hiervoor kan

23

het individu of de groep zijn eigen gevoel in acht nemen om zich mee te verbinden. Daarnaast kan het individu of de groep zijn sociale antenne aanscherpen door eens een kijkje te nemen in een andere omgeving, met andere culturen, om op zoek te gaan naar subtiele sociale aanwijzingen die ons anders maken dan anderen. Dit kan uiteindelijk bepalen of het individu of de groep anderen meekrijgt. Het individu of de groep kan namelijk geen verbinding maken door ruw met andermans normen en waarden om te gaan of er overheen te stappen. Deze dienen gerespecteerd te worden. Aan de andere kant is het heel leerzaam om te ervaren hoe gefrustreerd je als individu of groep kunt worden als je je blootstelt aan een andere omgeving. Indien het individu of de groep aandacht geeft aan “de ander” is het goed om eerst een rijk beeld te creëren van de omgeving. Hierbij gaat het individu of de groep “de ander” niet één dimensionaal bekijken, maar ook de achtergrond van “de ander” verkennen, zijn biografie ontrafelen en inzicht vergaren in zijn waardepatronen. Vervolgens probeert het individu of de groep inzicht te krijgen in wat de barrières (kunnen) zijn, tussen henzelf en “de ander”. Iedereen vertoont selectief bepaalde zwakheden of kwetsbaarheden die de bereikbaarheid beïnvloed naar “de ander”. Indien jij je als individu of als groep oprecht inleeft in de mensen om je heen kun je makkelijker “toegang krijgen”. Dit geldt ook als je “de ander” laat weten wat je uniek aan hen vindt, of ander terugvoer wat “de ander” bevestigt, waar hij of zij van is. Als het individu of de groep zo bezig zijn met de omgeving en de ander, dan komen zij ook snel op aandacht voor zichzelf. Hierbij is het goed om op zoek te gaan naar je “oorsprong”, de mensen, plaatsen en gebeurtenissen die je gevormd hebben. Deel deze ervaringen met anderen die vergelijkbare ervaringen hadden. Neem ook de tijd om in een andere context jezelf te ontdekken. Dit geeft een ander beeld op je eigen werkelijkheid. Voorkom hierbij dat je in een comfort zone komt van routines, maar ga op zoek naar nieuwe avonturen, en neem wat risico’s. Om het proces van “contextueel aandacht geven” te onderzoeken, te beredeneren, te expliciteren of te communiceren kan gebruik gemaakt worden van het “interactief diagnosekader”. Het kan waarden en dimensionaliteit van menselijk gedrag en verandering inzichtelijk maken. Hiermee kan het individu of de groep in gedachten de complexiteit doorleven om zo tot een nieuwe zienswijze te komen. Dit kader zal in het volgende hoofdstuk worden besproken. Daarnaast kan de manager of de procesbegeleider dit proces begeleiden door procesvragen te stellen, verhalen te vertellen, voorbeelden te geven en metaforen te gebruiken om te spiegelen en vensters te bieden om op die manier gedeelde betekenisgeving en het organiseren van verlangen te bevorderen. Hoe dan ook, het “contextueel aandacht geven” is een proces van: 1. geven, nemen en luisteren naar elkaar 2. het op gang komen van een innerlijke beweging in denken, voelen en willen 3. het bewust(er) worden van jezelf 4. door middel van zelfreflectie, het aan durven gaan van confrontaties met jezelf, de ander(en) en “nieuwe” situaties 5. het durven loslaten van oordelen en het openstellen van je geest (open mind), het loslaten van cynisme (open heart) en ongeconditioneerd zijn en kiezen zonder je te laten leiden door angst (open will) (Scharmer, 2007) 6. op basis van iemands achtergrond en de context, het veranderen van hartslag en bloedruk en veranderingen op cognitief en gevoelsmatig niveau

24

Creëren van ervaringsruimte

Nadat het individu en de groep in beroering zijn gekomen tijdens het “contextueel aandacht geven” en nadat afspraken zijn gemaakt over de eerste twee of drie stappen van veranderen gaan zij naar het “creëren van ervaringsruimte”, om de nieuwe “zienswijze” te gaan ervaren. Hierbij is het vaak lastig om los te komen van de oude patronen van veroordelen en controle. Voor veel mensen is dit counter-intuïtief, vooral voor die mensen die normaal gesproken neigen tot het nemen van de leiding. Binnen deze fase zit de uitdaging om een situatie te nemen zoals die is en om niet in de verleiding te komen tot oordeel en controle, en om de nieuwe informatie te gebruiken als input voor je eigen besluitvormingsproces. De goedkeuringsstap betekent ook begrijpen en spelen binnen de “rules of engagement”. Met andere woorden, er is een overeenkomst tussen de participanten over het kader, de doelstellingen en de manieren waarop het individu of de groep met elkaar gaat samenwerken om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. De werkvorm die men kiest kan divers zijn, van spelsimulatie, “masterclasses” of gewoon in de praktijk met elkaar aan de slag gaan. Indien “ervaringsruimte” in te passen is binnen de omgeving, heeft dit laatste zeker een voorkeur. De organisatie moet dan wel bereid zijn om de “rules of engagement” te respecteren en het individu of de groep mag hier niet op afgerekend worden.

Doorleven

Nu gaat het individu of de groep de nieuwe ervaringen beleven, meemaken, verdragen, verduren en verteren binnen het werk van alle dag. We gaan onze cognitieve en creatieve vaardigheden toepassen binnen de bedrijfsprocessen en voor het realiseren van onze doelstellingen, ondanks de veranderingen die teweeg zijn gebracht door de nieuwe situatie. Door aandacht te geven, te luisteren, meervoudig te kijken, het accepteren van verschillende “werkelijkheden” en door de dialoog aan te gaan met jezelf en met “de ander” is het individu of de groep in staat om conflicterende waarden en overtuigingen te vermengen met creativiteit. Hierdoor past het individu of de groep zich aan aan de nieuwe situatie en kunnen ze tot bloei komen en voelen zij zich lekker bij de herindeling van hun eigen grenzen. Door de oude manier van doen los te laten en ons aan te passen aan nieuwe werkelijkheden, vinden we de sleutel tot overleven en gedijen we mee in de groei van economie en persoonlijke ontwikkeling. Het individu of de groep kan de verworvenheden verder ontwikkelen binnen zijn eigen grenzen, rekening houdend met de grenzen van de ander. Indien het individu of de groep een dissonantie ervaart en zij hier niet gelukkig mee zijn, gaan zij wederom “contextueel aandacht geven” aan de omgeving, “de ander” en jezelf. Een belangrijk element tijdens het “doorleven”, maar ook in de vorige twee stappen, is reflectie, interactie en constructie. Dit vormt een voorwaarde voor het leren, denken en oordelen. Hierbij wordt het oordeel niet alleen bepaald door wat je waarneemt maar mede door je vermogen een voorstelling te maken van iets wat je niet waarneemt. Een oordeel heeft meer waarde naarmate degene die een oordeel velt meer standpunten van de andere mensen in zijn of haar denken aanwezig kan stellen en hier dus in het oordeel rekening mee kan houden. Dit impliceert dat reflectie met jezelf ook momenten van onzekerheid en twijfel opleveren. Dat kan niet anders. Sterker nog: dat is noodzakelijk.

Creëren van een duurzame arena

Het creëren van een arena waarbij, naast aandacht voor de inhoud en proces, ook aandacht en waardering is voor de omgeving, de “ander”, en jezelf is de laatste stap van het proces. Hierbij gaat

25

het om een effectieve communicatie. Het vraagt om een omgeving die ondersteunt en iets dat de situatie voortbeweegt. Aandacht, een suggestie, een idee, een verandering in lichaamstaal, alles kan bijdragen aan de oplossingen gecreëerd in de adaptieve stap van het proces. De boodschap is: ik heb geluisterd, ik begrijp het en ik accepteer, ik heb het doordacht en dit is wat ik ervan denk. Dit is ook de mogelijkheid om een situatie een nieuwe richting op te sturen. Hier kan de manager of procesbegeleider een belangrijke rol in hebben, maar ook elke individu in de directe omgeving. Deze vaardigheid kan ontwikkeld worden door (individueel) succes, maar de organisatie moet ook niet vergeten om een aantal zaken te organiseren, om bij te dragen aan het succes. Voor Organiseren Improviseren hebben we idealiter nodig: 1. Een experimenterende cultuur, verankerd in “waarden en overtuigingen, die actie en experimenteren stimuleert – als tegengestelde van reflectie en plannen – als een manier om de realiteit te begrijpen” 2. Een minimale structuur of controle opgelegd aan medewerkers in de organisatie 3. Een laag procedureel geheugen, want een hoog niveau van procedureel geheugen verlaagt en remt het improviserende vermogen 4. Een leider die improvisatie aanmoedigt door samenwerking en zonder onhandig zware controles en monitoring systemen 5. Medewerkers (karakteristieken), die vaardigheden in het individu zijn “oefenruimte”, in zijn vaardigheden in improviseren, en de heterogene groep samenstelling allen ondersteunen 6. De informatie stroom tussen de omgeving en de organisatie, en binnen de organisatie 7. De organisatie configuratie die, samen met minimale structuren, relaties verzorgen, en een veilige omgeving voor exploratie en het nemen van risico's bevordert.

Laten we de voorbereiding niet vergeten

Een essentiële eerste stap om bovenstaand proces tot een succes te maken, maar buiten de aan de gang zijnde interacties, is de voorbereiding. Deze stap is een essentiële component van elke succesvolle inspanning, en terwijl het geen element is van de improvisatie zelf, is het een kritische succesfactor voor de uitvoering. Tijdens deze stap worden afspraken gemaakt over de methode en de “rules of engagment en wordt door de manager of procesbegeleider voorafgaand contextueel aandacht gegeven aan de omgeving, de “ander” en jezelf ter voorbereiding.

3.4

De rol van de manager of procesbegeleider

14B

Zoals Homan (2005) aangeeft zijn veranderingen van waardesystemen zelfsturend, zelforganiserend en emergente processen die gebeuren, of je deze nu managet of niet. Wat blijft er dan te managen? Fundamenteel veel, omdat de manager of procesbegeleider nu op een andere manier door de fases van het verandertraject gaat en de rol van de manager of procesbegeleider op een ander manier geconstrueerd wordt. Natuurlijk zijn er nog het formuleren van doelstellingen en geven en nemen van opdrachten, maar bij het Organiserend Improviseren gaat het vooral over (a) het faciliteren van het constructie- en reconstructieproces en het bieden en organiseren van contexten waarin deze processen kunnen plaatsvinden en (b) het organiseren van verandertrajecten als reflexieve en enacting trajecten (Brown en Duguid), waarbij steeds word ingespeeld op de waardesystemen die er zijn en ook op de verschuivingen in deze waardesystemen. Dus in verandertrajecten gaat het niet langer over “het project” maar het gaat over leren. Leren in de zin dat veranderaars hun eigen “werkelijkheden” en “interventies” gedurende het verloop van het traject kunnen bijstellen naar de nieuwe noden van gemeenschapsvorming die zich ontwikkelt.

26

Dit is geen makkelijke opgave. Het wordt complexer omdat de manager of procesbegeleider continue met veel meer zaken rekening dient te houden. Tegelijkertijd wordt het wel “echter”, omdat de manager of procesbegeleider veel dichter aansluit bij de belevingswereld die echt in de organisatie leeft. Ook is hij bezig met echte gedragsverandering waar gezamenlijk aan gewerkt wordt en geen marginale of oppervlakkige verandering die zorgt dat medewerkers alleen maar “doen” alsof zij veranderd zijn. Daarnaast is het de manager of procesbegeleider zijn rol om specifieke situaties te onderzoeken, te initiëren en geconditioneerd en voorwaardelijk handelen op te sporen als dit leidt tot blokkades voor de persoon en van het Organiserend Improviserend proces. Dit geconditioneerd en voorwaardelijk handelen dienen we terug te herleiden naar de basis waarden. Een basis waarde voor de medewerkers van Rijnland was bijvoorbeeld dat de mensen van bedrijfsvoering niet wisten waar ze aan toe waren. De onderliggende aanname hiervoor was dat er niet meer voldoende werk zou zijn en dat men bij een overstap naar onderhoud in salaris erop achteruit zou gaan. (deze case wordt verder besproken in hoofdstuk 5) Wanneer je als manager of procesbegeleider zelf in mogelijkheden denkt en dit in je gedrag vertaalt, geeft dit het individu of de groep kans hun onderliggende waarden te vervangen door een andere. Hierdoor kan een innovatief resultaat gecreëerd worden. Door te kijken naar waar je samen kunt bouwen, creëer je een nieuwe realiteit. Mogelijkheden creëren betekent nadenken, je verbeeldingskracht laten spreken en visualiseren. Door je aan een dergelijke visualisatie te binden, inspireer je de activiteiten in het heden. In het geval van Rijnland ben ik de onderhoudsactiviteiten gaan ordenen en benoemen. Door de type onderhoudsactiviteiten en de duur hiervan inzichtelijk te maken voor alle locaties kreeg men houvast en een beeld van de mogelijkheden. Door met elkaar deze werkzaamheden te clusteren tot werkpakketen kon zo een verdeling gemaakt worden van de arbeid tussen onderhoud en bedrijfsvoering. Door ook nog eens de arbeidsvoorwaarden gelijk te stellen kon er een evenwichtiger beeld en relatie opgesteld worden. (deze case wordt verder besproken in hoofdstuk 5) Door de nieuwe realiteit te toetsen aan alle implicaties kan ten slotte het nieuwe begrip van de werkelijkheid compleet gemaakt worden.

27

4

EEN INTERACTIEF DIAGNOSEKADER

3B

Zoals aangegeven is een belangrijk kenmerk van Organiserend Improviseren, dat het een proces is dat zich langzaam ontvouwt door de “manier van zijn” in een specifieke situatie te onderzoeken. Dit onderzoeken is een proces dat, in (sociale) interactie tussen het individu of de groep en zijn omgeving, of tussen de manager of procesbegeleider en het individu, groep of omgeving, continue plaatsvindt. Binnen het concept van Organiserend Improviseren wordt het onderzoeken van de “manier van zijn” beschreven als een belangrijk aspect. Niet alleen voor de fase van “contextueel aandacht geven” maar in feite voor alle vier de fasen binnen het verandertraject. Voor mij is het meer dan dat! Het is in feite, zo realiseer ik me, waar ik continue mee bezig ben op elke moment van de dag, met alles wat ik doe. Echter, veelal is dit bij mij een intuïtief, en misschien ook wel een instinctief, proces. Het gebeurt als het ware vanzelf. Tijdens de opleiding heb ik het onderzoeken van de “manier van zijn”, in de context van vernieuwde gemeenschapsvorming, in “taal” en “beeld” proberen te vangen door hier een “interactief diagnosekader” van te maken. Dit “interactief diagnosekader” kun je zien als een denkmodel en heeft zich ontvouwen door een inspirerend en rationeel proces van reflectie, interactie en constructie. Je zou dit proces van reflectie, interactie en constructie op zich dan ook kunnen zien als een poging tot ontrafeling en explicitering van mijn denken en handelen. Geconditioneerd binnen een kader wordt het dan een “interactief diagnosekader”. Het “interactief diagnosekader” kan als instrument gebruikt worden voor het onderzoeken, beredeneren en expliciteren voor jezelf of in communicatie met “de ander” van de “manier van zijn”. Het instrument wordt interactief doordat het “in het moment” wordt toegepast. Het instrument is echter van tijdelijke aard en niet statisch, zoals ook Organiserend Improviseren bedoeld is. Improviseren is ook het spelen met het instrument, elementen kunnen toegevoegd worden en weer opgegeven worden, net hoe het uitkomt in een situatie.

4.1

Opbouw en werking

15B

De opbouw van het “interactief diagnosekader” is gebaseerd op de theorie van Graves dat mensen reageren en anticiperen op gebeurtenissen waarmee ze in hun directe omgeving dagelijks geconfronteerd worden. Zoals eerder voorgelegd, we reageren en anticiperen dan eerst op individueel niveau, met als gevolg dat bepaalde waarden aanvaart worden. Deze waarden worden dan, in het sociale interactieproces van betekenisgeving, tot uitdrukking gebracht en kunnen zich vervolgens manifesteren in bepaalde situaties in de collectieve omgeving. Deze indeling en beweging wordt gerespecteerd in het “interactief diagnosekader”. Hiervoor heb ik drie in de sociologie bekende gebieden gedefinieerd: een individuele omgeving, een sociale omgeving en een collectieve omgeving waar doorheen het proces van gemeenschapsvorming plaatsvindt. De algemene filosofie achter de werking is, dat wanneer we naar sociale cohesie streven, we binnen het proces van gemeenschapsvorming naar een beweging van waarden streven die stroomt van een individuele omgeving, via een sociale omgeving naar een collectieve omgeving. Wanneer namelijk veel mensen dezelfde waarden gaan ervaren, en zich zodanig gaan gedragen, ontstaat er een consistente set van waarden, overtuigingen en overeenkomstig gedrag. Oftewel, er ontstaat sociale cohesie die duidt op de sociale samenhang, op meso, macro of op micro niveau, in een samenleving.

28

Waarden doen een beroep op attitude en komen zodoende tot uiting in “levenskracht”. Voor de eenvoud stel ik attitude dan ook als “centrale trigger”, als de basis motivatie unit, als een clustering van waarden en overtuigingen, om de beweging van de individuele omgeving, via de sociale omgeving, naar de collectieve omgeving op gang te brengen. Hier ligt een gebeurtenis aan ten grondslag (direct of indirect). Deze gebeurtenis zal, wanneer we in onze perceptie een directe gevolgtrekking maken van ons gedrag naar onze attitude, en deze consistent is, zich in ons sociale interactieproces van betekenisgeving als een geaccepteerde en erkende waarde uiten. De waarde komt dan tot uitdrukking in de sociale omgeving. Wanneer attitudes voor ons echter belangrijk zijn en niet consistent, zullen we meer moeite hebben om deze waarde in het sociale interactieproces ten toon te spreiden. Er ontstaat dan een “cognitieve dissonantie”. Deze verdient extra aandacht met als doel om een gezamenlijke set van waarden te krijgen die zich uiteindelijk ten toon spreidt in de collectieve omgeving.

collectieve omgeving

individuele omgeving

sociale omgeving

Onder de attitude zitten dus waarden die ons gedrag, ons handelen beïnvloeden. In hoofdstuk 2.2 heb ik enkele waarden geordend in waardepatronen die ten grondslag aan waardesystemen kunnen liggen. Waardesystemen die de sociale cohesie vormen. Deze waardepatronen heb ik in het “interactief diagnosekader” geplaatst op de assen die de individuele omgeving, de sociale omgeving en collectieve omgeving van elkaar scheiden. De waardepatronen zijn echter niet willekeurig verdeeld over de drie assen. De “waardepatroon van onze motivatie” ligt bijvoorbeeld op de as die de collectieve omgeving scheidt van de individuele omgeving. Reden hiervoor is dat initiatieven, zoals beschreven door Maslow, op basis van onze behoeften, een aanvang kunnen krijgen door een actie vanuit jezelf. Het zijn de omstandigheden waarop we reageren en anticiperen. Het meeste basale voorbeeld hiervoor is misschien wel dat als we honger hebben, we op zoek gaan naar voedsel. Hier gaat op de achtergrond een gebeurtenis aan vooraf, bijvoorbeeld het is een aantal uur geleden dat ik voor het laatst gegeten heb, maar het is een “prikkel” vanuit onszelf die ons hiervan bewust maakt zodat we deze waarde onderkennen en tot “actie” overgaan.

29

Dit verder door beredenerend naar de as die de individuele omgeving scheidt van de sociale omgeving, is het beslisgedrag, oftewel ons denkvermogen, dat een initiatief neemt om deze waarde in het sociale interactieproces tot uitdrukking te brengen. Om te zorgen dat we voedsel krijgen. In mijn voorbeeld van het voorzien in een eerste levensbehoefte zoals voedsel, schopt het instinct in, zoals we dat vaker zeggen. Het “waardepatroon van ons denkvermogen” ligt dus op deze as. Als het voorbeeld van het hebben van honger niet beperkt blijft tot één incident maar een algemeen fenomeen is in de omgeving waar je leeft, jouw plaats van herkomst, dan zal dit een andere reactie teweeg brengen in het sociale interactieproces, dan wanneer dit voor de eerste keer gebeurd. Als we bijvoorbeeld in een omgeving wonen waar voedselschaarste vaker voorkomt, zoals Soedan, zal dit een gezamenlijke waarde hebben en zullen we niet verbaasd reageren als het voorkomt. Echter, als het ons hier in Nederland zou overkomen zouden de kranten er vol van staan. Op de as die de sociale omgeving van de collectieve omgeving scheidt ligt dan ook het “waardepatroon van onze herkomst”. Om meer in detail zicht te krijgen op een situatie zijn de waardepatronen op de assen, die de omgevingen van elkaar scheiden, verder onderverdeeld. Voor het “waardepatroon van motivatie” is deze onderverdeling: fysiologische behoeften veiligheid samenhorigheid en liefde zelfachting zelfverwerkelijking Voor het “waardepatroon van ons denkvermogen” is de onderverdeling: instinct intuïtie inspiratie ratio Voor de indeling van de “waardepatroon van onze herkomst” ligt een onderverdeling wat lastiger, omdat ik geen woorden heb gevonden die de “gelaagdheid” van onze mentale programmering duiden. In verschillende contexten, gedragen mensen zich echter verschillend. Zo zullen we ons binnen ons gezin anders gedragen dan binnen ons werk of binnen onze kerkgemeenschap omdat we ons dan in verschillende contexten bevinden. Voor de onderverdeling van het “waardepatroon van onze herkomst” is daarom gekozen voor een “fictieve” aanduiding die de mentale programmering duidt in een bepaalde context. Deze zijn: onze mentale programmering van het gezin (m-gezin) onze mentale programmering van ons werk (m-werk) onze mentale programmering van onze staat of etniciteit (m-staat-etnische groep) onze mentale programmering van onze maatschappij (m-maatschappij)

30

zelfverwerkelijking zelfachting samenhorigheid-liefde veiligheid

collectieve omgeving

individuele omgeving

fysiologisch m-gezin instinct

m-werk

intuïtie

m-staat-etniciteit m-maatschappij

inspiratie

sociale omgeving

ratio

Ondanks dat ik er van overtuigd ben dat het “interactief diagnosekader” heel wat meer in zich heeft, gaat het nu te ver om dit in detail verder te bespreken. Overigens ben ik hier zelf ook nog niet helemaal uit. Voor het gebruik als interactief diagnosekader heeft dit verder geen consequenties, omdat hier al improviserend mee omgegaan wordt en details de eenvoud van het gebruik alleen maar in de weg zouden staan.

4.2

Toepassing

16B

In de toepassing van het “interactief diagnosekader” geef ik aan hoe IK deze toepas in de rol van procesbegeleider. Ik geef hier ook wat context bij, zodat jullie mijn toepassing in een meer volledig perspectief kunnen zien. Omdat mijn toepassing niet vergelijkbaar is met die van een ander, is het een voorbeeld van hoe het kan. Iedereen is uniek en heeft zijn rol en zal er andere “beelden” en “taal” bij hebben. Dat is niet erg. Het is zelfs goed, want op die manier wordt het iets van jezelf, en alleen met die eigenheid kunnen we mensen bereiken en het “interactief diagnosekader” toepassen.

Bewust worden in de omgeving

Bij verandertrajecten probeer ik op de eerste plaats me bewust te worden van de omgeving zodat ik een indruk krijg, een eerste perceptie, waar het individu of de groep zich bevindt binnen het “interactief diagnosekader” en waar ik mijzelf bevind. Het bewust worden van de omgeving doe ik met een opvatting zoals Hubert dit tijdens een ACM bijeenkomst opmerkte: “Als jij een “ruimte” binnenkomt, eerbieding je deze op de eerst plaats.” Dat vond ik mooi getypeerd. Veelal onbewust, maar als ik een “ruimte” binnenkom dan respecteer en aanvaard ik deze ruimte als een vanzelfsprekendheid. Dit kan door geen irreële verwachting te hebben. Dit geeft me een rustige, realistische, open en aanvaarde houding die niet vijandig, paranoïde

31

of asociaal is en die me helpt in het proces van “bewustwording” van wat er in de “ruimte” gebeurt. Dit noem ik symbolisch mijn “open mind” en “open heart”, naar de “U theory” van Otto Scharmer (2007). Het “bewust” worden van de omgeving gebeurd doordat ik de omgeving observeer door op de eerste plaats meervoudig te kijken en met aandacht te luisteren naar het geheel van sociale posities en sociale rollen die een individu of een groep en ikzelf inneem en die ze beïnvloedt en het afzonderlijke individuele verbale (woordkeuze) en non-verbale (gezichtsuitdrukking, lichaamshouding, gebaren en dingen die te maken hebben met spraak) gedrag, van het individu in de interactie met de omgeving of “de ander”. Daarnaast kijk ik naar fysieke omgeving waarin het theater zich afspeelt. Het observeren van deze omgeving naar sociale posities, sociale rollen, verbaal en non verbaal gedrag geeft me een beeld hoe mensen binnen een organisatie zich gedragen en met elkaar omgaan. Het geeft invulling waar het individu of de groep staat ten opzichte van de drie omgevingen in “ineractief diagnosekader”. Gaat het individu of de groep op een sociale manier met elkaar om, vormen zij een gemeenschap of juist niet, bestaat het uit individuen? En wat zijn dan die waarden en overtuigingen van die individuen? Dit doe ik door bijvoorbeeld naar lichaamshouding te kijken. Is deze bijvoorbeeld in elkaar gezakt of rechtop, naar een ander toegewend of afgewend. Dit zegt veel over iemand, hoe hij zich voelt en hoe hij ten opzichte van de ander staat. Depressieve mensen geven hun sombere gevoelens bijvoorbeeld voor een groot deel aan door hun houding: in elkaar gedoken, afgezakte schouders, en een afgewend lichaam. Deze mensen maken ook weinig oogcontact. Ze stralen als het ware uit dat ze weinig interesse hebben in alles en iedereen om hen heen. Mensen die levenslustig zijn en vol zelfvertrouwen, tonen een veel krachtigere lichaamshouding. Voor de duidelijkheid, zal ik een kort voorbeeld geven. Afgelopen week ben ik begonnen als ad interim hoofd sectie 5 (afdeling beleidsprogrammering en plannen) bij het 1 CIMIC bataljon van de landstrijdkrachten. Tegelijk met mijn aantreden is de organisatie opnieuw gestructureerd en zijn posities en rollen opnieuw verdeeld. Bij mijn aantreden op de maandagochtend kreeg ik al in de gaten dat ik door sommigen nieuwe collega’s anders bekeken werd dan het geval was in de contacten voor die tijd. Zij probeerden, zoals dit anders het geval was, vriendelijk en openhartig te zijn maar ik bespeurde een terughoudendheid, een afstand. Dit gold vooral voor één persoon. Met hem had ik vaker persoonlijk contact gehad en dit was altijd heel spontaan. Nu leek het wel alsof hij bij mij uit de buurt bleef en als ik hem van een afstand begroette kreeg ik alleen een verkrampte glimlach en een half woord terug, waarna hij snel door liep. Hij was duidelijk niet op zijn gemak. Na een aantal dagen mij ontweken te hebben kwam hij, voor een werk aangelegenheid, op mijn kantoor. Ik hoefde hem niet eens iets te vragen en alleen een vragende blik en de de vraag “wat is er aan de hand” om hem open te stellen. Toen barste hij los. Hij had zijn zinnen gezet op de functie die nu door iemand anders ingevuld ging worden, en nog wel door iemand die jonger was en nieuwe binnen de (defensie) organisatie. Een andere vorm van non verbale gedrag waar ik op let is intonatie. Met onze stem spreken we woorden uit maar tegelijkertijd duiden we hiermee ook aan hoe we ons voelen of hoe de boodschap begrepen moet worden. Met onze stem uiten we emoties en met de stem geven we interpunctie aan de zinnen die we uitspreken. Stemvolume, wisselingen in snelheid en pauzes doen dienst als leestekens van de spraak.

32

Tijdens het Methodlogisch Lab. van de ACM05 opleiding, met als thema experimenteren, heb ik samen met Bart een muziek experiment gedaan. Hierin hadden we mede cursisten uitgenodigd om geblinddoekt plaatst te nemen in een ruimte en ze verteld dat men naar een vrije compositie zou gaan luisteren. In die zin was men voorbereid. Desondanks had de muziek een grote impact op de innerlijke beweging van denken en voelen, het veranderen van de hartslag, bloeddruk en verandering van het cognitief en gevoelsmatig niveau. Sommige cursisten waren bang en wilde de blinddoek het liefst afdoen, hun hartslag ging omhoog en men had een verstikkend gevoel. Anderen konden hier meer relaxt mee omgaan. Echter iedereen had de muziek in zijn “lijf” gevoeld, tot op de botten. Verder kijk ik naar incongruent gedrag. Incongruent gedrag is bijvoorbeeld als iemand iets zegt wat niet congruent is met zijn lichaamshouding of intonatie. Bijvoorbeeld als iemand je hartelijk begroet terwijl de persoon je niet aankijkt. Of als een persoon aangeeft dat hij blij is met een voorstel maar zijn gezichtuitdrukking en intonatie juist vlak en terughoudend zijn. Door dit observeren ontdek ik ook de attitudes van het individu of binnen de groep. Waar de sterke attitudes zitten en waar de mensen zitten die het wel goed vinden. Aangezien sterke attitudes een relatie hebben met de behoefte van iemand om te reageren, of iets te realiseren krijgt deze mijn aandacht. Een optelling van de observaties van sociale posities, sociale rollen, verbaal en non verbaal gedrag geeft mij een eerste beeld, een eerste perceptie, van het individu of de groep. Deze kan ik voor mezelf “plotten” in het diagnosekader. Dit is echter mijn perceptie, gebaseerd op mijn waarden en overtuigingen, en gevaarlijk om deze voor “de werkelijkheid” aan te nemen. Om hier een meervoudig beeld van te krijgen, een meervoudige werkelijkheid, zal ik mijn observatie afstemmen met die van de omgeving, “de ander” en jezelf door anderen. Dit doe ik door vragen te stellen die inzicht geven hoe “de ander” de omgeving ervaart. Door mijn respect te tonen tijdens het observeren hoop ik ook respect terug te krijgen en geaccepteerd te worden zodat mijn vragen oprecht beantwoord worden.

Waarderen van de omgeving, “de ander” en jezelf

Zoals ik het individu of de groep observeer, zo wordt ik ook door het individu of de groep geobserveerd. En zoals ik naar de lichaamshouding, intonatie, inconsistent gedrag en attitude kijk, zo kijkt het individu of de groep ook naar mij. Mijn sociale positie, sociale rol, verbaal en non verbale houding weerspiegelen mijn gedrag. Door met mijn houding belangstelling en respect weer te geven word ik door de ander geaccepteerd. Dit doe ik bijvoorbeeld ook door me naar de ander toe te keren en ook mijn armen en benen naar de ander toe te keren. Hierdoor komt de belangstelling over en door me op deze manier open te stellen krijg ik belangstelling! Een andere manier om interesse van de “de ander” en de omgeving te krijgen is door imiteren. Hoe meer je imiteert, hoe aardiger je gevonden wordt. Maar ook andersom, we imiteren mensen meer naarmate we ze aardiger vinden. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Enige tijd geleden hebben onderzoekers geopperd dat onze natuurlijke neiging tot imiteren gerelateerd is aan onze natuurlijke neiging tot empathie. Vooral het feit dat ik de emotionele gelaatsuitdrukking van anderen imiteer, zorgt ervoor dat ik ook beter kan voelen wat de ander voelt. Deze wederzijdse belangstelling creëert transparantie en vertrouwen, en door deze transparantie en vertrouwen laten het individu en de groep zien wie ze zijn. Het individu of de groep is dan bereid om meervoudig te kijken en met aandacht te luisteren en antwoorden te geven op de vragen die ik stel. Op deze manier kan er reflectie en interactie met “de ander” en de omgeving plaats vinden.

33

Deze reflectie en interactie geven me een meervoudige kijk op hoe “de ander” de omgeving ervaart. Aan de hand hiervan maken we een “plot” in het “interactief diagnosekader”. Vervolgens ga ik een analyse maken in het “interactief diagnosekader” van wat de positie van het individu of de groep betekent voor gemeenschapsvorming. Is er weinig of zelfs geen sociale binding of is deze al wel aanwezig. Daarnaast wil ik meer inzoomen op de waarden die achter het gedrag van het individu of de groep liggen zodat ik inzicht krijg wat het individu of de groep eventueel tegenhoudt om een vernieuwende gemeenschapsvorming te bewerkstelligen. Op de eerste plaats is het hiervoor goed om te weten wat het “waardepatroon van de motivatie” is van het individu of de groep. Wordt het individu of de groep binnen hun werk overmand door angst of is men juist bezig met zelfverwerkelijking. Dit maakt nogal uit of het individu of de groep open staan om op een andere manier tegen de wereld aan te kijken. Daarnaast bepaalt mede onze “waardepatroon van ons denkvermogen” hoe het individu of de groep tegen de wereld aankijkt. In beelden en gebeurtenissen of in “taal”. Dit is belangrijk als ik de reflectie en interactie verder op gang wil krijgen om het perspectief van “de ander” verder helder te krijgen. Dit geldt ook voor het “waardepatroon van onze herkomst”. Ook deze wil ik onderzoeken om het perspectief van “de ander” verder helder te krijgen.

Reflectie en interactie door procesvragen

Om de reflectie en interactie met “de ander” en de omgeving op gang te krijgen stel ik dus vragen om de waarden achter het gedrag van het individu of de groep helder te krijgen en hun perspectief. Wat hier belangrijk is is dat ik de situatie bekijk vanuit de situatie van “de ander” en de omgeving en ongeconditioneerde positieve vragen stel. Vragen die uit mijn intuïtie naar boven komen, gebracht door ervaring, door oprechte geïnteresseerdheid en het willen begrijpen. Deze vragen hebben de intentie om te verzekeren dat de aard van de vragen een verschuiving brengt naar positieve en hoopvolle elementen in enige response. Hierdoor creëer ik een zoeken naar en bereidwilligheid tot het ontdekken en leren. Mijn vragen leiden nergens heen, niet specifiek of direct, het gaat om delen, delen van ervaringen, gedachten of opinies. Ze hebben een openheid dat oprechte interesse in de persoon, situatie of organisatie toont, maar nog meer interesse in de response. Hierbij is het belangrijk dat: ik niet bang ben voor eenvoudige vragen of vragen waarvan men zou kunnen denken dat die wijzen op een gebrek aan basis kennis. ik me mezelf vervolgens in volledige waardering verbind en geniet van het verhaal dat zich voor me openbaart, en ik verplaats me hierbij in de schoenen van “de ander” en de omgeving. ik me probeer te focussen op de beste toekomstige mogelijkheid voor “de ander” en de omgeving. Hierbij vraag ik me af hoe de best mogelijke toekomst eruit zal zien voor de gemeenschap? ik mezelf aanwezig stel en volledig aanwezig ben in “het nu” voor “de ander” en de omgeving en de huidige situatie – en niet de momenten onderbreek in een moment van stilte. (Momenten van stilte kunnen dienen als een “trigger” voor het verdiepen van het reflexieve niveau van een gesprek. Vaker wel dan niet gaan deze momenten ongebruikt voorbij omdat we de neiging hebben om verder te gaan met vragen stellen. Wees moedig! Blijf bij de opening van “het nu”.) Deze cyclus van observeren, waarderen en reflectie en interactie door procesvragen is wat zich continue herhaalt tijdens alle fasen van het Organiserend Improviserend verandertraject. Deze cyclus wordt op de volgende pagina symbolisch weergegeven.

34

35

5

CASUÏSTIEK, HOOGHEEMRAADSCHAP VAN RIJNLAND

4B

De reden waarom ik deze case op deze manier beschrijf is het hinderlijke gevoel dat situaties vaak geïsoleerd en los van de context benaderd worden.

5.1

Context

17B

Afgelopen anderhalf jaar was ik bezig met een verandertraject voor de onderhoudsorganisatie van het hoogheemraadschap van Rijnland. Na een fusie in 2006 van een aantal waterschappen heeft het hoogheemraadschap gereorganiseerd en besloten om van een directief aangestuurde organisatie te kantelen naar een procesorganisatie en de onderhoudsorganisatie af te splitsen van de beheerorganisatie. Waar in het verleden vaak dezelfde mensen verantwoordelijk waren voor zowel de bedrijfsvoering als het onderhoud van de installaties en kunstwerken voor schoon water en droge voeten, werden activiteiten nu van elkaar gescheiden en binnen afzonderlijke afdelingen ondergebracht. Medewerkers die voorheen voor ca 80% bezig waren met onderhoud, kregen weliswaar de gelegenheid om over te stappen naar de onderhoudsorganisatie, maar kozen hier overwegend niet voor omdat niet helder was wat de nieuwe functie in zou gaan houden, dat men er in salaris op achteruit zou gaan en omdat het management het signaal gaf dat de splitsing van de beheerorganisatie wel niet zo’n vaart zou lopen. Toen de nieuwe onderhoudsorganisatie in juni 2007 operationeel werd was er dan ook niet meer dan een organisatie op papieren en veel onvrede, een defensieve houding en veel manipulatie in de beheerorganisatie. In augustus 2008 ging ik aan de slag om samen met de beheerorganisatie (ca. 200 medewerkers): de strategische doelen helder te krijgen; de werkprocessen te ontwikkelen; de beheerorganisatie te kantelen naar een procesorganisatie; de onderhoudsorganisatie, in afstemming met de beheerorganisatie, te operationaliseren; en de onderhouds- en beheerorganisatie tot een gemeenschap te vormen. Dit traject heb ik gebruikt voor het ontwikkelen, doordenken, doorkauwen en doorleven van mijn methodologie Organiserend Improviseren en zie ik als een experiment, als een improvisatie.

5.2

Contextueel aandacht geven

18B

Toen ik de opdracht kreeg voor een verandertraject voor het hoogheemraadschap van Rijnland wist ik het al. Op de eerste plaats moest ik met de medewerkers “in contact” komen en vertrouwen op bouwen. Ik bedacht me als ik niet voldoende “dicht” bij de medewerkers zou kunnen zijn, ik ook niet in de gelegenheid zou zijn om op de eerste plaats een goede voorbereidende diagnose uit te voeren. Om te doorgronden wat de echte problemen waren binnen de organisatie, zo beredeneerde ik, zou het goed zijn om zelf onderdeel van de organisatie te zijn, om een van hun te zijn, zodat ik de organisatie vanuit hun dagelijkse acteren kon observeren, waarderen en echt “toegang” kon krijgen tot de medewerkers. Ik deed dus het verzoek om voor twee dagen in de week gedetacheerd te worden. Vervolgens bedacht ik me: “Als ik zelf op zoek ga naar documentatie leer ik ook meteen de organisatie kennen en zal ik medewerkers ontmoeten!”. Hierdoor zal ik in de gelegenheid zijn om (proces)vragen te stellen. Als een nieuwkomer realiseerde ik me al snel dat er niet veel vertrouwen was in de organisatie en dat ik me op de eerste plaats in moest leven in “de ander” en de omgeving. Ik moest me in hun schoenen verplaatsen. Ik moest uitzoeken hoe ik de medewerkers kon dienen zodat zij succesvol zouden kunnen zijn.

36

Ik ging naar buiten en bezocht de onderhoudslocaties en een aantal afvalwaterzuiveringen en gemalen en observeerde de mensen op de locaties. Het was al snel helder dat medewerkers erg betrokken waren bij de inhoud van hun werk en een passie hadden voor hun “product”, maar over de organisatie was men niet erg te spreken. Hun houding en intonatie “triggerde” me als men over de organisatie sprak. De een die werd dan vurig waarbij men mij met doordringende ogen aankeek en de ander die werd stil en kromp dan in elkaar. Ik vroeg: “Waarom moet er een nieuwe werkwijze komen en wat verwachten jullie van de nieuwe onderhoudsorganisatie?” Bij deze vraag staarde velen mij beduusd aan. Anderen reageerden impulsief en afkeurend met vaak veel frustratie in de ondertoon. Een helder en bevredigend antwoord kreeg ik in eerste instantie echter niet. Dat wil zeggen, ik kreeg niet een voldoende helder beeld van wat er nu aan de hand was. Beredenerend dat als de medewerkers niet in staat waren om hier antwoord op te geven in ieder geval het management dit zou moeten kunnen. Ik stelde hen dus dezelfde vraag. “Waarom moet er een nieuwe werkwijze komen en wat verwachten jullie van de nieuwe onderhoudsorganisatie?” Tot mijn grote verbazing kreeg ik ook van het management hier geen bevredigend antwoord op. De afdelingshoofden van onderhoud, zuiveringen en watersystemen hadden ieder een eigen antwoordt, maar geen van allen een onderbouwde beredenering. Tevens vertoonden ze een grote afstandelijkheid ten opzichte van elkaar. Ik moest dus dieper gaan graven, dus stelde ik de vraag: “Waar komt het idee vandaan om een nieuwe werkwijze te introduceren? Daar had iedereen wel een eenduidig antwoord op. Dat kwam door de reorganisatie, zo vertelde men mij. Als een gevolg van het samengaan van een aantal inlandse waterschappen had men “gereorganiseerd” en men had besloten om onderhoud af te splitsen van de beheerorganisatie. Over het waarom, het hoe en wat de gevolgen zouden zijn was echter niet over nagedacht. Het was dus een reorganisatie op papier. Dit gold, zo bleek, ook voor de keuze om van een directief aangestuurde organisatie te kantelen naar een proces aangestuurde organisatie. Ik stond perplex! Nu ik dit wist vroeg ik me af wat deze scheiding van onderhoud en beheer voor invloed zou hebben op de medewerkers als individu en hun sociale omgang met elkaar. Daarnaast was ik benieuwd wat deze papieren reorganisatie voor effect zou hebben op de gemeenschappelijkheid van de organisatie. Ik vroeg medewerkers en managers: “Wat heeft deze scheiding tussen onderhoud en beheer voor invloed op jouw functioneren?” en vervolgens “Wat heeft deze scheiding voor invloed op de samenwerking?”. Tot mijn grote schrik moest ik constateren dat veel medewerkers erg ontdaan hierover waren en dat de persoonlijke consequenties voor velen erg groot waren. De werkzaamheden voor beheer bestond in het verleden voor ca. 80% uit onderhoud en velen waren juist bij Rijnland komen werken voor het “sleutelen”. Nu, bij de splitsing, had men weliswaar de mogelijkheid gehad om over te stappen, maar het management had aangegeven dat het wel niet zo’n vaart zou lopen en men zou er bij een overstap in salaris op achteruitgaan. Niet echt een stimulans! Daarnaast, zo had men bedacht, zou een gedeelte van het onderhoud toch bij beheer blijven. Wat dit echter in tijd en werkzaamheden zou betekenen? Men had geen idee! Aan de andere kant kon men bij onderhoud niet voldoende “mankracht” bij elkaar krijgen om al het onderhoudswerk te kunnen uitvoeren en noodgedwongen probeerde men dan gebruik te maken van medewerkers van beheer. Kortom een diffuse situatie waarbij medewerkers niet los kwamen van hun “normale” manier van werken en erg gefrustreerd en onzeker waren. Hierdoor was onderlinge samenwerking erg lastig. Nadat ik dit geconstateerd had, legde ik de eigenlijke opdracht voor het verandertraject langs mijn bevindingen. Ik concludeerde dat de context van de situatie in de organisatie duidelijk niet meegenomen was in de opdracht. In plaats van me alleen te concentreren op de onderhoudsorganisatie, zo concludeerde ik, moest ik ook de beheerorganisatie meenemen om tot een werkbare oplossing te komen. Daarnaast was er binnen de organisatie nagenoeg geen helderheid over

37

de werkwijze en waren er geen werkproces beschreven. Het verandertraject zou moeten dienen als een blauwdruk voor een procesgerichte organisatie. Met deze wetenschap, had ik naar mijn idee zowel een uitdaging met het management als met de medewerkers. Het management moest me helderheid geven over de beredenering, contouren van de “nieuwe” procesorganisatie en de reikwijdte van de onderhoudsorganisatie. Ik beredeneerde dat als ik de afdelingshoofden van onderhoud, zuiveren en watersystemen met elkaar in gesprek kon brengen zij niet alleen tot een gezamenlijk beeld zouden komen, maar ook tot de conclusie dat de beheerorganisatie actief betrokken zou moeten worden bij de ontwikkeling van de werkprocessen. De medewerkers moest ik per slot houvast en helderheid bieden door gezamenlijk een werkwijze te ontwikkelen voor onderhoud waarbij ik rekening moest houden met hun persoonlijk perspectief en de waarden die hier achter lagen. Deze te ontrafelen en te doorgronden was voor mij essentieel, zo concludeerde ik, om de medewerkers, en vooral diegene met een sterke persoonlijke attitude, daadwerkelijk mee te nemen in het veranderen en hun verandering. Op de eerste plaats stelde ik mijzelf de vraag: “Hoe krijg ik de afdelingshoofden bereid om gezamenlijk open en helder na te denken en afspraken te maken over de contouren?”. Ik realiseerde me dat als ik ze echt wou binden ik ze iets moest bieden wat dicht bij hun kwam, wat voor hun persoonlijk belangrijk was in hun werk. Waar ze zelf, binnen hun positie, wel een mening over moesten hebben en niet, zoals zo vaak gebeurde, de gelegenheid hadden om het terug in de organisatie kaatsten of op de medewerkers af te schuiven. Tegelijkertijd moest ik inzicht krijgen in wat voor hen als individu het onderliggende perspectief was met de onderliggende waarden, voordat ze met elkaar aan tafel hierover zouden gaan discussiëren. Om dit proces te faciliteren stelde ik voor om met een werkgroep, bestaande uit medewerkers van onderhoud en beheer op hoofdlijnen spelregels op te stellen. Deze spelregels waren een grove vertaling van mogelijke implicaties van het beleid op de nieuwe werkwijze, en vise versa. Of anders gesteld, en aangezien er nagenoeg geen beleid was, “Wat zijn de kritische zaken bij de verandering van de werkwijze?” Het ging hierbij om zaken als: wat voor onderhoudsactiviteiten worden er uitgevoerd door onderhoud, welke door beheer en welke onderhoudsactiviteiten worden uitbesteed, hoe en welke kosten en objectprestaties worden gemeten, wie is de budgethouder en verantwoordelijke voor de invulling van het jaarprogramma, wie bepaald de planning en voorbereiding met inachtneming van de procesvoering op locaties, worden werkplaatsen gecentraliseerd en worden dan de werkplaatsen op de beheerlocaties ontmanteld? Tussentijds probeerde ik inzichten uit de werkgroep te toetsen aan de inzichten van de afdelingshoofden door met hun hierover in discussie te gaan. Al snel bleek dat de budgetverantwoordelijkheid een kritische discussie zou opleveren. Hierin speelde bijvoorbeeld de vraag: “Wie bepaald welk niveau van onderhoud nodig is om aan de gestelde objectprestaties en minimale kosten te voldoen?” Het afdelingshoofd van “onderhoud” was van mening dat HIJ, met al zijn senioriteit en vakkennis, zou moeten bepalen wat er aan onderhoud uitgevoerd zou moeten worden en wat de kosten hiervoor zou zijn. Het afdelingshoofd van “zuiveren” was van mening dat HIJ, als eindverantwoordelijke voor de prestaties van de beheerinstallaties, de budgetverantwoordelijke zou moeten zijn voor onderhoud. Wat voor mij uit de individuele discussies met de afdelingshoofden helder werd was dat er weinig vertrouwen was in elkaar en dat het afdelingshoofd “zuiveren” moeite had met het autoritair gedrag van het afdelingshoofd “onderhoud”. Deze op zijn beurt, zo bleek, was bang om, naast zijn aanzien en positie, controle te verliezen als hij niet in het beheer zou zijn van het budget. Hij werd per slotte door de directie geroemd en gewaardeerd door zijn directief optreden en inhoudelijke kennis, zo vertrouwde hij me in indirecte bewoordingen toe. Dit was voor mij een opening en ik vroeg hem: “Wat

38

versta je onder een procesgerichte organisatie en welke stijl van management denk jij dat hierbij past? Hij werd nu geconfronteerd met het feit dat hij op een andere manier tegen zijn werkelijkheid moest aankijken. Zijn onderliggende waarde kwam nu in conflict te staan met de keuze die hij mede zelf, zo bleek, voor het bedrijf had gemaakt. Naar mijn idee realiseerde hij zich nu pas voor het eerst wat deze keuze voor impact zou hebben om zijn persoonlijke manier van denken en werken. Dit te accepteren, en dit in zijn handelen tot uitdrukking te brengen, viel in eerste instantie voor hem niet mee, maar doordat hij zich hiervan steeds meer bewust werd, en door hem hierop indirect te attenderen door (proces)vragen, maakte hij een wonderbaarlijke omslag. Dit was voor mij het signaal om samen met de afdelingshoofden aan tafel te gaan en de contouren van de “nieuwe” procesorganisatie en de reikwijdte van de onderhoudsorganisatie te bespreken aan de hand van de spelregels. Het mooie van het overleg, zo realiseerde ik me later, was niet alleen dat men bereid was om naar elkaars argumenten te luisteren maar dat men aan elkaar toegaf dat een procesmatige kijk op de organisatie voor beide nieuw was en dat men graag wilde leren. De spelregels werden uiteindelijk in goede harmonie geaccepteerd. Voor het traject om de nieuwe werkwijze te ontwikkelen samen met de onderhouds- en beheerorganisatie hoefde ik niet te wachten tot het formele besluit van de spelregels. Door de eerdere discussies met de afdelingshoofden was al snel duidelijk geworden dat de invloed van de veranderingen een behoorlijke reikwijdte had. En, doordat er van de 13 werkprocessen enkele zonder wezenlijke knelpunten waren, konden we aan slag gaan om deze gezamenlijk, door onderhoud en beheer, te ontwikkelen. Al tijdens de voorbereiding op het project had ik me afgevraagd hoe ik het proces van het ontwikkelen van de werkprocessen het beste zou kunnen faciliteren. Volgens mij waren de grote bezwaren van de TQM en ISO trajecten tweeledig. Ten eerste waren de trajecten hoofdzakelijk gericht op het beschrijven van de procedures in dikke handboeken en niet op het operationaliseren. Ten tweede waren de procedures die hieruit voortvloeiden overwegend leidend voor hoe medewerkers moesten acteren. Naar mijn idee is dit juist verstikkend en vooral voor een kennis- of dienstenorganisatie omdat de “menselijke factor” veel groter is dan en productiebedrijf. Werkprocessen, en eventuele procedures die hieruit voortvloeien, zijn naar mijn idee juist ondersteunend bedoeld voor de medewerkers die hiermee moeten werken. Het helpt hen, daar waar een activiteit of communicatie niet helder is, op een uniforme manier samen te werken. Daarnaast moet er voldoende ruimte zijn om eigen inhoudelijke vakkennis, ervaring en creativiteit in te brengen. Als een storingsmonteur midden in de nacht bij een gemaal aankomt, zal hij eerst de storing en de oorzaak daarvan moeten doordenken en analyseren en zal hij of zij de mogelijke gevolgen moeten proberen in te schatten en te overzien. Alleen aan de hand van dergelijke analyse, kan een storingsmonteur actie ondernemen. Voor dergelijk beredeneringen zijn naar mijn idee geen sluitende procedures opgewassen, als alleen maar begeleidende proces procedures. Daarnaast bestaat er een groot risico dat men stopt met denken en dat men op de automatische piloot handelingen verricht waardoor geen ruimte is voor afwijkingen of improvisatie. Ik vroeg me dus af wat de beste aanpak zou zijn om gezamenlijk de werkprocessen te ontwikkelen. De achterliggende vraag die ik mijzelf hierbij stelde was: “Hoe krijg ik medewerkers actief in discussie over de toekomstige werkwijze voor onderhoud, waarbij de huidige kennis en ervaring wordt meegenomen in de afweging. En meer praktisch: “Hoe leg ik dit op een handige overzichtelijke manier vast, zonder veel tijd te besteden aan het vastleggen?” Daarbij viel mijn oog op vastlegprogramma’s om processen te beschrijven in een overzichtelijk “format” en die gemakkelijk, met één druk op de knop, tot een tekst en html rapportage kon worden omgezet. Rijnland had

39

hiervoor, ten tijde van de (papieren) reorganisatie, het BPM (Business Proces Management) programma van PROTOS aangeschaft. Deze was, op een enkele (oppervlakkig) keer na, niet gebruikt. Een mooie gelegenheid, zo dacht ik, om deze aanschaf nuttig en economisch verantwoord te maken voor de organisatie. Daarnaast vroeg ik mijzelf af: “Welke medewerkers zouden in sessies aanwezig moeten zijn om collectief betekenis te geven aan de invulling en uitvoer van de nieuwe werkwijze voor onderhoud?” Hierbij dacht ik niet alleen aan medewerkers met persoonlijke inhoudelijke kennis en ervaringen, maar ook aan medewerkers die vanuit het oogpunt van hun functie, handelen en attitude voor een groot deel bepalend zouden zijn voor het succes van het verandertraject. Zij zouden namelijk de boodschap uit moeten gaan dragen. Dit zou erg bepalend kunnen zijn voor het succes. De doelstelling die ik mij had gesteld voor de sessies was om door onderlinge dialoog, luisteren en onderzoeken een netwerk van relaties op te bouwen van medewerkers die een rol te vervullen hadden. Dat zij een gezamenlijk begrippenkader hadden van de werkprocessen. En, door de inbreng van ideeën, dat als katalysator kon werken voor diepgaande verandering. Aangezien ik door de observaties en waarderen onderhand een beeld had van de medewerkers kon ik, in afstemming met het management, snel een selectie maken. Daarnaast probeerde ik rekening te houden met de context waar ik in zou gaan acteren. Normaal gesproken vonden overleggen plaats op het hoofdkantoor. Ik bedacht me als ik nu naar een andere locatie ga dat zij wellicht ook beter hun “historie” achter zich zouden kunnen laten en als ik daarbij een lunch doe ik ze het ook het gevoel geef dat ze aandacht krijgen en gewaardeerd worden. Met een laptop en “beamer” in de aanslag voor het visualiseren van een meer eenduidig beeld, vragen stellend en discussiërend over de inhoud van de nieuwe werkwijze en de communicatielijnen, gingen we aan de slag. Door op deze manier te werken konden we snel de werkprocessen in enkele sessies inzichtelijk maken. Als introductie bracht ik mijn ervaringen onder de aandacht die ik op had gedaan bij Rijnland. Bijvoorbeeld dat er momenteel geen regulier onderhoud werd gedaan maar dat dit wel de bedoeling was voor de toekomst en dat beheer nog wel degelijk een deel van de onderhoudswerkzaamheden zou blijven doen. Doordat ik vroeg hoe het proces van bijvoorbeeld “planning van onderhoud” nu verliep in de verschillende regio’s kwam de discussie op gang. In de ene regio belde de senior onderhoudsmonteur iedereen persoonlijk op als er iets gedaan moest worden en op een ander regio had men regulier een overleg omdat men toch bij elkaar in hetzelfde gebouw zat. Door hier met elkaar over te praten en de voordelen en nadelen af te wegen kwam men tot een gezamenlijk inzicht. Dit werd verhelderd door de werkprocessen die ik meteen daarbij “beschreef”. Tijdens de sessies constateerde ik een terughoudendheid van enkele seniors en teamleiders terwijl anderen juist weer heel erg uitgesproken en uitbundig waren. Voor één van de projectleiders had ik speciale aandacht. Hij was erg dominante en “kapte” vele opmerkingen af door simpel te zeggen: “Vanuit mijn ervaring weet ik dat, dat niet zo werkt!”. Hij gaf anderen weinig ruimte om hun mening in te brengen. Ik vroeg hem hierop: “wat denk je dat je teweeg brengt, door je op deze manier op te stellen?” Hij schrok van die vraag en wilde in eerste instantie aanzetten voor een reactie maar slikte die in. Hij had zich zijn houding en overkomen schijnbaar niet gerealiseerd. Toen ik hem na een tijdje vroeg om zijn ervaring in te brengen, om hem weer bij het proces betrokken te krijgen, kwamen zijn opmerkingen veel genuanceerder. Dit werd erg door de groep gewaardeerd.

40

Uiteindelijk was de werkwijze globaal vastgelegd in werkprocessen en konden ze op een eenvoudige wijze, zowel in tekst als html, gepresenteerd en uitgelegd worden aan de achterban. We hadden met elkaar globaal consensus waar wat zou plaatsvinden.

5.3

Creëren van een ervaringsruimte

19B

Nu deze eerste stap gemaakt was, was het tijd om in de praktijk hiermee aan de slag te gaan, zo vond ik. Normaal zou ik hiervoor eerste een ervaringsruimte willen creëren waarbinnen een nieuwe situatie “gesimuleerd” zou kunnen worden, om aan de nieuwe situatie en elkaar te wennen. In het geval van Rijnland vond ik dit anders liggen. Er was zoveel onbegrip en onduidelijkheid binnen de organisatie dat ik het beeld had dat er weinig te verliezen was, dat men zo snel mogelijk met elkaar aan de slag moest om elkaar te leren kennen en om begrip voor elkaar te krijgen. Ik stelde dan ook aan de projectleider van Rijnland voor om werkgroepjes te maken die met de globale werkprocessen meteen aan de slag zouden gaan binnen hun dagelijkse werk en om hun meest recente ervaringen vervolgens te laten vertalen naar de werkprocessen. Ik stelde dus voor om te gaan improviseren. Hierbij eiste ik echter wel dat er “fouten” gemaakt mochten worden, oftewel dat geaccepteerd moest worden dat de manier van werken en de samenwerking niet meteen optimaal zou zijn. Na behoorlijk aandringen bij het management kreeg ik hier toestemming voor. Voor de medewerkers was dit ook best spannend omdat men zich moest overgeven aan een situatie die niet van te voren helder was. Omdat men zich op onzeker sociaal terrein zou begeven. Door de afdelingshoofden in een sessie te laten uitspreken dat men het belangrijker vond dat de medewerkers met elkaar aan de slag gingen dan dat alles meteen perfect zou zijn nam de spanning wat af. Dit gebeurde nog meer toen de afdelingshoofden beloofde dat men niet op “fouten” aangesproken konden worden.

5.4

Doorleven

20B

Aangezien er 13 werkprocessen waren, en elke projectgroepje uit medewerkers bestond die bij het betreffende proces vanuit hun dagelijkse werk betrokken waren, kwam er snel veel beweging in de organisatie. Voor mij lag hier de uitdaging om de vinger aan de pols te houden. Ik observeerde hiervoor het verbale en non verbale gedrag en de sociale interacties tussen de medewerkers. Op het moment dat deze incongruent waren of andere tekenen van ongenoegen vertoonde dan vroeg ik vaak simpelweg, maar wel met aandacht: “Wat is er aan de hand?”, “Waar kan ik je mee helpen?” Over het algemeen kwam dan de frustratie en onzekerheden naar boven. Ik probeer me dan in te leven wat deze onzekerheid en frustratie dan waren. Daarnaast probeerde ik vragen te stellen om te toetsen of iedereen een verglijkbaar beeld had van wat men zou moeten doen en waar mogelijk “hiaten” zaten. Een van de frustraties en onzekerheden die speelde, vooral binnen de beheerorganisatie, was dat men niet wist waar men aan toe was. Men dacht dat er niet meer voldoende werk zou zijn omdat de onderhoudswerkzaamheden, die een groot gedeelte van hun werk omvatte, overgegaan was naar “onderhoud” en bij een overstap men er in salaris erop achteruit zou gaan. Ik dacht door als procesbegeleider zelf in mogelijkheden te denken en dit in mijn gedrag te vertalen, dit aan de medewerkers een kans zou bieden hun onderliggende waarde en overtuiging te vervangen door een andere, waardoor een innovatief resultaat gecreëerd zou kunnen worden. Dit betekende voor mij, in relatie tot het beeld dat er geen onderhoudswerkzaamheden meer voor de beheerorganisatie zouden zijn, dat ik de onderhoudsactiviteiten liet ordenen en benoemen. Door voor alle locaties de type onderhoudsactiviteiten en de onderhoudsduur inzichtelijk te maken kreeg men houvast en een beeld van de mogelijkheden. Hieruit bleek welke en hoeveel onderhoudswerkzaamheden van toepassing

41

bleven voor de beheerorganisatie en men kon ook inzichtelijk maken wat dit aan tijd voor iedereen zou betekenen. Door ondersteuning te bieden bij het nadenken, door de verbeeldingskracht te laten spreken en te visualiseren werd een nieuwe realiteit gecreëerd. Door het overzicht van de onderhoudswerkzaamheden werd vooral het projectteam van het werkproces “planning & voorbereiding” erg enthousiast. Door dit overzicht zag men gelegenheid om de onderhoudswerkzaamheden te clusteren tot werkpakketten zodat inzichtelijk werd waar welke onderhoudsactiviteiten uitgevoerd zou worden en welke competenties hiervoor nodig waren. Men werd zo enthousiast dat ze in sessie langs de regio’s gingen om de werkpakketten met de medewerkers samen in te vullen. Hierdoor ontstond veel meer rust binnen de beheerorganisatie. Dit werd wel duidelijk in bijeenkosten. Hier werd niet meer in algemene termen gesproken maar veel meer in concrete woorden over onderhoudsactiviteiten omdat deze nu “tastbaar” waren. In tussentijd had de organisatie ook gezien dat de arbeidsvoorwaarden voor onderhoud vergelijkbaar moesten zijn met beheer om mensen aan te kunnen trekken. Door het inzicht en de mogelijkheid waren er een aantal mensen van de beheerorganisatie nu bereid om over te stappen naar de onderhoudsorganisatie.

5.5

Creëren van een duurzame arena

21B

Door het management te laten zien dat veel medewerkers gegroeid waren van een re actieve houding naar een pro actieve houding, waarbij ze weer enthousiast werden in hun werk, hoopte ik hun te overtuigen van het loslaten van strakke processchema’s die gemanaged moesten worden op basis van KPI’s (Key Performance Indicators). Ook het geven van ruimte aan de medewerkers, het mogen maken van fouten, was al tijdens het “doorleven” iets waar ik het management continu op aan moest spreken om dit te respecteren. Ik heb het idee dat het management nog erg vast zat in hun waarden en overtuigen van een monitorende en controlerende stijl van managen. Hierin word improviseren niet aangemoedigd door samenwerking en een experimenterende cultuur. Het wordt juist ontmoedigd door een hoog procedureel geheugen. Ik ben van mening dat ik niet geslaagd ben in het creëren van een duurzame arena, in de case van Rijnland.

5.6

Edu’s voorstel

22B

Tijdens ACM05 de opleiding heb ik een voorbespreking met Edu Feltman mogen hebben voor het Methodologisch Lab. dat ging over experimenteren. In dit gesprek stelde Edu voor om als experiment één jaar lang als adviseur niet te adviseren. Hij stelde voor om in plaats hiervan alleen maar vragen te stellen die de ander bewust maken van dun mogelijkheden. Op het moment dat hij dit experiment benoemde bedacht ik me dat het wellicht niet haalbaar zou zijn om een klant te “binden” door alleen maar vragen te stellen. Het prikkelde me echter enorm. Tijdens het verandertraject van Rijnland heb ik dit experiment proberen te respecteren. Dat is niet altijd gelukt, zoals te zien is in het voorbeeld van het ordenen en benoemen van de onderhoudsactiviteiten, maar het heeft me wel geholpen om “de ander” en de omgeving meer te helpen, door niet meteen advies te geven als men daar om vroeg, maar door vol te houden ze zelf hun antwoorden te laten vinden. Hierdoor kunnen waarden en overtuigingen veranderen.

42

6

EVALUATIE EN REFLECTIE

5B

“The final result is not the most important aspect of an action, but that how a person felt while carrying out the action was the time at which value was set to the result.” - Kant

6.1

Een reflectie

23B

Het bestuderen van “menselijk gedrag” is niet evident en de veronderstelling het “menselijk gedrag” te begrijpen en te kennen is slechts een valkuil. Ik ga uit van de veronderstelling dat er geen beperking aan het “menselijk potentieel” is en dat een “expert” op het gebied van menselijke relaties zou betekenen dat je slechts aan het begin staat om dit potentieel te ontdekken. Voor mij is dit op de eerste plaats dus het begin van een ontdekkingstocht naar mijzelf, “de ander” en de omgeving om niet alleen te ontdekken “wat mensen doen” maar ook “hoe zij denken”, “hoe zij tot hun handelen komen”. Wat maakt dat mensen enthousiast worden? Wat maakt dat mensen neerslachtig worden? Wat veroorzaakt dat mensen zich gekwetst voelen en zich afkeren? Wat maakt dat mensen elkaar een tweede kans geven? Verandering en veranderen is onvermijdelijk en dit wordt gevoeld in onze individuele, sociale en collectieve omgeving. De wereld zoals wij die vandaag kennen zal niet de wereld van morgen zijn en vereist een benadering die zich telkens aanpast aan de nieuwe noden. Dit vereist een nieuwe benadering van omgaan met veranderen en verandering als fenomeen. Een aanpak die nastreeft om net zo adaptief, flexibel en improviserend te zijn als onze eigen “organische wereld”. Door het onderzoek naar menselijk gedrag ben ik zelf “onderwerp” van de studie geworden en ben ik me bewust geworden en gefascineerd geraakt door de cyclische aard van de interactie van mijn gedrag met “de ander” en met de omgeving. Vooral door de opzet en de kerndocenten Arienne van Staveren, Rob Hundman, Hans Vermaak, Mark van Twist en Ineke de Groot was deze ACM05 opleiding enorm inspirerend en leerzaam. Hierin ontdekte ik nieuwe concepten, ideeën en theorieën en heb ik geleerd om mijn denken en handelen meer expliciet te maken en te communiceren. Hoewel ik kennis en ervaring opgedaan heb door mijn werk, lezen en de interactie met en in het leven, is er zoveel meer te ontdekken en te leren. Als gevolg van ontdekkingen en begrippenkaders die mijn perceptie van de wereld waarin ik woon ontrafelde, merkte ik dat ik naar mijzelf en “de andere” begon te kijken voor verklaringen. Ik wilde me meer bewust worden van mijn onderbewuste. Dit zoeken hielp mij beter te begrijpen wat ik in mijn omgeving veroorzaak en wat ik bij mezelf veroorzaak, en mijn denken en handelen af te stemmen naar de omstandigheden en deze te verfijnen. Terugkijkend zat ik behoorlijk geconditioneerd in mijn eigen context en door het proces van reflectie, interactie en constructie vond ik een nieuwe weg - althans voor nu. Hoewel ik aanvankelijk dacht dat het belangrijk zou zijn om te onderzoeken: "Wat maakt dat mensen, "gevangen" in hun context, komen tot gemeenschapsvorming"? Ben ik in de loop van de opleiding tot het besef gekomen dat het veel zinvoller is om te weten: "Hoe kan ik vernieuwende

43

gemeenschapsvorming bewerkstelligen?" Hoe maken we gezamenlijk waarde en waar zijn we gezamenlijk van waarde? We gedragen ons op een bepaalde manier en dit kan zowel ten voordele als ten nadele van de sociale cohesie komen. Hierbij werd duidelijk dat onze waardesystemen hier invloed op hebben. Door mezelf open te stellen zie ik nu dat veranderen en verandering alleen plaatsvindt wanneer waardesystemen in staat zijn naar “de oppervlakte” te komen en door mezelf, “de ander” of de omgeving zelf onderzocht en onderworpen aan validatie kan worden. Dit geld zowel voor het individu als voor de groep. Dit bevestigde mijn overtuiging van de relevantie van mijn onderzoekvraag. Vernieuwende gemeenschapsvorming is voor mij dan ook meer dan alleen maar gezamenlijk waarde maken en gezamenlijk van waarde zijn. Het is voor mij ook het begrip en de capaciteit om gevoelens van anderen en de omgeving te doorgronden, te begrijpen en te waarderen. Deze ontdekkingstocht heeft me genomen van een perspectief vanuit interesse in mensen en het gezamenlijk willen bereiken van doelstellingen naar een waarderende co-creatie die mensen uitdaagt om creatief hun potentieel te vinden. Geen twijfel dat dit deel uitmaakt van veranderen en verandering zoals dat in mij, “de ander” en de omgeving gebeurt. Hierbij leidt het vernieuwende waardesysteem, de weg er naar toe en de nieuwe set, tot sociale cohesie.

6.2

Antwoorden op de vraagtriptiek

24B

De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek, “wat maakt DAT mensen komen tot vernieuwende gemeenschapsvorming”, gaat over de mens, de relaties en verhoudingen tussen mensen, en de interactie tussen de mens en zijn omgeving. Gemeenschapsvorming is een proces wat begint op individueel niveau. Het individu reageert en anticipeert met als gevolg dat hij bepaalde waarden aanvaart. Deze waarden worden, in het sociale interactieproces van betekenisgeving, tot uitdrukking gebracht en kunnen zich vervolgens manifesteren in bepaalde situaties in de collectieve omgeving. Dit leidt tot antwoord op de leervraag: “Hoe kan ik vernieuwende gemeenschapsvorming

bewerkstelligen?”

Een belangrijke basis voor mijn handelen hierin is: 1. bewust zijn van de omgeving, “de ander” en jezelf, 2. waarderend omgaan met de omgeving, “de ander” en jezelf, 3. reflectie en interactie door procesvragen en aandacht, en 4. improviseren. Omdat veranderen en verandering niet over één nacht ijs gaat en mensen ruimte moeten krijgen om de uitdaging van veranderen en verandering aan te willen en kunnen gaan doorlopen we dit als een cyclus proces door een aantal fasen. Hierbij wordt op de eerste plaats aandacht geven aan: de omgeving, “de ander” en jezelf, door meervoudig te kijken en door te luisteren, het contextueel aandacht geven. Daarna, als we in beroering zijn gekomen, gaan we de nieuwe “zienswijze” ervaren en de situatie “nemen zoals die is” binnen een veilige ervaringsruimte. Vervolgens gaan we de nieuwe

44

ervaringen beleven, meemaken, verdragen, verduren en verteren binnen het werk van alle dag, het doorleven van de nieuwe “zienswijze” en vervolgens gaan we een duurzame arena creëren die vernieuwende gemeenschapsvorming ondersteund.

6.3 Kennisbijdrage aan het vakjargon Door het beantwoorden van de vraagtriptiek is een methodologie ontwikkeld die ik het “Organiserend Improviseren” noem. Dit is een methode die op een open en waarderende manier de interactie met de omgeving aangaat die niet helemaal kenbaar en beheersbaar is en die een individu of een groep bewust maakt van wat men in de omgeving veroorzaakt en wat men bij zichzelf veroorzaakt. Het brengt het individu of de groep naar een sociale cohesie. Het principe van de methodologie is gebaseerd op Improviseren en Waarderend Vernieuwen en centraal tot het proces staat de vaardigheid (en herinnering) van het geven. Het jezelf aanwezig stellen en volledig aanwezig zijn in “het nu” voor “de ander” en de omgeving en de huidige situatie. De fasen die hierin onderscheiden kunnen worden zijn: 1. contextueel aandacht geven 2. creëren van een ervaringsruimte 3. doorleven 4. creëren van duurzame arena De fasen worden ondersteund door een “interactief diagnosekader” die de dynamica en dimensionaliteit van het menselijke gedrag en verandering symboliseert en waarmee we in onze gedachten de complexiteit kunnen doorleven om tot vernieuwende inzichten te komen.

6.4 Wat hebben we nog te doen? Procesvragen

Procesvragen in de context van Organiserend Improviseren zijn vragen die gesteld worden om “de ander” of de omgeving “naar binnen te laten keren”, om analytisch denken te ontlokken of te stimuleren. Omdat mij nog niet duidelijk is welke (type) vragen zinvol zijn om te stellen, vergt dit nog verder onderzoek. Ook omdat het doel van de procesvragen is om een specifieke response te ontwikkelen – het stimuleren om “de ander” en de omgeving procesmatig te laten denken – zal het ook behulpzaam zijn om hier nog aandacht aan te besteden door dit verder te expliciteren zodat het overdragen van deze methodologie eenvoudiger wordt.

Vragen per fase

Als de fasen van Organiserend Improviseren verder bestudeerd worden dan zal ook duidelijk worden of er in de verschillende fasen verschillende typen procesvragen nodig zijn. Of ze bijvoorbeeld meer op “de inhoud” zitten naar gelang fasen doorlopen worden in het verandertraject. Of is dit misschien afhankelijk van de dynamica binnen het individu of de groep? In ieder geval zou het leerzaam zijn om de vragen ook binnen de fasen verder te ontwikkelen.

Uitbouw van het “interactief diagnosekader”

Aangezien we een nieuw “interactief diagnosekader””en een vernieuwende manier van denken en handelen introduceren zou het zinvol zijn om hiernaar meer onderzoek te doen en het diagnosekader

45

nader te verklaren. Naast een validatie van de assen zou dit een verdieping van de segmenten tussen de assen betekenen waar de grootste dynamische ervaringen en gedrag ligt. Daarnaast berust de werking van het “interactief diagnosekader” op het observeren, waarderen en het stellen van procesvragen voor reflectie en interactie. Het zou zinvol zijn om de invulling hiervan verder te onderzoeken en te expliciteren. Binnen dit onderzoek zouden vragen beantwoord kunnen worden als: “Wat zijn de aspecten die mij opvallen bij de sociale posities, sociale rollen, verbaal en non verbaal gedrag in de interactie met de omgeving of “de ander” en waar IK op anticipeer?”

46

LITERATUURLIJST

Agyris, Chris: Overcoming organizational defenses Arendt, Hannah: The human condition Arendt, Hannah: Over geweld Arendt, Hannah: The origins of totalitarianism Arendt, Hannah: Vita activa Aristoteles: Ethica Bateson, Gregory: Mind and nature Bateson, Gregory: Steps to an ecology of mind Beck en Cowan: Spiral dynamics Bekman, Adriaan: Methodologie van de evidentie Bion, Wilfred: Attention and interpretation, Bion, Wilfred: Experiences in groups, Block, Peter: Feilloos adviseren Boonstra, Jaap: Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties Boonstra, Jaap: Lopen over water Boonstra, jaap / Caluwe, Leon de: Interveniëren en veranderen Bruin, Hans de / Heuvelhof, Ernst ten / Veld, Roel in ’t: Procesmanagement Bryan, Bill / Goodman, Michael / Schaveling, Jaap: Systeemdenken Burell / Morgan: Social paradigms and organizational analysis Buscaglia, Leo: the fall of Freddie the leaf Caluwe, Leon de /Vermaak, Hans: Leren veranderen Checkland, Peter: Systems thinking, systems practice Clegg / Kornberger / Pitsis: Managing & organizations Collins, Jim: Good to great Collins, Jim: Good to great and the social sector Coppenhagen, Robert: Creatieregie Cornelis, Arnold: Logica van het gevoel Covey, Steven: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Covey, Steven: De achtste eigenschap Darwin, Charles: The origin of species DeSaint-Expupery, Antoinne: De Kleine Prins Diamond, Jared: Guns, germs and steel Diamond, Jared: Collapse Dijksterhuis, Ap: Het slimme onbewuste, denken met gevoel Dongen, van / de Laat / Maas: Een kwestie van verschil Dryden / Digiuseppe: Rationeel emotieve therapie, stap voor stap Eijnatten, Frans et. all: Inleiding in chaosdenken theorie en praktijk Erickson, Milton: Onbewust leren Erickson, Milton: Die Lehrgeschichten von Milton H. Erickson Erickson, Milton: Meine stimme begeleitet sie überallhin Es, Rob van: Veranderdiagnose Estes, Clarissa Pinkola: De ontembare vrouw Foucault, Michel: De woorden en de dingen Frank, Lara / Rebel, Sybe: Samenwerken in teams French / Bell: Organization Development Freud, Sigmund (Massimo Marianne): Freud en de ontdekking van het onbewuste Gathafi, Muammer Al: The green book Ghandi, Mahatma: An autobiography, or the story of my experiments with truth

47

Ghandi, Mahatma: Father of a Nation Ghandi, Mahatma: Facetten van zijn filosofie Gibran, Kahlil: De profeet Goleman, Daniel: Emotionele intelligentie in de praktijk Goleman, Daniel: Social intelligence Goldratt, Eliyahu: De keuze Grin / van Staveren: Werken aan systeeminnovaties Hardjono, Teun: Management van Processen Hofstede, Geert: Allemaal andersdenkenden Homan, Thijs: Organisatiedynamica Huntington, Samuel P.: The clash of civilization and remaking of world order Illeris, Knud: The three dimensions of learning Jackson, Bruce: The story is true Kant, Imanuel: De drie kritieken Kets de Vries, Manfred: Leiderschap ontrafelt Kunneman, Harry: Voorbij het dikke ik Latour, Bruno: We have never been Modern Levinas, Emmanual: The theory of intuition in Husserl's phenomenology Levi-Straus, Claude: Het wilde denken Loo, Erik van de: The art of listening Loo, Erik van de: Psychoanalyse en organisatie Louv, Richard: Het laatste kind in het bos Lunde, Paul: Islam Madson, Patricia Ryan: Improv Wisdom Mao, Zedong: Het rode boekje Marx, Karl: Das capital Marx, Karl / Engels, Friedrich: The communist manifesto Maslow, Abraham: Toward a psychology of being Morgan, Gareth: Images of organization Patton, Michael Quinn: Qualitative research & evaluation methods Phillips, Kevin: Wealth and democracy Polanyi, Michael: The tacit dimension Popper, Karl: The open society and its enemies Rawls, John: A theory of justice Robbins, Anthony: Je ongekende vermogens, NLP de weg van excellentie Roozendaal, Arnold: Contextueel leiderschap Ruijters, Manon: Liefde voor leren Rummel, Rudolph: Understanding conflict and war: the dynamic psychological field Rummel, Rudolph: Understanding conflict and war: the conflict Helix Rummel, Rudolph: Understanding conflict and war: conflict in perspective Ruskin, John: Unto this last Ruskin, John: On art of life Schön, Donald: The reflective Practitioner Schön, Donald: Eductaing the reflective Practitioner Schramer, Otto: Theory U Senge, Peter: De vijfde discipline Senge, Peter / e.a.: Presence Shapiro, Edward / Carr, Wesly: Lost in familiar places Sheldrake, Rupert: The sense of being started at

48

Spinoza: Ethics Staveren, Arienne van: Zonder wrijving geen glans, leren samenwerken bij veranderen en innovaties Stewart, Ian / Joines, Vann: Transactionele analyse Parsons, Talcott: Action: Theory and the human condition Taylor, Jill Bolte: My Stroke of insight Thoreau, Henry David: Walden Thoreau, Henry David: Walden and civil disobedience Tolstoy, Lev: Mijn biecht Tolstoy, Lev: Opstandig Tolstoy,Lev: How much land does a man need, and other stories? Ulanowicz, Robert: A third window Van Haaften e.a.: Ontwikkelingsfilosofie Verbrugge, Ad: Tijd van onbehagen Verhoeven, Marijke: Boreling en Beginner Vermaak, Hans: Plezier beleven aan taaie vraagstukken Vermaak, Hans: Conceptualiseren kan je leren Wallace, Alred Russel: Island life Wallace, Alred Russel: Het maleise eilandenrijk Weick, Karl: Sensemaking in organizations Weick, Karl: Making sense of the organization Weick, Karl: The social psychology of organizing Weick, Karl: Managing the unexpected Weisfelt, Piet: Nestgeuren Weisfelt, Piet: Hoe heb ik je lief Wierdsma, Andre / Swieringa, Andre: Lerend organiseren, als meer van hetzelfde niet helpt Wierdsma, Andre: Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, Co-creatie van verandering Wilkinson, David: The ambiguity advantage, what great leaders are great at

49