054 TEKST
SandEr SchimmElpEnnincK
BEEld
maarTEn WouTErS
Door de bank genomen Wrakkencentrale, ziekenboeg, intensive care. Het is een greep uit de Weinig positieve bijnamen van een afdeling van de bank die ook Wel ‘bijzonder beHeer’ Wordt genoemd. veel ondernemers leven sinds Het uitbreken van de crisis op voet van oorlog met deze afdeling. Hoe is dat zo gekomen, en is die Woede terecHt?
055 BijzondEr BEhEEr
Het Nederlandse mkb is voor financiering nog altijd sterk afhankelijk van een enkele bank, de huisbank
056
057 BijzondEr BEhEEr
‘A
OAD OUD-EIGENAAR
Ger Visser EUROCOMMERCE OUD-EIGENAAR
Diette Doesburg-Maas MA AS L ASTECHNIEK EIGENAAR
dit schip. Doesburg: ‘Ik stuurde netjes alle financiële documentatie – inclusief positieve jaarrapporten – naar de bank, maar kreeg tot mijn stomme verbazing een brief terug waarin ING onze lening beëindigde. Er was geen enkele reden om dit te doen; wij hadden ons aan alle afspraken gehouden.’
Om te pesten Diette Doesburg reageerde naar eigen zeggen onhandig op deze donderslag bij heldere hemel. Ze stuurde emotionele brieven (‘Heel naïef; je moet meteen een goede advocaat bellen’) en zette kwaad bloed bij de heren van bijzonder beheer, waar ze inmiddels terecht was gekomen, door hen zonder pardon de deur te wijzen en terug te sturen naar het verre Amsterdam. Intussen moest ze ook op zoek naar twee miljoen euro om ING terug te betalen. ‘Ik vond al vrij snel een bedrijf dat voor twee miljoen vastgoed wilde overnemen, zodat ik binnen enkele maanden (in april 2005, red.) de bank zou kunnen terugbetalen. Maar voor het zover was, vroeg een klant van ING in februari 2005 volledig uit het niets ons faillissement aan. Het betrof een onderaannemer die een aanbetaling van 120 duizend euro wilde, tegen de normale gang van zaken in. Hoewel we dat bedrag bij onze notaris hadden geparkeerd om de onderaannemer zekerheid te geven, verklaarde een jonge rechter ons totaal onnodig failliet. Drie keer raden wie de steunvordering had ingediend... ING had geen enkel belang bij het faillissement; wij konden die twee miljoen immers betalen. Ze hebben ons uitsluitend failliet laten gaan om mij een lesje te leren.’
Alles was volgens Doesburg een vooropgezet plan. ‘ING had in totaal 110 miljoen euro aan leningen uitstaan bij Damen Shipyards, waarvan een paar miljoen verbonden was aan de werf Foxhol. Dat werd een probleem toen die werf vervuild en slecht bemand bleek; het onderpand was niks meer waard. De afdeling bijzonder beheer die Damen begeleidde heeft daarop een list verzonnen. Door mij Foxhol aan te smeren zou het waardeloze onderpand van Damen – de werf Foxhol – de facto vervangen worden door mijn waardevolle onderpand – de werf Waterhuizen en Maas Lastechniek. Probleem opgelost. Het is vanaf het allereerste moment de bedoeling geweest van ING om iemand met geld te vinden die ze de rommel in de maag konden splitsen. Het liep echter anders, doordat de afvloeiingskosten voor het personeel en de kosten van de vervuiling via de rechter alsnog op het bordje van Damen – en dus ING – kwamen. Het plan van bij-
beeld anp
Julius ter Haar
ls de zon schijnt, geven ze je een paraplu. En als het regent, pakken ze hem weer af.’ Zo luidt een bekende tegeltjeswijsheid die verwijst naar de houding van banken als het even tegenzit. Ondanks de vaak fraaie commercials en mooie beloftes blijken banken namelijk lang niet altijd de grote vrienden van het Nederlandse bedrijfsleven die ze pretenderen te zijn. Van grote ondernemingen als Oad en Eurocommerce, waarvan de respectievelijke eigenaren Julius ter Haar en Ger Visser bij hoog en laag beweren te zijn kapotgemaakt door in het werk. Zijn conclusie leek logisch: wij zouden Rabobank, tot de stomerij op de hoek – vele ondermet behulp van de bank de werf – inclusief 53 man nemers hebben de afgelopen jaren ervaren dat het personeel – overnemen, waardoor iedereen zou humeur van hun bank in een mum van tijd kan winnen.’ De timing van ING bleek goed. ‘Rond die omslaan. Waar de accountmanagers van de groottijd was bij ons de ambitie ontstaan om ook zeebanken in 2007 de klant binnenhaalden met mooie schepen te gaan bouwen. Gezien de hogere bouwvergezichten en lekkere koffie, staan de afdelingen som in vergelijking met binnenvaartschepen, zou bijzonder beheer anno 2014 klaar om de nagels in de daarvoor meer werkkapitaal nodig zijn. Hoewel doodskist van diezelfde klant te timmeren. we geen bankfi nanciering nodig hadden, dacht ik twee vliegen in een klap te slaan toen de bank Kat in de zak aanklopte. Ik kon uitbreiden en de bank zou ons ‘Mijn vader zei altijd: “Zorg dat je de banken buiten – indien nodig – extra werkkapitaal kunnen verde deur houdt. En als je dan toch zaken moet doen schaffen om zeeschepen te gaan bouwen.’ met een bank, dan in elk geval niet met ING.”’ Aldus geschiedde. Doesburg leende twee miljoen Aan het woord is Diette Doesburg-Maas, eigenaar euro bij ING in ruil voor een hypotheekrecht op de van enkele scheepswerven in de provincie Groninwerf Waterhuizen en Maas Lastechniek (waarde gen en Maas Lastechniek in Kolham. Ondanks het van het onderpand: 22 miljoen euro) en kocht de duidelijke advies van haar vader viel zij toch in de werf Foxhol. De rest van het aankoopbedrag van klauwen van de afdeling bijzonder beheer van ING, in totaal drie miljoen euro kwam uit eigen zak. die haar gezonde onderneming rücksichtslos wilde Daarnaast werd afgesproken dat Doesburg altijd misbruiken om het eigen kredietrisico te beperken. kon aankloppen voor extra werkkapitaal. Maar al Maas Lastechniek, een handelsbedrijf in las- en snel bleek Foxhol een kat in de zak. ‘Het personeel snijapparatuur voor de scheepsbouw en metaalwas van matige kwaliteit en de grond bleek ernstig verwerkende industrie, draait prima in de jaren vervuild. De directeuren van Damen en ING hadden nadat zij in 1995 het familiebedrijf van haar vader daar niets over gemeld bij het sluiten van het conheeft voortgezet. Als Doesburg de naburige scheepstract. Gelukkig bepaalde de rechter dat de kosten werf Waterhuizen overneemt en ook dit bedrijf voor de afvloeiing van dat personeel en de aanpak laat floreren, krijgt ze in de zomer van 2003 een van de vervuilde grond, die zo’n vijf miljoen euro telefoontje van de directeur van ING Groningen. bedroegen, voor rekening van Damen dienden te Of mevrouw niet de nabijgelegen scheepswerf komen.’ Het ging echter mis toen het bedrijf in Foxhol van Damen Shipyards wil overnemen? 2004, nog geen jaar na de Foxhol-deal, een order ‘Nieuwsgierig als ik was, hebben we de bankdireckreeg van Stena Line. Zoals afgesproken werd ING teur uitgenodigd. Hij vertelde dat er bij Foxhol benaderd met het verzoek een bedrijfskrediet van mensen ontslagen moesten worden vanwege een twee miljoen euro te verstrekken voor de bouw van lege orderportefeuille, terwijl wij juist omkwamen
In 2007 haalden de grootbanken de klanten nog binnen met mooie vergezichten en lekkere koffie
058
059 BIJZONDER BEHEER
zonder beheer was mislukt en de heren konden naar hun bonus fluiten. Daarop raakten ze bij ING zo gefrustreerd dat ze mij totaal onnodig failliet hebben laten gaan. Puur om te pesten.’ ING reageert desgevraagd via woordvoerder Arjen Boukema. ‘Mevrouw Doesburg-Maas heeft elke procedure met betrekking tot haar faillissement verloren en is daarnaast persoonlijk aansprakelijk gesteld. De uitzonderlijkheid van dat laatste zegt
genoeg over haar aandeel in het faillissement.’ Dat neemt echter niet weg dat zij uitsluitend in dat faillissement terecht is gekomen door op verzoek van de bank een waardeloze werf over te nemen. Een werf waarvan de bank de werkelijke – negatieve – waarde verzweeg. Veelzeggend in dit kader zijn de excuusbrief die ING later stuurde aan Doesburg, waarin wordt toegegeven dat het faillissement onnodig was, en de ‘promotie’ naar Zwolle die de betrokken bankdirecteur eind 2004 maakte.
Hoe blijf je als ondernemer uit de klauwen van bijzonder beHeer? CommuniCeer! Gaat het even wat minder en zijn er wat liquiditeits problemen? Trek dan aan de bel. niemand houdt van verrassingen; de bank al helemaal niet. mis Geen renTe of aflossinGs Termijn van een leninG of hypoTheek. eén keertje kan nog, maar als er een patroon of samenhang met een van de onderstaande punten is, zal de bank voldoende reden hebben voor overplaatsing. houd de solvabiliTeiTsraTio in de GaTen. komt u onder de vijf tien tot twintig procent, dan staat u op scherp. pas op meT Twee ToT drie verliesjaren op rij. dat er even geen winst wordt gemaakt, is te begrijpen. voor verlies heeft de
bank echter een stuk minder begrip. vermijd sTornerinGen. regelmatig terugkerende storneringen zijn een duidelijk signaal dat een onderne ming met kunst en vliegwerk aan het overleven is. houd leninGen van derden verborGen. een tussentijdse lening bij een andere partij, of dat nu een particulier of een andere bank is, kan bij de huisbank de indruk wekken dat het niet zo best gaat. Zeker als niet eerst de huisbank om extra financie ring is gevraagd. Trek nieT Zomaar de spaar rekeninG leeG. mocht uw bedrijf spaarrekeningen hebben bij dezelfde bank, dan zal het opvallen als er consequent of substantieel geld wordt overgesluisd naar de betaalrekening.
Omdat het Nederlandse mkb vaak geen mogelijkheid heeft obligaties en aandelen uit te geven, en alternatieve financieringsvormen als onderhandse leningen of crowdfunding nog lang niet voor iedereen toegankelijk zijn, is men voor financiering nog altijd sterk afhankelijk van een enkele bank, de huisbank. Als enige geldschieter heeft deze een groot inzicht in de financiële positie van zo’n bedrijf. Wanneer de huisbank vervolgens op basis daarvan vermoedt dat het niet zo lekker gaat, wordt het bedrijf doorverwezen naar de afdeling bijzonder beheer. Officieel om het bedrijf ‘door de storm te leiden’, maar in de praktijk vaak om eruit te trekken wat er nog in zit. Gezien het economische tij is het dan ook niet verwonderlijk dat de afdelingen bijzonder beheer momenteel de meest gevreesde tegenstanders zijn van veel ondernemers. Waar voor de crisis het percentage probleemkredieten rond de tien procent lag, is dat inmiddels opgelopen tot zo’n 25 procent van alle uitstaande kredieten. Met zijn interim-managementbureau Mandaat
beeld Sander van der Torren
Grace period
ondersteunt Diederik van den Biggelaar ondernemers die bij bijzonder beheer terecht zijn gekomen. ‘Op dit moment is de Nederlandse consument feitelijk in staking. Mkb’ers die leven van die consument hebben dus een groot probleem. Daarnaast is er in de jaren tussen 2004 en 2008 gewoon idioot veel geld verstrekt aan ondernemers voor zaken als nieuwe showrooms en bedrijfspanden. Maar ook managementbuy-ins, waarbij een manager zich inkoopt in een bedrijf, hebben voor veel problemen gezorgd. Als je in die jaren als manager zelf een half miljoen in die inkoop stak, kleinere bedrijven betekenen dat ze in de regionale kon je zo twee miljoen van de bank bijlenen. Er was ziekenboeg belanden, terwijl grotere bedrijven een ware wapenwedloop onder de banken gaande direct bij de landelijke afdeling bijzonder beheer in een poging de mkb’er als klant aan te trekken. terechtkomen. De aanpak van bijzonder beheer is Vooral Fortis heeft destijds veel te makkelijk geld op te delen in twee fasen. Michaël van Straalen, geleend.’ Maar toen kwam de crisis. ‘Banken zijn voorzitter MKB Nederland, legt uit: ‘In de eerste de mkb’er nu liever kwijt dan rijk. Overigens is fase wordt gekeken hoe de continuïteit van de dat ook een uitvloeisel van de nieuwe eisen voor onderneming kan worden veiliggesteld. Als die kredietverstrekking die vanuit de – Europese – onvoldoende gerealiseerd kan worden, treedt de politiek worden gesteld.’ tweede fase in werking: het beperken van het banAls een bedrijf in de gevarenzone komt, zal dat bij caire risico. Dan is de ondernemer zijn zeggenschap kwijt en zal de bank alles in het werk stellen om zo veel mogelijk bestanddelen van de onderneming in geld om te zetten.’ Volgens Van den Biggelaar is de aanpak vrijwel altijd hetzelfde. ‘Eerst zal het bloeden moeten stoppen door zo snel mogelijk de liquiditeiten op orde te brengen. Dit kan door debiteuren sneller te laten betalen, voorraden terug te dringen en het gesprek aan te gaan met crediteuren. Daarna is er best vaak een grace period mogelijk bij de bank, waarin de onderneming tijdelijk wordt vrijgesteld van haar rente- en/of aflossingsverplichtingen. Als dat lukt, blijf je in het herstructureringstraject. Lukt dat niet, dan ga je naar het insolventietraject.’
‘Er was een ware wapenwedloop onder de banken gaande om de mkb’er als klant aan te trekken’
Snotneuzen Vaak blijkt zo’n herstructureringstraject een race tegen de klok. Ron Benjamins, oud-directeur bijzonder beheer bij ABN Amro te Amsterdam, legt uit: ‘Banken hebben vaak simpelweg te weinig tijd. Probleemkredieten zijn voor een bank extreem duur doordat het risico dat het krediet niet wordt
Diederik van den Biggelaar M A ND A AT INTERIM-MANAGEMENT
Michaël van Straalen MKB NEDERL AND VOORZITTER
Gert-Jan Kramer FUGRO O U D -T O P M A N
WIE ZIJN DE GROTE NAMEN VAN HET BIJZONDER BEHEER?
Ies Nieuwenhuizen RABOBANK NIEUWENHUIZEN (60) Z WA AIT SINDS 2010 DE SCEPTER OP DE ZIEKENBOEG VA N D E B A N K
Daphne de Kluis ABN AMRO JONGE B E D RI J F S P S YCHOLOGE NAM IN 2013 HET STOKJE OVER VA N P I E T E R VA N M I E R L O
Rob Wijman ING ALS GLOBAL HEAD CREDIT RESTRUCTURING HEEFT HIJ SINDS 2008 PROBLEEMKREDIETEN ONDER ZIJN BEHEER
061 BijzondEr BEhEEr
terugbetaald ten koste gaat van het eigen vermogen van de bank. Door dat risico zouden de rentepercentages voor bedrijven onder bijzonder beheer eigenlijk nog veel meer verhoogd moeten worden dan nu al het geval is. Zeker met de nieuwe regels uit het Basel III-verdrag, waarin banken worden verplicht aanzienlijk meer kapitaal en liquiditeit aan te houden tegenover hun uitstaande kredieten, kan er eigenlijk niet meer van de banken worden gevraagd. Onder die omstandigheden is het logisch dat een bank op een gegeven moment ongeduldig wordt en liever wil incasseren dan herstructureren.’ Een ander groot probleem is de communicatie. Van den Biggelaar: ‘Hoewel bankiers heus wel proberen het slechte nieuws met tact te brengen, missen ze vaak de sociale vaardigheden om goed met trotse ondernemers om te gaan. Daar staat tegenover dat ondernemers op hun beurt te vaak in de verdediging schieten. Ondernemers vinden bankiers spreadsheatkoningen, terwijl bankiers ondernemers koppig en onrealistisch vinden. Bovendien is er vaak sprake van een verschil in leeft ijd en ervaring. De ondernemer is vaak ouder en heeft in veel gevallen jarenlang met de voeten in de klei gestaan, terwijl de mannen van bijzonder beheer meestal jonge, ambitieuze dertigers zijn. Onder nemers zien hen als broekies die nog nooit een nacht wakker hebben gelegen of ze hun personeel wel konden betalen.’ Voormalig Fugro-topman Gert-Jan Kramer zei hier eerder over: ‘Het zat even tegen en toen kwamen er twee snotneuzen van de bank die mij gingen vertellen wat ik moest doen. Ik heb de rest van mijn loopbaan altijd gezorgd dat we nooit meer afhankelijk zouden worden van de bank.’ De bekende curator Louis Deterink deelt de kritiek op de banken en haalde in mei 2013 scherp uit
in een interview met NRC Handelsblad. Hij somberde: ‘Als banken niet snel hun mindset veranderen en creatiever omgaan met de oplossing van problemen, dan denk ik dat we nog een groot aantal faillissementen krijgen.’ Deterink wil desgevraagd nog wel even telefonisch reageren: ‘Na het artikel in NRC Handelsblad zijn diverse banken verhaal komen halen. Ze waren not amused over de opmerkingen die ik maakte over hun afdelingen bijzonder beheer. Toch herhaal ik wat ik heb gezegd: er moet in tijden van crisis niet alleen kritisch worden gekeken naar de kredietverstrekking, maar ook naar de kredietbewaking. Het is bekend dat banken op dit moment nauwelijks lenen, maar de manier waarop zij omgaan met bestaande kredieten is net zo wezenlijk in het kader van de crisis.’ En daar valt dus wel wat op aan te merken. ‘Er is sprake van een te hoge werkdruk, waardoor de afdelingen het werk niet aankunnen. Daardoor worden er jonkies neergezet die de vakkennis missen om in te spelen op mogelijk goede oplossingen en zich te weinig flexibel opstellen. Bovendien is ervaring cruciaal om snel te kunnen schakelen in een fi nanciële noodsituatie. Als er te lang wordt gewacht met het nemen van een beslissing, gaat de tent failliet.’
Trukendoos Vanzelfsprekend zijn de banken een andere mening toegedaan. Woordvoerder René Loman van Rabobank reageert voorspelbaar: ‘Onze medewerkers volgen vakinhoudelijke en vaardigheidstrainingen
beeld HH
060
die passen bij hun professie, in combinatie met de benodigde praktijkervaring.’ Hij krijgt bijval van Van den Biggelaar: ‘Hoewel de banken er momenteel erg hard in vliegen, moet ook kritisch worden gekeken naar de ondernemers. Naast de gebrekkige acceptatie en het soms wanhopige opportunisme is rapportage een ander groot probleem aan de ondernemerskant. Men heeft vaak een loyale boekhouder die al vanaf het begin de boekhouding doet, maar niet met het bedrijf is meegegroeid.’ Daarnaast zijn bankiers ook gewoon mensen. Getalenteerde mensen bovendien, want de afdeling bijzonder beheer wordt gezien als een kweekvijver van bancair talent. Van den Biggelaar: ‘Je kunt van de mensen op bijzonder beheer zeggen wat je wilt, maar er zitten behoorlijk wat slimme gasten tussen. Velen van hen hebben een MBA op zak en zijn bijzonder creatief bij het zoeken naar oplossingen. Wellicht zou bij hun opleiding wat meer tijd kunnen worden besteed aan de ontwikkeling van sociale vaardigheden, maar dat is weer wat anders.’ Dat neemt niet weg dat de afdelingen bijzonder beheer al sinds jaar en dag soms (te) ver gaan in hun creativiteit. Een bekend voorbeeld daarvan is het handelen van Rijkman Groenink rond het faillis-
sement van de ooit zo trotse truckfabrikant Daf in 1993. In zijn hoedanigheid van hoofd afdeling bijzondere kredieten van de inmiddels tot ABN Amro gefuseerde bank regisseerde hij dit in hoge mate. Al voor het faillissement verzon Groenink een list waarbij een nieuwe vennootschap werd opgericht en waarin ABN Amro een groot aandeel had. Deze vennootschap kocht vervolgens trucks van het noodlijdende Daf voor slechts eenderde van de prijs, waarna deze voor het volle pond werden doorverkocht. Zo had ABN Amro zijn geld terug, maar wel ten koste van de obligatiehouders van Daf. De toenmalige curator, de eerdergenoemde Louis Deterink, zag er blijkbaar geen kwaad in en was vermoedelijk allang blij dat de werkgelegenheid – erg belangrijk in die tijd – zo veel mogelijk behouden bleef. Hoewel Groenink zich in de rechtbank heeft moeten verantwoorden voor deze truc, kwam hij ermee weg. Een andere, in de markt bekende truc van banken is het monopoliseren van de markt. Dat werkt als volgt. Stel, er zijn in een markt twee concurrenten, die beide door dezelfde bank worden gefinancierd. Hoewel concurrentie gezond is voor de maatschappij en de economie als geheel, heeft een bank liever zo veel mogelijk efficiëntie. Aan één grote onderneming, die veel winst maakt, valt voor een bank meer te verdienen dan aan twee ondernemingen die elkaar het leven zuur maken. Wanneer een van de twee dus in de problemen komt, kan het voor de bank voordelig zijn om aan te sturen op een faillissement. Op die manier is de concurrentie geliquideerd en wordt de overgebleven partij monopolist. Met alle voordelen voor de bank van dien. De bank kan meeprofiteren van de monopoliepositie en de onderneming bijvoorbeeld naar de beurs brengen. Win-win!
De stille curator De vraag is of de handelswijze van de banken, die deels het gevolg is van de strengere regels van de overheid, geen grote maatschappelijke schade tot gevolg heeft. Immers,
’Banken zijn de mkb’er op dit moment liever kwijt dan rijk’
062
063 BijzondEr BEhEEr
Rijkman Groenink ABN AMRO O U D -T O P M A N
‘De bank zal alles in het werk stellen om zo veel mogelijk bestanddelen van de onderneming in geld om te zetten’
ondernemingen en andere belanghebbenden die in de schimmigheid van de pre-faillissementsfase opereren.
Rating agency
beeld HH
Louis Deterink D E T E RINK A D V O C AT E N C U R AT O R
als een bedrijf door toedoen van de bank failliet gaat, is niet alleen de eigenaar daarvan de klos, maar zijn ook de werknemers hun baan kwijt. De politiek brandt de vingers echter niet aan dit onderwerp. Logisch, zegt Van den Biggelaar: ‘Je kunt niet aan de ene kant de regels voor banken aanscherpen en aan de andere kant tegen diezelfde banken zeggen dat ze zich flexibeler moeten opstellen in hun kredietbeheer. You can’t have the cake and eat it.’ bereiden. Stille curatoren werden de afgelopen Hoewel de politiek dus weinig mogelijkheden heeft jaren bij wijze van experiment al enkele malen om de banken anders te laten omgaan met hoofdsuccesvol ingezet, bijvoorbeeld bij winkel keten pijnkredieten, heeft men wel hoog gespannen verSchoenenreus. Het idee hierachter is dat de stille wachtingen omtrent een nieuw fenomeen: de stille curator niet alleen meer tijd neemt voor herstruccurator. Dat is een advocaat die voor een eventueel turering dan de bank, maar eveneens beter rekefaillissement wordt aangesteld om te redden wat er ning houdt met het belang van concurrerende te redden valt en een mogelijke doorstart voor te
Die fase biedt ook weer nieuwe kansen. Ron Benjamins: ‘In tegenstelling tot de Angelsaksische landen is er op dit moment in Nederland geen volwassen markt waarin kredietvorderingen kunnen worden beoordeeld door een onafhankelijke rating agency. Als die er wel was geweest, zou je de probleemkredieten daar kunnen verhandelen. Investeerders hebben dan de mogelijkheid een probleemkrediet van de bank over te nemen en het
bedrijf te herstructureren.’ En zo dus het werk te doen waar de banken onder de tijds- en regeldruk vaak geen tijd voor hebben. De verwachting is dat het aantal bedrijven bij bijzonder beheer binnen enkele jaren weer zal afnemen, al is het alleen maar omdat de banken nu niks meer lenen. Van den Biggelaar: ‘De vraag voor de toekomst is of we hebben geleerd van deze crisis en banken niet weer veel te gemakkelijk gaan lenen. De ervaring leert dat mensen sterk de neiging hebben dezelfde fouten te maken.’ En hoe is het nu met Diette Doesburg? ‘Met mij is alles goed gekomen. We zijn weer helemaal vrij van welke bank dan ook en onze werven aan het Winschoterdiep draaien gewoon door.’
