DNB Symposium Solvency II

Programma Symposium Solvency II Pilaar 2 3 maart 2011

Stefan Boer Programma manager Solvency II

DNB Symposium Solvency II

Welkom Symposium Solvency II Pilaar 2 3 maart 2011

Jos Heuvelman Divisiedirecteur Toezicht Verzekeraars

Solvency II symposium Solvency II

Groepen Toezichtproces Samenwerking toezichthouders

Pilaar 1

Pilaar 2

Pilaar 3

Risico kwantificering

Risico management

Risico transparantie

Governance vereisten Own Risk and Solvency Assessment (ORSA)

DNB symposium Solvency II 2011-03-03

3

Solvency II symposium Toezichtthema’s DNB 2011 voor verzekeraars: Bedrijfsmodellen en strategie Economische winstgevendheid van levensverzekeringsproducten

Gedrag en cultuur Themaonderzoeken : Board Effectiveness Verscherpt toezicht op beloningsbeleid (toezichthouderregel en op de Financial Stability Board (FSB) principes)

Verankering van nieuwe toezichtraamwerken SII: interne modellen, tweede pijler Stresstesten Intragroep verhoudingen

Riskmanagement: Governance Bepaling technische voorzieningen DNB symposium Solvency II 2011-03-03

4

Solvency II symposium Doel DNB:

Nederland fit aan de start Solvency II

www.dnb.nl/openboek/extern


5

ORSA: het hart van Solvency II Symposium Solvency II Pilaar 2 3 maart 2011

Thijs van Woerden Afdelingshoofd Verzekeraars en pensioenfondsen Divisie Toezicht Beleid

Agenda

1. Wat is de Own Risk and Solvency Assessment (ORSA)? 2. Wat zegt de richtlijn en wat zijn de vereisten? 3. ORSA en groepen 4. Documentatie en communicatie 5. ORSA en toezicht


7

1. Wat is de ORSA?

- Wat is de ORSA niet, en wat wel? - Elementen van de ORSA


8

Wat is de ORSA niet? De ORSA… ≠ Kapitaaleis ≠ Gedetailleerd voorgeschreven recept ≠ ‘Ding’ van risicomanagement


9

Wat is de ORSA dan wél?

Own risk and solvency assessment = Holistische beoordeling van alle materiële risico’s (breder dan SCR en intern model) Kruispunt: verbinding van strategie, risicoprofiel, kapitaalmanagement, governance en management (managementacties) Continue proces: feed-back loop en rol management Communicatie-instrument

ORSA = Het hart van Solvency II


10

Elementen van de ORSA: Eigen Beoordeling Proces van de verzekeraar zelf (net zo belangrijk als de uitkomst) Verantwoordelijkheid RvB en Directie Schriftelijk vastgelegde beleidslijnen Adequate vastlegging en documentatie Interne communicatie


11

Elementen van de ORSA: Risico en Solvabiliteit

Rekening houdend met risicoprofiel verzekeraar Alle risico’s: kwantificeerbaar (SCR/intern model) en niet-kwantificeerbaar Risicomitigatie: limieten Interne beheersing: risico management, interne controle, interne audit (governance) Managementacties: what-if. Willen en kunnen. Risico = kapitaal: voor welk ‘restrisico’ wordt kapitaal aangehouden


12

Elementen van de ORSA: kapitaalbehoefte

Kapitaalbehoefte Tijdhorizon en gewenste zekerheid (algehele solvabiliteitsbehoefte)

Beschikbaar kapitaal Kapitaalmanagement: benodigde vormen van kapitaal (mate van verliesabsorptie) op het benodigde moment beschikbaar


13

2. Wat zegt de richtlijn en wat zijn de vereisten?

- Inhoud Solvency II richtlijn art. 45 - Vereisten Algehele solvabiliteitsbehoeften Voorschriften TV, MCR en SCR Risicoprofiel Intern model


14

Wat zegt de richtlijn Solvency II? ORSA is onderdeel van het risicomanagementsysteem Algehele solvabiliteitsbehoeften op de kortere en langere termijn, rekening houdend met risicoprofiel, tolerantielimieten en bedrijfsstrategie

Voortdurende naleving eisen aan technische voorzieningen en MCR en SCR

Matching van risicoprofiel met veronderstellingen die ten grondslag liggen aan SCR of intern model


15

Wat zegt de richtlijn (vervolg) ORSA afgestemd op de aard, omvang en complexiteit van de activiteiten van de verzekeraar (proportionele toepassing)

Onderdeel van de bedrijfsstrategie: gebruiken bij belangrijke strategische beslissingen

Periodiek uitvoeren en bij elke significante wijziging van het risicoprofiel

Resultaat ORSA onderdeel van de informatieverstrekking aan DNB (geen vaste frequentie)


16

Vereisten

Algehele solvabiliteitsbehoeften

Forward-looking: kortere en langere termijn: planningsperiode verzekeraar: 3-5 jaar (of langer)

Risicoprofiel: Risico- en kapitaalmanagement

Bedrijfsstrategie: hoe te positioneren ten opzichte van stakeholders: polishouders, kapitaalverschaffers, producten, markten


17

Vereisten Voorschriften technische voorzieningen, MCR en SCR

Verzekeraar bewaakt dat hij voortdurend aan de vereisten van technische voorzieningen en MCR en SCR kan voldoen

Rol actuariële functie bij bewaken van voortdurende compliance technisch voorzieningen

Going en gone concern: mogelijkheid van (solvent) run-off niet uitgesloten


18

Vereisten Matching risicoprofiel

De verzekeraar onderzoekt of het gebruik van de standaardformule of het interne model, gezien zijn specifieke risicoprofiel, geschikt is voor de SCR berekening Toetsen: wijkt het risicoprofiel significant af? De verzekeraar kan dit in eerste instantie op een kwalitatieve manier doen Bij indicatie van materiële afwijking kwantificeert de verzekeraar de significantie van de afwijking


19

Vereisten Mogelijke acties bij afwijking risicoprofiel Verzekeraar:

aanpassen risicoprofiel

gebruik van ondernemingsspecifieke parameters

(partieel) intern model

Toezichthouder

voorschrijven ondernemingsspecifieke parameters of intern model

capital-add on (na dialoog met de verzekeraar)


20

Vereisten

Intern model

Wisselwerking ORSA en intern model

ORSA is een voorwaarde voor intern model (preapplicatie)

Intern model is een tool voor de ORSA

Algehele solvabiliteitsbehoeften: zo nodig intern model ‘plus’ om rekening te houden met risico’s die niet door intern model worden geadresseerd


21

3. ORSA en Groepen


22

ORSA en Groepen

ORSA-vereisten en –beginselen gelden voor solo ondernemingen én voor groepen

Holistische benadering groep: gehele scope van de groep, onderlinge afhankelijkheid, groep-specifieke risico’s (besmetting)

Mogelijkheid om ORSA uit te voeren op basis van business lines, mits toewijsbaar aan de afzonderlijke verzekeraars


23

ORSA en Groepen (vervolg) In bepaalde gevallen is het toegestaan om één uniek ORSA document voor de hele groep op te stellen:

Zeker stellen dat afzonderlijke verzekeraars adequaat worden geadresseerd en dat management van die verzekeraars adequaat geïnvolveerd is Het unieke ORSA document moet voor de solo toezichthouders toegankelijk en begrijpelijk zijn


24

4. Documentatie en communicatie

- Vastlegging proces en uitkomsten - Interne en externe communicatie


25

Adequate vastlegging van proces en uitkomsten Vastlegging proces Risicomapping, inclusief risicomitigatie Gebruikte methoden voor identificatie en beoordeling (waaronder stress testen en gevoeligheidsanalyses) van risico’s, validatie van gebruikte methoden Methode voor identificatie matching risicoprofiel en SCR berekening Bepaling planningsperiode algehele solvabiliteitsbehoeften Regelmatige, onafhankelijke beoordeling proces


26

Adequate vastlegging van proces en uitkomsten Vastlegging uitkomsten Algehele solvabiliteitsbehoeften op kortere en langere termijn Beschrijving factoren waarmee rekening is gehouden met bepalen algehele solvabiliteitsbehoeften

Beschrijving en verklaring van managementacties Beschrijving/vastlegging rol Raad van Bestuur/Directie: aansturing en feed-back loop


27

Interne en externe communicatie

Interne communicatie Raad van Bestuur/Directie Senior Management, inclusief sleutelfuncties

Externe Communicatie Onderdeel van periodieke informatie aan de toezichthouder Onderdeel van het rapport over de solvabiliteit en de financiële positie


28

5. ORSA en Toezicht


29

ORSA en Toezicht ORSA uitkomsten onderdeel periodieke informatie aan toezichthouder Input voor risicogebaseerd toezichtproces en acties toezichthouder Basis voor dialoog met de verzekeraar over belangrijke beslissingen verzekeraar

Bij significante afwijking risicoprofiel: startpunt van een proces dat uiteindelijk tot een capital add-on kan leiden


30

Tot slot

De ORSA: Hét proces om door te dringen tot het hart van Solvency II Dé manier om risico en kapitaal te verbinden Dé methode om uw (eigen) organisatie beter te leren kennen Begin dus nu al.


31

EUREKO

A fairy tale of what could have happened if Solvency II would have been implemented well before the crisis (critical elements which should be implemented)

Marco Vet Amsterdam 3 March 2010 © CCF DNB symposium Solvency II 2011-03-03

WWW.EUREKO.COM

Implementing Solvency II Framework Directive

Omnibus II Directive

Proposals of CEIOPS regarding Implementing measures Final advices CEIOPS regarding Implementing measures

Tentative draft Proposals European Commission Level 2 Draft proposals European Commission Level 2 Proposals Level 2 European Commission – delegated acts

Proposals Implementing Technical Standards EIOPA Implementing Technical Standards EIOPA Guidance EIOPA

Let’s start from a different perspective

© CCF DNB symposium Solvency II 2011-03-03

WWW.EUREKO.COM

Implementing Solvency II - ORSA Directive (Level 1) Recital 36 (context of the ORSA) Article 36 (ORSA is subject to supervisory review) Article 45 (solo undertaking) Article 246 (group) Delegated acts (Level 2) No Implementing Technical Standards (Level 3) No Guidance (Level 3) Yes 29 Guidelines


WWW.EUREKO.COM

The ORSA – a quick glance The main building blocks •

Assessments • Risk appetite / risk profile • Appropriateness standard formula / (partial) internal model • Emerging risks • Appropriateness of contingency plans • etc.

•

Definition of stress testing / scenario analysis

•

Forward looking incl. stress testing

•

Reconciliations internal models and standard formula


WWW.EUREKO.COM

The ORSA – the myth


WWW.EUREKO.COM

The ORSA – back to reality An example

ORSA New practices

Current Practices Insurers

Insurers are to add the projection of the economic balance sheet & the capital requirements and are to perform stress tests on forward looking outcomes

Insurers are preparing Longer term budgets and Strategic plans Insurers perform ALM-studies


WWW.EUREKO.COM

The setting Solvency II was implemented in 2005, so: -

Each insurer meets the capital requirements following the confidence level of at least 99.5% Risk management systems of insurers are deemed to be adequate from the perspective of the supervisors (including the ORSA) ORSA: - Assessment are frequently undertaken (What if.., appropriateness assessment of the standard formula, assessment of risk not modelled,..) - Stress testing and scenario analysis - Forward looking

-

Early warning indicator reporting (quarterly reporting) is provided to the supervisors Annual reporting is disclosed to the public Supervisors have implemented their “Supervisory Review Process” A level playing field in Europe exists Supervisory convergence has been realised

WWW.EUREKO.COM


The setting – the insurer X Solvency II was implemented in 2005, so -

The insurer started to develop an own internal model in order to better reflect the own risk profile The insurer activities are managed on economic capitals and principles Risk limits are based on the adopted risk profile following Solvency II

-

Following the ORSA process key weaknesses of the standard formula are identified and actions are undertaken or implemented: - Volatility risk is not included in the standard formula - Equity risk is too low - Government bonds in all Member states are exempted from the spread risk module

-

Following the ORSA risks have emerged which are not modelled but are deemed to be important: - Reputational risk - Liquidity risk For these risks insurer X has developed contingency plans.

WWW.EUREKO.COM


The setting – the crisis Starting 2008 the crisis emerged: -

Certain high valued investment banks are defaulting starting a domino effect;

-

Trust amongst banks vanishes which results in higher short term interest rate and the disappearance of the inter-banking loan system

-

Governments are lagging behind in their response to the emerging crisis

Q:

How would the European insurers have coped with this crisis following the successful implementation of Solvency II? WWW.EUREKO.COM


Insurer X

WWW.EUREKO.COM


2008 The insurer X would have finalised its ORSA as part of the strategic planning process (at that time still a very positive outlook for the future) Contingency plans are adjusted following the early assessments of 2008 (no crisis was felt at that moment) Insurer X has finalised its diversification within the capital instruments Insurer X has ensured it has sufficient liquid assets to cover the cash outflows for at least five months Business is going on as usual Just after the first AAA-rated bank is in default, insurer X identifies one of its triggers for performing a non-routine ORSA is activated: When performing the new ORSA cycle it has been identified that some exposures to other AAA-rated banks in the US exist. These are now sold immediately and replaced by US-government bonds to maintain the FX-match The ORSA team identifies the change in the interest rate but is unsure on the length of the anomaly The monitoring of the economic environment is increased. An intervention team is set up

WWW.EUREKO.COM


2008 - results A loss arises as a result of: •

Falling equity markets

•

Widening credit spreads

Matching of interest rate has mitigating effect A new Solvency Financial Condition Report (Solvency annual account) is published: -

Transparency on risks

-

Reconciliations accounting and economic position

WWW.EUREKO.COM


2009 In the second Quarter the next wave of events occurred in 2009: Consumer confidence in financial institutions drop to all-time lows Market indices are decreasing at alarming rates. At some moments tradings are stopped Economies slow down and drop into steep recessions Structured products are considered to be one of the causes of the credit crisis Based on the new situation Insurer X will perform the routine ORSA. All assessments will be renewed and contingency plans again updated. Especially the stress testing and sensitivity analysis will be scrutinised with the new data (are they severe enough). (Risk) budgets are adjusted and more conservative investment programs are proposed. However in the second Quarter new information becomes available triggering again a partial new ORSA process. In order to cope with the confidence crisis the constructed contingency plan is executed All existing structured products are scrutinised on their risk profile The measurement of assets and liabilities are re-assessed based on the valuation hierarchy (disappearance of active markets) WWW.EUREKO.COM


2009 - results Again, a loss but smaller than 2008 and not unexpected: •

Falling equity markets

•

Expected lapse behaviour, lower new business

In the ORSA -

New business environment is integrated

Prudent person principle - Insurer knows which risk are run in SPV

WWW.EUREKO.COM


2010 In the beginning of 2010: Economies are beginning to recover although still uncertainty exists However due to the governmental interventions several budget deficits are out of bounds and panic creeps in again There is a significant volatility in the currency market As usual the Insurer X peforms the ORSA and one part of the assessment is an evaluation of the past periods. What went well and what went wrong? Which lesson can Insurer X learn. The ORSA and monitoring process identifies that although not included in the Standard Formula spreads on certain government bonds are widening which result in lower economic values. Furthermore for certain other government bond the interest rates are on an all time low which has an impact on the earnings capacity of Insurer X

WWW.EUREKO.COM


2010 - results Insurer X has a mixed result Equity markets improved Fixed income is lower due to increasing spreads on government bonds In the ORSA Attention is given to the interest rate mismatch Scenarios are adjusted regarding (partial) defaults of governments Prudent person principle Reflection of what is actual risk free Re-assessment of diversification policy

Each new situation present its own challenges and action from the Insurer X Certainties are becoming uncertainties New risks are emerging Challenge existing assumptions (esp. the going concerns) WWW.EUREKO.COM


Conclusions Would Solvency II have prevented the crisis? No, crises will occur. Insurers did not start it, nor were they the main players in it Would Solvency II prevent losses? No, but some would be more moderate and in line with the risk appetite and economic matching Impairments on structured products would be no surprise, because the risk would be known beforehand or because of the Prudent person principle no investment would have been made Would Solvency II prevent panic? Yes/No, the public opinion is difficult to manage. However due to the contingency planning certain negative sentiments could be removed and panic actions from the side of insurers would not be needed Would Solvency II prevent the insurer’s capital crisis? Yes, because of the ORSA and risk management principles the insurer X would have a good diversification in capital instruments and would not rely too much on a single instrument Would Solvency II prevent defaults? No, bad run insurers will still be in problems. However the SRP would steer the supervisors to these insurers and implement supervisory measures WWW.EUREKO.COM


Conclusions Some key process which should be implemented thoroughly -

Own Risk and Solvency Assessment - Internal capital requirement - Forward looking - Assessments - Stress testing and scenario analysis - Determination of contingency plans for non-quantifiable risks

-

Monitoring of the external environment and definition of adequate triggers

-

Prudent person principle throughout the organisation

-

Understanding the differences between accounting and the economic data

-

Transparency in disclosures

-

Data availability

WWW.EUREKO.COM


Some concluding remarks Structured products were part of the cause of the crisis. Did we learn a lesson? Note that investment banks are currently roaming the insurance market trying to sell New structured products which should lower the capital requirements! Did we learn? Internal models were running the business and not the management. Are we currently investing enough time educating (senior) management. Are they asking enough questions and are they challenging enough or is the Day-to-day business too important? What about the model paradox? The Solvency II structure was ensuring some European level playing field. The Standard formula itself is risk sensitive and include the most dominant risks. However certain Member States are aiming at a reduction of the “complexity” of the Standard formula and are trying to get more prudence in the technical provisions Are we having “cold feet” and was yesterday better?

WWW.EUREKO.COM


Solvency II is a good starting point

Solvency II

Solvency I

Solvency

WWW.EUREKO.COM


Vision on ORSA Own Risk and Solvency Assessment Good Practice

drs Céline van Asselt Voorzitter ORSA Working Group of the Dutch Insurance Association “Verbond van Verzekeraars” DNB congres - 3 maart 2011


Perfecte getallen zijn even zeldzaam als perfecte mensen. Descartes 1596 - 1650


Deelnemers ORSA Verbondswerkgroep

AEGON ASR Nederland

Delta Lloyd Eureko ING Group Insurance Nationale-Nederlanden Univé-VGA-IZA-Trias UVM / Unigarant NV Verbond van Verzekeraars

Paul Borghuis Céline van Asselt (voorzitter) Joost Spoel Jan Jaap Schuitert Mathieu Filippo Harmen ten Have Ferenc Hendriks Geert Ariaans Hilde Spithost Nico Obolonsky


Samenvatting Door invoering Solvency II worden verzekeraars verplicht om beter risico management te ontwikkelen en te implementeren.

Door het uitvoeren van een Own Risk en Solvency Assessment: – neemt management de verantwoordelijkheid om – binnen de kaders van de business strategie, – voor nu en in de toekomst, – de samenhang tussen risico’s, kapitaal en rendement te tonen.

Van groot belang: – Voorkom de ‘papieren tijger’ – ORSA is primair bedoeld als management instrument – Proportionaliteit, de situatie van kleinere verzekeraars.


Uitdagingen in de praktijk

Wat houdt de ORSA nu precies in?

Hoeveel capaciteit heb ik nodig om dit te kunnen gaan doen?

Moet de ORSA iedere dag gedraaid kunnen worden?

Hoe ver vooruit in de tijd moet de ORSA gaan?

Gelden dezelfde eisen voor grote en kleine maatschappijen?

Hoe ervoor te zorgen dat de vereiste kennis, vaardigheden en gedrag aanwezig zijn?

Wat hebben we al dat we kunnen gebruiken?

….


Article 45 of the Directive and Glossary Article 45 Own risk and solvency assessment As part of its risk-management system every insurance undertaking and reinsurance undertaking shall conduct its own risk and solvency assessment. The undertaking concerned shall have in place processes to conduct the ORSA. The own-risk and solvency assessment shall be an integral part of the business strategy. The insurance and reinsurance undertakings shall inform the supervisory authorities of the results. The own-risk and solvency assessment shall not serve to calculate a capital requirement. DNB symposium Solvency II 2011-03-03

ORSA High Level Principles Good Practise Release 1.0

ORSA is primarily a management process within business planning process and risk monitoring (management structure versus legal structure).

An ORSA must trigger management decisions and actions.

The ORSA and the Pillar III reports should avoid overlap of information.

The ORSA should look beyond developments in the next year (Forward Looking 3-5Y, in line with business planning cycle).

The ORSA should encompass all material risks that may have an impact on the undertaking.

The ORSA process and outcome should be appropriately evidenced.


Het gaat om de interactie.

Capital Management

Risk Management

ORSA Business strategy


ORSA - process minimum level 1.Preparing an ORSA • • • • • •

Check material changes in the business strategy. Check the business scenarios. Changes in the risk appetite. Consider internal and external developments. Check the completeness and the scope of the standard/internal model. Identify any new risks or priorities.

2. Forward looking • 3Y-5Y in line with business planning cycle

3. Capital management 4. Management actions 5. Management / internal Reporting DNB symposium Solvency II 2011-03-03

Impact of management ORSA is management’s Own assessment.

Senior Management should: – Be fit & proper. – Consider ORSA as an important element in doing business. – Have in-depth knowledge of the effect of possible management actions to restore the capital adequacy. – Consider the right responses: risk responses and capital responses.

The ORSA reporting is: – The trigger for management actions and possible (temporary) capital add-ons. – In accordance with the accountability of a Management Team. – Concise. Less information is more focus!


Insight of future needs Forward looking

To demonstrate that the company remains a going concern and has sufficient funds for the planned business as well as in adverse times.

The time horizon of the ORSA must be identical to the time horizon used in the business planning process.

This can be done with the help of Scenario analysis, base case and worst case, and Stress testing (extreme).


Frequency and triggers

Frequency determined by the company.

‘Regularly’ means at least annually.

(partial) Update of the ORSA is necessary if the risk and solvency profile changed significantly.

Management has to decide which indicators will lead to a new ORSA, the so-called ‘ORSA Triggers’.

Triggers can be categorized in different dimensions:

– Internal or external trigger? – Will the event impact the company in the short term or in the long term? – Is it a quantitative or qualitative trigger?


Proportionality

The ORSA process must be fit to the organization and integrated into daily operations.

The use of ORSA qualitative techniques is acceptable: - Risk Assessment techniques - Scenario analysis - Expert judgment

For small and medium sized companies with complex risks, the assessment is expected to be performed with more complex/sophisticated methods and techniques.


Samenvatting Door invoering Solvency II worden verzekeraars verplicht om beter risico management te ontwikkelen en te implementeren.

Door het uitvoeren van een Own Risk en Solvency Assessment: – neemt management de verantwoordelijkheid om – binnen de kaders van de business strategie, – voor nu en in de toekomst, – de samenhang tussen risico’s, kapitaal en rendement te tonen.

Van groot belang: – Voorkom de ‘papieren tijger’ – ORSA is primair bedoeld als management instrument – Proportionaliteit, de situatie van kleinere verzekeraars.


ORSA Onze Risico’s Samen Aanpakken


Governancesysteem: proportionele invulling sleutelfuncties Symposium Solvency II, Pillar 2 3 maart 2011

Maarten Hage Toezicht Beleid Afdelingshoofd Governance & Accounting

Inhoud 1.

New and improved? Gap analyse

2.

Sleutelfuncties Vier verplichte sleutelfuncties Lines of defense

3.

Taken van de sleutelfuncties Risicomanagement functie Compliance functie Interne audit functie Actuariële functie

4.

Proportionaliteit Wat is proportionaliteit? Proportionaliteit en sleutelfuncties Combineren sleutelfuncties

5.

Uitbesteding sleutelfuncties

6.

Vragen / casuïstiek? DNB symposium Solvency II 2011-03-03

68

1. New and improved

Deskundigheid& Deskundigheid& betrouwbaarheid betrouwbaarheid Governance Governance Systeem Systeem

Art. 42,43 Art. 42,43

Art. 4141 Art.

Art. 4444 Art.

Solvency SolvencyIIII Pillar Pillar22

Uitbesteding Uitbesteding Art. 4949 Art.

Actuariële Actuariële functie functie Art.48 Art.48

RisicoRisicomanagement management functie functie

ORSA ORSA Art. 4545 Art.

Compliance Compliance functie functie Interne Interneaudit audit functie functie

Art. 4646 Art.

Art. 4747 Art.


69

Gap analyse Solvency II is meer rule based dan huidige wet- en regelgeving. Merendeels geen nieuwe eisen, eisen maar nadere invulling van bestaande eisen. Nieuwe verplichtingen zijn: Periodieke interne evaluatie governancesysteem (artikel 41); Meldingsplicht en toetsing op betrouwbaarheid en deskundigheid sleutelfuncties (artikel 42); ORSA (artikel 45); Instellen actuariële functie (artikel 48); Melden van kritieke of belangrijke uitbesteding (artikel 49).

Soms is het andersom (Wft/Bpr strikter dan Solvency II): Compliance functie (Bpr, artikel 21) Uitbesteding (Bpr, artikel 27).


70

2. Sleutelfuncties


71

Vier verplichte sleutelfuncties 1.

Risicomanagement functie

2.

Compliance functie

3.

Interne audit functie

4.

Actuariële functie

Een functie is een administratieve capaciteit om bepaalde governancetaken uit te voeren. Een functie is dus niet persé hetzelfde als een afdeling of gekoppeld aan één persoon.

De sleutelfuncties kunnen door eigen personeel worden vervuld, op advies van externe deskundigen zijn gebaseerd, of worden uitbesteed.

De sleutelfuncties behoren tot het governancesysteem.

Een doeltreffend governancesysteem is van essentieel belang voor een adequaat bestuur van de verzekeringsonderneming en voor het toezichtstelsel. toezichtstelsel Bepaalde risico’s kunnen niet worden aangepakt met kwantitatieve vereisten.

Referentie: RL overweging 29, 30, 31 en artikel 41 DNB symposium Solvency II 2011-03-03

72

Lines of defense Beheerste en integere bedrijfsvoering (interne controle functies): RvB/directie/lijnmanagement business units = 1st line of defense (middenveld). Risicomanagement-, compliance-, en actuariële functie = 2nd line of defense (verdediging). Interne audit functie = 3rd line of defense (keeper).

Goede corporate governance zorgt ook voor ‘externe’ checks and balances: Externe audit Raad van Commissarissen / Raad van Toezicht Algemene vergadering aandeelhouders (AvA) / ledenraad Referentie: RL artikel 41, 44, 46, 47 en 48 DNB symposium Solvency II 2011-03-03

73

3. Taken sleutelfuncties


74

Risicomanagement functie Ondernemingen hebben een doeltreffend en geïntegreerd risicomanagmentsysteem (RM-systeem) Ondernemingen hebben een risicomanagement functie (RMfunctie) die zo wordt opgezet dat het RM-systeem gemakkelijker kan worden toegepast. Personen die verantwoordelijk zijn voor de RM-functie [of deze uitvoeren] zijn niet verantwoordelijk voor [oefenen] het dagelijks bedrijf [niet uit]. Wanneer (gedeeltelijk) gebruikt wordt gemaakt van een intern model krijgt de RM-functie extra taken m.b.t het interne model:

Opzet en toepassing; Toetsing en validering; Monitoring en suggesties voor verbetering. (!) Gebruik intern model brengt hogere governance vereisten mee: Bestuur moet in staat zijn om het model te begrijpen; Tegengaan belangenverstrengeling binnen risicomanagement functie.

Referentie: RL artikel 44 DNB symposium Solvency II 2011-03-03

75

Compliance functie

Ondernemingen hebben een doeltreffend systeem van interne controle. controle Effectiviteit en efficiëntie van activiteiten; Beschikbare en betrouwbare informatie; Handelen in overeenstemming met wetten en reglementen.

Onderdeel hiervan is compliance functie: Advies over naleving van wettelijke en bestuursrechterlijke bepalingen van RL, inclusief beoordeling van mogelijke gevolgen van (i) wijzigingen in rechtskader, (ii) verrichtingen van betrokken onderneming, en (iii) compliance risico’s. risico’s Referentie: RL artikel 46 DNB symposium Solvency II 2011-03-03

76

Interne audit functie Ondernemingen hebben een doeltreffende interne audit functie. functie Deze functie evalueert adequaatheid en doeltreffendheid van interne controle systeem en andere onderdelen van governancesysteem. governancesysteem Objectief en onafhankelijk van operationele functies én van andere sleutelfuncties: Rapporteert aan het bestuur en de RvC/RvT (bij voorkeur: audit commissie), zoals: Goedkeuring interne audit beleid en interne audit plan; Uitkomsten en aanbevelingen.

Audit commissie houdt (onder meer) toezicht op bestuur t.a.v. de rol en het functioneren van de interne audit functie.

Functie heeft geen andere taken: Inrichting van functie bij een aparte eenheid of individu noodzakelijk. Referentie: RL artikel 47


77

Actuariële functie Nieuwe verplichting: ondernemingen hebben een doeltreffende actuariële functie. functie Verantwoordelijk voor coördinatie van de berekening van technische voorzieningen Waarborgt juistheid van gebruikte methodieken, modellen en aannames; Beoordeelt betrouwbaarheid en kwaliteit van gebruikte gegevens; Toetst best estimates aan ervaring; Adviseert over gedragslijn voor aangaan van verzekeringstechnische verplichtingen en over adequaatheid herverzekeringsregelingen; Draagt bij aan doeltreffendheid RM-systeem: met name risicomodellering voor berekening kapitaalvereisten en de ORSA;

Assisteert bij ontwikkeling intern model. Verschaft informatie over betrouwbaarheid en adequaatheid van de berekening van technische voorzieningen aan bestuur (en RvC/RvT).

Wordt uitgeoefend door personen met kennis van actuariële en financiële wiskunde en relevante ervaring. Referentie: RL artikel 48


78

4. Proportionaliteit


79

Wat is proportionaliteit? Bpr over proportionaliteit: (..) afgestemd op de aard, omvang, risico’s en complexiteit van de werkzaamheden

Risicoprofiel is belangrijke determinant van proportionaliteit: proportionaliteit Wordt beïnvloed door aard, omvang en complexiteit; Grootte en juridische structuur zijn op zichzelf bezien irrelevant!

Proportionaliteit werkt twee kanten op! Gebrek aan middelen (resources) is nooit een excuus om niet aan wet- en regelgeving te voldoen.


80

Proportionaliteit en sleutelfuncties Ondernemingen mogen zelf kiezen hoe zij hun organisatie inrichten, zolang zij zorg dragen voor een passende functiescheiding die: volledige onafhankelijkheid van de interne audit functie waarborgt, en operationele onafhankelijkheid van de andere sleutelfuncties. sleutelfuncties

Uitgangspunt is dat sleutelfuncties gescheiden zijn! Indien disproportioneel, disproportioneel dan moet de onderneming additionele processen en procedures hebben ingericht die waarborgen dat operationele onafhankelijkheid niet in het geding komt.

Referentie: RL overweging 31


81

Casuïstiek 1.

Mag de interne audit functie bij kleine verzekeraars worden gepoold en, indien ja, hoe zou hieraan kunnen worden vormgegeven? vormgegeven

Antwoord: Antwoord Ja, Ja indien het disproportioneel zou zijn voor elk van deze verzekeraars om zelfstandig een interne audit functie in te richten.

Klein is hiervoor echter geen zelfstandig criterium, criterium het gaat primair om het risicoprofiel. risicoprofiel

Vormgeving pooling is aan ondernemingen. Een optie kan zijn om gezamenlijk een FTE aan te nemen voor uitoefening van de functie.

Aandachtspunt is ‘aansturing aansturing’ van functie: deze ligt bij audit commissie (RvC/RvT ). (RvC/RvT).

2. Waar moet de actuariële functie worden ingebed in de organisatie?

Antwoord: keuze is aan de onderneming. onderneming Actuariële functie moet operationele onafhankelijk hebben en niet haar eigen werk monitoren/controleren. Plek in financiële/commerciële afdelingen is vanwege mogelijke belangenverstrengeling onwenselijk. onwenselijk Dit geldt ook voor de andere sleutelfuncties!


82

Combineren sleutelfuncties (1) Bewijslast bij verzekeraar: verzekeraar gegeven risicoprofiel kan combineren van functies proportioneel zijn (dit geldt bij laag risicoprofiel); risicoprofiel additioneel beleid, processen en procedures waarborgen operationele onafhankelijkheid van functies.

Vuistregel: voorkom belangenverstrengeling Verantwoordelijkheid voor uitvoeren van bepaalde taken/activiteiten gaat niet samen met verantwoordelijkheid voor monitoring/controle hierop. Dit geldt ook voor de taakverdeling op bestuursniveau!

Sleutelfuncties worden niet beperkt in onafhankelijke functie uitoefening en hebben directe toegang tot bestuur en/of RvC/RvT. DNB symposium Solvency II 2011-03-03

Casuïstiek Kunnen sleutelfuncties worden gecombineerd met bestuursfuncties? Ja, indien proportioneel en alleen 2nd line sleutelfuncties: Risicomanagement functie: functie CRO zonder commerciële of operationele verantwoordelijkheid: ‘no dual hatting!’ hatting!’. Actuariële functie: functie stelt hoge eisen aan deskundigheid bestuurder. Compliance functie: functie “(..) the compliance function may (..) be performed by members of the management or administrative body.” (CEIOPS 2008) 83

Combineren sleutelfuncties (2) Van grote ondernemingen en van ondernemingen met complexe risicoprofielen wordt verwacht dat de sleutelfuncties worden uitgeoefend door gescheiden eenheden: eenheden Scheiding van functies betekent niet automatisch operationele onafhankelijkheid: het gaat om opzet en werking!

In kleine en minder complexe ondernemingen kan meer dan één functie door één persoon of één organisatorische eenheid worden vervuld, behalve wat de interne audit functie betreft: 2nd en 3rd line kunnen niet worden gecombineerd! Volledige of gedeeltelijke integratie van de risicomanagement- en actuariële functie is acceptabel, zolang belangenverstrengeling goed wordt gemanaged.

Referentie: RL overweging 32 DNB symposium Solvency II 2011-03-03

84

5. Uitbesteding sleutelfuncties


85

Uitbesteding Onderneming (bestuur) blijft bij uitbesteding volledig verantwoordelijk voor de nakoming van wettelijke verplichtingen. Ook in geval van: Sub-uitbesteding; Intra-groep uitbesteding.

Uitbesteding van kritieke of belangrijke functies (>sleutelfuncties!) (>sleutelfuncties of werkzaamheden mag niet leiden tot: tot

Afbeuk aan kwaliteit governancesysteem; governancesysteem Toename operationele risico’s; risico’s Afbreuk aan vermogen toezichthouder om te controleren of onderneming verplichtingen nakomt; Ondermijning van continuïteit en toereikendheid dienstverlening. dienstverlening

Onderneming informeert toezichthouder over uitbesteding kritische of belangrijke functies.

Referentie: RL artikel 49


86

Casuïstiek

Onderneming (2-hoofdige directie) wil interne audit functie uitbesteden. Mag dit, en zo ja, hoe moeten dan verantwoordelijkheden worden verdeeld? Antwoord: Ja, Ja interne audit functie mag worden uitbesteed, indien dit

proportioneel (laag risicoprofiel) voor de onderneming is;

RvC/RvT verantwoordelijkheid voor aansturing uitbesteding draagt;

voldaan wordt aan de eisen/randvoorwaarden sleutelfuncties en uitbesteding.

Verdeling verantwoordelijkheden: keuze (en bewijslast!) bij onderneming

Formele aansturing moet bij Rvc/RvT liggen (budget, goedkeuring auditplan etc.)


87

6. Vragen / casuïstiek?


88

Het perspectief vanuit een kleine verzekeraar: sleutelfuncties Symposium pilaar II - ORSA en sleutelfuncties 3 maart 2011

Programma Introductie Sleutelfuncties • • •

Waar staat Klaverblad nu Waar wil Klaverblad naar toe Wat moet Klaverblad hier voor doen

Dilemma Risico’s DNB symposium Solvency II 2011-03-03

Introductie

Introductie Jean-Paul de Gunst, sectorhoofd Financiële en algemene zaken Lid stuurgroep Solvency II Lid werkgroep Solvency II Waarom ik???


Wat is een kleine verzekeraar? • • •

Premie-inkomen Belegd vermogen Voorzieningen

€ 215 miljoen € 691 miljoen € 386 miljoen

• • • •

Solvabiliteit - vereist - noodzakelijk geacht - aanwezig

€ 61 miljoen € 122 miljoen (2 x vereist) € 302 miljoen (5 x vereist)

• • • •

Eigen vermogen (QIS 5) SCR (QIS 5) MCR (QIS 5) Voorzieningen (QIS 5)

€ 480 miljoen € 127 miljoen € 32 miljoen € 77 miljoen

• •

Medewerkers Belast met sleutelfuncties

430 15


Voorbereiding S II: gap-analyse • Uitgevoerd september - december 2010 • Ondersteund door een externe adviseur • Vier sleutelfuncties – – – –

actuariële functie compliance functie interne audit functie risicobeheerfunctie

• Belangrijke constatering: alle functies al aanwezig DNB symposium Solvency II 2011-03-03

Huidige plaatsing sleutelfuncties Directie

Afdeling Interne beheersing Afdelingshoofd (1 p)

Staf

Sector A

Sector B

Sector C

Sector Financiële en algemene zaken

Interne audit (5 p)

Afdeling A

Risicomanagement en compliance (4 p)

Afdeling B

Afdeling Financiële rapportage Afdelingshoofd (1 p) Actuarieel bureau (4 p) DNB symposium Solvency II 2011-03-03

Rapportage en analyse

Sleutelfuncties

Actuariële functie (1) • Waar staat Klaverblad nu – Actuarieel bureau sinds 10 jaar – Jaar- en kwartaalrapportages • bepaling voorzieningen • toereikendheidstoetsen • analyse en steekproeven mutatie voorzieningen

– Deelname QIS – Ondersteuning productontwikkeling


Actuariële functie (2) • Waar wil Klaverblad naar toe – Actuariële functie krijgt vorm, meeste taken worden al uitgevoerd – Volgende stap: zelfstandig dragen actuariële verantwoordelijkheden • uitdaging: zijn er voldoende geschikte actuarissen?

• Wat moet Klaverblad hier voor doen – Aantal taken (beter) vastleggen • rol actuariële functie bij herverzekeringsbeleid • rol actuariële functie bij ORSA

– Deelname QIS / permanente educatie


Compliance functie (1) • Waar staat Klaverblad nu – Voldoen aan regels was vanzelfsprekend – Door sterke toename van regels werd functie noodzakelijk – Compliance functie sinds 2005 • • • • •

signaleren van wijzigingen in externe regelgeving monitoren van implementatie van nieuwe regelgeving beoordelen van beheersingsmechanismes compliance toetsen van naleving van regelgeving stimuleren bewustwording van belang van naleving


Compliance functie (2) • Waar wil Klaverblad naar toe – Compliance functie redelijk volwassen – Verder professionalisering planningscyclus

• Wat moet Klaverblad hier voor doen – Verbeteringen lopen mee met geplande werkzaamheden – Vastleggen specifieke competenties voor de functie


Interne audit functie (1) • Waar staat Klaverblad nu – Sinds 2005 intern accountant (financiële gegevens) – Intern audit team dat zorgt voor • planmatige beoordeling interne beheersingsmaatregelen (opzet - bestaan - werking) • bewaking voortgang geplande activiteiten


Interne audit functie (2) • Waar wil Klaverblad naar toe – Functie groeit goed mee met toegenomen eisen – Verder uitbreiden met audit op overige sleutelfuncties

• Wat moet Klaverblad hier voor doen – Vastleggen doel, taken en verantwoordelijkheden van de functie – Verdergaande stroomlijning van processen • zal de bewaking van (operationele) risico’s verlichten • vraagt ook andere benadering en competenties


Risicobeheerfunctie (1) • Waar staat Klaverblad nu – Functie is vanaf 2004 volop in ontwikkeling – Op basis van elementen uit COSO • • • •

risico’s zijn onderkend en beoordeeld op kans en impact bestaande beheersmaatregelen zijn beschreven periodiek beoordelen bestaande en identificeren nieuwe risico’s periodiek beoordelen voortgang nieuwe beheersmaatregelen


Risicobeheerfunctie (2) • Waar wil Klaverblad naar toe – Fundament voor een goed risicobeheersysteem aanwezig – Echter nog geen duidelijk omschreven rol van de functie – Gap-analyse: alleen quality assurance is voldoende ontwikkeld, niet • monitoren van het risicobeheersysteem • frequenter identificeren en rapporteren van nieuwe risico’s


Risicobeheerfunctie (3) • Wat moet Klaverblad hier voor doen – Vormgeven van o.a. risicoprofiel, risicobereidheid en ORSA – Vastleggen taken en verantwoordelijkheden risicobeheerfunctie – Gaps zijn complex en urgent – Kwalitatieve en kwantitatieve versterking van het team


Dilemma

Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (1) • Klaverblad is flink gegroeid sinds 2000 – Schade, medisch én leven – Sleutelfuncties zijn vanaf 2000 ontstaan en meegegroeid – Veel SII activiteiten doen we daarom nu al


Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (2) • Belangrijkste dilemma nu: zorgen voor voldoende functiescheiding en onafhankelijkheid – Kostendraagvlak en omvang Klaverblad niet toereikend voor aparte afdelingen met afdelingshoofden – Volledig integreren van de functies binnen de lijnorganisatie is geen optie • onvoldoende scheiding uitvoering en toezicht

– ‘Losse’ medewerkers rechtstreeks onder leiding van het bestuur is ook geen optie • onnodige belasting van het bestuur met bijkomende operationele zaken


Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (3) • Oplossingen en keuzes Klaverblad – Onafhankelijk van uitvoering door staffunctie onder het bestuur – Vastleggen taken en bevoegdheden in statuten • toegang tot informatie • rechtstreekse rapportage aan directie en raad van commissarissen


Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (4) • Dilemma’s en uitdagingen blijven – Risicobeheersing, compliance en interne audit opereren als aparte groepen onder dezelfde leidinggevende – Leiding ziet toe op zowel uitvoering als toezicht op de twee eerstgenoemde functies – Implementatie van SII is een project • interne audit functie bewaakt de uitvoering van projecten… • projectleider van SII is ook lijnverantwoordelijke voor de interne audit functie…


Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (5) • Organisatievorm is bewust gekozen – Optimale functiescheiding op het niveau van medewerkers – Zekere mate van functievermenging op het niveau van leiding

• Dilemma waar we nog steeds mee worstelen, nu nog werkbaar – Vanaf 2013 niet meer voor de interne audit functie


Dilemma: functiescheiding en onafhankelijkheid (6) • En… waar houdt functiescheiding op? – Vier functies ieder onder aparte leiding? – Aan wie rapporteren de leidinggevenden? – Als dat het bestuur is, heb je dan vier bestuurders nodig, ieder deskundig op de sleutelfunctie? – Niet verenigbaar met het uitgangspunt dat bestuurders zich niet mogen beperken tot één aandachtsgebied…


Risico’s

Risico: proportionaliteit • Branche bestaat uit een scala van maatschappijen • “Voorschriften moeten worden toegepast op een wijze die in verhouding staat tot de aard, omvang, en complexiteit van de risico’s van de verzekeraar.” • Principle based – Beleidsruimte voor verzekeraars, maar wat is leidend: best practice? – Is best practice te destilleren uit het palet van verschillende verzekeraars?

• Zekerheid vooraf wordt niet gegeven


Risico: kosten • Kosten – Groei van Klaverblad maakte de functies noodzakelijk én mogelijk – Uitbesteden daardoor niet noodzakelijk – Blijven beheerskosten stijgen dan moeten inkomsten meegroeien of kosten elders afnemen

• Afnemende meeropbrengsten – Klaverblad wil het goed doen – Gevaar: extra inspanning weegt niet op tegen de opbrengst – Feed back van DNB hierbij van groot belang


Risico: regelgeving • Onzekerheid – – – –

Aanhoudende onzekerheid omtrent SII regelgeving Van pilaar 3 is nog weinig bekend Blootstelling aan gevaar van veranderende regelgeving Weerhoudt Klaverblad ervan voorop te lopen

• Overvloed aan regels – – – –

Toename wet- en regelgeving en zelfregulering Nog meer regelgeving in het verschiet Verzekeraars vooral bezig met het zich houden aan regels Door het woud verdwijnen de werkelijke bedoelingen achter de regels uit het zicht … regelcrisis?


Dank voor uw aandacht Vragen?

ORSA pilot & vragenlijst sleutelfuncties

Stefan Boer Programmamanager Solvency II 3 maart 2011

Agenda ORSA pilot Aanleiding Aanpak Tijdlijnen Deelnemers Resultaten

Vragenlijst sleutelfuncties Aanleiding Tijdlijnen Structuur vragenlijst Groep / Solo Resultaten


119

ORSA pilot - aanleiding ORSA hart van Solvency II In 2012 voornemen tot generale repetitie ORSA voor gehele sector Voor verzekeraars met Intern Model – verplicht bij indiening aanvraag (01-042012) Solvency II is principle based, daarom inzicht verkrijgen in praktische toepassing ORSA


120

ORSA pilot – aanpak Beperkt aantal verzekeraars: Goede afspiegeling van sector Verzekeraars met intern model op niveau 3 van de pre-applicatie

Pilot op basis van vrijwilligheid: Geen formele beoordeling Leerproces voor verzekeraar en DNB

In samenwerking met ORSA werkgroep van Verbond van Verzekeraars: ORSA werkgroep “Good practices” document als hulpmiddel Communicatie naar sector als geheel gedurende de pilot

Tussentijdse terugkoppeling tijdens pilot: Twee maal individueel voor instellingsspecifieke zaken Twee maal via ORSA werkgroep voor algemene bevindingen

Beoordeling op basis van de draft Level 3 guidelines on Own Risk and Solvency Assessment


121

ORSA pilot - planning datum

Activiteit

11 februari

Kick-off

april

Gezamenlijke sessie vraag & antwoord

mei

Individuele voortgang per instelling bespreken

juni

Gezamenlijke sessie vraag & antwoord

september

Individuele voortgang per instelling bespreken

30 september Deadline inleveren ORSA oktober

Beoordeling door DNB

november

Terugkoppeling individuele bevindingen aan instelling

november

Terugkoppeling algemene bevindingen tijdens gezamenlijke sessie pilot deelnemers

december

Terugkoppeling algemene bevindingen aan sector via symposium en publicatie op OpenBoekToezicht


122

ORSA pilot - deelnemers


123

ORSA pilot - resultaten Individueel Terugkoppeling tijdens gesprek met toezichthouder Instellingsspecifieke verbeterpunten / beantwoording instellingsspecifieke vragen

Sector Terugkoppeling tijdens symposium december Geactualiseerde Good Practices van ORSA werkgroep (Mogelijk) vrijwillige templates Aandachtspunten, zienswijze DNB mbt toepassing Level 3 Guidelines


124

Op vakantie in ORSA?


125

Agenda ORSA pilot Aanleiding Aanpak Tijdlijnen Deelnemers Resultaten

Vragenlijst sleutelfuncties Aanleiding Tijdlijnen Structuur vragenlijst Groep / Solo Resultaten


126

Vragenlijst sleutelfuncties - aanleiding Implementatie datum Solvency II : 01-01-2013 komt dichterbij Resultaten algemene vragenlijst implementatie Solvency II in 2010 Focus DNB op Gedrag & Cultuur Solvency II is principle based, daarom inzicht verkrijgen in praktische toepassing van o.a. proportionaliteit


127

Vragenlijst sleutelfuncties – planning datum

Activiteit

januari

Opstellen vragenlijst door DNB

februari

Feedback van SII werkgroep Verbond

31 maart

Vragenlijst beschikbaar in E-line

31 mei

Deadline insturen resultaten vragenlijst

juni

Verwerken resultaten vragenlijst

juli – augustus

Analyse resultaten vragenlijst

najaar

Terugkoppeling individuele bevindingen aan instelling

december

Terugkoppeling algemene bevindingen aan sector via symposium en publicatie op Open Boek Toezicht


128

Vragenlijst sleutelfuncties – structuur Algemeen Governance Evaluatie totale governance systeem Toetsing sleutelfuncties op deskundigheid & betrouwbaarheid Organisatorische inrichting sleutelfuncties

Risk management / Compliance / Internal audit / Actuarieel Opzet Bestaan & werking Bemensing

Uitbesteding Strategie en inrichting Mate van uitbesteding

In tegenstelling tot de vragenlijst uit 2011 wordt deze vragenlijst ingevuld per maatschappij, niet op groepsniveau.

Beloning sleutelfuncties Beleid Praktijk


129

Vragenlijst sleutelfuncties - resultaten Individueel Terugkoppeling tijdens lopend toezicht of eerder indien daar aanleiding toe is

Sector Terugkoppeling tijdens symposium december Sectorbeeld beschikbaar op Open Boek Toezicht


130

Ten slotte

Eind dit jaar weer een symposium

Daarbij ook meer info over eventuele generale repetitie ORSA in 2012

Presentaties binnenkort op OpenBoekToezicht / www.dnb.nl

[email protected]


131

DNB Symposium Solvency II

Recommend Documents