Diversiteit Loont?! Factsheet Middelbaar Beroepsonderwijs I n le i d in g In opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt heeft EIM onderzoek gedaan naar de meerwaarde van diversiteitsbeleid in het onderwijs. Op basis van literatuurstudie, expertinterviews en workshops is in kaart gebracht wat de doelen van onderwijsinstellingen zijn en welke vormen van diversiteitsbeleid in het onderwijs voorkomen. Door deze twee met elkaar te verbinden wordt de mogelijke meerwaarde van diversiteitsbeleid zichtbaar: hoe kan diversiteitsbeleid bijdragen aan het behalen van de doelen van de instelling? Het rapport Diversiteit Loont?! beschrijft de uitkomsten voor primair en voortgezet onderwijs, mbo en hbo. Deze factsheet vat de bevindingen voor het middelbaar beroepsonderwijs samen.
H o e d iv e rs i s he t mb o? Van het onderwijzend personeel in de sector beroepsonderwijs en volwasseneneducatie in Nederland was in 2006 3,4% (niet-westers) allochtoon. Op directieniveau was dat 0,9% en op ondersteunend niveau 7,1%1. Het aandeel (niet-westers) allochtone deelnemers in het mbo was in datzelfde jaar 19,7% van het totale mbo (19,9% in 2008)2. Het aandeel ‘allochtonen in de klas’ is daarmee beduidend hoger dan het aandeel ‘allochtonen voor de klas’.
D o e l en : wa t d r ij ft h et ro c? In een workshop met deelnemers uit de sector is een groslijst met mogelijke doelen van roc’s doorgenomen. Per doel is door de deelnemers aangegeven hoe belangrijk dit voor hun roc is. Ook hebben de deelnemers enkele doelen aan de lijst toegevoegd. Hieronder zijn de doelen weergegeven die ofwel door iedereen van het hoogste belang werden geacht (topprioriteit), ofwel door bijna iedereen (tamelijk tot zeer belangrijk). TOPPRIORITEIT Meer diploma’s / geslaagden Goede beoordeling door afnemend beroepenveld Voldoende personeel (op dit moment) Aansluiting op vmbo en hbo, doorlopende leerlijnen TAMELIJK-ZEER BELANGRIJK Meer deelnemers Goede naam bij potentiële deelnemers Goede beoordeling door inspectie
In het mbo staan volgens betrokkenen een aantal externe kwaliteitsindicatoren centraal: het aantal diploma’s, de beoordeling door het afnemend beroepenveld, en de aansluiting op vooropleiding en vervolgonderwijs. Daarnaast is voldoende personeel een topprioriteit, maar wordt daarin vooral de huidige situatie betrokken (dus geen langetermijnstrategie).
1
Bron: Statistieken Arbeidsmarkt Onderwijssectoren, www.stamos.nl.
2
Bron: CBS Statline, statline.cbs.nl.
Ook zeer belangrijk voor een roc is de reputatie bij potentiële deelnemers en de inspectie. En het aantal deelnemers is van belang, want hierop is de bekostiging van roc’s gebaseerd. E l em en t en va n d iv e rs ite i ts b e le i d : wa t k a n e en r oc d oe n? In het onderwijs zijn ervaringen opgedaan met een aantal elementen van diversiteitsbeleid. Sommige maatregelen zijn gericht op het bevorderen van een etnisch diverser personeelsbestand. Andere maatregelen richten zich op het bevorderen van ‘interculturele competenties’, het omgaan met verschillen, bij ál het personeel, van welke etnische achtergrond dan ook. In het mbo zijn de volgende maatregelen mogelijk om de diversiteit van het (docenten)team te bevorderen: − Werving via netwerken van allochtone medewerkers Dit blijkt in de praktijk vaak beter te werken om specifieke doelgroepen te werven dan algemene kanalen. − Gericht binnenhalen van talentvolle trainees/stagiairs In de stagefase kan worden onderzocht of de stagiair goed past bij het roc en andersom. − Allochtone onderwijsassistenten werven en bij geschiktheid ‘opscholen’ tot docent Als het werven van allochtone docenten moeilijk is, kan een roc ook op het niveau van onderwijsassistenten werven, en bij gebleken geschiktheid zelf het traject naar een onderwijsbevoegdheid aanbieden. − Goede mentoring en ontwikkeltrajecten voor alle medewerkers Betrokkenen benadrukken dat goede ontwikkelmogelijkheden voor alle medewerkers van belang zijn; als het talent structureel wordt herkend en gestimuleerd, wordt diversiteit onderdeel van regulier personeelsbeleid. Daarbij is de cultuur op de werkvloer ook van belang: alle medewerkers moeten zich op hun plaats voelen in het team. Een combinatie van een aantal van deze maatregelen zien we in het volgende praktijkvoorbeeld van ROC Nijmegen. Dit roc maakt gebruik van het bijzondere feit dat het mbo zowel onderwijsassistenten opleidt als deze in dienst heeft. In het project zijn zestien aspirant-onderwijsassistenten aangenomen, die waren geworven via een stichting van de gemeente. Dit zijn allen niet-westerse allochtonen van de eerste generatie. Zij volgen een leerwerktraject (BBLopleiding) tot onderwijsassistent. Allen zijn in dienst van het roc, en (als er voldoende werk is) kunnen zij na het behalen van het diploma ook binnen het roc aan de slag als onderwijsassistent. Bijzonder is dat het project een commerciële oorsprong had: het roc ‘verkocht’ opleidingstrajecten tot onderwijsassistent aan de gemeente. Inmiddels zijn nog elf van deze zestien over. Een paar uitvallers bleken te hoog opgeleid. En daarnaast waren er problemen bij teams rond de opvang van deze nieuwkomers. ‘Alleen harde afspraken helpen’, in de ervaring van het projectteam, om te voorkomen dat deze groep als eerste weer vertrekt bij bezuinigingen, en om te voorkomen dat teams al te gemakkelijk een excuus verzinnen om niet met deze mensen te werken.
De gevolgen van dit project zijn als volgt in een figuur samen te vatten.
Dit illustreert het belang van een goede inbedding in het reguliere personeelsbeleid. Het beschreven project levert per direct wel extra ‘handen in de klas’, maar de betrokken onderwijsassistenten haken af als er niet voldoende begeleiding is. Competente mentoren zijn een noodzakelijke voorwaarde voor het welslagen van zo’n soort project. Alleen op die manier is er ook voldoende (en divers) personeel op de langere termijn. In het mbo zijn ook ervaringen opgedaan met een aantal manieren om interculturele competenties op roc’s te bevorderen: − Trainingen/cursussen Dit is de meest voorkomende manier om aan interculturele competenties te werken. Vaak wordt daarbij geen onderscheid gemaakt naar communicatie binnen een team en communicatie met deelnemers; de basiscompetenties zijn op al deze terreinen in te zetten. Inhoudelijk zijn de trainingen vaak toegespitst op houding en vaardigheden, meer dan op kennis van specifieke culturen. Volgens betrokkenen maken deze training de meeste indruk als de deelnemers een spiegel wordt voorgehouden van de eigen houding, vooronderstellingen en stijl. − Gedragscode Dit kan een instrument zijn om medewerkers én deelnemers scherp te houden op interculturele competenties, het omgaan met verschillen. Betrokkenen geven echter aan dat zo’n code alleen indirecte waarde heeft: op het moment dat hij expliciet ter sprake komt, is er meestal al iets misgegaan in de verhoudingen.
D e m e er wa a rd e va n d ive r s it e it sb e l e id : wa a rom d iv e rs i te i t? Diversiteitsbeleid heeft op de lange termijn alleen zin als het bijdraagt aan de (top)prioriteiten van het roc. Daarom hebben betrokkenen verschillende verbindingen gelegd tussen elementen van diversiteitsbeleid en de prioriteiten van een roc. De volgende figuur laat zien hoe een diverser docententeam kan bijdragen aan de belangrijkste doelen van een roc3.
Doordat in een divers docententeam allochtone docenten een rolmodel kunnen zijn voor leerlingen, kunnen zij die leerlingen ook stimuleren de opleiding af te maken; dit gaat de uitval tegen. Ook hebben zij, als ze in hetzelfde etnisch-culturele netwerk zitten, directere toegang tot ouders en andere betrokkenen bij degene die dreigt uit te vallen. De kwaliteit van de betrokken docent is hierbij een cruciale randvoorwaarde. Daarnaast wordt van diversiteit in het docententeam een positief effect verwacht op de mate waarin leerlingen met verschillen in achtergrond kunnen omgaan, wat weer positief uit-
3
Hiernaast hebben roc’s een inspanningsverplichting om een bepaald percentage vrouwen, gehandicapten en allochtonen deel uit te laten maken van de formatie volgens de cao bve (artikel D-16, D-17).
werkt op de beroepsvoorbereiding – dat beroep wordt immers in een steeds multiculturelere maatschappij uitgeoefend.
In de volgende figuur is te zien op welke manier interculturele competenties bijdragen aan de doelen van een roc. Training interculturele competenties personeel Gedragscodes voor medewerkers
Minder uitval
Interculturele competenties docenten
Begrepen voelen, betere begeleiding, meer kennis Mee r on begr derling ip versc voor hillen
Minder institutioneel racisme
Interculturele competenties leerlingen
Goede naam bij potentiele deelnemers
Goede beoordeling beroepenveld
Afhankelijk van concurrentie en demografie
Grotere instroom van deelnemers
Trainingen en gedragscodes dragen bij aan interculturele competenties. Deze competenties zorgen ervoor dat er meer kennis is over achtergronden van leerlingen en meer vaardigheden om leerlingen te begeleiden, zodat zij zich meer begrepen voelen. Dat leidt tot minder uitval, en dus ook tot efficiënter onderwijs. En interculturele competenties bij leerlingen geven hen later een betere start op de (multiculturele) arbeidsmarkt. Meer begrip voor verschillen leidt op roc-niveau tot minder uitsluitingsmechanismen (waarvoor een deskundige de term ‘institutioneel racisme’ gebruikte). Het roc komt dan bekend te staan als een plaats waar mensen van verschillende achtergronden zich thuis voelen. En dat kan leiden tot meer instroom, afhankelijk van de etnische samenstelling van potentiële deelnemers en de directe concurrentie van andere opleidingen.
