DIT IS EEN PRODUCTIE VAN DE PON WERKGROEP TRANSITIE
DIT IS EEN PRODUCTIE VAN DE PON WERKGROEP TRANSITIE
Colofon ‘Transitiemanagement’ is een publicatie van Platform Outsourcing Nederland en is geschreven door de PON werkgroep Transitie. Uitgever Platform Outsourcing Nederland
© Platform Outsourcing Nederland, 2014 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Platform Outsourcing Nederland. Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteurs noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en / of onvolkomenheden in deze uitgave.
4
Inhoud 1. Inleiding
7
2. Doelstelling expert paper
7
3. Context en betekenis van Transitiemanagement
9
4. Belang van Transitiemanagement
11
5. Succesfactoren 5.1. Vanuit het belang van de leverancier 5.1.1. Heldere scope en requirements 5.1.2. Borgen beschikbaarheid bedrijfsvoering 5.1.3. Heldere en eenduidige governance 5.2. Vanuit belang van de opdrachtgever 5.2.1. Borgen van Risicomanagement 5.2.2. Communicatie 5.2.3. De impact van de Transitie
13 13 13 14 15 17 17 17 18
6. Trends en ontwikkelingen
19
7. Literatuurlijst
21
23
Bijlage: Gedragscode Re-transitie 5
1. Inleiding Elke transitie is een uniek veranderproces met specifieke aandachtspunten en beïnvloedende factoren. Niet alleen is een degelijk contract kader scheppend voor een succesvolle samenwerking tussen partijen, maar ook de organisatie en uitvoering van de transitie. Vele uitbestedingen verkeren in een volgende generatie en telkens weer blijkt dat de toename van transitie-ervaring door klanten (hierna: opdrachtgever) en leveranciers niet automatisch meer garantie op succes biedt. Bij een transitie vragen uiteenlopende organisatorische, menselijke, technische en financiële aspecten aandacht en afhankelijk van de combinatie bepaalt dat de complexiteitsbeleving en -invulling.
2. Doelstelling expert paper Dit Expert Paper gaat kort in op een aantal succesfactoren van transitiemanagement. Dit gebaseerd op een aantal brede praktijkervaringen vanuit de werkgroep. De onderwerpen die aan bod komen, zijn: • Context en betekenis van Transitiemanagement • Belang van Transitiemanagement • Succesfactoren en de invloed van Trends en Ontwikkelingen • Literatuurlijst
7
3. Context en betekenis van Transitiemanagement In de moderne outsourcing markt is het begrip transitiemanagement al op verschillende manieren geïnterpreteerd en toegepast. Zolang tussen partijen geen onduidelijkheid over de betekenis en inhoud bestaat, hoeft dat uiteraard geen enkel probleem te zijn. Maar standaardisatie van de betekenis biedt volgens PON uniformiteit en duidelijkheid over de toepassing ervan. Onderstaande figuur illustreert de positie van de transitiefase in het proces van outsourcing. besluitvorming selectie transfer transformatie TRANSITIE levering van diensten einde contract Figuur 3.1 – Transitie definitie
9
De IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) en eSCM (Carnegy Mellon model for e-Sourcing Competence Management) hanteren op wereldwijd niveau de onderstaande definitie, die PON onderschrijft.
Transitie management De management of change die nodig is om te kunnen leveren wat de leverancier heeft beloofd tijdens het bid proces en geformaliseerd staat in het contract. Het richt zich hierbij op de volgende twee activiteiten: • Overdracht is het één op één overzetten van mensen, middelen, contracten en diensten naar de leverancier, en het opzetten van stuurmechanismen hierop. • Transformatie is het realiseren van alle projecten die nodig zijn om de huidige dienstverlening van de ‘Present Mode of Operation’ naar de ‘Future Mode of Operation’ te veranderen, om zo de overeengekomen kwaliteit en optimalisatie van dienstverlening volgens het contract te bewerkstelligen voor zowel de klant als leverancier.
10
4. Belang van Transitiemanagement Transitie is een hectische fase in outsourcing. Het is de fase waarbij enerzijds een samenwerkingsovereenkomst met de huidige leverancier tot beëindiging komt (vanaf een 2e generatie outsourcing) en anderzijds een nieuwe samenwerking met een nieuwe leverancier tot gevolg heeft. Het inrichten van een langdurige relatie met als fundament de levering van producten en dienstverlening is daarbij het uitgangspunt. Echter bepalend voor het succes is de wijze waarop partijen professioneel, flexibel en effectief samenwerken om gezamenlijk problemen op een transparante en prettige wijze op te lossen en om de levering van de producten en dienstverlening maximaal te faciliteren. Transitiemanagement is dan ook een ware professie en vergt specifieke ervaring en competenties van elke betrokken partij. Hoewel partijen het belang van transitiemanagement onderkennen, is het belang van een goede organisatie en uitvoering maar al te vaak onderschat. Doorlopende standaardisatie en professionalisering is daarom noodzakelijk. Het gaat hierbij niet alleen om het toepassen van structuur en processen in de vorm van duidelijke projectelementen (bijv. een strategie en aanpak), maar ook om de softe kant van de verandering die het intermenselijk aspect benadrukt. Hoewel dit als zeer vanzelfsprekend klinkt, is de praktijk veelal weerbarstiger. Bij vele transities komen bij aanvang het gealloceerde budget en de doorlooptijd zodanig onder druk te staan, dat het intermenselijke aspect van de verandering minder aandacht krijgt dan zou moeten. De praktijk leert dat onbegrip en onduidelijkheid tussen de werkvloer (de operatie) en de besluitvormers (de directie) de overhand krijgt, met alle gevolgen van dien. Het vanaf de voorbereiding betrekken van alle stakeholders, om de uitvoering in al haar facetten zo goed mogelijk voor alle partijen te laten verlopen, is geen eyeopener, maar blijkt keer op keer het verschil te maken op een betere kans van slagen.
11
5. Succesfactoren Er zijn vele factoren bepalend voor het succes of falen van een transitie. Hieronder een selectie, op basis van actuele praktijkervaringen en vanuit het perspectief van opdrachtgevers en leveranciers – verenigd in de PON werkgroep Transitie. Onderstaande succesfactoren zijn in de dagelijkse praktijk voor beide partijen van belang.
5.1. Vanuit het belang van de leverancier 5.1.1. Heldere scope en requirements In de samenwerking tussen leverancier(s) en opdrachtgever is het spreken van dezelfde taal cruciaal in het managen van elkaars verwachtingen. Vragen die hierbij van belang kunnen zijn, zijn: “wat is de scope?”, “wat zijn de resultaten?” en “hoe accepteren we de resultaten?”. Concrete uitwerking van de antwoorden op deze vragen verdient in de voorbereiding alle aandacht, omdat dit de ”scope creep” voorkomt die de gehele transitie op de loer blijft liggen. Het realiseren van de wederzijdse verwachtingen tussen alle betrokken partijen vraagt om maximale transparantie in de samenwerking en de uitwisseling van kennis en informatie. Onderstaande analogie illustreert hoe het mis kan gaan, als verwachtingen over de resultaten niet zijn gesynchroniseerd.
13
How the customer explained it
How the projectleader understood it
How the analist designed it
How the programmer wrote it
What te customer really wanted
Figuur 5.1 – Scope & Requirements Management (bron: www.nullpaperexception.com)
Een leverancier dient in haar voorbereiding de juiste scope en requirements vast te stellen, omdat dat bepalend is voor de scope en kwaliteit van delivery. Dit vraagt van de opdrachtgever en doorgaans van de latende leverancier openheid en duidelijkheid in haar verwachtingen. Een duidelijk acceptatieproces en criteria zijn dan ook geen overbodige luxe, evenals de wijze waarop wijzigingen in requirements actief beheerd en gemanaged worden. 5.1.2. Borgen beschikbaarheid bedrijfsvoering Voor elke opdrachtgever is beschikbaarheid en continuïteit van de bedrijfsvoering tijdens de transitie randvoorwaardelijk. Transities zijn doorgaans multidisciplinair vanwege de combinatie van verschillende aspectenfactoren en hebben doorgaans een significante impact op de primaire en secundaire bedrijfsvoering.
Doordat steeds meer bedrijven te maken krijgen met de impact van de globalisering en 24-uurseconomie, zijn 24x7 beschikbaarheid van bedrijfsprocessen en kortere implementatie tijden van nieuwe of gewijzigde business functionaliteit toegenomen. Een standaard transitie heeft tegenwoordig met steeds meer afhankelijkheden rekening te houden. Maar al te vaak is 14
gehoord, ‘de transitie moet voor die datum opgeleverd zijn omdat de interne verstoring zoveel mogelijk moet worden beperkt’. Integratie met lopende projecten, korte omschakelmomenten en dergelijke zijn voor de opdrachtgever van groter belang dan voorheen. Nog meer dan voorheen is een geïntegreerde transitieplanning een cruciale factor in het succesvol uitvoeren van een transitie. In een vroeg stadium van de voorbereiding vraagt de planning al om afstemming met de opdrachtgever en de interne business. Voor een leverancier is het verstandig om zich goed te verdiepen in de kritische (primaire) bedrijfsprocessen van de opdrachtgever. Dit om de impact en betekenis van eventuele afhankelijkheden goed te begrijpen en eventueel te vertalen naar maatregelen of (tijdelijke) oplossingen. De opdrachtgever dient vanaf het 1e uur openheid van zaken te geven over de bedrijfsvoering en administratie binnen scope. Als gevolg daarvan zijn zeer nuttige voorstellen tussen een leverancier en opdrachtgever in het verleden tot stand gebracht om de continuïteit van de bedrijfsvoering zeker te stellen en de kans van slagen van de transitie te vergroten. 5.1.3. Heldere en eenduidige governance Een transitieproject is per definitie een veranderproject dat om een transparante en bestuurbare project-governance vraagt, waarin de juiste stakeholders met de juiste verantwoordelijkheden en (gemandateerde) bevoegdheden goed zijn vertegenwoordigd. Dit vraagt zowel vanuit de opdrachtgever als de leverancier de inzet van een ervaren verandermanager (hierna: transitiemanager), die het klappen van de zweep kent en weet hoe hij de governance moet inzetten om de verandering op de diverse harde en zachte factoren mogelijk te maken. Transitiemanagement kan als een specifiek vakgebied worden beschouwd, waarbij de transitiemanager naast projectmanagement over veranderkundige kwaliteiten moet beschikken.
Afhankelijk van de complexiteit en impact op de interne organisatie, is het maar al te vaak duidelijk geworden dat het aanstellen van een transitiemanager aan de opdrachtgevers zijde 15
een zinvol besluit is geweest. Deze eigen transitiemanager die het aanspreekpunt is voor de transitiemanager van de (nieuwe en/of latende) leverancier, is als geen ander beter in staat de interne integratie aspecten, afhankelijkheden en andere factoren duidelijk voor het voetlicht te brengen en deze binnen de eigen organisatie (onder meer het ICT bedrijf, interne business units al dan niet geografische verspreid) te managen. Daarbij geldt dat vanaf een 2e generatie outsourcing de opdrachtgever de contractant van de latende leverancier blijft, zodat in de aansturing tevens een belangrijke rol voor de eigen transitiemanager is weggelegd. Nog meer dan voorheen wordt de nut en noodzaak van het aanstellen van een eigen transitiemanager ervaren. Oplevering van de afgesproken (gecontracteerde) zaken door de leverancier, moet direct worden gemanaged. De projectvoorbeelden die minder succesvol waren, zijn de transities waarbij de opdrachtgever zich (onbewust) onvoldoende verantwoordelijk heeft gevoeld voor de dienstverlening en zijn rol jegens de transitie. “De nieuwe leverancier moet leveren wat met hem is afgesproken” was de gevleugelde uitspraak. De hedendaagse professionele leverancier neemt op dat punt een actieve houding c.q. signaleringsfunctie richting de opdrachtgever aan, zonder zich passief terug te trekken op de eigen activiteiten. Waar beter dan dat samen te brengen in een stuurgroep, waarbij de transitiemanagers van zowel opdrachtgever als leverancier rapporteren aan de respectievelijke executives van zowel opdrachtgever als (latende en/of nieuwe) leverancier. Allen gemandateerd door hun respectievelijke organisaties wat nodig is om het succes op de (re-)transitie te vergroten.
16
5.2. Vanuit belang van de opdrachtgever 5.2.1. Borgen van Risicomanagement Elke transitie vereist vanuit het risico op discontinuïteit van de bedrijfsvoering en onduidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden een gedegen risico beheersing van zowel de opdrachtgever als de leveranciers. In de bepaling van het risicokader van de transitie dienen de organisatorische, technische, financiële en menselijke aspecten in ogenschouw te worden genomen en welke doelgroepen (intern als extern) daarop van invloed zijn. Het zorgt voor: 1. Meer duidelijkheid van de uiteenlopende (categorieën) risico’s en hoe te mitigeren 2. Minder verrassingen in doorlooptijd, kwaliteit en scope 3. Betere financiële voorspelbaarheid
Goed en degelijk uitvoeren van risicomanagement krijgt niet altijd de aandacht die het nodig heeft. Het benoemen van risico’s kan als vervelend en blokkerend voor het bereiken van succes worden ervaren. Er moet binnen de opdrachtgever voldoende ruimte zijn voor het identificeren en mitigeren van alle risico’s, ongeacht de impact ervan. Verantwoord omgaan met risico’s is een interessant en gewaardeerd onderdeel van de transitie. Door er transparant mee om te gaan, ontstaat extra betrokkenheid van degene die het risicokader mede bepaalt. Bij aanvang van elke transitie is het advies om al in de start-up fase een risicoanalyse workshop met alle stakeholders te organiseren. Goed en beheersbaar uitvoeren van risico management vergroot bij de opdrachtgever het vertrouwen in de realisatie van de transitie. 5.2.2. Communicatie Verandering is voor ieder mens de weg naar het onbekende en is des te spannender wanneer het directe impact heeft op het individu. Het hebben van een communicatieplan is daarin slechts een goed middel om op bepaalde momenten, aan bepaalde doelgroepen, de juiste informatie te verstrekken over wat de verandering betekent voor het werk en de manier van werken. Duidelijke en betrouwbare communicatie is primair van belang in een transitie, vooral
17
als de verandering kansen en bedreigingen voor zowel de organisatie als het individu biedt. Maar het is een misverstand dat communiceren, hoe waardevol en hoe effectief het ook gebeurt, synoniem staat aan de softe benadering van een transitie. De softe kant vergt een change management aanpak, terwijl communicatie op basis van een plan en kalender eerder onderdeel is van de standaard projectmanagement aanpak. 5.2.3. De impact van de Transitie Uitbesteden kan zowel de manier van werken als de medewerkers van opdrachtgever raken. Werkzaamheden, functies en verantwoordelijkheden komen te veranderen of zelfs te vervallen. Naast goed communiceren, is voldoende draagvlak voor de verandering en goede begeleiding vanaf de werkvloer tot en met de directie van cruciaal belang. Aan individuen die door de aanbesteding worden geraakt - in zowel de bestaande als de nieuwe organisatie – dient in een vroeg stadium een helder toekomstperspectief te worden geboden. Hierbij kan een outplacement traject, loopbaanbegeleiding, opleiding en omscholing het verschil betekenen voor de consequentie van het individu.
18
6. Trends en ontwikkelingen Meerdere trends en ontwikkelingen hebben een impact op transitiemanagement. Een aantal die kenmerkend voor het huidige tijdsbeeld zijn hieronder kort samengevat: 1. De financiële crisis drukt zijn stempel op het bedrijfsleven. Faillissementen, fusies en splitsingen van organisaties waren de laatste jaren meer dan ooit de orde van de dag. Bedrijven werden meer gedwongen om zich snel aan te passen aan de veranderende markt en financiële omstandigheden. Nog meer is de nadruk komen te liggen op het concurrerend onderscheidend vermogen, met het verder optimaliseren en minderen van de kosten in de primaire en secundaire bedrijfsvoering. De verwachting van de PON werkgroep is dat naast kostenbesparing, tevens drijfveren als flexibiliteit, innovatie en compliance hoger op de managementagenda komen te staan. Meer en meer opdrachtgevers gaan specifieke samenwerkingsverbanden aan op de verschillende onderdelen binnen de scope van de aanbesteding. Dit met de intentie om de meeste toegevoegde waarde per onderdeel te verkrijgen. De samenwerkingsverbanden worden korter van duur, het integratieaspect belangrijker en overstappen is eerder regel dan uitzondering. Leveranciers moeten in hun dienstverlening nog meer excelleren en zich nog meer onderscheiden dat te voren. Voor opdrachtgevers worden transities en retransities kleinschaliger, maar niet minder complex vanwege het integratieaspect. Deze dynamiek vereist opdrachtgevers en leveranciers om zich continu te verbeteren en te onderscheiden. 2. Het Nieuwe Werken, mede mogelijk gemaakt door innovaties als de cloud en social media leidt tot nieuwe business modellen en nieuwe uitdagingen op het gebied van transitiemanagement. Bij een transitie naar een cloud omgeving wordt de dataopslag, 19
privacywetgeving, gegevensbeveiliging en service integratie een groter aandachtspunt dan bij een traditionele datamigratie van serverruimte A naar rekencentrum B. 3. Globalisering is een ontwikkeling die het netwerken en dienstverlening over de grenzen van continenten 24x7 mogelijk maakt. In het verleden werd globalisering gedreven door kostenbesparing, maar vandaag de dag zijn factoren als wet- en regelgeving, compliance, ondernemers- en belastingklimaat tevens belangrijke drijfveren om buiten het eigen land of contingent dezelfde werkzaamheden uit te (laten) voeren. Transitiemanagement vereist in dat geval des te meer standaardisering en professionalisering tot een geoptimaliseerd proces, waarbij taal- en cultuurbarrières worden beslecht door een wel doorvlochten samenwerking over de landsgrenzen heen.
20
7. Literatuurlijst Onder een kleine selectie van een aantal artikelen, boeken of andere publicaties over transitiemanagement welke door de werkgroep is samengesteld: 1. Outsourcing professional Body of knowledge (OPBOK) – International Association of Outsourcing Professionals (2010) 2. De Lat moet Hoger - Nyenrode, VU Amsterdam (presentatie op de PON Academiedag 28 maart 2013) – Marcel Creemers 3. Six Common Pitfalls to Avoid during an Operational Transformation, Technology Bytes, Jayson Callaway 4. Handen uit de mouwen - CIO magazine (november 2009) – Raymond van Gils 5. Regie en outsourcing - Whitepaper (2010) - Aranea Apreton, Marten Brinkman 6. De harde noodzaak van soft skills - Outsource magazine (oktober 2011) – Raymond van Gils 7. Whitepaper untangling the transition shoelace - Quint (december 2012) 8. Transitie applicatiebeheer weerbarstige materie - Key Notes 4 (november 2013) – Raymond van Gils 9. Multisourcing - Linda Cohen & Allie Young Managing Change in IT Outsourcing - Albert Plugge 10. Zonder structuur geen regie, maar chemie bepaalt het succes - Norman Martijnse en Paul Muller
21
Bijlage: Gedragscode Re-transitie 1. Inleiding a. Deze Gedragscode vervangt de Gedragscode Re-transitie van PON d.d. 1 september 2005, versie 0.9. b. Deze Gedragscode dient als aanvulling op het contractmodel van de Werkgroep PON-Sourcingcontract en aan de Gedragscode overgang van werknemers bij een Heruitbesteding voor uitbesteders en leveranciers van oktober 2013. c. Deze Gedragscode maakt onderscheid tussen de volgende belanghebbenden: i. de Uitbesteder, ii. de Verkrijgende (ontvangende) Leverancier, en iii. de Latende Leverancier. d. Partijen onderschrijven de doelstellingen (paragraaf 2) en uitgangspunten (paragraaf 3) van deze Gedragscode. e. De begrippenlijst is opgenomen aan het eind van deze Gedragscode.
2. Doelstellingen van de Gedragscode Re-transitie a. Benadrukken van het gemeenschappelijk belang en verantwoordelijkheden van de belanghebbenden, te meer omdat Leveranciers dan eens Latende Leverancier en dan eens Verkrijgende Leverancier zijn.
23
b. Realiseren van een effectieve samenwerking tussen de Verkrijgende Leverancier en Latende Leverancier, ten einde een beheersbare overdracht van de verantwoordelijkheid voor de dienstverlening te maximaliseren. c. Maximaliseren van de continuïteit en beschikbaarheid van de dienstverlening tijdens en na de re-transitie. d. Vergroten van het risico bewustzijn met betrekking tot de governance, IT, financiële, HR en juridische risico’s die samenhangen met het proces van re-transitie.
3. Uitgangspunten van de Gedragscode Re-transitie 3.1 Het gemeenschappelijk belang a. De re-transitie is van toepassing indien (een deel van) de (oude) dienstverleningsovereenkomst (“Overeenkomst”) wordt beëindigd en de verantwoordelijkheden voor de dienstverlening (geheel of gedeeltelijk) worden overgedragen van de Latende Leverancier naar de Verkrijgende Leverancier of de Uitbesteder. Het voorgaande geldt ook indien de verantwoordelijkheden worden overgedragen naar meerdere dienstverleners. Dit maakt onder meer noodzakelijk: 1. Overeenstemming tussen de Uitbesteder en de Latende Leverancier over de re-transitie activiteiten en verantwoordelijkheden op basis van een compleet en definitief re-transitieplan dat de overdracht van de ‘end-to-end’ verantwoordelijkheid voor dienstverlening van de Latende naar de Verkrijgende Leverancier bevat. 2. Overeenstemming tussen Uitbesteder en de Verkrijgende Leverancier over een compleet en definitief transitieplan (inclusief overdracht en transformatieplanning) en alvast over een concept re-transitie plan (voor wanneer de dienstverlening door de Verkrijgende Leverancier mocht eindigen).
24
3. Aansluiting tussen het onder 1 bedoelde re-transitieplan en het onder 2 bedoelde transitieplan; bij voorkeur in de vorm van overeenstemming tussen de Uitbesteder, de Verkrijgende Leverancier en de Latende Leverancier. De retransitie van de Latende Leverancier wordt in samenhang met de transitie van de Verkrijgende Leverancier binnen één project georganiseerd waarbij tussen partijen overeenstemming bestaat over de tijdsduur en beoogde datum van overdracht (zonder nadere detaillering uitvoerbaar, bijvoorbeeld in de vorm van een projectplan). 4. Elke Leverancier zorgt in overleg met de Uitbesteder voor het actueel houden van het (hem betreffende) re-transitieplan (inclusief bijbehorende kostenopgave), minimaal eenmaal per jaar, of zoveel vaker als nodig indien de dienstverlening wijzigt. 5. De Latende Leverancier zal de benodigde re-transitie activiteiten op verzoek van de Uitbesteder aanpassen en operationeel afstemmen met de Verkrijgende Leverancier. 6. De Verkrijgende Leverancier (of de Uitbesteder) verkrijgt de voor een soepele overdracht van de dienstverlening noodzakelijke data, informatie en middelen van de Latende Leverancier. Slechts voor zover die soepele overdracht daardoor niet wordt gehinderd, worden het intellectueel eigendom en de vertrouwelijkheid van informatie gerespecteerd. 7. Overeenstemming tussen de Uitbesteder en de Latende Leverancier over de periode van nazorg en ondersteuning (op basis van inspanningsverplichting) na afronding van de re-transitie. b. De Latende Leverancier onderscheidt tussen: i. alles wat nodig is voor een overdracht van de dienstverlening aan de Verkrijgende Leverancier (re-transitie) en ii. wat daarvoor niet nodig is (bijvoorbeeld wat nodig is om de dienstverlening aan de Uitbesteder af te bouwen of te beëindigen; de de-commissioning) 25
en beperkt het re-transitieplan tot wat voor de overdracht van de dienstverlening nodig is; maakt bijvoorbeeld de de-commissioning activiteiten geen onderdeel van het retransitieplan. Als de Latende Leverancier een aparte bijdrage wenst van de Uitbesteder regelt de Latende Leverancier dat in het kader van de beëindiging van de Overeenkomst. Dit hoort de overdracht van de dienstverlening niet te beïnvloeden.
3.2 Samenwerking a. De Verkrijgende Leverancier en de Latende Leverancier zullen zich inspannen om op een prettige wijze met elkaar en de Uitbesteder samen te werken, ten einde een soepele overdracht van de verantwoordelijkheden voor de dienstverlening te bewerkstelligen. Partijen werken bij voorkeur samen middels overleggremia waarin ze allen zijn vertegenwoordigd. b. De belanghebbenden borgen dat er geen blokkerende constructies in de dienstverlening worden gehanteerd die een succesvolle transitie als re-transitie in de weg kunnen staan en dat data, informatie en middelen zoveel mogelijk tussen deze partijen vrij overdraagbaar is en gebruikt mag worden. c. Bij een re-transitie levert de Latende Leverancier binnen vier weken na verzoek van de Uitbesteder, een actueel re-transitieplan op, met een compleet overzicht van alle data (inclusief metagegevens), informatie en middelen. d. Uitbesteder en de Latende Leverancier komen bij aanvang van de re-transitie (bij voorkeur bij aangaan van de Overeenkomst) de waarde van de over te dragen middelen volgens de in de Overeenkomst afgesproken waarderingsmethode (bijvoorbeeld de boekwaarde of marktwaarde) en de wijze van overdracht overeen. In dit kader bepalen partijen ook hoe zij omgaan met gebruiksovereenkomsten. e. Bij een re-transitie is de Latende Leverancier niet verplicht haar interne procedures en werkinstructies (tenzij vastgelegd in een contractdocument, bijv. het Dossier Afspraken en Procedures) en interne (monitoring) tools en (rapportage) systemen e.d. over te dragen.
26
f. De Verkrijgende en Latende Leverancier leggen ieder in hun eigen re-transitieplan duidelijk vast, uit welke fasen het re-transitieproject is opgebouwd, inclusief een gedetailleerd budget per fase. g. Indien Uitbesteder en de Verkrijgende Leverancier c.q. Latende Leverancier in de totstandkoming van de Overeenkomst niet anders bepalen is de afrekening bij een retransitie op basis van “time & material”. Uitbesteder en de Verkrijgende Leverancier c.q. Latende Leverancier bepalen op voorhand een “plafond” voor het budget (per fase) om het “time & material” model te beheersen. Het verdient overweging om bij beëindiging wegens toerekenbare tekortkoming een vaste prijs overeen te komen, of af te spreken, dat de re-transitiekosten niet zijn onderworpen aan de aansprakelijkheidsbeperking. Partijen zullen samenwerken om de totale kosten voor re-transitie tot een minimum te beperken. 3.3 Beheersing continuïteit a. De Latende en de Verkrijgende Leverancier stemmen hun transitie en re-transitie activiteiten zorgvuldig op elkaar af, zodat de continuïteit van de dienstverlening aan en de bedrijfsvoering van de Uitbesteder maximaal is geborgd. b. De Latende Leverancier verleent een gebruiksrecht voor die zaken in zijn eigendom aan de Uitbesteder, die de Uitbesteder nodig heeft om de continuïteit van de dienstverlening te waarborgen. De vergoeding daarvoor zou niet hoger moeten zijn dan wat hiervoor tijdens de looptijd van de Overeenkomst (expliciet of impliciet) in rekening werd gebracht. c. Partijen bewaken de continuïteit van de dienstverlening en de overdracht binnen de besturing van de operatie (run) als de verantwoordelijke projectbesturing. Partijen komen overeen op welke wijze partijen en hun functionarissen gedurende de transitie en re-transitie onderling samenwerken.
27
d. De Latende en de Verkrijgende Leverancier houden zich ook tijdens de transitie en retransitie aan de richtlijnen van de Uitbesteder inzake architectuur en beveiliging, tenzij anders overeengekomen. e. De Latende noch de Verkrijgende Leverancier zal medewerking aan de totstandkoming en uitvoering van het re-transitie plan opschorten indien zich een geschil voordoet. 3.4 Risico beperking a. De Latende en de Verkrijgende Leverancier borgen dat bij aanvang van de transitie en re-transitie met de Uitbesteder een realistisch risicokader is afgestemd, om het risico bewustzijn tussen en binnen de partijen te maximaliseren. b. De Latende Leverancier draagt de eindverantwoordelijkheid voor de afgesproken kwaliteit (inclusief “service levels”) van de (nog niet overgedragen) dienstverlening totdat de Uitbesteder of de Verkrijgende Leverancier de overdracht van de dienstverlening heeft geaccepteerd. Partijen maken afspraken over de mate waarin de kwaliteit van de dienstverlening gedurende de transitie en de re-transitie mag worden gecompromitteerd. c. De Latende Leverancier zal de medewerkers die betrokken zijn bij de dienstverlening (althans hun kennis en ervaring) ook beschikbaar houden voor de uitvoering van de retransitie. d. Partijen verlenen hun medewerking aan een eventuele audit in opdracht van de Uitbesteder, met als doel om aan te tonen dat partijen aan hun (wederzijdse) transitie en re-transitie verplichtingen hebben voldaan.
28
4. Begrippenlijst • De Uitbesteder De organisatie (opdrachtgever/klant) die een Overeenkomst geheel of deels beëindigt en ter vervanging dienstverlening wil laten verrichten door een opvolgend dienstverlener (een Verkrijgende Leverancier) of door activiteiten in eigen beheer. • Latende Leverancier De dienstverlener die door de Heruitbesteding of Insourcing minder dienstverlening aan de Uitbesteder zal gaan verlenen dan voorheen het geval was onder de Overeenkomst. • Verkrijgende Leverancier De dienstverlener die door de Heruitbesteding dienstverlening aan de Uitbesteder zal gaan verlenen en daardoor de Latende Leverancier opvolgt. • Heruitbesteding Wanneer dienstverlening aan een Uitbesteder door een leverancier (de Verkrijgende Leverancier) wordt overgenomen van een andere leverancier (de Latende Leverancier). • Insourcing Wanneer een Uitbesteder dienstverlening door een derde (de Latende Leverancier) beëindigt en vervangt door activiteiten in eigen beheer. • Overeenkomst Een dienstverleningsovereenkomst tussen de Uitbesteder en de Latende Leverancier.
29
Platform Outsourcing Nederland In de relatief korte periode dat het thema outsourcing en offshoring zijn intrede heeft gedaan in het Nederlandse bedrijfsleven werd al snel duidelijk dat outsourcing complex is en vele bedrijfskundige en juridische aspecten omhelst. Ook werd duidelijk dat de outsourcingindustrie en –aanpak nog relatief jong zijn en dat er nog veel verbetering en volwassenheidsgroei mogelijk was. Om deze groei in volwassenheid te faciliteren is de vereniging Platform Outsourcing Nederland (PON) opgericht. Het Platform stelt zich open voor alle partijen die zich bezig houden met outsourcing in Nederland. Hierdoor heeft de vereniging momenteel een groot aantal leden uit de belangengroepen uitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocaten en zelfstandige professionals. Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen en toegevoegde waarde leveren aan het Platform door kennisdeling en kennisontwikkeling. Deze toegevoegde waarde kan gerealiseerd worden door participatie in werkgroepen, het organiseren van activiteiten zoals seminars, het publiceren op de website van het PON of het actief inbrengen van kennis op andere wijze. Dit boek is het resultaat van de inbreng van haar leden. We zijn er dan ook trots op dat deze uitgave is verschenen. Als uw interesse voor het Platform is gewekt, verwijzen wij u graag naar onze website voor meer informatie: www.platformoutsourcing.nl
4
WWW.PLATFORMOUTSOURCING.NL
