Dit artikel is in verkorte vorm verschenen in VM | Verenigingsmanagement, december 2010. Op zoek naar Voldoening. Terug naar de basis van de vereniging. In een tijd van bezinning op de toekomst na de crisis komt vast wel eens de verleiding van de ‘‘reset’’-knop naar boven bij verenigingsmanagers. De vereniging, stichting of het platform, zou eens helemaal opnieuw moeten beginnen. Een schone lei, frisse ideeën. Geen beladen geschiedenis van de club, mitsen en maren bij plannen en brainstormsessies, stroperige besluitvorming, want: waar ging het allemaal ook alweer om? De laatste decennia werkte ik voor uiteenlopende verenigingen en branches in het Nederlandse en Europese bedrijfsleven en ben ik net als veel anderen tot de conclusie gekomen dat verenigingsmanagement een vak met een geheel eigen dynamiek is. Het is dan ook goed dat het boek Professioneel verenigingsmanagement van Peter Tack en Petra Beusmans (red.), diverse publicaties van gespecialiseerde consultants en het vakblad VM | Verenigingsmanagement binnen handbereik van menige professional zijn gekomen. Toch leek het mij aardig om eens terug te kijken om, gebaseerd op mijn eigen ervaringen, de zeven noodzakelijke stappen te definiëren die bepalend zijn voor een vitale vereniging. Ik heb een aantal kapstoktermen die min of meer toevallig met een V beginnen (dat had ook een andere letter kunnen zijn) op een rij gezet en denk hiermee beknopt aan te kunnen geven welke elementen kunnen bijdragen aan het doel de voldoening. Verandering Wat is eigenlijk het begin van een vereniging? Ik denk eenvoudigweg de wens om te veranderen. Het verlangen van een individu of groep naar verandering van een bestaande toestand. Of dat meteen ook een verbetering is, weet men niet altijd maar ‘‘zoals het nu loopt, gaat het niet langer!’’ In feite kan elke wens ervoor in aanmerking komen. Export naar Oman, onderwijs voor herintreders, een competitie voor een nog nauwelijks bekende sport, een eigen kerk,…. Ik denk dat Nederland in dit opzicht uniek is te noemen, want het kent een behoorlijke verenigingsdichtheid. De telefoongids alleen al registreert ruim 10.000 aansluitingen. We weten elkaar in ons gedeeld verlangen goed te vinden. We besluiten herhaaldelijk onze wens om te veranderen in een of ander verband te delen met anderen. Al blijven er natuurlijk altijd mensen en organisaties die meer op handhaven van het bestaande zijn gericht dan op veranderen. Visie Eenmaal met elkaar om de tafel om te praten over wat er nu moet gebeuren, hoe en in welke volgorde is het goed te komen tot de ontwikkeling van een gedeelde visie. Eén partij kan daarbij de initiatiefnemer of aandrager van discussiestof zijn, voor draagvlak is een goede afstemming noodzakelijk. Zo ontwikkelt zich bij voorbeeld de gedachte ‘‘wij moeten onze afzetmarkt samen groter maken’’ via ‘‘we moeten gezamenlijk meer aan export doen’’ naar ‘‘wat is de beste combinatie van markt/regio en exportproduct?’’ om mee te beginnen. In de praktijk heeft dit deel van het proces mogelijk een vrijblijvend karakter. Om zaken helder te bewaren, is het daarom goed om de ideeën zó onder woorden te brengen of zichtbaar te maken dat ze vanzelf tot de verbeelding gaan spreken. Ze vast te leggen in een beleidsdocument met een missie, een strategie, een plan van aanpak, een planning en ze te voorzien van een financiële onderbouwing. Het oprichten van een coöperatie lijkt een saaie aangelegenheid, gezamenlijk krediet nemen ten behoeve van inkoop en beheer van landbouwareaal spreekt niet echt tot de verbeelding. Totdat de formule van verdeling van lasten zich vertaalt in een hoger rendement voor individuele landbouwers. Een bekende Nederlandse bank is door deze aanpak groot geworden! Het gaat er dus om dat de opstellers al bij de beschrijving van de plannen vastleggen wat hen beweegt en waar ze naar toe willen werken. Ook voor latere generaties is zo’n (her)startdocument een dankbare bron om op terug te kunnen grijpen. Als het zo soepel gaat is dat bijna te mooi om waar te zijn. Bij visieontwikkeling ligt namelijk een aantal gevaren op de loer. Een greep:
1
- de veranderingswens gaat uit van verkeerde aannames, bijvoorbeeld: Is een nieuw energieplatform wel levensvatbaar als vehikel voor bezinning op energieverbruik (er zijn er al enkele)? Kan marktgroei alleen door export worden gerealiseerd of ook door bijvoorbeeld productinnovaties; - wezenlijke informatie ontbreekt of is onvolledig: ondernemers willen een vereniging met als doel een bedrijventerrein op een plek die van het gemeentebestuur al een andere bestemming heeft gekregen (maar dat is de initiatiefnemers ontgaan); - de veranderingswens is realistisch genoeg, het middel om tot verandering van de situatie te komen niet: wanneer de Haagse of Brusselse politiek de werkwijze van een branche met wettelijke kaders beperkingen wenst op te leggen, en de branchegenoten voelen zich in hun handelen beperkt, dan is eenvoudige positioneringstrategie met een website en wat promotiemateriaal wellicht niet voldoende. In Den Haag, maar zeker bij de EU, is een gedegen opbouw van dossierkennis nodig en kan wellicht een public-affairsoffensief worden ingezet, waarbij zorgvuldig met de ambtelijke en politieke contacten moet worden omgegaan ¹); - één dominante partij neemt te veel het initiatief: deze drukt een stempel op de plannen, andere partijen kunnen aanhaken of wegblijven. Wanneer de belangen niet evenwichtig uit de verf komen komt de visie nog wel op papier, maar ontbreekt mogelijk de wil om door te zetten; - ook een andere situatie is niet gunstig: één dominante partij formuleert het belang van velen, die rustig afwachten. De partij ondermijnt zijn eigen positie (moet de grootste aap de andere echt leren klimmen?). In de fase van visieontwikkeling is het daarom zaak: - de plannen door spelers met een verschillend ‘gewicht’ te laten formuleren; - het proces te laten begeleiden door gerespecteerde deskundigen uit de eigen kring (opinion leaders) vanwege hun kennis en inzicht in belangrijke omgevingsfactoren of de voorgeschiedenis van het initiatief; - het proces te laten ondersteunen door een professionele verenigingsmanager of een gespecialiseerd bureau. Dit kan voor de vereniging of stichting een buitenstaander zijn; - de vraag te stellen of een tijdelijke of permanente structuur wenselijk is. De vereniging of stichting is het vehikel waarmee de (veranderings)doelen kunnen worden waargemaakt. Het is dan goed stil te staan bij de vraag ‘welke verenigingsactiviteit draagt bij tot het doel?’ De leidende vraag in het onderzoek van Berenschot bij dienstverlenende brancheorganisaties in 2004 was ‘wat willen de deelnemers? Verdienen, verbinden of versterken?’ (2) Vorm Een zichzelf respecterend gezelschap dat een initiatief neemt vraagt zich af: welke vorm geven wij onze activiteit? We sluiten een verbond en geven het vaak een juridische jas (vereniging, stichting) of vrijblijvende maar herkenbare gedaante (platform). Het is niet steeds nodig om een blijvende structuur in het leven te roepen. Het ontwikkelen van nieuw afzetgebied hoeft niet via een vaste exportcombinatie maar kan ook via exportreizen of handelsmissies tot stand komen, dus door activiteiten of evenementen. In de wereld van vrijetijdsmuziek zijn projectkoren en gelegenheidsensembles naast de permanente gezelschappen steeds meer gangbaar. Een tijdelijke samenwerking wordt ook wel coalitie of genoemd, een samenwerking voor langere tijd: alliantie. Bekend en vertrouwd zijn vereniging en stichting, platform, club of sociëteit. De vereniging leent zich goed voor onderlinge afstemming over beleidszaken, de stichting beter voor het uitvoeren van beheersmatige taken. Hierover kan uitgebreid gediscussieerd worden, maar fundamenteel zijn de vragen: hoe hecht willen wij de club laten zijn (hoe betrokken zijn leden met doelstelling en visie: volstaat een los verband of is een ‘verbond’ geschikter?): Over deze begrippen hieronder meer;
2
-
hoe breed is het nodige draagvlak (hoeveel zeggenschap gunnen wij de belanghebbenden)?; wat is de efficiëntste structuur gezien het doel? Loont het om veel discussie over koers en uitvoering te hebben of vertraagt dat alleen maar? Deze vragen spelen wanneer het gaat om vereniging of stichting.
Voordat ik inga op het begrip verbond eerst een wat vagere term: verband. Hoewel het germanisme verband wat algemener is dan de term vereniging denk ik dat het goed is om er even bij stil te staan. Tijdens zijn leven maakt ieder individu of hij wil of niet deel uit van een groot aantal verbanden: gezin, familie, school, soms kerk, politieke partij, (sport)clubs, (vak)bonden. Hoewel een gezin hecht kan zijn, spreken weinig mensen over hun naaste familie als club. Een verband is zichtbaar maar verbindt de betrokkenen niet noodzakelijk tot enig doel. Kenmerkend onderscheid is dat vooral clubs en bonden een bewuste keuze nodig maken voor de deelnemers om toe te treden. Of het nu om bedrijven gaat of personen. Hoewel veel clubs het juridische karakter hebben van een vereniging, vind ik dat als het over verenigingsmanagement gaat men de vraag zou moeten stellen: gaat het bij ons nu om een verband of om een verbond? Is daar dan een algemeen bekend onderscheid tussen te maken? Voor zover ik weet niet, maar ik denk dat een vereniging met een verbandkarakter minder operationele dynamiek heeft dan een verbond. Of in de naam het woord (ver)bond voorkomt is niet echt relevant. Een voorbeeld. Wanneer de minster van Verkeer en Waterstaat begin 2010 een beroep doet op de ANWB om een uitspraak te doen over zijn voorstellen omtrent de kilometerheffing aarzelt deze organisatie. Want omdat de ANWB een groot ledental heeft wordt profilering in politieke discussies over mobiliteitszaken vaak in de praktijk gebracht, maar de specifieke bestaansreden van deze bond ligt voornamelijk in een collectieve verzekeringsgedachte, voor pechhulp en andere vormen van dienstverlening (alarmcentrale, vakantiewarenhuis). De ANWB heeft in mijn beleving dus meer van een verband dan een verbond als het om mobiliteitsvraagstukken gaat. Als professionele organisatie heeft de ANWB overigens wel een ledenpeiling uitgevoerd en de uitkomsten gepresenteerd. Een verbond is krachtig en gericht op een goed gedefinieerd doel. De Consumentenbond, ‘Bont (!) voor dieren’, ‘Bond tegen het vloeken’. Een verband is meer vrijblijvend. De in de visie vastgelegde plannen in te bedden in een organisatiestructuur die er bij past is de kunst (3). Alle voorgaande overwegingen hebben een kritische randvoorwaarde: de betrokkenen dienen elkaar te vertrouwen. Vertrouwen Bij groepen ondernemers of individuen met min of meer complementaire belangen is het opbouwen van vertrouwen geen groot probleem. Voor bedrijven die onderling al een geschiedenis met concurrentie hebben zal het daarentegen lastiger zijn om gezamenlijk een ambitieuze visie te ontwikkelen, hoogstens een neutrale. Bestaat er al een informeel circuit, dan is het belangrijk dit te koesteren en zo mogelijk uit te breiden, en partijvorming en interne afsplitsingen te voorkomen, dus: -
informatie-uitwisseling liefst spontaan en gemakkelijk: alle betrokkenen kunnen daarmee blijk geven van het gevoel voor de meerwaarde van het gezamenlijk optrekken. Juist een informeel circuit of netwerk versterkt de wederzijdse chemie bij het opbouwen van vertrouwen;
-
ook al bestaat vaak de zeer menselijke neiging bij overleg niet alle kaarten op tafel te leggen, bij een gezamenlijk plan is het zaak zoveel mogelijk bouwstenen voor het idee aan te dragen. In feite investeert men daarmee in een grotere slaagkans van de oprichting of herinrichting.
In weerwil van alle verdiensten van de digitale sociale media blijft de persoonlijke ontmoeting tussen branchegenoten een onmiskenbaar sterk bindmiddel. Wat in de grotere ons omringende landen niet echt een haalbare kaart is, is binnen Nederland wel mogelijk: op relatief korte termijn alle relevante spelers in een branche of enig ander verband bijeenroepen. Binnen 1 à 1,5 uur kan iedereen ter plekke zijn en elkaar echt ontmoeten. De metalektrobedrijven van b.v. de FME-CWM of de automotivebedrijven van BOVAG zijn zo goed te mobiliseren op de thuisbases in Zoetermeer of Bunnik.
3
Als alternatief legt een filemijdende ‘onderweg naar huis’ themasessie langs een rijksweg tussen 17.00 en 20.00 uur een minimaal beslag op kostbare kantoortijd. Een internationale (Europese) organisatie benut vaak de al dan niet in eigen beheer georganiseerde jaarlijkse of tweejaarlijkse ledenvergadering voor een combinatie met een conferentie en werkgroepsessies, waar men ook uitstekend kan bijpraten. Van vertrouwen gaat ook de gedachte uit aan mogelijk een langere betrekking tussen de partijen. Maar zelfs bij een gelegenheidscoalitie is de verwachting dat andere partijen hun afspraken nakomen en de gezamenlijke visie uitdragen van belang voor het succes van de samenwerking. Vertrouwen onderbouwt de band van de betrokkenen: bij tegenwind of onvoorziene gebeurtenissen is onderling vertrouwen het cement van de club. Vertrouwen omvat meer dan het nakomen van afspraken, maar geldt ook voor de waarden die men deelt, bereidheid tot overleg en het respect dat men voor elkaar heeft. Ontbreekt vertrouwen dan kan de samenwerking op drijfzand blijken te bestaan. Wat begon als verbond blijkt niet veel meer te zijn dan een verband. De professionele manager doet er goed aan oog en oor te hebben voor hoe de beoogde (bestuurs)leden onderling met elkaar overweg kunnen. Bij wrevel, ongenoegen of discussie is het goed onderscheid te maken tussen vragen omtrent de koers (probeer hierover steeds vrijuit te spreken) en vragen over de structuur. Sta bij het oprichten van een club of bij een strategie sessie stil bij zowel sfeer als structuur. Immers, er vanuit gaand dat de belanghebbenden zelf bijdragen aan hun vereniging, willen ze er vroeger of later ook evenredig baat bij hebben. Komen de deelbelangen onvoldoende tot hun recht (afspiegeling in bestuur en commissies) dan ondermijnt dat het gevoel van saamhorigheid en neemt het enthousiasme af, oftewel: het vuur dreigt te doven. Vuur Zonder enig vuur is een vereniging, of dat nu een voetbalclub, een sociëteit, een zangkoor of een brancheorganisatie is, ten dode opgeschreven. Ik heb ervaren dat zodra het enthousiasme van de oprichters of toonaangevende leden afneemt de vereniging in zwaar weer terecht kan komen. Ondanks alle mogelijkheden tot digitaal verkeer en digitaal (operationeel) verenigingsmanagement blijft het vuur, de overtuiging, de bezieling en inzet van mensen een krachtige motor voor het succes van de vereniging. Nationaal of internationaal blijven mensen betrokken bij clubs waarbinnen (andere) mensen in beweging blijven door te spreken, te schrijven en te overtuigen. Bij voorkeur komt het vuur van direct belanghebbenden, anders krijgt het iets kunstmatigs. Wanneer alleen verenigingsmanagers of adviseurs buiten de belanghebbendengroep het beleid uitdragen, initiatieven nemen en de activiteiten bepalen, gaat dit ongetwijfeld enige tijd goed. Het risico bestaat alleen dat het optreden iets vrijblijvends krijgt, waarbij leden zich minder betrokken gaan voelen en vanaf de zijlijn blijven toezien op hoe de vereniging zich verder ontwikkelt. Bestuursleden kunnen in dat opzicht een voortrekkersrol vervullen, er van uitgaand dat zij hun bestuursfunctie niet te danken hebben aan gebrek aan kandidatuur maar aan eigen motivatie. Anders gaat de vaart eruit. Vaart Iedere zichzelf respecterende organisatie wil vroeg of laat tot de slotsom komen: onze inspanningen zijn de moeite waard geweest. Om tot deze vaststelling te komen moet er vaak veel werk verzet zijn. Zelfs als de doelstelling is ‘samen zinvol ontspannen’, dan nog kost het binden energie, en vraagt het bepalen wat zinvolle ontspanning is om discussie. Hier is een goed vastgelegd tijdpad van belang net zoals een deugdelijke toewijzing van (financiële) middelen voor de uitvoerders. Niets is zo funest voor een vereniging als wanneer missie en doelen vastliggen, het tijdpad gedefinieerd is, maar de vaart belemmerd wordt door: -
gebrek aan informatie; gebrek aan prioritering; onvoldoende mensen; gebrek aan middelen; gebrek aan bewaking van het tijdpad.
4
Wanneer bij de opzet van een vereniging belangrijke informatie ontbreekt, bijvoorbeeld: waar een doelgroep getraceerd kan worden, welke regio van belang is voor de activiteiten, wordt goed beleid voeren een hachelijk avontuur. Het bestuur kan zelf prioriteiten stellen of bij grotere verbanden het management de vrijheid geven dat te doen. Dus: niet op alle feesten willen dansen. Mooi is het als er een balans is tussen wensen, visie en bemensing. Zelfs bekwame managers raken overvraagd wanneer de wensen de mogelijkheden te boven gaan; het helpt als het mobiliseren van vrijwilligers uit eigen bedrijfskring/ledenkring vanzelfsprekend is. Is dit een onbegaanbare weg dan is het nodig de fondsen van de organisatie te verruimen. Lukt dat niet dan draait de organisatie op waakvlamniveau verder of kan zij worden opgeheven. Het is duidelijk dat een tijdpad met een eindpunt noodzakelijk is voor het behalen van doelen. Vaart wordt immers een lege term als de horizon van projecten wijkt. Voldoening Levendige webfora, zinvolle netwerkbijeenkomsten, goede artikelen in vaktijdschriften, een toonaangevende plek in de (inter-)nationale lobby, mijlpalen en wapenfeiten kenmerken de vitaliteit van een club. Maar vooral het enthousiasme waarmee leden of deelnemers communiceren over hun vakbond, kerk, branche organisatie of golfclub is de basis voor het voortbestaan van elk verband of verbond. Het draagt bij aan het resultaat: het gezamenlijk bereiken van doelen. De bereidheid om het initiatief van de bedenkers en opstellers over te nemen en verder te dragen bewijst de energie van de organisatie hierbij. Alleen wanneer alle betrokkenen ervaren en uitdragen dat het geheel meer is dan de som der delen, is een organisatie in staat om zichzelf uit eigen kracht te vernieuwen, en de beschreven stappen te zetten. Mogelijk tot ieders voldoening! Den Haag, juli 2010 Drs. Timo A. Corporaal www.corporatio.net Een woord van dank aan drs. Dedan Schmidt (Berenschot), die dit artikel vooraf van commentaar voorzag waarvan ik graag gebruik maakte. TC 1) Buschkens en Coppes, Lobbyen in Brussel anders dan in Den Haag, VM juni 2010 2) Schmidt, Schulz en Kastelein, Dienstverlenende Brancheorganisaties ‘verdienen,verbinden of versterken ?’ , Berenschot en Dialoog Uitgevers © 2004 3) Hiervoor verwijs ik naar: Ondernemende brancheorganisaties. Schmidt, Van de Toren en De Wal, Berenschot Fundatie Van Gorcum© 2003 en: Architectuur van Verenigingen. Bouwstenen voor organisatieontwikkeling. Huizenga en Tack , Dialoog Uitgevers © 2005
5
