DISTANČNÍ OPORA pro magisterské studium

BIVŠ PRAHA 2012

DISTANČNÍ OPORA pro magisterské studium v kombinované formě Ing Tomáš Marek

Kontakty s lektorem: 4 přednášky dle rozvrhu ZS s možností krátkých konzultací 5 elektronických konzultací až k 25 problémům z textu Distanční opory 2 eseje k vybraným tématům odeslané lektorovi k vyhodnocení V naléhavých případech sdělení či žádost přímo IS e-mailem

„Myslet možná bolí, ale rozhodně se to vyplatí.“ Tomáš Marek

2

OBSAH Téma 1. Kapitálová podstata podnikání 1.1. Smysl podnikání - zhodnocování vložených prostředků 1.2. Zisk, finanční a obchodní hodnota podniku, metody hodnocení 1.3. Strategie a cíle, charakter produktu, vnější a vnitřní prostředí 1.4. Organizace a peněžní toky podniku, controlling, zpětná vazba Ověření znalostí 1 Téma 2. Informace pro finanční řízení 2.1. Informace, jejich zdroje, strategické manažerské účetnictví 2.2. PESTLE, SWOT analýza, Balanced Scorecard aj. ve strategiích 2.3. Finanční analýza 2.4. Rizikovost informací a analýz Ověření znalostí 2 Téma 3. Řízení rizik a finanční plánování 3.1. Nejistota a riziko, význam řízení rizika 3.2. Riziko podle míry závislosti, typická rizika 3.3. Řízení rizika u „corporate, strategic business a project“ 3.4. Strategie portfolia 3.5. Podnik a daně Ověření znalostí 3 Téma 4. Finanční management 4.1. Podstata finančního managementu 4.2. Finanční plány, jejich druhy, vlastnosti a význam 4.3. Výstupy finančního plánu 4.4. Plánování výnosů, nákladů a hospodářského výsledku 4.5. Kapitál a majetek v podniku – strukturální charakteristiky 4.6. Finanční management v liniovém, procesním a projektovém řízení 4.7. Analýzy v procesním a projektovém řízení Ověření znalostí 4 Téma 5. Finanční zdroje a jejich užití 5.1. Vlastní zdroje financování 5.2. Úvěry, alternativní zdroje, kapitálové investice 5.3. Náklady na kapitál, časová hodnota, kontrola využití kapitálu 5.4. Optimalizace struktury majetku i kapitálu 5.5. Krátkodobý finanční management, likvidita, pracovní kapitál Ověření znalostí 5 Téma 6. Management rozvoje 6.1. Ekonomický život produktu 6.2. Řízení investiční činnosti 6.3. Ekonomické vyhodnocení investičního projektu Ověření znalostí 6 Odpovědi k ověření znalostí, Otázky ke zkoušce Literatura, seznam příloh Přílohy Témata individuálních prací studentů kombi E – protokol pro konzultace 3

5 5 6 8 14 22 24 24 35 40 42 45 47 47 56 60 64 65 67 70 70 72 75 76 78 80 88 90 92 92 93 100 102 107 111 113 113 115 117 119 121 123 124 – 141 142 143

SEZNAM VYOBRAZENÍ 1 – základní vztahy při podnikání 2 – nástroje růstu hodnoty podniku 1 3 – Jednání o ceně 4 – základní postupy strategického řízení 5 – variantní strategie 6 - schéma podmínek podnikání 7 – charakteristiky umisťování produktu 8 – bezprostřední faktory tržního prostředí 9 - porovnání výhodnosti s.r.o. a akciovky 10 - obecné schéma řídících procesů 11 - výrobní podnik 12 - Typy obchodů se službami 13 – Podnik služeb – služby centralizované 14 - Podnik služeb – služby rozptýlené 15 - Schéma finančních toků podniku 16 – okruhy sběru informací 2 17 - Zapojení práce s informacemi 18 - varianty režimů využití informačních zdrojů 19 – uspořádání informací z účetnictví do výkazů 20 – základní prvky rozvahy 21 – nepřímé metody zjištění cash-flow 22 - Ilustrace kauzálních vazeb 23 - zobrazení postupů kauzální analýzy 24 – schéma stupňů využití informací 25 –Třídění a možných strategií ze SWOT analýzy 26 - vstupní a výstupní údaje ke SWOT analýze 27 - nástroje měření úspěšnosti zvolených strategií 28 –Schéma přístupu k analytické činnosti 29 – vliv běhu času na spolehlivost informací 30 - vztahy a reakce na umístění produktu na trhu 31 – zaměření informací 32 – riziko práce s informacemi 33 – druhy rizikovosti informací 34 – výchozí členění zdrojů rizik 3 35 – dvojí možný dopad rizika 36 – matice organizace a výkonu řízení rizik 37 – postup zpracování agendy rizik 38 – schéma osmibodového modelu řízení rizik 39 – identifikace rizika 40 – riziko podle závislosti 41 – části projektu do projektového řízení rizika 42 – zobrazení průběhu rizikovosti projektu 43 – úrovně v rámci typické organizace firmy 44 – cyklus řízení rizika 45 - varianty strategií portfolia 46 – daně a k nim příslušné osoby 47 – hlavní součásti finančního managementu 48 – koordinační funkce řízení financemi 4 49 – schéma hlavních částí finančního plánu 50 – strukturální schéma zdrojů financování 51 - rozvinuté schéma základního vztahu 52 – liniový typ managementu 53 – liniový management –finanční plán 54 – základní model procesu 55 – tvorba finančního plánu v procesním řízení 56 – typy procesů, základní členění 57 – projektová struktura managementu 58 – metodika projektového plánování a řízení 59 - projektové řízení – finanční plán 60 – klíčové okruhy analýz v procesech 61 – okruhy analýz v projektovém řízení 62 – emise dluhopisů jako zdroj cizího kapitálu 5 63 – finanční leasing 64 – burzy podle předmětu obchodování 65 - analýza nákladovosti kapitálu 66 – návaznost optimalizačních kroků 67 - charakteristiky kapitálu (pasiv) 68 – zobrazení zlatého finančního pravidla 69 – konzervativní financování v rozvaze 70 – agresivní financování v rozvaze 71 – varianty pari pravidla 72 – růstové pravidlo 73 – schéma funkce finanční páky 74 – krátkodobý finanční management 75 – hotovostní cyklus 76 – ekonomický život produktu 6 77 – sled inovačních procesů 78 – okruhy (druhy) podnikových investic 79 – dynamické metody hodnocení IP

0

4

1. Kapitálová podstata podnikání Obsah a cíl: Základem této části je vymezení základních faktorů působících v podnikání, včetně jejich diferenciace a významu. Vedle vnějších vlivů vysvětlit význam vnitřního prostředí, zejména organizace a práce s informacemi. Student si osvojí základní pojmy a jejich vzájemné vztahy vedle zisku poznává i hodnotu podniku, význam trhu i nutnosti racionálního postupu při vybavování podniku majetkem i kapitálem. Klíčová slova: kapitál, produkt, trh, strategie, zhodnocení, mikrookolí, komunikace, hodnota.

1.1. Smysl podnikání – zhodnocování vložených prostředků

KAPITÁL

PODNIK

TRH

Obr. 1 – základní vztahy při podnikání

Základní smysl podnikání, naplňovaný dosahováním zisku a zvyšováním finanční i nefinanční hodnoty podniku, podléhá příčinným souvislostem. Určujícím místem pro dosažení cíle (úspěchu) je TRH. Tam tedy směřujeme. Na trh musíme přijít s nějakým produktem, a to takovým, který je v dané době (čase) poptáván, respektive zákazníci jsou ochotni jej přijmout a tudíž i zaplatit. Místem vytváření produktu je PODNIK. Podnik tedy musí v daném čase splňovat podmínku schopnosti efektivně vytvořit produkt, který chce na trhu nabízet. Podnik se skládá z majetku a určitého okruhu práv a povinností. Majetek je třeba pořídit a udržovat v činnosti, práva a povinnosti sebou nesou finanční potřebu, případně též finanční nároky. Všechny tyto náležitosti je nutno profinancovat. K tomu slouží KAPITÁL. Prvky shora uvedené ve schématu jsou neopominutelné jak samy o sobě, tak ve vzájemné souvislosti a příčinnosti. Jako všechno, tak i podnikatelská činnost se odehrává v čase. Není to čas ledajaký – jeho hodnota je proměnlivá podle aktuální situace v tržním prostředí, v makrookolí podniku stejně jako v mikrookolí a konečně i uvnitř podniku jako takového (viz str. 12). Ona proměnlivost se měří zejména načasováním příležitostí na jedné straně a časovou naléhavostí rizik (i hrozeb) na straně druhé. Tzv. ekonomie času není tedy pouze funkcí rychlosti, ale hlavně cíleně modulovaných různých rychlostí v kauzalitě působení jednotlivých faktorů tržního prostředí v nejširším slova smyslu. Jev, který pracovně můžeme nazvat „zákonem ekonomie času“, může mít i jiná pojmenování podle konkrétních souvislostí. Píše se také o „přirozeném výběru“, o „konkurenčním prostředí“, o „silných jedincích“, ale také o tom, že „kdo dřív přijde, ten dřív mele“. Všechna tato pojmenování (a možná řada dalších) mají společný významový základ, který můžeme ilustrovat pouhými šesti slovy. 5

VLASTNĚ JE TO ÚPLNĚ JEDNODUCHÉ:

ÚSPĚCH = PŘIPRAVENOST + SPRÁVNÝ ČAS + SPRÁVNÉ MÍSTO Všechna tři významová hlediska se také nutně odehrávají v čase. Svůj čas zabere proces přípravy (kvalifikace, výrobní orientace, kvalita výrobku, fyzická či duševní úroveň atd.). Správný čas také nevznikne jen tak sám od sebe, je třeba získat potřebné informace a co nejlépe jich využít (v zápase o stádo laní stejně jako v zápase o místo na trhu). Podmínka správného místa je též snadno k pochopení. Samozřejmě, že i zjišťování, které místo je to správné, zabere svůj čas. Přitom nelze vyloučit, že na tom správném místě se nás (konkurentů) sejde více. Potom je důležité, zda budeme první nebo mezi několika prvními nebo v houfu opozdilců. Tezi o zhodnocování vložených prostředků můžeme brát prakticky doslovně. Jinak řečeno využíváme pokud možno racionálně všechny prostředky, které jsou v našem podnikání zapojeny, ale zhodnocujeme výhradně vlastní vklady – prvotně vložený (základní) kapitál, posléze pak vlastní kapitál v rozměru účetní kategorie. Při použití cizích prostředků nehovoříme o jejich zhodnocování, protože vlastníku (např. bance) platíme smluvený úrok, tedy cenu za použití, a to bez ohledu na to jak efektivně takové zdroje využijeme. To také znamená, že pokud cizí zdroje využijeme výhodněji, než činí cena za jejich zapůjčení (držbu), tak o to více zhodnocujeme prostředky námi vložené. Naopak při nedosažení rentability cizích zdrojů do úrovně nákladů na jejich držbu, bychom snižovali efekt z námi vložených zdrojů. Držba cizího kapitálu bez výhodného zapojení do hospodářského procesu je tedy zcela nežádoucí a měla by být v řízení podniku zcela eliminována. Tato teze je v podstatě pouhou aplikací základního pravidla ziskovosti, tj. aby:

VÝNOSY

náklady

Míra dosažitelného rozdílu mezi výnosy a náklady je závislá na mnoha parametrech od druhu produktu přes vnitřní vnější podmínky podnikání, a navíc proměnlivá v čase. V té souvislosti si zapamatujeme zásadní skutečnost: v podniku jen náklady a výnosy se dosahují výhradně na trhu.

1.2. Zisk, finanční a obchodní hodnota podniku, metody hodnocení Kladné saldo výnosů oproti nákladům je výchozím předpokladem k dosahování zisku, jako prioritní formy zhodnocování vloženého kapitálu. Jde tedy o stránku finanční. Vedle ní ještě hovoříme o stránce obchodní, v podstatě nefinanční. Pokud se uvádí termín „nefinanční“, a to i v jiných souvislostech (např. u rizik), je třeba to brát s určitým nadhledem. Ona totiž i 6

finanční parametry

ziskové hospodaření

finanční hodnota

nefinanční parametry

značka, dobrá pověst

obchodní hodnota

Obr. 2 – nástroje růstu hodnoty podniku

celková hodnota podniku

nefinanční hlediska, pozitiva či negativa, mají ve svých důsledcích v té či oné míře a v tom či onom čase prakticky vždy finanční dopady. V současnosti je oblíben termín „tržní hodnota“.

zdroj: autor

Poznámka: Při dosahování zisku je jeho část obvykle vyplácena vlastníkům v podobě podílů (u s.r.o.) nebo dividend (u a.s.), a to znamená, že takto vyplacené prostředky z podniku odejdou při současném snížení jeho účetní hodnoty. Zde ale posuzujeme podnikání z hlediska zhodnocení vložených prostředků (kapitálu) společníkem, resp. akcionářem a tudíž otázka rozdělení zisku má jen odvozený význam. Naopak, dlouhodobější nevyplácení dividendy by určitě tržní hodnotu podniku silně ohrozilo. Ekonomická teorie zná vícero způsobů stanovení hodnoty podniku. Pomyslná řada by začínala u účetní hodnoty a mohla by finalizovat hodnotou tržní. Naším úkolem je tuto kategorii alespoň demonstrativně uvést, přičemž můžeme zodpovědně prohlásit, že objektivní a obecně spolehlivá metoda stanovení hodnoty podniku neexistuje a zainteresované osoby volí takové, které nejlépe vyhovují jejich záměrům. Tržní hodnota je konkretizována cenou na trhu. Je tedy určena vztahem nabídky a poptávky. Tržní hodnota je v současnosti chápána jako hlavní – cílová – hodnota při provádění odhadů. Tržní hodnota je tedy definována jako odhad ceny, která by měla být dosažitelná za určité aktivum při standardních podmínkách. Hodnota podniku (majetku) pro vlastníka je dána přínosem, který z držby majetku může získat. Můžeme tedy hovořit o výnosové hodnotě podniku. Jde tedy o hodnotu očekávaných příjmů z provozování podniku. Výnosová hodnota odpovídá částce, ze které bychom mohli při jiném investování získat stejný důchod (při stejném výnosu porovnáváme náklady a rizika). Koupě i prodej mají být koncipovány tak aby obě strany byly přesvědčeny, že dohodnutá cena byla výhodná. To ovšem znamená, že nikdo z účastníků by se neměl dostat za hranici své mezní ceny. To je možné jen za situace, když mezní cena prodávajícího je nižší než mezní cena kupujícího. 7

cena

prodávající

mezní ceny obou

kupující Sjednaná cena

Doba jednání

Obr. 3 - Jednání o ceně

zdroj: autor

Reálné stanovení tržní ceny je možné za předpokladu, že trh s obdobnými komoditami reálně existuje. U podniků je tato okolnost právě dosti problematická. Převládá názor, že výnosové metody oceňování podniků jsou nejméně rizikové. V poradenské praxi bylo možno nezřídka vidět i přístupy jiné, mnohdy idealistické až tendenční (dokonce i podvodné). Pochopitelně i výnosová metoda má své limity. Problém je a bude v míře spolehlivosti oceňování budoucnosti. Ekonomická hodnota aktiva je určena výší budoucích příjmů. Je však třeba brát v úvahu činitel času, jako konečně ve všem. V tomto případě budoucí příjmy, prostě zatím nemáme. Časový diskont tento problém redukuje tím, že narovnává údaje na současnou základnu. Nejznámějšími metodami jsou:  Metoda diskontovaných peněžních toků  Metoda kapitalizovaných čistých výnosů  Metoda ekonomické přidané hodnoty. Aplikují se i porovnávací metody. Známé jsou tři postupy:  Ocenění na základě srovnatelných podniků  Ocenění na základě srovnatelných transakcí  Ocenění na základě srovnatelných podniků uváděných na burzu Rizikovost těchto metod spočívá v obtížnosti nalézt efektivně porovnatelné části a stavy a procesy v posuzovaných podnicích, respektive co nejpřesněji vystihnout a využitelně formulovat existující rozdíly. Proto se jeví jako reálné tyto metody využívat spíše jen při rámcovém (přibližném) posuzování, ovšem s poměrně citelným rizikem chybovosti.

1.3. Strategie a cíle, charakter produktu, vnější a vnitřní prostředí Strategický přístup k budování a řízení podniku je jedním ze základních předpokladů pro úspěšné podnikání. V obecné rovině jsme si již definovali, že podnik je zřizován za účelem dosahování zisku a postrupného zvyšování jeho majetkové a tržní hodnoty. Toto je ovšem výchozí myšlenka. Na ni musí v konkrétních podnikatelských projektech navazovat to, čemu říkáme podnikatelský plán. Jeho účelem a náplní je prezentovat dostatečně konkrétně, 8

srozumitelně, pravdivě a logicky představy zakladatelů podniku a budoucím zaměření a vývoji jejich podnikání – tedy nastínit koncepci dalšího výoje podniku. Protože víme, že podnikatelská činnost se realizuje v rámci vnějšího i vnitřního prostředí, jež se snažíme důkladně poznávat a analyzovat, je evidentní, že i podnikatelský plán musí s těmito faktory počítat. Zde již můžeme hovořit o vytváření strategie, jejímž cílem je v reálném prostředí podnikatelské záměry prosazovat a rozvíjet. To je také základním cílem každé podnikatelské strategie i jejích dílčích součástí (technické, finanční, obchodní, personální atd.)

výchozí záměr

strategické situační analýzy

podnikatelský plán

možné strategie

finanční strategie

marketingová strategie

postupové cíle

volba strategie

střednědobý plán

střednědobý finanční management

krátkodobý plán a finanční management

controlling

zpětná vazba Obr. 4 – základní postupy strategického řízení

zdroj: autor

V literatuře najdeme vícero popisů postupu od podnikatelského záměru přes vytváření plánů až po kontrolní mechanismy. Zkusili jsme tuto důležitou záležitost zjednodušit pro lepší pochopení i zapamatování k využití v praxi. Na první pohled je zřejmé, že i výše uvedené zjednodušené schéma obsahuje poměrně mnoho dílčích kroků. Proto v něm zde barevně vyznačujeme klíčové kroky, které mají pro konstruktivní postup rozhodující význam. To ovšem v žádném případě neznamená, že ostatní kroky jsou nedůležité či dokonce zbytečné. Navíc každý z oněch zvýrazněných kroků předpokládá rozhodnutí, jež by neměla být prováděna bez potřebných informací a dílčích hodnocení. To konečně potvrzují šipky od políčka „zpětná vazba“, které směřují k jednotlivým krokům podle možných zjištění v procesu controllingu. Připouštějí totiž vznik nutnosti přehodnotit vlivy prostředí a návazně třeba i podnikatelský plán atd. 9

Blíže k jednotlivým krokům: Výchozí záměr – představuje první představy osob hodlajících podnikat (založit podnik, živnost) a tom co by chtěly dělat, kdy, kde, s jakým kapitálem, s jakými očekáváními apod. Strategické situační analýzy – jak dříve uvedeno, jde především o seznámení se s vnějším prostředím (okolím), ale také rozbor vhodnosti předpokládané formy a struktury budoucího podniku. V případě koupě již existující firmy pak analýza vnitřního prostředí vyhodnocuje vhodnost stávající podoby podniku pro záměry nových vlastníků. Podnikatelský plán – jak zmíněno, podnikatelský plán je již konkretizací záměru po vyhodnocení analýz prostředí. K tomu již patří návrh podoby, organizace a základních právních, technických i ekonomických parametrů – samozřejmě včetně finančních. Možné strategie – v drtivé většině případů budeme své možnosti a vlivy prostředí posuzovat ve vícero alternativách. Může ovšem také nastat situace, že od počátku má zadání jen jedno možné řešení. V běžných případech se vyplatí analyzovat dostupné možnosti a vybrat tu nejlepší. Volba strategie – pod pojmem nejlepší si můžeme představit takovou, která představuje náročnost a rizika úměrná k dosažitelným efektům, přičemž pravděpodobnost neúspěchu není odstrašující. Střízlivost a odpovědnost při volbě strategie je nezbytná. Nesmí být „přání otcem myšlenky“ a nesmí se na nic významného zapomenout. Postupové cíle – v podstatě je součástí strategie i stanovení postupových cílů. Jde o záměr a určitou prognózu v jednom. Cíle je třeba stanovovat náročné, ale v daném prostředí a vlastních možnostech realizovatelné. Významnou roli hraje i znalost záměrů konkurence. Marketingová strategie – veškeré záměry podniku se realizují na trhu, bez realizace produktu na trhu není podnikání. Poznání tržního prostředí, míru vlastní závislosti, míru možnosti trh sami ovlivnit a též míru schopnosti vytvářet produkt v nezbytné kvalitě, atraktivnosti a efektivnosti vynakládání prostředků – to vše má vliv a musí být součástí tvorby marketingové strategie. Finanční strategie – má dva základní rozměry. První je dán tím, že podstatou podnikání je zhodnocování vložených prostředků, tedy dosahování zisku a navyšování hodnoty podniku. Druhý rozměr je dán potřebou dosahovat trvalé finanční stability, tedy schopnosti řádně a včas hradit své závazky. K tomu řádně a včas přidejme též – bez negativních dopadů do chodu a rozvoje podniku. Proto je třeba strategický přístup. Střednědobý plán – je vlastně aplikací stanovených strategií do chodu podniku. Promítá strategické záměry a přístupy, váže se k organizaci a informačním tokům v podniku, obsahuje finanční plán, plán práce s riziky, marketing, technický i personální rozvoj atd. Podle charakteru podniku a produktů jej sestavujeme na 3 až 5 let (není závazné). Střednědobý finanční management – podstata finančního řízení je v řízení financí a současně v řízení financemi. Jde tedy o realizátora střednědobého plánu vždy s výhledem na několik let dopředu, k čemuž jsou nutné poznávací činnosti vně i uvnitř podniku. Hlídá zajištění finančních prostředků a podmínky pro jejich budoucí efektivní využívání. Časový horizont je rovněž několikaletý a vždy „klouzavý“ – výhledem dopředu.

10

Krátkodobý plán a finanční management – je vlastní operativou podniku. Zajišťuje finanční stabilitu podniku a tedy i efektivnost využití všech jeho složek. Musí mít rozvinuté řídící i kontrolní systémy, průběžné informace o dopadu jednotlivých rozhodnutí a činností na finanční a marketingovou pozici podniku. Controlling – jde o systém trvalého sběru informací o činnosti podniku jak uvnitř, tak v přímých vztazích vnějších. Zajišťuje dostatek věcných, pravdivých a včasných informací o chodu jednotlivých pracovišť podniku. Zpětná vazba – je systém zpětného přenosu informací „odzdola nahoru“, využívá informačních zdrojů z controllingu, běžných evidencí, výkazů i záznamů o výkonech, spotřebách, dopravních či skladových pohybech, personální operativně atd. Jmenovitě se vyžaduje při realizaci významnějších rozhodnutí. Rozlišujeme dvě, resp. tři základní charakteristiky v přístupu k vytváření obchodních strategií:

STRATEGIE

DIFERENCIACE

NÍZKÝCH NÁKLADŮ A CEN

SPECIALIZACE

Obr. 5 – variantní strategie

úprava: autor

Strategie diferenciace znamená poskytnout zákazníkovi produkt, který jej zaujme svou jedinečností, vysokou kvalitou, souvisejícími službami apod. a za který bude ochoten zaplatit vyšší cenu. Naopak strategie snižování nákladů a cen představuje snahu snížit co nejvíce náklady, a tedy i prodejní cenu, tím přilákat zákazníky a maximalizovat objem prodeje a zisk. POZOR – nestačí jen snižování cen, ale musí jít též o souběžné snižování nákladů. Pouhé snižování cen je neperspektivní a vede nutně též ke snižování kvality produktů. Strategie specializace (někdy též „tržního koutu“) je zaměřena na produkt (obor), který je buď neobvyklý sám o sobě (není na trhu), anebo výjimečný svým pojetím, propracováním, servisem atd. Může směřovat ke strategii diferenciace i ke strategii nízkých nákladů a cen. Strategické cíle musí být SMART: S – stimulující, M – měřitelné, A – akceptovatelné, R – reálné, T – měřitelné v čase Strategické portfolio: rozvoj, podpora

udržování

sklízení

likvidace

Vždycky platí, že čím více toho víme o vnějších podmínkách (subjektech a dění v okolí) a také o sobě samých, tím lépe. Sbírání informací by ovšem mělo být cílené a organizované. Chaos rozhodně není žádoucí. Proto je významná situační analýza. Při umisťování podniku hodnotíme vnější prostředí z hlediska ekonomického i geografického. Souhrnným ekonomickým pohledem je zpravidla „tržní potenciál území“, z hlediska 11

geografického pak dostupnost (vybavenost) od potřebných nemovitostí, přes technickou i dopravní infrastrukturu, energie, vztah k životnímu prostředí až k místním zvyklostem, tradicím či kultuře. Do vnějších podmínek zahrnujeme kvalitu a pozici mikrookolí a makrookolí MAKRO OKOLÍ MIKRO OKOLÍ

PODNIK

Obr. 6 – schéma podmínek podnikání

 mikrookolí podniku: Do mikrookolí podniku zahrnujeme subjekty, které podnik může tak či onak ovlivnit, případně k němu mají bezprostřední vztah. Bude tvořeno zejména konkurencí, dodavateli a ostatními obchodními partnery a samozřejmě veřejností. Jako veřejnost chápeme místní komunitu, zájmové skupiny občanů, sdělovací prostředky a vlastní zaměstnance – jednak ty, kteří mají profesní styk s veřejností, ale i ty ostatní, kteří mohou při běžné komunikaci image firmy zlepšovat i zhoršovat.  makrookolí podniku: Zde nezapomeneme na zákonný rámec (v případě mezistátní působnosti u všech států přicházejících v úvahu), kulturní rámec (tradice, zvyklosti, psychografické a etnické složení – zejména při pohledech mimo náš stát) a rozhodně na globální úroveň konkurence (celkové konkurenční prostředí) a v neposlední řadě též úroveň v oblasti etické. Patří sem i širší ekonomické činitele, demografické složení potenciálních zákazníků, přírodní podmínky a obecné technologické možnosti.  vnitřní podmínky podniku: U vnitřních podmínek hodnotíme vlastní předpoklady pro realizaci projektu. Přitom musíme velmi zodpovědně prověřit svoje kapitálové možnosti a to jak ve sféře vlastního kapitálu, tak kapitálu zápůjčního. Musíme střízlivě odhadnout (spočítat) jakou zátěž nám rozběhnutí firmy (pobočky) způsobí a to jak v intenzitě, tak v čase, kdy se může firma dostat do kladné obratové pozice a jaká je míra rizika, že dojde ke skluzům či zásadnímu selhání. I při největší pečlivosti přípravy nejsou při vstupu na trh „všechny karty na stole“ a to znamená, že určitá míra hazardu (rizikovosti) v tom vždy zůstane. V našich rukách je, aby byla co nejmenší. Při vyhodnocování odborných možností musíme posuzovat nejen vrcholový management, ale také výkonné pracovníky na všech potřebných úrovních. Oblíbené klišé „selhání lidského faktoru“ velkoryse přehlíží, že skoro každé selhání má někde začátek. I velmi chabý řidič dokáže jet docela rychle po prázdné letištní ploše. Kvalita se projevuje na horší cestě a

12

při vyšší hustotě provozu. Sebelepší projekt bez solidního personálního zajištění je od počátku odsouzen k nezdaru. Míra významu umístění podniku je individuální. S opatrností trváme na tom, že umístění je významné za všech okolností. Jen příčiny mohou být různé co do druhu a naléhavosti. Například:  dopravní dostupnost a náročnost na dovoz vstupů a expedici  kvalita a propustnost dopravních cest (silnice, železnice)  dostatek pracovních sil v okolí  rozsah vyvolaných investic (sítě, komunikace, byty, jiné stavby)  možnost vytvoření spádovosti odběratelů (zejména u obchodu)  dostupnost a cena nemovitostí (pozemků, budov)  dostačující energetické vybavení území (elektřina, plyn, voda…)  míra zájmu regionálních orgánů o umístění provozu  stávající zátěž vůči životnímu prostředí (a námi způsobené zhoršení)  regionální rozmístění konkurence. Při konkrétním projektu se jistě mohou objevit i další hlediska pro úspěšné umístění.

regionální

nelimitovaný

produkt A

produkt B

produkt C

produkt D

převážně služby, obchody

převážně výroba, cestovní ruch

Obr. 7 - charakteristiky umisťování podle produktu

13

zdroj: autor

REŽIM

dostředný spádový

rozptylový

Komentář: Firma s produktem A nebo B nabízí svůj produkt v jednom místě (ve výrobně, provozovně) a je závislá na tom, že se zákazníci za produktem dostaví – rozdíl může být ve vzdálenosti. Jsou buď ze spádového regionu, nebo i zdaleka (třeba i ze zahraničí). To záleží na produktu. Jako příklad můžeme uvést:  hotel, restaurant, prodejnu,  školu, divadlo, kino  sportovní zařízení atd. V případě firem s produkty C a D se předpokládá jejich transport za zákazníky – rovněž v rámci spádového regionu, nebo do více méně rozsáhlých teritorií. Zde máme příklady:  výroba automobilů, počítačů, televizorů,  řada druhů služeb,  produkce filmů, CD, DVD,  pojízdné kulturní akce atd. Výše uvedená schémata jsou modelová. V reálném podnikání mohou být charakteristiky u téže firmy smíšené podle jednotlivých produktů. Úměrně k těmto charakteristikám bývá řešeno provozní vybavení, organizační uspořádání firmy i její kapitálové zázemí a peněžní toky. Při plánování sestav produktů je velmi účelné zvažovat reálnost dosažení optimální míry diverzifikace v umisťování našich produktů. Tím totiž můžeme jednak velmi rozšířit akční rádius působení firmy, a současně snížit míru dopadu rizika, odvozeného od jednoho či druhého typu produktu. Přitom nemusí jít jen o jiný výrobek, ale může to být i jinak nabízená doprovodná služba (zprostředkování, prodej cizích výrobků atp.)

1.4. Organizace a peněžní toky podniku, controlling, zpětná vazba 1.4.1 V různých právních podnikatelských formách Podnik je věc hromadná. Zpravidla právnická osoba, která sestává z lidí, věcí, různých vztahů, práv a závazků, kapitálového vybavení atd., a to v neustálém pohybu. Toto vše je podřizováno vytýčenému cíli jak v rovině dlouhodobé (strategické), tak operativní. Je tedy nutno vše řádně zorganizovat. Může ovšem také jít o obchodní majetek fyzické osoby.

výrobní podniky

podniky služeb

tržní prostředí nepodnikatelské formy výroby a služeb

veřejnost, technologie, infrastruktura

Obr.č. 8 - bezprostřední faktory tržního prostředí

zdroj: autor

14

V tomto kurzu se zaměřujeme na podnikání, nicméně bychom neměli zapomenout na existenci nepodnikatelských subjektů (zájmových sdružení, charitativních organizací spod.), které rovněž mohou vytvářet výrobky či poskytovat služby veřejnosti, a tím spoluvytvářet tržní prostředí - tudíž je dobré je brát v úvahu. Již na počátku podnikatelských aktivit je účelné bedlivě zvážit vhodnost typu právní formy. I když nejde o nezvratné rozhodnutí, následné změny vždy stojí úsilí i peníze. Členíme je na:  podnikání fyzických osob  podnikání právnických osob O nepodnikatelských společnostech, které v jisté míře vytváření nějaký produkt pro trh se nadále zmiňovat nebudeme (o.p.s., sdružení, charity apod.).

Společnost s ručením omezeným

Akciová společnost

výhody

Omezené ručení společníků Lze vložit i nepeněžitý vklad Lze ustavit dozorčí radu Vyplácené podíly na zisku nejsou zatíženy pojistným (soc., zdrav.)

Akcionář neručí za závazky společnosti Je dobře vnímána obchodními partnery Dobrý přístup ke kapitálu Vyplacené dividendy nejsou zatíženy pojistným (soc., zdrav.)

nevýhody

Při rozhodování o subjektivitě je vhodné vzít v úvahu některá hlediska, která by mohla volbu ovlivnit. Zejména to jsou tato:  počet osob potřebných k založení (sám nebo s jinými)  obtížnost založení (náležitosti, výdaje)  míra právní regulace ( od fyzické osoby po akciovou společnost)  zastupování navenek – povinné organy společnosti  ručení podnikatele za závazky společnosti  rozsah plánovaných podnikatelských aktivit  obor činnosti (u některých je forma předepsána)  míru vlastní angažovanosti a odpovědnosti  způsob zdanění vytvořeného zisku (fyzická a právnické osoby)  povinný audit účetní jednotky a požadavky na druh účetnictví  zveřejňování údajů z účetní závěrky (obchodní rejstřík)  flexibilitu právní formy (pro případné změny či likvidaci). Při pohledu na běžné kapitálové společnosti, můžeme porovnat jejich výhody a nevýhody:

Nutný počáteční kapitál Administrativní náročnost založení i chodu Je partnery vnímána hůře než akciovka Zisk je zdaněn daní právnických osob, vyplácené podíly pak ještě srážkovou daní Možnost existence více jednatelů bývá zdrojem komplikací Obtížné vydávání dluhopisů

Nutný vysoký základní kapitál Komplikovaná a omezující právní úprava Administrativně náročné založení i chod Zisk je zdaněn daní právnických osob, vyplácené dividendy pak ještě srážkovou daní Komplikovanější daňová úprava příjmů z převáděných akcií

Obr.č. 9 – porovnání výhodnosti s.r.o. a akciovky

Úprava: autor 15

Organizační schéma podniku se bude lišit případ od případu podle velkosti, zaměření, stanovených cílů, rozmístění pracovišť v objektech atd. je ovšem možno vysledovat zásady mající obecný význam a i když lze některá pracoviště slučovat, nebylo by dobré jejich agendy zcela pominout. Pochopitelně, že firma čítající tři osoby si nebude hrát na úseky či oddělení. Nic to ale nemění na tom, že je i v malé firmě je potřebné obsáhnout všechny rozhodující agendy. U kapitálových společností má vliv i zákonem stanovená struktura orgánů firmy. Z podnikatelské praxe je známo, že malé firmy potřebu plnohodnotného záběru při řízení často podceňují. Ve velkých firmách se spíš objevoval opačný nešvar – agendy byly rozdělovány až příliš (hodně útvarů, hodně vedoucích) a jejich výkonnost a komunikativnost bývala o to slabší. Zjednodušeně můžeme uvést, že podnik má mít vrcholovou řídící část, útvary přenášející rozhodnutí, pokyny, pobídky a přijatá pravidla do sféry výkonu, výkonnou část, část zabezpečovací (vnitřní službu - logistiku) a část zajišťující kontrolu a zpětnou informační vazbu.

vrcholový management

prodej

výkonné složky

zpětná vazba Obr.č. 10 – obecné schéma řídících procesů

zdroj: autor

Přes důležitost organizační struktury podniku nesmíme zapomínat, že podnik jsou především lidé. Lidé rozhýbou stroje, lidé vytváří produkt (vývoj i realizace), lidé uzavírají smlouvy a nakládají s finančními prostředky. Bez kvalitních zaměstnanců a manažerů, bez koncepčnosti řízení lidských zdrojů, bychom to s podnikem příliš daleko nepřivedli. Při problémech na trhu proto kromě kvality výrobku či služby, analyzujme též způsob (úroveň) informování o produktu a způsob (kvalifikovanost) samotného prodeje. Současně s budováním organizační struktury je třeba věnovat značnou pozornost vytváření vnitropodnikových komunikačních cest přenosu sdělení (pokynů, příkazů, informací, hodnocení apod.). Komunikace musí být:  vertikální, tj. obrazně shora dolů (směrnice, pokyny, rozhodnutí, příkazy),  vertikální - nahoru (zpětná vazba, vyhodnocení akcí, kritické postřehy, sdělení o problémech, controlling, reporting). 16

 horizontální – útvary na stejné úrovni jsou zpravidla nuceny (povinny) spolupracovat, protože na sebe tak či onak navazují, měly by svou práci a záměry koordinovat. 1.4.2. Výrobní podniky a služby Členění podle původců: státní sektor - neziskový sektor - obchodní sektor Výrobní podnik je charakteristický tím, že na rozdíl od podniku služeb v organizační struktuře potřebuje útvary a dílny k vývoji, výrobě a kompletaci produktu – výrobků. Zpravidla musí mít též výrazně rozsáhlejší skladové hospodářství a manipulační zázemí (prostor, vybavení). Pro výrobní podnik je typické, že své výrobky neprodává pouze v místě výroby, ale dodává je buď do vlastních prodejen, nebo smluvním prodejním organizacím. Územní rozsah distribuce závisí na charakteru výrobku. smlouvy Výroba: smlouvy

obslužné útvary

řídící útvary

Dodavatelé

Skladování manipulace

Distribuce

Prodej vlastní

vývoj, výroba a kompletace

Obchodní firmy

Obr. 11 – výrobní podnik zdroj: autor Poznámka: Výrobní podniky prakticky vždy svůj produkt umisťují v terénu – tedy s distribucí. Může jít o režim regionální nebo rozptylový. Kdo a na čí účet se distribuce provádí je až odvozený problém.

Od výrobků ke službám a) pouze hmatatelné zboží a žádná služba b) hmatatelné zboží s doprovodnými službami c) důležitá služba s doprovodnými výrobky a službami d) pouze služba Varianta služeb opřená o technologie

služby založené na řízení

automatizované

řízené bez větších nároků na operátora 17

řízené kvalifikovanými operátory

Varianta služeb opřená o individuální činnost fyzických osob

služby založené na lidech

nekvalifikovaná práce

vysoce kvalifikovaná práce

kvalifikovaná práce

Obr. 12 - Typy obchodů se službami – zdroj P.Kotler: Marketing management

Schémata na obr. 12 nás spolu s textem převádějí do oblasti služeb a spolu se stupnicí nazvanou „od výrobků ke službám“ ukazují, jak rozmanitá je oblast poskytování služeb, a že ani zdaleka nelze služby definovat jen krajní podobou jako „nehmotný, jedinečný a nedělitelný produkt“, jak bývá zvykem. Tato variantnost v oblasti služeb také vyžaduje různorodé pojetí v organizaci podniku. Zde uvádíme dvě ze základních variant: Podniky služeb můžeme členit podle toho, zda činnost, která je materiálním průvodcem poskytované služby, provádějí centrálně (A), nebo zda služby jsou kompletně prováděny v místě styku se zákazníky – tedy rozptýleně (B). Je zřejmé, že organizační odlišnosti se formálně projeví právě v těchto fázích. Služby:

smlouvy

řídící útvary

smlouvy

Dodavatelé dílů, materiálů

Skladování manipulace

obslužné útvary

zpracování zakázek (služeb)

Obr. 13 - Podnik služeb – služby centralizované

Svoz, rozvoz

A

vlastní sběrny Smluvní sběrny zdroj: autor

Poznámka: Ty mohou postaveny na tom, že zákazník se dostavuje do místa služeb (prodejny, hotely, zábavní centra apod.), nebo je prováděn sběr zakázek a ty jsou sváženy k provádění úkonů služby. To jsou převážně prádelny, opravny, ale mohou to být i jiné agenturně organizované služby, kdy v terénu jsou přijímány objednávky, ale vlastní služba je prováděna centrálně.

18

smlouvy Služby:

řídící útvary

smlouvy

Dodavatelé dílů, materiálů

Skladování manipulace

obslužné útvary

zásobování provozoven

B

Obr. 14 - Podnik služeb – služby rozptýlené

Drobný prodej

Vlastní provozovny na

práce u zákazníků Smluvní provozovny

zdroj: autor

Poznámka: Jde o model, kdy jsou služby sice organizovány z jednoho centra, ale plnohodnotně prováděny buď u klientů, nebo alespoň v síti provozoven, které jsou pro klienty dobře dostupné, mnohdy umístěné v areálech nákupních center apod. je to model dosti rozšířený a to jak u prodejních zařízení (např. Jednota – prodejny na venkově), tak u instalatérských, úklidových, či jiných obdobných služeb, kdy pracovníci podniku realizují služby přímo u zákazníků.

Současně s budováním organizační struktury je třeba značnou pozornost věnovat vytváření vnitropodnikových komunikačních cest. Komunikace musí být vertikální, tj. obrazně shora dolů (směrnice, pokyny, rozhodnutí, příkazy), ale také směrem nahoru (zpětná vazba, vyhodnocení akcí, kritické postřehy, sdělení o problémech). Třetím směrem je komunikace horizontální – útvary na stejné úrovni jsou zpravidla nuceny (povinny) spolu spolupracovat, tak či onak na sebe navazují, měly by se vzájemně o lecčems informovat. Už víme, že sebelepší organizační schéma firmy by nebylo k ničemu, pokud by se je nepodařilo naplnit správnými lidmi. Každá úroveň, každá pozice vyžaduje poněkud jiné pracovníky (jak vzděláním a zkušenostmi, tak celkovým osobním zaměřením a naturelem). Vedle znalostí jsou nezbytné dovednosti žádoucí pro danou práci, a každém případě též loajalita k firmě (ne k řediteli, ale k podniku). Vedle kvalitní organizace a řídících procesů představují vhodně volené vnitropodnikové finanční nástroje významné posílení motivací pracovníků. Tyto nástroje však musí být obousměrné – výhoda, když pracovník napomůže úspěchu a nevýhoda, když naopak pracovník selže. Čím více je efektivita produktu závislá na kvalitě práce jednotlivce (viz služby), tím je práce s lidmi důležitější. Zkušenost ukazuje, že zaměstnanci podniku by měli mít přímý efekt z toho, že se firmě daří, ale také nést určitou míru ekonomické spoluodpovědnosti, když jejich práce nepřináší dostatečně dobré výsledky. 19

1.4.3. Finanční a peněžní toky Integrální součástí a odrazem vnitřních i vnějších vztahů jsou i podnikové peněžní toky: a) V rámci firmy – odpovídají organizaci firmy a strukturální podobě krátkodobého finančního plánu. Činnost jednotlivých útvarů je naplánována věcně a zastřešena finančním plánem (profinancována). Peníze nemusí doslovně obíhat po firmě, ale jednotliví řídící pracovníci by měli vědět kolik a na co mohou použít. Na druhé straně jak se mají podílet na výnosech firmy (přímo – pokud mají výstupy na trh, nepřímo – pokud dodávají následným pracovištím firmy). Ve vnitropodnikovém účetnictví lze tyto toky systémově zobrazovat až po metodu střediskového hospodaření. Vyššího stupně dosahují zejména u firem zahrnujících více závodů, či firem koncernového typu – mnohdy nadnárodního rozměru. Obecně platí, že čím je podnik větší, tím více je nutné tyto toky řešit a důsledněji plánovat. b) Mezi firmou a okolím – realizují se na vstupech a výstupech z firmy, převážně vůči odběratelům, státním orgánům a jiným subjektům oprávněným ze zákona nebo ze smluv. Obecně se zobrazují v cash-flow. Schéma ilustruje veškeré významné toky v podniku v reálných agregacích a to včetně využívání vlastního i cizího kapitálu.

cizí kapitál

Náklady provozní

Náklady finanční

výdaje PRODUKT

KAPITÁL

PODNIK

Kapitál vlastní

Finanční analýza

Účetní závěrka

TRH Cah-flow výkaz

výnosy

náklady

příjmy Hospodářský výsledek

Vnitřní informace

čistý zisk emise akcií

Vnější informace

Obr. 15 - Schéma finančních toků podniku

dividendy

Daň z příjmů

(zdroj: J. Sedláček Finanční analýza podniku - upraveno)

1.4.4. Controlling, reporting Uplatnění controllingu nutí učit se plánovat. Plánovat znamená sledovat správné jevy (veličiny, údaje ... ukazatele), umět je analyzovat a najít jejich vzájemné souvislosti, nastavit signální mechanismy pomocí mezí těchto jevů. Současně je reakcí na transformaci ekonomiky a umožňuje firmě správně fungovat v informační společnosti a v nabídkové 20

ekonomice. Systematické využití controllingu minimalizuje zkreslení a zpřístupňuje dosažitelné podklady pro rozhodování v podmínkách nejistoty. Zajišťuje reálně využitelnou základnu pro nové motivační systémy. Je aparátem pro realizaci procesně orientovaných systémů řízení. Zásadním způsobem zjednodušuje život řídícím pracovníkům. Controlling je ve svých důsledcích varováním ve stylu: „Nemusíte se tím zabývat ... ale pokud to vaše konkurence udělá, bude ve výhodě.“ Východiskem pro controlling je práce na projektu, který má za úkol zavést metody ekonomického řízení. Samozřejmě lze uvažovat o mnoha dalších formách, jako je vzdělávání, rozvoj metodiky, vytvoření či implementace nástrojů. Existuje řada specifických scénářů typu audit controllingu, analýza účelnosti a efektivnosti využívaných metod, podpora v dílčích oblastech (byť je otázka, jestli se stále jedná o "controlling"), např. nasazení nástrojů a zavedení takových metod práce, které umožní zefektivnit administrativu. Odborné firmy dokonce mají v nabídkách též "korespondenční kurzy controllingu". Nejedná se o povrchní akce, jsou určeny pro ty ekonomy, kteří opravdu potřebují ve svých organizacích řídit ekonomickou efektivnost. Typický controllingový projekt: 1) Zahájí se projekt rozvoje systému řízení. Provede se orientační analýza klíčových faktorů výkonnosti firmy. 2) Definují se výchozí předpoklady a nejdůležitější oblasti, ve kterých by zdokonalení metod sledování a plánování činností mělo přinést užitek. 3) Provede se hloubková analýza a optimalizace vybraných oblastí. 4) Definují se ukazatele pro účinné a pravdivé sledování a hodnocení výkonnosti jednotlivých organizačních celků a jednotlivců. Tady je možno vidět hlavní přínos - bez ohledu na zájmy a pohodlí toho kterého řídícího článku se vyberou takové veličiny, které smysluplně odrážejí skutečné nasazení, úspěšnost a účinnost práce každého spolupracovníka. Metody controllingu nejsou sice žádným převratným systémem, ale pomáhají firmám k nastolení účelnosti a systematičnosti v plánovacích a řídících procesech. Usnadňují následnou zpětnou vazbu, tedy průběžné prověřování plnění plánovaných úkolů a jejich reálnou odezvu v hospodaření a výsledcích podniku. CONTROLLING JE SYSTÉMOVOU APLIKACÍ VNITROPODNIKOVÉHO MARKETINGU Controlling bývá zpravidla doplňován metodou nazývanou REPORTING. Reporting se jako systém vnitropodnikových výkazů a zpráv využívá nejen ke kontrole a vyhodnocování dosavadního vývoje hospodaření, ale také k získávání potřebných podkladů a informací pro plánování a rozhodování o opatřeních ke zlepšování výkonnosti podniku jako celku i jeho 21

organizačních a odpovědnostních jednotek. Z tohoto hlediska lze chápat reporting jako relativně autonomní subsystém controllingu, čímž je vymezena i jeho vazba na podnikový informační systém. Reporting je obvykle chápán jako relativně samostatná součást informačního systému podniku, která zahrnuje výběr, zpracování, formální úpravu a distribuci informací o podniku určených pro nejrůznější skupiny adresátů - uživatelů. Výraz „nejrůznější“ bychom měli chápat jako systémovou selekci obsahu informačních toků. Kromě ochrany dat je účelem vybavit jednotlivé pracovníky (pozice, funkce), právě těmi daty, které potřebují. Protože uživatelů může být mnoho a navíc s velmi různými požadavky, klade to na obsahovou i formální stránku reportingu značné nároky. Je zřejmé, že fungující systém controllingu se neobejde bez reportingu jako systému vnitropodnikových výkazů a zpráv o vývoji podniku jako celku i jeho základních organizačních jednotek. Tyto zprávy mají být uspořádány podle potřeb jejich uživatelů tak, aby poskytovaly potřebné informace pro rozhodování. Controlling je cesta jak zařídit, aby podnik měl k dispozici výstižné, úplné a použitelné údaje o stavech a děních, a to v rozsahu překračujícím záběr účetní evidence. Proto se také v literatuře běžně setkáváme s kategorií „controlling“ v těsné souvislosti s principy kategorie „strategické manažerské účetnictví“. Reporting je nástroj využití dosažitelných informací v řízení podniku, přičemž se jedná o jejich sběr, prvotní zpracování a přenos podnikovými komunikačními kanály na příslušné řídící body. ověření znalostí

Kontrolní otázky: 1. Cílem podnikání je… 2. Druhy strategií 3. Komunikační směry 4. Základ controllingu: 5. Jak vznikne zisk?

Telegraf: ÚSPĚCH = PŘIPRAVENOST + SPRÁVNÝ ČAS + SPRÁVNÉ MÍSTO. Náklady vznikají v podniku a výnosy se dosahují výhradně na trhu. Objektivní a obecně spolehlivá metoda stanovení hodnoty podniku neexistuje. Projekt bez solidního personálního zajištění je od počátku odsouzen k nezdaru. Je třeba věnovat značnou pozornost vytváření vnitropodnikových komunikačních cest. Uplatnění controllingu nutí učit se plánovat. CONTROLLING JE SYSTÉMOVOU APLIKACÍ VNITROPODNIKOVÉHO MARKETINGU. 22

Příklad č. 1 Posuďte, jak těsná je vazba mezi dvěma tezemi: TÉZE 1

Soustavné získávání informací o tržním prostředí Organizační a komunikační struktura podniku Charakteristika environmentálního okolí

SOUVZTAŽNOST v % A

0 30 65 100 B

0 30 65 100 C

0 30 65 100

Služby založené na lidech

D

TÉZE 2

Vysoká ziskovost při tvorbě a prodeji produktu Tvorba a zabezpečování plnění finančního plánu Vertikální komunikace zdola nahoru (zpětná vazba) Vysoce kvalifikovaná práce

0 30 65 100 Příklad č. 2 Zkuste zpaměti doplnit chybějící pracoviště

smlouvy Služby: smlouvy

Dodavatelé dílů, materiálů

řídící útvary

práce u zákazníků

zásobování provozoven

B

Podnik služeb – služby rozptýlené

zdroj: autor

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. Žádná nebo chybná strategie, nekritičnost k vlastnímu produktu 2. Nefunkční organizace práce a komunikace 3. Nedostatečná orientace na zákazníky a neznalost poměrů na trhu vůbec 4. Špatná personální politika 5. Nevyjasněnost a neinformovanost ve sféře peněžních toků 6. Neexistující, neúplná nebo jen zpožděná zpětná vazba

23

2. Informace pro finanční řízení Obsah a cíl: Vysvětluje nezbytnost soustavného získávání a zpracovávání informací o tržním prostředí i o chování vlastního podniku. Hlavní informační zdroje a metodiku práce s nimi. Student pochopí potřebu neustálého koloběhu informací a činností při kontaktu s trhem a zásadní význam řádně vedeného účetnictví pro řízení podniku. Přiblíží si principy kauzality. Klíčová slova: finanční řízení, analýza, informace, rozvaha, výsledovka, cash-flow, strategie.

2.1. Informace a jejich zdroje, strategické manažerské účetnictví Jednoduché úvodní schéma (obr. 1) v sobě obsahuje tři hlavní části procesu podnikání. Tyto části jsou nejen vzájemně propojené, ale každá z nich obsahuje řadu dílčích vztahů, dějů a stavů, z nichž mnohé jsou ovlivnitelné chováním podniku. Nemálo je i těch, které jednotlivý podnik (podnikatel) přímo ovlivnit nemůže, i když se ho v té či oné míře dotýkají, případně dotýkat mohou. BEZ INFORMACÍ TO PROSTĚ NEJDE!!

Informační toky

Protože opravdu nic nelze úspěšně provádět bez dostatečného spektra informací, je evidentní, že potřebujeme získávat informace o každém z uvedených okruhů jako takovém a souběžně též o existujících i možných budoucích vztazích mezi nimi.

KAPITÁL

Vlivy a vztahy

PODNIK

Vlivy a vztahy

TRH

Soustřeďování informací Obr. 16 – okruhy sběru informací

zdroj: autor

Prakticky to znamená, že potřebujeme znát situaci na trhu (tržní prostředí) a její vliv na možnou úspěšnost podniku. Naopak též možnosti vlivu podniku (jeho produktu) na situaci na trhu. Přiměřeně to platí o organizaci a vybavení podniku (známé vnitřní a vnější informace) a rovněž o kapitálu, kde jde o stanovení výše jeho potřeby a strukturálního členění. V neposlední řadě též o míru jeho dostupnosti a nákladovosti získání, případně i držby. Ve schématu neuvádíme přímý vztah mezi kapitálem a trhem, i když jej zcela nevylučujeme (např. dostupnost kapitálu může být přímo ovlivněna situací na trhu). Vycházíme však z předpokladu, že podstatná část vztahů se bude realizovat v souladu s výše uvedeným nákresem, tedy, že vztahy mezi kapitálem a trhem budou převážně „zprostředkovány“ podnikatelskými subjekty a vytvářenými produkty. 24

Finální informační toky znázorňujeme jako jednosměrné, tedy „sběr informací“. Pokud však jde o horizontální komunikaci a toky, které ji představují, je zřejmé, že mezi podnikem a trhem (účastníky trhu), či podnikem a kapitálem (držiteli kapitálu), půjde především o procesy obousměrné. Protože místem, kde je třeba vytvořit předpoklady pro zhodnocování kapitálu na trhu je podnik, můžeme z toho odvodit, že ekonomická a právní aktivita podniku je tím nejdůležitějším nástrojem, který celý mechanismus uvádí do chodu a zodpovídá za jeho výsledky. INFORMACE A JEJICH ZDROJE: Vztah podniku k trhu je zprostředkován produktem, jehož vytváření ovšem provází celá řada činností od získávání a zpracovávání informací, po procesy rozhodování a technologické i organizační přípravy. Samotná fáze přípravy je rovněž souborem více činností, od právní agendy, přes obchodní, finanční či personální – včetně nezbytné kompletace a vyladění.

PŘÍPRAVA

TRH

PRODUKT

VYUŽITÍ INFORMACÍ

ANALÝZA

DOSAŽENÝ EFEKT

Zpravodajský systém

ZPRACOVÁNÍ INFORMACÍ

Zpětná vazba

Identifikace rizik

Obr. 17 - Zapojení práce s informacemi do procesu podnikání.

Zdroj: autor

Pro využití jednotlivých informací, jejich bezpečnost i váhu je důležité, z jakých zdrojů pocházejí. Významné je i to, zda se jedná o informace o tom co se již stalo, nebo o budoucnosti.

Poznámka: Za informaci považujeme sdělení mající reálný obsah, který je srozumitelný a nějakým způsobem využitelný. K informaci zpravidla přiřazujeme jejího nositele (nosič) a distributora v zájmu ověření míry její spolehlivosti a použitelnosti. Výhodná je informace měřitelná, analyzovatelná, jejíž vznik i obsah lze časově zařadit.

 

 

Původ: Vnitřní informační zdroje – databáze okolních subjektů, zkušenosti pracovníků, kteří jsou v kontaktu s cizími subjekty, vnitřní komunikační systém „zpětné vazby“ Vnější informační zdroje – permanentní informační systém (média), literatura, PR publikace jiných firem či ústředních orgánů, poznatky externích odborných poradců apod. Zdroj: Primární informační zdroje – poznatky z přímého kontaktu s cílovým trhem Sekundární informační zdroje – již dříve zpracované údaje z výzkumů, statistik apod. 25

Informace vnitřní vvnitřnívnitřnív

nitřnívnější Informace

REŽIM

získávání

ZDROJE

ZAPOJENÍ

průběžné systémové

pravidelné individuální

Sekundární zdroj

doplňkové

vyuřžití v řízení

Primární zdroj

prověření rizikovosti a validity

Obr. 18 - varianty režimů využití informačních zdrojů

zdroj: autor

Následně po vyhodnocení informací samotných můžeme přistupovat k jejich skutečnému využívání. Jen menší část informací lze účinně využívat ihned (přímo) bez dalšího zpracovávání, zařazování do sestav či rovnic a jejich zpracování a vyhodnocování získaných výsledků. Tato činnost je nesporně činností analytickou, a proto hovoříme o analýzách. Tam, kde pro možnost širšího zobecnění využíváme jako společného jmenovatele peněžní vyjádření, hovoříme o analýze finanční. Informace, které pro finanční analýzu (i další) můžeme využívat, členíme zejména na primární a sekundární, současně na externí a interní. Podle typu informace dále zejména na finanční a nefinanční. Podle bezprostředního zdroje je členíme na účetní a ostatní. Každá informace se tedy dá klasifikovat podle všech tří hledisek (např.: interní, finanční, účetní). Toto členění není samoúčelné, ale napomáhá nám se lépe orientovat ve významu informací a při porovnávání také udržovat srovnatelnost dat. Nezapomeneme, že zatímco informace o minulosti mohou být spolehlivé (ovšem nemusí), informace týkající se budoucnosti – byť blízké – jsou prakticky vždy jen v nějaké míře pravděpodobné. ÚČETNICTVÍ Finanční informace jsou vyjadřovány v peněžních jednotkách a v drtivé většině případů pocházejí z účetnictví (zejména jde-li o finanční analýzu vlastního podniku). Účetnictví je zákonem regulovaný systém (metoda zaznamenávání údajů o hospodaření), poskytující ucelený soubor informací o podniku (přesněji „účetní jednotce“). Zpracovávání účetní evidence je postaveno na účetních dokladech (účtuje se vždy podle originálů) a upraveno metodicky zákonem. Obchodní společnosti a vybrané fyzické osoby jsou povinny vést podvojné účetnictví, většina fyzických osob (podnikatelů) vede jen některou z forem daňové evidence.

26

Zejména se jedná o:  aktiva a pasiva (bilance)  strukturu majetku  strukturu kapitálu  náklady, výnosy a hospodářský výsledek  peněžní pohyby (toky).

CASH-FLOW FINANČNÍ MANAGEMENT

ROZVAHA

VÝSLEDOVKA

Obr. 19 – uspořádání hlavních informací z účetnictví do výkazů

zdroj: autor

Vedle správnosti a úplnosti je významným faktorem využitelnosti účetnictví také včasnost jeho zpracovávání. Oprávnění finančních úřadů je v tomto smyslu poněkud omezené a může být uplatněno v podstatě jen tehdy, když zpoždění ve zpracování účetní evidence překročí některý ze zákonných termínů. Záleží proto ve značné míře na prozíravosti vedení a funkčnosti řídích struktur v podnicích, zda bude účetnictví vedeno „v reálném čase“ (s minimálním zpožděním, odpovídajícím technickým možnostem zpracovávání), nebo zda bude zpracováváno s prodlením (známy jsou i případy zpoždění 1 až 3 měsíce). Význam účetnictví pro řízení firmy se v oněch případech výrazně snižuje, naopak v důsledku nekomplexnosti pohledů (např. jen podle stavu účtu v bance či pokladny) může navíc docházet k chybným rozhodnutím. Výkaz zisku a ztrát, nebo též výsledovka, podává obraz hospodaření za daňový (hospodářský) rok – zpravidla kalendářní. Z toho je zřejmé, že se nezabývá majetkem (to je doména rozvahy), ale pohyby v daném roce (měsíci, případně též kumulativně za několik měsíců roku, až 1 rok). Pohyby jsou v položkách nákladů a výnosů. Rozvaha. To slovo jakoby samo říkalo, že se jedná o dvě stránky (polohy) stavu firmy. Je tomu skutečně tak. Rozvaha zobrazuje na jedné straně majetek (aktiva) a na druhé straně jeho finanční krytí (pasiva). Klasické grafické provedení rozvahy tak i vypadá.

27

aktiva celkem

pasiva celkem

dlouhodobá aktiva

pasiva vlastní

oběžná aktiva

pasiva cizí

Obr. 20 – základní prvky rozvahy

úprava: autor

Obecně platí, že celkový objem aktiv se rovná celkovému objemu pasiv, tzn. že všechny zdroje jsou umístěny v majetku podniku, nebo obráceně, že všechen majetek je profinancován. Dlouhodobá aktiva – jinak též „dlouhodobý majetek“, který může být hmotný, nehmotný a finanční. Do hmotného majetku patří nemovitosti a věci movité – ty podle vymezení stanoveného zákonem o dani z příjmů (rozlišujeme DHM a DDHM). Nehmotná aktiva to jsou především zakoupená práva nebo vlastní práva (software, zapůjčená autorská práva a licence, vlastní patenty atd.). Dlouhodobý finanční majetek představují cenné papíry (a jiné obdobné hodnoty) s dobou splatnosti delší než jeden rok. Oběžná aktiva. Název naznačuje, že jde o něco, co je druhově i objemově v pohybu. Jde především o zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek. Považuji za nutné se trochu zastavit u pohledávek. Dělí se na dlouhodobé, krátkodobé, před lhůtou a po lhůtě splatnosti. Podstatné ovšem je, že pohledávka je majetek. Je to totiž něco vašeho, co je dočasně (?) u někoho jiného a to v takovém stavu, že to po něm chcete. Proto pohledávka. A je také logické, že ta vaše pohledávka – to něco (zpravidla peníze, rozhodně vždy vyjádřeno v penězích) - musí být ve vaší firmě nějak kryto, tedy zatěžuje odpovídající část pasiv. Do oběžných aktiv patří též krátkodobý finanční majetek. Jde především o peníze v bance, v pokladně, obvyklé ceniny apod. mohou to být též krátkodobé cenné papíry či podíly. Podrobnější členění aktiv neuvádíme, ale konec konců je vidět na každém běžně dostupném formuláři. Cash – flow: Tabulka cash-flow není stanovena jako povinná pro účetní závěrku, přesto ji lze považovat za významný prvek v oblasti finančního řízení. Princip je poměrně jasný. Oproti rozvaze zde nemluvíme o majetku a jeho krytí jako v rozvaze, ani jen o nákladech a výnosech jako ve výsledovce, ale o pohybech reálných peněz (finančních prostředků). Při základní podobě cash-flow platí: Vyjde-li nám ke konkrétnímu dni výsledek kladný, znamená to, že máme reálné peníze (v bance, v pokladně).

28

Záporný cash-flow (za celý podnik), tedy nevyrovnaný nějakou půjčkou, měl by nás varovat – je to, jako bychom měli záporný stav v hotovostní pokladně. Pokud tedy takový výsledek při zpracování dostaneme, znamená to, že jsme buď nezapsali nějaký příjem, a peníze jsme poté použili k platbě do výkazu zapsané, nebo, že naopak máme ve výkazu zapsanou platbu, kterou jsme ale ve skutečnosti neprovedli, protože na ni nebyla k dispozici hotovost. Existuje ještě další pojetí cash-flow, které kromě peněžních prostředků zahrnuje ještě „ekvivalenty“ (šeky, směnky, pokladniční poukázky, dluhopisy velkých bankovních institucí apod.). Je běžné, že výkaz cash-flow je členěn podle hlavních oblastí řízení na:  Hlavní výdělečnou (provozní) činnost peněžní příjmy a výdaje spojené s činností, daň z příjmů, úroky apod.  Investiční činnost nabývání a pozbývání dlouhodobých aktiv, poskytování úvěrů a půjček, leasing  Financování podniku změny ve výši kapitálu, příjmy z emisí, z darů, splátky úvěrů, výplaty dividend atd. Pokud jde o metody vykazování, rozeznáváme přímou a nepřímou: Přímá metoda – podstatou je vykazování hrubých peněžních toků, tj. skutečných příjmů a výdajů, které se uspořádají podle hlavních titulů. Problémem je, že bankovní operace zachycené na příslušných účtech neumožňují zjistit účel, pro který byly provedeny. Proto vedle tzv. čisté přímé metody používáme ještě nepravá přímá metoda, která spočívá v průběžné transformaci výnosově nákladových dat na příjmy a výdaje. Nepřímá metoda (příl.č. 1) – podstatou je, že vychází z docíleného výsledku hospodaření (zisk, ztráta), který se dále upravuje (korekce se dotýká nepeněžních operací, tj. nákladů, které nejsou výdaji, nebo výnosů, které nejsou příjmy v daném období, na druhé straně se tam již neobjeví změny stavu pohledávek či závazků). Nepřímá metoda je obecně považována za snazší a nenáročnou na vstupy. Všímá si pouze těch peněžních toků z provozní činnosti, které jsou vykázány v netto bázi, a neobsahuje tedy žádné hrubé platby. Pro podnik je výhodná i proto, že externímu uživateli vyzradí o charakteru a struktuře peněžních toků podniku méně, než metoda přímá. Nejčastěji uváděným nedostatkem nepřímé metody je, že jsou vykazovány ve výkazu cash-flow i nepeněžní transakce. Nejde ovšem o vykazování plynulé, ale jen cyklické.

Obr. 21 – nepřímé metody zjištění cash-flow

zdroj: autor

29

2.1.1. Princip kauzality (volně podle Immanuel Kant: Kritika praktického rozumu, Špůr, J., Úvod do systematické filosofie, aj.)

důsledek důsledek

stav pohyb

příčina

stav pohyb

PŘÍČINA

DŮSLEDEK

PŘÍČINA

DŮSLEDEK

stav pohyb

příčina

DŮSLEDEK

stav pohyb

tok času

Obr. 22 - Ilustrace možných kauzálních vazeb lineárních

zdroj: autor

Stav nebo pohyb je důsledkem předchozích příčin a současně příčinou pro další stavy a pohyby Důsledek může mít jednu nebo více příčin, příčina může působit na jeden či více důsledků Příčina může mít důsledek okamžitý i v běhu času. Vazby příčiny a důsledku mohou být lineární kupředu, lineární s odrazem zpět, cyklické, spirálové i jejich kombinace. Řetěz příčin a důsledků je vlastně nekonečný. Při analýzách a následném rozhodování využíváme pouze určitý výsek, vymezený jednak reálnou potřebou objemu a skladby informací a také dosažitelností a průkazností vstupních informací – tj. zejména příčin. Při posuzování jednotlivých vstupů a výstupů zvažujeme u každého jeho míru vlivu – váhu (pomocná klasifikace: rozhodující, významný, průměrný, slabší, zanedbatelný). Zatímco pozice „stav“ odráží vybranou sestavu vstupů včetně jejich vah, tak pozice „pohyb“ reprezentuje rozhodnutí (reakci), kterou jsme v daném kroku učinili. Ta pak vytváří (případně spolu s jinými, třeba na nás nezávislými) výchozí důsledek pro aplikaci v dalším kauzálním kroku. Každé rozhodnutí (aktivita) tak reaguje na stavy předešlé a vytváří či spoluvytváří podmínky pro stavy budoucí. Hodnocení vývoje deduktivní a induktivní metodou kauzální analýzy V teorii i ekonomické praxi rozeznáváme dvě varianty kauzální analýzy, a to induktivní a deduktivní. Standardní postup provádění tohoto typu analýzy je uveden ve schématu: 30

SOUBORY VSTUPNÍCH INFORMACÍ

B

Kdy vznikal

Kdo jsou původci

Kdo jsou nositelé

Charakteristiky jedinečnosti oproti jiným srovnatelným subjektům

DEFINOVÁNÍ PROBLÉMU ZADÁNÍ ANALÝZY

Čím je problém založen

Specifikace odlišností - Lokalizace - Čas - Rozsah Příčiny

Ověření a váha příčin

A INDUKTIVNÍ PROJEKCE

VÝSTUPNÍ ANALÝZY

DEDUKTIVNÍ HODNOCENÍ Obr. 23 - Schematické zobrazení postupů kauzální analýzy

Zdroj: autor

Kauzální analýza – deduktivní: Výchozím bodem pro analýzu je „Definování problému a zadání analýzy“. Tento krok je jako každý základ (třeba stavby) vždy klíčovým. První co musíme formulovat je co chceme řešit a jaký cíl naše práce (analýza) má. Například chceme analyzovat úroveň finančního řízení a cílem je objevit jeho nedostatky a vytýčit možnosti zlepšení. Následovat bude krok spočívající ve vymezení „Souborů vstupních informací“. Prakticky to znamená posbírat vše, co je podstatné pro finanční řízení v dané organizaci. Otázka první: čím je problém založen? Kde organizační a rozhodovací proces začal. Otázka druhá: kdy vznikal? Jde o časové určení jak začátku, tak jednotlivých etap, které mají pro daný problém význam Otázka třetí: kdo jsou jeho původci? Dělit budeme na vnitřní a vnější. V tuto chvíli není až tak důležité, zda jsme někoho vynechali – i tak by se sestava mírně lišila případ od případu. Důležité je, zda podchytíme všechny 31

faktory, které v procesu přípravy, sestavení a následného provádění finančního plánu, sehrávají významnější funkci. Otázka čtvrtá: kdo jsou nositelé? Tato otázka přímo navazuje na předchozí. Není totiž ani zdaleka nutné, aby původce byl současně nositelem. Tedy v tomto okruhu určujeme s kým a o čem musíme jednat. Účelem zpracování Souboru vstupních informací je získat všechny potřebné znalosti o tom, co determinuje vytvoření plánu. Po zpracování těchto informací můžeme v kauzální analýze postoupit dále - z minulosti a současnosti do budoucnosti, resp. k charakteristikám jedinečností oproti srovnatelným subjektům. Krok první: analýza odlišností: K tomu, abychom mohli formulovat svůj plán, potřebujeme kromě příčin vstupních vidět také vlivy v našem horizontu (dá se zobrazit jako, že nejen vertikálně, ale též horizontálně, nebo nejen v časové posloupnosti, ale i v daném okamžiku). Zde pravidlo kauzality má průřezový charakter (analogie analýz horizontálních a vertikálních) a proto řešíme tzv. odlišnosti. To platí nejen pro obchodní společnosti. Lokalizace: Jde o optimalizaci nejen umístění organizace, ale také případnou spádovost pro adresáty služby. Ta bude jiná v případě domova důchodců, jiná v případě restaurace i v případě výrobního podniku. Čas: Jde o faktor neúprosný, ale často se na míru jeho vlivu zapomíná. Nejde jen o problematiku „sezónnosti“, ta je dosti známá. Jde též o problematiku času ve větších časových horizontech. Zřizujeme-li podnik či organizaci, jen zřídka tak činíme na krátkou dobu (ale stává se to). Takže první horizont je očekávaná (plánovaná) doba působnosti subjektu. Ta má vliv na provozní, ale zejména investiční finanční plány (také na personální). Jde o plán rozvoje samozřejmě v čase, anebo naopak o plán útlumu. Rozsah: Navazuje na předchozí, ale reflektuje odlišnost jak současnou, tak budoucí. Jde nejen o okamžitou poptávku nebo jen extrapolaci poptávky do příštích let. Může zde sehrát významnou roli právě kvalitativní změna, která vytvoří novou (pozměněnou) strukturu poptávky po výrobcích či službách. Příčiny: Tato část analýzy je skutečně vysoce významná. Vlastně vše, co (jak výše uvedeno) zjišťujeme a hodnotíme z hlediska možného využití, by mělo být posuzováno z v rovině kauzality obecně. To znamená, kauzální vztahy naší organizace jsou integrovány mezi kauzální vztahy jiných subjektů, a jejich vztahy zase vážou na kauzality nějakých – o nichž my ani nevíme, že existují. Je jasné, že čím vzdálenější kauzální vztahy, tím slabší dopad zřejmě budou mít na naše rozhodování. 32

Více než 2 tisíce let staré pravidlo kauzality říká: „Odstraň příčinu, odstraníš důsledek“. Můžeme si to upravit tak, že pokud poznáš příčiny (i když je nemůžeš změnit) můžeš korigovat důsledky. Na tom je také založena celá teorie managementu včetně řízení rizik. Krok druhý: ověření a váha příčin: Proč si chceme ověřovat vlastní zjištění je celkem jasné. Hodí se připomenout, že manažeři často pracují s poznatky, které obstaral někdo jiný (uvnitř či zvenčí), v takových situacích je ověřování dvojnásob na místě. O stanovení váhy jednotlivých poznatků jsme se již opakovaně zmiňovali. Není to nic převratného, jde jen o oddělení toho důležitého a nepříliš významného. Obtížnější je, pokud potřebujeme stanovit onu váhu nějakým číselným vyjádřením. Váhu příčin si nevymýšlíme, ale odvozujeme od zadání – tedy definování problému a stanovení cíle. Případné číselné hodnoty (obvykle indexy či procenta) pak propočítáváme z dostupných údajů – u vlastních by to neměl být problém, u cizích jdeme po účetních závěrkách, statistikách apod. Výstupy analýzy: Výstupy analýzy jsou nejen nástrojem poznání, ale zejména nástrojem pro další práci – v našem případě pro další finanční řízení a jeho základní nástroj další tvorbu či aktualizaci finančních plánů. Metodiky se liší podle charakteru podniku a jeho produktu. Je to možné od využití projektování metodou extrapolace (korigované) až po skutečné systémové analýzy, marketingový výzkum atd. Kauzální analýza – induktivní: V tomto případě využijeme v nezbytném rozsahu a poznatků a údajů z předchozích kroků a formulujeme prognózu (podklad pro plán) formou indukce. Indukci nebudeme zaměňovat s extrapolací. Indukce znamená, že následné stavy a děje jsou vyvolány (podmíněny, vyprovokovány) konkrétními stavy a ději předchozími, ale výsledné reakce nemusí být nutně pokračováním předchozího. Induktivní projekce: Navazuje na předchozí výstupní analýzy s tím, že aplikuje další informace a jejich vzájemné vazby (kauzalitu), přičemž zpravidla platí, že tyto vazby jsou brány za závazné (prokázané), avšak věcné, finanční a časové údaje za pravděpodobné (prognózované). Protože však jde o budoucnost, je možné zpochybnit i jistotu vzájemných vztahů, respektive předem ji pro jistotu prověřit. 2.1.2. Podstata a využití strategického manažerského účetnictví V současném rozvoji narůstá význam tzv. měkkých faktorů, které principiálně ovlivňují výkonnost podniku. 33

účetnictví

manažerské účetnictví

evidence finančních hodnot a pohybů

údaje z účetnictví, nefinanční evidence statistiky

zpětná vazba, kontrola, operativní řízení

provozní plánování, krátkodobý management

Zdroj: autor Obr. 24 - schéma stupňů využití informací

strategické manažerské účetnictví manažerské účetnictví, měkké faktory, údaje pro strategie tvorba strategií, převody do provozního plánování a řízení

V manažerském účetnictví se odpoutáváme od metodiky pouhého pořizování a prvotního zpracování informací (to nesnižuje jeho význam), a podřizujeme jejich výběr tomu, k čemu je potřebujeme, tedy jaké rozhodovací úlohy budeme řešit. Podnik ovšem musíme chápat ve všech jeho vnitřních i vnějších vazbách a to včetně hledisek sociálních i enviromentálních. Tzv. měkké faktory již v podstatě známe ze studia problematiky marketingu, jako např.: vztahy se zákazníky a pozice na trhu, pověst podniku (značky) kvalita produktů přizpůsobená požadavkům jednotlivých segmentů trhu schopnosti a kvalifikace zaměstnanců a jejich zainteresovanost na dlouhodobém rozvoji podniku pozitivní vliv podniku na společenské klima. Rozvoj strategického manažerského účetnictví je další kvalitativní kapitolou v rámci manažerského účetnictví ve standardní podobě. Náročnost ekonomického života nutně vede k tomu, že strategické plánování se stává nezbytností – ovšem nejen v otázce časového horizontu, ale též v otázce vymezení okruhu všech podstatných vlivů, které je třeba analyzovat a ve strategiích podchycovat. Od informací manažerského účetnictví tak očekáváme především: 1. silnou integrovanost hodnotových informací s věcnými parametry podnikatelského procesu (kvalita produktu, spokojenost, zákazníků, pozice zaměstnanců, tržní podíl apod.). 2. přihlédnutí k implicitním veličinám (ekonomické pojetí nákladů) – viz náklady kapitálu multidimenzionální charakter – např. vykazováním informací na bázi různého ocenění 34

(historické ceny, reálné ceny, diskontované toky), případně ve vztahu k různým srovnatelným databázím (vývoj v čase ve vztahu k stanoveným hodnotám, ke konkurenci, k celkovému prostředí) 3. klouzavost – vykazování za delší časové úseky jak do minulosti, tak do budoucnosti 4. vizualizaci – zajištění moderních zobrazovacích systémů k nahrazení přílišného počtu číselných údajů. Strategie opíraná o strategické manažerské účetnictví je dobrým předpokladem pro kvalitní taktické a operativní řízení.

2.2. PESTLE, SWOT analýza, Balanced Scorecard aj. ve strategiích Analytický systém zvaný zkráceně SWOT analýza (Strengths, Weaknesses, 1. Opportunities, Threats) je často přiřazován do skupin finančních analýz. Jeho záběr je však mnohem širší a vyznačuje se především tím, že se fakticky jedná 2. 3. o komplexní analýzu podniku a jeho tržní pozice s následným formulováním strategií, kterými je možno využít zjištěných výhod k potlačení nežádoucích jevů působících jak uvnitř podniku, tak z vnějšího prostředí. V odborné literatuře se o SWOT analýze píše často. Jde o zkratku 4 anglických slov - v češtině hovoříme o „silných stránkách“, „slabých stránkách“, „příležitostech“ a „hrozbách“. Je to metoda velmi dobrá, protože formuluje systémový přístup ke všem zásadním okruhům možných výhod i nevýhod, které podnik provázejí, a to od získávání informací přes jejich utřídění, až po cílené využívání. Zpracování fakticky probíhá ve třech fázích: 1) Nejdříve analytickými metodami vyhledáme a vyhodnotíme: vnější faktory: příležitosti, hrozby, vnitřní faktory: silné a slabé stránky, jejich existenci a váhu jednotlivých poznatků. 2) Poté získané poznatky utřídíme do dále uvedeného schématu (obr. 27). 3) Poslední fází je konfrontační zapojení pozitivních zjištění do procesu potlačování toho, co se ukázalo být nežádoucí, a následná formulace strategie.

35

PŘÍLEŽITOSTI

Eliminovat slabé stránky pomocí příležitostí

Využít silných stránek a příležitostí

SLABÉ STRÁNKY

SILNÉ STRÁNKY

Omezení dotčených činností, prevence

Využití silných stránek k eliminování hrozeb

HROZBY

S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

SWOT analýza ve strategii: Vnitřní faktory

Silné stránky (S): 1. 2. 3.

1. 2. 3 4.

Vnější faktory Příležitosti (O):

SO strategie „VYUŽITÍ“ využití silných stránek ve prospěch příležitostí

WO strategie „HLEDÁNÍ“ Překonání slabé stránky využitím příležitosti

Hrozby (T):

ST strategie „KONFRONTACE“ Využití silné stránky k odvrácení ohrožení

WT strategie „VYHÝBÁNÍ“ Minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Slabé stránky (W):

Obr. 25 - přehled třídění a možných strategií ze SWOT analýzy

úprava: autor

IDENTIFIKACE A VYHODNOCENÍ VNĚJŠÍCH A VNITŘNÍCH FAKTORŮ: a) PESTLE analýza je analytická technika sloužící ke strategické analýze okolního prostředí organizace. PESTLE je akronym a jednotlivá písmena znamenají různé typy vnějších faktorů: 36

 P – Political - politické – existující a potenciální působení politických vlivů  E – Economical - ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky  S – Social - sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní

vlivy (lokální, národní, regionální, světové)  T – Technological - technologické – dopady stávajících, nových a vyspělých technologií  L – Legal - legislativní – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy  E – Ecological - ekologické (environmentální) – místní, národní a světová problematika životního prostředí a otázky jejího řešení Podstatou analýzy je identifikovat pro každou skupinu faktorů ty nejvýznamnější jevy, události, rizika a vlivy, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat organizaci. Metoda PESTLE je součástí metod používaných v oblasti analýzy dopadů. Někdy se používá také zjednodušená varianta nazývaná PEST analýza: P – politické – existující a potenciální působení politických vlivů E – ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky S – sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace T – technologické – dopady nových a vyspělých technologií b) VRIO analýzu vyvinul Jay B. Barney jako způsob identifikace a hodnocení vnitřních zdrojů organizace, které dělí takto:  Finanční zdroje  Lidské zdroje  Materiální zdroje  Nemateriální zdroje (informace, znalosti) Jedná se analytickou techniku, která pro každý typ zdroje posuzuje následující otázky (dimenze hodnocení) pro vlastní organizaci i pro konkurenty. VRIO je akronym z počátečních písmen anglických názvů dimenzí: Hodnota (Value) – Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? Vzácnost (Rareness) – Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) – Jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání, využitelnost zdroje? Využití VRIO analýzy v praxi: Hodnocení zdrojů dle VRIO se používá pro zhodnocení situace organizace, jejích zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo pro daný zdroj. Hodnocení pak slouží např. pro strategické řízení rozvoje v jednotlivých oblastech nebo pro rozhodování o výhodnosti externího či interního zajištění procesů a služeb (rozhodnutí o outsourcingu). V praxi se používá i v kombinaci s jinými analytickými technikami, pomáhajícími managementu organizace ocenit podnikové zdroje v detailněji. Pro finanční zdroje existuje řada finančních ukazatelů, různě hodnotících finanční situaci nebo výkonnost podniku z různých pohledů. Stejně tak pro lidské zdroje, majetek či informace existují další podrobné ukazatele jejich výkonnosti, efektivnosti či kvality.

37

Výhodou analýzy VRIO je její jednoduchost a přehlednost. Účelné využití uvedených „vstupních“ analýz pro SWOT analýzu lze zobrazit např. takto:

PODNIK

OKOLÍ

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Zvolené strategie

analýza

SWOT

VRIO analýza

BSC analýza výsledků

strategií

PESTLE analýza

Obr. 26 – vstupní a výstupní údaje ke SWOT analýze

zdroj: autor

SLEDOVÁNÍ A VYHODNOCENÍ EFEKTŮ STRATEGIÍ APLIKOVANÝCH DLE SWOT ANALÝZY:

a) Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, je metoda v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance. Metoda pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace. Soubor nástrojů, které BSC poskytuje, tak měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv:  finanční,  zákaznické,  interních podnikových procesů,  učení se a růstu. Perspektivy umožňují sledovat nejen finanční výsledky, ale také to, jak jsou podniky schopny zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná ke svému růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování 38

budoucí výkonnosti. V každé oblasti jsou nastaveny cíle a metriky jejich dosahování a provádí se měření a hodnocení. BSC tak úzce navazuje na MBO i KPI.. Metoda Balanced Scorecard je univerzálně využitelná ve všech odvětvích - v průmyslu, obchodě, primárním sektoru, v sektoru služeb ale také ve veřejném sektoru. Zdroj: Wikipedie b) Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI): Pro měření efektivity provozu se běžně používají metriky, které se nazývají klíčové ukazatele výkonnosti (anglicky Key Performance Indicators, dále jen KPI). Základním stavebním kamenem je správně si definovat ukazatele KPI. Jak poznáte, že ho máte správně definovaný? Pokud změna vaší metriky KPI přesáhne 10 % a vás to donutí volat do ostatních oddělení a zjišťovat, co se stalo nebo začít sami něco dělat, pak jste svůj ukazatel KPI definovali správně. Dobře definované KPI vás nenechají nečinně sedět, ale vytvářejí akce a donutí vás přemýšlet. Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) jsou ta nejdůležitější data právě pro vás, podle kterých se řídíte. Pravidelně je sledujete a podle nich hodnotíte, zdali všechno funguje tak, jak má. Vytváříte-li soubor ukazatelů, řiďte se všeobecně uznávanými doporučeními:  Ukazatel KPI není většinou číslo v absolutní hodnotě. V 95 % případů se jedná o procentuální změny, podíly, či poměry. Jen tak můžete ukazatelům porozumět a budou mít kvalitní vypovídací schopnost.  Každý ukazatel KPI by měl být měřitelný v čase. Jedině tak můžete zachytávat změny a reagovat na ně.  Dbejte na to, aby se ukazatelem KPI stala veličina opravdu zásadně důležitá. Neztrácejte čas se sledováním veličin, které nepotřebujete. Jak si správně vytvoříte své ukazatele KPI: 1. Nejdříve si pořádně uvědomte, jaký je obchodní plán vaší firmy. Pokud si nejste jisti, zeptejte se svých manažerů a vedoucích různých oddělení. Ať vám každý z nich řekne, čeho chtějí v jednotlivých odděleních dosáhnout a ať vám pomohou definovat klíčové metriky. 2. Pokud již víte, jaké cíle vaše organizace chce sledovat, musíte tyto cíle převést na metriky, které je možné skutečně sledovat). 3. Přehledy ukazatelů KPI tvořte hierarchicky. Různí lidé ve vaší firmě potřebují různé KPI. To znamená, jiné KPI budou zajímat ředitele obchodního oddělení, jiné ukazatele správce vašeho webu. Nezatěžujte zbytečně každého spoustami ukazatelů, které mu stejně nic neřeknou. Držte se obecného pravidla, že čím kratší seznam každému pošlete, tím více se budou jednotlivými ukazateli zabývat. 4. V některých případech je vhodné definovat si tzv. částečné KPI. A to hlavně v případech, kdy uvidíte nízkou míru konverze. 5. Pamatujte, že méně někdy znamená více. Netvořte dlouhé seznamy ukazatelů, bohatě vám jich vystačí 5 - 10. Každému z ukazatelů přisuďte procento důležitosti. Pokud bude 39

mít některý méně než 10 %, vypusťte ho ze seznamu nebo ho včleňte do jiného, důležitějšího ukazatele. Souvztažnost se SWOT analýzou si tentokrát přiblížíme takto:

SO strategie - využití BSC WO strategie - hledání ST strategie - konfrontace

operativní činnost KPI

WT strategie - vyhýbání

volba

realizace

měření, organizace

Obr. 27 – nástroje měření úspěšnosti zvolených strategií

Zdroj: autor

2.3. Finanční analýza „Finanční analýza představuje proces vyšetřování a vyvozování závěrů z výsledků finančního hospodaření minulých nebo budoucích období určité osoby včetně zjišťování jeho slabých a silných stránek, testováni jednotlivých finančních parametrů a ověřování jejich skutečné vypovídací schopnosti“ (P.M. „Studijní průvodce..“) Finanční zdraví podniku je funkcí jeho finančního řízení Finanční analýza posuzuje úroveň finančního řízení a reálnost jeho cílů. Postup při finanční analýze: V první řadě se stanoví účel analýzy. Následuje zjišťování a příprava vstupních dat. Poté přijde na řadu práce s daty a to v základní podobě (komplexnost, verifikace, vypovídací hodnota apod.) a specializační kroky – navazující už na stanovený účel analýzy. Pak analýza vstupuje do finální fáze a to je formulace poznatků, závěry a případné návrhy na opatření. Rozlišujeme dva základní postupy. Je to:

FINANČNÍ ANALÝZA VERTIKÁLNÍ - PRŮŘEZOVÁ FINANČNÍ ANALÝZA HORIZONTÁLNÍ - ČASOVÁ

Finanční analýza zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným účinkem minulých rozhodnutí a dosaženou skutečností. Zasahuje do všech oblastí podnikové ekonomiky. Identifikuje a následně analyzuje slabé a silné stránky podniku s akcentem na: odstranění příčin negativního vývoje ekonomických ukazatelů využití pozitivně se vyvíjejících ukazatelů programové využití obou předešlých procesů pro vytvoření nového 40

nebo aktualizaci stávajícího finančního plánu.

informace

Pro organizaci a zpracovávání finančních analýz doporučujeme v podstatě jednotný přístup:

DEFINOVÁNÍ PROBLÉMU

způsob zpracování

PLÁN ANALÝZY čas

URČENÍ CÍLE

druh

rozsah

návrh řešení sběr a třídění informací

ROZHODNUTÍ

vyhodnocení

vložení do řídícího systému

náklady

ověření

realizace

zpětná vazba Obr. 28 – komplexní schéma přístupu k analytické činnosti

zdroj: autor

Důvody provádění finanční analýzy mohou být různé. Například:  Podklady pro rozhodování vedení (managementu) podniku o provozních, investičních i personálních záležitostech,  Materiály pro banku při rozhodování o žádosti o poskytnutí úvěru,  K rozhodování o investicích do cenných papírů,  Rozhodování o fúzích či akvizicích,  K informování akcionářů, věřitelů či dodavatelů  Pro potřeby státních orgánů, vědeckých či statistických subjektů. Mezi základní zdroje informací pro finanční analýzu patří doklady účetní a zpracované účetní sestavy a výkazy. Dalšími podklady jsou smlouvy, nákladové kalkulace, dílčí podnikové plány a zprávy o jejich plnění, evidence zaměstnanců, jejich struktura a mzdové ohodnocení, evidence úrazů, nemocnosti apod. neméně účelné jsou konkrétní informace o ekonomickém postavení konkurence. V neposlední řadě to také budou řízené rozhovory s vybranými pracovníky podniku. PŘI PLÁNOVÁNÍ A PROGNÓZÁCH: Jestliže už víme, jak nakládat s informacemi v řídícím procesu, měli bychom si také objasnit, jak takové informace získáváme, které jsou ty pravé a jak to můžeme poznat. Prvotní by mělo být členění na informace o tom, co se již stalo a informace o tom, co lze očekávat (tedy co se nejspíše stane). Tato klasifikace je velmi závažná: 41

100%

budoucnost 50 % čas DNES

Míra spolehlivosti

minulost

balast Obr. 29 – vliv běhu času na spolehlivost informací

zdroj: autor

Informace z dějů a stavů minulých mohu být při řádně vedených dokladech o podniku spolehlivé – tedy ty vnitřní – ovšem s tím, že v běhu času zpravidla zastarávají. To vede k tomu, že původně spolehlivá informace (zobrazující skutečnost) může být s odstupem času už v té či oné míře zavádějící. Je to ovšem třeba posuzovat případ od případu. Informace pro analytickou, plánovací a řídící činnost nezískáváme nahodile. Podnik by měl mít stanovené postupy pro sběr, třídění a vyhodnocování informací. K tomu slouží systém zpětné vazby a také metodika controllingu. Pro sběr informací o vnějším prostředí (mikro, makro okolí), buduje podnik zpravodajský systém, v němž využívá interních i externích spolupracovníků. Jeho účelem je zajistit plynulý přísun relevantních a použitelných informací, nezbytných pro úspěšné působení podniku na trhu (konkurence, dodavatelé, zákazníci atd.). Zpravodajská činnost zpravidla přesahuje rozměr finanční analýzy, ale pro finanční plánování a řízení je více než potřebná.

2.4. Rizikovost informací a analýz Organizace podniku a riziko: Organizační schéma firmy se bude lišit případ od případu podle velkosti, zaměření, stanovených cílů, rozmístění pracovišť v objektech atd. Již jsme si v předchozí kapitole ukázali, že zřetelné systémové odlišnosti budou u podniků výrobních oproti podnikům, které „jenom“ obchodují. Dále to byly podniky služeb, které buď vůbec nevyrábějí, nebo jen v individuální a malosériové rovině, a hlavně poskytují službu zákazníkům, což je „rukodělná“ práce, podle produktu v provozovnách nebo přímo u jednotlivých zákazníků. Neopominuli jsme ani podniky z oblasti kultury, které fakticky poskytují služby, ale hromadně (skupina realizátorů a skupina diváků). Odlišnosti budou nejen mezi kategoriemi, ale i v jejich rámci, konečně výroba traktorů se velmi liší od výroby rukavic apod. Vedle odlišností organizačních a provozních se ve značné 42

míře bude strukturovat i obsah informačních toků. Na dostatečně vysoké úrovni zobecnění najdeme společné rysy i pravidla, odvozená od základního schématu aktivní existence podniku v tržním prostředí:

KAPITÁL vlastní

PODNIK

TRH Výsledek prodeje

cizí

Změna potřeby kapitálu

Identifikace rizik

Jiné vlivy a informace

Obr. 30 – základní vztahy a reakce na umístění produktu na trhu

zdroj: autor

Trh prověřuje úroveň naší přípravy, tj. obchodní strategie, krátkodobého plánování a řídící činnosti. Dává nám signály k tomu, co máme učinit v reakci na dosažené výsledky (prevence je ovšem nejlepší). Předpokladem pro úspěšné řízení podniku je získávání dostatečného množství kvalitních informací a to jak o vnějším, tak i vnitřním prostředí podniku. VNTŘNÍ POMĚRY V PODNIKU ORGANIZACE, PROVOZ, EKONOMIKA PŘEDMĚT INFORMACÍ OKOLÍ PODNIKU, KONKURENCE, ZÁKAZNÍCI, DODAVATELÉ atdp

Obr. 31 – zaměření informací

úprava: autor

Výraz „dostatečné“ je přece jen příliš neurčitý a je třeba si jej trochu upřesnit, i když je zřejmé, že v detailu bude potřeba informací různá, jak podle typu podniku, tak podle situace, v níž se aktuálně nachází. Informace o vnitřním prostředí jsou základem existence podniku. Stav, kdy management podniku nemá průběžně úplnou představu o tom, co se v podniku děje a jak na tom po právní a ekonomické stránce je, považujeme za nepřijatelný (přesto bohužel reálný). Podnik je vždy organizačně členěn, a to i v případech malé firmy, kdy více pozic zastává jedna osoba. Prostě musí být, neboť jsou agendy, které se vynechat nedají (výrobní, finanční, personální, obchodní apod.), a i když pro každou není zřízeno samostatné oddělení, přesto existují. Důležité je, aby informovanost o vlastním podniku byla skutečně průběžná (rytmus předávání informací se nastavuje zpravidla empiricky) a pohled dovnitř byl v podstatných směrech skutečně plynule aktualizovaný.

43

Informace o vnějším prostředí podniku (okolí) jsou neméně důležité, i když otázka jejich dostatečnosti je poněkud odlišná – více strukturovaná. Například o zákaznících a konkurenci potřebuje podnik mít informace prakticky neustále, ale frekvenci jejich získávání si stanovuje podle pravděpodobnosti časového průběhu změn. Přitom platí, že optimální frekvence získávání informací nebývá v řadě ohledů stabilní, nýbrž je proměnlivá. Přitom je pozitivní, podaří-li se odvodit určitý vzorec této proměnlivosti. To proto, aby informace jednak nechyběly a na druhé straně nebyly informační komunikace podniku zahlcovány nepotřebnými údaji. Analogicky to platí též o dalších okruzích informací, které obvykle mohou být získávány v dalších intervalech. NEVYŘAZENÍ NERELEVANTNÍ ČI PODVODNÉ INFORMACE RIZIKO PRÁCE S INFORMACEMI CHYBNÁ INTERPRETACE, NEVYUŽITÍ VÝZNAMNÉ INF.

Úprava: autor Obr. 32 – riziko práce s informacemi

Ze schématu lze odvodit dva základní okruhy rizik. Obojí ovšem souvisí s nedůsledností při práci s informacemi a nedocenění jejich významu pro chod podniku. V prvém případě při získávání a ve druhém při jejich využívání. Vědomí těchto rizik by mělo management podniku vést k vytvoření spolehlivého zpravodajského systému, a to jak pro vnitřní přenosy informací, tak získávání informací zvenčí. Veškeré informace je třeba prověřovat a také zpracovávat do podoby, která umožní jejich účelné využití pro strategické i operativní řízení podniku. Významnou (i když ne jedinou) roli zde hraje kvalitně vedené účetnictví podniku. Třídění rizikovosti informací v podniku:

riziko informace

není pravdivá

není relevantní

není pravděpodobná

Obr. 33 – druhy rizikovosti informací

není zpracovatelná

rychle zastarává

zdroj: autor

Následně po vyhodnocení informací včetně míry jejich rizikovosti, můžeme přistupovat k jejich skutečnému využívání. Jen menší část informací lze účinně využívat ihned (přímo) bez dalšího zpracovávání, zařazování do sestav či rovnic a jejich zpracování a vyhodnocování získaných výsledků. Blíže se s problematikou rizika a jejich řízení seznámíme v následující kapitole. V této chvíli je pro nás postačující vědět, že riziko, které je principiálně spojeno s každou činností – tedy i podnikatelskou – má tři hlavní zdroje. Jsou to: a) informace (všeho druhu a ve všech pozicích), 44

b) rozhodování (rovněž všeho druhu, od tvorby strategií až po operativní management) c) realizace (výkon plánů a rozhodnutí, kvalita práce). Jsou to současně tři klíčové momenty všech řídících procesů a jsou ve všech fázích vzájemně propojené. informace

realizace

rozhodování

Zde také najdeme kořeny rizikovosti analytické činnosti. Je to zejména: a) výběr získávaných informací a volba způsobu jejich zpracování (modely apod.) b) převedení výsledků jednotlivých analýz do fáze rozhodování (čas, struktura, úkolování) c) míra schopnosti učiněná rozhodnutí v plném rozsahu realizovat d) úroveň využití metod zpětné vazby (vnitřního informačního systému, controllingu, reportingu apod.) vyhodnocení úspěšnosti rozhodnutí a případné potřeby dílčích korekcí.

INFORMACE MOHOU MÍT CENU ZLATA

ověření znalostí

Kontrolní otázky: rychle a krátce 6. Co je to informace? 7. Přípravné části analýzy: 8. Příklad měkkého faktoru: 9. Strategie ze SWOT anal. 10. Hlavní rizika informací:

Telegraf: BEZ INFORMACÍ TO PROSTĚ NEJDE!! Za informaci považujeme sdělení mající reálný obsah. Kauzalita: Každý stav nebo pohyb je důsledkem předchozích příčin a současně příčinou pro další stavy a pohyby. Platí, že celkový objem aktiv se rovná celkovému objemu pasiv. Finanční zdraví podniku je funkcí jeho finančního řízení. Trh prověřuje úroveň naší přípravy, obchodní strategie, krátkodobého plánu a řídící činnosti. Management podniku potřebuje vytvoření spolehlivého zpravodajského systému. 45

Příklad č. 3 Uveďte několika slovy hlavní odlišnosti: Případ A

Popis rozdílů

Případ B

Metodika projektového managementu

Metodika procesního managementu

Cíle strategického finančního řízení

Cíle taktického finančního řízení

Zaměření VRIO analýzy

Zaměření PESTLE analýzy

Silné stránky ve SWOT analýze

Příležitosti ve SWOT analýze

Řízení financí

Řízení financemi

Popis problému Popis problému

Analýza problému

Kauzální analýza dedukční

Kauzální analýza indukční

Informace není relevantní

Informace není zpracovatelná

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. Podceňování významu řádně a včas vedeného účetnictví 2. Nevyužívání analýz či neschopnost analytického myšlení 3. Nerespektování příčinných souvislostí stavů a procesů 4. Zaměňování prostého popisu jevů s analýzami, formulace faktorů bez argumentace 5. Triviální přístup k informacím, nesledování dění v podniku či v blízkém okolí 6. Chybná interpretace dostupných informací, neověřování původu a aktuálnosti 7. Pocit, že systémová činnost v získávání a hodnocení informací je zbytečná 8. Rozhodování bez dostatku vstupních informací, nepochopení rizikovosti postu.

46

3. Řízení rizik a finanční plánování Obsah a cíl: Riziko je průvodním jevem všech činností a dějů. V kapitole se student seznámí s kategoriemi rizik a metodikou řízení rizik. Osvojí si přístupy k rizikům při řízení podniku. Přiblíží si podstatou finančního plánování, vycházejícího z informací o trhu i rizicích. Klíčová slova: nejistota, riziko, prevence, identifikace, modelování, finanční plán.

3.1. Nejistota a riziko, význam řízení rizika 3.1.1. Vznik rizik Podnikání je vždy spojeno s určitým rizikem. Ve skutečnosti je s rizikem spojeno úplně všechno. Vše živé je trvale ohroženo. I skála je ohrožena destrukcí, pouze nevíme, zda se může bránit. Podnikání je ovšem specifickou lidskou činností, která vyžaduje časté rozhodování za absolutní přítomnosti rizika a relativní přítomnosti nejistoty. Zatímco nejistota sama o sobě nesignalizuje vznik negativního dopadu (ovšem také jej nevylučuje), u rizika máme vždy na mysli variantu negativního projevu. Jinak řečeno: nejistota je problém pravděpodobnosti, riziko je problém účinku. Při každém rozhodování pro budoucnost nutně vstupujeme jak na půdu nejistoty, tak na půdu rizika. Zatímco minulost je možno při získání dostatečného množství věrohodných informací popsat jako „skutečnost“, všechno, co se týká budoucnosti, může být pouze záměrem, projektem, plánem, prognózou, předpovědí, či proroctvím. Z minulosti bychom v každém případě využívat v prvé řadě prvotní data (případně jednoduše statisticky zpracovaná) a hodnocení pro budoucnost provádět již podle aktuálních hledisek a pravidel. Bylo by možno namítnout, že z hlediska hodnocení si nemůžeme být ani minulostí. Je to skutečně pravda, ovšem neznamená to, že by se změnila minulost, ale že se změnila pozdější měřítka pro hodnocení. Má to svůj význam, zejména v oblasti analytické činnosti, zaměřené na přechod ze stávající situace do dějů budoucích. Tuto nejistotu ovšem můžeme podstatně lépe eliminovat. Je třeba jednak v trendových analýzách nevyužívat veličiny, které vznikaly za výrazně jiných podmínek – v případě že je to možné, postačí provést korekční přepočty. Z minulosti v každém případě využívat hlavně prvotní data (případně jednoduše statisticky zpracovaná) a hodnocení pro budoucnost provádět již podle aktuálních hledisek a pravidel. V rámci této subkapitoly si již můžeme shrnout některé poznatky:  Riziko je důsledkem jevu, který je nejistý  Důsledky jevu, které jsou nejisté, mohou být chtěné, nebo nechtěné  Nejistoty a jejich důsledky by měly být pochopeny, aby mohly být správně řízeny.

47

Situace zřetelné nejistoty, se kterou se můžeme často setkávat v počátečních etapách projektů, jsou obvykle nazývány „poznávací“. Tyto jevy mohou být způsobovány řadou faktorů, jakými jsou především:  Nejasná struktura problému,  Neschopnost identifikovat alternativní řešení situace,  Množství a různá kvalita dostupných informací,  Futuristické zaměření rozhodovacího procesu,  Cíle, kterým by se mělo vyhovět v rámci rozhodování,  Omezené množství času, které je k dispozici,  Osobní kvality pracovníků, kteří mají učinit rozhodnutí. Pokud jde o vliv nedostatku informací na míru nejistot, je třeba brát v úvahu, že se může jednat o definování a kvantifikaci faktorů, jež mají být přiřazovány k různým proměnným v systému – a to i na několika stupních řídící struktury. V rozhodovací praxi se setkáváme s mnohými zdroji rizik, a je žádoucí, aby je organizace byla schopna vzít do úvahy dříve, než učiní rozhodnutí. Proto je tak důležité, aby zdroje byly známy (k dispozici), a bylo možné provést potřebnou identifikaci, analýzu a zjistit odezvu (případné dopady). Zdroje rizik mohou být vnější i vnitřní, lokální i globální, tržní i mimotržní, ekonomické i mimoekonomické, právní, etické, enviromentální i jiné. Pokud se jedná o vnější zdroje a rizika, patří k těm, které organizace nemůže mít pod kontrolou, i když jsou převážně známá a pravděpodobnost jejich výskytu lze mnohdy odhadnout. Existují ještě další kategorizace – např. elementární riziko (v rámci projektu – stavební, strojní, finanční, provozní atd.), stálé riziko – vzniká hlavně z nevůle přijmout přiměřené riziko vyplývající z podnikání a je vlastně obrácenou stranou nekritické opatrnickosti. Významné je tzv. dynamické riziko (vzniká z násilné maximalizace využití příležitosti), neodmyslitelné riziko (vyplývající z povahy produktu), či nahodilé riziko – kdy na podnik přímo působí nějaká událost mimo něj (týká se jej, ale podnik ji nemůže ovlivnit). Dále je to ještě riziko zákaznické, fiskální, nákupní, riziko poškození dobré pověsti, riziko organizační, interpretace, informačních technologií, procesní riziko atd. 3.1.2. Třídění zdrojů rizik Protože každá činnost je spojena s rizikem, lze odvodit, že existuje mnoho zdrojů rizika, přičemž je žádoucí, aby organizace tento fakt trvale brala v úvahu a systémově se snažila o poznání těch zdrojů rizik, které jsou jí nejblíže. Ne nadarmo se říkává, že „štěstí přeje připraveným“, a v oblasti poznávání rizik a jejich zdrojů to platí dvojnásob.

NEJLÉPE JE ŘEŠIT PROBLÉM JEŠTĚ DŘÍVE NEŽ NASTANE! 48

neznalost vnitřního prostředí podniku neznalost vnejšího prostředí (okolí)

obecné zdroje rizik

chybné stanovení cílů Obr. 34 – výchozí členění zdrojů rizik

úprava: autor

Zjištění skutečného zdroje konkrétního rizika (případně skupiny rizik) je velmi důležité a mělo by být standardním začátkem jakékoliv práce s riziky, ať již v poloze prevence, či analýzy dosud nezatříděného rizika. Při všech krocích je třeba se vyhnout trivialismu v posuzování zdroje rizika zejména tím, že budeme každé posuzované riziko v prvním kroku považovat za „nové“, což prakticky znamená, že nejdříve definujeme jeho hlavní faktory (podstatu, působnost, pravděpodobnost) a k tomu zvážíme, zde je možno ono riziko zařadit do nám známé klasifikace. I při tomto opatrném postupu můžeme narazit na nejednotnost a určitou neurčitost v základní charakteristice rizika, respektive na to, že ono riziko může mít alternativní zdroje, případně může být způsobováno vícero zdroji. Tato poslední varianta je v praxi relativně častá. 3.1.3. Význam poznání rizik Neustále se zrychlující procesy v oblasti tržních vztahů a celkového tržního prostředí přispívají značnou měrou k tomu, že prozíravě myslící představitelé společností staví problematiku rizik do popředí. Ukazuje se, že pro efektivní přežití na trhu je stále potřebnější nejen o rizicích vědět, ale systémově se jimi zabývat. Z toho lze odvodit potřebu v organizačním a řídícím schématu podniku pamatovat na ustavení odborného pracoviště (v menší firmě alespoň zajistit kvalifikovaného pracovníka), které se problematikou vytváření strategie a výkonným řízením rizik bude zabývat. Budeme mít na paměti, že podceňování rizik vede v drtivé většině případů ke značným škodám, někdy již nenapravitelným (to platí nejen v podnikání). Neznalost či neschopnost se orientovat v problematice rizik, vzdaluje podnikové strategie a plány od reálné skutečnosti, a zpravidla dostává podnik do příkrého rozporu s jednou z význačných podmínek úspěšného podnikání: ŽÁDNÁ PŘEKVAPENÍ VE FIRMĚ! Opak totiž může mít pro podnik přímo fatální důsledky. Dlužno připomenout, že pouhé vyhýbání se přímým negativním dopadům rizik (malérům) již nepostačuje. Musíme počítat s tím, že co neuděláme my, nejspíš udělá konkurence. To samozřejmě platí i pro oblast 49

nevyužitých příležitostí. Dalším důsledkem je pak ztráta konkurenčních výhod a pád do šedi průměrných (až podprůměrných) účastníků trhu, při současném nárůstu rizik negativních, tj. přímo ohrožujících podnik v jeho existenci. Rovnováha a stagnace jsou jevy nahodilými. KDO NEJDE NAHORU, JDE DOLŮ! Co je tedy zapotřebí především?  Včasná identifikace klíčových firemních rizik.  Odhad pravděpodobnosti narůstajících rizik a význam následného dopadu na podnik, a to zejména finanční.  Stanovení priorit pro alokací zdrojů pro kontrolu a nastavení jasných kontrolních cílů. Již zmíněná rychlost nejrůznějších procesů často vede k tomu, že odpovědní pracovníci si neuvědomují v dodatečné míře význam časového faktoru při zjišťování neobvyklostí, odchylek od plánů, systémových i nesystémových zásahů do stávajícího tržního prostředí. Je prostou analogií, že v rámci změn prostředí se mění i nejrůznější rizika, a to jak co do skladby, aktuálnosti, tak míry významu – ať pozitivního či negativního. Vztah rizika a výnosnosti V podstatě každá činnost je spojena s nějakým rizikem. Vždy se může stát, že „věci se budou vyvíjet jinak“. Vše co se týká budoucnosti (záměry, plány, prognózy, informace) nemůžeme až na omezený okruh případů považovat za jisté. Proto se prakticky vždy pohybujeme v prostředí nejistoty. To jsme konstatovali již dříve. TRŽNÍ PROSTŘEDÍ JE ZA VŠECH OKOLNOSTÍ RIZIKOVÉ, DĚLAT CHYBY BÝVÁ DOST DRAHÉ! Stav nejistoty může být jak dlouhodobý, tak okamžitý. Pokud musíme rozhodovat za trvající nejistoty významného rozsahu, dostáváme se do výrazněji rizikové situace. Obecně se má za to, že riziková situace je stav negativní. Nicméně platí, že využití rizikové situace k postupu dopředu (koupě, prodej, finanční investice apod.) může znamenat výhodu, zejména když potenciální konkurenti takový krok neučiní. Tento princip je znám z teorie her, zejména her hazardních nebo sázek na tzv. outsidery (třeba na dostizích).

podnik Obr. 35 – dvojí možný dopad rizika

jde do rizika vyhne se riziku

zisk ztráta úprava: autor

V podnikání se ovšem hazardu vyhýbáme, a pokud přistupujeme ke zvýšenému riziku, snažíme se získávat maximum informací (zpravidla důvěrných), které ostatní účastníci tržní 50

soutěže nemají. Vedle toho také řešíme předem alternativy využití angažovanosti v rizikové situaci, a to od optimistických až po ty nepříznivé. Jde o to, aby při „výhře“ byl náš podnik schopen získanou konkurenční výhodu účinně využít, a na druhé straně při „prohře“, aby negativní dopady byly co nejslabší. V tomto tématu nemáme na mysli jen rizika z finančních spekulací, častěji jde o rizika využitelná k urychlení rozvoje podniku, a při neúspěchu rizika rozvoj podniku (resp. i jeho existenci) bezvýhradně ohrožující. Jde o zpravidla vážná rozhodování, nevyužití reálné příležitosti se nám může vymstít, nezodpovědný přístup se nám vymstí prakticky vždy. Komentář: Nejde nám o to, abychom se strašili rizikem. Jde především o to, abychom při podnikání s existencí rizik standardně počítali, orientovali se v nich, uměli se na ně připravit, a tam, kde je to možné, jich využívali v prospěch svého podniku Právě informovanost, prozíravost, rozvaha a schopnost odpovědného rozhodování (jistě také manažerská intuice), to jsou předpoklady pro účinnou, aktivní práci s riziky. Vedle podcenění rizika může mít značný negativní efekt i jeho zveličení v důsledku nedostatečného poznání. 3.1.4. Risk management Řízení rizik je v odborné literatuře posuzováno jak na úrovni státu, tak na úrovni podnikatelských subjektů. Přidržíme se roviny řízení organizací a jejich rozvojových projektů. Základním předpokladem i nástrojem pro řízení rizika je jeho identifikace jako reálné možnosti a včasné rozeznání příznaků, že riziková situace nastává. Tento přístup umožňuje včasné vytváření preventivních opatření k zamezení, případně oslabení vzniku či průběhu rizikových jevů. Rozhodující roli pak hraje čas předstihu a také velikost nákladů na opatření v porovnání s pravděpodobností výskytu a mírou nebezpečnosti případné rizikové situace pro podnik. Na základě takových kalkulací pak rozhodujeme a přijetí a rozsahu preventivních opatření jak organizačního, tak i technického charakteru. Je možné, že preventivní opatření by byla příliš nákladná oproti reálnému rozsahu skutečných škod, což může vést k nahrazení opatření „krizovými scénáři“ pro případ, že negativním projevům přece jen dojde. Nezaměňujme „řízení rizik“ a „rizikové řízení“!

integrace agendy rizik do řídící struktury podniku

personální, materiálové a finanční zajištění

organizace řízení rizik vytvoření strategie a její aplikace v managementu

poznání a řízení rizik, kontrola účinnosti, databáze

Obr. 36 – matice organizace a výkonu řízení rizik

zdroj: autor 51

Vytváření systémových předpokladů ve schématu řízení firmy bude adekvátní velikosti firmy, charakteru produktů a konkrétní míry rizikovosti podnikání v daném odvětví a prostředí. Může být zřízen zvláštní útvar, ale také může být provedena plná integrace do běžných řídících struktur. Prvotním nástrojem pro výkon řízení rizika je PLÁN ŘÍZENÍ RIZIKA (RMP – risk management plan). Obdobně jako je strukturována úroveň vytváření podnikatelských plánů firem, je strukturováno i plánování v oblasti řízení rizika. Standardní postup pro vytváření plánu řízení

Systematičnost, loajalita Politika řízení rizika u společnosti Organizační a komunikační opatření v řídícím systému Dokumentace poznaného rizika, registr, možnosti počáteční odezvy (reakce) Identifikace nových nebo změněných rizik Výstupy analýzy rizika Volitelné odezvy na riziko

PROJEKCE

Monitoring a controlling

PŘÍMÉ ŘÍZENÍ

Stanovení odpovědnosti managementu za riziko

ORGANIZACE

rizika můžeme zobrazit takto:

Udržování systému řízení rizika Vyhodnocování – zpětná vazba.

Poznámka: PROJEKCE zahrnuje vyhodnocení účinnosti a zajištění využití pro obdobné budoucí situace. Co je tedy zapotřebí především?  Včasná identifikace klíčových firemních rizik.  Odhad pravděpodobnosti narůstajících rizik a význam následného dopadu na podnik, a to zejména finanční.  Stanovení priorit pro alokací zdrojů pro kontrolu a nastavení jasných kontrolních cílů. Již zmíněná rychlost nejrůznějších procesů často vede k tomu, že odpovědní pracovníci si neuvědomují v dodatečné míře význam časového faktoru při zjišťování neobvyklostí, odchylek od plánů, systémových i nesystémových zásahů do stávajícího tržního prostředí. Je prostou analogií, že v rámci změn prostředí se mění i nejrůznější rizika, a to jak co do skladby, aktuálnosti, tak míry významu – ať pozitivního či negativního. Přístupy k řízení rizik Stručně řečeno, řízení rizik není nijak nové, ve své podstatě navazuje na principy teorie her a systémově se objevuje s rozvojem pojišťovnictví již před mnoha lety. Metodiky řízení rizik se v průběhu let postupně rozvíjely v návaznosti na rostoucí míru významu poznání rizika a potřeby schopnosti se v rizikovém prostředí orientovat. 52

Starší pojetí řízení rizika se opíralo především o nákladová hlediska a návazně na přístupy k vyhodnocování projektů – tzv. studie proveditelnosti. U větších akcí se běžně oddělovaly okruhy možných rizik a prováděly propočty pravděpodobností jejich reálného působení. Jednalo se vesměs o různé kriteriální funkce, u nichž vedle zavedených titulů rizik bylo třeba v podstatě empiricky stanovovat jejich váhu z pohledu již zmíněné pravděpodobnosti a také významu možného dopadu (někdy se uvádí termín „odezva“, která způsobuje dopad) na organizaci. Souběžnost obou základních hledisek se zdá být zcela samozřejmá, nicméně v ekonomické historii tomu vždy tak nebylo. Postupem doby se vytvořilo a aplikovalo základní schéma poznávání a přípravy a řízení rizika: IDENTIFIKACE RIZIKA

OHODNOCENÍ

ODEZVA

Obr. 37 – postup zpracování agendy rizika

DOKUMENTACE

úprava: autor

Analytická práce s poznáním klasifikací rizik vyžaduje zajištění následných kroků, které pro lepší pochopení srovnáváme s kroky u běžné analytické akce: Z hlediska organizace a postupu lze použít členění na:  Rozsah procesu  Tým  Analýza a kvantifikace  Úspěšná specifikace a kvantifikace  Výsledky

Při obecném schématu analytické činnosti bychom uvedli: - definice problému a cíle - sestavení plánu postupu - sběr a zpracování informací - vyhodnocení - návrh řešení

Přístup k řízení rizika můžeme definovat jako: Realizaci souboru činností, prováděných jednotlivci nebo organizací, za účelem změnit reálné působení rizika, které vzniká v oblasti jejich podnikání. (volně podle Merny)

Řízení rizika bychom neměli považovat za oddělitelné od řízení podniku jako takového, je to integrální součást řízení, předpovídající a plánující kroky kalkulovaného zamezování dopadů rizik. Budoucí nepříznivé reakce jsou symptomem špatného řízení. (volně podle Handyho)

Abychom nezašli do druhého extrému, je vhodné si uvědomit, že úkolem není vytvořit pro firmu situaci, kdy by byla úplně bez rizika (ono to ani dost dobře nejde) Jde o to, aby zúčastněné subjekty byly včas a správně informovány o rizicích, a to jak zcela negativních, tak těch, která lze využít ve prospěch firmy. Aby manažeři podniku mohli na sebe vzít rizika dobře analyzovaná a vykalkulovaná, a takto vybaveni měli možnost účinně je řídit v zájmu dosahování vyšších efektů. Přitom všechny etapy zpracování agendy rizika jsou stejně důležité. 53

RIZIKO

DEFINOVAT ZAMĚŘIT SE ROZPOZNAT STRUKTUROVAT VLASTNICTVÍ ODHADNOUT VYHODNOTIT PLÁN

Obr. 38 – schéma osmibodového modelu řízení rizik

ŘÍZENÍ RIZIKA

zdroj: autor

Druhé (detailnější) schéma procesu řízení rizika (obr. 42), formulované prof. Chapmanem a Wardem koncem devadesátých let uvádíme pro situace, které si mohou vyžadovat detailnější rozbor. Zde je proces členěn do 8 etap, přičemž každá fáze je spojena s definovanou proveditelností cílů a každý dosažitelný cíl je probírán z pohledu svého účelu a požadovaných úkolů (názvy používám v původní formulaci v českém překladu). V obou procesech je výchozím krokem identifikace, respektive definování až rozpoznání rizika. Tato klíčová činnost se ještě dále člení podle logického sledu jednotlivých dílčích činností. Podobně můžeme výraz „ohodnocení“ srovnat s pojmy „strukturovat a vlastnictví“ u osmibodového modelu a pojem „odezva“ přiřadit k pojmům „odhadnout a vyhodnotit“. Konečně výraz „dokumentace“ je významově blízký pojmu „plán“.

vstupní VSTUPY A VÝSTUPY IDENTIFIKACE

požadavky zdroje rizikové události

IDENTIFIKACE RIZIKA

identifikace výstupu rizika

proces identifikace

shromažďování informací

Obr. 39– identifikace rizika

účastníci procesu řízení rizika

54

úprava: autor

Je zřejmé, že osmibodový model (obr42) se podstatně neodchyluje schématu analytických postupů v obr. 41. Pouze v pojmu „vlastnictví“ je zdůrazněna určitá míra příslušnosti k riziku a jeho případným dopadům. Tento jev se u běžných analýz takto jednoznačně nepojmenovává, i když je zřejmé, že v konečném účtu se výsledky analýz vždy vztahují ke konkrétním subjektům či pracovištím a to jak v dobrém, tak ve zlém. Nicméně můžeme považovat ve schématu provedený akcent za účelný Ještě se zastavíme k pojmu ODEZVA, což znamená odezvu na riziko. Zpravidla ji řešíme v těchto rovinách: vyhnutí se riziku – strategie vyhýbání, možnost zajistit, aby dopady konkrétního rizika podnik minuly snížení rizika – jde o snížení pravděpodobnosti či intenzity dopadu rizika, případně o obojí přenos rizika – riziko nezaniká, jeho dopady jsou přeneseny na jiný subjekt (např. pojištění) zadržení rizika – zvládnutí plného dopadu rizika, kdy prevence nebyla účelná nebo selhala. Nástroje pro řízení rizika Nástrojem se pro tento účel nerozumí pracovní předmět, ale účelově vyhraněná metodologie, aplikovatelná v řídící praxi – na úrovní plánovací i realizační. Můžeme tedy říci, že řízení rizika je jedním z nástrojů marketingového řízení podniku. Samotné řízení rizika pak využívá nástroje jako je „funkcionální analýza“, „zjišťování možností výběru“, „optimalizace výběru kritérií“, „statisticko-matematické metody“, „účelové databáze“, „případové (modelové) studie“ apod. Obdobně jako u marketingových (a jiných) analýz i zde existují dvě hlavní kategorie analytických postupů. Jsou to:

kvalitativní analýza rizika kvantitativní analýza rizika

Soudobá praxe ukazuje, že výstupy z kvalitativních analýz rizika bývají hodnotnější, než výstupy z analýz kvantitativních. Není to ani příliš překvapivé. Problém rizika není odvoditelný od velkého množství vstupních informací mj. proto, že je téměř nemožné získat větší počet metodicky srovnatelných informací. Druhým aspektem je, že většina rizik (zejména v podnikání) nevzniká statistickým trendem, ale na základě individuálních (byť hromadných) zásahů a vlivů, které vyžadují hlubší rozbor. Vliv jistě sehrává i prostý problém míry dostupnosti informací.

55

Zvažujeme:  Dostupnost zdrojů pro analýzu – lidských, výpočetních i času  Zkušenost lidí provádějících analýzu z různými postupy  Velikost a složitost projektu (záměru, investice) pro který se analýza činí  Dostupnost informací v čase, prostoru i skladbě  Účel konkrétní analýzy v rámci procesu řízení rizika.

3.2. Riziko podle míry závislosti, typická rizika Členění či posuzování rizik podle těchto hledisek je jakýmsi pokračováním v procesu zjišťování a klasifikace rizik, a příčin jejich vzniku. Princip je vcelku jednoduchý. Jde o to, zjistit a) zda se vznik a rozvíjení rizika odvíjí od konkrétního stavu, vývoje a činnosti podniku b) zda závisí na chování jiného subjektu, se kterým je podnik v nějaké formě styku či závislosti na něm c) zda závisí na činnosti jiných subjektů, do jejichž působení podnik nijak zasahovat nemůže d) zda jde o riziko „nezávislé“, tj. nelze nijak stanovit, že by nějaký reálná entita (osoba soukromo- či veřejno- právní, schválený zákon apd.) mohla být původcem vzniku a vývoje rizikové situace. V následném schématu si přiblížíme význam klasifikace podle míry závislosti:

závislé na podniku

prevence kooperace

poznané riziko

Úprava: autor Obr. 40 – riziko podle závislosti

eliminace

zavislé na jiných

prevence, vyhýbání

nezávislé

prevence, zmírnění

U rizik závislých na podniku je otázka možné eliminace spjatá s předmětem činnosti a celkové majetkové i prostorové dispozici podniku (viz část 1.3.). Otázky prevence pak přímo souvisí s úrovní poznání tohoto rizika a míry efektivity přijímání preventivních opatření ve vazbě na jeho závažnost a pravděpodobnost vzniku rizikové situace. U rizik závislých na jiných subjektech je nezbytné v prvé řadě zjistit, zda takový subjekt je v působnosti resp. vlivu podniku, a vlastně analyzovat riziko s ním, či za něj. Pokud jde o rizika závislé na subjektech, které nelze nijak ovlivnit a tedy vznik rizikové situace utlumovat přímo u nich, nezbývá než volba mezi preventivními opatřeními a případnou možností takové změny (organizační, provozní, ekonomické) v podniku, která by umožnila se působení rizika na náš podnik zcela vyhnout či oslabit je na nevýznamnou rovinu. I toto je vlastně určitá forma prevence, avšak v principiální rovině. 56

Je zřejmé, že pojem riziko „nezávislé“ budeme používat s určitou nadsázkou. Je totiž sporné, zda se na Zemi vůbec něco děje zcela nezávisle. Máme v tomto členění na mysli situace (stavy, procesy), které nejsou přímo ovlivnitelné vědomou činností nějakých pojmenovatelných subjektů. Poznámka: Například povodeň můžeme klasifikovat jako nezávislé riziko, avšak vznik povodně nemusí být výhradním důsledkem extrémního projevu přírodních živlů, ale spolupříčinou můře být též dlouhodobě nevhodná vodohospodářská politika státu (i vícero států najednou). Zejména v oblasti životního prostředí je taková kombinace poměrně častá. Typická rizika Jde o orientační a okruhovou klasifikaci rizik, jejíž využívání usnadňuje systémovou práci s riziky, umožňuje např. při vytváření dokumentaci pro podnikovou databázi rizik předepsat výchozí kódová čísla, usnadnit přiřazování metod prevence apod. Riziko projektu Riziko projektu není jen rizikem vlastního zpracování tématu. Projekty obecně v sobě na straně dodavatelské i odběratelské zahrnují více či méně dalších subjektů, které mohou být zdroji rizika našeho projektu a to buď z vlastní vůle, nebo v důsledku rizik, která reálně mohou postihnout je. Nejistota kvality partnerů nutně ovlivňuje projekt, jeho rizikovost i nákladnost v případných rezervách a jiných preventivních opatřeních. Projevy těchto rizik jsou obecně známé – může jít o stavební nepřipravenost pro montáže, o nezprovoznění technologií, o nedodání médií a vstupních materiálů atd. na straně odběratelské je klasikou jejich nebo jimi způsobená druhotná platební neschopnost, neplnění smluvených odběrů, neopodstatněné reklamace a další kroky, jež snižují efektivitu projektu. Shrnout tyto problémy můžeme do tří skupin:  Neschopnost dodržet odhadnuté náklady projektu  Neschopnost dosáhnout plánovaného data zprovoznění projektu  Neschopnost dosáhnout požadované kvality a požadavků na provoz věcně i ekonomicky. Globální rizika Globální rizika jsou vždy vnější, někdy předvídatelná, avšak jejich vliv na výstupy podniku nemusí být vždy kontrolovatelný, ani v rámci projektu, ani v provozu následném. Za hlavní typy těchto rizik se považují: politické, právní, obchodní a enviromentální riziko. I když jsou velmi často předvídatelná, vliv na ně je sporadický až žádný, preventivní ochrana omezeně účinná a často i tak silně nákladná. Mnohdy může vyšší pravděpodobnost a váha těchto rizik mít za následek neschválení projektu. Dojde-li přece jen k realizaci pak jeho častý neúspěch. Elementární rizika Zpravidla mají původ uvnitř podniku a týkají se přímo konkrétních projektů. Jsou zpravidla kontrolovatelná, nicméně záleží na jejich včasné identifikaci a na přijetí opatření ve vztahu k různým fázím projektu či provozní činnosti. 57

Holistické riziko Holistické (celostní) riziko chápeme jako riziko vnitřní, spočívající zanedbání či přehlížení nehmotných a zdánlivě neracionálních stránek života podniku. Vedle známých kategorií nehmotného majetku jde též o tzv. měkké faktory, od představ akcionářů o tváři podniku, přes etiku a dobrou obchodní pověst podniku či značky, až po bezpečí a prostředí podniku. Úhelným principem je komplexní pohled na funkčnost a životaschopnost podniku. Stálé riziko Jde o riziko stálých ztrát, mnohdy nevýznamných, leč trvale provázejících podnik. Je to rovněž riziko změny výrobku či organizace a s ním spojené lpění na tom „co se přece osvědčilo“. Dalo by se říci, že je to riziko z obav z novot, které ovšem jako takové působí spíše v obrácené poloze, tj. konzervace stávajících poměrů vede ke ztrátám. Dynamické riziko V obrácené poloze se projevuje dynamické riziko, tedy riziko z maximalizace příležitostí. V podstatě to znamená, že pro maximalizaci přírůstku musíme něco opustit a riskujeme ztrátu z něčeho již fungujícího. Většina manažerských rozhodnutí v sobě skrývá prvky dynamického rizika. Velmi zřetelně to zaznělo v subkapitole 3.1. této příručky. Je správné, když jsou zisky a ztráty z rozhodování během projektu či jiného uceleného provozního programu postaveny proti sobě a posoudí se finální výhodnost postupu. Neodmyslitelné riziko Tento typ rizika je spojen s produktem a z toho odvozenou vnitřní organizací podniku. Týká se zejména specializovaných podniků (elektrárny, doly, chemické podniky, skladky apod.). Může ovšem také jít o specifické provozy (střediska, závody) podniku s jinak „neagresivními“ produkty. Jiné charakteristiky má neodmyslitelné riziko např. u finančních institucí, kde jsou některá trvalá rizika jimž se věnuje stálá pozornost, přičemž fakticky nelze předpokládat, že by se tato rizika mohla plně eliminovat. Nahodilé riziko Toto riziko patří mezi vnější s tím, že riziko na podnik působí, aniž by byl problém v dosahu přímého řízení podniku a navíc nemusí být vždy s dostatečnou měrou předvídatelné. Kalkulace těchto rizik známe např. z rozpočtů staveb, obchodních nabídek apod. jsou to různé „rozpočtové rezervy“, pojistné zásoby a jiné. Zákaznické riziko Každý podnik je do jisté míry závislý na svých klientech a to i v případech, kdy jsou navázány obchodní vztahy dlouhodobějšího charakteru. Klient může změnit program, dodavatele či uplatnit obtížené požadavky vůči dodavateli stávajícímu. Nebo také neplatit včas. 58

Fiskální riziko Jde o rizika zejména státních regulací, zakotvených do nejrůznějších právních předpisů zpravidla s přímým peněžním dopadem na podnik. Může jít též o vlivy odvozené, vznikající v důsledku reorganizací ve státní (veřejné) správě, jež mohou mít v konečném účtu dopady na vztahy se stáními organizacemi, nebo se subjekty soukromými, které jsou těmi státními nějak dotčeny. Riziko nákupu Riziko nákupů v sobě spojuje riziko nakupované komodity – tedy její kvality, množství využitelnosti „výtěžnosti“, trvanlivosti, atraktivnosti a samozřejmě i cenové politiky dodavatele. Další částí rizika je riziko dodavatele (prodávajícího) jako takového. Zde mohou být ve hře aspekty hospodářské, etické, právní, kvalifikační apod. je celkem přirozené, že v obchodních vztazích oba dva okruhy nakonec tvoří jeden celek, zpravidla zastřešovaný smluvními ujednáními. Dlužno poznamenat, že na úrovni a důkladnosti smluv mnoho záleží už v rovině prevence. Partner, který se brání podepsat důkladnou, vyváženou a jednoznačnou smlouvu o dodávkách (i jiných záležitostech) by měl být ihned opuštěn a jednání ukončeno. Riziko poškození pověsti Toto riziko ani zdaleka nemusí být vlastním, tedy způsobeným konáním „našeho“ podniku, i když ani to nelze vyloučit. Ne každé poškození pověsti je pomluva a je třeba dbát na etiku jednání a konání nejen na úrovni vrcholného managementu, ale bez výjimek na všech úrovních. Každý ví, že neplnění smluv, neplacení závazků, nekvalifikované jednání manažerů je důvodem ke ztrátě dobrého jména. Je též známo, že konkurence někdy pouští do prostoru lživé informace o nás. Ale méně se staráme, jak nás reprezentují běžní zaměstnanci, prodavači, sekretářky či vrátní. Otázka vztahu k médiím je sama o sobě náročná, a bohužel někdy i určený mluvčí podniku nadělá více škody než užitku, když na reportéry prostě nestačí. Organizační riziko Chybně nastavená organizační a komunikační struktura může být významným vnitřním rizikem podniku, o to horším, že zcela zbytečným. Fungující bousměrná vertikální komunikace, funkční i horizontální komunikace (u projektů obzvláště významná), to vše je nezbytným předpokladem, že se podnik neutopí v nesmyslných rizikových situacích. Nikdy nesmíme zapomínat, že s opravněním rozhodovat se všem vedoucím pracovníkům ukládá též povinnost řídit a odpovědnost za vlastní činnost i nečinnost. Riziko IT Soudobá komunikační struktura je bez funkčních IT nemyslitelná. Je ale nutné, aby se IT podřizovaly potřebám managementu a ne naopak. Je nutné,a by vše bylo podchyceno a informace byly pro manažery snadno dostupné a 59

srozumitelné (jistě i pravdivé). Je ovšem také třeba, aby informační systém i jednotlivé informace byly chráněny před zcizením, poškozením, falšováním apod. Riziko procesní Vzniká ze samotného procesu řízení konkrétního projektu. Vzniká všude tam, kde jsou stanoveny základní požadavky pro provádění projektu. Jde tedy o samotný proces řídících rozhodnutím ale také o jejich rychlý a úplný přenos adresátům na komunikačních trasách. Jde o to, aby úkoly byly kryty dokumentací, tedy věcně správné, materiálně, energeticky i finančně ohraničené. Aby byly jasné a vymahatelné časové návaznosti jednotlivých operací či bloků operací na projektu. Aby potřebné technologie, materiál i osoby byly k dispozici ve správné kondici a včas. Je proto třeba v průběhu prací a přípravě projektu tyto všechny požadavky formulovat a jejich reálnost prověřovat. Při realizaci projektu pak důsledně vyžadovat plnění. Riziko heuristiky Jde o důsledek rozhodování za vysoké míry nejistoty. Zde vystupuje do popředí lidský faktor, jako nositel výběru možných řešení se snahou zvolit to nejlepší. Pro tyto v podstatě pokusné postupy existují různé pomocné metody. Pro účely tohoto kurzu postačí, že budeme vědět o tzv. tvrdých faktorech pro postup – co nejpřesnější plán, posudky reálnosti cílů, členění rizik, intuice a odpor k nereálným krokům a projektům, hledání nejméně rizikových účastníků projektu. Měkké faktory – zlepšení komunikace, snaha lépe pochopit cíle projektu, pěstování týmového ducha, identifikování reálně možných ohrožení projektu, volba přiměřené míry rizika k přijetí, profesionální přístup k partnerům.

3.3. Řízení rizika u „corporate, strategic business a project“ 3.3.1. Řízení rizika na úrovni „project“ Projekt je zvláštním druhem investice zdrojů pro dosažení specifických úkolů. Projekty se realizují proto, aby produkovaly zboží nebo služby. Projekt sám o sobě je nevratná změna s životním cyklem, definovaným začátkem i datem dokončení. V řadě podniků je zavedena stálá linie „projektového řízení“, vyžadující účelový manažerský přístup. K základním rysům projektu patří pohled dopředu, na konkrétní potřeby, rizika a výstupy, zvažování dílčích plánů a priorit, předvídání problémů, využívání pokrokových trendů, relativní pružnost projektu v zájmu dosažení cíle směřujícího k získání kvality a hodnoty z vynaložených prostředků (Smith 1995). Řízení projektu je základním prvkem v organizační struktuře projektu, kde by se měly soustřeďovat všechny relevantní informace. Odpovědnosti manažera projektu padají do tří kategorií: 1. odpovědnost za mateřský podnik 2. odpovědnost za projekt a klienta 3. odpovědnost vůči členům projektového týmu.

60

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ RIZIKA Projekt řízení rizika je proces, který umožňuje analýzu a řízení rizik spojených s projektem. Pokud je vhodně aplikován zvyšuje se pravděpodobnost úspěšného průběhu a dokončení projektu – podle nákladů, času a provedení úkolu. Prvním úkolem na úrovni „project“ je uvědomit si, že riziko existuje vždy jako důsledek nejistoty. Ve všech projektech existují rizika několika druhů, např.: Je ještě třeba vyzkoušet technologii (inovační riziko) Je nedostatek zdrojů na požadované úrovni Mohou být problémy v oblasti průmyslových vztahů Nejistota v rámci finančního řízení. Projektové řízení rizika je proces navržený pro odstranění nebo snížení rizik, která ohrožují dosažení cílů projektu. Management by měl tento fakt považovat za integrální součást celého procesu projektového řízení a realizace projektu, nikoli jen za připojený jednoduchý soubor nástrojů a postupů. Projekt řízení rizika musí být nepřetržitým procesem, který může být zahájen v kterékoliv etapě životního cyklu projektu a může pokračovat, nedojde-li ke kritické situaci, v níž by náklady projektu narostly tak, že by byly vyšší než přínosy, které má přinést. Logicky platí, že nejlépe je projekt řízení rizika časově sladit s přípravou a realizací projektu od samotného začátku. Čím později bude projekt řízení oproti probíhajícímu životnímu cyklu projektu zahájen, tím menší je pravděpodobnost jeho úspěšnosti. Podle řady autorů lze v projektech realizovat pět rozhodných kroků, v nichž lze dosáhnout faktických přínosů využitím metodiky projektového řízení rizika. studie proveditelnosti schvalování projektu klíčové části

tendr

projektu

smluvní strany post - tendr užitý klientem proces implementace projektu

Obr. 41 – části projektu zařazované do projektového řízení rizika

61

úprava: autor

nejistota, riziko

ROZPOZNÁNÍ RIZIK V některých projektech je možno generovat dosti reálné předpovědi v záležitostech nákladů, přínosů i času. Zjednodušeně lze říci, že čím rozsáhlejší projekt, tím méně přesné budou předpovědi výsledků. Současně platí, že v době přípravy a zahajování realizace rizikovost roste a jak se projekt pohybuje směrem ke svému dokončení, míra nejistot se snižuje (ovšem za předpokladu řádného řízení).

A

B běh času

příprava

zahájení

dokončení

Obr. 42 – ilustrativní zobrazení průběhu rizikovosti projektu

zdroj: autor

Legenda: Pole „A“ je období vytvoření projektu řízení rizik a intenzivní snahy o identifikaci nejistot a rizik. Pole „B“ je období verifikace uplatněných postupů a jejich aktualizace podle zpřesněných podkladů a prognóz rizikovosti dosažení parametrů projektu. 3.3.2 Posloupnost řízení na úrovních „corporate, strategic business a project“ V této subkapitole spojíme dosavadní poznatky do komplexnějšího pohledu na problematiku řízení rizika, a to v podmínkách vícestupňové struktury, pro kterou můžeme nalézt uplatnění počínaje firmou budovanou na bázi relativně samostatných hospodářských středisek, konče koncernovým či holdingovým komplexem nadnárodního (celosvětového) rozsahu. Jim odpovídající strukturu zobrazíme využitím pyramidového grafu. Ten ukazuje vertikální provázanost právních a obchodních zájmů a spolu s nimi i provázanost problematiky rizika a jeho řízení.

strategic business

project Obr. 43 - úrovně v rámci typické organizace firmy (Merna, Al.Thani: Risk Management) 62

ŘÍZENÍ RIZIK

corporate

Pokud jde o přístup k řízení rizik, je účelné připustit obousměrný vertikální charakter. Směrem dolů od „corporate“ např. ve formě kvalitativní analýzy. Pohyb směrem vzhůru vychází z úrovně „project“, tedy úrovně poměrně podrobné a do jisté míry indiciduální. Pohyb nahoru umožňuje provést určitá zobecnění (více méně společná rizika) a dále vytvořit centrální databázi možných rizik, jako širokou základnu pro prevenci a další rozhodování. Oba dva procesy mohou fungovat souběžně, vytvoření celkového registru s jedním řídícím oprgánem je s ohledem na opačný charakter postupu strukturování by mohlo být velmi obtížně dosažitelné. CYKLY ŘÍZENÍ RIZIKA Za výchozí je možno považovat systém, kdy organizace řízení rizika zůstává rodělena pro každou úroveň zvlášť. Obdobně jsou organizovány dokumenatční databáze rizik. Nevýhodou systému může být zhoršená přehlednost v případech, kdy riziko svým charakterem zasahuje dvě nebo všechny úrovně. Pak může být systém těžkopádný až nespolehlivý. Je tedy třeba bedlivě volit společnosti (podle produktu, organizace i geografické polohy), u nichž by mohl být úspěšně aplikován. Druhý systém je naopak chápán komplexně, tj. řízení rizik prochází všemi třemi úrovněmi a míra aktivního zapojení je dávána vždy konkrétním charakterem a možnými dopady daného rizika s tím, že řídící kroky jsou organizovány a vyhodnocovány na všech úrovních ve vzájemném propojení. Prakticky to znamená, že řídící orgán pro práci s riziky je zasahuje do všech tří úrovní.

cyklus řízení rizika

identifikace rizika

odezva na riziko Obr. 44 – cyklus řízení rizika

analýza rizika úprava: autor

Poznámka: 1. Schéma zachycuje cyklickou operativní činnost, proto nemusí obsahovat část „dokumentace“. 2. Řízení konkrétního rizika končí zpravidla až zánikem předmětu (např. dokončením zakázky) pro který bylo řešeno. 63

Systém má výhodu v jednotnosti přístupu k řídící práci, nicméně musí být personálně i informačně vybaven tak, aby byl schopen účinně zasahovat ve všech třech rovinách – od centrálního řízení přes strategické obchodní jednotky až po jednotlivé projekty. Průběžnost systému v žádném případě nezbavuje řídící pracovníky jednotlivých úrovní odpovědnosti za kvalitu práce jejich úseků, za dosahování plánovaných výsledku. Systém ji ovšem zásadně pomáhá svou silou v oblasti typování, poznávání a navrhování celopodnikově vhodných způsobů odezvy na poznané riziko.

3.4. Strategie portfolia ROZPOZNÁNÍ RIZIK Předpokladem pro úspěšnost řízení rizik je jejich včasné a věrohodné rozpoznávání. Ukazuje se, že úspěch společnosti je stále více podmiňován dvěma zcela základními faktory. Jsou to:  představivost  znalosti. Řízení rizika je jejich nezbytnou součástí a smysluplná implementace je klíčovým mezníkem na cestě k úspěchu. Základní podnikatelské schéma funkce společnosti vůči trhu (kap. 1.1.2., obr. 2) nám napovídá, že bez široké informovanosti není splnění úkolů firmy možné. Pojem TRH si pro danou chvíli nahradíme výstižnějším TRŽNÍ PROSTŘEDÍ, který v sobě citelně zahrnuje všechny podstatné činitele (faktory, vlivy), jež míru úspěšnosti firemního produktu přímo i nepřímo ovlivňují. Oněch faktorů je celá řada, zdůrazníme si ty úplně nejdůležitější. Jsou to: firemní produkt, zákazníci (klienti) a konkurence. STRATEGIE Na základě strategických plánů, jež formulují hlavní úkoly a cíle podniku, je žádoucí vytvořit „strategii portfolia“, která může být koncipována jako aktivní nebo pasivní. Strategie aktivního portfolia využívá v maximálně možné míře informací a předpovědních postupů pro vyhledávání lepšího postupu, než kdyby bylo portfolio z důvodů zvýšené opatrnosti široce diverzifikováno. U všech aktivních portfolií je podstatná míra oprávněnosti očekávání konkrétních faktorů, ovlivňujících potřebu a požadavky na objem a strukturu majetku. Toto se projevuje v plánování různých finančně analytických ukazatelů rozvojového ražení. Pasivní portfolio (konzervativní, bezpečné) staví na minimálním očekávaném vstupu a spoléhá na širší diverzifikaci, aby se vyrovnalo s nezbytnými růstovými ukazateli. V uvedených variantách se nabízí určité přirovnání se základními variantami marketingových strategií, tedy strategií diferenciace a strategií nízkých nákladů a cen. Volba aktivní či pasivní strategie portfolia závisí na tom, jak kvalitní má management informace o pravděpodobném vývoji „cenové výkonnosti trhu“, a jaká je pro něj přijatelná míra podnikatelského rizika:

64

ATRAKTIVNÍ PRODUKT AKTIVNÍ VYŠŠÍ MÍRA RIZIKA

STRATEGIE PORTFOLIA

MINIMÁLNÍ CÍLE PASIVNÍ ŠIROKÁ DIVERZIFIKACE

Obr. 45 – varianty strategií portfolia

úprava: autor

3.5. Podnik a daně Připomeneme si základní pojmy jako : daň – zákonem stanovená platba subjektům veřejné správy – je určen titul, výše, a režim plateb daňový subjekt - právnická či fyzická osoba registrovaná (povinná) k některé z daní daňový poplatník – právnická nebo fyzická osoba, k jejíž tíži se daň vybírá plátce daně – právnická nebo fyzická osoba, která některou daň odvádí

Z přehledu je zřejmé, že daňový poplatník a plátce daně může být jedna a táž osoba, ale nemusí. Záleží na postavení konkrétních osob a charakteru daně.

daně přímé

Poplatník i plátce

daně nepřímé

poplatník

plátce

poplatník spotřebitel

Příjemce daně

Obr. 46 – daně a k nim příslušné osoby

zdroj: autor

Zde se to dozvíte: Odvádí-li daň přímo poplatník je u takové daně také plátcem. Běžné je to u živnostníků. Zaměstnanec je poplatníkem i plátcem všech přímých daní, které se ho týkají s výjimkou daně 65

z příjmů, kdy je za něj plátcem zaměstnavatel. Podnik je plátcem daně z příjmů svých zaměstnanců a příslušných nepřímých daní. Poplatníkem a plátcem je u daní přímých, které se ho týkají. U nepřímých daní jsou pozice zpravidla oddělené. Výklad začneme u členění daní na přímé a nepřímé. Přímé daně se platí z důchodu daňového poplatníka a to zákonem stanoveným výpočtem. Podle charakteru základny (předmětu) hovoříme o daních důchodových a daních majetkových. Nepřímé daně odvádí plátce daně. Rozdíl je v tom, že základnou nepřímých daní nejsou důchody či majetek konkrétní osoby, nýbrž je zákonný předpoklad, že plátce jejich zátěž přenese na poplatníka - spotřebitele (např. DPH či spotřební daň). V literatuře najdete ještě daně ostatní, které mají povahu daně (všeobecná povinnost), ale nemusí být tak ani nazvány (např. pojistné na sociální zabezpečení). V podnikové rovině je velmi důležitá daň z příjmů právnických osob, daň z příjmů fyzických osob, daň z nemovitostí, daň silniční, daň z převodu nemovitostí, což jsou daně přímé. Význačnou nepřímou daní je daň z přidané hodnoty, daň spotřební a v podstatě i cla. U fyzických osob je daň z příjmů obdobou téže daně u osob právnických, přičemž může jít o příjmy ze závislé činnosti, z podnikání, z kapitálového majetku, z pronájmu či ostatní (více méně nahodilé). Živnostníci si nemohou vyplácet nákladovou mzdu, jejich osobním příjmem je zisk po zdanění. Daňová zátěž je jedním z důležitých činitelů, ovlivňujících řadu finančních rozhodnutí. Při vhodném postupu je možné dosahovat daňových úspor, pokud je reálné snížit daňový základ popřípadě dosáhnout slev na dani z příjmů (především). Nemáme jistě na mysli všelijaké triky (v podstatě podvody), ale racionální přístup při znalosti příslušných ustanovení zákona. V prvé řadě musíme včas vědět, zda se firma se dostává do situace „vyššího zisku“ a tedy i vyšší daně z příjmů. Zde je třeba zvážit, zda požadavek majitelů firmy (akcií) na výnos z rozdělení zisku nezabraňuje v tom, učinit kroky ke snížení základu daně. Máme-li volnou ruku, můžeme posuzovat vhodnost využití některého z dále uvedených opatření: a) Pořízení materiálu – ovšem s přihlédnutím na obecný požadavek, aby náklady byly časově rozlišovány úměrně s výnosy (realizací) b) Využití cizího kapitálu (nebo vlastní emise dluhopisů) – samozřejmě jen tehdy, budeme-li získané prostředky skutečně potřebovat – úroky jsou nákladem (u dluhopisů i emisní výdaje) c) Daňové odpisy – při existenci či novém pořízení dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku budeme odpisovat (metoda rovnoměrná, metoda zrychlená) d) Zůstatkové a pořizovací ceny v daňových nákladech při vyřazení majetku z užívání 66

e) Získání vládní investiční pobídky f) Bonusy a odměny pro zaměstnance, zahrnutelné do nákladů, případně zaměstnávání pracovníků se změněnou pracovní schopností g) Význam má též i režim rozpouštění daňové ztráty předchozích let do let „ziskových“ – postup je upraven zákonem a má své limity h) Daňově uznatelné „účetní rezervy“ v cizích pasivech i) Za zmínku stojí též poskytování darů – pochopitelně do sféry určené v zákoně, kdy dar je nákladem (školství, kultura, obce atd.) j) Jiné, méně obvyklé postupy – přesuny mezi firmami apod. Tato řešení se týkají konkrétního daňového období, kdy již z účetnictví s dostatečnou pravděpodobností víme, že daňový základ je poměrně vysoký a je prospěšné některý postup uplatnit. Při finančním plánování ovšem zpravidla přesahujeme horizont jednoho roku a tam je práce v tomto směru náročnější. Učinit propočty s vysokou měrou pravděpodobnosti by nejspíš nebylo tak obtížné. Problém může nastat, dojde-li k nepředvídaným změnám chování účastníků trhu (zájmů a podmínek odběratelů i dodavatelů – např. energie), případně též k významným změnám v ustanovení zákonů, které režim v oblasti zdanění, nákladů a výnosů upravují. Tyto změny mohou nastat i mimo zákon o dani z příjmů (např. spotřební daň, daň z nemovitostí, DPH atd.). Význam daní a zejména informací o jejich skladbě, výši a režimech působení spočívá zejména v tom, že pozměňují velikost zdrojů i finančního majetku a zařazují se tak do skupiny významných mimotržních vnějších podmínek pro podnikání. Jsou výdajem nikoli však nákladem. Proto mohou významně ovlivnit rozhodovací procesy v podniku.

ověření znalostí

Kontrolní otázky:

11. Rizika podle závislosti 12. První krok řízení rizik: 13. Typy analýz rizika: 14. Části finančního plánu 15. Typy přímých daní

67

Telegraf: Při každém rozhodování pro budoucnost vstupujeme na půdu nejistoty i na půdu rizika TRŽNÍ PROSTŘEDÍ JE ZA VŠECH OKOLNOSTÍ RIZIKOVÉ, DĚLAT CHYBY BÝVÁ DOST DRAHÉ! Řízení rizika bychom neměli považovat za oddělitelné od řízení podniku Praxe ukazuje, že výstupy z kvalitativních analýz rizika bývají hodnotnější než z analýz kvantitativních Čím rozsáhlejší projekt, tím méně přesné budou předpovědi výsledků. Při řízení rizik, je účelné připustit obousměrný vertikální charakter. Finanční plán je nástrojem řízení, který v sobě spojuje jak problematiku řízení financí, tak i řízení financemi Při všech činnostech musí být zajištěna přísná provázanost a koordinace Daňová zátěž je jedním z důležitých činitelů, ovlivňujících řadu finančních rozhodnutí

Příklad č. 4: Formulujte dle svého názoru rizikovou situaci, která by mohla být vámi vybraným podnikem (třeba fiktivním) využita k získání konkurenční výhody: 1) jako svůj podnik jste si stanovili (název, produkt):

2) popište vámi vybranou rizikovou situaci:

3) popište jak byste jí mohli využít ve prospěch vaší firmy:

68

4) uveďte potřebné předpoklady k vítězství a pravděpodobnost (%) úspěchu:

5) zkuste naznačit, jaká škoda by vám vznikla „nevyužitím příležitosti“:

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. 2. 3. 4. 5.

Nepochopení nezbytnosti minimalizace rozsahu nejistot a rizik v řízení Podceňování rizik jako takových – podnikatelský hazard Neznalost či neuplatnění některé z metod poznávání a řízení rizik Podnikání bez tvorby a průběžného hodnocení plnění finančního plánu Zásadní neznalosti v oblasti daňové politiky státu, povinností firmy i možností výhod

69

4. Finanční management Obsah a cíl: Téma se zaměřuje více na praktické postupy a mechanismy podnikání. Zejména na využití finančních plánů v dlouhodobém i krátkodobém horizontu. Pozornost věnuje též alternativním (moderním) formám managementu a jejich vlivům na finanční řízení. Klíčová slova: výnosy, náklady zisk, struktura kapitálu a majetku, management.

4.1. Podstata finančního managementu Základní stavy a vztahy v životě podniku jsme si již formulovali v první subkapitole. Nyní přistupujeme k „uvedení do chodu“, zejména ke zvýraznění faktoru času v podnikatelské činnosti. Počáteční potřeba kapitálu vychází z původní marketingové strategie a k ní zpracovaného podnikatelského plánu. Po následném prověření prvotní úspěšnosti produktu na trhu a s přihlédnutím k dalším vlivům a informacím (obchodním i neobchodním) podnik (management) vyhodnotí situaci a navrhne další kroky ve výrobě a obchodní činnosti. Realizací produktu na trhu nic nekončí, naopak se rozbíhá nové kolo. Trh prověřuje úroveň naší přípravy, tj. obchodní strategie, krátkodobého plánování a řídící činnosti. Dává nám signály k tomu, co máme učinit v reakci na dosažené výsledky. To platí pro všechny oblasti činnosti podniku, od využití technologií, přes objem a kvalitu lidské práce, hospodárnost ve využívání majetku, v zacházení se zásobami a energiemi atd. Nesporně také pro opatření k optimalizaci množství a skladby kapitálu. Množství a skladba kapitálu prochází změnami podle potřeb podniku. Podstata je v tom, že v podniku se vytváří produkt, který musí být nákladově racionální tak, aby dosažitelný výnos na trhu zajišťoval dostatečný zisk. Protože smyslem podnikání je zhodnocování vloženého kapitálu, je nezbytné z tohoto hlediska posuzovat složky a činnosti podniku, které na konečný efekt produktu mají a mohou mít vliv. Míra takového vlivu je rozličná, ale v zásadě lze říci, že na nákladovost produktů, mají vliv všechny.

1. FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ

2. KRÁTKODOBÝ MANAGEMENT

FINANČNÍ MANAGEMENT 4. AKTUALIZAČNÍ ROZHODNUTÍ

3. ANALÝZA VÝSLEDKŮ

Obr. 47 – hlavní součásti finančního managementu

70

zdroj: autor

Schematické zobrazení základních součástí finančního managementu mnohé napovídá. Výchozím předpokladem je, že podnik nepracuje nahodile, ale podle schváleného finančního plánu (1). Víme, na plán navazuje operativní management a vytvořený produkt se prověřuje na trhu (2). Tam dosažené výsledky se zpětně promítají do hospodaření podniku a měly by být analyzovány jednak z pohledu naplnění plánem vytýčených ekonomických úkolů, a také z hlediska pravděpodobného vývoje v dalším období (3). Podle výsledku analýz se budou přijímat rozhodnutí (4) potřebná pro aktualizaci finančního plánu na další období (nebo také ještě v období aktuálním). Přijímaná rozhodnutí mají vliv na produkci, na osoby, na hmotný i nehmotný majetek a na potřebu finančního majetku. To vše musí být manažerskými rozhodnutími (plánovacími i operativními) udržováno v optimální velikosti a struktuře. Musí být též zabezpečováno řádně profinancování, tedy kapitálové krytí. Finanční management tedy zajišťuje ve svých cílech optimální financování, tj. řídí finance. Toto financování je zcela účelové a nastavené na dosahování optimalizace objemu a struktury majetku podniku pro jeho efektivní využití k vytváření dobře prodejného produktu. Finanční management tak řídí financemi. Tím se celý proces uzavírá, respektive dostává do spirálového pohybu v čase. Uvedená schémata i komentář ukazují plnou oprávněnost rovnice:

řízení financí

FINANČNÍ ŘÍZENÍ

řízení financemi

Do shora popsaného režimu (obr. 18) je nutné zapojit všechna pracoviště, která se na vytváření produktu přímo podílejí, a také pracoviště obslužného a zajišťovacího charakteru.

Při zjednodušeném (modelovém) pohledu na řídící strukturu můžeme problematiku ilustrovat na demonstrativně uvedených útvarech podniku:

Vrcholový management

finanční

obchodní

logistiky

výrobní

personální

Obr.48 – schéma koordinační funkce řízení financemi vůči útvarům firmy 71

zdroj: autor

Schéma na obr. 19 ilustruje základní vztahy mezi vybranými řídícími útvary podniku v době přípravy finančního plánu, kdy podle pozice a míry obslužnosti uplatňují požadavky na zajištění financí pro splnění svých předpokládaných úkolů. Tučné šipky pak naznačují koordinační a usměrňující imperativ daný schváleným finančním plánem, jehož úkolem je zajistit racionální chování řídících úseků jak v otázce spotřeby (nákladů), tak v otázce výnosů – v přímé rovině (např. obchod a zčásti logistika) nebo v rovině vnitřní služby resp. subdodávky (personální, výroba, zčásti logistika). Zkušenosti z praxe ukázaly mimo pochybnost, že právě zajišťování koordinace a společného směřování k základnímu cíli bývá v podnicích značný problém, který vychází z běžně uplatňované snahy jednotlivých vedoucích pracovníků upřednostňovat úsek hospodaření podniku, který vedou oni.

4.2. Finanční plány, jejich druhy, vlastnosti a význam Finanční plán je nástrojem řízení, který v sobě spojuje jak problematiku řízení financí, tak i řízení financemi. Vytváří se na základě dlouhodobější strategie i s využitím řady analytických poznatků o stavu a možnostech firmy, o situaci na trhu a ostatním vnějším prostředí. Reflektuje záměry vlastníků firmy. Při již zmíněném respektování odlišností jednotlivých podniků, jak z hlediska oboru, tak velikosti i umístění, můžeme formulovat zobecněné zásady, které je žádoucí respektovat. To vyžaduje vytvořit pro podnik závazný a pokud možno dlouhodobý metodický postup, který bude ony zásady uvádět do reality. Metodický postup finančního plánování zpravidla určuje zejména toto:  délku plánovacího období,  způsob finančního plánování,  harmonogram činností a odpovědnosti za zpracování finančního plánu,  strukturu výstupů finančního plánu,  termíny projednávání finančního plánu vrcholovým managementem,  způsob sledování a vyhodnocování plnění finančního plánu,  zásady podporování plnění plánu, motivační programy, prémiové ukazatele, ale i sankce za nedodržování pravidel a neplnění úkolů. Řídící procesy v podniku by se neměly dostávat do konfliktu s přijatým finančním plánem - je součástí celkového podnikatelského plánu. Finanční plán by měl ve svém obsahu sjednocovat záměry a parametry jednotlivých odvětvových částí podnikatelského plánu v zájmu jejich provázanosti a ekonomické optimalizace.

72

Je to dáno tím, že v konečném účtu je nezbytné zajistit nejen hladké financování provozu a rozvoje podniku, ale také (jak již bylo uvedeno) optimální využití disponibilního kapitálu a zhodnocení vlastního vloženého kapitálu.

Podle časového horizontu, významu a využití můžeme finanční plány členit takto:  strategické (dlouhodobé a střednědobé)  krátkodobé (jednoroční, operativní na kratší období)  účelové (akční, investiční) Při tvorbě finančního plánu uplatňujeme tyto zásady: Systematičnost: mohli bychom říci, že tuto zásadu je potřebné uplatňovat všeobecně. Zde máme na mysli jednak jednoznačnost záměru (pro jaký účel plánujeme) a k tomu vytvořený přístup (výběr hledisek, jejich váha, metoda finanční analýzy apod.). Dále pak návaznost nových údajů na údaje dosavadní a to jak v kvalitě, skladbě i sestavení – v prvé řadě jde o vazby na účetnictví, ale i na jiné metodiky evidencí v podniku povinně či subjektivně uplatňované. Periodičnost: plán je třeba sestavovat na jasně definovaná období s přiměřenou měrou srovnatelnosti. Základním předpokladem zpravidla je, aby zvolená období byla časově shodná (nemusí to platit za všech okolností, ale to už je dost výjimečná situace a nebudeme se jí nyní zabývat). Zapamatujeme si ovšem, že shodné období neznamená shodné podmínky a výsledky, pouze nám poskytuje jasnou základnu k provádění srovnání pro nás důležitých údajů. Pružnost: finanční plán musí být konstruován tak, aby byl schopen reagovat na měnící se podmínky – k čemuž během plánem zahrnutého období může dojít. Může jít o změny vnější (suroviny, zákony, počasí, konkurence atd.), ale také o změny vnitřní (potíže s technikou, obměna zaměstnanců, potřeba vynaložit prostředky na něco dříve než bylo předpokládáno apod.). Klouzavost: pokud tvoříme plán například na jeden rok, nemůžeme s tvorbou dalšího plánu čekat, až se rok nachýlí ke konci. Podnik musí mít neustále určitou perspektivu i v čase. Již při sestavení finančního plánu je účelné k němu připojit určitý výhled a ten pak postupně zapojovat do finančního plánu – samozřejmě se zpřesněními podle vývoje obchodní situace. Aby bylo možné řízení opírat o finanční plán, je nezbytné, aby finanční plán byl sestavován obezřetně, tedy systematicky, aby zahrnoval všechny podstatné stránky, byl vytvářen v optimální periodičnosti, byl přiměřeně pružný a s režimem klouzavosti. Není to zrovna málo požadavků, nicméně finanční plán, který nebude zpracováván opravdu důkladně, může být pro podnik velmi nebezpečný.

73

Již opakovaně hovoříme o potřebě zpětné vazby při všech řídících procesech. To samozřejmě platí i pro práci s finančním plánem. Zpětné informace buď aktuálnost a další použitelnost finančního plánu potvrdí, nebo evokují provedení úprav. Tyto signály se pak promítají do všech parametrů sestavování finančního plánu. Je nabíledni, že při všech činnostech musí být zajištěna přísná provázanost a koordinace, aby nemohlo dojít k odlišným postupům u některých pracovišť. Porušení této zásady se zdá být absurdní, ale zkušenosti jsou jiné. Finanční plán navazuje na vnitřní i vnější informace a analýzy. Systémově vychází z poznatků získávaných z účetnictví podniku. Je proto přirozené, že při zpracování se užívají hlavní výstupy v podobě výkazů, známých z účetní evidence.

plánovaný výkaz zisku a ztráty

plánovaná rozvaha

finanční plán plánovaný výkaz cashflow

další dílčí a nepeněžní úkoly

Obr. 49 – schéma hlavních částí finančního plánu

zdroj: autor

Tvorba dlouhodobého finančního plánu navazuje na formulaci marketingové strategie pro firmu a konkrétní plánovací období (např. 3 až 5 let). Při dlouhodobějším finančním plánování můžeme s úspěchem využívat obdobných výkazů jako při zjišťování výsledků (dobře to zapadá do časových řad). Máme na mysli plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovanou rozvahu a plánovaný výkaz cash-flow. Význam má i plán daňového zatížení a pro investování i plán rozdělení výsledku hospodaření. Krátkodobé finanční plány slouží pro výkonné řízení ve stanoveném období, přičemž obvyklý horizont je spjat s daňovým rokem. Mohou být podle potřeby ještě členěny na kratší období (čtvrtletí, sezóna, měsíc apod.), avšak vždy tak, aby umožňovaly agregaci do plánu na základní roční období. Účelové finanční plány nemusí zahrnovat celý podnik nebo hospodářské středisko. Vytvářejí se pro časově omezené akce (např. rozsáhlá reklamní či prezentační kampaň) nebo pro přípravy větších změn, reorganizací či náročných investic (jsou přesnější, adresnější a časově limitované). Nebývají celoprofilové, ale v podniku musí zapadat do parametrů podnikového finančního plánu, do jehož období platnosti spadají. Zásadou je, že nic se neděje mimo finanční plán.

74

Soustava finančních plánů podniku je základním nástrojem finančního řízení a to jak v rovině zajištění finanční stability podniku, tak i řízení a koordinaci všech činností podniku v zájmu racionality jeho fungování, v zájmu rentability vložených prostředků, ziskovosti a zvyšování hodnoty podniku.

4.3. Výstupy finančního plánu Dlouhodobý finanční plán zpravidla zahrnuje:  Rozbor současné finanční situace  Plánovanou výsledovku, obsahující zejména: o plán tržeb a ostatních výnosů o plán nákladů, zejména provozních o plán ostatních výdajů o odpisy o zisk před zdaněním a po zdanění o způsob rozdělování zisku.  Plán investičních výdajů  Plánovanou rozvahu, obsahující zejména: u aktiv: o růst hmotného a nehmotného dlouhodobého majetku o potřebnou výši zásob o finanční investice o finanční majetek o limity pohledávek u pasiv: o tvorbu vlastního kapitálu o dlouhodobé úvěry o limity závazků, zejména z obchodního styku  Plán operací finančního leasingu  Plán peněžních toků Dlouhodobý finanční plán podniku svými výstupy ovlivňuje krátkodobé plány i rozhodování, které má ve svých důsledcích zabezpečit podniku dostatek hotovosti na zaplacení účtů a optimální uspořádání majetkových i kapitálových struktur. Krátkodobé finanční plány (až na výjimky plány dílčí) se opírají o zásady plánu celkového – dlouhodobého. Jde tedy o „prováděcí opatření“, kdy se stanovuje, jaké výsledky musí to či ono pracoviště (úsek, provozovna) mít, aby základní parametry finančního plánu mohly být dosaženy. Důraz je kladen na výsledovku, kde bude zajištěno podrobnější členění jak u nákladů, tak u výnosů. Ve vztahu k rozvaze jde zejména o profinancování oběžného majetku, pracovní kapitál, zajištění likvidity apod.

75

Evidentně zde roste význam plánování cash-flow, přičemž mnohdy nepostačí časový rytmus čtvrtletní (ba ani měsíční), a pro hladký průběh provozního financování je třeba zpracovávat i vyložené operativní plány, týkající se zajištění každodenního provozu podniku. Jak již bylo zmíněno, využíváme plánované rozvahy, plánované výsledovky, plánovaného cash-flow, a to nejen v cílových hodnotách, ale též průběžných, stanovovaným podle zvolené metodiky v měsíčních, čtvrtletních, či jiných (ale skladebně vhodných) intervalech. Významný je též komentář, který zahrnuje jednak nefinanční ukazatele, ale také objasnění záměru a strategie, která k jeho naplnění směřuje. Při vytváření sestav výstupů z finančního plánu – resp. jeho postupného naplňování – mějme na paměti analytickou stránku tohoto procesu, tzn. že získávané výstupy bude třeba porovnávat s plánovanými hodnotami, zjišťovat odchylky a vyhodnocovat jejich příčiny a formulovat opatření. Opatření mohu vést buď k nápravě nedostatků v plnění plánu, nebo též k aktualizaci plánu, pokud se vnější i vnitřní podmínky během platnosti plánu změnily.

4.4. Plánování výnosů, nákladů a hospodářského výsledku 4.4.1 Plánování výnosů Plánování výnosů bezprostředně souvisí se sestavováním obchodního plánu. Obchodní plán se odvozuje od reálné výrobní kapacity podniku, nicméně se nevyhneme konfrontaci s marketingovou pozicí podniku. To může vést jak k určité míře nevyužití kapacity (úkol k řešení), tak v potřebě dalších investic s cílem kapacity navýšit. Jistě na to má vliv, zda se jedná o plán krátkodobý a na jak dlouhou dobu (někdy i méně než jeden rok). Úkolem v dané věci je naplánovat hodnotu a strukturu tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb (zboží) v korelaci s výrobní kapacitou. Plánování lze rozdělit na dvě autonomní části: plánování tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb plánování ostatních výnosů. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb představují u většiny podniků dominantní část výnosů. Podle charakteru produkce plánujeme tržby za prodej vlastních výrobků a služeb buď agregovaně (jako syntetickou položku), nebo detailně (podle druhů či skupin výrobků). U ostatních výnosů se může jednat zejména o: a) provozní výnosy:  tržby za prodej zboží (výrobce je někdo jiný)  změna stavu zásob vlastní produkce (pouze pří podstatných změnách objemu či změně sortimentu)  aktivace dlouhodobého majetku (v případě, že jej pořizujeme vlastními silami)  tržby z prodeje majetku (když se zbavujeme části majetku firmy)  zúčtování rezerv a opravných položek  ostatní provozní výnosy (např. smluvní pokuty, úroky z prodlení či výnos z postoupených pohledávek, inventarizační rozdíly atd.) 76

b) finanční výnosy:  výnosy vyplývající z vlastnictví dlouhodobého či krátkodobého finančního majetku (pokud podnik takový majetek vlastní nebo hodlá získat)  výnosové úroky (pokud se předpokládá dočasné uložení volných finančních prostředků)  tržby z prodeje cenných papírů a podílů (mají-li být v daném období prodávány)  ostatní finanční výnosy (zde může jít např. o kurzové zisky). 4.4.2 Plánování nákladů Z objemu a struktury plánovaných výnosů lze různými metodami naplánovat spotřebu výrobních faktorů (výrobní, resp. provozní náklady) a další náklady nutné pro zabezpečení podnikových činností. Nezbytnou podmínkou reálného plánování nákladů je:  podrobné členění nákladů dle nákladových druhů  rozdělení nákladů podle závislosti na změně objemu a skladby výroby, tj. náklady variabilní a fixní  určení metody plánování variabilních nákladů. Variabilní náklady můžeme plánovat v zásadě dvěma metodami:  relací nákladových druhů k tržbám  individuálním plánováním nákladových druhů. Fixní náklady se plánují individuálně, a to po nákladových druzích, resp. jejich detailních položkách. Zde je třeba pracovní hodnoty prověřovat z hlediska jejich únosnosti a oprávněnosti. Hlediska jsou:  plánovaný objem výnosů (míra zatížení fixními náklady)  zda je podnik v období růstu, stagnace či útlumu (objem dlouhodobého majetku)  očekávané změny v cenách pořizování  plánované změny v majetkové struktuře podniku  plánované změny v kapitálu podniku  korelace s plánovanými analogickými položkami provozních a finančních výnosů. 4.4.3 Plánování hospodářského výsledku Výsledek hospodaření plánujeme jako rozdíl výnosů a nákladů, výstupem je výsledek před zdaněním. Ten je poté třeba upravit podle platné daňové legislativy (zejména zákona o daních z příjmů) na základ pro výpočet daně z příjmů a to včetně příslušné sazby daně z příjmů. Důležitou úpravu plánování hospodářského výsledku představuje i rozdíl účetních a daňových odpisů (pokud je výsledek kladný představuje přičitatelnou položku, je-li záporný tak odčitatelnou). Hodnota daně z příjmů se naplánuje vynásobením základu pro výpočet daně a sazby daně z příjmů.

77

Zisk po zdanění se naplánuje odečtením daně z příjmů od zisku před zdaněním. Plánování rozdělení zisku a jeho dopady do výše kapitálu podniku (postup podle právní formy podniku) zahrnují:  hodnotu zákonem určených přídělů do fondů (zvýšení kapitálu)  hodnotu čistého zisku k financování investic (zvýšení kapitálu)  hodnotu nerozděleného zisku běžného období (zvýšení kapitálu)  hodnotu dividend, tantiém, podílů na zisku (snížení kapitálu).

4.5. Kapitál v podniku – kapitál a majetek, strukturální charakteristiky Zajištění finančních prostředků je jedním ze základních kamenů (nikoliv však jediným) rozhodování o investicích (rozvojových programech). Zdroje mohou být interní – odpisy (účetní, daňové), nerozdělený zisk, dlouhodobé rezervy, trvalé úspory), nebo externí – emitované akcie či dluhopisy, dlouhodobé úvěry, státní dotace, finanční leasing a jiné. Přitom emitované akcie jsou externím zdrojem vlastního kapitálu.

a) Zdrojová funkce a pozice kapitálu Celkové zdroje financování Cizí zdroje

Vlastní zdroje

kapitálové

finanční

dluhopisy

samofinancování

věcné

zisk

odpisy

zálohy odběratelů

úvěry

rezervy

provozní obchodní

rezervy

finanční

Pozn.: schéma zdrojů není zcela identické s tříděním pasiv

leasing

finanční

krátkodobé dlouhodobé

dlouhodobé krátkodobé

Obr. 50 - strukturální schéma zdrojů financování

zdroj: Paták M.R., Podnikový fin. management upraveno

Ze schématu na obr. 30 je zřejmé, že pojmy „vlastní zdroje“ a „cizí zdroje“ na jedné straně a pojmy „vlastní kapitál“ a „cizí kapitál“ z rozvahy, nejsou po formální stránce zcela identické. Většina položek se bez problémů přiřadí v sestavě vlastní zdroj – vlastní kapitál, či 78

cizí zdroj – cizí kapitál. To, že některé položky nejsou v rozvaze přímo vidět, neznamená, že v bilanci nejsou zahrnuty. Mimo je pouze leasing, neboť nejde o pořízení vlastního majetku. b) Kapitál v podniku – vztah kapitálu a majetku, rozvaha.

Obr. 51 – rozvinuté schéma základního vztahu

zdroj: autor

Toto schéma již známe (nicméně se k němu budeme vracet). Říká nám též, že zhodnocení kapitálu dosahujeme na trhu pomocí prodeje našeho produktu vytvořeného v podniku. Od toho se také odvíjí základní vztahy mezi majetkem podniku (aktivy) a kapitálem (pasivy). Abychom zhodnocovali vložený kapitál, je nezbytné dosahovat vyšších výnosů, než jsou skutečné náklady, tzn., že výsledkem hospodaření musí být zisk. Kapitál (vlastní) zde vystupuje jako objekt zhodnocování a současně jako subjekt účasti na profinancování podniku (aktiv), tedy iniciátor celého procesu. Procesy spojené s touto činností systematicky zobrazuje podnikové účetnictví a doprovázející soubor neúčetních (nefinančních) informací. Účetnictví je nesporně významným pomocníkem v procesu řízení, ale je třeba připomenout, že zobrazuje v prvé řadě minulost (je na vedení firmy, aby to nebyla jen minulost poměrně vzdálená). Aniž bychom snižovali jeho význam, považujeme za nezbytné upozornit, že jen účetní evidence pro řízení firmy zdaleka nepostačuje, ani když je zpracovávána řádně, průběžně a s minimálním zpožděním (téměř v reálném čase). Stručně si připomeneme základní informace o rozvaze: Rozvaha zobrazuje a fixuje vztahy mezi aktivy (majetkem podniku) a pasivy (kapitálem v podniku). Protože k vytvoření produktu podniku potřebujeme majetek podniku, je zřejmé, že procesy související s optimalizací potřeby a skladby kapitálu budou ve značné míře ovlivněny optimalizačními procesy v oblasti majetku, tedy aktiv. Výraz „do značné míry“ poukazuje na skutečnost, že závislost je oboustranná – dosažitelnost optimální struktury majetku může být limitována dosažitelností objemově i strukturálně vhodného kapitálu. Ze strany kapitálu je potřebné brát úvahu jednak jeho absolutní dosažitelnost, ale také (a to nejčastěji) náklady spojené s jeho pořízením a držbou.

79

Obecně platí, že celkový objem aktiv se rovná celkovému objemu pasiv, tzn. že všechny zdroje jsou umístěny v majetku podniku, nebo obráceně, že všechen majetek je profinancován. Dlouhodobá aktiva – jinak též „dlouhodobý majetek“, který může být hmotný, nehmotný a finanční. Nehmotná aktiva to jsou především zakoupená práva nebo vlastní práva (software, zapůjčená autorská práva a licence, vlastní patenty atd.). Dlouhodobý finanční majetek představují cenné papíry (a jiné obdobné hodnoty) s dobou splatnosti delší než jeden rok. Oběžná aktiva. Jde především o zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek. Považuji za nutné zdůraznit kategorii pohledávek. Dělí se na dlouhodobé, krátkodobé, před lhůtou a po lhůtě splatnosti. Zejména těm po lhůtě splatnosti je třeba věnovat systematickou péči.

4.5. Finanční management v liniovém, procesním a projektovém řízení Pojmy organizace, řídící a komunikační systémy, zpětná vazba apod. jsme si již připomenuli a jejich význam také. V další subkapitole si představíme tři základní struktury pro výstavbu řídící i provozní struktury podniku, jejichž názvy jsou uvedeny v nadpise. Zásadní odlišnosti jsou mezi liniovým uspořádáním managementu na jedné straně a procesním či projektovým managementem (které se od sebe jistě také liší) na straně druhé. 4.5.1. Liniový (hierarchický) management

ŘEDITEL KONTROLNÍ ÚTVAR

NÁMĚSTEK VÝROBNÍ

NÁMĚSTEK OBCHODNÍ

VEDOUCÍ A MISTŘI

PRODUKTOVÉ KANCELÁŘE

VÝROBA

OBCHODNÍCI

NÁMĚSTEK PERSONÁLNÍ

NÁMĚSTEK FINANČNÍ

OSOBNÍ SOCIÁLNÍ KVALIFIKACE

FIN. PLÁN

REFERENTI

ÚČTÁRNA

REFERENTI

zpětná vazba

Obr. 52 – liniový typ managementu

zdroj: autor

80

přípravnáfáze fáze přípravná

NÁKLADY + VÝNOSY

NÁKLADY PROPOČET POTŘEB KAPITOLY SERVISNÍ

PROPOČET POTŘEB KAPITOLY KONTROLA

POTŘEBY A PLÁNY KAPITOLY FINANCE POTŘEBY A PLÁNY KAPITOLY OBCHOD

INFORMACE KOMUNIKAČNÍHO SYSTÉMU

NÁKLADY + VÝNOSY ÚPRAVY OD ŠÉFŮ ÚTVARŮ

POTŘEBY A PLÁNY Z ÚTVARŮ ŘEDITELE

PRACOVNÍ ÚKOLY VÝKONNÝCH ÚTVARŮ

PRACOVNÍ ÚKOLY ÚTVARŮ ŘEDITELE

FINANČNÍ PLÁN PODNIKU

N

PROPOČET POTŘEB KAPITOLY VÝROBA

PROPOČET POTŘEB KAPITOLY PERSONAL

FIN. PLÁN ÚTVARŮ ŘEDITELE

FIN. PLÁN VÝKONNÝCH ÚTVARŮ

KOORDINACE, EKON. UKAZATELE PRO ÚTVARY

NÁKLADY ROZPIS FINANČ. PLÁNU ÚTVARŮM

Obr. 53 – liniový management – tvorba finančního plánu

SCHVÁLENÍ FINANČNÍHO PLÁNU

zdroj: autor

Poznámka: Finanční plán sestavuje finanční útvar, výnosy útvar finanční a obchodní. Veškerá koordinace systémově leží na tvůrci finančního plánu. Proces je vertikálně orientovaný, probíhající po relativně samostatných liniích (viz uvedené schéma). Podstata rozdílu spočívá v založení liniového (hierarchického) managementu na vertikální funkčnosti jednotlivých odborných útvarů s postupným větvením na jednotlivých úrovních řízení, přičemž produkt je výsledkem „meziútvarové spolupráce“ a tudíž jako takový není manažersky řízen z jednoho místa. Tento problém se u ostatních dvou metod podařilo eliminovat nebo alespoň omezit. Liniové organizační uspořádání samo o sobě by nemuselo být problémem, ten se však přece jen ukazuje zejména z dále uvedených důvodů:  Řídící a komunikační struktury se člení a fungují zásadně podle odborné příslušnosti odshora dolů a zpětnou vazbou zdola nahoru. To způsobuje relativní izolovanost jednotlivých typů rozhodování i činností. Funkčnost útvaru (úseku, odboru) je prioritní a teprve k ní se připojuje potřeba horizontální komunikace.

81

 S každým postupem o řídící úroveň níže se tříštění zájmů a izolace prohlubují tím, že se též posunují níže a projevují se ve zcela konkrétních záležitostech (např. nejde již o problémy mezi výrobním a personálním útvarem, ale mezi jednotlivými dílnami výrobního útvaru (sekce) podniku… atp.).  Horizontální komunikace je v tomto systému organizována v nejvyšším místě (např. u ředitele) a vlastně odvozena z rozhodnutí daných jednotlivým odborným (úsekovým) manažerům. Tato tzv. horizontální komunikace se stává určitým přílepkem, komplikací na trase, a je doopravdy využívána až když nastanou (nebo se blíží) problémy.  Stejně tak zpětná vazba má „rezortní“ charakter a odpovídá na otázku „jak náš úsek (útvar, odbor) plnil zadané (rozepsané) úkoly. Zajistit komplexní (tedy i horizontálně pojatou) zpětnou vazbu na všech stupních řízení je obtížné až nereálné.  Při v podstatě izolovaných vertikálních přenosech dílčích úkolů je vysoké riziko zkreslení (nechtěného i úmyslného), a to pro složitou komunikační síť a pro různé priority jednotlivých úseků podniku.  Snaha a vytváření pracovních týmů v horizontálním pojetí je vlastně systému cizí a způsobuje mnoho organizačních i zájmových potíží či střetů. I v nejlepších případech se projevuje těžkopádně a prodražuje se. Často není jasné, co je možno na té či oné „meziúsekové“ úrovni rozhodnout či zařídit, a co musí jít „zpět nahoru ke změně původních dílčích rozhodnutí“.  Zvyšuje se administrativní náročnost, pracovní porady se protahují, tempo rozhodování se zpomaluje.  Ukazuje se stále více, že liniové řízení u tržně orientovaných organizací začíná být drahým přepychem. Prvotním účelem snažení není ani tak produkt, jako výsledky každého jednotlivého útvaru a jeho pracovišť. Poznámka: Tímto rozkladem negativ rozhodně nechceme liniové řízení zatratit. Tak jako je velmi rozmanité produktové zaměření, velikost a rozmístění (a další podmínky) podnikatelských subjektů, tak také jsou rozdílné podmínky pro řešení jejich organizace. Jde tedy zejména o to, aby při zakládání či optimalizačních procesech u firem, byly brány v úvahu možné výhody i nevýhody jednotlivých modelů uspořádání řídících procesů v podniku v zájmu maximalizace efektivity a v jejím rámci též průkazném odpovědnosti a pružnosti při řídících, provozních i kontrolních činnostech.

82

4.5.2. Procesní management VRCHOLOVÝ MANAGEMENT

VLASTNÍK PROCESU

Požadavky na vstupy

Požadavky na výstupy

regulátory Zpětná vazba

dodavatel

DODAVATEL

interní

vstupy

externí

Zpětná vazba

PROCES

zdroje

výstupy

ZÁKAZNÍK

externí

interní

Obr. 54 – základní model procesu (podle Cienciala J.: Procesně řízená organizace)

Skladba procesů ve schématu je ilustrativní, řeší se podle povahy a potřeby podniku. Koordinace činností a financování je ve značné míře zajištěna již vymezením procesů, nákladů i výnosů v jednotlivých procesech, zpřesňuje se podle skutečného průběhu v čase a objemech. ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ: 1. Procesy jsou jako odezva na celkovou strategii podniku jasně strukturovány, definovány a popsány v jednotlivých řízených dokumentech – např. v kartách procesů. 2. jsou uvažovány procesy, které mají pro naplňování strategie a známých požadavků zákazníků klíčové. 3. Každý proces má jasně formulovaný začátek (první krok, resp. aktivitu), mezilehlé činnosti a poslední činnost v procesu. V tomto směru se procesní management přibližuje k projektovému. Základní odlišnost je v tom, že „proces“ je nastaven jako opakovaný dílčí nebo komplexní postup (např. časově a objemově vymezený počet dodávek produktu, dílů, polotovaru, služeb, zákazníkovi), kdežto „projekt“ je vždy záležitostí jednorázovou, plně ohraničenou s dokončeným produktem určeným externím zákazníkům. Každý další produkt (i kdyby byl stejný) je novým projektem. 83

4. Každý proces má jasně stanoveny požadavky na hmotné, informační, kapacitní i finanční vstupy (zajištění), k tomu jasné výstupy z procesu (včas avizované i případné budoucí úpravy parametry procesu). 5. Každý proces má své interní, resp. externí zákazníky, kterým je dodávána určitá přidaná hodnota (nemusí jít o hotový produkt, ale třeba jen polotovar v rámci podniku). 6. Každý proces má určeného svého „vlastníka“, tj. řídící pozici (funkci) v organizační struktuře, majícího vůči danému procesu přesně vymezené pravomoci i odpovědnost. 7. Proces je rozpracován do činností a operací se stanovenými ukazateli výkonnosti a závaznými cílovými hodnotami – navázanými na cíle podniku (plán, strategii apod.). Spokojenost zákazníka patří ke klíčovým ukazatelům výkonnosti procesu. 8. Procesy a činnosti, které nedodávají hodnotu pro interní či externí zákazníky, musí být trvale eliminovány. 9. Úroveň výkonnosti jednotlivých procesů je systematicky prověřována. 10. Znalosti lidí angažovaných v procesech jsou trvale rozvíjeny a posuzovány. 11. Odpovědnosti a pravomoci jsou vlastníkem procesu vhodně šířeny mezi všechny zaměstnance v procesech, a to v závislosti na úrovni jejich prověřených znalostí. 12. Všechny procesy musí vytvářet ucelený systém řízení, musí být stanoveny vzájemné vazby mezi procesy, jakož i tzv. rozhraní mezi procesy. realizační fáze

NÁKLADY

proces výroby A ROZPIS FINANČNÍHO PLÁNU PROCESŮM V ÚTVARECH

SCHVÁLENÍ FINANČNÍHO PLÁNU

EKONOMICKÉ UKAZATELE PODNIKU

proces výroby B

proces výroby C

PROCESY PODPŮRNÉ

PROCESY HLAVNÍ

FINANČNÍ PLÁN PODNIKU

NÁKLADY + VÝNOSY

proces nákup

přípravná fáze

proces marketing

proces prodej

procesy informatika účetnictví

proces personalistika

procesy vrcholového managementu plus koordinace procesů

proces doprava logistika

NÁKLADY

Zdroj: autor Obr. 55 – tvorba finančního plánu v plně procesním řízení 84

PŘÍNOSY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ: Hlavními přínosy jsou časové úspory v přípravě a realizaci zakázek, snížení dodatečných nákladů spojených s dodávkou, zrychlení uvádění nových výrobků do výroby bez větších problémů, relativní i absolutní snížení jednotkové nákladovosti produktu.

TYPY PROCESŮ

HLAVNÍ

PODPŮRNÉ

Obr. 56 – typy procesů, základní členění

vrcholový management úprava: autor

Přínosy jsou dále v růstu kvality vztahů se zákazníky, formální i neformální spolupráce, technologické kázně a kvality produkce, vztahů mezi zaměstnanci. Systém umožňuje systémovou aplikaci principů zpětné vazby průřezově, tj. podle jednotlivých procesů, tak jak jsou zřízeny a plánovány. Procesní systém je často kombinován s liniovým. 4.5.3. Projektové plánování a řízení

VYCHOLOVÝ MANAGEMENT

KOORDINACE UŽITÍ VÝROBNÍ KAPACITY

PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ PROJEKTŮ

KOORDINACE FINANČNÍCH TOKŮ

OBCHODNÍ SPRÁVA PORTFOLIA PROJEKTŮ

KONTROLNÍ SYSTÉMY

VÝROBA V PROJEKTU

PRACOVNÍCI PROJEKTU

ROZPOČET PROJEKTU

MANAŽER PROJEKTU A

PROJEKT A

VÝROBA V PROJEKTU

PRACOVNÍCI PROJEKTU

ROZPOČET PROJEKTU

MANAŽER PROJEKTU B

dokumentace

VÝROBA V PROJEKTU

PRACOVNÍCI PROJEKTU

ROZPOČET PROJEKTU

MANAŽER PROJEKTU C

PROJEKT C dokumentace

Obr. 57 – projektová (maticová) struktura managementu 85

dokumentace

PROJEKT B

úprava: autor

každý projekt má jasně specifikovaný cíl k dosažení cíle vedou určité (poznatelné) kroky

metodika projektového plánování a řízení

mezi těmito kroky existují určité (známé) závislosti dosažení celkového cíle je podmíněno kvalitou všech kroků v provedení plánovaných kroků mohou bránit překážky, k jejichž překonání plánujeme opatření

Obr. 58 - metodika projektového plánování a řízení

úprava: autor

Pro úspěšnost metodiky projektového plánování a řízení je nutno zpracovat:  Kvalitní plán  Definici výchozích předpokladů (možnost jejich sledování)  Definici integračních bodů mezi částmi plánu  Nalezení a vyřešení vedlejších negativních efektů  Nalezení a řešení překážek, které brání realizaci potřebných kroků  Definici rizik, se kterými je třeba při realizaci projektu počítat  Interní prodej projektu (na základě široké diskuse cíle a řešení ve firmě)

Plánování produktů se svou podstatou ve všech případech blíží plánování zakázek. Z této premisy je žádoucí důsledně vycházet (vždy víme jaký produkt, kdy, kolik a pro jaké uplatnění máme vytvořit). Proto klademe prvotní důraz na kvalitu řízení zakázek. Základním cílem řízení zakázek (projektů) je jejich dokončení v plánovaném čase, rozpočtu a rozsahu. V každé společnosti probíhá několik zakázek, které soupeří o limitované zdroje. Je tedy nutné řídit celou množinu zakázek s ohledem na dostupné zdroje. Řešení musí pokrývat celý životní cyklus jednotlivých zakázek (případně etap) od jejich inicializace, plánování, sledování a řízení až po uzavření. Mezi nejčastější vnitřní nedostatky patří:  Neznáme vytížení zdrojů v budoucnosti  Důležité zdroje jsou přetíženy  Nemáme dostatečné informace o stavu zakázek (termín, finance)  Zakázky spolu zápasí o zdroje  Nedostatečně efektivně využíváme čas  Špatně sdílíme informace 86

Dokončení zakázky v plánovaném čase: Základem pro řízení splnění zakázky, nebo její etapy, v čase je vytvoření časového harmonogramu. Časový harmonogram obsahuje veškeré činnosti, které je nutné vykonat k úspěšnému předání zakázky, vazby mezi nimi a zdroje, které mají jednotlivé činnosti vykonávat.. Důležité je, aby časový plán zahrnoval všechny podstatné činnosti a tudíž i všechny podstatné útvary podniku v rovině času i rozsahu výkonu a jeho pojmenování. Užitečné je pracovat s dílčími časovými rezervami k eliminaci předem nepostižitelných operativních rizik. Je ovšem třeba mít na zřeteli, že nadbytečné rezervy snižují výkonnost útvarů a tedy i efektivitu celého projektu. Rozpočet zakázky: Řízení rozpočtu zakázky je druhým základním parametrem. Řízení rozpočtu je založeno opět na údajích v plánu. Plán definuje jak očekávaný zisk zakázky, tak očekávané finanční toky (cash-flow). Plán může mít několik variant a samozřejmě obsahovat i údaje týkající odpracovaného času na zakázce, které jsou přepočítávány do finančního vyjádření. Obdobně to platí pro náklady podle jednotlivých druhů (osobní, materiálové, energetické atd.)

realizační fáze

MANAŽER PROJEKTU A MANAŽER PROJEKTU B MANAŽER PROJEKTU C MANAŽER PROJEKTU D

Rozpočet projektu A Rozpočet projektu B

ROZPIS FINANČNÍHO PLÁNU ÚTVARŮM

SCHVÁLENÍ FINANČNÍHO PLÁNU

EKONOMICKÉ UKAZATELE PODNIKU

NÁKLADY INFORMÁTOŘI ZPRAVODAJSKÉHO SYSTÉMU

POTŘEBY A ÚKOLY Z VRCHOLOVÉHO MANAGEMENTU

NÁKLADY + VÝNOSY

návrhy rozpočtů od manažerů

SUMARIZACE ÚDAJŮ ZA PODNIK

FINANČNÍ PLÁN PODNIKU

Rozpočet projektu C přípravná fáze

Rozpočet projektu D Obr. 59 – projektová struktura řízení – příprava finančního plánu

zdroj: autor

Poznámka: Návrhy rozpočtů projektů vycházejí z již schválených zadání, předkládají je manažeři projektů. Odborné útvary (které koordinují vztahy projektů v agendách ve vlastní

87

působnosti za podnik jako celek) předkládají návrhy jen za vlastní činnost jako součást vrcholového managementu. Dílčí požadavky odpadají, řeší je již manažeři projektů. Řízení rozpočtu zakázky potom znamená sledování základních stanovených parametrů (zisk, průtok, hrozící penále). Řízení rozpočtu přímo váže na údaje účetní evidence a jen podtrhuje důležitost vedení účetní evidence v „reálném čase“. Lidské zdroje: Optimální a efektivní využití lidských zdrojů je základním požadavkem každé komerční organizace. Jejich využití je plánováno při vytváření detailních plánů jednotlivých zakázek a neustále aktualizováno podle vývoje v čase (pravidelné aktualizace stavu). Úplné pokrytí vykonávaných činností přináší možnost řídit jednorázové, krátkodobé úkoly (mimo jiné řízení servisních činností). Řízení v našem názvosloví "termínovaných úkolů" je dalším krokem ke zvýšení efektivity společnosti založeném zvýšení disciplíny a efektivity dosahování cílů. Součástí řízení lidských zdrojů je i řízení jejich způsobilostí, řízení využití (výkazy práce, potvrzování odpracovaného času - vedoucí projektu, liniový vedoucí), workflow hodnocení výkonnosti a motivace. Portfolio zakázek: Prakticky v každé společnosti vždy současně probíhá více než jedna zakázka. Navíc, jsou zdroje využívány pro další aktivity, jako je vývoj nových produktů případně rozmanité interní procesy. Pokud dobře zvládáme řízení jednotlivých zakázek, je nutné dobře zvládnout i řízení celého portfolia. Z řízení jednotlivým zakázek máme dostatečné informace o změnách (každá zakázka se v čase dynamicky vyvíjí), o nárokovaných zdrojích. V řízení portfolia je základním úkolem nastavit priority zakázek tak, aby výkon celé organizace byl maximalizován. Druhým důležitým aspektem koordinace je finanční řízení. Na základě řízení jednotlivých zakázek v každém okamžiku známe predikovaný zisk jednotlivých zakázek, predikované cash-flow. Pokud měříme důležité indikátory, jsme schopni včas podnikat nápravné kroky k tomu, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků. Portfolio zakázek má rozhodující význam při sestavování finančního plánu podniku, přičemž se zpravidla uplatňuje též koordinační funkce finančního plánu. Optimalizace a vytváření portfolia zakázek má význačný vliv na finanční stabilitu podniku a současně je jedním z nástrojů řízení a minimalizace rizik.

4.6. Analýzy v procesním a projektovém řízení Základní principy analytické činnosti spočívající v postupu od vstupního problému (zadání) přes stanovení cíle, metody získávání informací atd., až po formulaci závěrů a návrhů řešení, jsou obecně platné. 88

2.3.1. Specifika v procesním řízení: Specifika jsou přímo odvozena od základních charakteristik procesního řízení. Prvotní je tedy struktura uspořádání procesů včetně jejich členění na řídící, hlavní a obslužné. Pak analýza jednotlivých procesů v pořadí tří okruhů – tj. vstupů, vlastní zpracování úkolů a výstupů (viz schéma vpravo). Tyto dílčí analýzy je nutné ještě propojit z hlediska míry vzájemné provázanosti, neboť všechno dohromady představuje jeden podnik, který je subjektem právních, tržních i etických vztahů.

vstupy - externí, poptávka

vstupy - vnitřní, zadání úkolů navazuje

přijetí vlastníkem, resp. garantem

proces zpracování úkolů

výstupy - pro klienty

výstupy - pro jiné procesy

Obr. 60 - klíčové okruhy analýz v procesech

V analýzách je třeba podchytit odpovědnost tzv. vlastníků procesů (příp. též garantů) a jejich schopnost kooperativního jednání při naplnění podnikového strategického plánu i v úkolech operativní podnikatelské činnosti. 2.3.2. Specifika v projektovém řízení: obsah projektu

ekonomika projektu

řízení projektu

vrcholové zajištění

koordinace projektů

kvalita výstupů

Obr. 61 – okruhy analýz v projektovém řízení

I zde specifičnost analytické činnosti vyplývá z celkového pojetí projektového managementu. Základním stavebním kamenem jsou projekty a k nim se přiřazuje vrcholová řídící činnost, spojená s obsluhou (zajištěním) jednotlivých strukturálních částí – od obchodu až po personální vybavení podniku. Tak si také můžeme zobrazit přístup k analytickým činnostem. V jejich průběžné variantě půjde zejména o  analýzu komplexnosti sestavení jednotlivých projektů včetně vstupů a výstupů  úroveň zabezpečení projektových vstupů řídícími strukturami  racionalita organizace průběhu jednotlivých projektů  racionalita načasování průběhu jednotlivých projektů ve vzájemných vazbách  průběh využití disponibilních finančních i lidských zdrojů a technických kapacit  efektivita uplatnění projektových výstupů z hlediska výnosů a časového rozložení příjmů vnitřní i vnější peněžní toky – cash-flow. 89

ověření znalostí

Kontrolní otázky: 16. Co spojuje finanční plán 17. Výstupy finančního plánu 18. Struktura majetku podniku 19. Co je to „kapitál“ 20. Typy procesů v procesním řízení

Telegraf: Trh prověřuje úroveň naší přípravy, tj. obchodní strategie, krátkodobého plánování a řídící činnosti. Zajišťování koordinace a společného směřování k základnímu cíli bývá v podnicích značný problém Portfolio zakázek má rozhodující význam při sestavování finančního plánu podniku

Příklad č. 5 Co nepatří do oběžných aktiv?

AUTO V PRŮBĚHU LEASINGU

PENÍZE V BANCE

ZÁSOBY

DLOUHODOBÉ POHLEDÁVKY

POČÍTAČ

KANCELÁŘSKÝ STŮL

NEVYPLACENÉ MZDY HODNOTA VYDANÉ FAKTURY NEPOTŘEBNÝ MATERIÁL

ZBOŽÍ NA SKLADĚ

CENINY

MINCE

DIVIDENDY PŘED VÝPLATOU

REZERVNÍ PNEUMATIKY

REZERVA NA OPRAVY DOMU

Nehodící se označte např. úhlopříčnou čárou.

90

Příklad č. 6 Sestavte zpaměti matici projektového řízení pro 3 projekty:

Komentář:

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. 2. 3. 4. 5.

Nepochopení významu finančního managementu, degradace na shánění zdrojů Absence finančního plánu, nebo jeho nejednoznačnost, nereálnost či nepružnost Nedostatečná provázanost mezi částmi finančního plánu a též s ostatními plány firmy Nepřizpůsobení metodiky finančního plánu uplatňovanému modelu řízení Nezajištění zpětné vazby pro kontrolu plnění a případnou aktualizaci plánu

91

5. Finanční zdroje a jejich užití Obsah a cíl: Soustřeďuje se na zdrojové vybavení podniku, strukturu, výhody, rizika. Důraz je kladen na řízení kapitálu, na optimalizaci struktury majetku a kapitálu. Vyúsťuje do problematiky krátkodobého finančního managementu. Student si osvojí zásady operativního řízení podniku (náklady, výnosy, pohledávky, likvidita), bude schopen řešit modelové případy. Klíčová slova: vlastní a cizí zdroje, alternativní zdroje, pracovní kapitál, likvidita

5.1. Vlastní zdroje financování Členění vlastních zdrojů

Vlastní zdroje

samofinancování

kapitálové

finanční

věcné

zisk

odpisy

rezervy

rezervy Členění ilustruje dílčí schéma. Za kapitálové považujeme prostředky vložené do podniku a to jak v peněžní, tak v nepeněžní formě (hmotné, nehmotné). Pojem samofinancování reprezentuje zdroje, které byly vytvořeny činností podniku a již aktivně výnosy na trhu či pasivně, tj. využitím daňové výhody (odpisy) či přerozdělením (rezervy).

Rizikovost vlastních zdrojů: Rizikovost vlastních zdrojů se odvíjí ze základních úvah o dostatečnosti a nákladovosti zdrojů. Problém dostatečnosti – tedy riziko podkapitalizování či překapitalizování ve sféře vlastních zdrojů, je jinak řečeno riziko nevhodné skladby zdrojů a konečně i jejich zapojení do profinancování majetku. Jde o toto: je obecně žádoucí, by podniku zvyšoval objem vlastních zdrojů, zejména pak vlastního kapitálu (roste čím čistá hodnota podniku). Současně je však potřebné, aby tyto vlastní zdroje – byly racionálně zapojeny do financování aktiv, tedy aby jimi profinancovaná aktiva byla efektivně využívána. Analogicky riziko příliš vysoké nákladovosti pořízení a držby kapitálu je aktuální tam, kdy rentabilita zapojení určitého druhu kapitálu do krytí potřeb podniku by mohla být relativně nízká. Jednoduše řečeno dražší kapitál je vhodné použít jen na majetek potřebný k vytvoření produktu s vysokým výnosovým přesahem nad náklady vynaloženými na jeho pořízení a prodej. Tyto úvahy je třeba činit preventivně, na úrovni finančního plánu, resp. krátkodobého finančního managementu. Znamená to, že tato rizika je možno (a žádoucí) řídit.

92

5.2. Úvěry, alternativní zdroje, kapitálové investice Základní výhodou využívání úvěru je odložený výdaj na pořízení majetku a postupné splácení dluhu. 5.2.1. Úvěry Nejběžnějšími jsou termínované úvěry. Často se používají na rozvoj dlouhodobého majetku – těm pak říkáme úvěry investiční. Úvěry vyžadují určitý projekt, který má prokázat účelovost a zejména návratnost vypůjčených prostředků i s úroky požadovanými bankou. Logicky vzato, projekt by měl předjímat nejen návratnost, ale také další (přímé či odvozené) efekty pro subjekt, který si půjčuje (dlužníka). Nákladem úvěru jsou poplatky a úroky. Splácení jistiny je pouze výdajem. Přijetí úvěru dlužníkem (a jeho čerpání) jej staví do pozice existenční nutnosti dosahovat výsledků, které návratnost prostředků i splnění ostatních závazků zajistí. Proto je tak důležité, aby projekty, na které si podnik půjčuje, byly zpracovány seriózně s maximálním zajištěním proti neočekávaným událostem. Toho jsou si vědomy především banky, a proto vyžadují k úvěrům nejen rozbory projektů, ale také uplatňují různé nástroje doplňkového jištění. Ručení jen výsledky projektu je zpravidla považováno za nedostačující, tedy příliš riskantní. V úvěrové smlouvě se stanovuje režim čerpání prostředků, režim splácení, záruky a zástavy, kontrolní mechanismy a sankce. Dlužník by měl při přípravě úvěrové smlouvy velmi bedlivě zvažovat všechna práva banky i své povinnosti. Banky se neostýchají např. hromadit zajišťovací instrumenty, přičemž který v případě neplnění využijí je zcela v jejich rukou. Dochází-li pak třeba k nuceným prodejům majetku, může to být i za zlomkové ceny oproti ceně dosažitelné v „mírové prodejní situaci“. Platí to i v případě nucených dražeb. Splácení úvěrů se děje jednak degresivně, tj. platby se snižují, protože při stejných splátkách je stále nižší vypočtená úroková zátěž. Zejména u dlouhodobějších úvěrů se může použít i splácení anuitní, kdy platby jsou stále stejné. Ovšem nevýhodou může být to, že banka úrok inkasuje vždy z nesplacené části jistiny a tudíž se vnitřní skladba platby mění – zpočátku ji tvoří téměř jen úrok a postupně se zvyšuje umořování jistiny úvěru. Hypoteční úvěry a hypoteční zástavní listy. Tyto úvěry patří k dlouhodobým (10 a více let) a jsou na ně zaměřeny speciální banky (nebo alespoň části bank). Zde probíhá dvojí režim. Banka při poskytnutí úvěru uzavře zástavní smlouvu na nemovitost dlužníka a souběžně vydá „hypoteční zástavní listy“, kterými si opatří dlouhodobé finanční zdroje. 93

Dodavatelské úvěry jsou doplňkovým zdrojem, zpravidla krátkodobého až střednědobého financování. Může ovšem být docela úspěšně nahrazováno prodejem splátkovým s odloženým přechodem vlastnictví k dodanému předmětu na kupujícího (dlužníka). Z krátkodobých úvěrů si ještě připomeneme kontokorentní úvěr, který je bankou poskytován na překlenutí časového nesouladu mezi příjmy výdaji podniku, případně i k financování pohledávek a zásob. Úvěr je neúčelový, přičemž se předpokládá čerpání krátkodobé a opakované. Princip tohoto úvěru spočívá ve stanovení debetního limitu běžného účtu. Čerpání do výše limitu se děje automaticky, předkládáním platebních příkazů podnikem a stejně automaticky se děje splácení – nabíháním příjmů od obchodních partnerů na účet. To předpokládá, že alespoň část obratu podniku je přes takový účet vedena. Ve smlouvě se stanovuje maximální doba, v níž musí být debet účtu vždy vyrovnán, aby mohlo dojít k novému čerpání. Revolvingový úvěr se od kontokorentního poněkud liší. Jde o úvěr účelový, kdy b anka dohodnutým režimem vlastně reguluje úvěrovou zátěž (a tedy i případný stav zásob podniku). Provoz úvěru mívá zpravidla měsíční horizont a úvěr je podle pravidel stanovených v úvěrové smlouvě „obnovován“. I zde se předpokládá alespoň částečný tok obratu podniku přes příslušný účet u poskytující banky. Eskontní úvěr se využívá pro krátkodobé financování potřeb podniků. V České republice není tak často využíván, neboť existují další úvěrové produkty, zejména kontokorentní úvěry, u kterých je získání jednodušší. Podstatou eskontního úvěru je odkup směnky obchodní bankou před lhůtou její splatnosti. Předmětem odkupu se tedy stává směnka za zboží, služby či jiné statky, která představuje nástroj platby mezi odběratelem a dodavatelem. Odběratel je nazýván emitentem směnky, dodavatel je nazýván remitentem. 5.2.2. Alternativní zdroje financování Emise dluhopisů. Jsou to cenné papíry, které podnik emituje, a které vyjadřují finanční závazek emitenta (vlastně dlužníka) podle režimu stanoveného zákonem a zejména emisními podmínkami, vůči držiteli dluhopisu. Splatnost je stanovena s přesným datováním. Rovněž „úrok“ se vyplácí (kupóny) v přesně stanovených termínech. Vlastnictví dluhopisu nezakládá žádná rozhodovací ani přímá majetková práva vůči podniku (majetku) emitenta. Dluhopisů je celá řada. Podstatné je, zda jsou či nejsou veřejně obchodovatelné. Jejich vydávání je schvalováno ČNB. DLUHOPISY cizí kapitál další zdroje Obr. 62 – emise dluhopisů jako zdroj cizího kapitálu

zdroj: autor

Emitující podnik by měl zvážit, zda je jeho pozice natolik dobrá, že emise jeho dluhopisů může být úspěšná a podaří se ji na trhu dobře umístit. Význačná je také odlišná splatnost 94

dluhopisů – na rozdíl od úvěrů se celá jistina vyplácí držitelům najednou. S tím je třeba ve finančním plánu a hospodaření podniku předem počítat, a to nejen z hlediska schopnosti dostát závazku, ale též z hlediska míry efektivity využití finančního majetku. Finanční leasing – nejde sice o úvěr, ale režim z hlediska finančního je do jisté míry podobný. Oproti úvěru se pořizované předměty nestávají hned vlastnictvím investující firmy, na druhé straně celá úhrada leasingové společnosti je daňově uznatelná v nákladech. Cena konečného odkupu je zpravidla ekonomicky zanedbatelná. Zdánlivý protimluv použití výrazu pronájem a prodej v jedné definici si vysvětlíme tak, že zavedeme dva termíny (přívlastky), které se v této oblasti používají v zákonných ustanoveních. Jde o finanční a operativní leasing. V obou případech se skutečně jedná o pronájem. Rozdíl je v tom, že v případě finančního leasingu je součástí smlouvy též ustanovení o převodu předmětu leasingu do vlastnictví nájemce (k přechodu vlastnictví dojde v době skončení trvání pronájmu), kdežto u operativního leasingu k převodu vlastnictví nedochází a po skončení trvání smlouvy se předmět vrací (ve stavu přiměřené amortizace) zpět do dispozice pronajímatele. Operativní leasing bývá na druhé straně obvykle spojen s poměrně rozsáhlými doprovodnými službami pro uživatele pronajaté věci (např. auta, reprodukční a výpočetní technika atd.). leasingová smlouva

Obr. 63 – finanční leasing

platba zálohy

dodání, užívání

přechod vlastnictví

zdroj: autor

Pro podnikatele má ovšem značný (možná i rozhodující) význam daňová stránka leasingu, a to zejména v případě leasingu finančního. Ta je z pochopitelných důvodů upravena v zákoně o dani z příjmů. Z toho ovšem vyplývá, že tato „vlastnost“ finančního leasingu není objektivní, a je zcela závislá na tom, jaká úprava je v uvedeném zákoně momentálně zakotvena. Svou roli sehrává i skutečnost, že po dobu trvání leasingové smlouvy se nejedná o pořízení majetku do vlastnictví – tedy o přírůstek aktiv, což znamená, že ani pohledávka leasingové firmy za nesplacenou část smluvního závazku není součástí cizích pasiv. Jedná se o tzv. operace podrozvahové. V literatuře se často jako samostatná kategorie objevuje tzv. zpětný leasing. Ten název ale nelze brát doslovně. Zpětný leasing (back leasing) sestává ze dvou operací samostatných operací, provázaných pouze obchodním záměrem. Jde o to, že předmětem leasingu se nestává majetek koupený leasingovou společností od nějakého dodavatele, ale leasingová společnost odkoupí dotčený předmět od budoucího klienta a následně mu jej pronajme leasingovou smlouvou. Na tom leasingu nic zpětného není. Je celkem logické, že se oba kroky propojují, neboť by se jinak mohlo stát, že by leasingová společnost odkoupila již používaný 95

předmět od potenciálního klienta a on by potom od dohody ustoupil. To slovo „back“ tedy znamená, že klient původně svůj předmět dostane zpět jako předmět leasingu. Nic více a nic méně. My si závěrem tohoto tématu připomeneme, že předmět leasing není po dobu existence leasingové smlouvy vlastnictvím podniku a tudíž jej v aktivech nenalezneme. Nesplacená část leasingu není úvěrem, a tudíž ji nenajdeme ani v pasivech. Přitom operativní leasing je v podstatě běžným pronájmem, historicky se rozvinul do „pronájmu s outsorcingovou službou“ – velmi často se využívá u dopravních prostředků. Franšíza (franchising) - je odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží nebo služby anebo technologie. Opírá se o úzkou a nepřetržitou spolupráci právně a finančně samostatných a nezávislých podnikatelů - franšízora a jeho franšízantů. Franšízor zaručuje svým franšízantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí. Obecně se jedná o model podnikání, kdy jsou práva používat obchodní značku a know-how společnosti poskytnuty jinému podnikatelskému subjektu, který si zaplatí licenci. Umožňuje podnikat bez větších zkušeností, bez dlouhého období pokusů a omylů apod. Franšízant dostává právo nejen používat ochrannou známku společnosti, od které si licenci koupil, ale i její marketingové postupy, receptury, účetní standardy a postupy, podporu a školení. Faktoring je metoda financování krátkodobých úvěrů poskytnutých při dodávkách zboží a služeb. Podstatou faktoringu je odkup krátkodobých pohledávek zpravidla bez postihu vůči původnímu věřiteli. Základem pro vztah je faktoringová smlouva, která stanoví práva a povinnosti obou stran. Cenou faktoringu je faktoringová provize (0,8 – 3% z pohledávky), která je tvořena rizikovou složkou a náklady souvisejícími se zpracování faktoringu. Odkup pohledávek provádí faktoringová společnost (banka) buď bez možnosti zpětného regresu na dodavatele, tzn. že riziko nezaplacení pohledávky přechází na faktoringovou společnost, nebo s možností zpětného regresu (riziko nezaplacení zůstává na dodavateli). Pohledávky, které jsou předmětem odkupu, musí obvykle splňovat následující podmínky: vznik pohledávky na základě dodavatelského nezajištěného úvěru existence možnosti podstoupení pohledávky splatnost pohledávek nesmí překročit 180 dní nesmí být s pohledávkou spojena práva dalších (třetích) osob pohledávka je za subjektem pro faktoringovou společnost akceptovatelnou bonitou a z přijatelné země Funkce faktoringu Funkce předfinancování (úvěrování): faktor proplácí sjednanou výši odkupovaných pohledávek v okamžiku jejich odkupu. Funkce správy pohledávek a ostatních služeb: faktor na základě faktoringové smlouvy poskytuje dodavatelům pohledávek služby související s odkupovanými pohledávkami Funkce garanční: faktoringová společnost musí v případě nezaplacení pohledávky sama 96

provést proplacení pohledávky dodavateli ve formě garanční platby, která následuje ve smluvené lhůtě po termínu splatnosti (nestandardní faktoring) Funkce informativní: faktoringová společnost poskytuje informace o finanční situaci dodavatele (odběratele), poradenství a administrativu. Forfaiting - na rozdíl od faktoringu se jedná o větší pohledávky se střednědobou až dlouhodobou splatností. Odkupují se většinou pohledávky doložené fakturou a uznáním dluhu ve prospěch forfaitingové instituce, nebo pohledávky s dalšími dokumenty – směnky, bankovní záruky. Tyto dokumenty musí mít jednoznačně vyznačen závazek dlužníka zaplatit bez uplatnění námitky. Z hlediska samostatnosti těchto obchodů jsou podmínky stanoveny většinou dosti individuálně. Konstrukce poplatků a dalších nákladů je však obdobná jako u faktoringu. Tento druh financování pohledávek lze, opět po posouzení bankou, realizovat jak s tuzemským, tak se zahraničním odběratelem. Tichý společník je osoba, která poskytuje podnikateli v rámci smlouvy o tichém společenství určitý vklad a podílí se jím na jeho podnikání, podnikatel se zavazuje k placení části čistého zisku (po odečtení povinného přídělu do rezervního fondu) vyplývající z podílu tichého společníka na výsledku podnikání. Smlouvou o tichém společenství se zavazuje tichý společník poskytnout podnikateli určitý vklad a podílet se jím na jeho podnikání a podnikatel se zavazuje k placení části čistého zisku po odečtení povinného přídělu do rezervního fondu, je-li podnikatel povinen tento fond vytvářet, vyplývající z podílu tichého společníka na výsledku podnikání. Ve smlouvě o tichém společenství musí být dohodnutý rozsah účasti tichého společníka na zisku a ztrátě stejný. Smlouva vyžaduje písemnou formu. Předmětem vkladu může být určitá peněžní částka, určitá věc, právo nebo jiná majetková hodnota využitelná při podnikání. Tichý společník je povinen předmět vkladu předat podnikateli nebo umožnit mu jeho využití při podnikání v době smluvené. Tichý společník je oprávněn nahlížet do obchodních dokladů a účetních záznamů týkajících se podnikání, na němž se účastní, a je oprávněn požadovat stejnopis účetní závěrky. Pro určení podílu tichého společníka na výsledku podnikání je rozhodná účetní závěrka. 5.2.3. Rizikovost cizích zdrojů: Podobný analytický přístup uplatníme též u posuzování rizikovosti cizích zdrojů. Cizích zdrojů je vícero druhů, a rozhodně se nejedná jen o úvěry (i když např. v případě investice nejspíše budou hrát hlavní roli). U cizích zdrojů posuzujeme hned několik možných rizik. Pořadí důležitosti může být individuální, i když do popředí bychom měli stavět riziko nekorektních podmínek získání cizích zdrojů – zejména úvěrů a půjček. Ani zdaleka nemusí jít vždy o podvodné jednání, může např. jít o násobné jištění, nevýhodný způsob úročení či čerpání úvěru, nadstandardně tvrdé sankce v případě i malých prodlení se splácením atd. Dále může jít o riziko nedostupnosti. Jde o situace, kdy lze standardně počítat se získáním úvěru (podmínky jsou splněny) a dopředu není ze strany poskytovatele signalizována nevůle zdroj 97

uvolnit. Jde také o situace, kdy je potřeba zdroj získat náhle, bez předchozích jednání a potřebná firma tak ztratí něco ze své důvěryhodnosti. Může jít o problém účelu, který poskytující subjekt přes podklady investora neuzná za dostatečně výhodný a zajišťující návratnost investice, atd. Riziko zejména vysokého podílu cizích zdrojů spočívá v nutnosti ve smluvených termínech provádět splátky jistiny a úhrady úroků, přičemž na příjmové straně dlužníka může docházet k časovým prodlevám a dlouhodobým výkyvům, které nemusí být schopen z běžné úrovně likvidity nahrazovat. Dotace je považována za externí vlastní zdroj financování. Dotující subjekt ji poskytuje na financování investičního nebo jiného záměru s cílem podpořit výstupy, které z projektu plynou. Cenou za poskytnutí dotace bývá to, že se dotovaný subjekt zaváže provozovat nějakou veřejně prospěšnou, ekologickou či jinou předem stanovenou činnost. V současné době jsou jedním z nejvýznamnějších zdrojů dotací strukturální fondy EU.

5.2.4. Peněžní a kapitálové trhy FINANČNÍ TRH = obchodování s finančními prostředky PENĚŽNÍ - peníze, cenné papíry, finanční deriváty, krátkodobé pohledávky KAPITÁLOVÝ – cenné papíry, dluhové instrumenty, dlouhodobé pohledávky PRIMÁRNÍ - právě emitované instrumenty SEKUNDÁRNÍ - dříve emitované obchodovatelné instrumenty (blíže příloha č. 10) Kapitálový trh je místo, kde dochází ke směně kapitálu prostřednictvím cenných papírů a jejich derivátů. Můžeme o něm říci, také že je podmnožinou finančního trhu. Burza je instituce, která organizuje trh s investičními nástroji. Prostřednictvím burzy lze nakupovat a prodávat různé investiční nástroje Je jednou ze základních součástí kapitálového trhu. Zvláštním typem burzy je plodinová burza, kde se obchoduje ve velkém se zemědělskými plodinami a potravinářskými produkty. Setkávají se zde emitenti a investoři. Emitenti získávají na burze finanční prostředky pro své podnikání, investoři mají možnost své volné finanční prostředky zhodnotit. Burza má podobu oboustranné aukce, kde o konečné ceně obchodovaného instrumentu rozhoduje stav nabídky a poptávky. Cena takto získaná se nazývá kurz. 98

Na burzách se uzavírají především pokud možno co nejvíce standardizované transakce, což vede k eliminaci nutnosti vyjednávání a s ním spojených nejistot, průtahů a nákladů.

PENĚŽNÍ ZBOŽOVÉ

BURZY

SLUŽEB Obr. 64 - burzy podle předmětu obchodování

úprava: autor

Nejrozšířenější jsou burzy peněžní, pod které spadají burzy cenných papírů, devizové a burzy finančních derivátů. Nejslavnější burzou je New York Stock Exchange (NYSE) na Wall Street. Investování může sloužit jednak jako dobrý způsob uchování hodnoty peněz a jednak jako zajímavý způsob výdělku.

Kromě klasických investičních nástrojů jako jsou akcie, fondy, komodity a dluhopisy může investor volit i z dalších možností. Největší část volných finančních prostředků leží v konzervativních bankovních produktech. Stále větší oblibu si však získávají moderní finanční produkty, jako např. certifikáty a warranty. Další investiční možnosti pak nabízejí zahraniční měny nebo alternativní investice. Dluhopisy (obchodování) jsou cenné papíry zpravidla obchodovatelné na burze cenných papírů. Na rozdíl od akcií, které lze na kapitálových trzích také koupit, není pro investora hlavním cílem a měřítkem výnos z pohybu kurzu dluhopisu, ale výše pravidelných úroků, k jejichž platbě se přímo v textu dluhopisu jeho vydavatel zavázal. Úroky jsou vypláceny až do konce platnosti dluhopisu. V tom okamžiku investor obdrží zpět i prostředky, které za dluhopis při jeho koupi zaplatil (tzv. cenu, chcete-li nominální hodnotu dluhopisu). Vydavatel se prostřednictvím dluhopisů obrací na kapitálovém trhu na investory, kteří jsou ochotni vložit do jeho cenných papírů své peněžní prostředky. Dluhopis je půjčkou, kterou poskytuje jeho nový majitel vydavateli. Dluhopisy nakupují nejčastěji tzv. institucionální investoři (banky, investiční společnosti, pojišťovny, penzijní fondy apod.). Ze zákona je mohou nabývat české i zahraniční právnické a fyzické osoby. I drobný investor si především u dluhopisů s nižšími nominálními hodnotami (do 10.000 Kč) přijde na své. Podílový fond je nástrojem, který se využívá k investičním operacím. Podílový fond je jakýmsi souborem majetku. Rozděluje se do několika kategorií, podle účelu, obsahu a dalších faktorů. Podílový fond nemá právní subjektivitu (na rozdíl od investičního fondu), je to tedy pouze jakýsi koš, který sdružuje aktiva. Je spravován investičními společnostmi, které řídí 99

jejich fungování. Základní jednotkou fondu je podílový list, držitel podílových listů (investor) se nazývá podílníkem fondu. Otevřený podílový fond má oproti jiným formám investování řadu vlastností, které umožňují jeho použití ve velmi širokém okruhu investorů. Důvody použití podílových fondů  Neomezené množství emitovaných podílových listů  Neomezená časová působnost fondu – fond se zakládá obvykle na dobu neurčitou  Profesionální správa majetku- investor nemusí sledovat vývoj trhů, protože se o jeho majetek stará profesionální správce  Volný vstup a výstup – podílník může kdykoliv do fondu vstoupit i vystoupit (nechat odkoupit podílové listy) za tržní cenu  Možnost diverzifikace rizik – fond obvykle obsahuje široké spektrum aktiv, tím pádem problémy spojené s jedním cenným papírem nemusí postihnout celou investici výrazným způsobem  Sdružovací efekt – díky velkému množství kapitálu fondu a investorů může i malý investor participovat na výnosech cenných papírů, které by díky omezenému jmění nemohl nakoupit. Poznámka: Text o kapitálových trzích je chápán jako úvodní seznámení s rozvíjejícími se metodami finančních investic. Protože u malých a středních podniků ani u zdravotnických zařízení není příliš pravděpodobné významnější zaměření na tuto oblast podnikání, považuji podaný přehled za postačující. Studenti oborů, které se finančními, resp. kapitálovými trhy opravdu zabývají, mají ve studijním plánu potřebné hlubší informace zahrnuty.

5.3. Náklady na kapitál, časová hodnota, kontrola využití kapitálu K tomu, aby podnik mohl fungovat, potřebuje kapitálové zajištění, neboť jak jsme již uvedli, veškerý majetek podniku je zdrojově kryt „nějakým“ kapitálem (resp. pasivy). Pasiva: Rozlišují se vlastní a cizí. Vlastní pasiva – lze také říci vlastní kapitál – odpovídají rozdílu mezi celkovými aktivy a celkovými závazky (cizími pasivy). Vlastně zobrazují účetní hodnotu firmy. U vlastních pasiv stojí za zvláštní zmínku položky „hospodářský výsledek minulých let“ a „hospodářský výsledek běžného účetního období“. V těchto položkách se totiž rozvaha potkává s výkazem zisku a ztrát. Podrobné členění si můžeme snadno opatřit v tabulkách i textech. Charakteristika obou druhů pasiv je zřejmá již z jejích názvů. Ještě poznámka – ve vlastních pasivech se položka „základní kapitál“ uvádí v upsané hodnotě. Pokud není splacený celý, získá obsah položka „pohledávka za upsaný základní kapitál“ v aktivech. Chybějící částka je tak „profinancována“ a víme, že ty prostředky nemáme k dispozici. 100

vlastní kapitál

základní kapitál

hospodářské výsledky

rezervní fond

kapitálové fondy

Firmy většinou začínají s minimálním základním kapitálem (stanoveno zákonem). Při sestavování roční závěrky rozhodují vlastníci o využití čistého zisku. Měli by brát v úvahu případnou potřebu navyšování základního kapitálu. Toto jde činit dvěma způsoby – zapojením zisku nebo upsáním dalších částek (resp. emisí akcií). Firma se může dostat do situace, kdy u ní bude sledována „skladba a dostatečnost kapitálové vybavenosti“– například při žádostech o úvěr. Poměr cizích a vlastních pasiv je vždy zajímavý. Vysoká cizí pasiva nemusí automaticky znamenat, že je firma předlužená – pokud je její provoz efektivní a je schopna hradit úroky i splátky bez problémů. Jenže ono „předlužení“ může být chápáno i jinak. A sice tak, že pokud jste do firmy vložili jen málo svých peněz a fungujete téměř jen „na dluh“, je vaše existenční riziko relativně malé. V takových případech nemají banky moc chuti úvěrovat větší projekty, anebo inklinují k dodatečným zárukám – např. vyžadují od jednatelů, aby podepsali osobní směnky (a jiné). cizí kapitál

rezervy

závazky

úvěry

časové rozlišení

Banky rovněž sledují priority peněžních toků a to nejen v běžných (provozních) úhradách, ale zejména v hospodaření s neúvěrovými cizími pasivy. Problematiku nákladovosti u kapitálu bychom měli analyzovat a řešit ze tří hlavních úhlů pohledu:

KAPITÁL

NÁKLADOVOST POŘÍZENÍ

NÁKLADOVOST DRŽBY

Obr. 65 – analýza nákladovosti kapitálu

ČASOVÁ HODNOTA zdroj: autor

Pořízení a držba kapitálu je prakticky vždy z hlediska podniku doprovázena nějakými náklady. To platí jak pro kapitál vlastní, tak pro kapitál cizí. Obecně je známa teze, že vlastní kapitál je v podstatě dražší než kapitál cizí. Zde je potřeba vzít v úvahu, že základní kapitál vytvářejí vlastníci obchodních podílů či akcií s tím, že očekávají vyplácení „podílů na zisku“, a to pokud možno pravidelné. Vyplácená dividenda 101

může být pro podnik větší zátěží než úrok placený bance – mj. proto, že úrok je nákladovou položkou, zatímco dividendy se vyplácejí ze zisku po zdanění (majitelé prioritních akcií mohou mít nárok na výplatu dividendy, i když se zisku v daném roce nedosáhne). Získávání vlastního kapitálu z ročních výsledků hospodaření (zisku) je rovněž nákladné – minimálně z časového hlediska a také kvůli dani z příjmů. Časová hodnota peněz je matematická metoda sloužící k porovnání hodnoty dvou či více peněžních částek z různých časových období. Patří mezi obory finanční matematiky a umožňuje zjistit budoucí hodnotu úspor, výší úroků, splátky úvěru apod. Základním předpokladem teto metody je fakt, že jedna koruna (nebo jakákoli jiná peněžní jednotka) dnes má větší hodnotu než jedna koruna zítra. Odměnou za dočasné poskytnutí kapitálu jiné osobě je úrok. Právě výše tohoto úroku přímo ovlivňuje hodnotu peněz v čase. Úročení kapitálu vychází z předpokladu, že vlastník by jej mohl investovat jinde a mít z něj užitek, zohledňuje znehodnocení peněz v důsledku inflace a také určitou míru rizika, že částka nebude vrácena včas nebo v plné výši. To, že peníze mají časovou hodnotu, je celkem všeobecně známo. V obecném povědomí se to ale omezuje na inflaci a na nutnost platit úroky z půjček a úvěrů nebo emitovaných dluhopisů. Zpravidla se o časové hodnotě peněz hovoří jako o metodě, využívané k porovnávání peněžních částek ve vybraných časových obdobích. Ilustruje se hlavně na úrokové míře. Peníze na neúročených účtech, v pokladnách, vložené do neprodaných či nezaplacených produktů, jakoby časovou hodnotu neměly. Nevyužitá pracovní doba, odstavené stroje či dopravní prostředky, to jsou případy, kdy peníze přímo nevynakládáme, ale v každém případě přicházíme o jejich časovou hodnotu (také se hovoří o nevyužité příležitosti). Přitom je třeba, aby podniky přistupovaly k pořizování a držbě majetku velmi opatrně, vždy se seriozními propočty o tom, jak efektivně (a jakou dobu) jej budou moci využívat. Problém můžeme shrnout do pojmu „cena nevyužité příležitosti“. Rentabilita vloženého kapitálu je přímo závislá na míře optimalizace jeho skladby a zapojení v ekonomice podniku.

5.4. Optimalizace struktury majetku i kapitálu, pracovní kapitál Produkt tvoříme využíváním majetku podniku. K pořizování majetku nezbytného pro efektivní vytváření produktu, je třeba zajistit příslušný kapitál. Objem a strukturu majetku i kapitálu je třeba průběžně optimalizovat:

Obr. 66 - návaznost optimalizačních kroků

zdroj: autor 102

Optimalizace majetku: Problém spočívá v jeho celkovém objemu, nákladovosti pořízení a udržování a samozřejmě též v úrovni jeho využívání. Touto problematikou se zabývá řada autorů a byly vypracovány metodické postupy na téma jak efektivně využívat majetek po stránce účelovosti, úspornosti v provozu, organizace atd. Pro ilustraci uvedeme zkrácený výtah z knihy A. Svozilové (Zlepšování podnikových procesů 2011), kde mj. informuje o podstatě metodologie „Lean“. Nás budou zajímat zejména hlavní principy, z nichž metoda vychází. Jde o aplikaci v prostředí procesního řízení, avšak významově obecně platnou. Jedná se zejména o: „Určení hodnoty z pohledu zákazníka procesu: Hodnota je popsána jako výrobek nebo služba, která pokrývá nějakou potřebu zákazníka, je mu poskytnuta v čase a v ceně, která odpovídá jeho představám. Identifikace činností, které se podílejí na postupném vytváření hodnoty: Proces je sledem kroků, které se na tvorbě hodnoty odrážejí, od návrhu výrobku až po jeho předložení zákazníkovi, od objednávky k dodávce, a od materiálů, ze kterých má být předmět vytvořen až po finální výrobek. Uvedení procesů do pohybu: Procesy ruší představy o historicky často užívaném rozdělení podniků do samostatných oddělení, procházejí organizací, aniž by respektovaly pravidla dřívějších hierarchických struktur, mnohdy až za hranice jednotlivých podniků s hlubokou vazbou do procesů subdodavatelů nebo zákazníků procesu, a umožňují každému účastníku, aby přispěl k tvorbě hodnoty. Řízení potřebami zákazníka: Procesy jsou iniciovány potřebou dodávky konkrétního předmětu nebo služby – zjednodušeně řečeno: vyrábí se to, co zákazník chce, a tehdy, kdy si o to řekne. Tento přístup nahrazuje dřívější výrobu na sklad, následovanou snahou prodat to, co je momentálně k dispozici. Snaha o dosažení dokonalosti: Je prezentována neprostupujícím úsilím o snížení napětí, času, nákladů, potřebných prostor, chyb a závad, a to vše při současném vytváření předmětů nebo poskytování služeb navržených ke spokojenosti zákazníka. (….) Chceme-li použít metodologii Lean, pak bychom měli pro vlastní analýzy vyjít z následujících předpokladů:  Plýtvání se v procesech vyskytuje v mnoha podobách.  Rychlost provedení změny v běžícím procesu je kritická.  Procesy musí být udržovány v pohybu.  Vlastní změny v procesech musí mít systémový charakter, musí být podpořeny a usnadněny vyváženým komplexem dílčích změn zasahujících všechny související oblasti – personál, procesní systémy i technologie.“ Souhrnným výsledkem optimalizace majetku je efektivita jeho využití dosažená nejen při vlastním vytváření produktu, ale současně též při uplatnění produktu na trhu.

103

Optimalizace kapitálu: Za významné považujeme časové členění kapitálu na dlouhodobý a krátkodobý, které však není zcela jednotné. Zejména pokud se jedná o úvěry, někteří autoři (a často i banky) užívají též termín „střednědobý“ – např. střednědobý úvěr. Při dvoupólovém členění je hranicí jeden rok, obdobně jako je tomu při účetním členění dlouhodobých a oběžných aktiv. Kategorizace podle typu pasiv vypadá takto:

krátkodobý CIZÍ dlouhodobý

KAPITÁL

dlouhodobý

VLASTNÍ Obr. 67 – charakteristiky kapitálu (pasiv)

úprava: autor

Financování podnikových investic by mělo být v procesu řízení plně odůvodněné co do účelu, objemu a času. Jelikož víme o časové hodnotě peněz, budeme brát v úvahu též cenu (náklady) pořízení a držby potřebných finančních prostředků a samozřejmě ji do všech kalkulací zahrneme. Můžeme konstatovat, že dostatečnost kapitálu se posuzuje zejména z hlediska: a) dosažení optimálnosti profinancování majetku b) míry finanční stability podniku c) míry rizikovosti zdrojů, resp. citlivosti na nestandardní situace v ekonomice podniku. Na to navazuje problematika kapitálové struktury. Samotný podíl vlastního kapitálu k cizímu toho ještě nemusí mnoho říct. Zlaté bilanční pravidlo pak říká, že dlouhodobý majetek by měl být financován z dlouhodobých zdrojů (to již víme). Zobrazit to lze takto:

aktiva celkem

pasiva celkem

dlouhodobý majetek

vlastní a cizí dloouhodobý kapitál

oběžný majetek

krátkodobý cizí kapitál

Obr. 68 - schéma zobrazení zlatého bilančního pravidla

104

úprava: autor

Na druhé straně tzv. „zlaté pravidlo přiměřenosti“ též zvané „pravidlo vyrovnání rizika“ považuje za žádoucí, aby se objem cizího kapitálu nejvýše rovnal objemu vlastního kapitálu. Tento přístup je však často obchodně nepřijatelný. Proto se využívají analýzy dluhové zátěže, likvidity apod. Při všech těchto pohledech na kapitálovou situaci podniku je sledován hlavní cíl – rentabilita a finanční stabilita. Princip profinancování dlouhodobého majetku (viz zlaté bilanční pravidlo) jsme již uvedli. Je vhodné se ještě zmínit o jiných možnostech: a) Konzervativní financování:

aktiva celkem

pasiva celkem vlastní a cizí dlouhodobý kapitál

dlouhodobý majetek oběžný majetek

krátkodobý cizí kapitál

Obr. 69 – zobrazení konzervativního financování v rozvaze

zdroj: autor

Tato varianta kapitálového vybavení předpokládá profinancování části oběžného majetku dlouhodobým kapitálem. Jde o část oběžného majetku, zpravidla zásoby (příp. jejich část), které se v podniku drží „hladinově“, tedy ve zhruba stejné výši, po delší dobu. Tato varianta je spíše dražší, ale na druhé straně snižuje riziko momentálního nedostatku kapitálu (potažmo zásob) a tím i neschopnosti plnit včas závazky. b) Agresivní financování:

aktiva celkem

pasiva celkem vlastní a cizí dlouhodobý kapitál

dlouhodobý majetek

krátkodobý cizí kapitál

oběžný majetek

Obr. 70 – zobrazení agresivního financování v rozvaze

105

zdroj: autor

Uvedený model je do značné míry rizikový. Vychází z předpokladu, že podnik za dobu použití krátkodobého finančního zdroje vydělá dost peněz na jeho splacení, i když dlouhodobý majetek v cenové kalkulaci produktu i v odpisech sám tomuto nenapomáhá. V případě, že se to podaří, tak se bilance vyrovná na základní model. Pokud se to nepodaří, musí firma zajistit nový úvěr nebo jiné externí zdroje (přefinancovat dluh). Pari pravidlo doporučuje, aby podnik užíval nejvýše tolik vlastního kapitálu, kolik může vložit do dlouhodobého majetku – v ideálním případě méně, aby se vytvořil také prostor pro financování dlouhodobým cizím kapitálem. (viz zlaté bilanční pravidlo) Tato teze respektuje zásadu, aby dlouhodobý majetek byl profinancován z dlouhodobých zdrojů. Současně ale připomíná, že přiměřené využívání cizího kapitálu ve svých důsledcích snižuje náklady na zajištění potřebných zdrojů (zde dlouhodobých). a) varianta základní

b) varianta aktivní Obr. 71 – varianty pari pravidla

zdroj: autor

Růstové pravidlo doporučuje, aby tempo růstu investic nepředbíhalo tempo růstu tržeb. Porovnává, zda růst dlouhodobého majetku má přiměřenou odezvu i v dalších výkonech podniku. Potvrzují to teze o návratnosti investic. V praxi je třeba brát v úvahu, že nárůst tržeb (výnosů) není zpravidla lineární a tempa se mohou vyrovnávat až v dlouhodobějším pohledu

tržby

hodnota

majetek

čas Obr. 72 – růstové pravidlo

zdroj: autor

Finanční páka. Jde o to, že v konkrétním podnikatelském záměru můžeme zvednout výnosnost vlastního kapitálu tím, že zapojíme kapitál cizí (za předpokladu, že přínos bude

106

vyšší než náklady jeho pořízení a držby) a to často i v objemu větším, než je objem vlastního kapitálu, aniž by neúměrně vzrostlo riziko. Přírůstek efektu využitím cizího kapitálu

Váha vlastního kapitálu

Přírůstek rizika

Kapitál:

vlastní

cizí

Obr. 73 – schéma funkce finanční páky

zdroj: autor

Existují názory (např. pravidlo vyrovnání rizika), podle nichž by velikost cizího kapitálu neměla převyšovat objem kapitálu vlastního (tedy 50 : 50). Jde o obavy z rizikovosti vyššího poměru cizího kapitálu vůči vlastnímu. Podstata zmíněné obavy, spočívá v tom, že finanční režim nastavený úvěrovou smlouvou neumožňuje žádnou pružnost v situaci, kdy na straně výnosové dojde (ať již z viny podniku – dlužníka nebo jeho odběratelů či jiných vlivů) k nežádoucím výkyvům, byť jen relativně krátkodobým. Vlastní kapitál přece jen poskytuje určitou míru pružnosti v čase a účelu použití. Povinnost hradit splátky a úrok v přesných termínech při velké převaze cizího kapitálu může výrazně ohrozit podnikový cash-flow, tedy solventnost podniku. Záleží tedy i na kvalitě projektu, prostředí a důslednosti v řízení finančních toků – limitující je míra výnosnosti a rizikovosti užití cizího kapitálu .

5.5. Krátkodobý finanční management, likvidita, pracovní kapitál PLÁN:

Shrneme si hlavní charakteristiky krátkodobého finančního plánu: - jeho řídící veličina – relevantní roční část dlouhodobého finančního plánu - jeho úkol – podporovat zajištění solventnosti při potřebné výkonnosti firmy, - prostředky – plnění plánu výnosů, nákladů a hospodářského výsledku, řízení oběžného majetku, resp. peněžních toků - struktura výstupů – pro forma účetní výkazy + vnitropodnikové měsíční výkazy + platební kalendář + komentář - vyhodnocování – měsíčně (i častěji), formou rozboru nebo reportingu MANAGEMENT:

Krátkodobý finanční management (KFMAN) představuje vybraný soubor činností, v jehož rámci se přijímají rozhodnutí s přímými důsledky na dobu do jednoho roku. Za základní okruhy krátkodobého finančního managementu proto považujeme: 1) řízení likvidity a pracovního kapitálu 2) řízení krátkodobých aktiv a jejich jednotlivých složek (zásoby, pohledávky, finanční majetek) 3) řízení krátkodobých pasiv a jejich složek 4) sestavování krátkodobého finančního plánu a jeho aktualizace. 107

Je zřejmé, že absolutní hranice odlišující rozhodování s horizontem důsledků do a nad jeden rok, neexistuje. Proto chápeme toto rozdělení jako orientační s tím, že možnost a míru pravděpodobnosti přesahu významu krátkodobých rozhodnutí (opatření) povedeme v patrnosti. Přesto můžeme zodpovědně prohlásit, že je určitá skupina finančních rozhodnutí, která mají dopady v prvé řadě krátkodobé (někdy i výhradně), a také jiná skupina, směřující k důsledkům dlouhodobým. Z bilančního hlediska je krátkodobý management zaměřen především na krátkodobá aktiva a krátkodobá pasiva, zejména pak na operace s nimi. Systémový management

KFMAN stránka časová - horizontální

podnikové struktury

krátkodobý finanční plán

Operativní management

Odhady rizika neudržení hodnot plánu v běhu času

KFMAN stránka průřezová - vertikální

Poznámka: kvůli přehlednosti není zvlášť vyznačována zpětná vazba, ani mechanismy aktualizace finančního plánu během období jeho platnosti – pouze riziko potřeby zásahů. Obr. 74 – krátkodobý finanční management zdroj: autor

Připomenutí 1.: oběžná aktiva = krátkodobá aktiva + dlouhodobé pohledávky Schopnost hradit závazky, tedy platební schopnost (někdy pojmenovávaná jako solventnost) firmy je chápána jako její schopnost hradit k určeným termínům, v určené podobě a výši a na určeném místě, všechny svoje závazky. Tento stav je blízký pojmu dostačující běžné likvidity, i když k nesouladu dojít může a také i v podmínkách ČR dochází. KrA BL = --------------KrP (BL – běžná likvidita, KrA – krátkodobá aktiva, KrP – krátkodobá pasiva)

Může se totiž stát, že podnik vykazující vysokou míru běžné likvidity nemusí být vždy solventní a naopak podnik s relativně nízkou hodnotou likvidity nemusí mít se včasným plněním svých závazků (třeba dočasně) žádné problémy. Příčina onoho zdánlivého paradoxu může být v podstatě dvojí. Za prvé je to časovým skluzem mezi dobou potřebnou na přeměnu majetku podniku na prostředky použitelné k úhradě závazků a bezprostřední

108

okamžitou potřebou těchto prostředků k provedení platby. Za druhé to může být rozdílem mezi fiktivní a reálnou hodnotou likvidity. Poznámka: Fiktivní hodnota představuje hodnotu čistě vypočtenou na základě příslušného vzorce. Reálná pak odpovídá skutečné likviditě. Rozdíl je způsoben tím, že čitatel tohoto ukazatele a tedy i konečná hodnota ukazatele je zvyšována o nadbytečné či nepotřebné zásoby materiálu, o neprodejné výrobky na skladě, o pohledávky po lhůtě splatnosti apod. Méně riziková z výše uvedených hledisek je pohotová likvidita, kdy platí: KrA - Zás Kpo + KFM PL = ------------------------- = ------------------------KrP KrP (Zás – zásoby, Kpo – krátkodobé pohledávky, KFM – krátkodobý fin. majetek)

Ještě méně okamžitá likvidita:

OL = KFM / KrP .

Ukazatele likvidity mají jednu slabinu. Zatímco u zásob se počítá jen s těmi postradatelnými, u krátkodobého finančního majetku takové členění chybí. Mohou pak být započítány peníze, o kterých firma ví, že je bude potřebovat v relativně krátké době na plnění jiných závazků (třeba na mzdy apod.). Zajištění schopnosti hradit závazky = finanční stabilita, solventnost. Řízení zásob. Jedná se o majetek držený v podniku buď za účelem prodeje (zboží, výrobky) nebo za účelem spotřeby ve výrobním procesu či poskytování služeb. Rozlišujeme tři základní druhy zásob:  materiál, tj. suroviny, pomocné látky, náhradní díly, obaly – vše s krátkodobou lhůtou trvání (spotřeby),  zásoby vlastní výroby, tj. nedokončená výroba, polotovary vlastní výroby, výrobky a zvířata,  zboží, neboli majetek pořízený za účelem dalšího prodeje, popř. vlastní výrobky, jež byly aktivovány a předány do prodejen. Potřeba zásob vyplývá z časového nesouladu mezi nákupem a prodejem zboží nebo mezi dodávkou materiálu a jeho spotřebou či mezi dokončením výrobku a jeho prodejem. Může též vyplývat z technologického charakteru výroby či poskytovaných služeb. Řízení zásob je celý rejstřík činností od organizace provozu, přes vazby na dodavatele a smluvní odběratele až po logistiku. Minimalizace zásob může vést k růstu rizika (neplnění dodavatelem, náhlá potřeba). Z hlediska krátkodobého finančního managementu se jedná hlavně o regulaci výše a skladby zásob a volby vhodného financování. Místo „minimalizace“ prosazujeme „optimalizaci“ zásob v souladu s výsledky prověření reálnosti jejich průběžné regulace. 109

Pracovní kapitál V této souvislosti si nejdříve více přiblížíme pojetí oběžného majetku. Je zřejmé, že se jedná o nezbytnou součást majetkové struktury podniku, bez níž by podnik nemohl vyvíjet žádnou činnost. Z toho rovněž vyplývá, že konkrétní složení a rozsah oběžného majetku přímo souvisí s charakterem podniku – jeho produktem a objemem výkonů. Za hlavní hlediska pro vymezení oběžného majetku považujeme  čas (dobu používání) Připomenutí 2.: Oběžná aktiva =  funkci krátkodobá aktiva + dlouhodobé pohledávky  normativní určení. Podle běžně využívané metodiky se z hlediska času považuje za oběžný majetek takový, jehož užívání je krátkodobé – obecně nepřesahuje dobu jednoho roku, myšleno od vydání peněžních prostředků na jeho pořízení do doby, kdy se vynaložené peníze po jeho užití vrátí zpět (uzavřený koloběh).

hotovost

zásoby materiálu

zásoby nedokončené výroby

zásoby výrobků

pohledávky

provedení platby Obr. 75 – hotovostní cyklus

úprava: autor

Z hlediska funkčního rozlišujeme u oběžného majetku: vnitřní funkce provozní funkce likvidní funkce rezervní funkce záruční funkce.

vnější funkce ekonomické funkce finanční funkce

Řízení celkové potřeby oběžného majetku má přímý odraz v kapitálové potřebě, tedy kapitálovém krytí oběžného majetku.

Z normativní úpravy se za oběžný majetek považuje celkový majetek podniku snížený o dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek a dlouhodobý finanční majetek. Normativní členění je využíváno zejména pro účely účetní evidence, resp. aplikaci nástrojů v oblasti daňové (náklady, odpisy apod.) Struktura tak odpovídá položkám v příslušné části aktiv výkazu ROZVAHA. Řízení celkové potřeby oběžného majetku má přímý odraz v kapitálové potřebě, tedy kapitálovém krytí oběžného majetku. Významným ukazatelem v ekonomice podniku je průměrná doba vázanosti (obratu) oběžného majetku ve věcných formách oběžného majetku (dílčí pohled je třeba doba obratu zásob). Podobně se také sleduje průměrná denní potřeba (výdaj) celkového oběžného majetku (i zde se sledují dílčí údaje). 110

Z výše uvedených hledisek se odvozují metody řízení skladby a velikosti jednotlivých položek oběžného majetku v zájmu optimalizace využití kapitálového krytí. Řídí se tedy stavy zásob, pohledávky a jejich inkaso a také stav krátkodobých peněžních prostředků. Obráceně lze konstatovat, že podnik musí mít k dispozici dostatek kapitálu, aby průběžnou potřebu oběžného majetku mohl plynule profinancovávat. Pracovní kapitál (někdy též čistý p.k.) představuje rozdíl mezi krátkodobými aktivy (KrA) a krátkodobými pasivy (KrP).

PK = KrA - KrP .

Pracovní kapitál se zjišťuje jako rozdíl a běžná likvidita podíl krátkodobých aktiv a krátkodobých pasiv. Vývoj těchto dvou pohledů na oběžná aktiva a krátkodobá pasiva nicméně nemusí a často nebývá jednotný. Někteří autoři přece jen pracovní kapitál dále klasifikují a to tak, že:  Pracovní kapitál - odpovídá oběžným aktivům  Čistý pracovní kapitál – odpovídá oběžným aktivům sníženým o hodnotu krátkodobých závazků  Nefinanční pracovní kapitál – odpovídá objemu zásob plus pohledávky. ověření znalostí

Kontrolní otázky: 21. Vlastní zdroje financování 22. Náklady kapitálu tvoří 23. Tři druhy úvěrů: 24. Zákl. druhy leasingu 25. Burzy podle zaměření:

Telegraf: Základní výhodou využívání úvěru je odložený výdaj na pořízení majetku Franšíza (franchising) - je odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží nebo služby anebo technologie Faktoring je metoda financování krátkodobých úvěrů poskytnutých při dodávkách zboží a služeb Kapitálový trh je místo, kde dochází ke směně kapitálu prostřednictvím cenných papírů a jejich derivátů 111

Příklad č. 7 Spojte čárami pojmy, které patří k sobě:

majetek oběžný

pasiva vlastní

úvěr

odpisy

pohledávka

úrok z úvěru

náklady

akcie

závazek

software

zásoby

peníze v pokladně

základní kapitál

pozemek

konvice na čaj

Příklad č. 8

výnosy

peníze na účtě

Doplňte zpaměti chybějící položky

dlouhodobý majetek

ceniny

koupené dluhopisy

Celkové zdroje financování

dluhopisy

kapitálové

samofinancování

zisk

zálohy odběratelů

úvěry

leasing

rezervy obchodní

rezervy

finanční

Pozn.: schéma zdrojů není opticky identické s tříděním pasiv dlouhodobé

dlouhodobé

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. Nedostatečné zdroje při rozběhu podnikání (firmy) 2. Neplánování nákladů pořízení a držby kapitálu a přehlížení rizik s tím spojených 3. Nevhodná struktura kapitálu ve vztahu k aktivům a produktu 4. Přeúvěrování podniku, případně též chybná volba režimu splácení u cizího kapitálu 5. Nedostatky v plánu i průběhu hotovostního cyklu, skladového hospodářství apod., 112

6. Management rozvoje Obsah a cíl: Kapitola je zaměřena zejména na problematiku investičního rozvoje, životnost produktů, umisťování investic a jejich hodnocení. Pozornost je věnována též rizikovosti investování. Cílem je zdůraznit nezbytnost i průvodní úskalí investičního rozvoje podniku. Klíčová slova: život produktu, investice, portfolio, bod zvratu, dynamická metoda, diskont.

6.1. Ekonomický život produktu Problematika času a jeho efektivního využití se prolíná prakticky všemi okruhy našeho zájmu. Získání nebo udržení či posilování pozice na trhu je neustálý boj s časem. Jednotlivé výrobky (služby) je potřeba čas od času inovovat. V krajním případě výrobek zcela stáhnout z prodeje a místo něj nabídnout jiný – obvykle tak či onak nahrazující některé (odběrateli žádané) funkce původního výrobku. Ale ani to nemusí vždy platit. Poptávka je sice komoditně dost setrvačná, ale nikoli neměnná. K některým změnám pak může docházet téměř skokem. Podnik, který má prosperovat musí prakticky neustále připravovat „novinky“. Někdy postačí kosmetické úpravy stávajícího výrobku, ale to spíše jen na udržení pozice. Skutečný krok kupředu je možný především nabídnutím nové kvality, probuzením nové vlny zájmu. Problém je v tom, že příprava zásadní inovace či zcela nového výrobku není ani levná, ani rychlá. Při těchto krocích musí být k dispozici řada informací, a to nejen o předpokládaném vývoji poptávky (čím vzdálenější horizont, tím obtížnější zjišťování).

HISTORKA ZE ŽIVOTA: Jistý vývojový pracovník zahraniční firmy kdysi při klubové debatě řekl: „Pracujeme na věcech, u nichž veřejnost ještě ani netuší, že je bude za rok či dva chtít.“. To ovšem zakládá značnou míru rizikovosti průvodních investic, a současně klade velký důraz na odpovědnost pracovníků obchodu a vývoje firmy. Jistotu totiž nelze získat nikdy. Informace je nutné získávat poměrně diskrétně a výsledné zaměření musí být utajováno.

Připomenutí: Čert a konkurence nikdy nespí!

Takže, stejně jako my se snažíme získat informace o tom, co chystá konkurence, tak „ti druzí“ pasou po našich záměrech. Zabezpečování konkurenční výhody hodně záleží na míře odlišnosti (komparační výhoda), ale ta musí být směrována k tomu, aby oslovila dostatečné 113

množství zákazníků a umožnila dosahovat přiměřenou prodejní cenu produktu. To vše v dostatečné době trvání kvůli návratnosti vložených prostředků. Při inovacích je třeba zohledňovat fakt, že dosavadní výrobek při přípravě stál nejspíš nemalé výdaje. Tyto výdaje se promítaly do ceny výrobku a měly by být prodejem plně nahrazeny. Teprve po nahrazení této „režie“ může výrobek na trhu přinášet podniku zisk. Takže čím déle výrobek vydrží na trhu obchodně aktivní, tím lépe.

peníze

výrobek B.Z.

B.Z. Náklady celkem

zisk

výnosy VarN ztráta

VarN – variabilní náklady FixN – fixní náklady

FixN

čas – v týdnech, měsících podle komodity a trhu peníze – hodnotové vyjádření (Kč, Euro apod.)

B.Z. – body zvratu ze ztráty do zisku a naopak Obr. 76 - ekonomický život produktu

úprava: autor

V době, kdy nás již konkurence dostihla je to ovšem dosti nejisté a zpravidla to vyžaduje nějaké další náklady (na reklamu, na face-lift inovace atd.). To nás logicky vede ke snaze získat opět předstih. Přijít s něčím, co ti druzí ještě nepřipravují a tím získat čas. Oni sice budou mít potom přípravu (vývoj) vlastního výrobku o něco snazší – už budou znát ten náš a míru zájmu o něj (chválu i kritiku), ovšem v civilizovaném světě jej nemohou jen tak okopírovat. V každém případě budou pozadu. To vše bereme v úvahu při rozhodování o délce setrvání výrobku v prodeji. Jistě, že informaci získáme z poklesu tržeb, náporu na snižování jeho prodejní ceny apod. Tak to chodí a je to vidět. Důležité je to, co vidět není, to jsou úvahy a prognózy na téma KDY bude ta správná doba výrobek stáhnout (případně zapojit do reklamní kampaně, v níž se připravuje cesta výrobku novému). Tyto úvahy a procesy lze zakreslovat do grafů obsahujících hodnoty nákladové, výnosové a samozřejmě časové. Ke křivce (resp. křivkám – zpravidla jde o 2 čáry) dosavadního výrobku pak v optimalizovaném čase můžeme (měli bychom) připojit křivku náběhu výrobku nového.

114

Při podnikání je dobré události předvídat, to znamená řešit problémy dříve než nastanou, nebo alespoň být včas připraven na to, že nastanou.

PRODEJ

http://halek.info/prezentace/marketing-cviceni/obrazky/08_zivotni_cyklus_800x600.gif

Obr. 77 – sled inovačních procesů

Poznámka: Z nákresů je patrné, že inovační proces by měl respektovat realistické vyhodnocení „náběhových křivek“ tak, aby výnosové (ziskové) propady byly minimalizovány. U rozvinutějšího výrobního programu je to o něco snazší. Kromě těchto základních křivek by ovšem musely být do schématu zapracovány další vlivy (sezónnost apod.), které ukážou, že se nebude jednat o hladkou kuželosečku, ale čáru, elegantní křivku jen z dálky připomínající.

6.2. Řízení investiční činnosti Souhrnně vzato je investování chápáno jako vynakládání peněžních prostředků na obnovu, rozšíření nebo zhodnocení majetku. Realizací investičních projektů podnik vytváří předpoklady pro zvýšení rentability a maximalizaci své hodnoty. Je žádoucí, aby investiční 115

projekty začaly přinášet příjmy co nejdříve, neboť musí uhradit výdaje na jejich pořízení a zhodnotit vložený kapitál.

hmotný majetek nehmotný majetek Podnikové investice

finanční majetek lidské zdroje

Obr. 78– hlavní okruhy (druhy) podnikových investic Úprava: autor

INOVACE PRODUKTU PODNIKU: Stále platí, že podnik, který má prosperovat musí prakticky neustále připravovat „novinky“. Problematika času a jeho efektivního využití se prolíná prakticky všemi okruhy našeho zájmu. Získání nebo udržení či posilování pozice na trhu je neustálý boj s časem. Jednotlivé výrobky (služby) je potřeba čas od času inovovat. V krajním případě výrobek zcela stáhnout z prodeje a místo něj nabídnout jiný – obvykle tak či onak nahrazující některé (odběrateli žádané) funkce původního výrobku. Ale ani to nemusí vždy platit. Poptávka je sice komoditně dost setrvačná, ale nikoli neměnná. K některým změnám pak může docházet téměř skokem. Měli bychom ale počítat s tím, že stejně jako my se snažíme získat informace o tom, co chystá konkurence, tak „ti druzí“ pasou po našich záměrech. Zabezpečování konkurenční výhody hodně záleží na míře odlišnosti (komparační výhoda), ale ta musí být směrována k tomu, aby oslovila dostatečné množství zákazníků a umožnila dosahovat přiměřenou prodejní cenu produktu. To vše v dostatečné době trvání kvůli návratnosti vložených prostředků. PLÁNOVÁNÍ INVESTIC: Při inovacích je třeba zohledňovat fakt, že dosavadní výrobek při přípravě stál nejspíš nemalé výdaje. Tyto výdaje se promítaly do ceny výrobku a měly by být prodejem plně nahrazeny. Teprve po nahrazení této „režie“ může výrobek na trhu přinášet podniku zisk. Takže čím déle výrobek vydrží na trhu obchodně aktivní, tím lépe. V době, kdy nás již konkurence dostihla je to ovšem dosti nejisté a zpravidla to vyžaduje nějaké další náklady (na reklamu, na face-lift inovace atd.). To nás logicky vede ke snaze 116

získat opět předstih. Přijít s něčím, co ti druzí ještě nepřipravují a tím získat čas. Oni sice budou mít potom přípravu (vývoj) vlastního výrobku o něco snazší – už budou znát ten náš a míru zájmu o něj (chválu i kritiku), ovšem v civilizovaném světě jej nemohou jen tak okopírovat. V každém případě budou pozadu. To vše bereme v úvahu při rozhodování o délce setrvání výrobku v prodeji. Jistě, že informaci získáme z poklesu tržeb, náporu na snižování jeho prodejní ceny apod. Tak to chodí a je to vidět. Důležité je to, co vidět není, to jsou úvahy a prognózy na téma KDY bude ta správná doba výrobek stáhnout (případně zapojit do reklamní kampaně, v níž se připravuje cesta výrobku novému). Tyto úvahy a procesy lze zakreslovat do grafů obsahujících hodnoty nákladové, výnosové a samozřejmě časové. Ke křivce (resp. křivkám – zpravidla jde o 2 čáry) dosavadního výrobku pak v optimalizovaném čase můžeme (měli bychom) připojit křivku náběhu výrobku nového. Plánování investic je integrální součástí všech plánovacích procesů v podniku, navazuje na marketingové strategie a marketingové výzkumy i další analytické činnosti vně i uvnitř podniku.

6.4. Ekonomické vyhodnocení investičního projektu Při ekonomickém vyhodnocování investičního projektu postupujeme analogicky jako při finančním plánování. Konečně parametry investice se budou muset do finančního plánu zapracovat. Plánujeme tedy hlavní položky (náklady, výnosy), jako je zisk, dopady inflace (jde o projekt v čase), peněžní toky s projektem spojené (včetně diskontování), propočty WACC (hodnota průměrných vážených nákladů podnikového kapitálu), náklady vlastního kapitálu i cizího kapitálu. Neopomeneme kalkulaci rizika projektu. Statické metody vyhodnocování investičních projektů Statické metody vyhodnocování jsou stále ještě dost rozšířené, a to zejména pro svoji jednoduchost. Základní nevýhodou těchto metod je nerespektování faktoru času, tedy časové hodnoty peněz. Tato nevýhoda se zvyšuje zejména: o s rostoucí výší výnosů a nákladů, jež investice vyvolá, o s rostoucí dobou životnosti investice, o s růstem rizika projektu. Lze je tedy doporučovat spíše jako nástroj předběžného hodnocení projektu, nebo u projektů, které mají z pohledu finanční stability relativně malý význam. Jde především o tyto dvě metody:  metoda výnosnosti investic (výhodnější je projekt s vyšší výnosností)  metoda doby návratnosti (nevýhodou je ignorace časového rozložení cash-flow a neřešení efektů po době návratnosti).

117

Dynamické metody hodnocení investičních projektů Dynamické metody hodnocení berou v úvahu faktor času a současně též faktor rizika. Mezi nejvýznamnější a nejrozšířenější patří: Úprava: autor

Obr. 79 – dynamické metody hodnocení IP

Metoda čisté současné hodnoty je založena na příjmech a výdajích. Při stanovení čisté současné hodnoty (ČSH – viz příloha č. 3) se postupuje takto:  naplánují se příjmy a výdaje investičního projektu  stanoví se hodnota podnikové diskontní míry  převedou (diskontují) se výdaje a příjmy na jejich současnou hodnotu  vypočte se plánovaná ČSH projektu jako rozdíl ČSH příjmů a ČSH výdajů. Vypočtený údaj udává, o kolik se zvýší hodnota podniku v důsledku realizace projektu v peněžních jednotkách výpočtu. Projekt je akceptovatelný, pokud je jeho ČSH větší než nula. Při ČSH rovné nule:  jsou plně uhrazeny náklady cizího kapitálu  je zajištěna výnosnost vlastního kapitálu požadovaná vlastníky  je akceptováno identifikované riziko projektu. Mezi hlavní výhody této metody patří, že respektuje faktory času a rizika, je všeobecně použitelná a umožňuje stanovit přínos projektu k hodnotě podniku. Metoda vnitřního výnosového procenta – vnitřní výnosové procento je definováno jako taková hodnota podnikové diskontní míry, při které je čistá současná hodnota projektu rovna nule. Při ekonomickém vyhodnocení projektu pomocí tohoto kritéria postupujeme takto: 1. hledáme takovou podnikovou diskontní sazbu, při níž je ČSH = 0. 2. vypočtenou hodnotu vnitřního výnosového procenta porovnáme s akceptačním kritériem, obvykle s podnikovou diskontní sazbou danou WACC (hodnota průměrných vážených nákladů podnikového kapitálu). Projekt je akceptovatelný, je-li vnitřní výnosové procento vyšší než podniková diskontní míra. Poznámka: Určení podnikové diskontní míry (nákladů na kapitál): - kapitál, stejně jako ostatní VF, má své náklady; s těmi musíme počítat při hodnocení investice - financuje-li firma celou investici z vlastních zdrojů, pak náklady jsou požadovaný výnos z kapitálu 118

- financuje-li firma celou investici z cizích zdrojů, pak náklady je úrok z úvěru - průměrné kapitálové náklady vypočteme dle výše uvedeného vzorce pro WACC. (převzato z M. Synek: Podniková ekonomika a řízení – web. „seminarky.cz“ 5.3.2012) Metoda reálných opcí definuje analýzu reálných opcí jako „aplikaci teorie finančních opcí, rozhodovacích věd, podnikových financí a statistiky na hodnocení reálných či hmotných aktiv namísto finančních aktiv“. Zjednodušeně je možno říci, že tato metoda vychází z názoru, podle kterého čistá současná hodnota (ČSH) má tendenci podceňovat hodnotu investičních projektů, zejména projektů spojených s vysokou nejistotou a manažerskou flexibilitou. Metoda reálných opcí považuje vypočtenou hodnotu investičního projektu ČSH za základ, který je však třeba dále analyzovat a zpřesňovat přičtením hodnoty manažerské flexibility, jež je s projektem spojena. V tom případě platí: HODNOTA PROJEKTU = ČISTÁ SOUČASNÁ HODNOTA + HODNOTA FLEXIBILITY PROJEKTU.

ověření znalostí

Kontrolní otázky: rychle a krátce 26. Proč firma inovuje? 27. Ekonom. život produktu je 28. Typy strategie portfolia 29. Dva typy metod hodnocení IP 30. Co je diskontní míra

Telegraf: Získání nebo udržení či posilování pozice na trhu je neustálý boj s časem. Podnik, který má prosperovat musí prakticky neustále připravovat „novinky“. Plánování investic je integrální součástí všech plánovacích procesů v podniku. Při ekonomickém vyhodnocování investičního projektu postupujeme analogicky jako při finančním plánování. Základní nevýhodou statických metod hodnocení investičních projektů je nerespektování faktoru času. Dynamické metody hodnocení berou v úvahu faktor času a současně též faktor rizika. HODNOTA PROJEKTU = ČISTÁ SOUČASNÁ HODNOTA + HODNOTA FLEXIBILITY PROJEKTU.

119

Příklad č. 9: Modelujte křivku životnosti produktu podle vyobrazení č. 66A:

Zadání: Výrobní podnik, nový produkt - plně automatizovaný výkonný vysavač. Postup: 1. Ověření, zda na trhu není srovnatelný produkt 2. Příprava produktu – čas a náklady 3. Náběhová část křivky 4. První bod zvratu 5. Doba zralosti 6. Druhý bod zvratu 7. Ukončení produkce 8. návrh řešení náhrady

Ilustrační graf:

NEJČASTĚJŠÍ PROBLÉMY V PRAXI: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zpoždění vlastních inovací produktů oproti konkurenci Chybný nebo nepostačující druh a rozsah inovace Nedostatek informací pro vyhodnocení dobu ekonomické životnosti produktu Chybná nebo neexistující strategie portfolia – příliš úzké či neúnosně rozmanité Nezodpovědný přístup k hodnocení investičních projektů – zahleděnost do nápadů Nedůslednost při propočítávání návratnosti investice – přehlížení význačných rizik

120

Možné rychlé odpovědi na rychlé otázky: 1. Cílem podnikání je…

Dosahování zisku, zvýšení hodnoty podniku

2. Druhy strategií

Diferenciační, nízkých nákladů a cen, specializační

3. Komunikační směry

Podle organizace firmy vertikální a horizontální

4. Základ controllingu:

Zjišťování skutečnosti ve firmě a systémová zpětná vazba

5. Jak vznikne zisk 6. Co je to informace?

Výnosy budou vyšší než náklady Sdělení mající využitelný obsah přenesené vybraným médiem

7. Přípravné části analýzy:

Definování problému, stanovení cíle, plán analýzy

8. Příklad měkkého faktoru:

Značka, pověst podniku, pracovní prostředí

9. Strategie ze SWOT anal.

Využití, hledání, konfrontace, vyhýbání

10. Hlavní rizika informací:

Zastarávání, nepřesnost, nepravdivost, nepoužitelnost

11. Rizika podle závislosti

Závislá na podniku, závislá na jiných, nezávislá

12. První krok řízení rizik:

Identifikace rizika

13. Typy analýz rizika: 14. Posloupnost řízení rizika

Kvalitativní, kvantitativní Corporate, strategic business, project

15. Cyklus řízení rizika:

Identifikace – analýza - odezva

16. Co spojuje finanční plán

Záměry všech útvarů podniku

17. Výstupy finančního plánu

Náklady a výnosy, aktiva a pasiva, cash-flow

18. Struktura majetku podniku 19. Co je to „kapitál“ 20. Typy procesů v procesním řízení

Dlouhodobý a oběžný Zdroje krytí aktiv - vlastní a cizí Hlavní, obslužné, vrcholový management

21. Vlastní zdroje financování

Kapitálové a samofinancování

22. Náklady kapitálu tvoří

Náklady pořízení a náklady držby

23. Tři druhy úvěrů:

Např.: krátkodobý, hypoteční a

24. Zákl. druhy leasingu

Finanční, operativní (a zpětný)

25. Burzy podle zaměření: 26. Proč firma inovuje?

3 druhy:

Peněžní, zbožové (komoditní), služeb Kvůli zákazníkům a konkurenci

27. Ekonom. život produktu je

Fáze jeho umístění na trhu

28. Typy strategie portfolia 29. Dva typy metod hodnocení IP 30. Co je to diskontní míra

Aktivní a pasivní Statistická a dynamická metoda Propočtená nákladovost užitého kapitálu 121

Otázky ke zkoušce z FRI: 1. Vysvětlete podstatu podnikání – jeho cíle 2. Co je to strategie a jaké hlavní typy znáte 3. K čemu slouží organizace podniku, hlavní komunikační směry 4. Čím se liší liniový, projektový a procesní management 5. Co a k čemu jsou informace, jejich zdroje, co vyčteme z účetnictví 6. Podstata SWOT analýzy, její části a fáze - výstupy 7. Základní principy analytické činnosti, co ej finanční analýza 8. V čem spočívá rizikovost informací a analýz 9. Vysvětlete pojmy nejistota a riziko z pohledu řízení podniku 10. Charakterizujte riziko podle míry závislosti a typická rizika 11. Objasněte význam poznání a řízení rizik 12. Řízení rizika v úrovni „corporate, strategic business a project“ 13. Kapitál a majetek v podniku, strukturální charakteristiky 14. Náklady na hlavní druhy kapitálu, časová hodnota, 15. V čem spočívá optimalizace struktury majetku i kapitálu 16. Druhy cizích zdrojů - výhody a rizika 17. Co je to finanční plán, k čemu slouží 18. Postupy a přínosy finančního plánování 19. Charakterizujte výstupy finančního plánu 20. Krátkodobý finanční management – čím se zabývá a proč 21. Principy plánování výnosů, nákladů a hospodářského výsledku 22. Objasněte mechanismy daní, týkajících se podniku 23. Co je ekonomický život produktu a k čemu je důležitý 24. Vysvětlete zásady strategie portfolia z hlediska rizik 25. Čím vším se manažer zabývá při řízení investiční činnosti 26. Ekonomické vyhodnocení investičního projektu – účel a metody 27. Jaký mají investice vliv na hodnotu podniku – jak ji lze měřit

Postup zkoušky: a) Rychlý test s 6 jednoduchými otázkami (vybranými z 30 opakovacích otázek v příručce) – cca 8 minut. Hodnocení: správná odpověď 1 bod, správná, ale neúplná 0,5 bodu. Pokud student nedosáhne alespoň 3 bodů, nepostoupí k ústní a bude zkoušku opakovat. Váha: 3 body – 1%, 4 – 7%, 5 – 13%, 6 – 20%. b) Ústní po 3 studentech – každý odpovídá na 2 - 3 otázky. Jedna otázka je společná, dále má každý jednu svoji otázku ze tří předepsaných na protokolu a možnou „záchrannou“otázku k 1 tématu z jím zpracované individuální semestrální práce. c) Celkem je vyhlášeno 27 zkušebních otázek pro ústní část zkoušky. Hodnocení jedné otázky v rozmezí 0 – 1 – 14 – 27 - 40%. Pokud student v jedné z ústních otázek vůbec „nezabere“, zkoušku opakuje. d) Ke složení zkoušky je třeba dosáhnout celkového hodnocení nejméně 51%. e) zkouška , tj. test + ústní, trvá (kromě přípravy) méně než 30 minut. U zkoušky není povoleno používat a ani mít v dosahu jakékoliv externí zdroje informací.

122

Základní literatura: Merna T., Al-Thani F. Risk management, Computer Press Brno 2007, ISBN 978-80-251-1547-3 Šiman J./Petera P. Financování podnikatelských subjektů, C.H. Beck2010, ISBN 978-80-7400-117-8 Marek T. Finanční řízení – distanční opora, 2012, 141 str. Doporučená literatura: Cienciala J.: Procesně řízená organizace Professional Publishing 2011, ISBN 978-80-7431-044-7 Holečková J.: Finanční analýza firmy, ASPI 2008, ISBN 978-80-7357-392-8 Kotler P. Marketing Management, Victoria Publishing (libovolné vydání) Sedláček Jar.: Cash flow, Computer Press 2003, ISBN 80-7226-875-9 Svozilová A.: Projektový management, GRADA 2011, ISBN 978-80-247-3611-2 Svozilová A.: Zlepšování podnikových procesů, GRADA 2011, ISBN 978-80247-3938-0 Šoljaková L.: Strategicky zaměřené manažerské účetnictví, Management press 2009, ISBN 978-80-7261-199-7 R.S. Kaplan/D.P. Norton The Execution Premium 2008 Harvard BSP Corporation

SEZNAM PŘÍLOH: 1. Zjišťování cash-flow nepřímou metodou 2. Spotřební přidaná hodnota 3. Vybrané ekonomické výpočty a ukazatele 4. Globální pohled na finanční management 5. Nejistota a riziko v podnikání 6. Struktura řízení rizika 7. Ohodnocení rizika na všech úrovních 8. Model řízení rizika 9. Hodnocení rizik podle míry ohrožení podniku 10. Finanční trh

122 123 124 133 134 135 136 137 138 139

„Jedna z nejdůležitějších lekcí, kterou jsem dostal – a nedostal jsem ji dostatečně včas – je, že řízení rizika je možná nejdůležitější součástí vedení firmy.“ (Reichmann 1999)

123

Schéma zjišťování cash flow nepřímou metodou

PŘÍLOHA 1

(Sedláček J.: Cash Flow)

Výsledek hospodaření firmy po zdanění

Úpravy o nepeněžní operace

Náklady, které nejsou současně výdaji

Výdaje, které nejsou současně náklady

Příjmy, které netvoří současně výnosy

Výnosy, které nejsou současně příjmy

Změny potřeby pracovního kapitálu

Přírůstek krátkodobých závazků

Přírůstek pohledávek a zásob

Cash flow I

Příjmy z prodeje stálých aktiv

Výdaje na pořízení stálých aktiv

Cash flow II

Úbytek dlouhodobého kapitálu

Přírůstek dlouhodobého kapitálu

Cash flow III

124

Spotřební přidaná hodnota:

PŘÍLOHA 2

(pramen: P.Kotler: Marketing, management) Hodnota výrobku

Hodnota služeb

Hodnota personálu

Celková spotřební hodnota

+

Hodnota image Spotřební přidaná hodnota Peněžní cena

Časové náklady

Energetické náklady

Celková spotřební cena

-

Psychické náklady

Schéma dává přehledný obraz logického přístupu zákazníka k porovnávání věcně (účelově) podobných nabídek. Přesto se stává, že zákazník reaguje zdánlivě nelogicky a rozhodně jinak. Je totiž třeba brát v úvahu i některé z hlediska obchodní teorie iracionální vlivy na jeho rozhodování. Ty jsou do značné míry individuální, někdy skupinové, někdy etnické. Adam Smith: Hodnota produktu pro zákazníka je nepřímo úměrná množství potíží, které pořízení a užívání produktu sebou přináší. 125

Vybrané ekonomické výpočty a ukazatele PŘÍLOHA 3

Diskontování

Diskontování je způsob ohodnocení budoucí ceny peněz. Jednoduše řečeno, pokud investujeme a máme alternativní příležitost, jak peníze zhodnotit, tak nám diskontování odpoví na otázku, zda-li se daná investice vyplatí.

PV - present value - současná hodnota R - očekávaná částka v budoucnosti r - diskont - cena příležitosti (oppoturnity cost) t - čas

Příklad Mějme investiční příležitost, do které když vložíme 100Kč, tak za 2 roky dostaneme 115Kč, své peníze jsme alternativně schopni zhodnotit o 8% ročně. Je vhodné investovat?

Investice má pro nás současnou hodnotu 98.59Kč. Čili se 100Kč nevyplatí investovat. PROCVIČENÍ:

A. Zadejte si vlastní příklad: 1. vklad: 2. doba: 3. výnos: 4. alternativní zhodnocení: B. Provedení výpočtů:

C. vyhodnocení:

126

Čistá současná hodnota Z Wikipedie, otevřené encyklopedie Čistá současná hodnota (zkráceně ČSH nebo NPV z anglického Net Present Value) je finanční veličina vyjadřující současnou hodnotou budoucích peněžních toků a (případného) současného výdaje. Čistá současná hodnota se používá jako kritérium pro hodnocení výnosnosti investičních projektů. Hlavní výhodou tohoto kritéria je zohlednění faktoru času

Příklad výpočtu a použití čisté současné hodnoty: Mějme následující investiční projekt: Na začátku prvního roku nakoupíme stroj za 100 tisíc Kč, který bude po 4 roky každý rok přinášet zisk 40 tisíc Kč. Na konci čtvrtého roku bude stroj prodán za 20 tisíc Kč. K diskontování použijeme úrokovou míru 10%. Vliv daní a inflace neuvažujeme. Přehled peněžních toků: 0. rok -100 tisíc Kč 1. rok +40 tisíc Kč 2. rok +40 tisíc Kč 3. rok +40 tisíc Kč 4. rok +60 tisíc Kč Pokud bychom tyto příjmy a výdaje jednoduše sečetli, zjistíme, že investicí vyděláme celkem 80 tisíc Kč (-100+40+40+40+60=80). Při zohlednění faktoru času pomocí 10% úrokové míry však vyplyne, že „současný“ zisk investice (čistá současná hodnota) je pouze 40,5 tisíc Kč. Jestliže se rozhodujeme mezi tímto projektem a projektem, kde při jiném rozložení peněžních toků ale jinak stejných podmínkách, vypočteme vyšší čistou současnou hodnotu, měli bychom zvolit druhý projekt. Jednotlivé diskontované peněžní toky vypočítáme podle vzorce:

kde CF je peněžní tok, i úroková míra a n počet let, po které musíme na příjem čekat. Výpočet výsledku z příkladu je následující: ČSH =

127

Algoritmy.net > Matematika > Finanční matematika > Anuita

Anuita Anuita je splátka úvěru, jejíž výše se v průběhu času nemění. Anuita se skládá ze dvou částí - splátky jistiny a úroků. Poměr mezi úroky a jistinou je nejvyšší na počátku splácení a postupně se snižuje. Pro výpočet anuity (splátky) se používá vzorec:

S – anuitní splátka U – půjčená částka q – q = 1 + úroková_míra n – počet období

Příklad Od banky si půjčíme 200 000Kč s úrokem 15% ročně na 5 let. Jakou budeme platit měsíční anuitní splátku? Počet období (měsíců):

Splácíme po měsících (rozpočítáme úrokovou míru):

Dosadíme do vzorce:

Měsíčně budeme splácet 4758Kč.

Zadejte si vlastní příklad:

128

Bod zvratu Bod zvratu určuje, kolik zboží musíme vyrobit, aby firma měla vyrovnané hospodaření. S tímto souvisí kritické využití výrobní kapacity, což je objem výroby v procentech v bodu zvratu.

BZ - bod zvratu F – fixní náklady Zmin – minimální zisk firmy p – cena výrobku b – variabilní náklady na jednotku

VKkrit - kritické využití výrobní kapacity

Příklad Firma vyrábí zboží, které prodává za 10 000Kč, fixní náklady jsou 20 000 000Kč a variabilní náklady jsou 1 000Kč/kus, linka má kapacitu 5000 kusů. Majitelé firmy požadují zisk minimálně 1 milion korun. Kolik výrobků musí firma vyrobit?

Firma musí vyrobit alespoň 2 334 kusů, linka bude využita na 46,68%.

Zadejte si vlastní příklad:

Algoritmy.net > Matematika > Finanční matematika > Cash flow

129

Cash flow Cash flow (výkaz o peněžních tocích) udává, kolik má firma k dispozici peněz za dané období. Tento ukazatel je důležitý z toho důvodu, že se na rozdíl od výsledovky zabývá příjmy a výdaji, nikoliv výnosy a náklady.

Příklad Firma za účetní období měla tržby 1000Kč, nakoupila materiál za 500Kč, daň zaplatí v příštím účetním období (daň je 21%), odpisy byly 100Kč.

Alternativně:

Cash flow je 500Kč. Odpisy přičítáme, protože to je částka, kterou jsme již historicky investovali, nyní ji pouze odepisujeme (v daném období není vynaložena). Daň přičítáme, protože jsme ji státu ještě nezaplatili a tím pádem máme tyto finance také k dispozici.

Diskontovaný cash flow Pokud chceme zohlednit budoucí cenu peněz, tak použijeme tzv. diskontovany cash flow, který spočítáme jako

t - čas d - diskont (úrok, kterým bychom byli schopni hodnotit částku (cena příležitosti))

Příklad:

Jaký bude diskontovaný cash flow firmy z předchozího příkladu (2. období podnikání) za předpokladu, že máme jinou možnost zhodnotit peníze o 10%?

Diskontovaný cash flow bude 413,22Kč. 130

Ukazatelé ekonomické efektivnosti Ukazatelé ekonomické efektivnosti slouží k porovnání jednotlivých firem, respektive toho, jak se svému majiteli vyplatí.

Net present value Net present value (Čistá současná hodnota, NPV) je kritérium, které hodnotí současnou cenu investice pomocí diskontovaných peněžních toků. Za předpokladu, že je cena vyšší než investiční náklady, tak se vyplatí investovat.

CFn – Cash Flow v n-tém období t – čas r – oppoturnity cost – cena příležitosti

Internal rate of return Internal rate return (Vnitřní výnosové procento, IRR) je taková cena příležitosti, při které je NPV projektu rovné nule.

CFn – Cash Flow v n-tém období t – čas

Roční ekvivalentní peněžní tok Slouží k porovnání projektů, které netrvají stejně dlouhou dobu. K tomuto využívá NPV a anuiního členu.

T – počet období r – oppoturnity cost – cena příležitosti NPV - Net present value – Čistá současná hodnota

Return on investment Return on investment (ROI) je metoda, která nezohledňuje časovou cenu peněz, ale je díky své jednoduchosti velmi populární.

131

Algoritmy.net > Matematika > Finanční matematika > Ukazatelé aktivity

Ukazatelé aktivity Ukazatelé aktivity jak již název napovídá, jsou metrikou, která meří, jak je firma aktivní v nakládání se svými prostředky.

Obrat aktiv Obrat aktiv měří, jak měří podnikatelskou aktivitu porovním tržeb a aktiv. Nízká hodnota ukazuje na nízkou aktivitu firmy.

Obrat dlouhodobého majetku Obrat dlouhodobého majetku měří, jak efektivně firma hospodaří s fixním majetkem.

Obrat zásob Obrat zásob udává počet obrátek zásob za sledované období.

Doba obratu zásob Doba obratu zásob je měřena ve dnech a vyšší hodnota vede obvykle ke zvýšení zisku.

Doba splatnosti pohledávek Doba splatnosti pohledávek udává, kolik dní je inkaso zadržováno v pohledávkách. Zájem je na co nejnižší hodnotě, standardní doba je 48 dní.

132

Algoritmy.net > Matematika > Finanční matematika > Ukazatelé likvidity

Ukazatelé likvidity Ukazatelé likvidity slouží k porovnání firem, respektive jejich schopnosti dostát svým finančním závazkům.

Běžná likvidita Určuje, jak je podnik schopen odstát svým krátokodobým závazkům, přesněji kolikrát je schopen své závazky splatit, kdyby zpeněžil veškerá oběžná aktiva. Běžné hodnoty jsou 1,6 – 2,5.

oběžná aktiva – suroviny, materiál, hotovost, pohledávky... krátkodobé závazky – závazky splatné do jednoho roku

Pohotová likvidita Pohotová likvidita je téměř ekvivalentní běžné likviditě. Rozdíl je v tom, že se zde vyloučí zásoby, jakožto nejhůře zpeněžitelná část aktiv. Optimální výše ukazatele je 1 – 1,5.

Hotovostní likvidita Hotovostní likvidita používá pouze peněžní prostředky pro měření likvidity, její optimální výše je 0,5 – 0,7.

peněžní prostředky – hotovost, šeky, účet, pokladna, krátkodobé cenné papíry

133

Algoritmy.net > Matematika > Finanční matematika > Ukazatelé zadluženosti

Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti slouží k porovnání firem z hlediska velikosti cizího kapitálu. Majitelé firem upřednostňují vyšší zadluženost (cizí kapitál je levnější), věřitelé přirozeně preferují nižší zadluženost firmy (nižší riziko, že o své peníze přijdou).

Ukazatel věřitelského rizika Ukazatel věřitelského rizika poměřuje množství cizího kapitálu ku celkovým aktivům firmy.

Celkové cizí zdroje – krákodobé závazky + dlouhodobé závazky

Ukazatel úrokového krytí Ukazatel úrokového krytí značí schopnost firmy splácet úvěry. Hodnota ukazatele by nikdy neměla klesnout pod 6. Prahovou hodnotou je 1, což znamená, že každé snížení zisku bude znamenat ztrátu.

EBIT – zisk před úroky a zdaněním

Zdroj: Převzato z volných zpráv z internetu ve 12/2011 – upraveno

134

Globální pohled na finanční management:

PŘÍLOHA 4

Zdroj: Paták M.R.: Podnikový fin. management (rozšíření vlastní)

FINANČNÍ MANAGEMEMENT

Řízení rentability

sleduje výkazy

rozvaha

bilance zdrojů a majetku

Zdroje a jejich užití

Řízení solvence a likvidity

Finanční plán

sleduje krátkodobé a dlouhodobé příjmy a výdaje

zastřešuje a koordinuje

výroba

výsledovka

rozpočet výnosů nákladů, zisku a ztrát

Náklady Výnosy Zisk/ztráta

Podnikatelský plán

Plán příjmů a výdajů

Skutečnost příjmů a výdajů

obchod

investice Tok hotovosti výkaz cash-flow

Finanční analýza

135

lidské zdroje

NEJISTOTA A RIZIKO V PODNIKÁNÍ

PŘÍLOHA 5

Vývoj vztahu nejistoty a rizika

záměr

problém

NEJISTOTA výsledku či stavu

PRAVDĚPODOBNOST konkrétního výsledku či stavu

RIZIKO negativního účinku

HODNOCENÍ pro rozhodovací procesy

MOŽNÁ ŘEŠENÍ MIMO OBLAST RIZIK

NÁSTROJE A METODY ŘÍZENÍ RIZIK

Identifikace, prevence, odezva

Využití k získání konkurenční výhody

Zdroj: autor

136

PŘÍLOHA 6

Struktura řízení rizika

řízení

riziko

strategické

finance

korporace samostatně hospodařící jednotka

balík proj.

Cash-flow

provozní

taktické

project ANALÝZA RIZIKA

portfolio

PORTFOLIO

balíky projektů SHJ

projekt

SHJ 2

SHJ 1

P1

P2

P3

P4

P5

SHJ 3

P6

Zdroj: Merna T., Al-Thani F.: Risk Management

137

P7

P8

P9

Ohodnocení rizika na všech úrovních Řízení rizika na všech úrovních

PŘÍLOHA 7 zahájení

Informace Zpracované historické údaje Výstupy od ostatních služeb plánování Organizační úroveň specifických znalostí

Smyčka zpětné vazby

Definice projektu

Identifikace rizika

Postupy identifikace rizika

Kvantitativní analýza rizika

Analýza rizika Kvalitativní analýza rizika VYHODNOCENÍ MONITOROVÁNÍ KONTROLA

Účastníci Představitelé příslušných (interních a externích) podílníků specifických vědomostí

Postupy odezvy na riziko

Odezva na riziko Metody odezvy na riziko

PLÁN ŘÍZENÍ RIZIKA

REGISTR RIZIKA (Corporate, Strategic Business, Project) Zdroj: Merna T., Al-Thani F.: Risk Management

138

Model řízení rizika

PŘÍLOHA 8

Akcionáři (alt. věřitelé)

Stanovení rizika korporace

Registr rizika korporace

Stanovení rizika samostatně hospodařící jednotky

Registr rizika samostatně hospodařící jednotky

Stanovení rizika projektu

Registr rizika projektu

Manažer pro řízení rizika

Zdroj: Merna T., Al-Thani F.: Risk Management

Systém zajišťuje podmínky pro plnou a kvalifikovanou informovanost všech řídících i zainteresovaných subjektů (podílníků), nezbytnou pro úspěšnou práci s riziky. Přímo odpovědnou osobou je manažer pro práci s riziky.

139

PŘÍLOHA 9

Hodnocení rizik podle míry ohrožení podniku

Všeobecná, byť rozličná míra rizikovosti informací o stavech, děních a budoucím vývoji by měla vést management podniků ke snaze o jejich včasné odhalování a klasifikaci. Jde v podstatě o získávání „informací o informacích“, tedy o vytváření databází možných typů rizik, směrů jejich působení a souběžně též míru jejich nebezpečnosti. Předběžné určení míry nebezpečnosti rizika (přesněji řečeno rizikové situace) je významné pro celou metodiku řízení rizik, zejména pro rozhodování a plánování a přijímání preventivních opatření. Představu o základních dimenzích poskytne dále uvedený graf:

Pravděpodobnost vzniku

nízká

střední

negativní

ohrožující existenci

zničující

vysoká

Účinky na podnik Postup analýzy míry ohrožení

Zdroj: Volně podle Kotler P.: Marketing management

Schéma zahrnuje veškerá rizika, tj. nejen ta, která vyplývají z uvědomělé činnosti manažera. U podnikatelských rizik zachycuje jejich nepříznivý dopad. Rozdíl je v tom, že v případě úspěchu při kvalifikovaném podstoupení podnikatelského (investičního) rizika může podnik získat konkurenční výhodu a tím i vyšší zisk (viz část 3.1.), zatímco v práci s ostatními riziky se častěji jedná o vyhýbání se riziku, a při jeho neodvratnosti o minimalizaci případných škod.

140

FINANČNÍ TRHY

PŘÍLOHA 10

(zdroj:Wikipedie)

141

TÉMATA INDIVIDUÁLNÍCH PRACÍ STUDENTŮ (kombinované studium) Závazný postup Témata individuálních prací - esejí, které studenti vypracují návazně na rozvrh během semestru jako podmínku vykonání předmětové zkoušky, jsou uspořádána do dvou skupin a student si z každé skupiny vybere jedno téma. Rozsah eseje činí plné 2 strany autorského textu při písmu 12 (nadpisy 14) a řádkování 1,15. Esej může obsahovat schémata (vlastní, nikoli převzatá a ne fotografie), která se započtou na plnění rozsahu eseje do celkové plochy ½ strany. Eseje může student zaslat lektorovi kdykoliv (doporučeno je postupně), a to e-mailem, nejpozději 5 dní před termínem, na který se přihlašuje ke zkoušce. Eseje podléhají kontrole a bez jejich zpracování a včasného doručení lektorovi nemůže student zkoušku vykonat. 1. skupina témat: 1.1. Typy umisťování produktu podle jeho charakteru 1.2. Informace, jejich zdroje, postupy v analytické činnosti 1.3. SWOT analýza ve strategiích finančního řízení 1.4. Risk management, identifikace rizik, odezvy, řízení rizik 1.5. Skladba a vztahy různých druhů aktiv a pasiv 1.6. Objasnění vztahu: KAPITÁL

PODNIK

TRH

2. skupina témat: 2.1. Finanční plány, jejich druhy, skladba, vlastnosti a význam 2.2. Podstata finančního managementu, vztah majetku a kapitálu 2.3. Zdroje financování, alternativní zdroje 2.4. Optimalizace struktury majetku i kapitálu, rizikovost kapitálu, likvidita 2.5. Financování investic a návratnost, vyhodnocení projektu 2.6. Krátkodobý finanční management, zásoby, pohledávky Poznámky: Místo eseje může student využít formu prezentace. Povinný rozsah každé prezentace činí tři strany. Ostatní podmínky se uplatní přiměřeně.

142

Protokol pro elektronické konzultace: Přetáhněte do svého PC Příjmení a jméno:

FINANČNÍ ŘÍZENÍ E – PROTOKOL A-E ke konzultacím Číslo části kapitoly či otázky ke zkoušce:

A. kapitola 1 a 2

Forma studia:

P

K

Označte políčko studia i protokolu: B. kapitola 3

C. kapitola 4

UČO:

D. kapitola 5

E. kapitola 6 a otázky

Popis problému

Legenda: Student(ka) kombinovaného i prezenčního studia může po prostudování částí kapitol zaslat vyučujícímu tímto e-protokolem celkem pětkrát vždy až 5 dotazů k tezím, kterým případně nerozumí, a to vždy k jednotlivým subkapitolám „distanční opory“, resp. „studijní příručky“. Dotaz musí být věcný a konkrétní, tak aby bylo možno na něj stručně odpovědět. Dotazy zasílá s využitím e-mailové adresy pedagoga, jež je uvedena v IS případně jiné, pedagogem poskytnuté. Dotazy vpisuje do políček formuláře tak aby, text jednotlivého dotazu nepřesáhnul 3 řádky. Odpovědi obdrží student(ka) rovněž e-mailem, textem navazujícím na vyplněný protokol. Konzultace má účel vysvětlující a obsahem nenahrazuje neúčast na přednášce. Student může využít elektronické konzultace kdykoliv pětkrát za semestr ve vyznačeném pořadí protokolů od začátku semestru až po 2 dny před skládáním zkoušky. Vysvětlivky a komentáře obdrží do 2 dnů.

Pozor: tato nabídka elektronických konzultací platí výhradně pro studenty kurzu autora textu. 143

144