Disruptie, kans of bedreiging Disruption is an event which causes an unplanned, negative deviation from the expected delivery
Er zijn veel ontwikkelingen aan de gang, geïnitieerd door technologie, maar ook door de adaptatie van nieuwe mogelijkheden door ons mensen. Verandering in veel structuren zoals supply chains, bij de winkels en in het koopgedrag van klanten. Teruggrijpen op oude structuren en regels leidt niet tot adequate oplossingen. De fricties nemen toe door alle aanpassingen en veranderingen. De oplossing van de fricties moet gezocht worden in de toepassing van nieuwe technologie, inspelen op de veranderingen wat zal leiden tot een aanpassing van structuren; de disruptie. Fricties in de “oude” wereld -‐ Winkels in de non-‐food draaien break-‐even, terwijl internet nog steeds met meer dan 20% stijgt. Daarnaast onderhandelen 50% van de klanten bij dure aankopen over de prijs, met alle gevolgen voor de marges. De rapportage van CBS gaat nog steeds uit van “pure players” dus omzetten van winkelbedrijven t.o.v. omzetten van pure players met alleen een webshop. Een uitsplitsing van internetverkopen versus winkelverkopen wordt helaas (nog) niet gemaakt. Hierdoor ontstaat een te positief beeld van de winkelverkopen, immers internetverkopen door bestaande winkels verminderen de noodzaak om veel, of grote winkels te hebben. -‐ Lage prijzen winkels trekken steeds meer klanten door een uitgekiend business model: Action en Primark voorop. Bestaande winkels worden dus van twee kanten bedreigd: de lage prijzen winkels en de impact van internet. Hoe kun je deze strijd winnen? -‐ De omzet in de food staat ook onder druk en marges eroderen door de opkomst van de lage prijzen winkels in de food zoals Lidl en Aldi. -‐ Gemeentes beraden zich over leegstand in winkelgebieden, maar ook de onroerend goed belasting die onder druk staat bij dalende waarden. Steeds maar weer verhogen heeft een grens. Gemeentes zoeken vaak de oplossing in bereikbaarheid, planologie, herinrichting, maar leidt dit tot een ander klantgedrag? Een gezond winkelgebied?
-‐ Moet de uitverkoop weer naar vaste periodes terug of moet er iets gedaan worden aan de structuur van de (mode) retail zodat er geen overschotten zijn? -‐ De levering van winkels kan niet meer overdag plaatsvinden, terwijl klanten in de winkelstraat lopen en het verkopende personeel moet verkopen. -‐ Door alle risico’s zijn winkeliers terughoudend om te veel voorraden te nemen. “Neen” verkopen is het gevolg met alle negatieve consequenties en associaties als gevolg. Is er geen noodzaak voor een andere samenwerking met leveranciers, een ander financieringsmodel? Fricties in de “nieuwe” wereld Maar ook op internet zijn er fricties die om een oplossing vragen: -‐ De bezorging van de aankopen op een tijdstip dat het de klant uitkomt is hier een voorbeeld van. Next day delivery en de uitdaging van “same day delivery”. -‐ Logistieke dienstverleners beraden zich over het “niet thuis” probleem, ophaalpunten, time based delivery of bieden de drones uitkomst? -‐ Privacy en security zijn steeds belangrijkere elementen geworden in het internetverkeer. Wat kan, wat mag en hoe kunnen bedrijven en consumenten zich beschermen tegen indringers, virussen en malafide aanbieders. -‐ Ook de uitdaging van nieuwe toetreders, de innovatieve starters en de grote spelers uit het buitenland vragen om alert en assertief ondernemerschap. -‐ Een laatste voorbeeld is de retourgarantie. Binnen 14 dagen mogen aankopen retour gezonden worden met een geld terug garantie. (geldt niet alleen bij webshops trouwens)
Verandering in denken Het wordt steeds duidelijker dat er veranderingen aan de gang zijn in alle aspecten van ons leven, privé en zakelijk, maar wat kun je eraan doen? De meesten van ons zijn nog opgegroeid in een aanbod tijdperk, met groeimodellen en extrapolaties. Opeens zijn de spelregels veranderd. Er is sprake van een vraagtijdperk, van krimp en veranderingsmodellen. Door de dynamica in marketen geven extrapolaties geven geen enkele zekerheid meer. Ook de wapens zijn veranderd, geen 4Ps meer, maar 3Cs, niet meer produktdenken maar klantdenken, niet meer redeneren met verkoopargumenten maar met koopmotieven. Is het dan niet begrijpelijk dat bestuurders en ondernemers vanuit deze nieuwe focus zoeken naar een visie, een oplossing voor de fricties die verder gaat dan symptoom bestrijding? Disrupties komen steeds terug In dit kader komen de disruptie modellen naar voren. Eenzelfde soort modellen die ook al van toepassing waren tijdens de industriële revolutie, de mobiliteitsrevolutie en de automatiseringsrevolutie en nu dus de internetrevolutie. Steeds als er nieuwe toepassingen mogelijk waren, die de bestaande structuren aantastten moesten er nieuwe keuzen gemaakt worden. Industriële revolutie: de doorbraak van de spoorwegen, dat transport mogelijk maakte van goederen (textiel met name vanuit Engeland) en mensen, zoals het leger tijdens de Amerikaanse burgeroorlog. Maar ook trokken werknemers naar de fabrieken en werden de nieuwe slaven van het groot kapitaal. Mobiliteitsrevolutie: De auto en het vliegtuig leidden tot een verkleining van de wereld. Natuurlijk, in eerste instantie voor de elite, maar aanpassingen aan wegen (verharding en trottoirs) later gevolgd door andere verkeersmaatregelen, zoals verkeersborden en verkeerslichten en tenslotte de rotondes en de snelwegen waren het gevolg. Langzaam verdween ook de noodzaak om dicht bij je werk te wonen en was het mobiliteitsvraagstuk een toenemend probleem. Automatiseringsrevolutie: Door de automatisering veranderde het werk voor veel werknemers, voor anderen verdween het werk zelfs. Informatie werd steeds belangrijker naast procescontrole. Automatisering veranderde steeds meer in
informatisering, ondersteunend aan bestaande structuren en processen tot opeens internet haar intrede deed. Internetrevolutie. Vooral de snelle acceptatie van internet als informatie-‐, communicatie-‐ en verkoopmedium door consumenten heeft het bedrijfsleven verrast, opeens gelden oude wetten en oude meetpunten niet meer. De consument wikt en beschikt en het gedrag verandert onder invloed van contacten en communicatie snel. Niet ten onrechte wordt er de laatste jaren gesproken over “agility”. Ondernemers moeten veel sneller reageren op de verandering. Niet langer mag een “board” alleen controleren en sturen, maar moet het ook veel meer initiëren. Luisteren naar de markt en klanten en communiceren met alle “stakeholders”. Aanpassen om te overleven. Veranderingen Maar, evenals bij de andere grote veranderingen is er ook nu sprake van structurele veranderingen; aanpassingen aan structuren zijn nodig om de ontstane fricties op te lossen. De fricties komen voor uit de gedragswijziging van consumenten, de nieuwe mogelijkheden van technologie en de afgeleide verandering door internationalisatie, socio-‐demografische veranderingen en andere keuze criteria zoals MVO. Aanpassingen De continue uitverkoop is niet het probleem, maar de lange periode tussen bestellen en produceren wel. Zara laat nu al zien, dat het anders kan, door intensieve communicatie met de verkooppunten en fabricage dicht bij huis (Spanje) in kleine hoeveelheden. Zara zit zo gezegd dicht op de markt. Deze ontwikkeling kan consequenties krijgen voor de productie in Azië, tenzij deze fabrikanten zich ook weer gaan aanpassen. De belofte van de 3D printer is groot, productie dicht bij huis, misschien wel thuis, verkort de productietijd en productie hoeveelheid (alleen wat je nodig hebt). Wat kunnen de consequenties zijn voor winkels, fabrieken en logistiek? Maar ook de overvolle wegen kunnen wel eens minder aanbod krijgen. Zelfsturende auto’s maken effectiever gebruik van de wegen mogelijk, naast alle voordelen voor het milieu en de berijder. “Drones”, maken het mogelijk om het vrachtverkeer, vooral voor kleine pakjes te beperken, wat zullen daarvan de consequenties zijn voor de logistiek? Deze ontwikkelingen zijn nog beloftes, zoals ooit de fax een belofte was, maar had direct
invloed op koeriersdiensten en brief verkeer. Email reduceert zelfs het briefverkeer tot minimale porties. “Whatsapp” werd jarenlang genegeerd totdat het een bedreiging ging vormen voor de Telecom operators (sms opbrengsten). Opeens werd Facebook, die “Whatsapp” overnam, de grote disruptor voor de telecom industrie, die te lang bezig bleef het oude business model te beschermen. Dit soort bedreigingen en veranderingen zullen zich gaan voltrekken in iedere industrie en iedere bedrijfstak. Eigenlijk is niemand meer zeker van de continuïteit van het bedrijf of je werkgever, zelfs niet van de continuïteit van je baan of vak. Op 18 januari jl. publiceerde “The Economist” een artikel over “The future of jobs”, als onderdeel van een uitgebreid artikel over de disruptie die aan de gang is en wat er nog gaat komen. Duidelijk is dat structuren gaan veranderen, waardoor bedrijven en werknemers opnieuw moeten kijken wat de rol en de meerwaarde wordt in de toekomst. There will still be jobs. Even Mr Frey and Mr Osborne, whose research speaks of 47% of job categories being open to automation within two decades, accept that some jobs—especially those currently associated with high levels of education and high wages—will survive (see table). Tyler Cowen, an economist at George Mason University and a much-‐read blogger, writes in his most recent book, “Average is Over”, that rich economies seem to be bifurcating into a small group of workers with skills highly complementary with machine intelligence, for whom he has high hopes, and the rest, for whom not so much.
Waar leidt dit toe? Het besef dat het zo niet langer kan, dat er veranderingen nodig zijn, begint door te dringen bij bedrijven, gemeentes en overheid. De vraag is alleen, wat gaat er gebeuren? De indicatoren van verandering zijn duidelijk, niet alleen van technische aard, maar ook van economische en sociale aard. De discussie over de noodzaak van eigendom (steeds minder), de openingstijden van winkels, de samenlevingsvormen, de ouderen en smarthomes zijn enkele relevante voorbeelden. Voor marketing en bedrijven ligt de uitdaging in de focus verandering van 180 graden, van aanbod naar vraag. Niet langer meer aanbodproposities bepaalt door aanbieders, maar vraagproposities bepaalt door klanten. Structuren zullen aangepast worden aan de technische mogelijkheden en de veranderingen in de vraag van klanten. Business modellen en financieringsmodellen worden aangepast aan de “nieuwe werkelijkheid”. Deze aanpassingen zijn bepalend voor het succes. Het is niet meer groei of krimp, maar inspelen op de nieuwe mogelijkheden en structuren. Kennis van klanten, snelheid van aanpassing (agility) en kennis van ”de customer journey” worden de concurrentie wapens van de toekomst. Klanten kennen, binden en motiveren. Directe communicatie, relevant, op ieder moment, op iedere plaats wordt bepalend om koop te stimuleren. Communicatie gebaseerd op kennis, op individueel niveau wordt de bakermat van succes, maar dat is toch “oud” nieuws? Prof Dr C.N.A. Molenaar
[email protected] juni 2014
