Dienst Audit & Control Jaarverslag 2011
DIENST AUDIT & CONTROL
JAARVERSLAG 2011
Etten-Leur, april 2012
Inhoudsopgave 1.
Voorwoord
3
2.
Verslag van de dienst
4
a.
Strategie
4
b.
Realisatie speerpunten
5
3.
Realisatie activiteiten
6
4.
Bedrijfsvoering
9
a.
Financiën
9
b.
Personeel
10
Vooruitblik naar 2012
12
5.
2
1.
Voorwoord van het diensthoofd
Hierbij bied ik u het jaarverslag van de dienst Audit & Control aan. Hierin blikken we terug op een bewogen jaar. De volgende resultaten zijn de highlights van het afgelopen jaar: - Het personeelsonderzoek is uitgevoerd in samenwerking met de dienst Personeel & Organisatie. Dit onderzoek heeft voor de organisatieonderdelen waardevolle informatie opgeleverd over de waardering door medewerkers; - De realisatie van het Dashboard voor Management Informatie is aanzienlijk dichterbij gekomen. Er zijn aanzienlijke stappen gezet in 2011 met als streefdatum oplevering per 1 augustus a.s.; - De VMBO auditorganisatie is opgestart en levert een waardevolle bijdrage aan de helaas noodzakelijke kwaliteitsverbetering in het VMBO; - De Europese aanbesteding voor een subsidieadviesbureau is in 2011 afgerond. Mede door de zorgvuldige introductie van PNO adviseurs binnen de organisatie, zijn een aantal kansrijke subsidiemogelijkheden gedetecteerd; - Het bestuursreglement dateerde uit het fusiejaar 2005. Tot dit jaar hebben wijzigingen in wet- en regelgeving en binnen de organisatie niet geleid tot een aanpassing van dit reglement. In 2011 is een nieuw bestuursreglement en een nieuwe procuratieregeling ontwikkeld. Op personeel terrein is het evenwel een rustig jaar geweest. Het team van Audit & Control is zowel kwalitatief als kwantitatief op volle sterkte. Afgelopen jaar is dan ook hard gewerkt aan de realisatie van de voorgenomen plannen. Er is altijd een spanningsveld tussen ambitie en harde werkelijkheid. We hebben ook niet alles gerealiseerd wat we ons hadden voorgenomen. We mogen wel stellen dat we voortgang geboekt hebben als het gaat om de realisatie van de cruciale kwaliteitsdoelstellingen. Financieel zijn we keurig in de pas gebleven. We hebben zelfs minder uitgegeven als gebudgetteerd. Verdere bijzonderheden kunt u lezen in het verslag van de dienst, de realisatie van activiteiten in 2011 en de bedrijfsvoering. Diana Schijvenaars Concerncontroller
3
2.
Verslag van de dienst
a.
Strategie
De strategie van ROC West-Brabant is vastgelegd in Onderwijs met Passie 2015. De missie is als volgt geformuleerd: “Het ROC West-Brabant stimuleert en faciliteert de persoonlijke groei en het vakmanschap van leerlingen, studenten en medewerkers. We bevorderen dat zij hun talenten optimaal ontwikkelen en productief maken zodat zij duurzaam kunnen bijdragen aan de verdere ontwikkeling van zichzelf, hun organisaties en de maatschappij. Het ROC West-Brabant vervult een actieve en stuwende rol in de sociaal-economische ontwikkeling van de regio.” In Onderwijs met Passie 2015 zijn twee cruciale kwaliteitsdoelstellingen benoemd: A. Een fundamentele primaire kwaliteitsgarantie: De geleverde onderwijskwaliteit en onderwijsprestaties voldoen te allen tijde aan de daaraan door de inspectie (vast) te stellen minimumeisen; onze scholen scoren buitendien ruimschoots bovengemiddeld. B. Een flankerende operationele kwaliteitsdoelstelling: De beoogde prestaties op de 7 kritieke succesfactoren zorgen ervoor dat het ROC West-Brabant vanaf 2012 voldoet aan het kwaliteitsprofiel “excellente onderwijsorganisatie in (volledig) control”. De visie van de dienst Audit & Control is als volgt geformuleerd: De dienst wil zich de komende jaren een positie binnen het ROC WestBrabant verwerven als de spil bij het in control krijgen en houden van de organisatie. Deze visie sluit vooral aan op de realisatie van de kwaliteitsdoelstellingen. In 2011 zijn forse stappen gezet op het gebied van kwaliteitszorg en -borging. Betreffende het primair proces heeft de interne auditorganisatie MBO zijn waarde bewezen. Primair wordt aan de hand van het toezichtkamer van de Onderwijsinspectie een objectief oordeel gegeven over de kwaliteit van het onderwijsproces binnen een. Secundair is de stimulans van het lerend vermogen van de interne auditoren. In de keuken van een ander onderwijsteam kijken heeft zeker meerwaarde voor de eigen functievervulling. Yucan is een instrument voor het opstellen van een zelfevaluatie door een onderwijsteam. Yucan is in eerste instantie gebruikt voor de voorbereiding van de interne audits binnen het MBO. Inmiddels wordt gewerkt aan een verdere uitrol binnen alle onderwijsteams van het MBO. De bedoeling is om met behulp van Yucan minimaal één maal per jaar stil te staan bij de eigen onderwijskwaliteit. Mocht deze op onderdelen onvoldoende zijn, zal een verbeterplan worden opgesteld en uitgevoerd. In 2011 is gestart met het opzetten van een auditorganisatie binnen het VMBO. De eerste geluiden binnen het VMBO zijn eveneens positief. Bij het VMBO wordt gebruik gemaakt van het zelfevaluatie instrument ZEK. Door ROC West-Brabant is gekozen voor het INK model als kwaliteitszorg- en verbeterinstrument. De filosofie van dit model is dat kwaliteitszorg in de bedrijfsvoering en kernwaarden verankerd wordt, waardoor het geen separaat thema is. Een tweede belangrijke element van dit model is de verbetercyclus, ofwel de “plan-do-check-act”cyclus (PDCA-cyclus). In dit kader wordt periodiek de mate van tevredenheid onder onze stakeholders gemeten via enquêtes. De resultaten van deze metingen worden gebruikt om verbeteringen te realiseren. Vanuit de dienst Audit & Control worden deze onderzoeken opgezet en uitgevoerd waarna de resultaten inclusief analyse aan het management worden gepresenteerd.
4
Realisatie van de operationele kwaliteitsdoelstelling is lastiger vanwege het ontbreken van een (extern) toezichtkader. Desondanks zijn ook op dit terrein ontwikkelingen te melden. De mate waarin de juridische medewerkster fungeren als vraagbaak, geeft aan dat er een groeiend besef is van het belang van voldoen aan wet- en regelgeving. Binnen het project MIS is de realisatie van een dashboard voor alle managementrapportage in 2011 dichterbij gekomen. Er wordt tegelijkertijd gewerkt aan operationele en aan strategische indicatoren. De planning & control cyclus is in 2011 op onderdelen aangescherpt evenals de interne controles.
b.
Realisatie speerpunten
In het jaarplan 2011 zijn een tweetal speerpunten benoemd: 1. Van ik naar wij 2. Verfijning van sturing en beheersing Bij beide speerpunten zijn acties ontplooid die deels hebben geleid tot realisatie. Deze speerpunten zijn echter dusdanig van omvang dat zij nooit afgerond zullen zijn. In 2011 hebben we moeten constateren dat het gestructureerd aanpakken van “softe” items als samenwerken niet succesvol is. Deze aanpak is daarom losgelaten en we hebben voor een andere strategie gekozen. Door het uitzetten van voelhoorns binnen de organisatie en met name binnen het bestuurscentrum en het zoeken naar en grijpen van kansen, hebben we voortgang geboekt op het speerpunt “Van ik naar wij”. Ook bij “Verfijning van sturing en beheersing” hebben we te maken met andere organisatieonderdelen. De praktijk wijst uit dat niet ieder organisatieonderdeel dezelfde prioriteiten heeft waardoor het lastig is om voortgang te boeken. Wellicht moet ook geconcludeerd worden dat we meer hooi op ons vork hebben genomen dan we aan konden.
5
3.
Realisatie activiteiten in 2011
De speerpunten “Van ik naar wij” en “verfijning van sturing en beheersing” zijn uitgewerkt in 13 actieclusters. Onderstaand wordt per actiecluster de realisatie in 2011 weergegeven. 11-01 Integrale advisering De doelstelling van dit actiecluster was het inrichten van een radarfunctie en interne analysefunctie in samenwerking met andere diensten. In de praktijk bleek het lastig om hier in algemene zin afspraken over te maken. Om deze reden hebben we onze strategie aangepast en gekozen voor een meer organische aanpak. Wij grijpen de mogelijkheid aan om samen te werken met andere diensten of hen te ondersteunen vanuit onze expertise wanneer deze zich voordoet. In 2011 zijn wij met name ingeschakeld bij de operationalisatie van Onderwijs met Passie 2. 11-02 Inrichten van een expertisecentrum inspectiekader Vanuit de organisatie is aangegeven dat er behoefte bestaat aan een centraal punt waar vragen kunnen worden gesteld met betrekking tot het Toezichtkader van de Inspectie en andere ontwikkelingen binnen wet- en regelgeving met betrekking tot het primair proces. In het verleden werd deze rol vervuld door de dienst Onderwijs. Deze dienst is echter omgevormd tot het Innovatienetwerk. Bij de uitwerking van dit actiecluster stuitten wij op twee problemen. De concretisering van de vraagstelling leverde problemen op doordat er binnen de organisatie meerdere beelden bestonden van de rol die het expertisecentrum zou moeten gaan vervullen. Daarnaast ontbeert de dienst de noodzakelijke inhoudelijke expertise. Door de Raad van Bestuur is een notitie opgesteld betreffende het vraagstuk van de onderwijsexpertise. Deze notitie is besproken met en heeft de instemming van het Directieberaad. Per 1 mei 2012 wordt een medewerker toegevoegd aan de dienst Audit & Control die beschikt over de noodzakelijke expertise. Hij zal verder inhoud gaan geven aan de centrale onderwijsexpertise. 11-03 Professionalisering A&C Dit actiecluster is een onderdeel van het finishfoto traject gestart in 2009. De einddoelstelling van dit traject is als volgt geformuleerd: “De afdeling Audit & Control, zowel centraal als decentraal, bestaat uit medewerkers die de werkzaamheden van de dienst op professionele wijze en in samenhang uitvoeren op een virtuele werkvloer, en wordt ook zo gezien.” In 2011 zouden we de volgende acties oppakken; a. Verhelderen en communiceren dienstverlening b. Uitwerken expertise-inzet c. Uitwerken scholingsplan d. Uitvoeren scholingsactiviteiten Actie a en d zijn deels uitgevoerd. Actie b is opgestart maar kent weinig voortgang. Actie c is helemaal nog niet opgepakt. Hoewel ieder van de medewerkers het belang inziet van verdere professionalisering, blijkt het in de praktijk lastig om tijd vrij te maken om aan acties te werken. Langdurende uitval vanwege ziekte bij twee decentrale controllers heeft er ook voor gezorgd dat dit actieclusters (te) weinig aandacht heeft gekregen. 11-04 Efficiëntieverbetering met digitale documenten De doelstelling van dit actiecluster was het verbeteren van de toegankelijkheid van voor diverse werkzaamheden benodigde documenten daaronder begrepen de archiefwet voor vernietiging en overdracht bestemde documenten. De hiervoor benodigde middelen ad € 65.000 zijn uit de conceptbegroting geschrapt. Archivering gaat onderdeel uitmaken van het programma ROC Services en Advies (RSA).
6
11-05 Juridische projecten In het jaarplan 2011 zijn een viertal juridische producten benoemd die in 2011 gerealiseerd zouden worden. De betreffende producten en hun status: a. samenwerking CIOS vormgeven in een rechtspersoon is afgerond; b. symbiose-overeenkomst REC-scholen ten einde de overdracht van de bekostiging correct te laten verlopen is niet uitgevoerd; c. eigen regeling VO-BVE teneinde te voldoen aan regelgeving is afgewikkeld d. opstellen bestuursreglement is afgewikkeld. De inschrijvingen bij de kamer van koophandel dienen nog aangepast te worden op basis van de nieuwe procuratieregeling. Dit proces is wel in gang gezet. 11-06 Monitoring bv’s De doelstelling van dit actiecluster was het vaststellen van de gewenste stuurinformatie voor ROC West-Brabant als aandeelhouder en statutair directeur en voor het operationeel management van de bv’s. Door een wijziging in de prioriteiten is het opzetten van een structuur voor stuurinformatie erbij ingeschoten is. Inmiddels is onder aansturing van het hoofd Financiën gestart met het opzetten van een (financiële) rapportage. 11-07 Ontwikkelen toetsingskader Planning & Control Na een analyse van de huidige werkwijze was voorzien dat er een nieuwe P&C cyclus ontworpen zou worden. Dit is niet gebeurd. In 2011 zijn er wel aanpassingen doorgevoerd binnen de P&C cyclus. Voor het jaarplan 2012 is naast een format ook een kaderbrief opgesteld waarin de Raad van Bestuur heeft aangegeven aan welke hoofdpunten van beleid gewerkt dient te worden in 2012. Daarnaast is in 2011 gestart met halfjaargesprekken waarin de Raad van Bestuur en de Directeur of het Diensthoofd stilstaan bij ontwikkelingen binnen het instituut, de bv of de dienst en de behaalde resultaten. 11-08 Terugkoppelen inclusief voortgang analyse De doelstelling van dit actiecluster was het verfijnen van de terugkoppelingen tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht en tussen Raad van Bestuur en Directeuren van de instituten met behulp van het Dashboard. Dit onderwerp is uitdrukkelijk aan de orde geweest bij de vormgeving en inhoud van het managementdashboard. Daarnaast is dit element meegenomen bij de voorbereiding van de halfjaargesprekken tussen Raad van Bestuur en Directeuren. 11-09 Verbeteren verantwoordingen Middels dit actiecluster zou de interne financiële verantwoording geoptimaliseerd worden met betrekking tot frequentie en analyses en zou de projectenadministratie verfijnd worden. Op het gebied van de projectenadministratie zijn stappen gezet. Vanuit de dienst Audit & Control heeft er een inventarisatie plaatsgevonden van de projecten binnen het bestuurscentrum en de bijbehorende projectplannen. A&C is nu nadrukkelijker betrokken bij de opzet en bewaking van de projecten. 11-10 Betrouwbaarheid van gegevens De doelstelling van dit actiecluster was het realiseren van betrouwbare informatie. Gestart zou worden met het in kaart brengen van de hiaten ten aanzien van de basisinformatie en de impact hiervan op de managementinformatie. Bij de uitwerking van dit actiecluster hebben wij mogen constateren dat de werkwijze ten aanzien van de financiële verantwoording niet eenduidig is vastgelegd. Hierdoor is het niet mogelijk om middels een test plan te constateren of voldaan wordt aan de afgesproken werkwijze.
7
11-11 Implementatie Yucan fase 2 Yucan gaat ingevoerd worden als standaardapplicatie voor het opstellen en vervolgens beoordelen van een zelfevaluatie met verbeterplan door alle onderwijsteams bij het MBO en P3transfer. De pilot voor de implementatie fase 2 is afgerond en heeft waardevolle informatie opgeleverd. Inmiddels is gestart met de implementatie van Yucan bij de overige onderwijsteams. In december 2011 is aan de Raad van Bestuur gerapporteerd wat de stand van zaken is. De oorspronkelijke doelstelling was volledige implementatie per 1 augustus 2012. Deze doelstelling zal niet worden gehaald omdat voor een beperkt aantal teams implementatie voorzien is in het najaar van 2012. 11-12 Nieuwe interne auditorganisatie voor het VMBO Binnen het MBO bestaat er al enige jaren een interne auditorganisatie. De bedoeling is om een vergelijkbare organisatie op te zetten voor het VMBO. Aanleiding hiertoe is de status ‘zeer zwak’ voor een aantal VMBO scholen. De opzet van beide auditorganisaties wijkt af. Voor het VMBO is aangesloten bij de taskforce zeer zwakke scholen van de VOraad. Cap Gemini is de externe kennispartner die ons begeleid bij het opzetten en uitvoeren van de interne auditstructuur VMBO. Er is gekozen voor een tweejaarlijkse cyclus. In 2011 hebben audits plaatsgevonden op een drietal zwakke scholen. 11-13 Kwaliteitshandboek Opleiden MBO De doelstelling van dit actiecluster was het opzetten van een kwaliteitshandboek als vertrekpunt voor kwaliteitszorg rondom opleiden. Vanwege andere prioriteiten is het niet gelukt dit project op te starten. Overige activiteiten Naast de activiteiten, die zijn opgenomen in de actieclusters zijn er ook going concern activiteiten uitgevoerd. Per onderdeel kan gedacht worden aan de volgende activiteiten: Juridische dienstverlening
Kwaliteitszorg
beantwoording inkomende juridische vragen; beoordeling van contracten; periodiek herzien van instituutsreglementen; beheer concept servicedocument IIVO.
personeels-, alumni- en bedrijvenonderzoek; JOB Monitor 2012; ondersteuning en advies op het gebied van onderzoeken; verzorgen basistraining ROC spiegel; voorjaars- (thema examinering) en naarjaarsaudit (brede toezichtkader) MBO; voorbereiding en begeleiding inspectieonderzoeken.
Management control: Ma(nagement)rap(portage)s; project Management Informatie Systeem; opstellen formats voor jaarplannen en –verslagen; appreciatie van ingediende jaarplannen en –verslagen; uitvoeren en coördineren van interne controles. Daarnaast zijn in 2011 activiteiten opgepakt die bij het opstellen van het jaarplan 2011 niet waren voorzien: - deelname aan de projectgroepen in het kader van RSA; - regie voeren op het afsluiten van een nieuwe Service Level Aggreement tussen ROC West-Brabant en IT Workz; - Europese aanbesteding en introductie subsidieadviesbureau.
8
4.
Bedrijfsvoering
a.
Financieel
Het uiteindelijke financiële resultaat van de dienst Audit & Control in 2011 bedraagt € 742.000 negatief tegen een begroot resultaat van € 828.000 negatief. Onderstaand een overzicht van begroting en realisatie in de jaren 2012, 2011 en 2010.
X € 1.000 Baten Overige baten Totaal baten
Begroting 2012
Realisatie 2011
Realisatie 2010
Realisatie 2009
33 33
0 0
3 3
4 4
0 0
740 219 959
679 149 828
549 196 745
569 197 766
550 144 694
-/- 926
-/- 828
-/- 742
-/- 762
-/- 694
Lasten Personeelslasten Overige lasten Totaal lasten Saldo
Begroting 2011
De analyse van de afwijking tussen de realisatie en de begroting 2011 is opgesteld per verdichting. Personeelslasten X € 1.000 Loonkosten Inzet op projecten Personeel derden Werving en selectie Overige kosten Bijeenkomsten Scholing Totaal
Realisatie Begroting Afwijking 2011 2011 bedrag % 536 570 -/- 34 -/- 6 -/- 4 -/- 4 0 52 -/- 52 -/-100 0 4 -/- 4 -/- 100 0 1 -/- 1 -/- 100 3 2 1 50 14 50 -/- 36 -/- 72 549 679 -/- 130 19
Toelichting op de analyse: De lagere personeelslasten worden onder meer veroorzaakt doordat een medewerker vanaf februari 2011 volledig werkzaam is voor WCAA BV, een projectleider voor het project kwaliteitshandboek opleiden niet is ingehuurd en de scholingskosten lager waren dan voorzien. De lagere scholingskosten hebben twee oorzaken. De kosten voor de opleiding van (lead) auditoren waren lager dan begroot. Daarnaast is een aantal geplande scholingen van medewerkers van Audit & Control niet doorgegaan.
9
Overige lasten Realisatie Begroting Afwijking X € 1.000 2011 2011 bedrag % Kantoorautomatisering 28 28 0 Contributies en abonnementen 1 1 0 Vakliteratuur 0 1 -/- 1 -/- 100 Advieskosten 155 103 52 50 Inventaris en apparatuur 10 10 0 Overige beheerskosten 2 6 -/- 4 -/- 67 Totaal 196 149 47 32 De overschrijding wordt verklaard door de advieskosten.
X € 1.000 Auditorganisatie MBO Implementatie Yucan Waarderingsonderzoeken Begeleiding SLA ROC-IT Workz Begeleiding Europ. aanbesteding subsidieadviesbureau Belastingadviezen Overige Totaal
Realisatie 2011 91 9 22 6
Begroting 2011 74 0 27 0
Afwijking bedrag % 17 23 9 -/- 5 -/- 19 6
7
0
7
16 4 155
0 2 103
16 2 52
100 50
De intentie was te besparen op de kosten van de interne auditorganisatie MBO door het opleiden en inzetten van eigen leadauditoren en door het beperken van de aanwezigheid van onze externe kennispartner bij de overleggen van de auditcommissie. Vanuit de evaluatie van de audit op het brede toezichtkader is gebleken dat er behoefte is aan meer gezamenlijke voorbereidingstijd door het auditteam. De kosten van per audit zien hierdoor hoger dan begroot. b. Personeel De formatieve invulling eind 2011 is als volgt: Expertise aantal Juridische dienstverlening 2 Kwaliteitszorg 3 Management control 3 Ondersteuning WCAA 1 Concerncontroller / hoofd van de dienst 1 Secretariële ondersteuning 1 Totaal 11
fte 1,1 2,5 2,4 0,9 1,0 0,5 8,4
vast tijdelijk 0,6 fte 0,5 1,5 1,0 1,4 1,0 0,9 1,0 0,5 5,0 3,4
De totale betrekkingsomvang is in 2011 afgenomen met 0,1 fte. Dit wordt veroorzaakt doordat de medewerker die belast is met de ondersteuning van de WCAA parttime is gaan werken. In het kader van het programma RSA is een formatiestop afgekondigd voor ondersteunend personeel. Dit houdt in dat iedere verlenging of vervasting van een tijdelijke aanstelling ter goedkeuring voorgelegd wordt aan de portefeuillehouder in de Raad van Bestuur. Binnen de dienst Audit & Control werken vier medewerkers met een tijdelijke aanstelling. In 2011 zijn alle tijdelijke aanstellingen verlengd.
10
De leeftijdsopbouw eind 2011 is als volgt: Leeftijdscategorie 16 - 25 jaar 26 - 35 jaar 36 - 45 jaar 46 - 55 jaar 56 – 65 jaar Totaal
Aantal 0 3 5 2 1 11
De hoogte van het ziekteverzuim wordt niet gerapporteerd op het niveau van de dienst. Wanneer een medewerker zich vier keer ziek meldt binnen een jaar, ontvangt het hoofd van de dienst een signalering frequent verzuim. Vervolgens vind een frequent verzuim gesprek plaats waarin stil gestaan wordt bij mogelijke oorzaken voor het ziekteverzuim in de werk- of privé situatie. Op het gebied van professionele ontwikkeling van personeel zijn diverse initiatieven ontplooid op zowel individueel als teamniveau. De training planmatig werken is gevolgd door alle medewerkers van de centrale dienst evenals de decentrale controllers. Nagenoeg ieder van de medewerkers heeft één of meer conferenties of trainingen bijgewoond. Door één van de medewerkers wordt een post hbo opleiding kwaliteit- en verandermanagement gevolgd bij Avans +. Hierdoor wordt zowel de deskundigheid van die medewerker als de deskundigheid van de dienst verhoogd. Het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken vindt gestructureerd plaats. De functioneringsgesprekken worden gevoerd aan de hand van een competentieprofiel dat door de dienst zelf is opgesteld. Er zijn een zestal generieke competenties benoemd: resultaatgerichtheid, kwaliteitsgerichtheid, probleemanalyse, communiceren, oordeelsvorming en integriteit. Daarnaast heeft ieder van de medewerkers nog één tot enkele competenties gebaseerd op de specifieke rol van deze medewerker.
11
5.
Vooruitblik naar 2012
Het jaar 2012 is al weer bijna voor een derde achter de rug. In de afgelopen maanden zijn we vooral doorgegaan met de activiteiten uit 2011. Nieuw in 2012 is de toevoeging van onderwijsexpertise aan de dienst Audit & Control. Dit kan gezien worden als een aanvulling op de instrumentele ondersteuning op het gebied van kwaliteitszorg. In 2012 zal het programma RSA een belangrijke rol gaan spelen. De inrichting van de organisatie is op hoofdlijnen bekent. De processen van Audit & Control zullen op enig moment onder de loep genomen worden net als het geval is bij andere procesgebieden. Het is niet waarschijnlijk dat de dienst in de huidige opzet blijft bestaan. De uitkomst van de herinrichting van de organisatie en het herontwerp van de processen valt niet te voorspellen. We zullen hieraan constructief meewerken.
12
