Diagnostika organizací

Diagnostika organizací Úhelným kamenem transakčněanalytické teorie je léčebné působení a usilování o léčbu je označováno jako „základní předpoklad TA“. Pojetí a modely, o něž se TA opírá, mají původ v prostředí klinické praxe, a zaměření na léčbu je tak odpovídajícím cílem každé klinické smlouvy. V prostředí organizace to však vyvolává dvě otázky: □ □

Co je ekvivalentem léčby? Jak teorie a modely TA uplatnit v prostředí organizace?

Léčba Berne (1961) zdůrazňoval důležitost léčby a potřebu zaměřit se na klíčový problém a věnovat se mu, bez odvádění pozornosti okrajovými následky patologie (přirovnával to k odstranění třísky z palce, namísto toho, abychom věnovali pozornost kulhání a dalším potížím, které z ní plynou). Berne vymezil čtyři stadia léčby (1961 & 1972): □

Sociální kontrola Klient v ní přebírá kontrolu od Dospělého, přestože obsahy dospělého a dětského egostavu mohly zůstat beze změny.

□

Osvobozování od příznaků V této etapě se začaly objevovat změny v dětském a případně rodičovském egostavu, a do scénářového chování tak zasahuje méně vnitřního tlaku.

□

Přenosová léčba Stadium, v němž byl terapeut zvnitřněn coby Dobrý Rodič. (Zůstává stabilní pouze pokud si klient dokáže toto zvnitřnění podržet.)

□

Vyléčení ze scénáře Zahrnuje zásadní změnu v dětském egostavu s podporou od Dospělého, takže mohou být vyřešeny problémy spojené se scénářem.

Když se s ohledem na Berneovu definici čtyř stadií léčby podíváme na to, co je možné v prostředí organizace, uvidíme, že převážně pracujeme na úrovni sociální kontroly. Mnozí ovšem namítnou, že jakákoli změna se nutně odrazí ve scénáři. „Léčba“ v pojetí organizace přináší „změnu chování“ nebo „zlepšení výkonu“. Kahler a Capers (1974) poznamenávají, že namísto vyléčení ze scénáře může být výsledkem terapie vyléčení z alternativního scénáře (Alternativní scénář či protiscénář je série rozhodnutí, které dítě udělalo v souladu s příkazy.) To by podporovalo názor, že je možné působit ve prospěch změny, která by vedla

©Sandra Wilson: září 2006

například ke zlepšení výkonu, aniž bychom se zabývali zásadními problémy scénáře. Jak bychom měli uplatnit teorie a modely TA v prostředí organizace? V zásadě býváme zváni coby externí poradci do organizace proto, že „něco nefunguje“. Často jsme žádáni o vyvolání změny s cílem umožnit lepší obchodní výkon, zlepšit pracovní vztahy, snížit stres apod. Někdy klient ví, že nějaká intervence je nezbytná, neví ale jaká. Součástí procesu posuzování potřeb organizace je rozbor a pochopené toho, v čem problémy spočívají. V rámci takového analytického procesu je možné použít TA modely a teorie: □

Kde se vývoje?

organizace

nachází

z pohledu

jejího Organizační struktura

□

Jak spolu lidé navzájem komunikují?

Egostavy

□ □ □ □

Jaké existují normy chování? Co je přijatelné/nepřijatelné? Jaké chování je odměňováno? Jaké chování je trestáno?

Vzorce pohlazení Hnací síly

□

Jak jsou řešeny problémy?

Devalvace Pasivní chování Symbióza

□ □

Jaký vztah mají šéfové ke svým týmům? Jaký vztah mají zaměstnanci k vedení?

Základní životní pozice

□ □ □

Jak se lze do organizace dostat? Jak se lze přesouvat mezi odděleními? Co se děje mimo organizaci?

Vnější hranice Vnitřní hranice

□

Jaká je firemní kultura?

Zákazy Přisuzované vlastnosti Scénáře

Berneova teorie organizací Druhou zásadní prací publikovanou na téma transakční analýzy byla Berneho Struktura a dynamika organizací a skupin (Structure and Dynamics of Organisations and Groups) – vznikla roku 1963 a je dosud více méně přehlížena. Tato kniha nabízí fascinující sbírku myšlenek, které se zjevně vztahují k organizacím a nabízejí, i když ne vždy zřetelně, způsob nahlížení na organizace, který má jistý potenciál.

2 ©Sandra Wilson: září 2006

Pro účely tohoto modulu se zaměřím na to, co Berne nazýval veřejnou strukturou organizace. Tato veřejná struktura upřesňuje role a pozice nutné k naplnění účelu organizace. Dává identitu skupině a je zásadním faktorem při rozhodování o tom, jak efektivní bude vykonávaná činnost. Berne stanovil tři základní (veřejné) struktury: jednoduchou, složenou a komplexní (viz dále). Jednoduché schéma představuje minimální požadavky na existenci skupiny, již Berne definoval jako sociální seskupení s vnějšími hranicemi oddělujícími členy od ostatních lidí a vnitřními hranicemi oddělujícími vedoucího od zbylých členů. Složené schéma představuje hierarchickou strukturu. Komplexní schéma se užívá pro vymezená oddělení či funkce. Berne rovněž určil komplikovanou strukturu, jako jsou nemocnice, ale neuvedl její schéma. Fox (1975) se domnívá, že důvodem je to, že jeho schémata struktur jsou, s výjimkou té nejjednodušší struktury, vhodná zejména pro analýzu součástí organizace. Vnitřní hranice

Vnější hranice

Členství

Jednoduchá

Složená

Komplexní

Při úvahách o struktuře organizací se můžeme podívat na jejich evoluční proces a dát ho do souvislosti s egostavy. Hay (1995) se domnívá, že pro raná stadia vývoje organizace je typické nadšení a tvořivost. Lidé jsou nadšení, plní energie a novátorských nápadů a jejich chování vychází převážně z dětského egostavu. Většina interakcí má podobu Přirozené Dítě – Přirozené Dítě. Po určité době vyvstanou problémy, protože se nikdo nezabývá rutinními úkoly, dochází ke zdvojování činností, což začíná přinášet problémy, a komunikace se stává obtížnější, protože se zvýšil počet osob. V tomto stadiu nejsou vypracovány žádné postupy a organizace najímá lidi, aby zajistili jejich zavedení, a tak přispěli k efektivitě a k nadšení, které v organizaci vládlo. Pro tyto nové lidi je typické užívání kontroly. Zavádějí postupy, pravidla a příručky. Často zastávají takové role, jako jsou účetní či střední články řízení, a organizace je za řízení a kontrolu odměňuje. Vedení má nyní sklon zaměřovat se na interakce typu Kontrolující Rodič – Přizpůsobené dítě, případně, v silněji paternalistických organizacích, Pečující Rodič – Přirozené Dítě.


Tito „kontroloři“ bohužel začínají být tak efektivní, že zadusí tvořivost a nadšení „tvůrců“. Novátorství končí, obrat roste a lidé věnují čas snahám systém obejít. Organizaci sráží její vlastní systémy. V krizi tak organizace přivede ještě další skupinu lidí, která se zaměří na zajištění spolupráce mezi „kontrolory“ a „tvůrci“. Tito „spolupracovníci“ se zpravidla nespoléhají na zkušenosti Rodiče ani na emoce Dítěte. Jejich cílem je pomoci manažerům rozpoznat emoční potřeby zaměstnanců a zaměstnancům přijmout moudrost a zkušenosti manažerů. „Spolupracovníci“ přicházejí se školícími programy, hodnotícími schématy, přísnějšími postupy výběru pracovníků apod. Jestliže uspějí, organizace vzkvétá, protože zvýšili efektivitu, s níž se pojí výkonnost a nadšení. Vedení je nyní chápáno tak, že potřebuje interakce typu Fungující Dospělý – Fungující Dospělý. V tomto stadiu se bohužel často stane, že zde máme obdobu symbiózy tří osob: zaměstnanci fungují z pozice Dítěte, manažeři z pozice Rodiče a roli Dospělého obstarává personální oddělení. Další možností je, že se personální oddělení stane Kontrolujícím Rodičem prosazujícím pravidla, zatímco manažeři a zaměstnanci fungují z různých poloh Přizpůsobeného Dítěte. Měnící se identita organizace mění způsoby vzájemných interakcí jejích podstatných součástí. Pro organizaci je podstatné být co nejefektivnější, a každý jedinec si tak musí uvědomit, že všichni mají všechny egostavy a že musejí všechny egostavy využívat. Pokud je posílení skutečně tím, co organizace chce, musí být její vedení otevřené vůči vytváření společenství, v němž mohou lidé naplňovat svůj potenciál. Pochopení osobnosti organizace Podle Scheina chování osob, předpisy v rámci pracovních skupin, převažující hodnoty organizace, filozofie, na jejímž základě organizace jedná, soubor pravidel i to, jak jsou sdělována, to vše odráží firemní kulturu. Dagostinová (1991) se domnívá, že podstatu organizace můžeme nalézt v hlubší rovině, v rovině základních předpokladů, a že je tedy způsob jednání podniku vyjádřením pravidel (Ro2), strategií (Do2) a nadšení (Dí2). Domnívá se, že chceme-li pochopit skutečnou podstatu osobnosti společnosti, je užitečné zkoumat strukturální model egostavů druhé úrovně. Jestliže se zaměříme pouze na Rodiče, nalezneme v Ro3 ideologie, symboly a jazyk, v Do3 výroky o realitě, které byly v minulosti považovány za pravdivé, a v Dí3 mýty, tedy to, jak úroveň Dí3 vnímala rodičovské postavy spojené s minulostí organizace. Analýza Ro3 nám dovoluje pochopit a prozkoumat základní předpoklady, tedy hodnoty chápané jako samozřejmé, z nichž se stanou přesvědčení a myšlenky vyjadřované automaticky jako podvědomé návyky. Výhodou užití TA 4 ©Sandra Wilson: září 2006

k pochopení firemní kultury je to, že můžeme nahlédnout za abstraktní prvky a spatřit pozorovatelné chování. Hlavní podmínkou opakování.

existence

scénáře

organizace

je

jeho

vynucované

Mají ale organizace scénáře? Berne o scénářích organizace nikdy nehovořil, k přemýšlení o nich nás ale vybízí svým postřehem, že „Scénář je nejdůležitější položkou a současně je jeho zkoumání nejobtížnější ze všech položek vybavení, jež si jedinec s sebou nese při vstupu do skupiny“ (1963). James (1975, 1991) prohlásil, že – podobně jako jednotlivci, kultury, subkultury a rodiny – také organizace mají scénáře. Jongeward (1976) řekl: „stejně jako jednotlivci, mají i organizace scénáře. Životní cesty mnoha organizací připomínají životní cesty člověka... U některých organizací se zdá, že jsou předurčeny k úspěchu, stejně jako někteří lidé. U některých organizací se zdá, že jsou předurčeny k selhání, stejně jako se zdají být předurčeni k selhání někteří lidé.“ Krauszová (1993) se domnívá, že organizace se dostávají do scénářů ideologiemi, které přijaly a jimiž se řídí. Vytipovala čtyři okruhy, které jsou podstatné pro analýzu fungování organizace. Každý z nich se pojí k odlišné sérii ideologií ve vztahu ke světu podnikání a k tomu, jak funguje. Tyto čtyři základní ideologie Krauszová užívá k analýze scénářů organizace: □

Ideologie práce – každá organizace má svůj vlastní výklad významu práce. Ten rozhoduje o tom, jak, proč, za jakým účelem a kde se práce od lidí očekává. Krauszová provádí další dělení na čtyři obecné způsoby pohledu na práci: o

o

o

Práce se zaměřuje na výsledky – důraz na výkonnost, kvalitu, respektování potřeb zákazníků, týmovou práci, partnerství, otevřenost a učení. Práce vede k osobnímu úspěchu a k úspěchu organizace. Práce se zaměřuje na úkol – obdoba McGregorovy Teorie X – šéfové řídí masy. Kvantita nad kvalitou, pravomoci jsou centralizovány, řešení problémů je nevalné, lidi je třeba zapřáhnout; a odměňován je „prezentismus“. Oceňováni jsou usilovně pracující lidé, kteří se snaží zavděčit autoritářskému vedení. Velmi zřídka je kladena otázka proč. Práce je vykonávána, aby se vyhovělo potřebám nadřízených. Práce se zaměřuje na přežití – důraz je kladen na potřebu souhlasu a přijímání ze strany kolegů, podřízených i nadřízených. Řízení je laxní, priority nejasné, fungování organizace je matoucí, chyby jsou běžné a problémy jsou řešeny jen částečně. Práce je způsob, jak zajistit interakce; jsou přehlíženy jak osobní zájmy, tak zájmy organizace. 5


o

□

Ideologie času – čas je zdroj, který lze užít ve prospěch či neprospěch organizace. Není-li čas chápán jako cenný zdroj, výsledky i výkonnost bývají nízké a organizace neefektivní. Ernst (1971) představil zajímavý vztah mezi čtyřmi kvadranty prostoru OK a charakteristickým využíváním času v každém z nich. Krauszová ve svých čtyřech ideologiích času z Ernstovy práce vychází: o

o

o

o

□

Práce se zaměřuje na selhání – na základě potřeby izolace a odcizení, jako způsob, jak si dokázat bezcennost života a vztahů. Práce nemá smysl a je užívána ke zničení organizace pomocí špatných rozhodnutí, destruktivních činů, přijímání vysokých rizik a užívání protiprávních postupů.

Čas je cenný zdroj – je užíván k naplňování podnikových a osobních cílů, dochází ke konstruktivnímu strukturování času, které přináší uspokojení. Lidé navzájem respektují svůj čas, harmonogramy jsou dodržovány a porady začínají v čase, na který byly svolány. Přesnost je hodnotou organizace, která je uplatňována uvnitř i navenek, udržuje atmosféru klidu, důvěryhodnosti a efektivity. Čas je zdroj sloužící k udržení mocenských pozic – a je užíván v zastoupení osobních zájmů. Je užíván jako cesta k tomu, aby člověk vypadal zaneprázdněný a důležitý, mohl s druhými manipulovat a vyvíjet na ně nátlak, aby vytvářel kritické situace a problémy pro vlastní zviditelnění při jejich řešení. Panuje atmosféra tlaku, nedostatečné důvěry a nejistoty mezi příslušníky organizace. Značné množství času se tráví neproduktivními poradami, čekáním přede dveřmi šéfovy kanceláře, kritizováním druhých. Čas je užíván ke hraní her + -. Čas není důležitým zdrojem – je užíván k přečkání stanovené pracovní doby bez jasného cíle. Rutinní práce zajišťují to, že je člověk zaměstnán nějakou činností, nikoli že je efektivní. Nerutinní práce se setkávají s pasivní rezistencí. Čas není vůbec žádným zdrojem – to proto, že cíle a záměry jsou devalvovány. Časem se plýtvá na nesmyslné činnosti, které jsou odtrženy od reality; lidé oscilují mezi pasivitou a agitovaností. Hodiny a dny plynou bez konstruktivních výsledků.

Ideologie lidí – silně ovlivňuje interpersonální vztahy, personální politiku, převažující styly řízení, efektivní zapojení zaměstnanců, interakce mezi jednotlivými hierarchickými úrovněmi, plánování kariérního postupu, nábor a výběr pracovníků a klima v organizaci. Krauszová ve své ideologii lidí opět navázala na Ernstovu práci o čtyřech životních pozicích a výsledcích ve vztazích mezi lidmi. Ty vytvářejí východiska pro to, jak komunikovat a jednat s lidmi při různých sociálních stycích, k nimž dochází v prostředí organizace:


o

o

o

o

□

Vycházet – zaměření na spolupráci, partnerství, úctu k druhým jako lidským bytostem, nikoli funkcím, podpora otevřenosti, důvěry, tvořivosti, řešení problémů a nadšení. Atmosféra bývá zdravá. Lidé mají zájem na výsledcích, mají možnost se měnit a růst, přijímat výzvy, uvědomovat si vnitřní i vnější realitu, pracovat v situaci tady a teď, cítit, myslet a jednat. Atmosféra napomáhá osobnímu a profesnímu rozvoji a růstu, usnadňuje zapojení a identifikování se spolupracovníky i s organizací jako celkem. Zbavit se – povzbuzuje vykořisťovatelské, manipulující vztahy a nedostatek důvěry, loajálnosti a osobního zapojení. Organizace i jednotlivci jsou chápáni jako mechanismus, jehož prostřednictvím lze dosahovat osobních cílů. To vytváří soutěžení mezi útvary, týmy a jednotlivci, bez ohledu na nepříznivé dopady na celkové výsledky organizace. Vládne ovzduší vítězství/prohra. Uniknout – poznamenáno závislými vztahy, pocity méněcennosti, nedostatku moci a omezeností míry osobního přispění i schopností řešit problémy a rozhodovat. Lidé mají sklon podceňovat své silné stránky a podřizovat se vnějším tlakům na vyhovění očekáváním druhých, ať už skutečným či domnělým. Nikam nevést – vyznačuje se sterilními, pasivními a odcizenými vztahy, apatií, nezájmem a chyběním smyslu života. Neobjevuje se snaha, odevzdání a napojení na lidi ani na výsledky organizace.

Ideologie peněz – rozhoduje o tom, jak se v organizaci provádějí obchody, jaká je finanční a hospodářská politika, jak jsou placeni zaměstnanci, jaké jsou vztahy s bankami, klienty a akcionáři. Ideologie peněz zřejmě ovlivňuje strategické postavení organizace na zákaznickém trhu, vzhledem ke svému dopadu na investice do technologií, vybavení, instalací i vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. o

o

o

Peníze jsou prostředkem k dosažení cíle, nikoli samoúčelem – i když organizace musejí dosahovat zisku, aby přežily, vydělávání peněz je chápáno jako přirozený důsledek výkonnosti, kvality, důvěry zákazníků a příznivého obrazu podniku uvnitř i navenek. Zaměstnanci jsou školeni, vybavení je inovováno, technologie aktualizovány, tržní příležitosti prozkoumány, je pěstována pružnost a jsou užívány etické obchodní a marketinkové postupy. Peníze jsou samoúčelem, nikoli prostředkem k dosažení cíle – hlavním cílem organizace je vydělat peníze. K dosažení tohoto cíle bývají užity takové praktiky, jako jsou nízké mzdy, špatná kvalita, nízká úcta k zákazníkům, neetické obchodní a marketinkové postupy, pochybné dohody apod. Tyto organizace zpravidla trpí periodickými krizemi, přitahují zaměstnance s nízkou profesní kvalifikací, někdy dokonce nepoctivé, kteří organizaci využijí k vlastnímu prospěchu. Peníze jsou někdy prostředkem k dosažení cíle a někdy samoúčelem – postoj k penězům je nejednoznačný. Peníze jsou vydělávány a prodělávány bez jasného chápání toho, jak k tomu 7


o

došlo. Nejsou jasně definovány cíle ani systém hospodářského a finančního plánování. Tyto organizace často zažívají problémové situace, když např. utratí příliš mnoho peněz v nesprávný okamžik. Peníze nejsou ani prostředkem, ani samoúčelem – významnost peněz je devalvována a fungování organizace je chaotické, sebedestruktivní a inkoherentní. Realita je devalvována nebo popřena. Lidé jednají nevyzpytatelně a ohrožují přežití organizace.

Diagnostika ideologií a scénářů organizace Ideologie podle Krauszové lze použít jako průvodce diagnostikováním scénářů. Autorka se domnívá, že scénáře organizace se prosazují prostřednictvím pokynů obsažených v ideologiích, kterými se lidé jako příslušníci organizace řídí. Těmito pokyny je možné se řídit vědomě či nevědomě a předávány mohou být slovně či mimoslovně. Stejně jako lidé užívají intuici při výběru organizace, která nejlépe odpovídá jejich scénáři, také organizace mají institucionalizované mechanismy výběru těch, kdo nejlépe poslouží scénáři organizace, jako např. náborové postupy, řízení výkonnosti, kariérní postup apod. Strážci scénářů organizace a jejich příslušných ideologií jsou však zpravidla lidé v nejvyšším mocenském postavení, jako jsou zakladatelé, výkonní a generální ředitelé, za podpory vedoucích z první linie, kteří hrají v dramatu organizace komplementární roli. Tito lidé jednají vůči podřízeným jako rodičovské postavy, jako vzory, které je třeba následovat, a jako zdroj pokynů, které posilují užívané ideologie. Tento proces zaručuje zachování ideologií a lze ho pozorovat při socializačním procesu nových zaměstnanců. Přisuzované vlastnosti a zákazy v organizacích Rodiny a organizace mají mnoho společných rysů. Jedním z nich, který se jeví jako významný při tvorbě scénáře, je mocenská struktura. V rodinách i v organizacích jsou interakce mezi členy založeny na vztazích autorita– podřízený. V rodinách předávají dětem zákazy a přisuzované vlastnosti jejich rodiče a příbuzní. V organizacích se vůči zaměstnancům chovají obdobně hierarchičtí nadřízení, kteří denně modelují a kontrolují vhodné způsoby chování. V organizacích, stejně jako v rodinách (Steiner 1974), jsou přisuzované vlastnosti vyjadřovány slovně, zatímco zákazy jsou předávány mimoslovně. Krauszová použila 12 zákazů Gouldinga a Gouldingové (1978) a předkládá je s odpovídajícími přisuzovanými vlastnostmi, které popisují jejich běžný způsob užití v organizacích.


Zákaz Nebuď

Přisuzovaná vlastnost Hrdina

Pracovní proces Dostává a přijímá riskantní úkoly a náročný pracovní harmonogram; zodpovídá za chyby druhých.

Nebuď sám sebou

Univerzální, mnohostranný člověk

Dostává a přijímá úkoly, jež jsou mimo rámec funkce či profesní připravenosti nebo jsou v rozporu s jeho/jejími zásadami.

Nebuď dítětem

Zodpovědný člověk; Workaholik Závislý člověk

Dostává úkoly a objemy práce, které jdou nad rámec popisu práce, platu či pracovní pozice.

Nedospěj

Dostává omezené úkoly, je pod bezprostřední kontrolou a bez jakýchkoli příležitostí rozhodovat nebo řešit problémy.

Nezvládni to

Popletený, zmatený člověk

Dostává nejasné a protichůdné příkazy, přijímá povinnosti bez nezbytných prostředků umožňujících uspět, nebo má za úkol plnit pracovní úkoly za nemožných podmínek.

Nic nedělej

Budižkničemu

Dostává neustále nové, naléhavé úkoly a nařízení přerušit to, co právě dělal; v důsledku toho se mu hromadí spousty nedokončené práce. Někdy takový člověk získá životní postavení, v němž má jen málo práce nebo nemá vůbec co na práci.

Nebuď důležitý

Konformista

Dostává obyčejnou, průměrnou práci, která není vidět a znamená konec kariéry, bez jakékoli možnosti povýšení.


Zákaz Nikam nepatři

Přisuzovaná vlastnost Cestovatel

Pracovní proces Je neustále překládán z místa na místo, z jednoho úseku do druhého, nebo z jedné činnosti na druhou.

Nebuď blízký

Samotář

Dostává tajné úkoly či práci, která znemožňuje úzké kontakty s druhými nebo vyvolává nedůvěru u těch, s nimiž pracuje.

Nebuď v pořádku

Chudák

Dostává za úkol pracovat v nepříznivých podmínkách, při nevhodných teplotách, osvětlení, hluku, nebo vykonávat nepříjemnou či stresující práci.

Nemysli

Smolař

Dostává příkazy bez vysvětlení, případně rutinní nedůležité jednoduché úkoly, jeden po druhém, které má provést podle daných pokynů.

Neměj pocity

Tvrďák

Dostává obtížnou práci, při níž nelze dávat najevo jakékoli emoce.

Některé přisuzované vlastnosti či zákazy mohou být v některých organizacích běžnější, v závislosti na užívaných ideologiích a příslušných scénářích organizace. Pracovní proces se může lišit, i když uvedené popisy odpovídají tomu, co Krauszová v organizacích pozorovala nejčastěji. Níže uvedený průvodce scénáři organizace ukazuje čtyři základní orientace fungování a osudu organizací. Každá z nich má sadu ideologií a pozorovatelných režimů fungování.


Nevyhrávající

Vyhrávající

(-/+)

(+/+)

Přežití Reagující

Úspěch Proaktivní

Prohrávající

Neprohrávající

(-/-)

(+/-)

Selhání Nečinný

Výkyvy Aktivní

Průvodce scénáři organizace (Krauszová 1993) Závěrem Teorie scénářů organizace nám nabízí obecný referenční rámec umožňující pochopit, že mnoho problémů organizace je výsledkem nevědomých individuálních či skupinových procesů, které narušují efektivitu organizace. Při využití teorie scénářů organizace můžeme rozvinout konkrétní strategie zvládání odporu ke změně a otázek řešení problémů, a také realisticky definovat pravděpodobné výsledky, jichž lze dosáhnout. Je také užitečné, abychom si lépe uvědomovali, jak naše vlastní scénářové chování může stát v cestě schopnosti dát své svolení a nabídnout ochranu nutnou pro dosažení změny.


Použitá literatura Berne, E (1961) – Transactional Analysis in Psychotherapy - Grove Press – New York Berne, E (1963) – the Structure and Dynamics of Organisations and Groups - J P Linnincot – Philadelphia Berne, E (1972) – What do you say after you say hello? – Grove Press – New York Dagostini, L (1991) – Self Reparenting in Organisations – Transactional Analysis in Organisations – First Volume of Selected Articles – Kulturpolitische – The Haig Ernst, F (1971) – The OK Corral: The Grid for Get-on-With – TAJ Vol 1 No 4 33-42 Goulding, R L & Goulding, M M (1978) – The Power is in the Patient: A TA/Gestalt Approach to Psychotherapy - TA Press – San Francisco Hay, J (1995) – Donkey Bridges for Developmental TA – Sherwood Publishing – Watford James, M (1975) – The OK Boss – Addison-Wesley – Reading MA James, M (1991) – The Better Boss in Multicultural Organisations – Marshall Publishing – Walnut Creek CA Jongeward, D (1976) – Everybody Wins – Addison-Wesley – Reading MA Kahler, T & Capers, H (1974) – The Miniscript – TAJ Vol 4 No1 26 -42 Krausz, R (1993) – Organisational Scripts – TAJ Vol 23 No 2 77-86 Steiner, C (1974) – Scripts People Live: Transactional Analysis of Life Scripts – Grove Press – New York


Diagnostika organizací

Recommend Documents