Detailontwerp voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie

Detailontwerp voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie Samenwerking Bedrijfsleven Beroepsonderwijs

Rapport - Definitief

Bas Kruiswijk Marc van Leeuwen Erna Scholtes Dorine Wesel

tg14-0738lvd/BES_Alg

WO-1406-0100-cna

3 juli 2014

Voorwoord

De inkt van de nieuwe statuten was amper opgedroogd of SBB en de kenniscentra werden gedwongen een nieuwe koers in te slaan. Gevolg van het regeerakkoord Rutte II (oktober 2012) met een stelselwijziging en met enorme bezuinigingen op de wettelijke taken. Deze onverwachte wending is door partijen in het bestuur SBB opgepakt om fundamenteel na te denken over de toekomst. Hoe kan één organisatie in de 21ste eeuw aantoonbaar meerwaarde creëren voor onderwijs, bedrijfsleven én student. Met als doel voldoende vakmensen voor de samenleving. Een opdracht van ongekende omvang, uniek en onder tijdsdruk. Op 1 augustus 2015 moet er een nieuwe organisatie staan en werken. Denken van buiten naar binnen als organisatie van beroepsonderwijs en bedrijfsleven, afwegen van vele belangen, oog voor emotie en de menselijke kant, allemaal aspecten van de opgave waarvoor partijen gezamenlijk stonden. Na de vaststelling van het basismodel voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie heeft het bestuur Twynstra Gudde gevraagd ons bij te staan. Hun aanpak van co-creatie, creëren van draagvlak met inhoud als vertrekpunt heeft geleid tot een Basisontwerp. Dit Basisontwerp is uitgewerkt in het Detailontwerp dat voor u ligt. Het Detailontwerp is de uitkomst van een halfjaar hard werken, veel overleg en voortdurende aanscherping. Als kwartiermaker heb ik er zo goed als dagelijks aan gewerkt. En dat heb ik niet alleen gedaan. De denkkracht van bestuurders, van bureaumedewerkers van diverse organisaties, van OCW en van de kenniscentra is gemobiliseerd en heeft zijn plek gevonden in het Detailontwerp. Het resultaat is een breed gedragen document de basis is voor een succesvolle transitie. Ik heb grote waardering voor de bijdrage van velen en bovenal veel respect voor de mensen van de kenniscentra die ondanks de onzekerheid de afgelopen periode in staat zijn mee te denken en te bouwen aan de toekomst door vanuit inhoud en kansen te redeneren. Om te kunnen veranderen moet je eerst in beweging komen. Groot winstpunt van het leerproces van het afgelopen halfjaar is dat de samenwerking tussen partijen is versterkt en dat beweging zichtbaar is. Als mensen elkaar weten te vinden en begrip krijgen voor elkaars vraagstukken, dan gaat er een wereld open. En dat is precies wat SBB wil zijn: ontmoetingsplek voor mensen en ideeën. Nu en in de toekomst. De landkaart ligt voor ons. De route is uitgestippeld en de middelen zijn bekend. De expeditie kan beginnen. Zo zie ik het Detailontwerp. Het einddoel is scherp neergezet evenals de weg met alle randvoorwaarden om daar te komen. Het onbekende is vertrouwder geworden. Het Detailontwerp biedt niet alleen houvast voor het vervolg, maar ook voldoende ruimte voorbijstelling als dat nodig blijkt bij de uitwerking. Veel dank aan allen, met name aan Twynstra Gudde en het Ontwerpteam, die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming. Ben Rijgersberg kwartiermaker

Samenvatting

1.1 Uitgangspunten De nieuwe organisatie staat ten dienste van de samenwerking tussen het onderwijs en het bedrijfsleven, om op professionele wijze de ontwikkeling te bevorderen naar kwalitatief hoogstaand beroepsonderwijs. Dit betekent voor de nieuwe organisatie dat zij tenminste: - verbindingen legt tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven gericht op de toekomst. De nieuwe samenwerkingsorganisatie werkt landelijk, heeft een algemene reikwijdte/dekking en is voor alle maatschappelijke actoren het landelijke aanspreekpunt, internationaal gezien is de nieuwe samenwerkingsorganisatie het nationale orgaan - adaptief/wendbaar/veerkrachtig is, dat wil zeggen dat de nieuwe samenwerkingsorganisatie zich kan aanpassen aan (toekomstige) ontwikkelingen in het werkveld, doch responsief opereert, dat wil zeggen dat zij nieuwe ontwikkelingen kan beoordelen en kan vertalen in de eigen werkwijze die zich daarmee voortdurend ontwikkelt - professioneel moet zijn in de werkwijze, dat wil zeggen zorgvuldig, accuraat, met toewijding, deskundig werkend in alle dimensies van het activiteitenprogramma. Het algemeen bestuur is een aantal uitgangspunten overeengekomen voor de nieuwe organisatie, die hebben geleid tot het volgende samenwerkingsmodel:

Figuur 1. Samenwerkingsmodel

De uitgangspunten die aan dit samenwerkingsmodel ten grondslag liggen zijn: - minimale bestuurlijke drukte - scheiden van beleid en uitvoering - financieel haalbaar (kostenefficiënt, zoveel mogelijk geld naar de primaire taken) - maximale efficiency in de uitvoering - sectorale betrokkenheid van werkgevers en werknemers is geborgd - synergie van publieke en private samenwerking behouden. Hiervoor wordt een governance-proof model ingericht.

1.2 Besturingsmodel Vanuit deze uitgangspunten is de besturing van de samenwerkingsorganisatie uitgewerkt (zie figuur 2).

Figuur 2: Besturingsmodel Het besturingsmodel neemt de sectorkamers als vertrekpunt. In de sectorkamers borgen sectoraal onderwijs en bedrijfsleven de sectorale verankering van de wettelijke taken in het nieuwe model. De sectorkamers opereren binnen de kaders die bestuur SBB vaststelt. De sectorkamers kennen een paritaire onderstructuur bestaande uit zogenaamde marktsegmenten. Iedere sectorkamer stelt, mede op basis van input van de marktsegmenten, een jaarplan op. Het algemeen bestuur (AB) ontvangt jaarplannen van de acht sectorkamers. Daarnaast ontvangt het AB van de werkorganisatie de financiële en inhoudelijke kaders. Op basis daarvan is het AB in staat om de jaarplannen te beoordelen tegen het licht van de financiële en

inhoudelijke kaders. De jaarplannen worden door het bestuur vastgesteld en zijn daarmee leidend voor de samenwerking tussen bedrijfsleven en onderwijs binnen de sectorkamers en de werkorganisatie. De jaarplannen geven aan de sectorkamers de kaders, waarbinnen de sectorkamers de uitvoering van de wettelijke taken rond kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid functioneel aansturen. Deze aansturing vanuit de sectorkamers door onderwijs en bedrijfsleven wordt continu gevoed door signalen uit het veld, rechtstreeks via het netwerk van de leden van de sectorkamers, via de marktsegmenten, maar ook vanuit de sectorale uitvoeringseenheden. Het AB wordt op thema‟s geadviseerd door de thema-adviescommissies. De sectorkamers kunnen eventueel via het bestuur adviesvragen neerleggen bij de thema-adviescommissies.

1.3 Werkorganisatie In figuur 3 staat de werkorganisatie centraal. De leiding van de werkorganisatie is in handen van een tweehoofdige directie, waarvan de directeur Beleid en sectorondersteuning voorzitter is.

Figuur 3. Werkorganisatie De werkorganisatie bestaat uit de volgende organisatieonderdelen: - Onderdeel Beleid en sectorondersteuning, met daarbinnen: . kaders en advies: verantwoordelijk voor het ontwikkelen van inhoudelijke en financiële kaders . sectorondersteuning: het gaat zowel om (boven)sectorale ondersteuning van de sectorkamer bij het opstellen van de jaarplannen en uitvoering op het gebied van ontwikkeling kwalificatiedossiers, arbeidsmarkt- en doelmatigheidsonderzoek en diplomawaardering, als om ondersteuning van de sectorkamer bij sectorale beleidsontwikkeling rond thema's op het gebied van

Kwalificeren & Examineren, BPV, Doelmatigheid en andere vraagstukken op het gebied van de aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt. . toetsingskamer: een binnen de vastgelegde kaders, autonoom opererende stafafdeling, waar ondermeer een onafhankelijke toets plaatsvindt op de kwalificatiedossiers . controlling: werkt onafhankelijk van beleid en uitvoering en is verantwoordelijk voor het onderzoeken, monitoren, adviseren en rapporteren over (financiële) risico‟s. - Onderdeel Uitvoering, met daarbinnen: . uitvoering van BPV, zowel de binnen- (bovensectoraal georganiseerd) als de buitendienst (sectoraal georganiseerd in 8 sectorunits) . bedrijfsvoering: verantwoordelijk voor alle ondersteunende taken op het gebied van huisvesting, facilitair, ICT, personeel, financiën (exclusief control) en communicatie.

1.4 Formatie De aantallen en de verdeling van de formatie binnen de werkorganisatie, dienen in dit stadium als indicatief beschouwd te worden. Beleid en sectorondersteuning Strategische communicatie (1) Juridische beleidsmedewerker (2) Informatiemanagement (3) Beleidsmedewerker kwaliteitszorg

6

Directeur

Directeur

1

Medewerker toetsingskamer

Regionale adviseur

4

Beleidsstaf

Toetsingskamer

Bovensectorale contactstructuur

Managementondersteuning en secretariaat

Controlling

Binnendienst BPV

Managementassistent / secretaresse

1

Uitvoering

Controller

4

2

Servicedeskmedewerk (4) Backoffice medewerker (6)

6

Managementondersteuning en secretariaat Managementassistent / secretaresse

3

10

Manager bedrijfsvoering

Internationale diploma waardering Medewerker diplomawaardering

5

Team Arbeidsmarkt informatie Onderzoeker Dataspecialist

Team Kwalificeren & examineren

20

Ontwikkelaar Onderwijskundige

Bovensectoraal beleid en sectorondersteuning Beleidsmedewerker (8) Secretaris sectorkamer (5) Ondersteuning sectorkamer (3)

Sectorunit 1

1

Bedrijfsvoering

Sectorunit 2 Sectorunit 3

ICT en 7 Kennismanagement

Sectorunit 4

Financiën

5

Sectorunit 5

Facilitair

3

Sectorunit 6

Communicatie

3

Sectorunit 7 403

Kwaliteitszorg

1

Sectorunit 8

Personeel en organisatie

5

16

Manager sectorunit (8) Opleidingsadviseur buitendienst erkennen (277) Opleidingsadviseur buitendienst overige taken (118)

Figuur 4. Formatie werkorganisatie

1.5 Cultuur en identiteit De nieuwe organisatie is een samenwerkingsorganisatie met een maatschappelijke opdracht, verankerd in een wettelijke opgave („met de rug naar de wetgever en het gezicht naar het veld‟). Zij is succesvol wanneer zij erin slaagt: “een gezaghebbende verbinder te zijn die de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven met deze partijen samen verwezenlijkt”, door te faciliteren en resultaten te

boeken „ten gunste van‟ onderwijs en bedrijfsleven samen. De werkorganisatie SBB neemt een gezaghebbende herkenbare positie in en maakt tegelijkertijd deel uit VAN datzelfde onderwijs en bedrijfsleven: een sterke symbiose waardoor er sprake is van een herkenbaar WIJ (onderwijs, bedrijfsleven en werkorganisatie samen). De drie kernwaarden waar SBB het verschil mee kan maken zijn nader uitgewerkt met behulp van een omschrijving van het gewenste gedrag, waaraan competenties zijn gekoppeld. Kernwaarden

Organisatiecompetentie

Functiespecifieke competentie

Verbindingen leggen

Procesgericht denken en werken Samenwerken Omgevingssensitiviteit Netwerken

Flexibiliteit Omgevingssensitiviteit Communicatieve vaardigheid

Adaptief Wendbaar Veerkrachtig

Omgevingssensitiviteit Netwerken Faciliteren en regisseren

Professioneel

Ontwikkelingsgericht Overtuigingskracht

Klantgerichtheid Initiatief Analytisch vermogen Creativiteit Resultaatgerichtheid Visie

Tabel 1. Kernwaarden en competenties

1.6 Nieuwe benadering Het werken aan de nieuwe missie en tegelijkertijd realiseren van de grote besparingsopgave, vraagt om een andere manier van werken. Er zijn een tiental maatregelen genomen om invulling te kunnen geven aan deze opgave: 1. Aansturing vanuit sectorale prioriteiten, binnen financiële en inhoudelijke kaders 2. Focus op structureel opleidende leerbedrijven Er wordt gestuurd op het optimaal benutten van beschikbare leerplaatsen bij bestaande leerbedrijven. 3. Effectiever erkenningsproces Het wordt mogelijk om een vereenvoudigde of versnelde erkenningsprocedure te doorlopen, als leerbedrijven aan bepaalde voorwaarden voldoen. Dubbele erkenningsprocedures worden voorkomen. Nieuwe instroom van leerbedrijven wordt beperkt als leerbedrijven geen concrete leerplaats hebben of niet de ambitie hebben om structureel op te leiden. In situaties waar er meer dan voldoende leerplaatsen beschikbaar zijn, wordt dit ook meegewogen in de beoordeling om meer leerbedrijven te erkennen. Maar die beperking van de instroom is geen doel op zich. Daar waar innovatieve nieuwe leerbedrijven nodig zijn, blijft dit mogelijk. De instroom van nieuwe leerbedrijven wordt beperkt wanneer er al voldoende leerplaatsen zijn.

4. Effectievere kwaliteitszorg BPV door gebruik van signalen vanuit studenten, onderwijs en bedrijfsleven De kwaliteitszorg wordt meer vraaggestuurd en risicogericht ingericht. Op basis van actieve monitoring ontstaat een zo goed mogelijk beeld van de kwaliteit van leerbedrijven. Signalen die worden afgegeven door de student, school, leerbedrijf of andere betrokkenen worden gebruikt. Alleen wanneer de signalen of de monitoring daar aanleiding toe geven, wordt actie ondernomen. 5. Uniformiteit Voor alle processen en procedures geldt een uniforme en eenduidige werkwijze voor de hele organisatie. Er is bijvoorbeeld één erkenningsreglement voor leerbedrijven en er zijn gemeenschappelijke kwaliteitscriteria. 6. Eén team kwalificeren Er is één team kwalificeren, waarbinnen het onderhoud van de kwalificatiedossiers plaatsvindt. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Ten opzichte van de huidige situatie wordt er geen grootschalige ontwikkeling op de kwalificatiestructuur uitgevoerd. Er is sprake van beperkt onderhoud van een deel van de dossiers. 7. Eén team arbeidsmarktinformatie Er is één team arbeidsmarkt, BPV- en doelmatigheidsinformatie, waarbinnen de informatieproducten worden ontwikkeld. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Er vindt centrale, eenmalige inkoop van arbeidsmartktinformatie plaats in tegenstelling dat de versnipperde situatie van dit moment. 8. Meer gebruik maken van ICT en digitalisering Op een aantal onderdelen wordt het werk efficiënter en effectiever ondersteund door ICT. Dit betreft onder andere de kwaliteitsmonitoring met de BPV- Monitor die direct na elke BPV plaatsvindt, voortdurend onderhoud van leerbedrijf- en leerplaatsprofielen, digitalisering van de BPV-overeenkomst en de digitalisering van de erkenningsaanvraag. 9. Co-creatie met het veld De samenwerking met het veld wordt versterkt. Daarbij nemen de partijen in het veld ook hun verantwoordelijkheid. 10. Minder overhead Er is minder overhead doordat de 17 kenniscentra en SBB opgaan in een nieuwe organisatie, met een centrale bedrijfsvoering, ondersteuning en (ICT-)infrastructuur. Effecten van de vernieuwende maatregelen Het te verwachten effect van deze maatregelen ten opzichte van de situatie, voorafgaand aan de bezuinigingsopgave is het volgende. - reductie van het aantal nieuwe erkenningen met ongeveer 30% - reductie van het aantal fysieke bedrijfsbezoeken met ongeveer 50% - beperking van het onderhoud op kwalificatiedossiers tot jaarlijks 20% van het totaal aantal dossiers - reductie van overhead door de samenvoeging tot één organisatie.

1.7 Systeemkeuzes Vanuit bovenstaande visie op de organisatie van het werk, zijn programma‟s van eisen opgesteld en de huidige systemen die in gebruik zijn bij de kenniscentra en SBB gewogen. Systeemgebied beroeps- en praktijkvorming De nieuwe organisatie start met Artus. Ongeveer de helft van de leerbedrijven wordt nu al beheerd in Artus. Artus is in eigendom van de kenniscentra en er is een bestaand beheerteam dat de migratie ter hand kan nemen. Daarmee heeft dit alternatief het kleinste risico ten aanzien van de haalbaarheid per 1/8/2015. Artus, is technisch gezien, geen toekomstvaste oplossing. Wij adviseren om direct ook te starten met de oriëntatie op, en de voorbereiding van de selectie en implementatie van een nieuw systeem ter ondersteuning van de BPV-processen. Systeemgebied Kwalificeren & Examineren Voor dit systeemgebied wordt al grotendeels van gemeenschappelijke voorzieningen gebruik gemaakt, te weten DigiK voor het onderhoud op de kwalificatiestructuur, en kwalificatiesmbo.nl voor de portal die daarbij hoort. Op dit systeemgebied is dus geen sprake van een migratietraject. De bestaande voorzieningen van SBB worden gecontinueerd. Systeemgebied Arbeidsmarktinformatie Voor dit systeemgebied hebben alle kenniscentra weliswaar hun eigen voorzieningen ingericht, maar dat zijn in veel gevallen zeer vergelijkbare oplossingen en tools. SBB maakt zelf ook van deze tools gebruik, waardoor het voor de hand ligt om van die omgeving gebruik te blijven maken, en die van de kenniscentra daarin te integreren. Bedrijfsvoering en kantoorautomatisering Voor dit gebied is er veel diversiteit, maar kiezen de kenniscentra wel voor een vergelijkbare strategie: standaardproducten die bij voorkeur als dienst van een leverancier worden afgenomen. Er is in de meeste gevallen sprake van marktconforme keuzes.

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting 1. Uitgangspunten 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Besparingsopgave 1.4 Samenwerkingsmodel

1 1 1 2 2

2. Basisontwerp 2.1 Inleiding 2.2 Besturingsmodel 2.3 Werkorganisatie

4 4 4 5

3. Uitwerking besturingsmodel 3.1 Uitgangspunten besturing 3.2 Bestuur 3.3 Sectorkamers 3.4 Jaarcyclus

8 8 8 8 11

4. Uitwerking werkorganisatie 4.1 Inleiding 4.2 Structuur nieuwe samenwerkingsorganisatie 4.3 Formatie en taken per onderdeel

15 15 15 18

5. Directievoering 5.1 Inleiding 5.2 Directieopgaven binnen de nieuwe organisatie 5.3 Samenwerking binnen directie en met bestuur 5.4 Globaal directieprofiel

19 19 19 20 21

6. Cultuur en identiteit 6.1 Nieuwe identiteit 6.2 Kernwaarden en competenties 6.3 Cultuur verwezenlijken en verankeren: veranderstrategie

23 23 24 25

7. Werkprocessen en systemen 7.1 Inleiding 7.2 Procesontwerp 7.3 Vernieuwende maatregelen 7.4 Benodigde functionaliteit 7.5 Beoordeling van de bestaande systemen 7.5.1 Criteria 7.5.2 Uitgangspunten

28 28 28 30 32 33 34 34

8. Huisvesting 8.1 Inleiding en uitgangspunten 8.2 De huidige huisvestingssituatie 8.3 De nieuwe organisatie en haar omvang 8.4 Huisvestingsconcept 8.5 Ruimtebehoefte 8.6 Financiële raming 8.7 Processtappen/planning

39 39 39 39 40 43 43 44

9. Begroting 9.1 Begroting 2015-2018 9.2 Toelichting Financiering 9.3 Toelichting Uitgaven

45 45 46 46

10. Globaal transitieplan 10.1 Inleiding 10.2 Uitgangspunten transitieplan 10.3 Mijlpalen transitieplan

47 47 47 48

Bijlagen

49

Overzicht bijlagen

50

1. Uitgangspunten

1.1 Inleiding Het ontwerp van de nieuwe samenwerkingsorganisatie is gebaseerd op drie uitgangspunten: - de missie van de samenwerkingsorganisatie, zoals deze is verkend met het AB en waarin de maatschappelijke legitimiteit is verankerd - de besparingsopgave zoals deze door de minister is opgelegd - de uitgangspunten voor samenwerking tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs, zoals door het AB zijn vastgelegd.

1.2 Missie In de open markteconomie van de 21ste eeuw zijn beroepsonderwijs en bedrijfsleven meer dan ooit wederzijds afhankelijk. Bedrijven hebben in het licht van hun concurrentiepositie goed geschoolde medewerkers nodig, vakmensen die toegevoegde waarde leveren. Deze medewerkers worden in het beroepsonderwijs geschoold tot beginnend beroepsbeoefenaar, waarna ze door ervaring leren op de werkplek. Werkenden worden om- en bijgeschoold om bij te blijven en zich te vernieuwen in hun vakmanschap ('leven lang leren'). Deze maatschappelijke opdracht leidt tot een productieve spanning tussen het onderwijs en het bedrijfsleven. Het onderwijs kan de noodzakelijke maatschappelijke kwalificaties alleen leveren indien het bedrijfsleven zijn vraag naar kwalificaties goed kan articuleren. Welke medewerkers zijn er vandaag nodig? En belangrijker: welke werknemers zijn er voor de arbeidsmarkt van morgen nodig in het licht van de demografische opbouw van de beroepsbevolking en de eisen die het economisch systeem stelt? Daar komt nog bij dat er wettelijk gezien sprake is van drievoudige kwalificering in het mbo: studenten moeten niet alleen een vak leren, zij moeten zich ook voorbereiden, doorontwikkelen op het vervullen van een volwaardige rol in de samenleving (burgerschap). De wederzijdse afhankelijkheid vraagt bereidheid zowel van de zijde van het beroepsonderwijs als van de zijde van het bedrijfsleven om samen te werken. Onderwijs en bedrijfsleven hebben SBB opgericht als landelijke ontmoetingsplaats en kennisplatform om de wederzijdse belangen van het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven te dienen. SBB geeft vorm aan drie wettelijke taken: 1. de kwalificatiedossiers waarin bedrijfsleven en beroepsonderwijs gezamenlijk de opleidingseisen en exameneisen definiëren in het licht van de ontwikkelingen van beroepen en functies. 2. de beroepspraktijkvorming (BPV) met daarbij de erkenning van leerbedrijven, de vormgeving van een goede begeleidingsstructuur en het bevorderen van de leercultuur. 3. de macro-doelmatigheid van het stelsel, waarbij naar meer afstemming in het opleidingsaanbod wordt gestreefd. De missie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie moet erop gericht zijn om op professionele wijze de ontwikkeling te bevorderen van een (naar internationale standaarden) kwalitatief hoogstaand beroepsonderwijs door samenwerking tussen onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven op alle niveaus (landelijk (macro), sectoraal (meso), regionaal, lokaal (micro)).

1

Vanuit de wettelijke doelstellingen en de missie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie zijn diverse belangrijke waarden af te leiden: het stelsel moet hoogwaardige kwaliteit bieden, toegankelijk zijn en effectief en efficiënt met de middelen omgaan. Dat betekent voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie dat zij bij de realisatie van de wettelijke taken en andere activiteiten tenminste: - verbindingen legt tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven gericht op de toekomst. De nieuwe samenwerkingsorganisatie werkt landelijk, heeft een algemene reikwijdte/dekking en is voor alle maatschappelijke actoren het landelijke aanspreekpunt, internationaal gezien is de nieuwe samenwerkingsorganisatie het nationale orgaan - adaptief/wendbaar/veerkrachtig is, dat wil zeggen dat de nieuwe samenwerkingsorganisatie zich kan aanpassen aan (toekomstige) ontwikkelingen in het werkveld, doch responsief opereert, dat wil zeggen dat zij nieuwe ontwikkelingen kan beoordelen en kan vertalen in de eigen werkwijze die zich daarmee voortdurend ontwikkelt - professioneel moet zijn in de werkwijze, dat wil zeggen zorgvuldig, accuraat, met toewijding, deskundig werkend in alle dimensies van het activiteitenprogramma.

1.3 Besparingsopgave De 17 kenniscentra ontvingen jaarlijks van OCW een macrobudget van € 108M. De groene sector ontving jaarlijks € 7M van EZ (Landbouw). In het Regeerakkoord Rutte II van oktober 2012 is vastgesteld dat er efficiencymaatregelen genomen worden op de taakgebieden van de kenniscentra waardoor het macrobudget met > 80% afneemt. In 2015 is nog € 70M beschikbaar en in 2016 nog € 30M. De minister van OCW heeft SBB gevraagd om te komen met een model waar binnen het mogelijk is om met het beperkte budget adequaat uitvoering te geven aan de wettelijke taken kwalificatiestructuur en BPV. Begin oktober 2013 is aan de minister een samenwerkingsmodel gepresenteerd waar zowel onderwijs als bedrijfsleven achter staan. De minister heeft hier positief op gereageerd. Concreet betekent dit samenwerkingsmodel dat de wettelijke taken kwalificatiestructuur en BPV met het budget overgaan naar de nieuwe samenwerkingsorganisatie. De nieuwe samenwerkingsorganisatie valt onder Inspectietoezicht. De nieuwe samenwerkingsorganisatie zorgt voor sectorale afstemming en inkleuring van onderwijs en bedrijfsleven in circa acht sectorkamers. Jaarlijks stelt OCW totaal € 50M beschikbaar voor realisatie van de wettelijke taken. Daarnaast ontvangt de nieuwe samenwerkingsorganisatie aanvullende financiering voor Diplomawaardering en Onderwijsvergelijking en voor de werkzaamheden van de Toetsingskamer.

1.4 Samenwerkingsmodel Het Samenwerkingsmodel SBB, zoals dat in oktober 2013 is voorgelegd aan de minister, is de uitkomst van vele beraadslagingen tussen onderwijs en bedrijfsleven. Beraadslagingen waarin partijen gericht waren op het bereiken van een zo goed mogelijke uitgangspositie. Het model is een compromis. De minister sprak haar vertrouwen uit en verhoogde het beschikbare toekomstige budget. Daarmee was dit model het vertrekpunt voor de verdere uitwerking. In het Samenwerkingsmodel SBB (figuur 1) ligt de nadruk op de verhouding tussen de zeggenschap van Beleid en Advies versus die van de sectoren. In die zin is het een weergave van de besturing en niet een weergave van de inrichting van de nieuwe „werkorganisatie‟.

2

Figuur 1. Samenwerkingsmodel Aan dit samenwerkingsmodel ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag: - minimale bestuurlijke drukte - scheiden van beleid en uitvoering - financieel haalbaar (kostenefficiënt, zoveel mogelijk geld naar de primaire taken) - maximale efficiency in de uitvoering - sectorale betrokkenheid van werkgevers en werknemers is geborgd - synergie van publieke en private samenwerking behouden. Hiervoor wordt een governance-proof model ingericht. Deze uitgangspunten gelden als kaders voor de verdere uitwerking in deze notitie. Uitgangspunt 5 geldt ook voor de borging van sectorale betrokkenheid van het onderwijs. Het laatste punt rond publiek-privaat is uitgewerkt in een apart advies met betrekking tot samenwerking publiek-privaat, dat reeds is vastgesteld door het bestuur SBB (PM verwijzing).

3

2. Basisontwerp

2.1 Inleiding Het samenwerkingsmodel is in het basisontwerp van buiten naar binnen uitgewerkt. Het ontwerp is erop gericht dat bedrijfsleven en beroepsonderwijs elkaar maximaal vinden in de samenwerking. Daarom wordt gestart met het samenwerkingsmodel en staan de sectorkamers centraal in het organisatie ontwerp. Vanuit de sectorkamers wordt richting gegeven aan de uitvoering van de wettelijke taken. Gestart is met de wijze waarop vanuit de sectorkamers sturing wordt gegeven aan de wettelijke taken, vanuit de ontwikkelingen in het beroepsonderwijs en bedrijfsleven („het besturingsmodel‟). Vervolgens is een ontwerp gemaakt van de functionaliteiten die nodig zijn om dit te ondersteunen en uit te voeren („de werkorganisatie‟). Ten slotte is er aandacht besteed aan tien vernieuwende maatregelen die noodzakelijk zijn om de besparingsopgave te realiseren binnen de afspraken met het ministerie over de wettelijke taken en de missie van de samenwerkingsorganisatie.

2.2 Besturingsmodel In figuur 2 staat het besturingsmodel centraal, in relatie tot de werkorganisatie (die in de volgende paragraaf wordt uitgewerkt).

Figuur 2. Besturingsmodel nieuwe organisatie

4

Het besturingsmodel neemt de sectorkamers als vertrekpunt. In de sectorkamers borgen sectoraal onderwijs en bedrijfsleven de sectorale verankering van de wettelijke taken in het nieuwe model. De sectorkamers opereren binnen de kaders die bestuur SBB vaststelt. De sectorkamers kennen een paritaire onderstructuur bestaande uit zogenaamde marktsegmenten. Iedere sectorkamer stelt zelf vast welke marktsegmenten onderscheiden worden en legt dit vast in het jaarplan. Iedere sectorkamer stelt, mede op basis van input van de marktsegmenten, een jaarplan op. Het algemeen bestuur (AB) ontvangt jaarplannen van de acht sectorkamers. Deze jaarplannen zijn gericht op de publieke activiteiten van SBB (kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid), maar kunnen ook worden aangevuld met door onderwijs en bedrijfsleven gewenste samenwerking met private organisaties. Conform het advies publiek-privaat vindt de uitvoering van private activiteiten buiten de werkorganisatie SBB plaats. Daarnaast ontvangt het AB van de werkorganisatie de financiële en inhoudelijke kaders. Op basis daarvan is het AB in staat om de jaarplannen te beoordelen tegen het licht van de financiële en inhoudelijke kaders. De jaarplannen worden door het bestuur vastgesteld en zijn daarmee leidend voor de samenwerking tussen bedrijfsleven en onderwijs binnen de sectorkamers en de werkorganisatie. De jaarplannen geven aan de sectorkamers de kaders, waarbinnen de sectorkamers de uitvoering van de wettelijke taken rond kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid functioneel aansturen. Deze aansturing vanuit de sectorkamers door onderwijs en bedrijfsleven wordt continu gevoed door signalen uit het veld, rechtstreeks via het netwerk van de leden van de sectorkamers, via de marktsegmenten, maar ook vanuit de sectorale uitvoeringseenheden. Binnen de sectorkamers is altijd sprake van een paritaire vertegenwoordiging van onderwijs en bedrijfsleven. De sectorkamer krijgt een vanuit de werkorganisatie gecoördineerde ondersteuning door een ambtelijk secretaris. Het AB wordt op thema‟s geadviseerd door de thema-adviescommissies. De sectorkamers kunnen eventueel via het bestuur adviesvragen neerleggen bij de thema-adviescommissies.

2.3 Werkorganisatie In figuur 3 staat de werkorganisatie centraal. De leiding van de werkorganisatie is in handen van een tweehoofdige directie, waarvan de directeur Beleid en sectorondersteuning voorzitter is.

5

Figuur 3. Werkorganisatie De werkorganisatie zorgt dat het besturingsmodel vorm krijgt en ondersteund wordt middels de volgende functies en onderdelen: - Onderdeel Beleid en sectorondersteuning, met daarbinnen: . kaders en advies: verantwoordelijk voor het ontwikkelen van inhoudelijke en financiële kaders . sectorondersteuning: het gaat zowel om (boven)sectorale ondersteuning van de sectorkamer bij het opstellen van de jaarplannen en uitvoering op het gebied van ontwikkeling kwalificatiedossiers, arbeidsmarkt- en doelmatigheidsonderzoek en diplomawaardering, als om ondersteuning van de sectorkamer bij sectorale beleidsontwikkeling rond thema's op het gebied van Kwalificeren & Examineren, BPV, Doelmatigheid en andere vraagstukken op het gebied van de aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt. De ambtelijk secretaris van de sectorkamer is daarmee de schakel tussen de sectorkamer en de werkorganisatie. Rekening houdend met de standpunten van onderwijs en bedrijfsleven draagt de secretaris zorg voor een effectieve functionele aansturing van de uitvoering vanuit de sectorkamer en dat voor de ontwikkeling van sectoraal beleid de juiste in- of externe deskundigen worden ingeschakeld . toetsingskamer: een binnen de vastgelegde kaders, autonoom opererende stafafdeling, waar ondermeer een onafhankelijke toets plaatsvindt op de kwalificatiedossiers . controlling: werkt onafhankelijk van beleid en uitvoering en is verantwoordelijk voor het onderzoeken, monitoren, adviseren en rapporteren over (financiële) risico‟s. - Onderdeel Uitvoering, met daarbinnen: . uitvoering van BPV, zowel de binnen- (bovensectoraal georganiseerd) als de buitendienst (sectoraal georganiseerd in 8 sectorunits) . bedrijfsvoering: verantwoordelijk voor alle ondersteunende taken op het gebied van huisvesting, facilitair, ICT, personeel, financiën (exclusief control) en communicatie.

6

Bestuur SBB legt in het jaarplan SBB de prioriteiten van de organisatie vast. Het jaarplan SBB sluit aan bij de financiële en inhoudelijke kaders en de meerjaren doelstellingen. De getoetste en geaccordeerde sectorale jaarplannen zijn onderdeel van het jaarplan SBB en bepalen de prioriteiten van met name de afdeling sectorondersteuning en de uitvoeringseenheden. Daarnaast worden vanuit de afdeling kaders en advies methoden, formats en procesmodellen ontwikkeld die, na vaststelling door bestuur SBB, leidend zijn voor de afdelingen sectorondersteuning en uitvoering. De stafafdeling Bedrijfsvoering is gepositioneerd onder het onderdeel uitvoering, met uitzondering van de functie 'control', welke verantwoordelijkheid gepositioneerd is onder de directeur Beleid en Sectorondersteuning.

7

3. Uitwerking besturingsmodel

3.1 Uitgangspunten besturing In de besturing staan de meerjarenstrategie en de jaarplannen van de sectorkamers centraal. Daarmee wordt ingespeeld op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt door concrete doelstellingen en resultaten af te spreken. Deze doelstellingen en resultaten zijn het vertrekpunt voor de werkorganisatie. De besturingscyclus borgt dat alle inspanningen van de werkorganisatie gericht zijn op het bereiken van deze doelen en resultaten, maar dat tussentijdse bijsturing mogelijk wordt. De nieuwe samenwerkingsorganisatie blijft een stichting die wordt bestuurd door vertegenwoordigers van onderwijs en van bedrijfsleven. Bij de inrichting zijn de volgende uitgangspunten leidend: - transparante verhoudingen: tussen bestuur en sectorkamers, tussen sectorkamers en de werkorganisatie, tussen bestuur en directie, voor wat betreft verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden - respecteren van de eigenstandige verantwoordelijkheden bij alle betrokken actoren: brancheorganisaties onderwijs, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties bedrijfsleven, bedrijven, sectorkamers, werkorganisatie en bestuur - vanuit eigen verantwoordelijkheden bijdragen aan het gezamenlijke doel: goed onderwijs voor relevante beroepen - ruimte bieden voor sectorspecifieke invulling door sectorkamers - evenwicht tussen bovensectorale kaders en sectorale invulling - professionele ondersteuning van sectorkamers.

3.2 Bestuur Het AB bestaat uit vertegenwoordigers van beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Het AB bestuurt de organisatie op hoofdlijnen. Het AB heeft de volgende verantwoordelijkheden: - bepalen van de meerjarenstrategie en de daarvan afgeleide strategie voor de korte termijn - vaststellen van begroting, jaarplan, jaarverslag en jaarrekening - bewerkstelligen van relevante publieke waarde in de uitvoering van de bij wet opgedragen taken. Het dagelijks bestuur (DB) bestaat uit vier leden en is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. De minister heeft de wettelijk vastgelegde bevoegdheid om de voorzitter en vicevoorzitter te benoemen. In de implementatiefase worden de statuten en op de statuten gebaseerde reglementen aangepast zodat deze in overeenstemming zijn met de gewijzigde wetgeving en met de werkwijze van de nieuwe organisatie (bijvoorbeeld de relatie tussen directie – DB - AB1, rol Toetsingskamer, vastleggen sectorkamers).

3.3 Sectorkamers De sectorkamers vormen de hoeksteen in de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Via die kanalen kan immers het best de afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven tot stand komen, die recht doet aan verschillen tussen sectoren. 1

Dit is ook onderdeel van de notitie profiel directie.

8

Hun zeggenschap krijgt op vier manieren gestalte: 1. Opstellen van het jaarplan met keuzen rond de wettelijke taken en de functionele aansturing van de uitvoering van de wettelijke taken. 2. Functionele aansturing van de sectorspecifieke werkzaamheden die de werkorganisatie verricht overeenkomstig vastgestelde jaarplannen. 3. Afspraken maken met private partijen voor het uitvoeren van specifieke opdrachten, vanuit niet publieke middelen, uitvoering buiten SBB. 4. (Sectoraal) adviseren aan het AB (bijvoorbeeld over een adviesaanvraag aan de themaadviescommissies). Met de jaarplannen als instrument berust het initiatief voor de programmering van werkzaamheden van SBB bij de sectorkamers. Zij agenderen en prioriteren de werkzaamheden, die binnen de uitvoering moeten plaatsvinden. Sectorkamers adviseren het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie gevraagd en ongevraagd. Na vaststelling van de jaarplannen door het bestuur is er sprake van functionele aansturing van de uitvoering BPV en nader richting geven aan de inhoud van kwalificaties en de duiding van het arbeidsmarktonderzoek. Functionele aansturing heeft betrekking op de inhoudelijke aspecten van de te verrichten werkzaamheden van een actor: accenten, specificaties etc., maar ontbeert de formele zeggenschap. Sectorkamers zijn dus niet in de positie om het functioneren van medewerkers van de werkorganisatie te beoordelen. De onderwerpen met * aangeduid kunnen opgenomen worden in het jaarplan van een sector. De overige zaken krijgen gestalte tijdens de realisatie, al dan niet in de vorm van functionele aansturing, voor zover ze in enig jaar in het jaarplan zijn opgenomen. Kwalificeren en Examineren *Opstellen van (sectorale accenten in) agenda's voor arbeidsmarktonderzoek ten behoeve van de ontwikkeling van de kwalificatiestructuur *Voorstellen van wijzigingen in of ontwikkeling van kwalificatiedossiers en keuzedelen op basis van arbeidsmarktontwikkelingen Valideren van sectorale kwalificatie(dossier)s en keuzedelen Valideren van sectorale examenprofielen Arbeidsmarktinformatie en Doelmatigheid *Opstellen van sectorale (thematische) maatwerkvragen Adviseren over methodiek voor arbeidsmarktonderzoek Adviseren over methodiek voor onderzoek naar vraag en aanbod leerplaatsen (BPV) Toelichten, duiden en valideren van resultaten arbeidsmarktonderzoek met betrekking tot de eigen sector Toelichten, duiden en valideren van resultaten onderzoek naar tekorten, evenwicht of overschot leerplaatsen Toelichten, duiden en valideren van doelmatigheidsinformatie Beroepspraktijkvorming *Voorstel van toevoeging sectorale kwaliteitscriteria erkenning Duiding tekorten, evenwicht of overschot leerplaatsen Inrichten netwerken afstemming vraag en aanbod Tabel 1. Taken sectorkamers

9

Sectorkamers regelen binnen de kaders, zoals weergegeven in het detailontwerp hun eigen werkwijzen: - naam kiezen - inrichten van de onderstructuur naar marktsegmenten - binnen kaders van de profielen de samenstelling bepalen - de achterliggende organisaties hebben het recht om een bindende voordracht te doen aan het bestuur SBB voor de vertegenwoordigers in hun sectorkamer - de vertegenwoordigers in de sectorkamer kiezen uit hun eigen midden (d.w.z. twee van hen) een voorzitter en vicevoorzitter - eigen werkzaamheden regelen - eventuele belangentegenstellingen in de eigen sectorkamer beslechten. Sectorkamers zijn daarmee zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun inbreng en de borging daarvan. Dat geldt ook voor de marktsegmenten. De achterliggende organisaties doen het AB een bindende voordracht voor leden. De toetsing van het AB is marginaal en heeft uitsluitend betrekking op de vraag of de voordrachten passen binnen de kaders rond de samenstelling van sectorkamers, zoals weergegeven in bijlage 1. Sectorkamers zijn niet in de positie om medewerkers van de werkorganisatie te beoordelen. Zij kunnen hun tevredenheid of onvrede uiten bij het bestuur SBB, dat het directieteam opdracht kan geven actie te ondernemen. Ondersteuning: Sectorkamers worden elk ondersteund door een eigen ambtelijk secretaris. De secretarissen maken onderdeel uit van de eenheid Sectorondersteuning. Zij zijn het schakelpunt voor de contacten en communicatie tussen sectorkamers en werkorganisatie, en tussen sectorkamers en het AB. De rol van de secretaris omvat een aantal taakvelden. Altijd accurate regelaar: - verantwoordelijk voor ordelijke en tijdige documentenstroom van en naar de overige eenheden en het bestuur - coördineert de samenstelling van de agenda van de sectorkamer - bereidt de bijeenkomsten voor in samenwerking met relevante adviseurs van onderwijs (bijv. btg of NRTO) en bedrijfsleven (bijv. brancheorganisatie) - planning, voorbereiding en verslaglegging van de vergaderingen van de sectorkamer - zorgt voor afstemming met collega-secretarissen, onder andere in verband met workload van de werkorganisatie danwel de agenda voor het bestuur. Immer beschikbare informant (halen en brengen): - vraagbaak voor sectorkamer en voor collega‟s SBB - informant voor Kaders en advies en Sectorondersteuning over inhoudelijke kwesties - zorgt er in eigen huis voor dat vragen beantwoord worden - functioneert als accountmanager (aanspreekpunt, contactpersoon voor de sectorkamer). Voortdurend alerte netwerker: - verzamelt intern en extern signalen en zet die door naar actor die er iets mee kan/moet - brengt beleidsadviseurs, ontwikkelaars, onderzoekers en praktijkmensen zowel intern als extern bij elkaar - formuleert onderbouwde inhoudelijke adviezen aan het bestuur - is géén pleitbezorger van de betreffende sector, maar fungeert als kritische ambassadeur 10

- beschikt over diplomatieke vaardigheden - kan omgaan met diverse loyaliteiten. De ondersteuning van de marktsegmenten beperkt zich tot werkzaamheden van een „altijd accurate regelaar‟.

3.4 Jaarcyclus De jaarcyclus voor SBB bestaat uit een aantal onderdelen. In figuur 4 is deze jaarcyclus schematisch weergegeven.

MISSIE SBB

2 Kaders sector

SECTORKAMERS

4

3 per

Input marktsegmenten

Kaderstelling

WERKORGANISATIE

K&A: inhoudelijke en financiele kaders

5

1

Jaarplan sector 1-8

9

Uitvoeringstoets a. inhoudelijk, door Beleid & sectorondersteuning b. haalbaarheid, door sectorunits Uitvoering

Uitvoering Arbeidsmarktonderzoek en door Sectorondersteuning Onderhoud kwalificatiedossiers door Sectorondersteuning Aanpassingen BPV werkwijzen door Sectorondersteuning Beroepspraktijkvorming door sectorunits sectoroverschrijdende thema's door Beleid en sectorondersteuning

c. betaalbaarheid, door Bedrijfsvoering d. integrale afweging door directieteam

6

7

BESTUUR SBB

Beleid bepalen Vaststellen inhoudelijke en financiele kaders

2

Evaluatie, signalering, verantwoording

10

Vertaling naar sectoroverstijgende werkzaamheden, door Kaders & advies Integraal advies door Kaders & advies

Beleid bepalen Vaststellen jaarplannen

8

Figuur 4. Jaarcyclus 1. Missie en strategie als startpunt van de jaarcyclus Startpunt wordt gevormd door de missie en meerjarenstrategie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Op basis hiervan stelt Beleid en Sectorondersteuning een advies op over de bovensectorale inhoudelijke kaders en vertaalt deze in financiële kaders. 2. Inhoudelijke en financiële kaders De inhoudelijke en financiële kaders worden door het AB vastgesteld en ondermeer meegegeven aan de sectorkamers. Voor de financiële kaders geldt dat deze in elk geval voor de eerste jaren gebaseerd zijn op een door het bestuur vastgesteld verdelingsmodel op basis van kengetallen voor een aantal kwantitatieve indicatoren, zoals aantallen actieve leerbedrijven, aantallen studenten (gewogen naar leerweg) en aantallen kwalificatiedossiers. Gaandeweg kan de meerjarenstrategie aanleiding vormen om ook kwalitatieve argumenten in de afweging te betrekken.

11

3. Input Elke sectorkamer organiseert zijn eigen achterbanraadpleging bij marktsegmenten om te komen tot zijn jaarplan. Dat komt onder meer tot stand door consolidatie van de inbreng door de betreffende marktsegmenten. De input voor het jaarplan, heeft betrekking op: - ontwikkelingen op de arbeidsmarkt: . kwantitatief: sectoraal, regionaal en landelijk . kwalitatief: arbeidsmarktontwikkelingen (beroepen die verdwijnen, nieuwe beroepen, grensgebieden/vervaging en keuzedelen) - gewenste aanpassingen in kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen . onderhoud en nieuw te ontwikkelen kwalificaties (sectoraal en intersectoraal), keuzedelen en examenprofielen - gewenste acties rond BPV: . beschikbaarheid voldoende leerplaatsen en leerbedrijven . kwaliteit leerbedrijven . kwaliteit begeleiding door onderwijs en/of bedrijven . overige sectorale ontwikkelingen op het terrein van BPV - aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt (overig): . maatregelen in het kader van jeugdwerkloosheid . publiek-private samenwerking. 4. Jaarplan per sector De plannen van de marktsegmenten worden door elke sector zoveel als mogelijk samengevoegd onder thematische prioriteiten. Het jaarplan van een sectorkamer bestaat uit vier delen: - Opsomming van de taken uit oogpunt van „going concern‟. - Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die door de uitvoeringsorganisatie SBB ter hand moeten worden genomen, betrekking hebbend op de sector als geheel, bijvoorbeeld: . welke acties vloeien voort uit de resultaten van arbeidsmarktonderzoek en wat behoeft nader onderzoek . welke kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen behoeven onderhoud . welke kwesties rond BPV verdienen aandacht? - Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die door de werkorganisatie ter hand moeten worden genomen, ten dienste van een (deel van een) sector. - Een onderbouwd pleidooi voor prioriteiten die ter hand moeten worden genomen, met een sectoroverstijgend belang. Te denken valt aan overige taken zoals bestrijden jeugdwerkloosheid en publiek-privaat (door andere partijen dan de werkorganisatie uitgevoerd). Een „onderbouwd pleidooi‟ bevat een beschrijving van het waarom (aanleiding, gesignaleerde ontwikkeling) en waartoe (doel, beoogde opbrengst). 5. Uitvoeringstoets door de werkorganisatie De toetsing vindt langs een aantal lijnen plaats: - door Beleid en Sectorondersteuning: zijn de plannen inhoudelijk in lijn met de bovensectorale kaders en de (meerjaren-)strategie en passen deze binnen de financiële kaders. - de directie Uitvoering (en de sectorunits daarbinnen) beoordelen de uitvoerbaarheid naar beschikbare capaciteit in de verhouding tot „going concern‟ taken. - het directieteam is verantwoordelijk voor het integraal beoordelen van de uitvoerbaarheid naar beschikbare capaciteit van de gehele werkorganisatie.

12

De toetsing komt tot stand in een iteratief proces tussen werkorganisatie en sectorkamers, waarin nadere toelichting en achtergrondinformatie uitgewisseld wordt. Indien de toetsing leidt tot een negatief advies over onderdelen van een sectorjaarplan wordt de sector daarvan vooraf op de hoogte gesteld. 6. Doorvertaling naar sectoroverstijgende werkzaamheden De directeur Beleid en Sectorondersteuning is verantwoordelijk voor de vertaling van de wensen uit de sectorplannen en de meerjarenstrategie in een jaarplan voor sectoroverstijgende werkzaamheden, uit te voeren door Beleid en Sectorondersteuning. 7. Advisering aan algemeen bestuur De directie stelt een advies op voor het bestuur SBB: - overall, op basis van integrale beoordeling van de set sectorjaarplannen en de doorvertaling naar sectoroverstijgende opgaven - per sectorjaarplan. 8. Vaststelling door algemeen bestuur Het AB stelt het jaarplan voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie, inclusief de sectorjaarplannen, vast voor de hele werkorganisatie. Zo nodig (als intern overleg niet tot consensus heeft geleid) voert het AB wijzigingen door in de sectorjaarplannen, indien deze niet binnen de vooropgestelde kaders van SBB vallen. 9. Realisatie De werkorganisatie gaat aan de slag met de realisatie van de vastgestelde jaarplannen: - de sectorunits van de directie Uitvoering verzorgen de werkzaamheden in het kader van BPV - de teams binnen sectorondersteuning voeren de geagendeerde arbeidsmarktonderzoeken uit, dragen zorgen voor het werken aan het onderhoud en ontwikkeling van kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen en zorgen voor de diplomawaardering - Beleid en Sectorondersteuning neemt de verdere ontwikkeling van sectoroverstijgende kaders, formats en procesmodellen ter hand en zorgt dat de thema-adviescommissies hierover aan bestuur SBB kunnen adviseren - gedurende de realisatie onderhouden de sectorkamers, via of met medeweten van de secretaris contact met de managers van de sectorunits en met de teamleiders van Sectorondersteuning, voor specificeren en/of nader invullen van de opgaven in het vastgestelde sectorjaarplan. De werkorganisatie heeft een antennefunctie voor relevante ontwikkelingen en signaleert deze richting sectorkamers. 10. Evaluatie Bij een adaptieve organisatie hoort dat voortdurend voeling gehouden wordt met de impact van werkwijzen en ontwikkelingen in onderwijs en bedrijven. Leden van de sectorkamers hebben hun antennes daarop voortdurend gericht. Observaties en ervaringen in de dagelijkse praktijk moeten regelmatig (systematisch) verzameld worden en worden teruggekoppeld naar de werkorganisatie. En vervolgens vormen die input voor de volgende jaarplancyclus. Sectorkamers rapporteren periodiek over de voortgang aan bestuur SBB. Dit kan leiden tot tussentijdse contacten tussen bestuur SBB (of de directie namens het bestuur) en de betreffende sectorkamer. Het is voor de werkorganisatie belangrijk om een traditie op te bouwen in tevredenheidsonderzoeken onder stakeholders. Dit wordt onderdeel van het kwaliteitssysteem van de nieuwe organisatie. Dit is een van de taken van Bedrijfsvoering. Aandachtspunt hierbij is dat de bevindingen ook daadwerkelijk hun vertaling vinden in de praktijk. 13

Daarnaast legt het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie verantwoording af in het geïntegreerd jaardocument voor haar financier, de minister van Onderwijs. De organisatie is object van toezicht door de Onderwijsinspectie en rapporteert middels dezelfde rapportage in het kader van horizontale verantwoording aan stakeholders, in het bijzonder actoren in onderwijs en bedrijfsleven.

14

4. Uitwerking werkorganisatie

4.1 Inleiding De werkorganisatie is erop gericht de ambities en doelstellingen van de stichting, zoals verwoord in het jaarplan op efficiënte wijze te realiseren, met zo weinig mogelijk middelen. Het vastgestelde jaarplan bestaat uit de jaarplannen van de sectorkamers samen met het bovensectorale jaarplan. Dit jaarplan vormt het vertrekpunt voor de werkorganisatie bij de realisatie. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met de sectorkamers. De sectorkamers worden goed geïnformeerd over de realisatie en kunnen tussentijds bijsturen (functionele sturing). De ontwikkelingen in het beroepsonderwijs en bedrijfsleven, zijn daarmee leidend voor de werkzaamheden van de werkorganisatie. Dat zit niet alleen verankerd in de structuur en organisatie van de werkorganisatie, maar ook in cultuur, leiderschap en professionaliteit.

4.2 Structuur nieuwe samenwerkingsorganisatie Voor het ontwerp van de structuur hebben eenvoud („lean en mean‟) en doelmatigheid voorop gestaan, conform de ambitie en de beweging die het bestuur voor ogen heeft. Daarom zijn de volgende ontwerpcriteria gehanteerd. Een zo plat mogelijke organisatie en werken met zelfsturende teams om korte lijnen te creëren en snel te kunnen schakelen: - minimum noodzakelijk aantal managementlagen: minimaal 1 (medewerkers en leidinggevende/ directeur), maximaal 2 (medewerkers, leidinggevende en directeur): . aan de beleidskant 4 teams met meewerkende voormensen (teamleiders) die rechtstreeks door de directeur Beleid en Sectorondersteuning worden aangestuurd . aan de uitvoeringskant is, gelet op de span of control, gemiddeld één manager per sectorunit . aan de uitvoeringskant 1 manager bedrijfsvoeringsdiensten die leiding geeft aan alle verschillende stafonderdelen (er worden geen hoofden voor de stafonderdelen onderkend). Toepassing van andere inrichtingsprincipes bij de directies om recht te doen aan het karakter van de werkzaamheden: - directie Beleid & Sectorondersteuning: ordening van taken volgens principe standaardisatie van vaardigheden en expertise (bijvoorbeeld bundelen van kennis rondom arbeidsmarktinfo en onderhouden kwalificatiedossiers) - directie Uitvoering: ordening van taken volgens principe van standaardisatie van werkzaamheden (geprogrammeerd en genormeerd) in sectorunits (bijvoorbeeld uitvoering van erkenningen). Minimaliseren van noodzakelijke coördinatie en afstemming: - positionering en bundeling van taken, daar waar concentratiepunt/zwaartepunt van het werk zit: bijvoorbeeld strategische communicatie en informatiemanagement is geplaatst in directie Beleid en Sectorondersteuning, waarbij afstemming met Uitvoering georganiseerd moet worden. Voor alle overige bedrijfsvoeringsfunctionaliteiten is de staf in directie Uitvoering belegd om maximale ondersteuning aan de sectorunits te bieden (in afstemming met Beleid en Sectorondersteuning) - coördinatie en afstemming worden bevorderd door binnen de verschillende taakgebieden van de staf te werken met vaste ondersteuning per sectorunit. Er zijn vaste contactpersonen voor personele aangelegenheden, financiën enz. per sectorunit. 15

Een zo lean mogelijke organisatie qua bezetting: - er wordt qua formatie met een tijdelijke schil gewerkt om recht te doen aan de ontwikkelingsfase van de organisatie waarin tijdelijke verzwaring noodzakelijk kan zijn zoals bij P&O, Financiën als ook bij Communicatie voor veranderingscapaciteit - er wordt rekening gehouden met een formatie aan bedrijfsvoerings- en uitvoeringszijde waarbij zoveel als mogelijk gebruik gemaakt wordt van de „markt‟: uitbesteding voor generieke zaken en intern behouden wat specifieke kennis vereist. Geen zware top met een apart ondersteunend apparaat, direct onder de directie: - de staf is evenwichtig verdeeld over beide directeuren en er is geen centrale staf die aan de collegiale directie hangt (om te voorkomen dat toch een verzwaarde top wordt ingericht). Taken zijn zoveel mogelijk in de lijn geplaatst omwille van maximale afstemming: - aan de beleidszijde is het team „bovensectorale beleid en sectorondersteuning‟ als entiteit in de „lijn' geplaatst, naast de 3 andere teams - de beleidsstaf bestaat uit de functies die vanwege hun generieke overkoepelende karakter gebundeld zijn: informatiemanagement, juridische bestuursondersteuning (inclusief ISO certificering) en strategische communicatie. Ook zou daar managementondersteuning en secretariaat onder kunnen worden gebracht. Recht doen aan onafhankelijke positie: - dit geldt, bij uitstek voor Controlling en de Toetsingskamer. Om recht te doen aan de onafhankelijke positie, die voor een deel wettelijk is verankerd, zijn deze afdelingen als aparte stafentiteiten gepositioneerd. Daarnaast zal voor de Toetsingskamer de onafhankelijkheid ook in de statuten geborgd worden (met name in relatie tot het teams Kwalificeren & Examineren en het bestuur). Dat resulteert in de volgende organisatiestructuur: Beleid en sectorondersteuning

Beleidsstaf

Toetsingskamer

Managementondersteuning en secretariaat

Internationale diploma waardering

Uitvoering

Team Arbeidsmarkt informatie

Controlling

Team Kwalificeren & examineren

Bovensectoraal beleid en sectorondersteuning

Bovensectorale contactstructuur

Managementondersteuning en secretariaat

Binnendienst BPV

Sectorunit 1

Bedrijfsvoering

Sectorunit 2

Sectorunit 3

ICT en Kennismanagement

Sectorunit 4

Financiën

Sectorunit 5

Facilitair

Sectorunit 6

Communicatie

Sectorunit 7

Kwaliteitszorg

Sectorunit 8

Personeel en organisatie

Figuur 5. Organigram

16

Toelichting Het betreft hier het organigram van de werkorganisatie. Het bestuur en de sectorkamers zijn hier niet in opgenomen. Voor de interactie tussen werkorganisatie, bestuur en sectorkamers wordt verwezen naar de beleidscyclus (hoofdstuk 3; uitwerking besturingsmodel). Directie Beleid De directeur Beleid geeft direct leiding aan 4 teams, die sectoraal en boven sectoraal beleid opstellen en ondersteuning bieden aan de sectorkamers en de thema-adviescommissies. De secretarissen van de sectorkamers zijn samen met de beleidsadviseurs in het team boven sectoraal beleid en sectorondersteuning geplaatst om maximale afstemming en uitwisseling van werk te bevorderen. Deze teams en vooral de secretarissen van de sectorkamers zullen in nauwe interactie staan met de (managers van de) sectorunits. Er is een beleidsstaf die bestaat uit enkele staffunctionarissen die vooral beleid voor de interne werkorganisatie ondersteunen; zoals informatiemanagement, ISO certificering, bestuursondersteuning en juridische zaken. Eventueel aangevuld met managementondersteuning en secretariaat. Directie Uitvoering De directeur Uitvoering geeft leiding aan een team van 8 managers van de sectorunits. Gemiddeld zal een manager van deze uitvoeringseenheden leiding geven aan 50 fte 2. Er is een centrale bedrijfsvoeringsstaf geformeerd waaraan door 1 manager leiding wordt gegeven. De onderdelen van deze bedrijfsvoering kennen geen aparte leidinggevende en zullen via vaste contactpersonen gericht ondersteuning bieden aan de sectoren. Te overwegen valt om managementondersteuning en secretariaat hier ook een plek te geven, parallel aan de beleidsstaf. Daarnaast is er een zogenaamde binnendienst BPV die ondersteuning biedt bij administratieve processen en bij het erkenningsproces en kwalteitsmonitoring. Deze dienst is centraal gepositioneerd voor alle sectoren. Dat geldt ook voor de bovensectorale contactstructuur waarin adviseurs vraaggestuurd werken ten behoeve van verbinding van de sectoren en met onderwijsinstellingen in de regio‟s. Overleg en coördinatie Waar nodig wordt overleg en coördinatie ingeregeld. Daaronder vallen in ieder geval de volgende structurele overlegvormen: - directieteamoverleg - managementteam Beleid en Ondersteuning: directeur met 3 of 4 teamleiders van de teams (meewerkende teamleiders) en met de 3 of 4 aanspreekpunten van de 3 of 4 staven (Toetsingskamer, Controlling, beleidsstaf en managementondersteuning) - managementteam Uitvoering: directeur Uitvoering met 8 sectorunit managers inclusief de binnendienst en de manager Bedrijfsvoering - afstemming Beleid en Uitvoering op sectorniveau: tussen individuele sectorunit en -ondersteuning in het kader van voorbereiding, toetsing en uitvoering (feedback) van de jaarcyclus - programmatische sturing bijvoorbeeld thema‟s die bovensectoraal door beleid en enkele sectorunits samen voorbereid worden.

2

Het gaat hier om gemiddeld 1 manager op 50 fte; dat wil niet perse zeggen dat iedere sectorunit 1 aparte manager kent.

17

4.3 Formatie en taken per onderdeel Formatie Voor de voorlopige formatieberekening is gebruik gemaakt van: - het budgettaire kader (taakstellende bezuinigingen) - de afspraken die SBB en WKBB gemaakt hebben inzake de transitie van de kenniscentra naar SBB - berekeningen die gemaakt zijn op basis van de nieuwe procesinrichtingen (aantal bezoeken, intensiteit van bezoeken, wijze van erkenning toetsen) van zowel de werkgroep procesinrichting als enkele kenniscentra die berekeningen hebben gemaakt voor de nieuwe werkwijze - inschattingen en aannames rondom taakinvulling c.q. taakverschuivingen - een gemiddelde loonsom. - kengetallen voor lijn/staf verhoudingen. De aantallen en de verdeling van de formatie binnen de werkorganisatie, dienen in dit stadium als indicatief beschouwd te worden. De daadwerkelijke invulling en verdeling kunnen in de loop van het komende implementatiejaar schuiven op grond van ervaringen die opgedaan worden3. De voorlopige formatieberekening vormt de basis voor overdrachtsafspraken met de kenniscentra en is flexibel omdat er ruimte moet blijven voor voortschrijdend inzicht. Daarnaast zal de werkorganisatie flexibel en adaptief moeten zijn wat ook tot uitdrukking moet komen in de mogelijkheid om met formatie te schuiven; bijvoorbeeld als gevolg van externe ontwikkelingen en wijzigende prioriteiten tussen de sectorunits (mits dit haalbaar is binnen de afspraken gemaakt rondom de functies). Daarnaast zal voor de overgangssituatie, maar ook structureel, ruimte ingebouwd worden voor een flexibele schil van een aantal fte. Gelet op het voorgaande is in dit stadium niet aan te geven hoe groot deze flexibele schil zal zijn. Beleid en sectorondersteuning Strategische communicatie (1) Juridische beleidsmedewerker (2) Informatiemanagement (3) Beleidsmedewerker kwaliteitszorg

6

Directeur

1

Uitvoering

Medewerker toetsingskamer

Beleidsstaf

Regionale adviseur

4

Controlling

Managementondersteuning en secretariaat

Binnendienst BPV

Controller

4

6

Bovensectorale contactstructuur

Toetsingskamer

Managementondersteuning en secretariaat Managementassistent / secretaresse

Directeur

1

2

Servicedeskmedewerk (4) Backoffice medewerker (6)

Managementassistent / secretaresse

3

10

Manager bedrijfsvoering

Internationale diploma waardering Medewerker diplomawaardering

5

Team Arbeidsmarkt informatie Onderzoeker Dataspecialist

Team Kwalificeren & examineren

20

Ontwikkelaar Onderwijskundige

Bovensectoraal beleid en sectorondersteuning Beleidsmedewerker (8) Secretaris sectorkamer (5) Ondersteuning sectorkamer (3)

Sectorunit 1

1

Bedrijfsvoering

Sectorunit 2 Sectorunit 3

ICT en 7 Kennismanagement

Sectorunit 4

Financiën

5

Sectorunit 5

Facilitair

3

Sectorunit 6

Communicatie

3

Sectorunit 7 403

Kwaliteitszorg

1

Sectorunit 8

Personeel en organisatie

5

16

Manager sectorunit (8) Opleidingsadviseur buitendienst erkennen (277) Opleidingsadviseur buitendienst overige taken (118)

Figuur 6. Formatie werkorganisatie

3

Bijvoorbeeld de daadwerkelijke taakverdeling en samenwerking tussen beleidsadviseurs en secretarissen van de sectorkamers

18

5. Directievoering

5.1 Inleiding De dagelijkse leiding van de werkorganisatie is in handen van een collegiale directie, bestaande uit een directeur Beleid en Sectorondersteuning en een directeur Uitvoering. Beide directeuren staan voor een dubbele opgave. Enerzijds vanuit de ontwikkelingen in het bedrijfsleven en beroepsonderwijs, met het bestuur komen tot een meerjarenvisie en –strategie, die richtinggevend is aan de sectorkamers en de werkorganisatie. Anderzijds het ontwikkelen van het innovatieve vermogen van de organisatie, om snel in te kunnen spelen op de ontwikkelingen in de omgeving, met beperkt beschikbare middelen. In dit hoofdstuk werken we de opgaven uit, waar deze directie voor staat en de wijze waarop de directeuren samenwerken, met elkaar en met het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie.

5.2 Directieopgaven binnen de nieuwe organisatie Naast de missie, acteert de directie binnen een ontwerp van de organisatie zoals in het AB overeengekomen. In figuur 7 is de nieuwe organisatie afgebeeld en daarbinnen de 8 opgaven waar de nieuwe directie voor staat.

3 6 1 4

8 5

7

2

Figuur 7. Nieuwe organisatie Overzicht van de directieopgaven die voortkomen uit het basisontwerp: - samen met het bestuur ontwikkelen van de missie, visie en strategie voor de nieuwe organisatie, op basis van de lange termijn ontwikkelingen die zich voordoen in het beroepsonderwijs en bedrijfsleven - samenspel met de sectorkamers in de ontwikkeling van gedragen en realistische jaarplannen - ontwikkelen van samenwerking met en beleidsadvisering aan de minister en het ministerie 19

- komen tot gezamenlijke advisering aan het AB over sectorplannen, op basis van de verrichte toetsing op onderdelen - realiseren van een uiterst efficiënte organisatie, met voldoende flexibiliteit om de beweging in de sectoren te volgen - zorg dragen voor realisatie binnen de kaders van de vastgestelde jaarplannen, in samenspel met de sectorkamers - ontwikkelen van een professionele en efficiënte buitendienst - schaalvergroting van de bedrijfsvoering (ondersteunende staven), klantgericht binnen service afspraken die met bedrijfsvoering zijn gemaakt.

5.3 Samenwerking binnen directie en met bestuur 5.3.1 Collegiaal model (met voorzitter) Uitgangspunt is een collegiaal directiemodel gebaseerd op gelijkwaardigheid met onderscheiden verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit is in lijn met het samenwerkingsmodel dat in het AB is bekrachtigd, waarin de directies Beleid en Uitvoering enerzijds zijn gescheiden, maar anderzijds gelijkwaardig zijn gepositioneerd. Volgorde veranderd Deze gelijkwaardigheid vertaalt zich door in de organisatie van de directievoering: twee directeuren die in een collegiaal model samenwerken. De beide leden van het directieteam zijn ieder eindverantwoordelijk voor hun eigen portefeuille. Het directieteam zorgt voor eenheid van leiding. Voor de onderwerpen uit hun portefeuille zorgen de directeuren voor afstemming en het bereiken van overeenstemming waar dat nodig is. De directeur Beleid en Sectorondersteuning is ambtelijk secretaris van het bestuur en voorzitter van de directie. Als voorzitter is de directeur Beleid en Sectorondersteuning voor het DB en AB aanspreekbaar op het functioneren van de totale werkorganisatie en de samenwerking binnen het directieteam. Samen bepalen de directieleden de mate en de onderwerpen waarin zij gezamenlijk optrekken richting het bestuur. De directie moet vastgelegde ruimte krijgen om zelfstandig te opereren en het gezicht van de nieuwe samenwerkingsorganisatie te zijn. Deze wordt vastgelegd in een directiestatuut.

5.3.2 Globale verdeling van de portefeuilles De nieuwe werkorganisatie staat in ieder geval voor twee grote opgaven. De eerste is om samen met het bestuur te komen tot een missie, visie en meerjarenstrategie, die uitdragen en verankeren in de bestuurlijke gremia en binnen de werkorganisatie. De tweede opgave is het leiding geven aan de integratie en verandering om te komen tot de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Deze twee opgaven worden onder de directieleden verdeeld. Dat leidt tot de volgende portefeuilleverdeling: Portefeuille directeur Beleid en Sectorondersteuning: - visie op „de agenda van de toekomst‟ ontwikkelen en borgen (missie, visie en meerjaren strategie) - organisatieonderdeel Beleid en Sectorondersteuning inrichten en aansturen - opstellen van inhoudelijke en financiële kaders voor sectorkamers en werkorganisatie op basis van uitwerking van de meerjarenstrategie - realiseren van tijdige en productieve afstemming tussen Beleid en Sectorondersteuning met sectorkamers en met Uitvoering

20

-

onderhouden van externe contacten in lijn met de portefeuille ambtelijk secretaris van het bestuur (DB en AB).

Portefeuille directeur Uitvoering: - integratie en verandering naar de nieuwe organisatie wat betreft personeel en organisatieontwikkeling - organisatieonderdeel Uitvoering inrichten en aansturen - organiseren van een efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering - onderhouden van externe contacten in lijn met de portefeuille - organiseren en ontwikkelen van de medezeggenschap.

5.4 Globaal directieprofiel 5.4.1 Drie profielen in twee directeuren In de kern zijn in het directieteam drie rollen aan te geven. In onderstaand schema zijn deze gespecificeerd. Met cirkels hebben wij aangegeven welke overlappende eigenschappen wij belangrijk vinden om een adequaat team voor deze totale opgave samen te stellen.

Inspirator, leider en manager Inspirator/regisseur

Leider/coach

Manager/afmaker

- Innovatief, creatief

- Samenwerkend

- Organiserend

- Extern gericht

- Op mensen gericht

- Intern gericht

- ER-doelen gericht

- Missie-gericht

- SMART-doelen gericht

- Inspirerend

- Bezielend

- Overtuigend

- Kansen zoekend

- Krachten bundelend

- Problemen oplossend

- Vaag, onzeker

- Helder, haalbaar

- Precies, meetbaar

- Durven

- Aanvoelen

- Weten

- ...

- ...

- ...

© Twynstra Gudde | 3 Rollen in het directieteam

23 april 2014 | 3

Figuur 8. Rollen directieteam

5.4.2 Basisprofiel voor beide directeuren Beide directeuren zijn teamspelers, gericht op samenwerking: met elkaar, met de medewerkers van de nieuwe organisatie, het bestuur, de sectorkamers. Voor medewerkers die jarenlang binnen de context van hun kenniscentrum hebben gewerkt en een lange periode van onzekerheid achter de rug hebben, weten ze een nieuw, gezamenlijk, wenkend perspectief tot leven te brengen. Vanuit dit perspectief versterken ze de samenwerking tussen bestuurders uit verschillende sectoren en marktsegmenten in het onderwijs en bedrijfsleven. Als boegbeeld van de nieuwe samenwerkingsorganisatie dragen zij het gezamenlijk belang uit, namelijk voldoende en goed opgeleide (jonge) vakmensen. Beide directeuren hebben een passie voor en achtergrond in de ontwikkeling van vakmanschap en het maatschappelijke belang daarvan voor de samenleving.

21

5.4.3 Globaal profiel directeur Beleid en Sectorondersteuning De directeur Beleid en Sectorondersteuning is extern gericht en ontwikkelt met het bestuur een visie op de maatschappelijke kansen in de samenwerking tussen bedrijfsleven en het beroepsonderwijs. De directeur Beleid en Sectorondersteuning weet partijen daarin mee te nemen, zowel vanuit de bestuurlijke constellatie als binnen de nieuwe organisatie. Heeft een sterk ontwikkelde bestuurlijke antenne en weet die, samen met de directeur Uitvoering, te vertalen naar interne opgaven en oplossingen. De directeur heeft een stevig netwerk binnen de politiek, de rijksoverheid en bij de koepelorganisaties. Tevens bij de verschillende belangenorganisaties (nationaal en internationaal). De directeur wordt door het AB en DB gezien als een natuurlijke gesprekpartner over strategische onderwerpen. Diepgaande kennis van de ontwikkelingen in de samenwerking tussen bedrijfsleven en beroepsonderwijs, de onderwerpen en belangen die daarin spelen zijn daarin een belangrijke basis. In die zin is de directeur Beleid en Sectorondersteuning ook een autoriteit, die gevoed wordt door zijn/haar externe netwerk en professionals vanuit de nieuwe organisatie. Het netwerk en de ervaring van de directeur Beleid en Sectorondersteuning is dienend aan de samenwerking tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs. Deze samenwerking krijgt op bestuurlijk niveau gestalte in een DB en AB.

5.4.4 Globaal profiel directeur Uitvoering De directeur Uitvoering weet de professionaliteit in een nieuwe organisatie te mobiliseren en te verbinden aan de opgaven die vanuit het AB worden aangedragen. Is een verbinder, die in korte tijd een team managers weet te motiveren en te begeleiden in de ontwikkeling van de uitvoeringsorganisatie. Werkt daarin op een constructieve manier samen met de directeur Beleid en Sectorondersteuning en weet een positie te ontwikkelen in de bestuurlijke constellatie, als het gaat om de uitvoerbaarheid van de jaarplannen. Heeft ruime ervaring met de opbouw van professionele organisaties, met name met de organisatie en professionalisering van buitendiensten. Heeft daarnaast ruime kennis en ervaring in de organisatie en ontwikkeling van ondersteunende diensten en stafafdelingen. Is een veranderaar, die gevoel heeft voor de harde en zachtere aspecten van de organisatie en in staat is vanuit een transitie weer vertrouwen, kwaliteit en wendbaarheid terug te brengen in de organisatie.

22

6. Cultuur en identiteit

6.1 Nieuwe identiteit De nieuwe organisatie is een samenwerkingsorganisatie met een maatschappelijke opdracht, verankerd in een wettelijke opgave („met de rug naar de wetgever en het gezicht naar het veld‟). Zij is succesvol wanneer zij erin slaagt: “een gezaghebbende verbinder te zijn die de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven met deze partijen samen verwezenlijkt”, door te faciliteren en resultaten te boeken „ten gunste van‟ onderwijs en bedrijfsleven samen. De werkorganisatie SBB neemt een gezaghebbende herkenbare positie in en maakt tegelijkertijd deel uit VAN datzelfde onderwijs en bedrijfsleven: een sterke symbiose waardoor er sprake is van een herkenbaar WIJ (onderwijs, bedrijfsleven en werkorganisatie samen). Dit samenspel tussen de nieuwe SBB werkorganisatie en het onderwijs en bedrijfsleven (samen de SBB samenwerkingsorganisatie) zal resulteren in een reeks van diensten en resultaten, die hieronder schematisch zijn weergegeven: Gezamenlijk doel en verantwoordelijkheid: Goed onderwijs voor relevante beroepen Faciliteren door: Marktplaats voor stages Kwaliteitsmonitor Ondersteuning BPV-logistiek met efficiënte ICT-infrastructuur Adequate kwalificatiestructuur Organisatie van regionale/landelijke/sectorale infrastructuur rondom stageplaatsen Sturing (in de vorm van advies) op macrodoelmatigheid Opvangen van signalen uit het veld naar sectorkamers Bijdrage van het onderwijs noodzakelijk voor behalen van gezamenlijk doel - Actuele digitale BPVO - Instroomgegevens - Overleg over een doelmatig opleidingenaanbod - Betere benutting Stagemarkt - Stagebehoefte in beeld - Deelname BPV monitor - Inbreng onderwijskennis KD en examenprofiel ontwikkeling

Bijdrage van het bedrijfsleven noodzakelijk voor behalen van gezamenlijk doel Arbeidsmarktgegevens Overleg over een doelmatig opleidingenaanbod Deelname BPV monitor BCP onderhoud Onderhoud bedrijfsprofielen en leerplaatsen Inbreng sectorkennis KD en examenprofiel ontwikkeling Aanbieden / creëren van leerplaatsen -

Met als uiteindelijk resultaat: Voldoende leerplaatsen Uitvoerbare kwalificatiestructuur Aansluiting van aanbod onderwijs op vraag bedrijfsleven Instroom van deskundig en innovatief personeel Efficiënte administratieve logistiek

Figuur 9. Raakvlakken tussen de nieuwe organisatie, onderwijs en bedrijfsleven

23

Het succes wordt afgemeten aan behaalde resultaten, maar ook aan de wijze waarop de resultaten tot stand komen. Haar werkwijze zal zich moeten kenmerken door: - procesgericht (samen)werken, binnen en buiten - (open) leren, ontwikkelen en presteren met elkaar - faciliteren, regisseren en convergeren met gezag (en niet op basis van macht). De nieuwe samenwerkingsorganisatie kent een werkorganisatie waarin zij met gezaghebbende deskundigheid een positie in kan en mag nemen om initiërend, dienend en waar gewenst vraaggericht, de drie wettelijke taken vormgeeft naar onderwijs en bedrijfsleven. De nieuwe samenwerkingsorganisatie bekleedt deze positie op basis van haar professionaliteit en verworven vertrouwen. Tegelijkertijd zal de nieuwe samenwerkingsorganisatie deze rol alleen kunnen vervullen als er sprake is van erkennen en respecteren van elkaars expertise en verantwoordelijkheden (werkorganisatie, onderwijs en bedrijfsleven). Daarmee is de wederzijdse afhankelijkheid „ingebakken‟: Onderwijs en bedrijfsleven behoeven ondersteuning om te komen tot een goede afstemming en realisatie van de wettelijke taken. Omgekeerd is het „succes‟ van de nieuwe samenwerkingsorganisatie ook afhankelijk van het welslagen van de verbinding die door onderwijs en bedrijfsleven tot stand gebracht worden. De sleutel tot succes voor de samenwerkingsorganisatie (bestaande uit 3 actoren: onderwijs, bedrijfsleven en een werkorganisatie) en tevens het bestaansrecht ligt in handen van deze 3 actoren. Dat noodzaakt dat de nieuwe samenwerkingsorganisatie leidend is waar nodig en dienend waar volstaan kan worden: steeds schakelen tussen enerzijds richting geven, sturen en beperken en anderzijds aansluiten, stimuleren en co-creëren op weg naar de gezamenlijke ambitie van 2020.

6.2 Kernwaarden en competenties De drie kernwaarden waar SBB het verschil mee kan maken zijn nader uitgewerkt met behulp van een omschrijving van het gewenste gedrag, waaraan competenties zijn gekoppeld. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen organisatiecompetenties die voor alle werknemers van de SBB werkorganisatie gelden en specifieke, meer functiegebonden competenties. Kernwaarden

Organisatiecompetentie

Functiespecifieke competentie

Verbindingen leggen

Procesgericht denken en werken Samenwerken Omgevingssensitiviteit Netwerken

Flexibiliteit Omgevingssensitiviteit Communicatieve vaardigheid

Adaptief Wendbaar Veerkrachtig

Omgevingssensitiviteit Netwerken Faciliteren en regisseren

Professioneel

Ontwikkelingsgericht Overtuigingskracht

Klantgerichtheid Initiatief Analytisch vermogen Creativiteit Resultaatgerichtheid Visie

Tabel 2. Kernwaarden en competenties

24

Kernwaarde: verbindingen leggen - Vertaling: het vermogen om weloverwogen te pendelen en het „wankele‟ evenwicht tussen, en met, onderwijs en bedrijfsleven tot stand te brengen. - Kenmerken: netwerkers die als grenswerkers kunnen opereren tussen organisaties, oog hebben voor verschillen en daar verbindingen tussen weten te leggen (eenheid in verscheidenheid). Kunnen pendelen/halen en brengen (wederkerigheid). - Alert zijn op: té verfijnd aan de gang gaan zodat „het bovensectorale‟ niet van de grond komt en teveel in het belangenspel verstrikt raakt. Het bestuurlijk belang overheerst het verbinden vanuit professionaliteit. Kernwaarde: adaptief, wendbaar en veerkrachtig - Vertaling: het vermogen om aan te sluiten en aan te passen, situationeel te kunnen denken en handelen, kunnen schakelen, sectoroverstijgend met oog voor verschillen, oog voor gevoeligheid „overtuigend‟ handelen naar gezamenlijke opbrengsten. - Kenmerken: functionarissen die de balans tussen relatiegerichtheid en taakgerichtheid weten in te zetten, van „buiten naar binnen kunnen blijven denken en handelen‟ zodat vernieuwing „standaard‟ als perspectief is ingebouwd: collegialiteit binnen en buiten, toegankelijk en responsief. - Alert zijn op: doorgeschoten belangenbehartiging, wispelturig, niet koersvast opereren en geen gezicht, verdwenen onafhankelijkheid. Kernwaarde: professioneel - Vertaling: goed, vakkundig en bekwaam in denken en handelen. - Kenmerken: functionarissen met een drive om state of the art kennis en kunde te hebben en op peil te houden (kwaliteitsbesef). Professionals die zich steeds afvragen wat nodig en aanvullend gewenst is en in staat zijn dat met overtuiging over de bühne te brengen ((zelf)kritisch en reflectief). - Alert zijn op: doorgeschoten vakkennis („nerd‟ gedrag, los van de context) en perfectionisme (doorgeschoten verfijning, detaillering).

6.3 Cultuur verwezenlijken en verankeren: veranderstrategie 6.3.1 Eén nieuwe (werk)organisatie WORDEN Eén organisatie worden met een duidelijke identiteit is een ambitie die tijd, aandacht en actieve begeleiding en sturing vraagt. Het ontwerpen van „cultuurprogramma‟s‟ is één, het realiseren van ander gedrag is de echte opgave! Het ontwikkelen van programma‟s daarvoor zal deel gaan uitmaken van het transitie en ontwikkelproces van de nieuwe organisatie. Dit zal (tijdelijk) extra ondersteuning vragen (rol van human resource development). De wijze waarop dat vormgegeven wordt en wie daarbij betrokken worden, moet zoveel als mogelijk in overeenstemming zijn met de gewenste entiteit: dus als „samenwerken‟ een kerncompetentie wordt, zal de totstandkoming en realisatie van een cultuurprogramma dat ook moeten laten zien: „ Practice what you preach!‟. Niet de papieren uitwerking en intenties zullen het verschil gaan maken, maar dat wat in handelen, gedrag en acties getoond wordt. Daarom zijn snelheid, rolvastheid, sturing en regelmatige evaluatie van en door alle betrokkenen vereisten om voortgang te boeken. Daarom moet zo snel als formeel mogelijk is, na 1 juli 2014 door alle betrokkenen (kenniscentra, het bureau, de op te richten sectorkamers en het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie) hiermee gestart worden.

25

Vanaf het moment dat het detailontwerp goedgekeurd is, kunnen de vervolgactiviteiten ingevuld worden, en kan gestart worden met het werken „in de geest van‟. Vanuit draagvlak onder de betrokkenen zullen door de kwartiermaker, de benoemde directie en de medewerkers in sleutelfuncties (waaronder die van secretaris van de sectorkamers) gestart worden met de inrichting van de sectorkamers en met de jaarplancyclus.

6.3.2 Eén nieuwe organisatie WORDEN: programma en activiteiten Voorgesteld wordt om een ontwikkelprogramma op verschillende aspecten in te richten, waarin met nadruk recht gedaan wordt aan het komen tot de gewenste cultuur. Want het succes van de nieuwe samenwerkingsorganisatie zal daar voor een belangrijk deel van afhangen. Dit programma kent „harde‟ en zachte ‟onderdelen maar vraagt om in samenhang uitgevoerd en begeleid te worden. HRM visie en instrumentarium: - kader: visie, profielen, functiehuis in lijn brengen met missie, visie en kernwaarden. Gereed in het derde kwartaal van 2014 - programma voor bestuur en sectorkamers gericht op “eenheid in verscheidenheid”. Vanaf het derde kwartaal van 2014 - opleidingen gericht op kennis en vaardigheden die ten grondslag liggen aan de 3 kernwaarden, met name procesgericht werken, samenwerkingskunde en bedrijfsmatig werken. Vanaf het derde kwartaal van 2014 - (leiderschaps)programma voor de nieuwe sleutelfuncties gericht op gewenst voorbeeldgedrag en teamvorming. Vanaf het tweede kwartaal van 2015 - beoordeling- en beloningssysteem inrichten op aangepaste functieprofielen en inzet van 360 graden feedback (ter bevordering van verbinding „binnen- en buitenwereld‟). Gereed in het derde kwartaal van 2015. Rituelen en symbolen: - momenten markeren en bevorderen van elkaar leren kennen c.q. begrijpen. Vanaf het derde kwartaal 2014 - „events‟ organiseren rondom belangrijke momenten/mijlpalen van „afbouw‟ van bestaande organisaties en opbouw nieuwe organisatie‟ (startfeest, nieuwjaarsbijeenkomst) - „events‟ rondom belangrijke successen om actief te werken aan „gezamenlijke trots‟ - kennissessies organiseren waarin kennismaking en kennisuitwisseling centraal staan: vanaf heden (waar onderwijs en bedrijfsleven ook voor uitgenodigd worden): op wisselende locaties van bestaande organisatie onderdelen - introductie programma ontwikkelen voor nieuwe werknemers. Communicatie: - gericht op het bij elkaar brengen van alle betrokkenen door enerzijds informatieoverdracht en anderzijds door het „voeden‟ en vullen van de nieuwe entiteit. Vanaf het tweede kwartaal van 2014 - actieve informatieoverdracht in de vorm van nieuws bulletins , blogs en inzet sociale media. Vanaf het tweede kwartaal van 2014 - informatiebijeenkomsten gericht op voortgang transitie en opbouw nieuwe organisatie. Vanaf het derde kwartaal van 2014 - inrichten van strategische communicatie functie, juist voor de buitenwereld; iemand die de verbinding met interne en externe communicatie (qua uitstraling) bewaakt. Vanaf het vierde kwartaal van 2014

26

- huisstijl die „de nieuwe brand‟ van het samenwerkingsmodel op juiste wijze accentueert: als middel tot identificatie en bevorderen van het „wij‟-gevoel. Vanaf het eerste kwartaal van 2015. Werkwijzen en instrumenten: - om „nieuw‟ gedrag en werkwijzen te ondersteunen en te verankeren. Vanaf het eerste/tweede kwartaal van 2015 - planning & control cyclus introduceren: meerjarenplannen, jaarplannen, individuele plannen tot en met en SLA‟s/targets voor beleid, uitvoering en realisatie - kwaliteitsproces op leren inrichten (plan do/act/check) - inzet van ICT en kennismanagement om kennis en informatie gemakkelijk te ontsluiten tussen alle organisatie onderdelen (groot deel van de mensen werkt buiten en daarvoor zal ICT de virtuele verbinding tot stand moeten brengen). Huisvesting: - om ondersteunend en faciliterend te zijn aan de 3 kernwaarden van SBB. Vanaf het tweede kwartaal van 2015 - inrichten op het bevorderen van ontmoetingen van mensen en ideeën - faciliteiten in de vorm van vergaderlocatie voor bedrijfsleven, onderwijs, sectorkamers - procesgericht werken staat centraal: in de basis flexibele werkplekken (wel vaste werkvlekken per taakgebied) - qua uitstraling: professioneel, verzorgd en ondersteunend aan huisstijl en gewenste identiteit.

27

7. Werkprocessen en systemen

7.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen van het procesontwerp van de nieuwe organisatie beschreven. Dit procesontwerp is opgesteld tegen de achtergrond van de bezuinigingsopgave waarin het beschikbare budget meer dan gehalveerd wordt, en een nieuwe ambitie om kwalitatief hoogwaardig beroepsonderwijs mogelijk te maken door professionele samenwerking tussen onderwijs en het bedrijfsleven. Dit vraagt om een andere manier van kijken naar het organiseren van de wettelijke taken. In dit procesontwerp krijgt deze andere manier van kijken vorm door tien vernieuwende maatregelen in het procesontwerp en de systemen toe te passen. In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de hoofdlijnen van het procesontwerp en de vernieuwende maatregelen die daarop toegepast zijn. Vervolgens is in kaart gebracht welke functionaliteit van systemen nodig is om die processen adequaat te ondersteunen. Tenslotte is gekeken naar de systemen die op dit moment in gebruik zijn bij de kenniscentra en SBB. Deze systemen zijn beoordeeld, en voorzien van een schets van het migratietraject voor een aantal voor de hand liggende opties.

7.2 Procesontwerp Het procesontwerp omvat de drie wettelijke taken: arbeidsmarktinformatie en doelmatigheid, BPV, en kwalificeren en examineren. Naast de eerder genoemde vernieuwende maatregelen is vooral het principe van co-creatie een belangrijk uitgangspunt. Co-creatie betekent in de eerste plaats dat de processen in verbinding staan met het onderwijs en bedrijfsleven, zodat vanuit een gezamenlijk doel en verantwoordelijkheid wordt gewerkt aan een betere aansluiting van onderwijs en bedrijfsleven. In de tweede plaats betekent co-creatie ook dat er een sterkere verbinding moet zijn tussen de drie wettelijke taken. Dit laatste wordt geïllustreerd in onderstaand schema.

Betrouwbare informatie over de aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt Inzicht in (macro)doelmatigheid Arbeidsmarkt Informatie Behoeftebepaling

Uitvoering

faciliterend

Kwalificeren & Examineren Monitoren

Ontwikkelen

Vertalen van de behoefte op de arbeidsmarkt naar passende kwalificatie-eisen

Werven en binden

BPV

Erkennen

Kwaliteitsborging

Zorgen voor voldoende en kwalitatief goede leerbedrijven en leerplaatsen

Figuur 10. Hoofdstructuur van het procesontwerp 28

Elk van de drie wettelijke taken is uitgewerkt in een procesontwerp. Dit procesontwerp bestaat uit een beschrijving van de nieuwe werkwijze met bijbehorende uitgangspunten (drie co-creatie notities) en een uitwerking daarvan in een gedetailleerd procesontwerp. Deze zijn als bijlage bij dit detailontwerp beschikbaar. De hoofdlijn wordt hieronder toegelicht.

7.2.1 Co-creatie in de beroepspraktijkvorming Studenten in het middelbaar beroepsonderwijs worden via stages en leerbanen opgeleid in de praktijk van een beroep. De BPV is een verplicht onderdeel van iedere mbo-opleiding. Onderwijsveld en sociale partners werken aan een geheel nieuw samenwerkingsmodel tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven in het mbo. Een belangrijk thema in deze samenwerking is de gemeenschappelijke aanpak van en verantwoordelijkheid voor de BPV in het mbo. Het doel is een toekomstbestendige cocreatie tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Deze co-creatie krijgt concreet vorm in de volgende uitgangspunten voor het procesontwerp van het BPV-proces. Deze punten zijn nader uitgewerkt in een aparte notitie “Co-creatie in de beroepspraktijkvorming”: - gezamenlijk vastgestelde BPV behoefte - vaste kern van structureel opleidende leerbedrijven - optimaal gebruik van beschikbare BPV en leerbanen - modernisering van kwaliteitszorg BPV - kwaliteitsbevordering gericht op de deskundige begeleiding - efficiënte en eenduidige werkwijze.

7.2.2 Co-creatie in Kwalificeren & Examineren Aan de basis van goed middelbaar beroepsonderwijs ligt een set van kwalificatiedossiers waarin de diploma-eisen voor mbo-opleidingen zijn vastgelegd. In kwalificatiedossiers moet volstrekt helder zijn wat de student moet kennen en kunnen - voor onderwijs, BPV en examinering. Daarover maken onderwijs en bedrijfsleven samen afspraken. Deze co-creatie krijgt concreet vorm in de volgende uitgangspunten voor het procesontwerp kwalificeren en examineren. Deze punten zijn nader uitgewerkt in een aparte notitie “Co-creatie in kwalificeren en examineren”: - oog voor de arbeidsmarkt én oog voor de student - bovensectorale aanpak leidt tot transparantie, kwaliteit en doelmatigheid - winst van sectorale binding wordt gecombineerd met landelijke harmonisering.

7.2.3 Co-creatie in arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsinformatie Onderwijs en bedrijfsleven maken in de nieuwe organisatie afspraken om te komen tot een optimale aansluiting tussen de vraag van het bedrijfsleven en het aanbod van het onderwijs. De basis om te komen tot deze afspraken zijn onafhankelijke en eenduidige feiten en cijfers over de arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheid. Deze informatie is hiermee een belangrijke randvoorwaarde in de uitvoering van de wettelijke taken. Het startpunt voor het ontwikkelen of actualiseren van kwalificatiedossiers is arbeidsmarktonderzoek waaruit blijkt dat op de arbeidsmarkt een (veranderde) vraag is naar bepaalde beroepsbeoefenaren. De BPV behoefte wordt in SBB verband vastgesteld mede op basis van informatie over de arbeidsmarkt, opleidingen, deelnemers en afgesloten praktijkovereenkomsten (bpvo‟s). 29

Het overleg in de regio en sector over een doelmatig opleidingenaanbod ondersteunt SBB door het actief aanbieden van doelmatigheidsinformatie. Deze co-creatie krijgt concreet vorm in de volgende uitgangspunten voor het procesontwerp arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsinformatie. Deze punten zijn nader uitgewerkt in een aparte notitie “Co-creatie in arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsinformatie”: - een centraal onderzoeksteam - een centrale methodiek - eenduidige analyses en rapportages - ruimte voor sectorale en bovensectorale maatwerk vragen - efficiëntie door centrale inkoop en databeheer - een gestandaardiseerde kwaliteitsborging - overig onderzoek ten behoeve van onderwijs en bedrijfsleven.

7.3 Vernieuwende maatregelen In het basisontwerp zijn 10 uitgangspunten geformuleerd als vertrekpunt voor het realiseren van de bezuinigingsopgave en de nieuwe missie. Deze uitgangspunten zijn uitgewerkt in een aantal innovatieve en/of kosten reducerende maatregelen in de inrichting van de organisatie, processen en systemen. Het doel is om binnen de gestelde kaders onderwijs en bedrijfsleven optimaal te bedienen, de basis voor de uitvoering van wettelijke taken op orde te hebben en daar waar mogelijk de kwaliteit te verhogen. Uiteindelijk is dat het beoogde effect van het nieuwe samenwerkingsmodel. De belangrijkste maatregelen voor een vernieuwde werkwijze zijn de volgende. 1. Aansturing vanuit sectorale prioriteiten, binnen financiële en inhoudelijke kaders De werkorganisatie wordt aangestuurd vanuit het jaarplan, met daarin sectorale jaarplannen die door de sectorkamers zijn opgesteld. Het jaarplan wordt door het bestuur vastgesteld. Daarmee is er sprake van een duidelijke agendering en prioritering voor de werkorganisatie, rekening houdend met de vastgestelde financiële en inhoudelijke kaders. 2. Focus op structureel opleidende leerbedrijven Er wordt gestuurd op het optimaal benutten van beschikbare leerplaatsen bij bestaande leerbedrijven. Daarmee wordt de investering door alle betrokken partijen in die leerbedrijven beter benut. De ervaring en kwaliteit van leerbedrijven worden inzichtelijk gemaakt en er wordt gestuurd op het gebruik en de inzet van deze leerbedrijven. 3. Effectiever erkenningsproces Het wordt mogelijk om een vereenvoudigde of versnelde erkenningsprocedure te doorlopen, als leerbedrijven aan bepaalde voorwaarden voldoen. Dubbele erkenningsprocedures worden voorkomen. Nieuwe instroom van leerbedrijven wordt beperkt als leerbedrijven geen concrete leerplaats hebben of niet de ambitie hebben om structureel op te leiden. In situaties waar er meer dan voldoende leerplaatsen beschikbaar zijn, wordt dit ook meegewogen in de beoordeling om meer leerbedrijven te erkennen. Maar die beperking van de instroom is geen doel op zich. Daar waar innovatieve nieuwe leerbedrijven nodig zijn, blijft dit mogelijk. De instroom van nieuwe leerbedrijven wordt beperkt wanneer er al voldoende leerplaatsen zijn. De aanvraag voor erkenning vindt digitaal plaats en scholen kunnen een voordracht doen.

30

4. Effectievere kwaliteitszorg BPV door gebruik van signalen vanuit studenten, onderwijs en bedrijfsleven De kwaliteitszorg wordt meer vraaggestuurd en risicogericht ingericht. Op basis van actieve monitoring ontstaat een zo goed mogelijk beeld van de kwaliteit van leerbedrijven. Signalen die worden afgegeven door de student, school, leerbedrijf of andere betrokkenen worden gebruikt. Alleen wanneer de signalen of de monitoring daar aanleiding toe geven, wordt actie ondernomen. Dit doen we alleen voor actieve leerbedrijven. Het bedrijfsbezoek is daarbij minder vanzelfsprekend; ook andere minder arbeidsintensieve methoden (telefoon, e-mail, e-coaching, etc.) kunnen worden ingezet. Hiermee wordt de effectiviteit van het werk van de opleidingsadviseur vergroot. Het beperken van het aantal fysieke bedrijfsbezoeken is geen doel op zich maar wel een mogelijk effect. De opleidingsadviseur ontwikkelt zich meer naar een kwaliteitsmanager tussen onderwijs en bedrijfsleven, met een actieve rol in de regio. Ervaringen van studenten en scholen tellen mee in de beoordeling van de kwaliteit leerbedrijven. Signalen van studenten en scholen worden per leerbedrijf inzichtelijk gemaakt. De leerbedrijven met de beste beoordelingen worden genomineerd als beste leerbedrijf. 5. Uniformiteit Voor alle processen en procedures geldt een uniforme en eenduidige werkwijze voor de hele organisatie. Er is bijvoorbeeld één erkenningsreglement voor leerbedrijven en er zijn gemeenschappelijke kwaliteitscriteria. 6. Eén team kwalificeren Er is één team kwalificeren, waarbinnen het onderhoud van de kwalificatiedossiers plaatsvindt. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Ten opzichte van de huidige situatie wordt er geen grootschalige ontwikkeling op de kwalificatiestructuur uitgevoerd. Er is sprake van beperkt onderhoud van een deel van de dossiers. 7. Eén team arbeidsmarktinformatie Er is één team arbeidsmarkt, BPV- en doelmatigheidsinformatie, waarbinnen de informatieproducten worden ontwikkeld. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Er vindt centrale, eenmalige inkoop van arbeidsmartktinformatie plaats in tegenstelling dat de versnipperde situatie van dit moment. 8. Meer gebruik maken van ICT en digitalisering Op een aantal onderdelen wordt het werk efficiënter en effectiever ondersteund door ICT. Dit betreft onder andere de kwaliteitsmonitoring met de BPV- Monitor die direct na elke BPV plaatsvindt, voortdurend onderhoud van leerbedrijf- en leerplaatsprofielen, digitalisering van de BPV-overeenkomst en de digitalisering van de erkenningsaanvraag. Dit betekent niet dat processen vergaand en rigide moeten worden geautomatiseerd. De ICT systemen ondersteunen de opleidingsadviseur met adequate informatie en signalen. De opleidingsadviseur wordt als professional optimaal ondersteund, en is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor de erkenning, de kwaliteitsborging en de kwaliteit van de informatie.

31

9. Co-creatie met het veld De samenwerking met het veld wordt versterkt. Daarbij nemen de partijen in het veld ook hun verantwoordelijkheid. Praktisch betekent dat bijvoorbeeld voor de BPV dat leerbedrijven verantwoordelijk zijn voor het onderhoud van leerbedrijf- en leerplaatsprofielen, scholen verantwoordelijk zijn voor een goede en snelle informatie-uitwisseling rond de BPV-overeenkomst en sturen op benutting van bestaande leerplaatsen, en de sociale partners verantwoordelijk zijn voor het opstellen van beroepscompetentieprofielen. 10. Minder overhead Er is minder overhead doordat de 17 kenniscentra en SBB opgaan in een nieuwe organisatie, met een centrale bedrijfsvoering, ondersteuning en (ICT-)infrastructuur. Effecten van de vernieuwende maatregelen Het te verwachten effect van deze maatregelen ten opzichte van de situatie, voorafgaand aan de bezuinigingsopgave is het volgende. - reductie van het aantal nieuwe erkenningen met ongeveer 30% - reductie van het aantal fysieke bedrijfsbezoeken met ongeveer 50% - beperking van het onderhoud op kwalificatiedossiers tot jaarlijks 20% van het totaal aantal dossiers - reductie van overhead door de samenvoeging tot één organisatie.

7.4 Benodigde functionaliteit Op basis van het procesontwerp is in kaart gebracht welke functionaliteit nodig is ter ondersteuning van deze processen. Daarbij is vooral ook gekeken naar de functionaliteit die nodig is om de vernieuwende maatregelen te ondersteunen. De functionaliteit is in onderstaand schema weergegeven. Portal

Primair proces

Communicatie

Website

BPV Portal

AI Portal

K&E Portal

BPV Services

AI Services

K&E Services

BPV

Arbeidsmarktinformatie

K&E

Datawarehouse

Ontwikkeling en onderhoud KS

BPV Beheer

Enquete

Leerbedrijven

Ondersteunuing

Intranet

Praktijkopleiders

Relatiebeheer

Netwerk veld

Scholen

Bedrijfsvoering Financiën

HRM

Documentbeheer en archivering

Generieke voorzieningen

Facilitair en ICT

Kantoorautomatisering

Figuur 11. Functionaliteit 32

We maken onderscheid in drie „lagen‟. - Communicatie In deze laag is alle functionaliteit ondergebracht die gericht is op de communicatie met de omgeving. Naast de website en het intranet voor medewerkers wordt voorzien in een omgeving waarin de diensten rondom de BPV, Arbeidsmarktinformatie en Kwalificeren en Examinering aan leerbedrijven, scholen en andere belanghebbenden wordt aangeboden. Daarnaast is er rondom de drie kerntaken een verzameling digitale services beschikbaar, waarop systemen van scholen en leerbedrijven kunnen aansluiten. - Primair proces De drie primaire processen worden ondersteund door een gemeenschappelijk relatiebeheer, aangevuld met specifieke functionaliteit voor BPV Beheer, arbeidsmarktinformatie en het onderhoud van de kwalificatiedossiers. - Ondersteuning Tenslotte is er een aantal ondersteunende voorzieningen die de bedrijfsvoering ondersteunen (financiën, HRM en Facilitair en ICT) en generieke kantoorfaciliteiten bieden. Elk van de hier genoemde onderdelen is uitgewerkt naar een concrete verzameling functionaliteiten. Zie daarvoor de bijlagen bij dit detailontwerp. Voor de ondersteuning van deze functionaliteiten maken we onderscheid in vier systeemgebieden: - BPV, bestaande uit het relatiebeheer, BPV Beheer, BPV Services en BPV Portal - arbeidsmarktinformatie, bestaande uit datawarehouse, enquête-functionaliteit, arbeidsmarktinformatie-services en -portal - kwalificeren en Examineren, bestaande uit ontwikkeling en onderhoud van de kwalificatiestructuur, Kwalificeren en Examineren services en Kwalificeren en Examineren portal - bedrijfsvoering en kantoorautomatisering, bestaande uit alle ondersteunende functionaliteiten. Deze indeling in vier systeemgebieden wordt in de hierna volgende beoordeling van systemen gebruikt.

7.5 Beoordeling van de bestaande systemen De functionaliteiten zoals in de vorige beschreven, moeten worden ingevuld door systemen. Uitgangspunt is hergebruik van bestaande systemen waar dat kan. Dit biedt zo veel mogelijk continuïteit, en de mogelijkheid om snel werk te kunnen gaan maken van het implementeren van de vernieuwende maatregelen. Om dit mogelijk te maken, zijn alle systemen geïnventariseerd, die binnen de kenniscentra en SBB worden gebruikt. Deze systemen zijn afgebeeld op de gewenste functionaliteit en beoordeeld op een aantal criteria, zodat bepaald kan worden welke systemen voor de nieuwe organisatie het meest geschikt zijn. De inventarisatie van alle systemen is beschikbaar als bijlage bij dit detailontwerp.

33

7.5.1 Criteria De volgende criteria zijn toegepast bij het beoordelen van systemen op de inzetbaarheid in de nieuwe organisatie. Deze criteria vormen de basis voor de selectie van de bestaande systemen van de kenniscentra en SBB in de nieuwe organisatie. Functionele match: - in hoeverre sluit de functionaliteit aan bij de eisen en wensen zoals in kaart gebracht bij de benodigde functionaliteit - in hoeverre wordt deze functionaliteit binnen de standaardinrichting van een pakket aangeboden. Ondersteuning vernieuwende maatregelen: - in hoeverre sluit de functionaliteit aan op de vernieuwde maatregelen en inrichting van de processen. Belangrijkste criteria De belangrijkste criteria om tot een eerste selectie of keuze te komen zijn de volgende: - in hoeverre is het haalbaar in doorlooptijd en risico, om het systeem per 1/8/2015 operationeel en geïmplementeerd te hebben - in hoeverre is het huidige systeem schaalbaar naar de omvang van de nieuwe organisatie - in hoeverre is het systeem flexibel en toekomstvast, zodat niet op relatief korte termijn grote investeringen of vervanging aan de orde is - wat zijn de te verwachten incidentele en structurele kosten en in hoeverre ontstaat er een afhankelijkheid van een leverancier. Overige criteria Naast de belangrijkste criteria kunnen de volgende criteria eventueel in de beoordeling worden Betrokken: - bewezen oplossing, standaard oplossing - koppelbaarheid - openheid - integrale of best-of-breed oplossing - saaS - leveranciersafhankelijkheid - beveiliging. Deze criteria zijn verder uitgewerkt en toegelicht in een aparte notitie.

7.5.2 Uitgangspunten Met name voor het systeemgebied BPV zijn er drie belangrijke uitgangspunten die gelden voor de systeemkeuze en migratiescenario‟s. - Gemeenschappelijke oplossing per 1/8/2015 Uitgangspunt is een gemeenschappelijke ondersteuning van het BPV proces per 1/8/2015 inclusief BPV portal (één gezicht naar buiten). - Adoptie van bestaande implementatie(s) Wanneer een bestaande implementatie wordt gebruikt moet worden uitgegaan van „adoptie‟: de bestaande inrichting wordt overgenomen en toegepast op de hele organisatie.

34

- Geen definitieve oplossing per 1/8/2015 Het is onhaalbaar én onverstandig om per 1/8/2015 te streven naar een definitieve opzet en inrichting van de ondersteuning van het BPV proces. De nieuwe organisatie heeft tijd nodig om zicht te krijgen op de gewenste functionaliteit en inrichting van een BPV systeem (nieuw speelveld, andere rol naar aanbieders en afnemers). Dit betekent dat er per 1/8/2015 een basisinrichting voor het BPV proces kan worden geïmplementeerd, gebaseerd op best practices en zo min mogelijk risico‟s. Enige tijd daarna zal rekening gehouden moeten worden met een nieuwe investering (voor vernieuwing, herinrichting of vervanging) wanneer de nieuwe organisatie de tijd heeft gehad om te bepalen wat echt nodig is.

7.5.3 Alternatieven en migratiescenario De afweging van de huidige systemen op de genoemde criteria, heeft geleid tot een eerste overzicht van opties die in aanmerking komen voor toepassing in de nieuwe organisatie. Dit zijn reële alternatieven die de basis zijn voor uiteindelijke besluitvorming over de systeemkeuze. De opties worden per systeemgebied in beeld gebracht. Systeemgebied BPV Het systeemgebied BPV omvat het relatiebeheer, het BPV Beheer inclusief het erkennen en de kwaliteitsborging, de BPV Services en het BPV Portal. Uit het onderzoek naar de beschikbare systemen bij de Kenniscentra, en een eerste beoordeling op de belangrijkste criteria, zijn er drie mogelijke opties in kaart gebracht. - Optie 1: Artus, inclusief Mijn Artus (het portal) Artus is een maatwerksysteem dat in eigen beheer wordt ontwikkeld en gebruikt door Ecabo, Calibris, SHM, SVGB en SVO. - Optie 2: Microsoft Dynamics CRM 2011 en portal van CRM Resultants Aequor, KCH en GOC maken gebruiken van een door CRM Resultants ontwikkelde inrichting van Microsoft Dynamics CRM. Er is sprake van drie verschillende implementaties op basis van dezelfde basisinrichting. - Optie 3: Microsoft Dynamics CRM 2013 Verschillende kenniscentra, waaronder Fundeon en VTL gebruiken een standaardinrichting van Microsoft Dynamics CRM. Deze inrichting is niet afhankelijk van een specifieke leverancier, maar vraagt nog aanvullende functies voor de administratie van erkenningen en het portal.

35

Afweging van deze drie opties op de belangrijkste criteria leidt tot het volgende overzicht. Optie 1: Artus (Calibris, Ecabo, SVO, SVGB, SH&M)

Optie 2: CRM 2011 (Aequor, KCH, GOC)

Optie 3: Standaard CRM 2013

Functionele match op basisfunctionaliteit

Goed

Goed

Ondersteuning vernieuwende maatregelen

Bruikbare voorzieningen beschikbaar

Alleen in de vorm van rapportages (dashboards)

Beperkt; afhankelijk van aanvullende producten Zeer beperkt

Haalbaarheid 1/8/2015

Haalbaar, mits huidige functionaliteit als uitgangspunt wordt genomen

Haalbaar, mits de standaardinrichting als uitgangspunt wordt genomen

Schaalbaarheid

Goed

Tuning noodzakelijk om schaalbaarheid en performance te garanderen

Toekomstvastheid

Niet toekomstvast, vervanging noodzakelijk

Goed

Eigenaarschap

In eigendom en beheer bij kenniscentra zelf

Toekomstvast, mits de standaardinrichting de basis is voor doorontwikkeling Commercieel product van specifieke leverancier

Kosten beheer (structureel)

Beheerteam 4 FTE Beheercontracten ongeveer € 30.000 / jr Grotendeels door beheerteam Additionele inhuur maximaal € 100.000

Beheerteam 1 FTE Beheercontracten ongeveer € 75.000 / jr Schatting tussen € 150.000 en € 400.000

n.t.b.

Kosten implementatie (eenmalig)

Haalbaar voor wat betreft relatiebeheer, risico‟s ten aanzien van de overige functionaliteit Goed

Commercieel standaardproduct, leverbaar door verschillende leveranciers

n.t.b.

Tabel 3. Opties per systeemgebied Samengevat betekent dit: - Optie 1 (Artus) kent het kleinste risico ten aanzien van de haalbaarheid per 1/8/2015, en biedt daarbij bruikbare functionaliteiten ter ondersteuning van de vernieuwende maatregelen. Een groot nadeel van deze optie is, dat het geen toekomstvaste keuze is. Vervanging zal op termijn noodzakelijk zijn. Artus is eigendom van de kenniscentra, en vereist een eigen beheerteam van ongeveer 4 FTE. De kosten voor migratie zijn beheersbaar, omdat het beheerteam daarvoor ingezet kan worden. Voor de migratie zal externe inhuur noodzakelijk zijn, maar dit blijft naar verwachting beperkt tot minder dan € 100.000. - Optie 2 (CRM Resultants) is ook een haalbare optie, maar vereist een keuze voor deze specifieke standaardinrichting. De ondersteuning voor de vernieuwende maatregelen is daarin nu nog beperkt. Mits de standaardinrichting als basis voldoet, is deze optie meer toekomstvast. Deze oplossing is een commercieel product van CRM Resultants, die deze oplossing als enige aanbiedt. 36

De licenties die de huidige gebruikers hebben aanschaft, kunnen naar verwachting worden overgenomen. Daarnaast zal er een investering in de uitbreiding van licenties, en de implementatie moeten worden gedaan. Deze investering zal naar verwachting tussen de € 150.000 en € 400.000 groot zijn. Mogelijk moet deze opdracht Europees worden aanbesteed. - optie 3 (standaard CRM) kent grotere risico‟s. De basis is weliswaar standaard en daardoor zeer toekomstvast, maar er is onvoldoende duidelijkheid over de invulling van de resterende functionaliteit. Standaard CRM wordt door een groot aantal marktpartijen aangeboden, tegen kosten die lager zullen liggen dan de opties 1 en 2. Er is nog onvoldoende duidelijkheid over de kosten die met de aanvullende functionaliteit gemoeid zullen zijn. Advies systeemkeuze BPV Op basis van de afweging zoals hierboven weergegeven, adviseert Twynstra Gudde om te starten met Artus. Ongeveer de helft van de leerbedrijven wordt nu al beheerd in Artus. Artus is in eigendom van de kenniscentra en er is een bestaand beheerteam dat de migratie ter hand kan nemen. Daarmee heeft dit alternatief het kleinste risico ten aanzien van de haalbaarheid per 1/8/2015. De investering die gedaan moet worden in de vorm van inhuur of diensten van derden is beperkt. Het is hierbij belangrijk dat de bestaande functionaliteit als uitgangspunt wordt genomen. Dit biedt voldoende ondersteuning van de processen, en mogelijkheden om de vernieuwende maatregelen te ondersteunen. Artus, is technisch gezien, geen toekomstvaste oplossing. Wij adviseren om direct ook te starten met de oriëntatie op, en de voorbereiding van de selectie en implementatie van een nieuw systeem ter ondersteuning van de BPV-processen. Dit geeft de nieuwe organisatie de kans om weloverwogen de systeemeisen te formuleren en vanuit een eigen visie op de werkprocessen te komen tot de selectie van een systeemoplossing. De hier genoemde opties 2 en 3 zijn daarbij twee zeer voor de hand liggende opties die daarin meegenomen moeten worden. Een eventuele Europese aanbesteding kan dan ook zorgvuldig worden voorbereid. Systeemgebied Kwalificeren & Examineren Voor dit systeemgebied wordt al grotendeels van gemeenschappelijke voorzieningen gebruik gemaakt, te weten DigiK voor het onderhoud op de kwalificatiestructuur, en kwalificatiesmbo.nl voor de portal die daarbij hoort. Op dit systeemgebied is dus geen sprake van een migratietraject. De bestaande voorzieningen van SBB worden gecontinueerd. Systeemgebied Arbeidsmarktinformatie Voor dit systeemgebied hebben alle kenniscentra weliswaar hun eigen voorzieningen ingericht, maar dat zijn in veel gevallen zeer vergelijkbare oplossingen en tools (standaard database-technologie voor het datawarehouse, Qlikview voor rapportages en SPSS voor statistische analyse). SBB maakt zelf ook van deze tools gebruik, waardoor het voor de hand ligt om van die omgeving gebruik te blijven maken, en die van de kenniscentra daarin te integreren. Het migratiescenario op dit systeemgebied houdt in dat gestart wordt vanuit de basis van voorzieningen die SBB heeft ingericht. Alle voorzieningen van de kenniscentra worden beoordeeld, in hoeverre data en systemen daaraan kunnen worden toegevoegd. Bedrijfsvoering en kantoorautomatisering Voor dit gebied is er veel diversiteit, maar kiezen de kenniscentra wel voor een vergelijkbare strategie: standaardproducten die bij voorkeur als dienst van een leverancier worden afgenomen. Er is in de meeste gevallen sprake van marktconforme keuzes. 37

Voor dit systeemgebied wordt geadviseerd om voor de kantoorautomatisering (werkplekken en standaard office-toepassingen) te onderzoeken of bestaande contracten kunnen worden over genomen. Voor de systemen voor bedrijfsvoering wordt geadviseerd om nieuwe standaarddiensten uit de markt af te nemen, en daarbij gebruik te maken van de expertise en ervaringen van de kenniscentra.

38

8. Huisvesting

8.1 Inleiding en uitgangspunten De realisatie van het nieuwe samenwerkingsmodel beroepsonderwijs bedrijfsleven dient uiterlijk 1 augustus 2015 gereed te zijn. Daarbij hoort niet alleen het organisatorisch en procestechnisch realiseren van de nieuwe organisatie, maar ook het realiseren van een nieuwe huisvesting. Voor het realiseren van de nieuwe huisvesting gelden de volgende uitgangspunten: - per 1 augustus 2015 moet de nieuwe samenwerkingsorganisatie ingericht zijn. Alle medewerkers (circa 500 fte) moeten een „thuisbasis‟ op één locatie krijgen - definitieve keuzes voor huisvesting worden pas gemaakt op het moment dat er beter inzicht is in de nieuwe werkprocessen - de nieuwe directie die 1 januari 2015 wordt benoemd, dient invloed te kunnen uitoefenen op de definitieve huisvesting - er is een lopende huurverplichting voor circa 65 werkplekken in Zoetermeer tot 31 augustus 2016. Bovengenoemde uitgangspunten leiden tot een voorstel voor het volgen van twee huisvestingsprojecten die de komende periode gestart moeten worden: 1. tijdelijke huisvesting, gereed per 1 augustus 2015 2. definitieve huisvesting (indien gewenst en noodzakelijk), gereed naar verwachting in 2017/2018. Voor u ligt een beschrijving van het werkconcept voor de nieuwe huisvesting van de nieuwe samenwerkingsorganisatie dat samen met de verwachte organisatiesamenstelling leidt tot een inschatting van de benodigde ruimte (ruimtelijke eisen), een bijbehorend financieel plaatje en inzage in de te doorlopen processtappen om passende huisvesting te realiseren voor de definitieve situatie. Dit rapport is onderdeel van het detailontwerp voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie.

8.2 De huidige huisvestingssituatie De nieuwe samenwerkingsorganisatie gaat samen vanuit SBB en de 17 kenniscentra. SBB is momenteel gehuisvest in Zoetermeer aan de Boris Pasternaklaan, een bedrijfsverzamelgebouw waar drie verdiepingen (circa 1.650 m² vvo) gehuurd worden. De huidige kenniscentra zijn ondergebracht op diverse locaties door het hele land in zelfstandige panden. Op het moment dat er één nieuwe organisatie gevormd wordt, zullen alle medewerkers (circa 500 fte) een „thuisbasis‟ moeten hebben, waarbij helder is dat de grootste groep (circa 420) een buitendienstfunctie hebben (uitvoering/realisatie BPV).

8.3 De nieuwe organisatie en haar omvang De totale organisatie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie bestaat uit circa 500 fte verdeeld over drie hoofdgroepen, beleid en sectorondersteuning met circa 48 fte, realisatie BPV met circa 420 fte en bedrijfsvoering met circa 32 fte.

39

8.4 Huisvestingsconcept De nieuwe samenwerkingsorganisatie wil huisvesting realiseren die aansluit op de werkprocessen en de activiteiten. Met name samenwerken, ontmoeten, kennisdeling en kennisontwikkeling staan daarbij centraal. In onderstaande subparagrafen zijn de hoofduitgangspunten voor het huisvestingsconcept uitgewerkt.

8.4.1 Ontmoetingsplek voor mensen en ideeën De huisvesting moet een plek bieden om de interactie tussen bedrijfsleven en onderwijs te stimuleren. Daarom is de voorkeur uitgesproken de nieuwe samenwerkingsorganisatie in Nederland te situeren tussen Woerden (waar de MBO Raad en de vakorganisaties gevestigd zijn) en Den Haag (waar de werkgevers en OCW gevestigd zijn). Dat leidt in eerste instantie tot het creëren van een „vergadercentrum‟ waar collega‟s uit het bedrijfsleven en onderwijs afspraken kunnen maken om te kunnen vergaderen/teamwerk te kunnen verrichten. Ook de bijeenkomsten van de sectorkamers kunnen in dit „vergadercentrum‟ worden gefaciliteerd. In het samenwerkingsmodel zien we een scheiding tussen beleid en uitvoering, maar in de huisvesting moet de interactie tussen beleid en uitvoering optimaal worden gefaciliteerd. Ook dient samenwerking en ontmoeting tussen de werkorganisatie en de sectorkamers plaats te vinden. De nieuwe huisvesting is een ontmoetingsplek voor mensen en ideeën. Thuiswerken wordt niet gestimuleerd, werken op afstand wel.

8.4.2 Niet eigen werkplek, maar eigen werkvlek Huisvesting wordt niet op basis van functies („de directeur heeft de grootste kamer‟) ingericht, maar de werkprocessen zijn leidend. Daarmee is gekozen voor een activiteitgerichte werkomgeving. Iedere medewerker kan ieder moment van de dag kiezen voor een werkplek die het beste aansluit bij de activiteit of activiteiten die hij/zij op dat moment of die dag wil uitvoeren. Dat betekent dat niemand in de organisatie een eigen werkplek meer heeft, maar dat iedereen een set aan diverse werkplekken tot zijn/haar beschikking krijgt. Daarbij is nadrukkelijk aangegeven dat medewerkers, ondanks dat ze geen eigen werkplek hebben, wel een thuisgevoel of thuisbasis moeten krijgen. Het huisvestingsconcept mag niet leiden tot medewerkers die door het gebouw zwerven om van de ene naar de andere plek te gaan of om hun collega‟s te vinden. Voor ieder werkproces/activiteit moet een passende werkplek in een beperkt „eigen‟ gebied voorhanden zijn. Daarbij geldt het credo: niet de eigen (werk)plek, maar de eigen (werk)vlek. Op basis van het organogram en logische taakgroepen (afdelingen) is het mogelijk een vlekindeling te maken voor de nieuwe huisvesting. Pas wanneer duidelijk is welke locatie voor de huisvesting gebruikt gaat worden, is het nuttig om deze vlekindeling concreet invulling te geven.

40

8.4.3 Adaptief en wendbaar De omvang van de nieuwe samenwerkingsorganisatie is van veel factoren afhankelijk (o.a. beleid van ministerie van OCW). SBB kan daardoor niet altijd zelf besluiten nemen over haar omvang. De huisvesting moet hierin mee kunnen bewegen. Daarmee is het verstandig om huisvesting niet in eigendom te hebben, maar een meer flexibele huur te kunnen aangaan. Ook dient gezocht te worden naar een pand waar gemakkelijk oppervlak bij gehuurd of afgestoten kan worden. De interne flexibiliteit van het pand dient groot te zijn. Wanden dienen verplaatst te kunnen worden en er moeten logische horizontale en verticale verbindingen gemaakt kunnen worden. De verandering van de huidige manier van werken in een meer traditioneel werkconcept naar activiteitgericht werken draagt bij aan het vergroten van de flexibiliteit.

8.4.4 Professionele, maar niet te luxe, uitstraling De huisvesting dient bij te dragen aan de professionele uitstraling die de nieuwe samenwerkingsorganisatie wenst. Aan de huisvesting is zorg besteed, maar deze mag geen overmatige luxe uitstralen en niet te veel kosten. SBB wenst een open, warme, kleurrijke en verzorgde huisvesting.

8.4.5 Een mix aan werkprocessen en werkprofielen De werkprocessen die plaatsvinden zijn vooral: bureauwerk (al dan niet veel of weinig geconcentreerd), telefoneren, overleggen (informeel of formeel), kortstondig checken van mails. Ook is een zeer grote groep medewerkers (de opleidingsadviseurs in de buitendienst) voornamelijk uithuizig waarbij zij afspraken op locaties elders hebben. De opleidingsadviseurs zijn gemiddeld één of twee keer per maand binnen. Dan is het noodzakelijk dat zij hun kennis kunnen delen in formele en informele overleggen en dat zij kortstondig computerwerk kunnen doen. SBB onderscheidt acht werkprofielen zoals weergegeven in tabel 1. Wanneer de werkprofielen geplot worden op de organisatieonderdelen ontstaat het beeld waarvan de samenvatting is te zien in tabel 1.

8.4.6 Een mix aan werkplekken De werkprofielen en de mate waarin ze in een organisatie voorkomen, zijn leidend voor het type werkplekken dat gecreëerd moet worden. Met de ervaringskengetallen van Twynstra Gudde is een eerste inschatting gedaan voor de werkomgeving. In hoofdlijnen dient deze de volgende elementen te bevatten: - „vergadercentrum‟ - „werkgebied‟. Ad 1) Vergadercentrum Het vergadercentrum (zoals ook in paragraaf 1.4.2. benoemd) wordt gebruikt voor de vaak wat grotere formele overleggen waarbij in veel gevallen ook externen aanwezig zijn. Bij het vergadercentrum is een kleine zitgelegenheid opgenomen waar gasten koffie en thee kunnen halen en kunnen wachten totdat ze worden opgehaald. Het vergadercentrum bestaat uit een aantal middelgrote (tot circa 12 personen) en grote (tot circa 20 personen) vergaderzalen. Liefst wordt ook een mogelijkheid gecreëerd om van twee vergaderzalen één grote zaal te maken.

41

Ook is het mogelijk dat de lunchgelegenheid, ook wel „De Centrale‟ genoemd bij het vergadercentrum wordt opgenomen. In De Centrale kunnen, behalve het gebruiken van de lunch, ook informele overleggen plaatsvinden. De Centrale is het middelpunt van de organisatie waar het mogelijk moet zijn grotere presentaties/speeches van de directie te houden. Zonder stoelen en tafels moet de ruimte plek kunnen bieden aan 175 staande mensen. Het kunnen combineren van één of meerdere grote vergaderruimtes met De Centrale geniet de voorkeur. Ad 2) Werkgebied Ook ten aanzien van het „werkgebied‟ kan gesteld worden dat ontmoeten een centrale plek in moet nemen. Daarom wordt het hart van het „werkgebied‟ gevormd door een „huiskamer‟. Per ongeveer 30 tot 40 werkplekken wordt één huiskamer gerealiseerd. Deze norm is hoger dan de standaard gebruikelijke (per circa 50 medewerkers één huiskamer). Dat heeft te maken met het feit dat er veel ambulante medewerkers zijn waarvoor weinig reguliere bureauwerkplekken zijn voorzien. De huiskamer moet spontane ontmoetingen stimuleren en er moet ook ruimte zijn waar informeel overleg kan plaatsvinden. De huiskamer kan gecombineerd worden met andere facilitaire zaken zoals pantry, garderobe, lockers, eventuele postvakjes en print- en kopieerfaciliteiten. Het werkgebied rondom de huiskamer kan volgens de werkprofielen worden ingericht met de volgende omgevingskwaliteiten: - concentratie: ruimte om in alle rust, geconcentreerd te werken of langdurig te bellen, dit zijn 1- of 2persoonsruimtes - bureauwerk: een omgeving met 2 tot 6 werkplekken voor bureauwerkzaamheden en korte (telefoon)gesprekken - belzone: voor korte telefoongesprekken - aanlanden: een omgeving voor kortdurig bureauwerk - team/projectwerk: een besloten omgeving voor 2 tot 4 personen. Informeel ontmoeten wordt vooral in de huiskamer en De Centrale gesitueerd. Formele ontmoetingen zullen vooral in het vergadercentrum plaatsvinden. Het kantoor beschikt over een goed digitaal netwerk met bijbehorende ICT-middelen dat medewerkers in staat stelt eenvoudig een (andere) werkplek te kiezen, papierarm te werken en kennis en informatie digitaal met elkaar te delen. Dit ondersteunt tevens het op afstand kunnen werken.

8.4.7 Zonering voor diverse bezoekers Vanwege de interactie die SBB met zowel het bedrijfsleven als het onderwijsveld heeft, zullen regelmatig „externen‟ het pand bezoeken. Deze samenwerkingspartners moeten zich uiteraard welkom voelen en een overleg- en/of werkplek kunnen vinden in het pand. Deze externen hoeven geen toegang te krijgen tot de overige „medewerkers‟ werkplekken in het pand.

42

Daarmee dient de huisvesting te beschikken over de volgende vier zones qua toegankelijkheid: - zone 1: openbaar buitengebied inclusief parkeren - zone 2: semi openbaar gebied, ontvangst en „vergadercentrum‟ - zone 3: besloten werkgebied, werken, vergaderen - zone 4: extra beveiligd gebied, ICT- en technische ruimten. De relaties van SBB hebben toegang tot zone 1 en zone 2 (klantenontvangst en wachtruimte). De medewerkers van SBB hebben door middel van een toegangscontrolesysteem toegang tot en met zone 3. Zone 4 is alleen betreedbaar voor medewerkers en/of derden d.m.v. speciale autorisatie.

8.4.8 Parkeren Een groot deel van de organisatie komt naar verwachting met het openbaar vervoer of per fiets naar het werk. Maar door de toename aan ambulante medewerkers is de verwachting dat meer gebruik gemaakt gaat worden van autoparkeerplaatsen. Daarmee is behoefte aan circa 60 parkeerplekken voor auto‟s waarvan een flink deel voorzien moet zijn van elektrische oplaadplaatsen. Plek voor het parkeren voor minimaal 50 fietsen is eveneens noodzakelijk.

8.5 Ruimtebehoefte De organisatieomvang en de uitgangspunten voor het huisvestingsconcept zoals in paragraaf 1.4 omschreven, leiden tot een bepaalde ruimtebehoefte voor SBB. In onderstaande tabel staat een indicatie voor het ruimtelijke programma (m² fno). De personele bezetting (formatie en aantal werkplekken) en de gehanteerde ruimtenormen zijn vertaald in het benodigde aantal vierkante meters. Deze oppervlaktegegevens gelden als uitgangspunt voor het ontwerp. De exacte afmetingen zijn afhankelijk van de structuur van het bestaande gebouw.

2

m fno Zone 1: openbaar gebied en parkeren Zone 2: vergadercentrum Zone 3: besloten werkgebied Overige ruimten zone 3 en 4 Totaal (exclusief parkeren)

n.t.b. 336 1.584 435 2.355

Toelichting Parkeren, fietsenberging Entree/vergaderen/werklunch Werkplekken en huiskamers Facilitair e.d. 2 circa 3.062 m vvo

Tabel 4. Beknopt ruimtelijk programma

8.6 Financiële raming Er is een kostenindicatie opgesteld voor het realiseren van huisvesting voor circa 500 fte voor SBB conform de uitgangspunten, zoals opgenomen in dit hoofdstuk voor een te huren pand waarbij het inrichtingspakket volledig moet worden aangebracht (totaal nieuwe situatie). Daarbij is rekening gehouden met de bouwkosten, meubilair en bijkomende kosten conform NEN 2699. Verwacht wordt dat een eenmalige investering van circa € 4,1 mln. inclusief BTW nodig is om de nieuwe organisatie opnieuw te huisvesten.

43

8.7 Processtappen/planning Om definitieve huisvesting voor SBB te realiseren is een aantal fases/stappen noodzakelijk. Deze fases/stappen kennen een bijbehorende gemiddelde doorlooptijd. De doorlooptijden zijn afhankelijk van diverse keuzes die nog gemaakt dienen te worden. Het gaat met name over keuzes ten aanzien van de locatie, de staat van het pand/inrichting, de bouworganisatievorm en de daarmee samenhangende noodzaak om Europees aan te besteden. Gebaseerd op onze ervaring met soortgelijke projecten verwachten wij een totale projectduur van minimaal 1,5 tot 2 jaar (start project tot werkende huisvesting). Wij adviseren daarom 1,5 tot 2 jaar van te voren te starten met het uitwerken van het in dit document beschreven huisvestingsconcept tot een volledig Programma van Eisen.

44

9. Begroting

9.1 Begroting 2015-2018 In dit hoofdstuk wordt de voorlopige meerjarenbegroting voor de periode 2015-2018 weergegeven, gebaseerd op het detailontwerp van de nieuwe samenwerkingsorganisatie. In de begroting zijn de financiering en uitgaven voor de jaren 2015 tot en met 2018 weergegeven op basis van de afspraken en toezeggingen van het ministerie van OCW. De uitgaven sluiten aan op de kaders uit het detailontwerp voor de nieuwe organisatie en bevatten alles wat nodig is om voor de nieuwe taakstelling. Uit de meerjarenbegroting blijkt dat de verwachting is dat de ambities uit het detailontwerp voor de nieuwe organisatie kunnen worden gerealiseerd binnen de financiële kaders. Deze financiële kaders zijn afkomstig uit de brief „Overdracht wettelijke taken naar SBB‟ van de minister van OCW aan het bestuur van SBB van 23 mei 2014. Voor de periode van 1 augustus 2015 tot en met 31 december 2015 is voor de uitvoering van de wettelijke taken een bedrag beschikbaar van € 20,9 miljoen. Met ingang van 1 januari 2016 ontvangt de stichting SBB voor de uitvoering van de wettelijke taken een structurele subsidie van circa € 50 miljoen per jaar. De begroting is van toepassing op de nieuwe organisatie. Er zijn geen transitiekosten of afbouwkosten voor de kenniscentra opgenomen. Deze kosten worden conform afspraak met het ministerie van OCW afzonderlijk begroot en verrekend.

(alle bedragen x €1.000)

2015

2016

2017

2018

baten overbruggingssubsidie subsidie

2.267 20.900

50.200

50.050

49.900

1.303

1.303

1.303

1.303

700

700

800

900

300

300

400

450

25.470

52.503

52.553

52.553

3.455

6.827

6.922

6.922

20.262

43.589

43.544

43.544

huisvesting

904

904

904

904

afschrijvingen

420

657

657

657

overige exploitatielasten

429

526

526

526

totaal lasten

25.470

52.503

52.553

52.553

resultaat

0

0

0

0

toetsingskamer diplomawaardering en onderwijsvergelijking overige totaal baten

lasten inkoop personeel

Tabel 5. Ontwerpbegroting 2015 – 2018 45

9.2 Toelichting Financiering Overbruggingssubsidie De eenmalige overbruggingssubsidie voor de periode van 1 januari 2015 tot en met 31 juli 2015 komt in de plaats van de heffing via de kenniscentra en is conform afspraak met OCW. Dit bedrag is gebaseerd op het continueren van de huidige bovensectorale taken. Subsidie De subsidie voor 2015 (vanaf 1-8-2015) en verder is conform afspraak met OCW voor de uitvoering van de wettelijke taken. Toetsingskamer De activiteiten van de toetsingskamer zijn gebaseerd op een wettelijke taak die door OCW bij SBB belegd is en waarvoor SBB een additionele financiering ontvangt. Er is rekening gehouden met een korting van 10% voor 2015. Diplomawaardering & onderwijsvergelijking De activiteiten diplomawaardering en onderwijsvergelijking zijn gebaseerd op een wettelijke taak die door OCW bij SBB is belegd en waarvoor SBB een additionele financiering ontvangt. Ook hier is rekening gehouden met een korting van 10% voor 2015. Daarna wordt een toenemende vraag verwacht. Overige Dit betreft projecten met een aanvullende financiering, zoals Prijs Beste Leerbedrijf, maar ook rentebaten en dergelijke.

9.3 Toelichting Uitgaven Inkoop De inkoop bestaat uit de materiële kosten van het primaire proces, zoals Stagemarkt.nl, BPV Monitor, inkoop arbeidsmarktinformatie, ontwikkeling Studiebijsluiter, onderhouden en ontsluiten van de kwalificatiestructuur, et cetera. Daarnaast zijn hierin de kosten voor de aanschaf, doorontwikkeling en beheer en onderhoud van de ICT-systemen meegenomen die de uitvoering van het primair proces ondersteunen. Personeel De personele lasten zijn gebaseerd op de voorlopige formatie zoals die in het detailontwerp is opgenomen. Huisvesting De huisvestingskosten zijn gebaseerd op de benodigde ruimte en voorzieningen op basis van het detailontwerp. Afschrijvingen De afschrijvingen zijn gebaseerd op een voorlopige inschatting met betrekking tot aan te schaffen systemen, inventaris en verbouwingskosten. Overige exploitatielasten Dit omvat de kantoorkosten, advieskosten, representatiekosten, etc. 46

10. Globaal transitieplan

10.1 Inleiding In hoofdstuk 6 is de opgave beschreven om te komen tot één nieuwe samenwerkingsorganisatie en wordt een programma beschreven om deze ontwikkeling te ondersteunen. De opgave is om in relatief korte tijd, onder druk van de uitvoering van wettelijke taken, te komen tot een nieuwe samenwerkingsorganisatie, waarin medewerkers vanuit 17 kenniscentra en SBB hun nieuwe functie vorm gaan geven. Dit na een vrij lange periode van onzekerheid. Dit vraagt om een goed doordacht transitieplan. De hoofdlijnen daarvan hebben we in dit hoofdstuk uitgewerkt.

10.2 Uitgangspunten transitieplan Het belangrijkste uitgangspunt voor de transitie is dat recht wordt gedaan aan de arbeidsrechtelijke positie van de medewerkers en de afspraken die daarover zijn gemaakt met de verschillende betrokken partijen. Dit zal zorgvuldig worden meegenomen in het transitieplan en daar vinden de gesprekken nog over plaats. Uitkomsten van deze gesprekken zullen van invloed zijn op het transitieplan. Het transitieplan is gebaseerd op een aantal uitgangpunten: Een geleidelijke verandering, met momenten voor evaluatie en bijsturing Het is verstandig om stap voor stap toe te werken naar een nieuwe samenwerkingsorganisatie. De stappen geven het bestuur de mogelijkheid om sturing te geven aan dit proces, maar biedt ook de mogelijkheid om te leren van opgedane en voortschrijdende inzichten. In de volgende paragraaf worden de belangrijkste mijlpalen voor de nieuwe organisatie afgebakend. Start met nieuw leiderschap De nieuwe samenwerkingsorganisatie zal komende jaren nog volop in beweging zijn en het is belangrijk dat directie en management daar een leidende rol in kunnen spelen. Bij het opstellen van de directieprofielen is daar nadrukkelijk rekening mee gehouden. Daarnaast adviseren wij een leiderschapsprogramma te starten, als onderdeel van het ontwikkelprogramma, om te investeren in het verandervermogen en de cultuurdragers van de nieuwe organisatie. Werkendeweg van papier naar praktijk Er is inmiddels van alles bedacht en op papier gezet voor de nieuwe organisatie, maar niemand kan voorspellen hoe dit allemaal in de praktijk gaat uitpakken. Het is dus belangrijk om werkenderweg te ontdekken wat het beste is voor de samenwerking tussen bedrijfsleven en beroepsonderwijs. In het transitieplan is hier rekening mee gehouden door, ruim voor de start in augustus 2015, al een start te maken met de sectorkamers en de werkorganisatie. Zoveel als mogelijk met de mensen die het straks moeten gaan doen. Een ontwikkelprogramma met aandacht voor harde en zachte aspecten In de transitie moeten vele harde en zachte aspecten, samen komen, zoals nieuwe structuur, cultuur, interactie, samenwerking, huisvesting, systemen, et cetera. Een integrale benadering van en regie op de transitie is belangrijk. In hoofdstuk 6 doen wij een voorstel voor een ontwikkelprogramma, zodat op samenhang gestuurd kan worden.

47

Verankering bij de directie van de werkorganisatie De eindverantwoordelijkheid voor deze transitie is in handen van de directie, de directeur Uitvoering. De directeur Uitvoering wordt hierin ondersteund door een HRD professional.

10.3 Mijlpalen transitieplan De belangrijkste mijlpaal van de transitie is augustus 2015, het moment waarop de gewijzigde wet- en regelgeving in werking treedt en de nieuwe samenwerkingsorganisatie start. Er zijn globaal vier mijlpalen te onderkennen: Mijlpaal 1: start opbouw sectorkamers nieuwe samenwerkingsorganisatie - september 2014 Op dat moment starten de sectorkamers met het maken van jaarplannen en daarmee wordt de eerste stap gezet in de besturingscyclus. Dan moet er een meerjarenstrategie liggen en inhoudelijke- en financiële kaders, om als bestuur een verantwoorde beoordeling van de jaarplannen te kunnen maken. Mijlpaal 2: start opbouw werkorganisatie nieuwe samenwerkingsorganisatie - januari 2015 De directie is benoemd, het team kwalificeren en bedrijfsvoering van de nieuwe werkorganisatie gaan starten. Dit is ook het moment dat er afspraken zijn gemaakt met de kenniscentra over de overname, dan wel detachering van personeel. Daarmee is vanaf dat moment ook duidelijk wie onderdeel gaat uitmaken van de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Mijlpaal 3: Start nieuwe werkzaamheden - medio 2015 Het overgrote deel van de medewerkers is werkzaam in de BPV taken. Veel vernieuwingsmaatregelen hebben ook hier betrekking op en dit proces is op belangrijke onderdelen geautomatiseerd. Dit is het moment dat gestart kan worden met de inrichting van de BPV taken. De systemen zijn geselecteerd en gestart kan worden met het verder inrichten van deze processen. Ditzelfde geldt voor HR en financiële processen. Mijlpaal 4: start nieuwe organisatie - augustus 2015.

48

Bijlagen

49

Overzicht bijlagen

De volgende bijlagen zijn in dit rapport opgenomen. - Bijlage 1: Invulling sectorkamers - Bijlage 2: Uitwerking formatie - Bijlage 3: Co-creatie notities met de essentie van de processen rond de 3 wettelijke taken De volgende bijlagen zijn bij het secretariaat van SBB opvraagbaar. - Bijlage 4: Procesontwerp voor de drie wettelijke taken en de bedrijfsvoering (Procesontwerp v0.9.pptx) - Bijlage 5: Overzicht van alle benodigde functionaliteiten, en de mapping daarvan op de processen en de shortlist van systemen (functionaliteit en systemen v2.xlsx) - Bijlage 6: Gedetailleerde architectuurplaat met functionaliteiten (Overzicht functionaliteit.pptx) - Bijlage 7: Notitie beoordelingscriteria systemen (Criteria beoordeling systemen v2.docx) - Bijlage 8: Inventarisatie van alle systemen van de kenniscentra en SBB (Inventarisatie formulier IIS totaal.xlsx) - Bijlage 9: Beoordeling van de 5 BPV systemen op de criteria (Samenvatting beoordeling systemen.pptx)

50

Bijlage 1. Invulling Sectorkamers Samenstelling 4 a) De sectorkamer bestaat in beginsel uit acht vertegenwoordigers (met een maximum van twaalf) en is paritair samengesteld. b) De helft van de vertegenwoordigers is afkomstig uit het sectorale onderwijsveld. De andere helft is afkomstig uit het sectorale bedrijfsleven. c) Per sectorkamer wordt vastgelegd in het reglement van de sectorkamers uit welke organisaties de vertegenwoordigers afkomstig kunnen zijn. De organisaties uit het onderwijsveld hebben gezamenlijk het recht om nieuwe vertegenwoordigers voor te dragen voor de onderwijsgeleding. De organisaties uit het betreffende sectorale bedrijfsleven hebben gezamenlijk het recht om nieuwe vertegenwoordigers voor te dragen voor de bedrijfslevengeleding. Zij doen een bindende voordracht aan het bestuur SBB. Het bestuur SBB benoemt de vertegenwoordigers formeel. d) De zittingstermijn van vertegenwoordigers bedraagt maximaal vier jaar. Een vertegenwoordiger kan na een periode van vier jaar opnieuw benoemd worden voor een nieuwe periode van vier jaar. Het streven is dat herbenoeming, al dan niet aansluitend, slechts eenmaal mogelijk is. e) De manager van de sectorale uitvoeringseenheid neemt deel aan de vergaderingen van de sectorkamer. Werkwijze a) De vertegenwoordigers kiezen uit hun midden een voorzitter en een vicevoorzitter. Een van hen is afkomstig uit de onderwijsgeleding en de ander uit de bedrijfslevengeleding. Voorzitter en vicevoorzitter wisselen tweejaarlijks van rol. b) De sectorkamer wordt ambtelijk ondersteund door een medewerker van SBB. c) De vertegenwoordigers van de sectorkamers besluiten in consensus over de uit te brengen adviezen. d) De sectorkamers leggen vast welke marktsegmenten er zijn binnen de betreffende sectorkamer en organiseren hun eigen onderstructuur. e) Geledingen binnen de sectorkamer komen bijeen wanneer dat nodig is. f) De sectorkamers stellen jaarlijks een jaarplan op; het AB stelt dit vast. Uitvoering geschiedt vervolgens door de uitvoeringsorganisatie voor zover deze past binnen de landelijk opgestelde budgettaire kaders. Profiel van de vertegenwoordigers a) De vertegenwoordigers in de sectorkamer zijn, in aansluiting op de missie van SBB, verbindend, adaptief en professioneel. b) De vertegenwoordigers van de sectorkamer hebben allen kennis van en visie op middelbaar beroepsonderwijs, en van een of meer sectoren binnen de betreffende sectorkamer. De vertegenwoordigers moeten hun taken voor alle segmenten van de betreffende sectorkamer kunnen uitvoeren. Tevens hebben de vertegenwoordigers kennis van de wettelijke taken van SBB. c) De vertegenwoordigers van de sectorkamer beschikken over aantoonbare bestuurlijke kwaliteiten (competentie, ervaring). d) De vertegenwoordigers van de sectorkamer kennen de bestuurlijke en inhoudelijke vertegenwoordigers van de zijde van sociale partners en onderwijs. e) De vertegenwoordigers van de sectorkamer zijn in staat om verbindingen te leggen tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs en tussen de sectoren in de betreffende sectorkamer, om daarmee te zorgen voor beroepsonderwijs dat is afgestemd op de wensen van studenten en de bedrijven. Dit met oog voor de uitvoerbaarheid door de onderwijsinstellingen.

4

Voorlopig wordt het woord 'vertegenwoordigers' gebruikt voor de personen die deel uitmaken van de sectorkamer.

f)

g)

h)

i)

De vertegenwoordigers zijn in staat om hun last en ruggespraak te organiseren: de vertegenwoordigers genieten het vertrouwen van de achterban van de betreffende sectorkamer en zijn in staat om met inachtneming van deze belangen zelfstandig te opereren. Van de vertegenwoordigers wordt verwacht dat zij afstemming plegen met actoren in de eigen achterban. De vertegenwoordigers zijn in staat om vanuit hun eigen branche- of sectorspecifieke kennis en ervaring ook de sectoroverstijgende belangen aangaande de aansluiting tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven te wegen. De vertegenwoordigers zijn actief werkzaam in onderwijs, bedrijfsleven of organisaties van sociale partners die de branches vertegenwoordigen en hebben in hun dagelijkse werkpraktijk te maken met de aansluiting tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Zij zijn bereid zich te verdiepen in de specifieke kenmerken van en ontwikkelingen in de brede sector en in de thema‟s die in de sectorkamer aan de orde komen. De vertegenwoordigers hebben voldoende tijd beschikbaar om de taken van de sectorkamer uit te oefenen.

Onverenigbaarheid van functies SBB is een samenwerkingsorganisatie die gedragen wordt door vertegenwoordigers van belangenorganisaties. Per definitie is er dus sprake van combinaties van belangenbehartiging. Het is een vereiste dat leden van de sectorkamers deskundig zijn en voeling hebben met de actuele praktijk in het onderwijs of in de bedrijven. Dergelijke expertise staat immers borg voor kwalitatief goede inbreng in de sectorkamers. Het is echter vanuit het oogpunt van good governance ongewenst, wanneer er sprake is van een dusdanige combinatie van functies die potentieel kan leiden tot persoonlijk voordeel of tot bovenmatige bevoordeling van eigen (branche) belangen. Het is echter vanuit het oogpunt van good governance ongewenst, wanneer er sprake is van een dusdanige combinatie van functies die potentieel kan leiden tot persoonlijk voordeel of tot bovenmatige bevoordeling van eigen (branche) belangen. a)

b)

c)

Een vertegenwoordiger in de sectorkamer kan niet tevens: bestuurslid van SBB zijn of werkzaam zijn bij een werkorganisatie zoals SBB of MBO Raad. Bestuurslid of medewerker zijn van een organisatie die leermiddelen en examenproducten ontwikkelt of aanbiedt. Combinatie van functies die aandacht behoeven zijn het lidmaatschap van een sectorkamer met een functie: in een marktsegment van dezelfde sectorkamer in een andere sectorkamer in een Thema-adviescommissie bij een private aanbieder van diensten op het gebied van aansluiting arbeidsmarkt/ onderwijs van de betreffende sectorkamer, voor zover deze organisatie andere producten aanbiedt dan leermiddelen of examenproducten (zie a) Wanneer er sprake is van één van onder b) genoemde combinaties gelden de volgende uitgangspunten: Er kan sprake zijn van het bekleden van maximaal twee functies in de genoemde gremia. Het is transparant welke nevenfuncties iemand heeft in organisaties die gelieerd zijn aan de sector(kamer). Iedereen die een functie in een gremium binnen SBB bekleedt (gaat bekleden) meldt dit bij aanvang en ook tussentijds bij wijzigingen aan het bestuur van SBB.

-

Wanneer bij een voordracht sprake is van één van de genoemde combinaties (onder b) legt de voordragende partij gemotiveerd uit waarom juist deze persoon wordt voorgedragen.

Vergoeding Er is geen vergoedingsregeling voor vertegenwoordigers in de sectorkamers. Evaluatie In 2014 worden de sectorkamers ingesteld. Het algemeen bestuur evalueert eind 2014 de uitvoerbaarheid van de in dit document vastgelegde onderwerpen. Dit leidt in 2015 tot een op de nieuwe statuten SBB gebaseerd reglement.

Bijlage 2. Uitwerking formatie Invulling van de functies en hoofdtaken van elke eenheid binnen de SBB is hierna weergegeven, verdeeld naar Beleid en Uitvoering.

2.1 Beleid en sectorondersteuning Afdeling Beleid en sectorondersteuning Managementondersteuning / secretariaat Beleidsstaf

Bovensectoraal beleid en sectorondersteuning

Team arbeidsmarktinformatie

Rol / Functie Directeur Managementassistent / secretaresse

Inhoud Zie directieprofiel Ondersteuning directeur Ondersteuning teams (1 op 12) Strategische communicatie / woordvoering Strategische communicatie, woordvoering Juridische beleidsmedewerker Juridsche beleidsondersteuning Informatiematiemanagement Informatiebeleid, behoeftebepaling m.b.t. informatievoorziening Beleidsmedewerker kwaliteitszorg Kwaliteitsmonitoring, normering en (ISO)certificering Beleidsmedewerker Ontwikkeling (boven)sectoraal beleid voor BPV, K&E, AI Secretaris sectorkamer Medewerker ondersteuning sectorkamer Onderzoeker (waaronder 1 teamleider)

Dataspecialist

Team kwalificeren

Ontwikkelaar (waaronder 1 teamleider) Onderwijskundige

Internationale diplomawaardering (D&O) Toetsingskamer

Medewerker diplomawaardering en onderwijsvergelijking Medewerker toetsingskamer

Controlling

Controlling

Ambtelijk secretaris van een sectorkamer Ondersteuning sectorkamer Verantwoordelijk voor het gehele proces van arbeidsmarkt, BPV en doelmatigheidsonderzoek met betrekking tot een bepaald onderzoeksgebied. Werkt sectoroverstijgend, maar wel met specifieke sectorkennis van een beperkt aantal (aanpalende) sectoren inhoudelijk expert op het gebied van het inkopen, verzamelen van gegevens en het verwerken van deze gegevens tot arbeidsmarktinformatie. Inhoudelijke deskundige m.b.t. het ontwikkelen van KD’s. Werkt sectoroverstijgend, maar wel met specifieke sectorkennis Ondersteunen bij het opstellen van KD’s met standaardformats, keuzes in terminologie en indeling, en kwaliteitsborging. Verzorgt het uitvoerende schrijfwerk. Administratieve ondersteuning diplomawaardering en onderwijsvergelijking, waaronder 1 teamleider Binnen de vastgelegde kaders uitvoeren van een onafhankelijke toets op de kwalificatiedossiers Onafhankelijk van de operatie, onderzoeken, monitoren, adviseren en rapporteren over (financiële) risico’s, incl. inspectietoezicht en verantwoording Administratieve ondersteuning controlling

FTE 1 4 1 2 3 8

5 3

20

5 4 2

Bijlage 2 | blad 1

2.2 Uitvoering Afdeling Uitvoering Managementondersteuning / secretariaat

Rol / Functie Directeur Managementassistent / secretaresse

Inhoud Zie directieprofiel Ondersteuning directeur uitvoering Ondersteuning managers sectorunits Ondersteuning manager bedrijfsvoering Adviseur tbv het verbinden van de sector en de partijen in de regio's; regioteam 1e lijn ondersteuning van vragen, hulp bij administratieve processen

FTE 1 3

Ondersteuning opleidingsadviseur bij erkenningsproces en kwaliteitsmonitoring Manager sectorale uitvoeringseenheid Verantwoordelijk voor de sectoraal georganiseerde uitvoering van BPV in een sectorunit Opleidingsadviseur buitendienst Opleidingsadviseur verantwoordelijk voor het erkennen en erkennen (2e lijn) herbeoordelen van leerbedrijven, en het meten van de kwaliteit van leerbedrijven Opleidingsadviseur buitendienst overige Opleidingsadviseur verantwoordelijk voor behoeftebepaling, werven taken (1e lijn) en binden van leerbedrijven, bevorderen van het gebuik van leerplaatsen en de kwaliteitsmonitoring en -bevordering Manager bedrijfsvoering Verantwoordelijk voor de bovensectorale bedrijfsvoering

6

Bovensectorale contactstructuur Regionale adviseur Binnendienst

Servicedeskmedewerker Backofficemedewerker

Sectorunit

Bedrijfsvoering ICT en Kennismanagement

Medewerker ICT / Administratie / Kennismanagement

Facilitair

Medewerker facilitair

Communicatie Personeel en organisatie

Medewerker communicatie Medewerker P&O

Financiën

Medewerker financiën

Kwaliteitszorg

Medewerker kwaliteitszorg

6 4

8

277

118

1

Beheer van de kantoorautomatisering, technische ICT-infrastructuur. Applicatie- en functioneel beheer van de systemen in eigen beheer, zoals Stagemarkt, BPV Monitor, DigiK, kwalificatiesmbo.nl Ondersteuning en administratie rondom receptie, gebouw, telefoon

7

Uitvoerende communicatie, inclusief content op portalen 2 adviseurs met portefeuilleverdeling, 2 ondersteuners, 1 salarisadministratie Verantwoordelijk voor de financiële administratie en projectadministratie Uitvoerende kwaliteitszorg gericht op het leren en ontwikkelen van de organisatie

3 5

3

5 1

2.3 Functiehuis en profielen De SBB werkorganisatie heeft een nieuwe organisatiestructuur met nieuwe afdelingen en voor een deel een nieuwe functie (I). Een nieuwe functie is een functie die in de bestaande organisatie nog niet bestond of zodanig is gewijzigd 5 dat er sprake is van een „niet eerder bestaande‟ functie. Daarnaast zal een deel van de functies niet veranderen en voor een deel van de functies zullen (kleine) aanpassingen6 plaatsvinden maar niet zodanig dat er sprake zal zijn van een functiewijziging (II). Tot slot zal een deel van de functies hetzelfde blijven (III). Deze drie categorieën zijn hierna weergegeven. Ook is aangegeven wat zogenaamde sleutelfuncties zijn. Sleutelfuncties zijn functies die cruciaal zijn om de nieuwe organisatie(cultuur) te realiseren. Dat kan zijn vanwege de positie van de functie (managersfuncties) maar ook vanwege (nieuwe) functies die vooral het verschil moeten gaan maken.

5

Als er sprake is van meer dan 30% wijziging van taken, spreken we van een dusdanig gewijzigde functie dat het een nieuwe functie heet. 6 „Kleine wijzigingen‟ betekent minder dan 30% wijzigingen.

Bijlage 2 | blad 2

Functie

Nieuw

Gedeeltelijk gewijzigd, te weten:

Ongewijzigd

Sleutelfunctie voor de nieuwe organisatie?

Directeur Beleid

X

ja

Directeur Uitvoering

X

ja

Manager Bedrijfsvoering

X: span of control wordt groter

ja

Manager Sectorunit

X

ja

Teamleider Beleid

X

ja

Secretaris Sectorkamer

X

Medewerker ondersteuning

X

Sectorkamer Onderzoeker Arbeidsmarkt

X

Informatie Dataspecialist

X

Ontwikkelaar Kwalificeren

X: andere werkwijze en kwaliteitsverbetering

Onderwijskundige Kwalificeren

X: andere werkwijze en kwaliteitsverbetering

Medewerker Diplomawaardering

X

Medewerker Toetsingskamer

X

Medewerker Controlling

X

Beleidsmedewerker

X: meer bovensectoraal beleid

ja

Bovensectoraal Beleid Beleidsstaf/IM

X: verzwaring takenpakket

Beleidsstaf/juridisch Beleidsstaf/strategische

X X

communicatie Opleidingsadviseur buitendienst

X: bredere scope (vanwege 17-8

overige taken

sectoren) en meer verbinding met

ja

onderwijs Opleidingsadviseur buitendienst

X: bredere scope (vanwege 17-8

erkennen

sectoren) en meer verbinding met

ja

onderwijs Regionale adviseur bovensectorale

X

contactstructuur Medewerker Facilitair

X: span of control wordt groter

Medewerker Financiën

X: span of control wordt groter

Medewerker P&O

X: verzwaring in kader van ontwikkelproces nieuwe organisatie

Medewerker Communicatie

X: verzwaring in kader van ontwikkelproces nieuwe organisatie

Medewerker ICT

X: verzwaring in kader van ontwikkelproces nieuwe organisatie

Medewerker Managementonder-

X

steuning en secretariaat Servicemedewerker

X

Medewerker Backofficedienst

X

Bijlage 2 | blad 3

Voor alle categorieën/functies geldt dat er door de nieuwe werkprocessen en de drie organisatiecompetenties, die voor alle functies gelden, ontwikkelpunten gedefinieerd zullen worden. Medewerkers zullen met hun bestaande kennis en kunde gematcht worden met de aangescherpte profielen en daarmee zal een basis gelegd worden voor ontwikkelplannen. Het huidige functiehuis, inclusief de functieprofielen, van het SBB-bureau zal aangepast en uitgebreid worden conform het bovenstaande. Aanpassingen zullen plaatsvinden op: - uitbreiding van het functiehuis in de functiefamilie „beleidsadviseur‟ met één extra niveau in te zetten voor de secretaris Sectorkamer - nieuw functieprofiel secretaris Sectorkamer - nieuw functieprofiel opleidingsadviseur voor beide niveaus opleidingsadviseur (senior adviseur en adviseur) - uitbreiding functiefamilie manager met een extra niveau, in te zetten voor directiefuncties - nieuw functieprofiel directeur Beleid - nieuw functieprofiel directeur Uitvoering. - uitbreiding functiefamilie „ondersteuning‟ met extra niveau voor o.a. ondersteuning Sectorkamers - nieuw profiel ondersteuner Sectorkamer - nieuw functieprofiel ondersteuning - nieuw functieprofiel manager Sectorunit vanwege span of control, en het bouwen aan een nieuwe eenheid enerzijds, en anderzijds aan de interactie met de Sectorkamer. Voor de overige nieuwe functies kan volstaan worden met aanpassing van de bestaande functieprofielen in het functiehuis van SBB.

Bijlage 2 | blad 4

Bijlage 3. Co-creatie notities met de essentie van de processen rond de drie wettelijke taken 3.1 Op weg naar co-creatie in de beroepspraktijkvorming Studenten in het middelbaar beroepsonderwijs worden via stages en leerbanen opgeleid in de praktijk van een beroep. De beroepspraktijkvorming (BPV) is een verplicht onderdeel van elke mbo-opleiding. Onderwijsveld en sociale partners werken aan een geheel nieuw samenwerkingsmodel tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven in het mbo. Een belangrijk thema in deze samenwerking is de gemeenschappelijke aanpak van en verantwoordelijkheid voor de beroepspraktijkvorming in het mbo. Het doel is een toekomstbestendige co-creatie tussen BPV en bedrijfsleven. Gezamenlijk vastgestelde BPV-behoefte Beroepsonderwijs en bedrijfsleven stellen in SBB-verband de behoefte aan BPV vast. Bij de vaststelling van de BPV-behoefte wordt niet uitsluitend gekeken naar de vraag op de arbeidsmarkt op een bepaald moment. Het is van belang om te kijken naar de trendmatige ontwikkeling van de arbeidsmarktvraag om de BPV-behoefte te kunnen inschatten. Dit vraagstuk kan alleen op langere termijn in de afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven worden bezien na zorgvuldige afweging. Deze behoefte wordt gevoed met informatie over de arbeidsmarkt- en opleidingsbehoefte. Ook sectorale of regionale ontwikkelingen worden hierin meegenomen. De afspraken tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven worden vastgelegd in regioplannen met sectorale aandachtspunten. Deze plannen zijn de basis voor prestatieafspraken met de adviseurs van SBB. Het beroepsonderwijs en bedrijfsleven maken gebruik van hun gezamenlijke infrastructuur in SBB om voldoende erkende leerbedrijven met kwalitatief goede stages en leerbanen beschikbaar te hebben. Daarbij streven zij naar een optimaal gebruik van de reeds aanwezige leerbedrijven in de regio. De ervaring en de deskundigheid van structureel opleidende leerbedrijven worden benut. Door intensieve samenwerking tussen de onderwijsinstellingen en de leerbedrijven rond BPV, ontstaat een duurzame co-creatie in het opleiden van vakmensen. Vaste kern van structureel opleidende leerbedrijven Er wordt gestuurd op het optimaal benutten van structureel opleidende leerbedrijven vanwege de kwaliteit van deze leerbedrijven en de investering die in die leerbedrijven is gedaan. Nieuwe instroom van leerbedrijven wordt beperkt als leerbedrijven geen concrete leerplaats hebben of niet de ambitie hebben om structureel op te leiden. De flexibiliteit mag echter niet in het geding komen. Ook is het belangrijk de instroom van nieuwe innovatieve leerbedrijven niet te beperken, omdat juist deze zorgen voor de inbreng van vernieuwende praktijken. Onderwijs en bedrijfsleven ontwikkelen in SBB-verband eenduidige, bovensectorale kwaliteitscriteria voor de erkenning van leerbedrijven. Sectoraal kunnen door het georganiseerde onderwijs en bedrijfsleven voorstellen worden gedaan voor aanvullende kwaliteitseisen op basis van wettelijke beroepsvereisten of uit het oogpunt van kwaliteit. De adviseurs van SBB bepalen aan de hand van de erkenningscriteria en de kwalificatiedossiers of een bedrijf erkend wordt of niet. Het fysieke bedrijfsbezoek is een essentieel onderdeel van het erkennen van leerbedrijven. Tijdens het bedrijfsbezoek ontvangt het bedrijf informatie over de taken en verantwoordelijkheden, worden de leermogelijkheden in beeld gebracht en wordt beoordeeld of de leerplaats daadwerkelijk een goede en veilige werkplek is voor een student met een deskundige begeleiding door de praktijkopleider. Bij uitbreiding van een erkenning bij bestaande leerbedrijven wordt de procedure vereenvoudigd en versneld toegepast. 1

Het leerbedrijf is verantwoordelijk voor de erkenningsaanvraag. De school kan een voordracht voor erkenning doen. De aanvraagprocedure voor een erkenning vindt digitaal plaats. SBB verzamelt digitale informatie ter ondersteuning van het erkenningsproces. De opleidingsadviseur is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor de erkenning van het leerbedrijf, de kwaliteitsborging en de kwaliteit van de informatie. Optimaal gebruik van beschikbare stages en leerbanen De leermogelijkheden in de leerbedrijven worden in beeld gebracht en beschikbaar gesteld voor studenten en scholen. Het gebruik van structureel opleidende leerbedrijven wordt gestimuleerd. Deze ervaren leerbedrijven werken vaak al succesvol samen met onderwijsinstellingen bij het verzorgen van de BPV. Door gebruik te maken van ervaren leerbedrijven wordt ook een extra kwaliteitsimpuls bereikt in de BPV. Studenten profiteren maximaal van de opleidingsmogelijkheden in ervaren leerbedrijven en hun deskundige begeleiding. De instroom van nieuwe leerbedrijven wordt beperkt als voldoende leerbedrijven beschikbaar zijn. Nieuwe leerbedrijven vragen veel tijd en investeringen om op het kwaliteitsniveau van ervaren leerbedrijven te komen. Daarnaast is het beperken van een onnodige instroom van nieuwe leerbedrijven randvoorwaardelijk om met een kleiner macrobudget de wettelijke taken uit te kunnen voeren. Deze beperking van de instroom is geen doel op zich, maar wel een gevolg van de effectievere werkwijze voor het erkennen van leerbedrijven. Op basis van de afgesloten BPV-overeenkomsten wordt de bezetting van stages en leerbanen bij leerbedrijven bijgehouden. Een actuele registratie van de afgesloten BPV-overeenkomsten en de beschikbaarheid van deze gegevens zijn voor SBB noodzakelijk om doelgericht leerbedrijven en scholen te kunnen ondersteunen rond de BPV en de kwaliteit van de BPV in de leerbedrijven te borgen. Modernisering van kwaliteitszorg BPV De kwaliteitszorg wordt meer vraaggestuurd en risicogericht ingericht. Dit betekent dat niet meer alle leerbedrijven periodiek bezocht worden. De kwaliteit van de BPV wordt gemonitord in de BPV-monitor. Onderwijsinstellingen, leerbedrijven en studenten evalueren aan het eind van de BPV-periode de kwaliteit van de BPV. Signalen uit de monitor of meldingen van leerbedrijven, onderwijsinstellingen of studenten zijn aanleiding voor nadere ondersteuning van leerbedrijven (risicogericht). Dit doen we alleen voor actieve leerbedrijven. De BPV-monitor is het instrument dat de opleidingsadviseur ondersteunt in het nemen van de meest passende maatregelen. Het bedrijfsbezoek is daarbij minder vanzelfsprekend; ook andere, minder arbeidsintensieve methoden (telefoon, e-mail, e-coaching etc.) kunnen worden ingezet. De opleidingsadviseur ontwikkelt zich meer naar een kwaliteitsmanager tussen onderwijs en bedrijfsleven, met een actieve rol in de regio. Daarbij is aandacht voor het opvangen van signalen uit de regio en de sector, het sturen op het benutten van structureel opleidende leerbedrijven en het reageren op overschotten en tekorten aan leerplaatsen. Ervaringen van studenten en scholen tellen mee in de beoordeling van de kwaliteit van leerbedrijven. Signalen van studenten en scholen worden per leerbedrijf inzichtelijk gemaakt. De leerbedrijven met de beste beoordelingen worden genomineerd als beste leerbedrijf.

2

Kwaliteitsbevordering gericht op de deskundige begeleiding Door de bekwaamheid van de praktijkopleider verder te ontwikkelen wordt direct geïnvesteerd in een betere kwaliteit van de BPV in het leerbedrijf. SBB brengt de deskundigheid van de praktijkopleider in beeld en adviseert over deskundigheidsbevordering. Met behulp van interactieve websites of apps worden praktijkopleiders digitaal ondersteund bij hun taak. De daadwerkelijke (betaalde) cursus of opleiding wordt door marktpartijen verzorgd. Efficiënte en eenduidige werkwijze SBB hanteert een eenduidig werkproces in de uitvoering van de BPV-taken. Waar mogelijk is dit proces ondersteund met ICT voor optimale dienstverlening. Daarbij is het belangrijk dat deze ICTvoorzieningen goed gaan aansluiten op de totale keten zodat de scholen en de leerbedrijven profiteren van een goed ingerichte groep van systemen. De leermogelijkheden in de leerbedrijven worden ontsloten in het openbare register. Het leerbedrijf kan de eigen gegevens online onderhouden en actualiseren.

3.2 Co-creatie in kwalificeren en examineren Aan de basis van goed middelbaar beroepsonderwijs ligt een set van kwalificatiedossiers waarin de diploma-eisen voor mbo-opleidingen zijn vastgelegd. In kwalificatiedossiers moet volstrekt helder zijn wat de student moet kennen en kunnen - voor onderwijs, BPV en examinering. Daarover maken onderwijs en bedrijfsleven samen afspraken. Oog voor de arbeidsmarkt èn oog voor de student Startpunt voor het ontwikkelen of actualiseren van kwalificatiedossiers is onderzoek waaruit blijkt dat op de arbeidsmarkt een (veranderde) vraag is naar bepaalde beroepsbeoefenaren. Onderwijsinstellingen zijn bereid hiervoor een beroepsopleiding in te richten of aan te passen. Volgens een vaste aanpak, waarbij monitoring en ontwikkeling cyclisch aan elkaar verbonden zijn, worden de kenmerken van ervaren beroepsbeoefenaren vertaald naar diploma-eisen voor beginnende beroepsbeoefenaren. En hoe verschillend mbo-opleidingen ook zijn: voor alle sectoren leidt dat tot goed uitvoerbare kwalificatiedossiers die aansluiten op de arbeidsmarkt. Bij de totstandkoming van kwalificatiedossiers is de gelijkwaardige inbreng van onderwijs en bedrijfsleven een vertrouwd gegeven. Per sector is een infrastructuur opgebouwd waarbij op alle niveaus belangen met elkaar in evenwicht worden gebracht. Er is oog voor de arbeidsmarkt en voor de student, voor de wensen van scholen en leerbedrijven. Mbo-diploma's moeten herkenbaar zijn voor branches en voor studenten en hun ouders. Diploma-eisen moeten haalbaar zijn en uitvoerbaar in de vastgestelde opleidingstijd. Gediplomeerden moeten makkelijk aan de slag kunnen maar ook bagage hebben voor later in de loopbaan. Bovensectorale aanpak leidt tot transparantie, kwaliteit en doelmatigheid De kwaliteit van individuele dossiers en van de totale kwalificatiestructuur wordt getoetst aan de hand van een vastgesteld toetsingskader. Door ook horizontaal, dwars door alle kwalificatiedossiers, analyses uit te voeren wordt verwantschap herkend en wordt gestuurd op het vergelijkbaar beschrijven van vergelijkbare beroepen en beroepsniveaus. Het verder clusteren van verwante kwalificaties voorkomt ondoelmatige overlap en vergemakkelijkt de mobiliteit op de arbeidsmarkt. Door dit bovensectoraal te benaderen, bereikt SBB - beter dan in het verleden - transparantie in de structuur als fundament onder een doelmatig aanbod van beroepsopleidingen.

3

Met de herziene kwalificatiestructuur zijn twee nieuwe elementen aan het stelsel toegevoegd. Het eerste is het principe van keuzedelen: de gelegenheid voor een nadere specialisatie, extra voorbereiding op vervolgonderwijs of een regionale invulling van het mbo-diploma. Keuzedelen zijn vast onderdeel van elke opleiding en worden na het behalen ook op het diploma vermeld. Het mbo kan flexibeler inspelen op ontwikkelingen op de (regionale) arbeidsmarkt, en scholen en studenten kunnen zich extra profileren. Het tweede is de intentie van onderwijs en bedrijfsleven om per sector samen afspraken te maken over de inrichting van examinering. Verbonden aan de kwalificatiedossiers zullen de bijgestelde examenprofielen een hulpmiddel zijn voor het vertalen van diploma-eisen naar examens. Oogmerk: hoge kwaliteit, standaardisering en efficiëntie. Voor de ontwikkeling, toetsing en analyse, en de publicatie van kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen maakt SBB gebruik van een digitaal systeem. Informatie waar scholen, leerbedrijven en leveranciers mee aan de slag gaan is in verschillende bestandstypen beschikbaar. Betrouwbare informatie, op één plek vindbaar en geautomatiseerd te koppelen aan systemen van gebruikers. Winst van sectorale binding wordt gecombineerd met landelijke harmonisering SBB krijgt de wettelijke taak om de kwalificatiestructuur te onderhouden, waarbij de belangen van onderwijs en bedrijfsleven in gelijke mate gediend zijn. Daarvoor richt SBB een faciliterend ontwerpteam in. Anders dan in de huidige situatie vindt de ontwikkeling niet plaats op zeventien verschillende plekken, maar werkt dit team bovensectoraal vanuit één plek, waarbij via de acht Sectorkamers gezorgd wordt voor sectorale afstemming en inkleuring. Dit is winst want zo worden eenduidigheid en transparantie bereikt, zonder dat de herkenbaarheid voor de arbeidsmarkt verloren gaat. In aansluiting op de kwalificatiedossiers en keuzedelen onderhoudt dit team examenprofielen. Wanneer er desondanks knelpunten ontstaan als sectorale en landelijke doelstellingen zich lastig verenigen, zet SBB doorzettingsmacht in om deze op lossen. SBB vult de taak van kwalificeren en examinering cyclisch in aan de hand van een jaarlijkse, door het bestuur vast te stellen agenda. Enerzijds door actieve monitoring van ontwikkelingen op de arbeidsmarkt: het verzamelen en analyseren van signalen, vragen en cijfers uit de markt, leidend tot een advies van de Sectorkamer om een kwalificatie of keuzedeel te initiëren of actualiseren. Anderzijds door het ontwikkelen en onderhouden van kwalificatiedossiers, keuzedelen en examenprofielen die - na onafhankelijke toetsing - door het bestuur SBB worden gelegitimeerd, door de minister van OCenW worden vastgesteld (met uitzondering van de examenprofielen) en vervolgens door SBB worden gepubliceerd. De kwalificatiestructuur wordt robuuster doordat de nadruk ligt op onderhoud en niet op ontwikkeling. SBB gaat niet meer elk jaar de kwalificatiedossiers wijzigen. Als de minister toch een wijziging wenst, beschouwt SBB dit als een aanvullende opdracht waarvoor additionele middelen nodig zijn. Ook over andere zaken die voortvloeien uit deze taken, bijvoorbeeld de ontwikkeling van servicedocumenten, kan SBB de minister adviseren. Flexibiliteit ontstaat door snelle ontwikkeling van keuzedelen op initiatief van het regionaal arbeidsmarktoverleg. De buitendienst vangt deze signalen op. Op advies van de thema-adviescommissie Kwalificeren en Examineren ontwikkelt SBB bovensectorale kwaliteitscriteria voor BCP's als basis voor het onderhoud of de ontwikkeling van kwalificaties. Dat is winst voor transparantie omdat de clustering van verwante kwalificatie-eisen beter uitvoerbaar is.

4

Kwaliteitstoetsing wordt binnen SBB onafhankelijk geregeld. Dit kan niet worden ondergebracht bij de uitvoeringsorganisatie omdat die dan haar eigen producten zou moeten beoordelen. Het is goed om toetsing dicht bij beleid te plaatsen om de cyclus beleid-uitvoering/resultaatterugkoppeling te benutten. De ontwikkeling van BCP's blijft de verantwoordelijkheid van sociale partners.

3.3 Co-creatie in arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsinformatie (ABDinformatie) Onderwijs en bedrijfsleven maken in SBB afspraken om te komen tot een optimale aansluiting tussen de vraag van het bedrijfsleven en het aanbod van het onderwijs. De basis om te komen tot deze afspraken zijn onafhankelijke en eenduidige feiten en cijfers over de arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsinformatie. Deze informatie is hiermee een belangrijke randvoorwaarde in de uitvoering van de wettelijke taken. Het startpunt voor het ontwikkelen of actualiseren van kwalificatiedossiers is arbeidsmarktonderzoek waaruit blijkt dat op de arbeidsmarkt een (veranderde) vraag is naar bepaalde beroepsbeoefenaren. De BPV behoefte wordt in SBB-verband vastgesteld mede op basis van informatie over de arbeidsmarkt, opleidingen, deelnemers en afgesloten praktijkovereenkomsten (BPVo‟s). Het overleg in de regio en de sector over een doelmatig opleidingenaanbod ondersteunt SBB door het actief aanbieden van doelmatigheidsinformatie. Eén centraal onderzoeksteam In plaats van achttien verschillende organisaties die zich bezighouden met arbeidsmarkt, BPV-markt en doelmatigheidsonderzoek zal er één organisatie zijn die onafhankelijk onderzoek uitvoert. Er komt een centraal onderzoeksteam met (sectoraal gespecialiseerde) onderzoekers en dataspecialisten. Het bovensectorale team werkt met een gestandaardiseerde methodiek op de verschillende terreinen en heeft ook kennis van en affiniteit met sectoraal specifieke vraagstukken. Door samenwerking en deskundigheidsuitwisseling in één team kan er efficiënter gewerkt worden. Eén centrale methodiek SBB ontwikkelt een centrale methodiek voor onafhankelijk, eenduidig en betrouwbaar onderzoek (zoals voor Kans op werk, Kans op stage, overschotten en tekorten BPV-plaatsen e.d.). In deze methodiek is ruimte voor sectorale en regionale inkleuring. Onderwijs en bedrijfsleven kunnen er op rekenen dat aan transparantie en uniformiteit recht wordt gedaan. Dit bevordert de legitimiteit van de informatie die SBB beschikbaar stelt. Eenduidige analyses en rapportages Dit betekent tevens dat er eenduidigheid komt in de analyses die volgens de vastgestelde methodiek zijn uitgewerkt. Sectoraal krijgen onderwijs en bedrijfsleven de gelegenheid om de resultaten van het onderzoek nader te duiden en toe te lichten. Door de directe (korte) lijnen tussen uitvoering en beleid kan er snel geschakeld worden en kunnen signalen uit de regio of de sector voortvarend opgepakt worden. Onderwijs en bedrijfsleven in de regio en de sector worden ondersteund door SBB door het uitbrengen van externe communicatieproducten, zoals de website met doelmatigheidsinformatie, de SBB Barometer en de Basiscijfers Jeugd.

5

Ruimte voor sectorale en bovensectorale maatwerkvragen Onderwijs en bedrijfsleven kunnen middels de Sectorkamers sectoraal voorstellen doen voor aanvullend specifiek sectoraal onderzoek zodat de herkenbaarheid en de aansluiting op de arbeidsmarkt geborgd blijven. Deze vragen worden via de sectorjaarplannen geïnventariseerd en na besluitvorming door het bestuur uitgevoerd. Ook bovensectorale maatwerkvragen zijn mogelijk. De ruimte voor maatwerkvragen is beperkt gezien het beschikbare budget en capaciteit. Efficiëntie door centrale inkoop en databeheer Door de inkoop van onderzoek (zoals sectorale prognoses e.d.) te centraliseren kunnen kosten bespaard worden. Ook de uitvoering van eigen onderzoek, dat nu per organisatie op elk hun eigen manier opgezet wordt, kan door middel van standaardisatie efficiënter georganiseerd worden. De gegevens die de basis vormen voor de werkzaamheden van SBB zijn ontsloten op een uniforme wijze (gestructureerd databeheer). Over het verzamelen van data (bijvoorbeeld via inkoop), opslag en ontsluiting van gegevens, worden afspraken gemaakt. Eén gestandaardiseerde kwaliteitsborging In de huidige situatie is elke organisatie zelf verantwoordelijk voor hun eigen kwaliteitsborging. De gebruikte methodieken zijn in de nieuwe organisatie steeds onderwerp van één (interne) kwaliteitszorg. Dit kan aanleiding geven tot een aanpassing van de bestaande aanpak. Het onderzoeksteam ziet hier op toe. Ook zal er regelmatig een evaluatie plaatsvinden van de onderzoeksresultaten. De kwaliteit van het arbeidsmarkt-, BPV- en doelmatigheidsonderzoek wordt daarnaast in de nieuwe organisatie geborgd door het instellen van een externe begeleidingscommissie. Deze commissie ziet toe op een verantwoorde methodische aanpak. Overig onderzoek ten behoeve van onderwijs en bedrijfsleven - Onderzoeksagenda mbo2020. De beleidsagenda mbo2020 wordt ingericht om de hoofdlijnen van beleid uit te zetten en in te spelen op actuele veranderingen. Ook is er een relatie met het ECBO en Nationaal Regie Orgaan voor het onderwijsonderzoek. In de hiervoor benodigde onderzoekscapaciteit zal worden voorzien vanuit het onderzoeksteam. - Kwaliteitsonderzoek. Op basis van het (toekomstig) inspectieonderzoek kan het vereist zijn om regelmatig onderzoek te doen naar verschillende kwaliteitsaspecten van de uitvoering van de wettelijke taken door SBB. Dit kan betrekking hebben op de tevredenheid van relevante stakeholders, zoals opleidingen en leerbedrijven. - In het kader van het thema macrodoelmatigheid stelt SBB een onafhankelijke geschillencommissie in waar onderwijs en bedrijfsleven terecht kunnen in het uiterste geval dat ze er gezamenlijk niet uitkomen. Deze commissie kan een specifieke onderzoeksvraag hebben en zal hierin ondersteund worden vanuit SBB.

6