DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA DENGAN METODE POINT FACTOR
OLEH SULISTIOWATI F34050803
2010 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
SULISTIOWATI. F34050803. Desain Sistem Evaluasi Jabatan untuk Pabrik Gula dengan Metode Point Factor. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2010.
ABSTRAK
Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada di suatu perusahaan. Evaluasi ini penting karena nilai yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur penggajian. Metode point factor adalah metode yang umum dipergunakan dalam perancangan sistem evaluasi jabatan. Metode ini bersifat analitis dan menggunakan faktor-faktor sehingga hasil pengukurannya lebih tepat. Namun, merancang sistem evaluasi jabatan dengan metode ini secara manual membutuhkan banyak waktu sehingga diperlukan bantuan komputer dalam pelaksanaannya. Oleh karena itu, penelitian ini ditujukan untuk merancang sebuah sistem evaluasi jabatan bagi pabrik gula dengan metode point factor dan melakukan uji coba sistem tersebut pada Pabrik Gula Djombang Baru. Pabrik tersebut merupakan salah satu pabrik gula dan memiliki beragam jabatan untuk penerapan desain ini. Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan menggunakan metode point factor memerlukan beberapa tahapan, yaitu identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan faktor, dan pengembangan skor. Tahapan identifikasi faktor dan analisis jabatan dilaksanakan melalui studi literatur sedangkan tahapan pengujian faktor dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan konsep untuk menilai jabatan-jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru. Tahapan pembobotan faktor dilaksanakan melalui Analytical Hierarchy Process (AHP) sedangkan tahapan pengembangan skor dilaksanakan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) dengan total nilai sebesar 1.000. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor beserta definisinya tersebut dinyatakan memenuhi syarat karena memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah jabatan. Setelah dilakukan pembobotan dengan metode AHP, perbandingan skor untuk sebuah jabatan dapat dilakukan. Jabatan tertinggi adalah administratur dengan skor sebesar 883 sedangkan jabatan terendah adalah anggota Komandan Regu dengan skor sebesar 198. Berdasarkan hasil tersebut, model pembobotan dan pengembangan skor juga telah dinyatakan memenuhi syarat karena urutan jabatan yang dihasilkan telah sesuai dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini layak dipergunakan sebagai sistem di pabrik gula.
SULISTIOWATI. F34050803. Designing A Job Evaluation System for Sugar Company using Point Factor Method. Supervised by Aji Hermawan. 2010.
ABSTRACT
Job evaluation is a systematic procedure for defining the relative worth or size of jobs within an organization. The output of this evaluation is an input for designing pay structure. The most popular method of the evaluation is a point factor method. It can give an accurate output because it is an analytical method and it uses compensable factors. But, it needs much time to complete it manually. Therefore, the aim of this study is to design a job evaluation system and to verify the system at PG. Djombang Baru. The factory is a sugar processor and plantation, which is a sample of agroindustrial company and has various jobs to be analysed. Designing a job evaluation system with point factor method needs some steps, including identify factors, analising job, testing choosen compensable factors, weighting factors, and developing scoring. In this study, the compensable factors were identified from literature reviews, also the job analysis were. The factors were then tested in the job structure available in the company. The choosen factors were weighted using AHP. Finally, the factors were developed using Davis and Werther’s formula (1996) which uses 1.000 points as maximum. The Results of the study show that there are twenty factors that commonly used in the job evaluation system. The factors and the definition are valid because they have different criteria to assessing the job worth. From the weighting and the scoring steps, the highest score is achived by “administratur” and the lowest score is “anggota komandan regu”. The results of job evaluation is valid if compared with the job structure in the company. Therefore, the system appropriate to be used as a job evaluation system in the sugar company.
DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN UNTUK PABRIK GULA DENGAN METODE POINT FACTOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Insitut Pertanian Bogor
OLEH SULISTIOWATI F34050803
2010 FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
Skripsi
: Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor
Nama
: Sulistiowati
NIM
: F34050803
Menyetujui
Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM NIP 19680923 199203 1 001
Mengetahui,
Kepala Departemen
Prof. Dr. Nastiti Siswi Indrasti NIP 19621009 198903 2 001
Tanggal Lulus
:
BIODATA PENULIS
Nama : Sulistiowati NRP
: F34050803
Penulis dilahirkan di Surabaya pada tanggal 5 Agustus 1986 dari pasangan Suyono dan Laspiatun. Penulis memiliki dua orang saudara perempuan, yakni Dwi Setyowati dan Triana Nurulita U.F dan seorang saudara laki-laki yang bernama Wisnu Hari Murti. Riwayat pendidikan penulis dimulai dari TK. Kartika Surabaya, SDN Kalirungkut II/514 Surabaya, SLTPN 35 Surabaya, dan SMAN I Kertosono. Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikannnya di Departemen Teknologi Industri Pertanian IPB melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis aktif di berbagai kegiatan organisasi semenjak SMA. Penulis tercatat sebagai Ketua Umum PMR Wira SMAN I Kertosono dan staff OSIS SMAN I Kertosono pada tahun 2004. Selain itu, penulis juga aktif di organisasi kemahasiswaan IPB. Penulis masuk menjadi staff Departemen Profesi Himpunan Mahasiswa Teknologi Industri (HIMALOGIN) pada tahun 2007 dan menjadi Ketua Departemen Profesi HIMALOGIN pada tahun 2008. Semenjak memasuki semester delapan, penulis mulai terlibat di dunia pendidikan. Penulis bergabung menjadi anggota keluarga besar Primagama Taman Yasmin dan Loji sebagai Instruktur Smart di bidang Matematika, Sains, dan Kimia.
PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini Nama
: Sulistowati
NIM
: F34050803
Departemen
: Teknologi Industri Pertanian
Fakultas
: Teknologi Pertanian
menyatakan bahwa skripsi dengan judul
Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor
merupakan karya tulis sendiri dengan bimbingan dosen pembimbing dan belum pernah digunakan sebagai karya ilmiah pada perguruan tinggi atau pada lembaga manapun. Sumber informasi yang dikutip dari sumber penulis lain tercantum pada daftar pustaka skripsi ini.
Bogor, Februari 2010,
Sulistiowati
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah S.W.T atas rahmat, taufik, hidayah serta inayahnya sehingga penulis berhasil menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang telah ditentukan. Skripsi ini digunakan sebagai ujian akhir untuk memperoleh gelar Sarjana Teknologi Pertanian pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini berjudul Desain Sistem Evaluasi Jabatan Untuk Pabrik Gula Dengan Metode Point Factor. Melalui skripsi ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada pihakpihak yang telah memberikan bantuan, arahan, dan bimbingan baik secara langsung ataupun tidak langsung. Pihak-pihak tersebut adalah sebagai berikut : 1. Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku pembimbing akademik atas kesabaran, arahan, bimbingan, masukan, semangat, dan kerjasamanya. 2. Administratur beserta seluruh karyawan Pabrik Gula Djombang Baru atas partisipasi dan kerjasamanya. 3. Bapak, Ibu, adik-adik tercinta beserta seluruh keluarga besar di Jombang atas dukungan dan doanya. 4. Rahma dan Heri atas saran, masukan, beserta kekompakan yang telah dihadirkan sebagai rekan satu bimbingan. 5. Maul, Rahel, Mayang, Nadiyah, Tika, Denok, Jihan, Umi, dan seluruh TINER’S 42 atas persahabatan yang selama ini telah mengisi kehidupan penulis di IPB. 6. Veni dan Didin atas persahabatan yang telah diberikan sejak TPB. 7. Esta, Yeyen, dan Rinda atas persahabatan, dukungan, dan kebersamaannya sewaktu di asrama TPB-IPB. 8. Wiwit, Ambar, mbak Tanti, Ani, mbak Winda dan seluruh penghuni Pustaka Ummah atas kebersamaan dan bantuannya selama ini. 9. Endah, Uti, Oma Lisna, Ami, Hani, Ollin Dejeh, Bunda (Mair), Nyit2, dan seluruh penghuni Asrama Putri Pocut Baren atas persahabatan, kebersamaan, semangat, dukungan, dan kekompakan yang dihadirkan selama ini.
I
10. Kintul, Ucca, Angie, Atik, Tuning, Galuh, Nurina, Giarti, Evi, dan kawankawan SMA lainnya yang memberikan motivasi, semangat, doa, dan persahabatannya selama ini. 11. Seluruh staff dan Instruktur Smart Primagama Yasmin dan Loji atas rasa kekeluargaan, semangat, dan dukungannya selama ini.
Akhir kata semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan.
Bogor,
Februari 2010
Penulis
II
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR………………………………………………………...
I
DAFTAR ISI…………………………………………………………………..
III
DAFTAR TABEL……………………………………………………………..
V
DAFTAR GAMBAR………………………………………………………….
VI
DAFTAR LAMPIRAN………………………………………………………..
VII
I.
PENDAHULUAN A. Latar Belakang……………………………………………………..... B. Tujuan Penelitian…………………………………………………...... C. Manfaat Peneitian……………………………………………………. D. Ruang Lingkup……………………………………………………….
II.
1 2 2 2
TINJAUAN PUSTAKA A. Evaluasi Jabatan................................................................................... 1. Pengertian Jabatan............................................................................ 2. Pengertian Evaluasi Jabatan………………………………………. 3. Tujuan Evaluasi Jabatan................................................................... 4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan.................................................... 5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan………………………………………. 6. Komputer Dalam Evaluasi Jabatan……………………………….. 7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan................................. B. Metode Point Factor........................................................................... 1. Identifikasi dan Pendefinisian Faktor.............................................. 2. Analisis Jabatan................................................................................ 3. Pengujian Faktor.............................................................................. 4. Pembobotan dan Pengembangan Skor............................................. 5. Persiapan Implementasi................................................................... 6. Basis Data Faktor.............................................................................
10 13 15 16 17 18
METODOLOGI A. Kerangka Pemikiran…………………………………......................... B. Tata Laksana……………………………………….............................
20 22
IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan………………………………………….. B. Proses Produksi……………………………………………………… C. Struktur Organisasi Perusahaan……………………………………… D. Sistem Kompensasi Perusahaan……………………………………...
26 27 31 31
III.
V.
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Identifikasi Faktor................................................................................ B. Analisis Jabatan.................................................................................... C. Pengujian Faktor................................................................................... D. Pembobotan dan Pengembangan Skor.................................................
3 3 3 3 4 5 8 9
40 46 46 49
III
E. Desain Sistem Evaluasi Jabatan...........................................................
53
VI. PENUTUP A. Kesimpulan………………………………………………………….. B. Saran………………………………………………………………….
58 59
DAFTAR PUSTAKA
60
LAMPIRAN
63
IV
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan..............................
25
Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X
32
(Persero)................................................................................................. Tabel 3.
Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT.
33
Perkebunan Nusantara X (Persero)........................................................ Tabel 4.
Santunan Khusus pada Tiap golongan dan Skala Gaji..........................
35
Tabel 5.
Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X
36
(Persero)................................................................................................. Tabel 6.
Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X
37
(Persero)................................................................................................. Tabel 7.
Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X
37
(Persero)................................................................................................. Tabel 8.
Perhitungan Faktor Lembur...................................................................
38
Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan...............................................................
40
Tabel 10. Urutan Tingkat Kepentingan Faktor.......................................................
42
Tabel 11. Definisi Faktor........................................................................................
43
Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor................................................................
45
Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor.................................................
47
Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan.............................................................................
48
Tabel 15.
51
Urutan Jabatan........................................................................................
V
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.
Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan...............................................
5
Gambar 2.
Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan................................
17
Gambar 3.
Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan........................
21
Gambar 4.
Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP..
24
Gambar 5.
Rumus Pengembangan Skor………………………………………..
24
Gambar 6.
Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu.....................................
28
Gambar 7.
Bobot Faktor.....................................................................................
50
Gambar 8.
Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan.........................................
53
Gambar 9.
Profil Menu Basis Data Faktor..........................................................
54
Gambar 10.
Profil Menu Analisis Faktor..............................................................
54
Gambar 11.
Profil Menu Definisi Level...............................................................
55
Gambar 12.
Profil Menu Pengembangan Skor.....................................................
55
Gambar 13.
Profil Menu Analisis Jabatan............................................................
56
Gambar 14.
Profil Menu Skor Jabatan..................................................................
56
Gambar 15.
Profil Menu Hasil Urutan Jabatan.....................................................
57
Gambar 16.
Profil Menu Evaluasi Gaji.................................................................
57
VI
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1.
Bagan Struktur Organisasi Pabrik Gula Djombang Baru...............
63
Lampiran 2.
Contoh Perhitungan Gaji Karyawan..............................................
68
Lampiran 3.
Definisi Level di Tiap Faktornya...................................................
69
Lampiran 4.
Kuesioner Analisis Jabatan............................................................
78
Lampiran 5.
Hasil Pengembangan Skor……………………………………….
102
Lampiran 6.
Hasil Pengembangan Skor Jabatan………………………………
103
VII
I.
A.
PENDAHULUAN
Latar Belakang Evaluasi jabatan merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk
menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan yang ada pada suatu perusahaan (Davis & Werther 1996). Evaluasi ini penting bagi sebuah perusahaan karena keluaran yang dihasilkan merupakan masukan utama dalam pembuatan struktur penggajian. Menurut Rivai (2004), gaji adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Gaji juga didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada karyawan atas jasajasanya dalam mencapai tujuan organisasi (Flippo 1984, diacu dalam Hasibuan 2003). Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan harus dirancang sebaik mungkin agar menghasilkan nilai yang tepat sehingga dapat mewujudkan keadilan gaji bagi para karyawan. Konsep mengenai evaluasi jabatan telah ditemukan sejak lama. Pada tahun 1930 dan 1940, para insinyur, para ahli jiwa, dan para pakar manajemen mencoba mengembangkan sistem evaluasi jabatan yang akan menggantikan metode “rule of thumb” (Jaussaud 1984). Kemudian, pada tahun 1950 Edward Hay, Samuel Burk, dan Eugene Benge berhasil mengembangkan sebuah sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. Metode ini mampu diaplikasikan pada semua spektrum pekerjaan (Duefetel 1991). Metode ini didasarkan pada faktor-faktor yang jelas sehingga perusahaan dapat mengukur berat/ringannya suatu jabatan. Selain itu, metode ini dinilai paling obyektif daripada metode-metode lainnya karena hasilnya menggunakan angka-angka sehingga cukup ilmiah (Turner 2003). Namun, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode ini memerlukan banyak waktu apabila dilaksanakan secara manual. Hal ini disebabkan oleh adanya akumulasi informasi mengenai faktor-faktor yang akan dipergunakan (Gomes 2004). Hal tersebut memunculkan suatu paradigma baru dalam pemakaian metode point factor. Pada tahun 1980, komputer mulai banyak dipergunakan dalam metode ini. Komputer dapat mempercepat proses evaluasi, mengurangi birokrasi, dan meningkatkan ekonomi dari evaluasi jabatan (Schuster
1
et al. 1990). Oleh karena itu, perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor yang dibantu oleh komputer merupakan suatu hal yang penting. Sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan dirancang khusus untuk melingkupi jabatan-jabatan yang ada di pabrik gula. Hal ini disebabkan karena pabrik tersebut merupakan unit agroindustri dan memiliki struktur organisasi yang cenderung tidak mengalami perubahan dari waktu ke waktu. Selain itu, pabrik tersebut bersifat padat karya sehingga dibutuhkan suatu sistem yang dapat membantu pendefinisian nilai dari jabatan-jabatannya. Selanjutnya, sistem tersebut akan diuji coba pada Pabrik Gula Djombang Baru. Pabrik ini memiliki beragam jabatan sehingga cocok dipergunakan sebagai tempat pengujian sistem ini.
B.
Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.
Merancang sebuah sistem evaluasi jabatan untuk pabrik gula
2.
Melakukan uji coba sistem pada Pabrik Gula Djombang Baru
C.
Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.
Membantu perusahaan dan karyawan untuk mendefinisikan kembali nilai dari jabatan-jabatan yang ada saat ini
2.
Memberikan pertimbangan kepada perusahaan apabila nantinya perusahaan akan melakukan penyusunan kembali sistem kompensasinya
3.
Memberikan contoh pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point factor.
D.
Ruang Lingkup Penelitian ini menitikberatkan pada aspek perancangan sistem evaluasi
jabatan dengan metode pemberian angka (point factor). Penelitian ini dilakukan selama dua bulan terhitung mulai bulan Agustus 2009 hingga bulan September 2009. Penelitian ini dilaksanakan pada semua divisi dengan melibatkan sejumlah karyawan untuk melakukan pengisian kuesioner.
2
II.
A.
Evaluasi Jabatan
1.
Pengertian Jabatan
TINJAUAN PUSTAKA
Jabatan merupakan sekelompok posisi yang mirip dalam suatu badan atau perusahaan (Bellows 1961, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan dirumuskan
sebagai
sekumpulan
kewajiban
atau
tanggungjawab
yang
penyelesaiannya digunakan untuk tujuan organisasi lebih lanjut (Stone 1982, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan biasanya terdiri atas sejumlah posisi yang hampir sama dalam suatu perusahaan tertentu. Akan tetapi, suatu jabatan dapat mengandung hanya satu posisi demikian pada suatu waktu tertentu (Miner JB & Miner MG (1985), diacu dalam Moekijat 1992).
2.
Pengertian Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan adalah prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif
dari jabatan-jabatan. Meskipun terdapat beberapa pendekatan yang berlainan, masing-masing
mempertimbangkan
kewajian-kewajiban,
tanggungjawab-
tanggungjawab, dan kondisi-kondisi kerja jabatan (Davis & Werther 1982, diacu dalam Mangkuprawira 2004). Evaluasi ini juga merupakan sistem yang dibuat untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan dalam suatu organisasi (Beach 1975, diacu dalam Moekijat 1992). Selain itu, evaluasi ini merupakan suatu metode
yang
teratur
untuk
menentukan
nilai
suatu
jabatan
dengan
membandingkankannya dengan nilai jabatan-jabatan lain (Knowles 1955, diacu dalam Moekijat 1992).
3.
Tujuan Evaluasi Jabatan Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan bertujuan untuk
membangun relativitas internal dari jabatan-jabatan yang ada di perusahaan, menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk merancang, menjaga kesamaan dan mempertahankan struktur upah, menyediakan dasar seobyektif mungkin untuk
menilai
pekerjaan-pekerjaan,
dan
meyakinkan
bahwa
organisasi
3
mempertemukan kesamaan gaji yang etis dan legal untuk pekerjaan yang memiliki nilai kewajiban yang sama. Selain itu, evaluasi ini juga bertujuan untuk mendapatkan hubungan ekstern dan intern dalam upah dan gaji. Hubungan intern berkenaan dengan konsep upah yang berhubungan satu sama lain dalam perusahaan. Kemudian, hubungan ekstern menunjukkan keadaan relatif dari struktur upah suatu organisasi yang diinginkan terhadap struktur upah dari perusahaan yang lain (Moekijat 1992).
4.
Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan Konsep mengenai evaluasi jabatan mendapatkan banyak kritikan dari
masyarakat, ada yang setuju dengan konsep tersebut dan ada pula yang memberikan pertentangan keras. Armstrong et al. (2003) menyatakan bahwa beberapa pendapat yang mendukung diadakannya evaluasi jabatan, diantaranya adalah evaluasi jabatan dapat menilai pekerjaan secara eksplisit, menyediakan sebuah dasar untuk menstrukturkan proses pengambilan keputusan, dapat digunakan untuk menentukan nilai dan relativitas pekerjaan, dan menyediakan kerangka berpikir logis dalam mengambil keputusan yang konsisten untuk mengkelaskan pekerjaan. Kemudian, beberapa pendapat yang menentang evaluasi jabatan, diantaranya adalah bahwa evaluasi ini bersifat birokratis, tidak fleksibel, membutuhkan banyak waktu, tidak sesuai dengan organisasi-organisasi saat ini, tidak terlalu bermanfaat karena sifat keadilan gaji yang dimilikinya hanya bersifat sementara, dan banyak manajer yang memanipulasi evaluasi ini untuk meningkatkan gaji pada tingkat tertinggi. Evaluasi jabatan bukan merupakan proses yang obyektif karena sangat dipengaruhi oleh nilai internal dari organisasi. Sistem evaluasi ini dapat digunakan untuk membenarkan struktur gaji yang sudah ada dan melembagakan bias-bias yang sudah ada (Behrooz 1995, diacu dalam Gilbert 2005). Pada hasil evaluasi jabatan, terdapat bias gaji (Rutt & Doverspike 1999, diacu dalam Gilbert 2005). Bias tersebut dapat berupa efek halo, pandangan stereotipe, kesukaan, dan kesalahan dalam penggunaan referensi (Banks 2003, diacu dalam Gilbert 2005). Namun, bias pada hasil evaluasi jabatan diakibatkan oleh adanya sensitivitas yang besar. Pada beberapa kasus, hasil-hasil dari evaluasi jabatan tergantung pada
4
tekanan-tekanan kelembagaan atau hukum yang ada (Van Sliedregt et al. 2001, diacu dalam Gilbert 2005). Evaluasi jabatan menyediakan pilihan yang paling terbuka dan fleksibel untuk membayar orang secara adil. Hal ini dikarenakan evaluasi ini dapat membayar kemampuan dan tanggung jawab yang dibawa oleh pekerja (Supel 1990). Evaluasi ini juga mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja lakilaki dan pekerja wanita (Figart 2000). Namun, Jaussaud (1984) menyatakan bahwa evaluasi ini hanyalah sebuah konsep yang didasarkan pada logika, yang mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-laki dan wanita. Pada kenyataannya, gaji pekerja wanita lebih tinggi daripada gaji pekerja laki-laki. Selain itu, evaluasi ini hanyalah sebuah proses yang telah dimanipulasi oleh para pemilik perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini didasarkan pada sebuah fakta dimana pekerjaan yang berbeda isinya tidak dapat dibandingkan. Namun, evaluasi ini masih umum dipergunakan di Inggris meskipun mendapatkan banyak pertentangan (IRS 1998, diacu dalam Gilbert 2005). 5.
Jenis-jenis Evaluasi Jabatan Teknik-teknik dalam melakukan evaluasi jabatan terdiri dari beberapa
macam. Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan dapat berupa analitis dan non-analitis. Ringkasan mengenai jenis-jenis evaluasi jabatan dapat dilihat pada Gambar 1. Evaluasi Jabatan
Sistem Analitis
Sistem Non-analitis
Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Perbandingan Berpasangan Sistem Perbandingan Faktor
Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)
Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching)
Penentuan Harga Pasar (Market Pricing)
Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan
5
Berdasarkan diagram di atas, sistem analitis terdiri dari dua macam, yakni sistem pemberian angka dan sistem perbandingan faktor. Penjelasan dari kedua sistem tersebut adalah sebagai berikut : a)
Sistem Pemberian Angka (Point Factor) Menurut Armstrong et al. (2003), sistem pemberian angka merupakan metode analitis dari evaluasi jabatan yang didasarkan pada dekomposisi pekerjaan ke dalam faktor-faktor atau elemen-elemen. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa tiap-tiap faktor akan berkontribusi dalam menentukan ukuran suatu pekerjaan dan faktor-faktor tersebut merupakan aspek dari semua pekerjaan yang akan dievaluasi.
b)
Sistem Perbandingan Faktor Metode perbandingan faktor merupakan suatu aplikasi sistem penilaian prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan (Handoko 2004). Metode ini memiliki komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang dievaluasi.
Sistem evaluasi jabatan yang kedua adalah sistem non-analitis. Sistem ini terdiri dari beberapa metode, diantaranya adalah sebagai berikut : a)
Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking) Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa mengurutkan pekerjaan adalah metode untuk membandingkan keseluruhan pekerjaan dan merancangnya sesuai nilai atau ukuran organisasi. Gomes (2004) menjelaskan bahwa metode evaluasi ini adalah metode yang paling sederhana dengan cara membuat peringkat di setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, biasanya didasarkan pada suatu faktor, seperti kesulitan pekerjaan.
b)
Urutan Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Ranking) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa perbandingan berpasangan merupakan teknik secara statistik yang digunakan untuk menyediakan metode pengurutan jabatan yang lebih canggih. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa lebih mudah membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya. Apabila sebuah pekerjaan dipertimbangkan sebagai
6
pekerjaan yang memiliki nilai tertinggi maka akan mendapat dua angka, jika memiliki kepentingan yang sama maka menerima satu angka. Namun, jika dianggap lebih tidak penting maka tidak ada angka yang akan diberikan. Skor ditambahkan pada tiap-tiap pekerjaan kemudian akan dihasilkan urutan pekerjaan. c)
Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification) Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan proses
menempatkan
pekerjaan
ke
dalam
kelas-kelas
dengan
membandingkan keseluruhan pekerjaan dengan sebuah skala. Dalam metode ini, perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk menilai pekerjaan-pekerjaan yang ada. Selanjutnya, deskripsi standar tersebut akan dibandingkan dengan deskripsi pekerjaan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan (Handoko 2004). Sekali lagi, pekerjaan-pekerjaan yang lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan diantara kelas-kelas dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat. d)
Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching) Menjodohkan pekerjaan dikenal sebagai perbandingan internal karena orang-orang sering melakukanya secara intuitif. Metode ini sederhana, yakni dengan cara membandingkan pekerjaan yang akan dievaluasi dengan pekerjaan-pekerjaan internal. Perbandingan tersebut dibuat berdasarkan keseluruhan pekerjaan tanpa melakukan analisis pekerjaan faktor demi faktor. Penjodohan pekerjaan didasarkan pada persyaratan pekerjaan. Penjodohan pekerjaan merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap pekerjaan formal dan semi formal. Metode ini diadopsi sebagai metode yang biasa digunakan untuk mengkelaskan pekerjaan (Armstrong et al. 2003).
e)
Penentuan Harga Pasar (Market Pricing) Penentuan harga pasar adalah metode untuk menilai rata-rata gaji berdasarkan acuan dari rata-rata pasar. Dalam hubungannya dengan sistem evaluasi jabatan formal, penentuan rata-rata pasar adalah bagian yang paling dibutuhkan untuk mengembangkan struktur gaji. Penentuan ini didapat
7
dengan menganalisis hasil survei gaji, partisipasi dalam klub-klub gaji, atau pendapat dari konsultan (Armstrong et al. 2003).
6.
Komputer dalam Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa penggunaan komputer dalam
pelaksanaan evaluasi jabatan adalah sebagai berikut : a)
Membantu proses pembobotan faktor Komputer dapat digunakan untuk membobotkan faktor. Umumnya, pembobotan ini dilaksanakan di dalam komputer dengan menggunakan Analisis
Regresi
Linier
Berganda
(Multiple
Linier
Regression
Analysis/MLRA). b)
Menganalisis data Komputer juga menyediakan alat-alat yang bermanfaat untuk merekam dan merinci data-data yang telah diuji. Alat-alat tersebut seperti fasilitas spreadsheet dan basis data yang dapat digunakan untuk melakukan peninjauan kembali dan pengembangan skor dengan cepat.
c)
Memasang batasan kelas Saat ini, komputer juga banyak digunakan oleh para konsultan untuk membuat sotware-software baru yang dapat memodelkan gaji atau membuat batasan kelas. Software tersebut dapat digunakan untuk menghitung biayabiaya implementasi dengan cepat.
d)
Membantu proses analisis jabatan Komputer juga dapat digunakan untuk membantu mempercepat proses analisis jabatan. Dalam sistem komputer konvensional, komputer dapat digunakan untuk menghasilkan skor dengan cara merubah data ke dalam skor dan akhirnya menghasilkan skor total. Kemudian, komputer juga dapat digunakan secara interaktif dengan cara memberikan rangkaian pertanyaan kepada para karyawan dan atasannya secara langsung. Hal tersebut telah dilakukan oleh software Gauge dan Link.
8
7.
Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada beberapa kriteria utama
untuk menyeleksi sebuah sistem. Diantaranya adalah sebagai berikut : 1).
Analitis, yaitu evaluasi jabatan harus didasarkan pada analisis yang mendefinisikan bermacam-macam faktor yang mewakili sebuah pekerjaan.
2).
Melalui analisis dan dapat diaplikasikan secara adil, yaitu sistem harus dapat dibangun dengan hati-hati untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini merupakan kerangka analitis dalam mendefinisikan semua pekerjaan. Namun, juga harus diuji dan dicoba untuk mengecek bahwa sistem tersebut dapat diaplikasikan secara adil.
3).
Tepat, yaitu harus dapat memenuhi permintaan.
4).
Luas, yaitu sistem harus diaplikasikan untuk semua pekerjaan yang ada dalam organisasi.
5).
Transparan, yaitu proses yang digunakan dalam sistem ini harus dijelaskan pada semua yang mengikutinya, dan jika komputer digunakan, informasi tidak boleh dirasakan sebagai proses dalam kotak hitam.
6).
Tidak ada diskrimasi, yaitu sistem harus mempertemukan kesamaan gaji untuk pekerjaan yang mensyaratkan nilai yang sama.
9
B.
Metode Point Factor Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada lima tahapan dalam
perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. tahapan-tahapan tersebut adalah identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi sistem. 1.
Identifikasi dan pendefinisian faktor Proses identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan penting
dalam perancangan evaluasi jabatan yang bersifat analitis. Hal ini disebabkan karena faktor merupakan alat utama yang digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang ada. Oleh karena itu, subtahapan dalam menentukan dan mendefinisikan faktor-faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : a)
Pengumpulan sumber informasi Beberapa
sumber
informasi
yang
dapat
dipergunakan
untuk
mengidentifikasi dan mengembangkan faktor adalah sebagai berikut : •
Peninjauan kembali strategi internal atau dokumen-dokumen bisnis, yaitu melaksanakan peninjauan kembali dokumen-dokumen yang telah ada, seperti dokumen-dokumen strategi perusahaan atau strategi departemen SDM untuk memberikan pemahaman mengenai nilai-nilai dan bahasa yang sudah ada.
•
Peninjauan kembali orang yang terkait dalam kerangka kerja atau proses evaluasi jabatan sebelumnya, yaitu dengan cara melaksanakan peninjauan kembali deskripsi jabatan yang sudah ada.
•
Melaksanakan wawancara dengan para manajer lini atau orang-orang yang terkait. Wawancara ini ditujukan untuk mendapatkan perspektif dini mengenai prioritas-prioritas yang digunakan oleh manajemen sebelumnya dalam merancang sebuah sistem. Cara ini banyak disukai karena para manajer lini atau orang-orang yang terkait akan memaparkan kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang dan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Selain itu, para manajer tersebut juga dapat membantu proses penjelasan evaluasi jabatan kepada karyawan.
10
•
Kelompok-kelompok yang fokus, yaitu pembuatan kelompok yang akan mengadakan pertemuan terstruktur dengan para pekerja. Pertemuan tersebut ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai aspek-aspek jabatan yang berlaku saat ini dan pendapat pekerja mengenai evaluasi jabatan.
•
Membuat regu proyek. Regu tersebut dapat menelusuri informasi mengenai faktor-faktor, dengan cara sebagai berikut : o Pelaksanaan diskusi terbuka. Diskusi tersebut akan menggambarkan input yang tersedia bagi regu untuk melaksanakan evaluasi jabatan. Input tersebut dapat berasal dari berbagai sumber. o Penyeleksian sejumlah pekerjaan kemudian menyelidiki perbedaan diantara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui proses pengurutan keseluruhan jabatan atau perbandingan berpasangan. Selain itu, dapat pula dilaksanakan dengan cara penimbunan, yakni meletakkan judul jabatan-jabatan pada kertas kemudian membagikan kertas tersebut kepada seluruh anggota regu. Setelah itu, setiap anggota menuliskan kriteria pada kertas-kertas tersebut hingga semua jabatan terisi oleh seluruh anggota regu. o Penggunaan basis data atau daftar faktor yang telah ada. Data-data tersebut ditampilkan dalam grafik yang terbalik (flipchart) kemudian dikelompokkan menurut tingkat kepentingan bagi perusahaan.
b)
Penentuan judul faktor Penentuan judul faktor adalah suatu tahapan untuk mengelompokkan faktor-faktor menjadi satu kesatuan. Secara tipikal, ada enam jenis kelompok yang dapat dipergunakan, diantaranya adalah sebagai berikut : •
Kombinasi antara keahlian, pengetahuan dan pengalaman kerja yang dibutuhkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya
•
Tantangan
berpikir,
seperti
perencanaan,
analisis,
pengambilan
keputusan, dan pemecahan masalah •
Tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh jabatan, seperti tanggung jawab terhadap manusia, sumber daya fisik dan finansial
11
•
Pengaruh jabatan terhadap aturan yang ada, seperti pengaruh pada efektivitas operasional, pelanggan eksternal, dan lingkungan
•
Lingkungan pekerjaan, seperti persyaratan fisik dan emosional yang mempengaruhi pekerjaan
c)
Penentuan subfaktor Beberapa sistem evaluasi jabatan memecah faktor menjadi subfaktor. Hal tersebut dapat dilakukan ketika telah terdapat keputusan mengenai cara pemberian skor pada sistem dan kerumitan sistem yang akan dibuat. Kedua hal tersebut merupakan pertimbangan yang penting karena cara pemberian skor akan berpengaruh pada pembobotan faktor. Hal ini dapat dianalogikan seperti pemecahan faktor komunikasi menjadi faktor komunikasi internal dan eksternal. Apabila perusahaan menganggap bahwa bobot antara faktor eksternal dan internal berbeda, maka faktor tersebut dapat dipisah menjadi dua faktor. Oleh karena itu, ada beberapa jalan yang dapat ditempuh dalam melaksanakan pemecahan faktor, diantaranya adalah sebagai berikut : •
Hanya ditulis satu faktor saja, misalnya seperti faktor komunikasi. Secara tidak langsung, faktor ini telah memuat faktor komunikasi internal dan eksternal
•
Ditulis secara terpisah, yakni sebuah faktor komunikasi internal dan sebuah faktor komunikasi eksternal
•
Ditulis menjadi sebuah faktor tetapi memiliki subfaktor. Misalnya faktor komunikasi yang memiliki subfaktor komunikasi eksternal dan komunikasi internal
d)
Pengembangan faktor Pengembangan faktor adalah suatu proses untuk memberikan definisi pada tiap-tiap faktor. Hal ini dilaksanakan oleh regu proyek dengan cara berdiskusi untuk mendapatkan definisi faktor yang logis. Hal ini penting dilakukan karena definisi tersebut berpengaruh terhadap penentuan dan pendefinisian level.
e)
Identifikasi dan pendefinisian level Apabila telah terdapat persetujuan mengenai faktor yang akan digunakan beserta definisinya, maka tahapan selanjutnya adalah pendefinisian dan
12
penentuan level. Tahapan ini akan berlangsung lebih cepat apabila setiap anggota regu proyek memberikan masukan level-level yang mungkin dapat digunakan. Selanjutnya, proses penentuan level dilaksanakan dengan diskusi, dimana tiap-tiap anggota regu memberikan pandangan mengenai karakter
level
tertinggi
dan
level
terendahnya,
didasarkan
pada
pengetahuannya mengenai keadaan organisasi. Namun, proses ini dapat dilakukan lebih cepat dalam kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok akan bekerja pada faktor yang berbeda. Kemudian, hasil pekerjaan ini ditukarkan hingga semua kelompok mendapatkan kesempatan untuk meninjau kembali dan menambahkan ide ke dalam faktor-faktor tersebut. f)
Pengujian awal Setelah rencana awal yang berisi faktor dan levelnya telah disetujui, maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pengujian awal. Pengujian tersebut dilaksanakan dengan cara melakukan pengecekan. Pengecekan tersebut dapat dilaksanakan cara sebagai berikut : •
Apakah terdapat ukuran pekerjaan yang belum diikusertakan?
•
Apakah bahasanya mudah dipahami?
•
Apakah jumlah level terlihat benar?
•
Apakah tiap-tiap faktor telah menangkap perbedaan dari ukuran pekerjaan?
2.
•
Apakah tidak terjadi perhitungan ganda?
•
Apakah masih ada kesalahan penulisan?
Analisis Jabatan Analisis jabatan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaaan apa saja yang
harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dalam pelaksanaan evaluasi ini, informasi tersebut dapat memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya pekerjaan dan besar/kecilnya resiko yang dihadapi oleh pekerja sehingga perusahaan dapat menetapkan gaji yang tepat pada suatu posisi (Hasibuan 2003). Ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk menarik informasi-informasi dari suatu jabatan, diantaranya adalah sebagai berikut :
13
•
Penggunaan deskripsi jabatan (job description) Secara tradisional, pelaksanaan evaluasi jabatan didukung oleh penggunaan suatu deskripsi jabatan yang telah disesuaikan dengan definisi-definisi faktor. Deskripsi tersebut berisi gambaran pekerjaan yang biasanya ditempatkan pada struktur organisasi, informasi rinci mengenai tugas-tugas atau tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh suatu jabatan, dan ulasan-ulasan judul faktor dari sistem evaluasi jabatan. Sampai saat ini, deskripsi tersebut masih umum dipakai dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena perusahaan yang menggunakan cara ini sebelumnya telah memiliki deskripsi jabatan. Kemudian, perusahaan tersebut ingin melakukan peninjauan kembali kelayakan deskripsi jabatannya. Evaluasi jabatan dilaksanakan dengan cara mencocokkan deskripsi jabatan dengan definisi level di tiap faktor. Hal tersebut dilakukan oleh regu proyek dengan didasarkan pada deskripsi jabatan yang telah disiapkan oleh analis terlatih.
•
Penggunaan profil-profil peranan (role profiles) Beberapa organisasi mengganti deskripsi jabatan dengan profil peranan. Profil tersebut fokus pada keahlian-keahlian yang dibutuhkan, prilakuprilaku atau peranan jabatan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal tersebut ditujukan untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada pekerja dalam mengembangkan karir dan memberikan fleksibilitas kepada organisasi dengan tidak melakukan perincian metode-metode dan alat-alat pekerjaan. Penggunaan profil ini memiliki keunggulan, yakni dokumendokumen perusahaan menjadi lebih tahan lama karena tidak diperlukan perubahan dari waktu ke waktu. Namun, profil ini harus cukup deskriptif agar keputusan-keputusan yang dihasilkan lebih tepat.
•
Penggunaan kuesioner yang sudah dipersiapkan sebelumnya (written questionnaire) Kuesioner-kuesioner yang berisi definisi level di tiap faktornya saat ini banyak digunakan sebagai sumber informasi untuk beberapa sistem. Kuesioner tersebut dapat dibagikan langsung kepada para pemegang jabatan atau para pemegang jabatan dan atasannya, dan dapat dijadikan sebagai
14
dasar untuk melakukan wawancara terstruktur dengan para pemegang jabatan. Wawancara terstruktur tersebut memiliki keunggulan dibandingkan dengan pembagian langsung karena sistem yang dirancang akan terlihat lebih transparan dan kondusif. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat langsung memilih level di tiap faktornya dan mereka dapat berdiskusi mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan levelnya. Salah satu resiko pembagian kuesioner secara langsung adalah para pemegang jabatan akan fokus pada peranannya dan akan sulit memikirkan peranan mereka kepada jabatan lainnya. •
Wawancara langsung dengan bantuan komputer Wawancara langsung dengan bantuan komputer saat ini juga banyak digunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini terbukti dengan penggunaan software Gauge yang melibatkan pemegang jabatan, atasannya, dan analis terlatih untuk duduk bersama di hadapan sebuah komputer dan mengisi rangkaian pertanyaan di dalamnya. Namun, sistem yang dikembangkan dengan wawancara ini biasanya didahului dengan penelitian pendahuluan dengan menggunakan sebuah pendekatan kuesioner tradisional untuk menguji faktor-faktornya. Oleh karena itu, tidak diizinkan adanya perubahan yang terus-menerus dalam sistem ini karena akan meningkatkan biaya pembuatan sistem.
3.
Pengujian Faktor Tahapan pengujian faktor merupakan suatu tahapan yang digunakan untuk
menguji faktor-faktor. Tahapan tersebut ditujukan untuk mengetahui faktor-faktor yang harus diamandemen, untuk membuat model pemberian skor, dan untuk membuat model ranking dari jabatan-jabatan. Pengujian ini dilaksanakan pada skala yang lebih kecil dengan memilih beberapa jabatan yang mewakili. Setelah itu, diadakan proses validasi faktor. Proses validasi tersebut dapat dilaksanakan secara statistika atau dengan menggunakan pendekatan panel tradisional. Apabila proses validasi tersebut dilaksanakan secara statistika, maka pengujian dilakukan untuk mengetahui seberapa baik pengaplikasian pendapat terhadap penemuan. Namun, apabila proses validasi tersebut menggunakan panel tradisional maka peninjauan ulang dapat dilaksanakan dengan dua cara. Cara yang pertama adalah
15
peninjauan ulang jabatan demi jabatan dan cara yang kedua adalah peninjauan ulang faktor demi faktor. Cara peninjauan yang pertama dilaksanakan dengan memisahkan tiap-tiap jabatan kemudian menganalisis kesesuaiannya dengan definisi faktor. Kemudian, cara yang kedua dilaksanakan dengan mengurutkan level di tiap faktor. Urutan ini dapat dipergunakan untuk menganalisis hal-hal sebagai berikut : o Apakah terdapat perhitungan ganda? o Dapatkah beberapa faktor dikombinasikan atau ada yang harus dihilangkan? o Apakah tiap-tiap level pada faktor digunakan?jika tidak, apakah definisi faktornya terlalu luas atau terlalu sempit? o Apakah hasilnya terlihat benar? 4.
Pembobotan dan Pengembangan Skor Ada
beberapa
subtahapan
dalam
pelaksanaan
pembobotan
dan
pengembangan skor, diantaranya adalah sebagai berikut : a)
Pembobotan Pemberian bobot terhadap tiap-tiap faktor dapat dilaksanakan dengan beberapa cara, diantaranya adalah sebagai berikut : o Penggunaan cara pembobotan dari sistem-sistem yang sudah ada o Analisis statistika, yakni analisis regresi linier berganda o Pelaksanaan diskusi terbuka o Pembobotan tertutup, yakni penggunaan pengembangan skor secara tertutup yang didasarkan pada jumlah faktor dan levelnya.
b)
Pengembangan skor Dalam melaksanakan pengembangan skor, ada dua metode yang dapat digunakan, yakni pendekatan aritmatik dan geometrik. Pendekatan aritmatik mengasumsikan bahwa ada perbedaan yang konsisten antara level-level faktor sedangkan pendekatan geometrik mengasumsikan bahwa ada jarak yang
harus
direfleksikan
dalam
mengembangkan
skor.
Contoh
pengembangan skor dengan cara aritmatik adalah 1,2,3,4 sedangkan deret geometrik adalah 1,2,4,8.
16
c)
Pengujian pendekatan Setelah didapatkan keputusan mengenai cara pengembangan skor, maka langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian pendekatan tersebut. Pengujian ini dilaksanakan dengan membandingkan pendekatan yang akan dipakai
dengan
pendekatan-pendekatan
lainnya.
Semakin
banyak
pendekatan yang dipakai sebagai perbandingan maka hasilnya akan semakin baik. d)
Validasi hasil pengurutan Urutan yang telah dihasilkan harus divalidasi. Hal ini ditujukan untuk mengetahui tingkat rasionalitas dan ketepatan hasil urutan yang ada. Validasi tersebut dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil urutan dengan data-data yang sudah ada. Data-data tersebut dapat berupa kelaskelas pekerjaan yang sudah ada, hasil evaluasi jabatan yang terdahulu, tingkatan-tingkatan yang ada di pasar tenaga kerja, atau hasil evaluasi dengan metode lainnya (pengurutan jabatan, perbandingan berpasangan, atau lainnya). Kemudian, regu proyek memberikan kritik terhadap hasil urutan evaluasi jabatan tersebut dengan mempertimbangkan data-data yang sudah ada.
5.
Persiapan Implementasi Sistem dikatakan lengkap ketika telah terdapat validasi rangkaian faktor-
faktor, metode untuk pembobotan, persetujuan untuk menganalisis jabatan, persetujuan
pendekatan
pengembangan
skor,
dan
jangka
waktu
untuk
implementasi. Namun, diperlukan pengujian skala (pilot plant) jika sistem akan dikembangkan untuk melingkupi semua organisasi. Secara singkat, tahapan perancangan ini dapat dilihat pada Gambar 2. Identifikasi dan Pendefinisian Faktor Analisis Jabatan Pengujian Faktor Pembobotan dan Pengembangan Skor Persiapan Implementasi
Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan
17
6.
Basis Data Faktor Beberapa skema yang memuat faktor-faktor dalam evaluasi jabatan, adalah
sebagai berikut : a)
Skema NJC JE (National Joint Council for Local Goverment Job Evaluation) Skema ini dikembangkan untuk membuat struktur gaji yang koheren bagi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah di London. Skema ini terdiri dari empat faktor utama, yakni pengetahuan dan keahlian (pengetahuan, keahlian mental, keahlian komunikasi dan interpersonal, dan keahlian fisik), permintaan usaha (inisiatif dan kebebasan, permintaan fisik, permintaan mental, dan permintaan emosional), tanggung jawab (tanggung jawab untuk orang, tanggung jawab untuk pengawasan, tanggung jawab untuk sumber daya keuangan, dan tanggung jawab untuk sumber daya fisik), dan faktor permintaan lingkungan (kondisi pekerjaan) (Staffordshire County Council 2007).
b)
Skema Hay JE (Hay Job Evaluation) Skema Hay telah dikembangkan sejak awal tahun 1950 oleh E.N.Hay dan asosiasinya. Skema ini dikembangkan di Amerika Serikat pada pertengahan perang dunia kedua. Skema ini dirancang secara khusus untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan administratif dan manajerial di organisasiorganisasi besar. Sistem ini pertama kali dipergunakan pada organisasi keuangan di Inggris. Beberapa faktor yang dipergunakan dalam skema ini adalah pengetahuan, pemecahan masalah, akuntabilitas, dan permintaan fisik (Anonim 2004).
c)
Skema GLPC JE (Greater London Provincial Council) Evaluasi ini dikembangkan untuk mendukung kewajiban penguasa lokal dalam persetujuan status tunggal. Skema ini telah disetujui oleh para pemilik perusahaan dan gabungan pemerintah lokal di London. Skema ini terdiri dari enam faktor, yakni faktor pengawasan orang, kreativitas dan inovasi, kontak/hubungan, keputusan-keputusan (arah dan konsekuensi), sumber daya-sumber daya, dan lingkungan pekerjaan (permintaan pekerjaan,
18
permintaan fisik, konteks kerja, dan pengetahuan dan keahlian) (London Council 2007). d)
Skema JEGS (Job Evaluation And Grading Support) Skema ini adalah skema evaluasi jabatan analitis yang didasarkan pada komputer, yang menyediakan pola evaluasi yang sistematik dan konsisten (Beamans
Management
Consultants
2009).
Beberapa
faktor
yang
dipergunakan pada skema ini adalah pengetahuan, hubungan dan komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, kemandirian, manajemen atas sumber daya, dan pengaruh. e)
Skema HERA (Higher Education and Role Analysis) HERA adalah alat yang dipergunakan untuk menganalisis pola-pola yang ada di perguruan tinggi. Skema ini telah dikembangkan dengan konsorsium dari berbagai perguruan tinggi. Skema ini terdiri dari 14 faktor, diantaranya adalah komunikasi, kerja tim dan motivasi, penghubung untuk komunikasi, jasa pengiriman, proses pengambilan keputusan dan hasilnya, perencanaan dan pengorganisasian sumber daya-sumber daya, inisiatif dan pemecahan masalah, analisis dan penelitian, permintaan panca indera dan fisik,
lingkungan
kerja,
kesejahteraan
dan
pemeliharaan
pastur,
pengembangan kelompok atau tim, dukungan pengajaran atau pembelajaran, dan pengetahuan dan pengalaman (University of Dundee 2008). f)
Skema FEJE (Further Education Job Evaluation) Skema ini adalah satu-satunya skema yang dirancang untuk melingkupi pekerjaan-pekerjaan yang ada di perguruan tinggi (Anonim 2004). Skema ini terdiri dari lima faktor, yakni keahlian, tanggung jawab, pendidikan, pengambilan keputusan, dan ketangkasan/kecekatan.
19
III.
A.
METODOLOGI
Kerangka Pemikiran Sistem evaluasi jabatan akan dirancang secara analitis dengan menggunakan
metode point factor. Hal ini disebabkan karena Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa salah satu prinsip yang harus digunakan dalam merancang sebuah sistem evaluasi jabatan adalah tingkat analitisnya (didasarkan pada analisis yang jelas sehingga bermacam-macam elemen atau faktor dapat mewakili sebuah pekerjaan). Kemudian, Davis dan Werther (1996) menjelaskan bahwa metode point factor ini lebih banyak digunakan daripada metode lainnya. Hal ini dibuktikan oleh Armstrong et al. (2003) dengan mengatakan bahwa 70% dari 89% responden yang menggunakan sistem analitis, lebih menyukai metode point factor daripada metode perbandingan faktor. Metode tersebut menggunakan angkaangka sehingga hasilnya lebih tepat daripada metode pembanding faktor (Mangkuprawira 2003). Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor ini akan dilaksanakan sesuai dengan tahapan-tahapan yang telah diuraikan oleh Armstrong et al. (2003). Tahapan-tahapan tersebut dipilih karena telah merepresentasikan dengan jelas alur perancangan sistem evaluasi jabatan. Tahapan-tahapan tersebut terdiri atas identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan, dan pengembangan skor. Secara lengkap, diagram alir pembuatan sistem ini dapat dilihat pada Gambar 3. Sistem ini juga akan dirancang secara khusus di dalam Microsoft Excel. Hal ini ditujukan untuk memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam mengadakan evaluasi jabatan. Microsoft Excel menyedikan berbagai fungsi matematika dan statistika yang dapat membantu mempercepat pengembangan skor. Selain itu, software ini telah dikenal oleh berbagai kalangan sehingga dapat memudahkan proses komunikasi terhadap perusahaan.
20
Mulai Basis Data Compensable Factor
Sejumlah Compensable Factor dan Definisinya
Identifikasi Faktor
Sejumlah level beserta definisinya Basis Data Kuesioner Evaluasi Jabatan Analisis Jabatan
Jabatan Terpilih
Kuesioner Analisis Jabatan
Struktur Organisasi Pengujian Faktor
Tidak
Valid?
ya
Pembobotan dan Pengembangan Faktor
Sistem
Selesai
Gambar 3. Diagram Alir Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan
21
B.
Tata Laksana Tata laksana penelitian ini dapat dilihat secara singkat pada Tabel 1.
Tabel 1. Tata Laksana Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan No
Tahapan
Subtahapan
1
Identifikasi Faktor
Penentuan faktor
Metode pengumpulan data Data sekunder
Pengembangan faktor
Data sekunder
Penentuan level Pendefinisian level
Data sekunder
Pengujian Awal
Data Primer
Data sekunder
2
Analisis Jabatan
Data sekunder
3
Pengujian faktor
Data Primer
4
Pembobotan faktor dan pengembangan skor
Pembobotan faktor
Data Primer
Pengembangan skor
Data Primer
Validasi hasil pembobotan dan pengembangan skor
Data Primer
Metode analisis data
Keluaran yang dihasilkan
Pengidentifikasian faktor-faktor yang umum digunakan
Sejumlah faktor untuk pelaksanaan evaluasi jabatan Definisi setiap faktor yang digunakan
Pemilihan definisi faktor yang tepat dan mudah dimengerti Pemilihan level yang sesuai Pemilihan definisi level yang sesuai dengan faktor yang digunakan Memberikan konsep kepada perusahaan untuk mendapatkan kesepakatan awal Pemilihan tipe analisis jabatan yang sesuai dengan sistem Menganalisis pengaplikasian level di tiap faktor untuk jabatanjabatan uji Diskusi antara Perwakilan pekerja, manajer SDM, dan peneliti. Kemudian, data diolah dengan CDP Mengembangkan bobot dengan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) Membandingkan hasil urutan jabatan dengan struktur organisasi dan struktur penggajian
Jumlah level di tiap faktor Definisi level di tiap faktor
Definisi level di tiap faktor yang telah disepakati
Tipe analisis jabatan yang terpilih Definisi level di tiap faktor yang telah terverifikasi
Bobot di tiap faktor
Hasil skor untuk tiap jabatan uji
Model pembobotan dan pengembangan skor yang telah diverifikasi
22
Berdasarkan tabel tersebut, tahapan-tahapan perancangan sistem evaluasi jabatan dapat dijelaskan sebagai berikut : 1.
Identifikasi Faktor Identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan pertama dalam perancangan evaluasi jabatan ini. Tahapan ini memiliki beberapa subtahapan, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Penetapan faktor Faktor untuk sistem evaluasi jabatan ini akan ditelusuri melalui pustakapustaka yang ada. Pustaka tersebut dapat berupa sistem evaluasi jabatan yang telah dipakai oleh perusahaan-perusahaan, buku-buku, atau internet. Kemudian, akan dilaksanakan pemilihan sejumlah faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Pemilihan tersebut didasarkan pada intensitas pemakaian oleh perusahaan dan tingkat kepentingan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. b) Pengembangan faktor Pengembangan faktor merupakan proses penting dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Pada penelitian ini, definisi setiap faktor akan ditelusuri melalui studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi jabatan yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat memberikan informasi mengenai definisi faktor tersebut. c) Penentuan dan pendefinisian level Tahapan penentuan dan pendefinisian level akan dilaksanakan dengan studi literatur, yakni mempelajari kuesioner-kuesioner evaluasi jabatan yang ada, buku-buku atau literatur lainnya yang dapat memberikan informasi mengenai definisi dan jumlah level tersebut. Kemudian, pemilihan jumlah level dan definisinya didasarkan pada jumlah level yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. d) Pengujian Awal Pengujian awal dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang berisi faktor dan levelnya kepada manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja. Hal ini ditujukan untuk pengecekan awal definisi level di tiap faktor. Apabila manajer SDM dan perwakilan pekerja telah menyetujui
23
isi konsep tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi level di tiap faktor telah jelas. 2.
Analisis jabatan Pemilihan tipe analisis jabatan yang sesuai untuk sistem ini akan dilaksanakan dengan studi literatur. Berdasarkan literatur-literatur tersebut akan dipilih tipe analisis jabatan yang mampu menarik informasi dengan lengkap dan mampu memperlihatkan sistem evaluasi yang transparan bagi karyawan. Selain itu, tipe analisis jabatan tersebut juga dapat dengan mudah diaplikasikan oleh perusahaan dan sesuai dengan model pembobotan dan kemajuan skor.
3.
Pengujian faktor Tahapan pengujian faktor akan dilaksanakan dengan cara mengaplikasikan konsep yang telah disetujui oleh manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja untuk menilai beberapa jabatan di Pabrik Gula Djombang Baru. Kemudian, analisis dilaksanakan dengan cara mengecek penggunaan level di tiap jabatan uji tersebut.
4.
Pembobotan faktor dan pengembangan skor Tahapan ini memiliki beberapa subtahapan, diantaranya adalah sebagai berikut : a) Pembobotan faktor Pembobotan faktor pada penelitian ini akan dilaksanakan dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process/AHP). Menurut Marimin (2004), metode ini dilaksanakan dengan cara memberikan nilai bobot relatif terhadap suatu kriteria majemuk (alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Menurut Kahya (2006), AHP dapat memberikan kepuasan kepada karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan dapat membandingkan faktor-faktor secara langsung sehingga mereka dapat memberikan pendapat sesuai dengan keinginannya. Hierarki pembobotan tersebut dapat dilihat pada Gambar 4 di bawah ini. Proses pembobotan akan dilaksanakan dengan diskusi antara peneliti, manajer SDM, dan perwakilan serikat pekerja.
24
Tujuan
Pembobotan Compansable Factor
Kriteria Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan Gaji
Intensitas Pemakaian Dalam Penentuan Gaji di Perusahaan
Tingkat Kepuasan Karyawan atas Compansable Factor yang Digunakan
Alternatif Compansable Factor Terpilih 1
Compansable Factor Terpilih 2
Compansable Factor Terpilih…..
Gambar 4. Hierarki Pembobotan Compensable Factor Dengan Metode AHP
b) Pengembangan skor Skor dikembangkan dengan menggunakan rumus Davis dan Werther (1996) dengan total skor sebesar 1000. Rumus pengembangan skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
Poin minimum
=
bobot (menghilangkan %)
Poin maksimum =
bobot x jumlah poin
Interval
poin maksimum – poin minimum
=
Jumlah tingkatan – 1
Gambar 5. Rumus Pengembangan Skor
c) Validasi hasil pengurutan jabatan Hasil urutan akan divalidasi dengan cara membandingkannya dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang ada. Hal ini ditujukan untuk melihat konsistensi model pembobotan dan pengembangan skor dalam membuat urutan jabatan.
25
IV. KONDISI UMUM PERUSAHAAN
A.
Sejarah Perusahaan Pabrik Gula Djombang Baru adalah salah satu unit pengolahan gula tebu
yang dimiliki oleh PT. Perkebunan Nusantara X (Persero). Pabrik ini terletak di jalan Jenderal Sudirman No.1, Desa Pulo Lor, Kelurahan Pulo Lor, Kecamatan Jombang, Kabupaten Jombang, Provinsi Jawa Timur. Secara geografis, pabrik ini terletak 80 km dari ibukota propinsi dan 3 km dari ibukota kabupaten dengan ketinggian 44 meter diatas permukaan air laut. PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang begerak di bidang industri pergulaan. Perusahaan ini memiliki sebuah kantor direksi yang berlokasi di jalan Jembatan Merah No. 3-11 Surabaya. Perusahaan ini memiliki sebelas buah unit pabrik gula, lima buah kebun, tiga buah rumah sakit, dan satu buah industri Bobbin. Kesebelas pabrik gula tersebut adalah Pabrik Gula Watoetoelis di Sidoarjo, Pabrik Gula Kremboong di Sidoarjo, Pabrik Gula Toelangan di Sidoarjo, Pabrik Gula Gempolkrep di Mojokerto, Pabrik Gula Djombang Baru di Jombang, Pabrik Gula Tjoekir di Jombang, Pabrik Gula Lestari di Nganjuk, Pabrik Gula Meritjan di Kediri, Pabrik Gula Pesantren Baru di Kediri, Pabrik Gula Ngadiredjo di Kediri, dan Pabrik Gula Modjopanggung di Tulungagung. Kemudian, kelima kebun tersebut adalah Kebun Kertosari di Jember, Kebun Ajong Gayasari di Jember, dan Kebun Kebonarum, Gayamprit, dan Wedibirit yang berlokasi di Klaten. Selanjutnya, ketiga rumah sakit yang dimiliki oleh perusahaan ini adalah Rumah Sakit Perkebunan di Jember, Rumah Sakit Bina Usaha Gatoel di Mojokerto, dan Rumah Sakit Toeloengredjo di Kediri. Industri Bobbin yang dimiliki oleh perusahaan ini terletak di kabupaten Jember. Pabrik Gula Djombang Baru didirikan oleh Belanda pada tahun 1895 atas nama Direksi ANEMAET & CO. Setelah tahun 1957, pemerintah Indonesia mengambil alih perusahaan tersebut di bawah naungan PPN (Perusahaan Perkebunan Negara) yang berlokasi di Jawa Timur. Pada awalnya, pabrik ini termasuk kedalam karesidenan Surabaya. Namun, pada tahun 1963 terjadi reorganisasi yang mengubah karesidenan di daerah-daerah menjadi daerah
26
inspeksi. Hal ini menyebabkan Pabrik Gula Djombang Baru termasuk dalam inspeksi X Surabaya. Pada tahun 1968, terjadi reorganisasi yang kedua kalinya yang menyebabkan terjadinya pembentukan direksi independen dengan nama PNP XXI yang membawahi tujuh buah pabrik gula dan satu buah rumah sakit. Pabrik Gula Djombang Baru pun menjadi bagian dari direksi tersebut. Pada tahun 1973, terjadi reorganisasi yang ketiga sehingga menyebabkan penggabungan PNP XXI (Eks Karesidenan Surabaya) dengan PNP XXII (Eks Karesidenan Kediri) menjadi PT. Perkebunan XXI-XXII (Persero) yang berpusat di Jalan Jembatan Merah No.3-5 Surabaya. Perusahaan baru ini memiliki lima pabrik gula dan satu buah rumah sakit. Kemudian, terjadi restrukturisasi BUMN di lngkungan Departemen Pertanian sehingga menyebabkan perubahan nama PT. Perkebunan XXI-XXII (Persero) menjadi PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) atau disingkat PTPN X (Persero) yang terdiri dari eks PTP XIX (Persero), PTP XXIXXII (Persero), dan PTP XXVII (Persero).
B.
Proses Peroduksi Tebu merupakan bahan baku utama pembuatan gula di Indonesia. Menurut
Van Dilewijn (1952), tebu atau Saccharum Oficinarum termasuk kedalam kelas Monocotyledoneae dan ordo Glumaceae. Tanaman ini sering dijumpai antara 35oLU dan 35oLS. Menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004), tanaman ini sudah dikenal dan dibudidayakan secara luas sejak tiga ratus tahun yang lalu. Suhu optimum untuk pertumbuhan tanaman ini adalah 28-30oC dan letak ketinggian tempat yang memenuhi syarat pertumbuhan tanaman ini tidak lebih dari 600 meter dpl (Van Dilewijn 1952). Proses pengadaan bahan baku merupakan pilar pertama dalam pembuatan gula tebu. Oleh karena itu, proses penanaman tebu yang baik akan menghasilkan tebu-tebu unggulan dan memiliki banyak sukrosa. Secara umum, ada empat tahapan yang harus dilalui dalam menanam tebu, diantaranya adalah proses penggarapan tanah, penanaman, pemupukan, dan pembumbunan. Penggarapan tanah merupakan proses untuk merubah tanah sedemikian rupa agar memudahkan tanaman dalam pengambilan zat makanan dan zat-zat yang terlarut di dalamnya. Aktivitas ini erat kaitannya dengan aktivitas pembukaan lahan dengan cara
27
reynoso atau cara mekanisasi. Kemudian, proses penanaman tebu adalah aktivitas peletakan tanaman tebu kedalam tanah. Aktivitas ini dilakukan dengan cara meletakkan bibit tebu di dalam juringan. Bibit tersebut diletakkan berjajar membentuk garis lurus dan menyiku dengan kemiringan tanah. Selanjutnya, proses pemupukan adalah suatu aktivitas pemberian makanan atau nutrisi pada tanaman untuk menunjang kehidupannya. Kemudian, proses pembumbunan adalah aktivitas untuk memberikan media tanah yang halus dan merata di selasela rumpun tebu, sebagai media tumbuh guna memperbanyak akar dan memperkokoh batang tanaman tebu. Proses ini terdiri dari enam tahapan, diantaranya adalah Bumbun I-V dan Klentek I/II/III. Tebu-tebu yang telah masak harus segera diproses menjadi gula agar tidak berkurang kadar sukrosanya. Proses pengolahan tebu menjadi gula merupakan pilar kedua yang menentukan keberhasilan pembuatan gula. Proses pembuatan gula melalui beberapa tahapan seperti Gambar 6 di bawah ini. Tebu
Penimbangan Air Imbibisi
Penggilingan
Pemurnian
Penguapan
Pemucatan
Pengkristalan
Penyaringan
Pemisahan
Tetes
Gula
Gambar 6. Diagram Alir Proses Pembuatan Gula Tebu
28
Proses pembuatan gula tersebut merupakan proses untuk mengekstrak gula yang terkandung di dalam tanaman tebu sebanyak mungkin. Penjelasan mengenai proses tersebut menurut Balai Pengkajian dan Penerapan Teknologi (2004) adalah sebagai berikut : 1.
Pemotongan dan penggilingan (di Stasiun Gilingan) Pada proses ini, tebu dipotong-potong lalu digiling. Tujuannya untuk memperoleh sebanyak-banyaknya cairan yang mengandung gula terlarut (cairan yang disebut nira). Nira yang dihasilkan ini tentunya masih banyak megandung kotoran sehingga akan dimurnikan.
2.
Pemurnian nira (di Stasiun Pemurnian) Proses pemurnian merupakan proses untuk membersihkan nira dari bahan-bahan bukan gula. Peristiwa yang terjadi pada proses ini adalah sebagai berikut : •
Proses kimia, dimana terjadi reaksi kimia untuk membentuk endapan guna menarik kotoran-kotoran di dalam nira.
•
Peristiwa fisika-kimia, dimana terjadi peristiwa adsorbsi (penyerapan pada permukaan) komponen-komponen bukan gula (kotoran) sehingga menggumpal.
•
Proses fisika, yaitu saat proses penyaringan (pemisahan endapan yang dibentuk) Adapun secara umum untuk proses pemurnian nira yang biasa digunakan
oleh pabrik gula ada tiga macam, yaitu : •
Defekasi Cara ini paling sederhana, yaitu nira hasil gilingan diberi susu kapur sehingga terbentuk gumpalan. Gumpalan ini akan turun ke bawah dan mengadsorpsi bagian-bagian (kotoran-kotoran) yang melayang seperti ikatan Fe, Al, dan Si. Untuk mempermudah ikatan-ikatan tersebut biasanya dipakai garam fosfat juga. Kemudian, dilakukan pemisahan dengan cara penyaringan. Filtrat berupa nira jernih yang encer disebut nira encer sedangkan kotoran yang dipisahkan disebut blotong.
29
•
Sulfitasi Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya diendapkan dengan mengalirkan gas SO2 sehingga membentuk endapan CaSO3, kemudian dilakukan penyaringan hingga didapat nira encer.
•
Karbonatasi Nira hasil gilingan diberi susu kapur berlebihan dan kelebihannya diendapkan dengan mengalirkan gas CO2 sehingga membentuk CaCO3, yang dapat mengadsorpsi kotoran-kotoran dalam nira hingga ikut mengendap. Endapan kemudian disaring hingga diperoleh nira encer. Pabrik Gula Djombang Baru menggunakan proses pemurnian sulfitasi.
Hal ini disebabkan karena biaya produksi dengan menggunakan proses ini dinilai lebih murah. Selain itu, gula yang dihasilkan memiliki mutu yang baik. 3.
Evaporasi (di Stasiun Penguapan) Nira encer (hasil pemurnian nira) ini akan dikristalkan.Untuk menghasilkan kristal maka nira encer harus mencapai kejenuhan tertentu. Oleh karena itu, nira encer akan diuapkan sebagian airnya sehingga mencapai kekentalan tertentu dengan menggunakan evaporator. Nira yang sudah diuapkan disebut nira kental. Nira ini kemudian diputihkan (bleaching) sehingga nantinya didapatkan hasil nira yang putih.
4.
Kristalisasi dan pemisahan kristal (di Stasiun Masakan) Nira kental yang sudah putih diuapkan kembali airnya dalam pan masakan (kristaliser) sehingga terbentuk mascequite atau campuran kristal gula dan cairan yang tidak mengkristal (molases). Campuran kristal gula dengan molases ini kemudian dipisahkan. Pemisahan ini dilakukan dengan memutar campuran tersebut dengan centrifuse yang berpori. Hal ini mengakibatkan kristal akan tertahan sedangkan cairannya akan terlempar keluar. Kristal inilah yang dinamakan gula sedangkan cairannya disebut dengan tetes tebu yang ditampung di tangki. Untuk mendapatkan gula yang lebih putih, maka dilakukan pencucian kristal gula dengan jalan menyiramkan air jernih kedalam centrifuse tersebut.
30
C.
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru diatur berdasarkan Surat
Keputusan Menteri Pertanian no.38/Kpts/Kp.210/12/89 tanggal 4 Desember 1989. Struktur ini berbentuk lini dan staff yang berfungsi untuk memberikan bantuan kepada pimpinan. Secara umum, dapat dikatakan bahwa Pabrik Gula Djombang Baru dipimpin oleh seorang Administratur yang ditunjuk oleh direksi dan bertanggung jawab untuk keseluruhan kegiatan unit produksi. Namun, dalam menjalankan tugasnya Administratur tersebut dibantu oleh empat kepala bagian, yakni kepala bagian administrasi dan keuangan, kepala bagian tanaman, kepala bagian pengolahan, dan kepala bagian instalasi. Setiap kepala bagian tersebut memiliki tugas masing-masing untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, setiap kepala bagian juga memiliki staf yang akan membantu mereka dalam menjalankan tugas sehari-hari. Untuk lebih jelasnya, bagan struktur organisasi Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada Lampiran 1.
D.
Sistem Kompensasi Perusahaan Sistem kompensasi Pabrik Gula Djombang Baru didasarkan atas Perjanjian
Kerja Bersama (PKB). Perjanjian ini merupakan hasil perundingan dan kesepakatan antara pengusaha dan serikat pekerja atau serikat buruh. Perjanjian ini dipergunakan sebagai pedoman oleh kedua belah pihak dalam pelaksanaan hubungan kerja dan sebagai rujukan utama apabila terjadi perselisihan di kemudian hari. Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ini didasarkan atas tiga Undang-undang yang berlaku di Indonesia. Undang-undang tersebut adalah Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. Kep.48/MEN/IV/2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I. No.PER.05/MEN/IV/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
31
Berdasarkan
Perjanjian
Kerja
Bersama
(PKB),
dinyatakan
bahwa
kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya berupa gaji. Dalam perjanjian itu, gaji didefinisikan sebagai hak karyawan yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada karyawan yang ditetapkan dan dibayarkan menurut perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi karyawan dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Pada PKB pasal 26 ayat 1, dijelaskan bahwa sistem penggajian karyawan tetap dinyatakan dalam golongan. Selanjutnya, ayat 2 menegaskan bahwa golongan tersebut terdiri dari enam belas ruang yang dapat dilihat pada Tabel 2. Kemudian, sistem penggajian karyawan tidak tetap diatur dalam kontrak kerja perorangan. Kontrak ini didasarkan pada kesepakatan kedua belah pihak yang besarnya tidak boleh kurang dari UMK (Upah Minimum Kabupaten) setempat dan pembayarannya dilakukan secara bulanan, mingguan, harian, atau borongan.
Tabel 2. Ruang Golongan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No
Gol
Masa
Fungsi
Kerja
Jabatan
Jabatan
Pangkat
Kabid/Karo/Adm/KaRS
Pembina I
1
IV D
0-6
Kebijakan
2
IV C
0-9
Manajerial
3
IV B
0-6
Pengelola
4
IV A
0-10
Manajerial
5
III D
0-11
Pengendali
Asisten D
Pengatur I
6
III C
0-7
Operasional
Asisten C
Pengatur II
7
III B
0-10
Komando
Asisten B
Pengatur Muda I
8
III A
0-11
Operasional
Asisten A
Pengatur Muda II
9
II D
0-14
Pengawas
Asisten Muda I
Penyelia I
10
II C
0-6
Operasional
Asisten Muda II
Penyelia II
11
II B
0-6
Pelaksana
Juru........
Pelaksana I
12
II A
0-8
Juru.......I
Pelaksana II
13
ID
0-7
Juru........II
Pelaksana Dasar I
14
IC
0-9
Juru.......III
Pelaksana Dasar II
15
IB
0-11
Pembantu
Juru..........Muda I
Pembantu pelaksana I
16
IA
0-15
Pelaksana
Juru...........Muda II
Pembantu pelaksana II
Pembina II Kaur/Kabag
Penata I Penata II
32
Golongan dan kontrak perorangan merupakan dasar utama dalam perhitungan gaji di Pabrik Gula Djombang Baru. Gaji yang berhak dibawa pulang oleh karyawan tiap bulannya disebut dengan Gaji Take Home Pay. Gaji ini terdiri dari beberapa elemen, diantaranya adalah gaji pokok, santunan khusus, tunjangan jabatan,
tunjangan
struktural,
tunjangan
SRLAB,
tunjangan
PPh/Jamsostek/Dapenbun, premi dan lembur, dan tunjangan mewakili. Di dalam PKB dinyatakan bahwa gaji pokok adalah imbalan dasar yang dibayarkan kepada karyawan menurut tingkat atau jenis pekerjaan. Kepada karyawan tetap, gaji pokok diberikan sesuai golongan dan skala gaji. Namun, bagi karyawan tidak tetap, gaji pokok didasarkan pada kontrak perorangan yang besarnya tidak boleh kurang dari UMK. Besarnya gaji pokok bagi karyawan tetap dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini. Tabel 3. Golongan Dan Gaji Pokok Karyawan Tetap Per 1 Januari 2009 PT. Perkebunan Nusantara X (Persero)
Tahun
Golongan Gaji
IA
IB
IC
ID
IIA
IIB
IIC
IID
0
711.375
804.055
885.205
967.055
1.017.930
1.097.315
1.200.835
1.330.605
1
711.540
811.395
893.150
986.555
1.027.785
1.114.440
1.222.260
1.362.255
2
723.705
818.745
901.100
974.080
1.037.640
1.131.560
1.243.635
1.393.900
3
729.675
825.095
909.045
982.590
1.047.500
1.148.580
1.255.010
1.425.555
4
735.640
833.445
916.995
991.085
1.057.355
1.165.805
1.256.355
1.457.200
5
742.205
849.790
924.945
999.610
1.067.210
1.182.925
1.307.760
1.488.855
6
745.535
848.135
932.895
1.008.129
1.077.060
1.200.050
1.329.135
1.520.500
7
754.530
855.485
940.845
1.016.625
1.086.915
1.552.150
8
760.695
852.830
948.790
1.096.775
1.583.800
9
755.550
870.180
956.742
10
773.025
877.530
1.647.100
11
779.195
884.870
1.678.745
12
785.360
1.710.400
13
791.620
1.742.045
14
797.655
1.773.695
15
803.852
1.615.450
33
Tabel 3. (Lanjutan) Tahun
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Golongan Gaji IIIA 1.853.175 1.895.760 1.925.345 1.980.935 1.993.515 2.006.095 2.056.095 2.091.255 2.123.550 2.156.433 2.159.015 2.221.530
IIIB 2.222.275 2.255.550 2.288.340 2.321.120 2.353.930 2.395.720 2.419.515 2.452.310 2.485.105 2.517.900 2.580.590
IIIC 2.552.030 2.585.965 2.619.900 2.653.830 2.687.760 2.721.700 2.755.635 2.789.565
IIID 2.790.706 2.826.510 2.852.315 2.898.115 2.933.920 2.969.720 3.005.520 3.041.325 3.077.130 3.112.925 3.148.730 3.184.530
IVA 3.188.635 3.234.030 3.279.385 3.324.730 3.370.080 3.415.425 3.460.770 3.506.120 3.551.465 3.596.820 3.642.165
IVB 3.646.540 3.699.880 3.753.120 3.806.355 3.859.595 3.912.835 3.956.075
IVC 3.970.520 4.027.395 4.084.255 4.141.135 4.198.010 4.254.880 4.311.750 4.388.625 4.425.495 4.452.385
IVD 4.485.450 4.550.520 4.515.785 4.580.135 4.745.125 4.811.295 4.878.450
Santunan khusus merupakan santunan yang khusus diberikan perusahaan kepada karyawannya. Santunan ini diberikan karena menurut Undang-Undang No.13 Tahun 2003 besarnya gaji pokok tidak boleh kurang dari 70% dari Upah Minimum Provinsi/Kabupaten. Oleh karena itu, PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) mengambil kebijakan bahwa Upah Minimum Provinsi (UMP) akan dipecah menjadi dua bagian, yakni 75% berupa gaji pokok dan 25% berupa santunan khusus. Selain itu, pemecahan ini juga ditujukan untuk memperkecil jumlah gaji pokok. Hal ini diakibatkan karena gaji pokok adalah elemen utama yang berpengaruh terhadap tunjangan-tunjangan lainnya. Apabila tidak dilakukan pemecahan atau dengan kata lain UMP akan dijadikan sebagai gaji pokok, maka jumlah take home pay terlalu besar dan perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk membayarnya. Besarnya santunan khusus pada tiap-tiap golongan dan skala gaji dapat dilihat pada Tabel 4.
34
Tabel 4. Santunan Khusus pada Tiap Golongan dan Skala Gaji Tahun
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tahun
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Golongan Gaji
IA 237.125 239.180 241.235 243.290 245.345 247.430 249.455 251.510 253.585 255.600 257.675 259.730 261.785 263.540 285.895 287.950
IB 268.015 270.465 272.915 275.360 277.810 280.260 282.710 286.160 287.610 290.060 292.505 294.995
IC 295.065 297.715 300.365 303.016 305.565 308.310 310.960 313.610 315.250 318.910
ID 319.015 321.855 324.690 327.525 330.365 333.200 335.035 338.875
IIA 339.310 342.595 345.880 349.165 352.450 355.735 359.020 362.305 365.590
IIB 365.770 371.480 377.165 382.590 383.500 394.305 400.015
IIC 400.295 407.420 414.545 421.665 428.795 435.915 443.040
IID 443.530 454.080 464.830 475.150 485.730 496.280 506.830 517.360 527.930 538.480 549.030 569.550 570.100 580.650 591.230
Golongan Gaji IIIA 621.055 631.922 642.280 653.640 654.600 675.985 686.255 697.095 707.945 719.610 729.570 740.532
IIIB 749.915 751.645 762.750 773.710 784.640 795.570 805.505 817.435 828.385 839.295 860.225
IIIC 850.676 861.985 873.295 884.610 895.920 907.230 918.540 929.850
IIID 930.235 942.165 954.100 966.035 977.970 989.935 1.001.840 1.013.775 1.025.705 1.037.640 1.049.575 1.051.510
IVA 1.062.895 1.078.010 1.093.125 1.108.240 1.123.355 1.138.475 1.153.590 1.168.705 1.183.820 1.198.935 1.214.050
IVB 1.215.545 1.233.290 1.251.040 1.268.755 1.286.530 1.304.275 1.322.020
IVC 1.323.505 1.342.465 1.361.420 1.380.375 1.399.335 1.418.290 1.437.250 1.456.205 1.475.165 1.494.120
IVD 1.495.153 1.516.870 1.538.595 1.560.315 1.582.040 1.603.765 1.625.465
35
Tunjangan jabatan adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan karena jabatan dan statusnya dalam organisasi di perusahaan. Akibat jabatan dan statusnya tersebut, seorang karyawan diberi wewenang untuk melaksanakan kebijakan perusahaan. Besarnya
tunjangan jabatan yang diberikan kepada
karyawan berbeda-beda menurut tingkatan golongan dan skala gajinya. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No
Jabatan atau Golongan
Persentase
1
Kepala SBU
100 % x gaji pokok
2
Pejabat Puncak
90 % x gaji pokok
3
Kaur/Kabag
90 % x gaji pokok
4
Staf Direksi
90 % x gaji pokok
5
Manajerial IV B
75 % x gaji pokok
IV A
75 % x gaji pokok
III D
75 % x gaji pokok
III C
75 % x gaji pokok
III B
75 % x gaji pokok
III A
75 % x gaji pokok
II D
70 % x gaji pokok
II C
70 % x gaji pokok
II B
70 % x gaji pokok
II A
70 % x gaji pokok
Tunjangan struktural adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang memangku jabatan puncak dan kepala bagian/kepala urusan. Besarnya tunjangan tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.
36
Tabel 6. Tunjangan Jabatan Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) No
Jabatan atau Golongan
Persentase
1
Kepala SBU
115 % x gaji pokok
2
Pejabat Puncak
100 % x gaji pokok
3
Kaur/Kabag
20 % x gaji pokok
4
Staf Direksi
70 % x gaji pokok
Tunjangan SRLAB (Sewa rumah, Listrik, Air, dan Bahan bakar) merupakan santunan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan untuk sewa rumah, listrik, air, dan bahan bakar. Sesuai dengan PKB, tunjangan ini diberikan ketika perusahaan tidak dapat memberikan tempat tinggal yang layak bagi karyawan beserta keluarganya lengkap dengan fasilitas listrik, air dan bahan bakar. Besarnya tunjangan ini dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Tunjangan SRLAB Karyawan Tetap PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Golongan
Sewa Rumah
L. A. B Listrik (50%), Air (20%), dan Bahan Bakar (30%)
IV C, D
366.000
835.970
IV A, B
293.000
669.975
III C, D
197.000
451.680
III A, B
132.000
303.875
II A, B, C, D
88.000
203.820
I A, B, C, D
64.000
149.245
Tunjangan PPh/Jamsostek/Dappenbun merupakan santunan sosial yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya. Perusahaan akan menanggung seluruh Pajak Penghasilan (PPh) karyawan, baik karyawan tetap maupun karyawan kampanye/PKWT. Namun, tunjangan Jamsostek dan Dappenbun (dana pensiun)
tidak ditanggung seluruhnya oleh perusahaan. Karyawan ikut serta
37
menanggung besarnya Jamsostek dan Dappenbun dengan proporsi tertentu (32% karyawan dan 68% perusahaan). Premi atau lembur merupakan tambahan penghasilan yang diterima oleh karyawan karena bekerja di luar jam kerja. Berdasarkan PKB pasal 17, karyawan yang memperoleh uang lembur adalah karyawan yang tidak mendapat tunjangan jabatan. Perhitungan faktor lembur dapat dilihat pada Tabel 8. Namun, karyawan di kebun tembakau mendapatkan upah lembur dalam bentuk premi karena sifatsifat pekerjaan dalam kebun tersebut tidak dapat diukur dengan satuan waktu. Hal ini dikarenakan kelebihan jam kerja terjadi mengikuti perintah atasan. Besarnya premi tersebut diatur oleh Pimpinan Unit Usaha melalui pembahasan dalam Lembaga Kerjasama Bipartit. Tunjangan mewakili adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang ditugaskan untuk mewakili pejabat puncak selama satu bulan penuh. Contoh perhitungan gaji karyawan dapat dilihat pada Lampiran 2. Rumus perhitungan uang lembur perjam adalah sebagai berikut :
Uang lembur per jam
=
1/173 x Gaji Pokok
Tabel 8. Perhitungan Faktor Lembur
Hari Kerja Biasa
Luar Masa Giling (LMG)
Dalam Masa Giling (DMG)
Untuk jam kerja lembur pertama :
Untuk setiap jam kerja lembur. 2 x uang lembur sejam
1,5 x uang lembur sejam Untuk setiap jam lembur Selebihnya : 2 x uang lembur sejam
38
Tabel 8. (Lanjutan) Hari Istirahat
Mingguan : untuk setiap jam kerja lembur dalam batas 7 jam : 2 x uang lembur sejam
Untuk setiap jam kerja lembur :
Untuk kerja lembur kedelapan : 3 x uang lembur sejam untuk setiap jam lembur
2, 5 x uang lembur sejam
Selebihnya jam kedelapan : 4 x uang lembur sejam
39
V.
A.
Identifikasi Faktor
1.
Penetapan Faktor
HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil analisis, didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Faktor-faktor Evaluasi Jabatan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Faktor Pengetahuan dan Keahlian Pengalaman Pendidikan Komunikasi internal komunikasi eksternal Kreativitas dan Inovasi Lingkungan Berpikir Tantangan Berpikir Lingkungan Pekerjaan Kerja tim dan motivasi
No 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Faktor Tanggung jawab orang Tanggung jawab pengawasan Tanggung jawab sumber daya fisik Tanggung jawab sumber daya keuangan Persyaratan fisik Persyaratan emosional Persyaratan mental Petunjuk dalam pengambilan keputusan Konsekuensi atas pengambilan keputusan Manajemen atas sumber daya
Faktor-faktor tersebut merupakan faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Armstrong et al. (2003) yang menyatakan bahwa faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan adalah faktor pengetahuan dan keahlian, komunikasi atau kontak, pengambilan keputusan, pengaruh, manajemen orang, kebebasan bertindak, lingkungan pekerjaan, dan tanggung jawab terhadap keuangan. Kemudian, faktor komunikasi dapat dibagi menjadi dua faktor, yakni faktor komunikasi internal dan komunikasi eksternal (Concordia University 1988). Faktor tanggung jawab keuangan merupakan bagian dari faktor tanggung jawab. Faktor tersebut memiliki tiga faktor lainnya, yakni faktor tanggung jawab terhadap orang, tanggung jawab pengawasan, dan tanggung jawab terhadap sumber daya fisik (Staffordshire County Council 2007). Oleh karena itu, faktor komunikasi internal, komunikasi eksternal, tanggung jawab terhadap orang,
40
pengawasan, dan sumber daya fisik merupakan faktor-faktor penting dalam pelaksanaan evaluasi jabatan sehingga layak dipergunakan dalam sistem ini. Faktor pengambilan keputusan memiliki dua subfaktor, yakni faktor petunjuk dalam pengambilan keputusan dan konsekuensi/pengaruh atas pengambilan keputusan (Civil Service 2008). Faktor-faktor tersebut memiliki sisi penilaian yang berbeda sehingga penting untuk dipisahkan. Faktor-faktor tersebut melingkupi dua faktor yang telah diungkapkan oleh Armstrong et al. (2003). Faktor petunjuk dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama dengan faktor kebebasan bertindak, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian banyak atau sedikitnya petunjuk yang ada untuk mengambil keputusan. Kemudian, faktor konsekuensi dalam pengambilan keputusan memiliki definisi yang sama dengan faktor pengaruh, yakni lebih menonjolkan sisi penilaian terhadap dampak dari keputusan-keputusan tersebut terhadap perusahaan. Oleh karena itu, kedua faktor tersebut layak dipergunakan dalam sistem ini. Faktor kreativitas dan inovasi, faktor kerja tim dan motivasi, faktor pendidikan, faktor tantangan berpikir dan lingkungan berpikir, faktor manajemen atas sumber daya, faktor persyaratan fisik, mental, dan emosional merupakan faktor-faktor yang perlu ditambahkan dalam merancang sistem evaluasi jabatan ini. Hal ini disebabkan karena faktor-faktor tersebut memuat kriteria tertentu untuk menilai sebuah jabatan sehingga dapat memberikan pertimbangan bagi para pengguna sistem dalam melakukan evaluasi jabatan. Berdasarkan hasil penelitian melalui kuesioner AHP, didapatkan suatu data mengenai tingkat kepentingan faktor-faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Faktor yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi adalah pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar 0,19 dan faktor yang memiliki tingkat kepentingan terendah adalah lingkungan pekerjaan dengan bobot sebesar 0,01. Urutan tertinggi selanjutnya adalah faktor kreativitas dan inovasi, kerja tim dan motivasi, manajemen atas sumber daya, tanggung jawab orang, lingkungan berpikir, tanggung jawab pengawasan, persyaratan emosional, tantangan berpikir, konsekuensi atas pengambilan keputusan, pengalaman, pendidikan, komunikasi internal, persyaratan fisik, petunjuk dalam pengambilan keputusan, persyaratan mental, tanggung jawab sumber daya fisik, tanggung jawab sumber daya
41
keuangan, dan komunikasi eksternal. Secara lebih lengkap, urutan faktor dan bobotnya dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Urutan tingkat Kepentingan Faktor No
Bobot
No
Pengetahuan dan Keahlian
0,19
11
2
Kreativitas dan Inovasi
0,12
12
Pendidikan
0,03
3
Kerja tim dan motivasi
0,11
13
Komunikasi internal
0,029
4
Manajemen atas sumber daya
0,08
14
Persyaratan fisik Petunjuk dalam pengambilan keputusan
0,020
1
Faktor
5
Tanggung jawab orang
0,080
15
6
Lingkungan Berpikir
0,058
16
7
Tanggung jawab pengawasan
0,051
17
8
Persyaratan emosional
0,042
9
Tantangan Berpikir Konsekuensi atas pengambilan keputusan
0,042 0,041
10
Faktor Pengalaman
Bobot 0,03
0,019
18
Persyaratan mental Tanggung jawab sumber daya fisik Tanggung jawab sumber daya keuangan
0,018
0,014
19
Komunikasi eksternal
0,011
20
Lingkungan Pekerjaan
0,01
0,016
Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa faktor pengetahuan dan keahlian adalah faktor yang dinilai paling berpengaruh dalam penentuan gaji di pabrik gula sedangkan faktor lingkungan pekerjaan merupakan faktor yang memiliki pengaruh rendah dalam penentuan gaji di pabrik tersebut. Hasil pengurutan tersebut dapat dipergunakan sebagai pertimbangan bagi para pengguna sistem. Dengan hasil ini, para pengguna dapat mempertimbangkan dengan baik jumlah faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatannya. 2.
Pengembangan Faktor Tahapan pengembangan faktor adalah tahapan untuk mendefinisikan faktor-
faktor yang akan dipergunakan dalam sistem. Berdasarkan pustaka yang ada, definisi kedua puluh faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 11. Berdasarkan data-data tersebut, maka dapat dikatakan bahwa definisi faktor-faktor tersebut telah memenuhi syarat untuk dipergunakan dalam sistem evaluasi jabatan ini karena setiap faktor memiliki kriteria yang berbeda untuk menilai sebuah pekerjaan dan tidak terdapat perhitungan ganda. Hal ini sesuai dengan pernyataan
42
Armstrong et al. (2003), dimana tidak diizinkan adanya perhitungan ganda dalam pendefinisian faktor-faktor.
Tabel 11. Definisi Faktor No
Nama Faktor
Definisi
1
Pengetahuan dan Keahlian
Faktor yang digunakan untuk mengetahui pengetahuan relevan yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Pengetahuan tersebut meliputi pengetahuan mengenai angka dan huruf, pengetahuan mengenai peralatan dan mesin, pengetahuan mengenai konsep atau ide, budaya-budaya, teori-teori, teknik-teknik, kebijakan-kebijakan dan sebagainya.
2
Pengalaman
Faktor yang digunakan untuk mengukur pengalaman kerja minimum yang dibutuhkan oleh suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.
Kreativitas dan Inovasi
Faktor yang digunakan untuk mengukur persyaratan inovatif dan imajinasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Persyaratan tersebut seperti kerumitan, implikasi, variasi dan kompleksitas masalah, pengakuan dan interpretasi fakta, pertimbangan alternatif dan pengembangan solusi.
Komunikasi internal
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi internal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll.
Komunikasi eksternal
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya komunikasi eksternal yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Komunikasi tersebut dapat berupa komunikasi lisan atau tulisan melalui media tulisan, elektronik, dll.
Lingkungan Berpikir
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya lingkungan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.
Tantangan Berpikir
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tantangan berpikir yang ada pada suatu jabatan untuk melaksanakan pekerjaannya.
4
5
6
7
8
43
Tabel 11. (Lanjutan) No 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Nama Faktor
Definisi
Lingkungan Pekerjaan
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya pengaruh lingkungan pekerjaan pada suatu jabatan. Pengaruh tersebut meliputi bermacam-macam benda, seperti suhu, suara atau asap, posisi kerja dll.
Kerja tim dan motivasi
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi yang harus diberikan oleh suatu jabatan ke dalam tim untuk mencapai tujuan.
Tanggung jawab orang
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan terhadap kesejahteraan individu, kelompok-kelompok selain pekerja yang diawasi.
Tanggung pengawasan
jawab
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab suatu jabatan untuk melakukan pengawasan terhadap pekerja lainnya, baik yang berada pada level yang sama atau berlainan
Tanggung jawab sumber daya fisik
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan pada sumberdayasumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data dan laporan, peralatan kantor, mesinmesin, instrumen-instrumen, dll
Tanggung jawab sumber daya keuangan
Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya tanggung jawab yang diberikan kepada suatu jabatan terhadap sumber daya keuangan, seperti uang tunai, cek, dsb
Persyaratan fisik
Faktor yang digunakan untuk mengukur tipe, jumlah, keberlanjutan dan frekuensi usaha fisik yang disyaratkan pada suatu jabatan
Persyaratan mental
Faktor yang digunakan untuk mengukur derajat atau frekuensi konsentrasi, kehati-hatian, dan perhatian mental yang disyaratkan pada suatu jabatan
Persyaratan emosional
Faktor yang digunakan untuk mengukur kealamian dan frekuensi permintaan emosi yang disyaratkan pada suatu jabatan. Permintaan emosi ini terjadi akibat hubungan atau interaksi dengan orang lain
Petunjuk dalam pengambilan keputusan Konsekuensi atas pengambilan keputusan
20 Manajemen atas sumber daya
Faktor yang digunakan untuk mengukur banyaknya penuntun yang tersedia dalam mengambil keputusan di suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya konsekuensi atas keputusan yang diambil dalam suatu jabatan Faktor yang digunakan untuk mengukur besarnya aktivitas manajemen sumber daya yang dilakukan pada suatu jabatan. Aktivitas tersebut seperti perencanaan, prioritasisasi, dan pengorganisasian waktu dan sumber daya
44
3.
Penentuan dan Pendefinisian Level Penentuan dan pendefinisian level merupakan suatu tahapan yang
dilaksanakan untuk menentukan jumlah level dan definisinya di setiap faktor. Jumlah level untuk tiap faktor tersebut dapat dilihat pada Tabel 12. Jumlah levellevel tersebut merupakan jumlah level di setiap faktor yang umum dipergunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam melaksanakan evaluasi jabatan. Selain memiliki jumlah level, setiap faktor juga memiliki definisi masing-masing di setiap levelnya. Definisi faktor di setiap level yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan dapat dilihat pada Lampiran 3. Tabel 12. Jumlah Level di Setiap Faktor No 1
Nama Faktor
No
Nama Faktor
11
Tanggung jawab orang
5
12
Jumlah Level 6
2
Pengetahuan Keahlian Pengalaman
3
Pendidikan
7
13
4
3
14
5
Kreativitas dan Inovasi Komunikasi Internal
4
15
Tanggung pengawasan Tanggung jawab daya fisik Tanggung jawab daya keuangan Persyaratan fisik
6
Komunikasi Eksternal
5
16
Persyaratan mental
5
7
Lingkungan Berpikir
5
17
Persyaratan emosional
4
8
Tantangan Berpikir
5
18
5
9
Lingkungan Pekerjaan
4
19
10
Kerja tim dan motivasi
4
20
Petunjuk dalam pengambilan keputusan Konsekuensi atas pengambilan keputusan Manajemen atas sumber daya
4.
dan
Jumlah Level 6
jawab
5
sumber
5
sumber
5 5
4 4
Pengujian Awal Faktor Pengujian awal faktor dilaksanakan dengan cara memberikan konsep yang
berisi faktor, level dan definisinya tersebut kepada manajer SDM dan perwakilan serikat pekerja di Pabrik Gula Djombang Baru. Hal tersebut ditujukan untuk melakukan pengecekan awal terhadap definisi faktor dan level yang akan dipergunakan pada sistem evaluasi jabatan ini. Berdasarkan hasil pengujian tersebut, dapat dikatakan bahwa definisi faktor di setiap levelnya telah jelas dan
45
dapat dipahami karena perusahaan telah membaca dan menyepakati seluruh isi konsep tersebut. B.
Analisis Jabatan Menurut Armstrong et al. (2003), ada empat tipe analisis jabatan yang dapat
dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Keempat tipe analisis jabatan tersebut adalah analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil peranan, kuesioner terstruktur, dan wawancara interaktif. Setiap jenis analisis jabatan tersebut memiliki keunggulan masing-masing. Namun, sistem ini akan dirancang secara terbuka dan tidak interaktif sehingga hanya tiga tipe analisis jabatan saja yang dapat dipergunakan. Ketiga tipe analisis jabatan tersebut adalah analisis jabatan dengan menggunakan deskripsi jabatan, profil peranan, dan kuesioner terstruktur. Penggunaan ketiga tipe analisis jabatan tersebut dalam sistem ini dapat memberikan fleksibilitas kepada perusahaan dalam merancang sistem evaluasi jabatannya. Sistem evaluasi jabatan yang dilaksanakan dengan deskripsi jabatan dan profil peranan membutuhkan persepsi penilai dalam mengelompokkan jabatanjabatan berdasarkan levelnya. Hal ini menyebabkan adanya penilaian yang tidak transparan sehingga dapat menimbulkan bias pada hasil penilaian. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan ini akan diuji dengan menggunakan kuesioner terstruktur. Hal ini ditujukan untuk memperlihatkan mekanisme evaluasi jabatan yang lebih singkat
dan
transparan.
Hasil
penyusunan
kuesioner
terstruktur
yang
menggunakan faktor-faktor tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4. C.
Pengujian Faktor Tahapan pengujian faktor telah dilaksanakan dengan mengaplikasikan
kuesioner analisis jabatan untuk menilai beberapa jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru. Jabatan-jabatan yang dipergunakan dalam pengujian tersebut dapat dilihat pada Tabel 13. Jabatan-jabatan tersebut dapat dikatakan telah mewakili populasi yang ada. Hal ini dikarenakan jabatan-jabatan tersebut diambil secara vertikal, yakni mewakili jenjang jabatan dari yang tertinggi hingga yang terendah. Kemudian, jabatan ini juga diambil secara horizontal, yakni mewakili
46
jenjang jabatan yang berbeda namun masih dalam satu tingkatan. Hal tersebut sesuai dengan pernyataan Armstrong et al. (2003), yang menyatakan bahwa salah satu cara pemilihan jabatan adalah dilaksanakan dengan memilih jabatan secara vertikal atau horizontal melalui struktur organisasi. Selanjutnya, hasil analisis jabatan yang telah dilaksanakan pada jabatan-jabatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 13. Jabatan-jabatan untuk Pengujian Faktor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Nama Jabatan Administratur Kabag Instalasi Wakabag Instalasi RC. Instalasi Spv. RC.Instalasi Pelaksana Instalasi Kabag Pengolahan Wakabag Pengolahan Kemiker Asisten Kemiker Mandor Proses Mandor Lab Kabag Tanaman SKK SKW Litbang
No 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Nama Jabatan TRM L&LL Sekwil PTRI Mandor TS Anggota TA Kabag AK& U RC AK & U Spv Ak & U Kepala Gudang Kadiskam Pembantu Kadiskam Danton Kepala Danru Anggota Danru Pelaksana kantor AK & U TU Hasil
Berdasarkan hasil analisis jabatan pada Tabel 13, dapat dikatakan bahwa pada faktor pertama, kedua, ketiga, keempat, kelima, keenam, ketujuh, kesepuluh, duabelas, empatbelas, delapanbelas, sembilanbelas, dan dua puluh telah mempergunakan semua level. Hal ini mengindikasikan bahwa definisi level di tiap-tiap faktor tersebut memenuhi syarat karena telah diaplikasikan dengan baik untuk menilai jabatan-jabatan yang ada. Kemudian, hasil analisis jabatan untuk faktor kesembilan berada antara angka dua dan tiga. Hal tersebut menunjukkan adanya pengaplikasian level yang tidak sempurna. Namun, apabila faktor kesembilan tersebut ditelaah lebih mendalam maka dapat dikatakan bahwa definisi faktor tersebut juga memenuhi syarat. Hal ini disebabkan karena faktor kesembilan merupakan faktor yang mengukur besarnya pengaruh lingkungan pekerjaan sehingga penilaian mengenai hal tersebut banyak dipengaruhi oleh
47
persepsi para pemegang jabatan sehingga terlihat adanya bias. Hal tersebut juga berlaku pada faktor kesepuluh, sebelas, tigabelas, limabelas, enambelas, dan tujuhbelas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa definisi seluruh faktor telah memenuhi syarat sehingga dapat dipergunakan dalam penyusunan sistem evaluasi ini. Tabel 14. Hasil Analisis Jabatan Nama Jabatan
Faktor 1 2
3 4
5 6
7 8
9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Administratur
6 5
7 3
4 5
5 3
2
4
6
5
1
1
4
3
1
5
4
4
Kabag Instalasi Wakabag Instalasi
6 5
7 3
3 4
4 2
2
3
1
4
1
5
5
2
1
4
3
3
6 5
7 3
2 4
4 2
2
3
1
4
1
5
5
2
1
4
3
3
RC. Instalasi
5 4
7 2
1 3
3 2
3
2
1
3
1
4
5
3
2
3
2
2
Spv. RC.Instalasi Pelaksana Instalasi Kabag Pengolahan
4 3
6 1
1 2
2 1
3
1
1
2
1
3
5
2
2
2
1
1
3 2
3 1
1 1
1 1
3
1
1
1
1
2
5
3
1
1
1
1
6 5
7 3
3 4
4 3
2
3
1
4
1
5
5
2
1
4
3
3
Wakabag Pengolahan
6 5
7 3
2 4
4 3
2
3
1
4
1
5
5
2
1
4
3
3
Kemiker
5 4
7 2
1 3
3 2
2
2
1
3
1
4
5
3
2
3
2
2 1
Asisten Kemiker
4 3
6 2
1 3
3 1
2
1
1
2
1
3
5
3
2
2
1
Mandor Proses
3 3
3 1
1 2
2 1
2
1
1
2
1
3
5
3
1
2
1
1
Mandor Lab
3 3
3 1
1 2
2 1
2
1
1
4
1
3
5
3
1
2
1
1
Kabag Tanaman
6 5
7 3
3 4
4 3
2
3
1
4
1
1
2
2
1
4
3
3
SKK
5 4
7 3
2 4
4 2
2
3
1
4
1
1
4
2
1
4
2
3
SKW
4 3
7 2
4 3
3 1
2
2
5
3
1
1
5
2
2
3
2
2
Litbang
4 3
7 2
4 3
3 1
2
2
5
3
1
1
5
2
2
3
2
2
TRM L&LL
4 3
7 2
4 3
3 1
2
2
4
3
1
1
5
5
3
1
2
2
Sekwil
2 2
6 1
2 1
1 1
2
1
1
1
1
5
1
5
1
1
1
1
PTRI
3 2
3 1
2 2
1 1
2
1
2
2
1
1
5
2
2
1
1
1
Mandor TS
2 2
3 1
2 2
1 1
2
1
1
2
1
1
5
2
3
1
1
1
Anggota TA
3 2
3 1
2 2
1 1
2
1
1
1
1
1
5
2
1
1
1
1
Kabag AK& U
6 5
7 3
3 4
4 3
2
3
1
3
5
5
1
5
1
4
3
3
RC AK & U
5 4
7 3
1 4
3 2
2
2
1
3
4
4
1
5
1
3
2
4
Spv Ak & U
4 3
6 1
1 3
2 1
2
1
1
2
1
3
1
5
1
2
1
3
Kepala Gudang
2 3
6 2
1 3
3 2
2
2
1
3
1
5
1
1
1
4
1
1
Kadiskam
5 3
3 2
3 2
2 2
2
2
1
3
1
5
2
1
1
4
1
1
Pembantu Kadiskam
4 2
3 1
3 1
1 1
2
1
1
3
1
4
2
1
1
3
1
1
Danton
3 2
3 1
2 1
1 1
2
1
1
3
1
4
2
1
1
2
1
1
Kepala Danru
2 3
3 1
2 2
1 1
2
1
1
2
1
4
2
1
1
2
1
1
Anggota Danru
1 1
3 1
2 1
1 1
2
1
1
1
1
4
2
1
1
1
1
1
Pelaksana kantor AK & U
3 2
3 1
1 1
1 1
2
1
1
1
1
5
1
5
1
1
1
1
TU Hasil
4 3
3 2
2 2
1 1
2
1
1
2
3
3
1
5
1
1
1
1
48
D.
Pembobotan dan Pengembangan Skor Tahapan pembobotan memiliki beberapa subtahapan. Hasil penelitian pada
subtahapan-subtahapan tersebut adalah sebagai berikut : 1.
Pembobotan faktor Pembobotan tiap faktor merupakan hal penting dalam pelaksanaan evaluasi
jabatan. Bobot tersebut merupakan masukan utama dalam proses pengembangan skor. Gambar 7 di bawah ini akan menggambarkan hasil pembobotan faktor berdasarkan tiga kriteria yang telah ditentukan. Tiga kriteria tersebut adalah tingkat kepentingan dalam penentuan gaji, intensitas pemakaian faktor dalam pelaksanaan evaluasi jabatan, dan tingkat kepuasan karyawan atas penggunaan faktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Ketiga kriteria tersebut merupakan kriteria penting untuk membobotkan suatu faktor. Berdasarkan hasil pembobotan, diketahui bahwa faktor yang memiliki bobot terbesar adalah faktor pengetahuan dan keahlian dengan bobot sebesar 0,168. Kemudian, faktor yang memiliki bobot terendah adalah faktor tanggung jawab terhadap sumber daya keuangan dengan bobot sebesar 0,001. Selain itu, dapat diketahui juga bahwa ketiga kriteria tersebut memiliki bobot yang sama yakni
0,333.
Hal
ini
mengindikasikan
bahwa
kriteria-kriteria
tersebut
mempengaruhi pembobotan dengan proporsi yang sama. Selain itu, hal ini juga mengindikasikan bahwa masih terdapat bias pada hasil pembobotan karena perusahaan menganggap ketiga kriteria tersebut memiliki nilai yang sama. Bias tersebut dapat diakibatkan oleh minimnya pengetahuan responden akan evaluasi jabatan dan pengaruh nilai moral perusahaan dalam pembobotan faktor-faktor. Pengaruh nilai moral ini dapat dikatakan cukup kuat mengingat Pabrik Gula Djombang Baru merupakan BUMN sehingga pembobotan faktor sering dikaitkan dengan norma-norma yang ada di perusahaan. Hal ini diperkuat oleh Kahya (2006) yang mengatakan bahwa budaya perusahaan memiliki pengaruh besar dalam
pembobotan
faktor-faktor.
Kemudian,
penggunaan
AHP
dalam
pembobotan ini telah dapat menunjukkan adanya transparansi dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini disebabkan karena pekerja telah dilibatkan dalam memprioritaskan faktor-faktor.
49
Pembobotan Compansable Factor
Tujuan 1,00
Kriteria Tingkat Kepentingan Dalam Penentuan Gaji
Intensitas Pemakaian di Perusahaan
Tingkat Kepuasan Karyawan
0,333
0,333
0,333
Alternatif Pengetahuan dan Keahlian
Tanggung jawab Terhadap Orang
0,168
0,05976
Pengalaman
Tanggung jawab Pengawasan
0,065
0,03816
Pendidikan
Tanggung Jawab Fisik
0,059
0,01176
Kreativitas dan Inovasi
Tanggung Jawab Keuangan
0,054
0,01032
Komunikasi Internal
Persyaratan Fisik
0,07738
0,01845
Komunikasi Eksternal
Persyaratan Mental
0,02862
0,03945
Lingkungan Berpikir
Persyaratan Emosional
0,055872
0,0171
Tantangan Berpikir
Petunjuk Keputusan
0,040128
0,018676
Lingkungan Pekerjaan
Konsekuensi Keputusan
0,039
0,039324
Kerja Tim dan Motivasi
Manajemen atas Sumber daya
0,09
0,07
Gambar 7. Bobot Faktor
50
2.
Pengembangan skor Tahapan pengembangan skor telah dilaksanakan mengikuti rumus Davis dan
Werther (1996) dengan skor total 1000. Hasil pengembangan skor tersebut dapat dilihat pada Lampiran 5 sedangkan skor untuk masing-masing jabatan yang ada di Pabrik Gula Djombang Baru dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan hasil pengembangan skor tersebut, maka didapatkan sebuah urutan jabatan berdasarkan total skor yang dimilikinya. Urutan jabatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 15. Berdasarkan urutan tersebut, dapat dikatakan bahwa administratur adalah jabatan tertinggi dengan skor sebesar 883 dan anggota komandan regu adalah jabatan terendah dengan skor sebesar 198. Apabila nilai tersebut dikonversi menjadi 1000, maka jabatan tertinggi adalah administratur dengan total nilai sebesar 1000 dan anggota komandan regu mendapat nilai sebesar 270. Tabel 15. Urutan Jabatan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Nama Jabatan Administratur Kabag AK& U Kabag Pengolahan Kabag Instalasi Kabag Tanaman Wakabag Pengolahan Wakabag Instalasi SKK RC AK & U SKW Litbang TRM L&LL RC. Instalasi Kemiker Kadiskam Spv Ak & U Asisten Kemiker TU Hasil Pembantu Kadiskam Kepala Gudang Spv. RC.Instalasi Mandor Lab Mandor Proses PTRI Danton Anggota TA Pelaksana Instalasi Pelaksana kantor AK & U Kepala Danru Mandor TS Sekwil Anggota Danru
Skor 883 734 724 715 705 701 692 625 611 578 578 572 545 533 481 388 386 386 364 350 347 335 318 313 294 290 281 278 276 276 262 198
Normalisasi 1000 831 986 974 960 955 943 851 832 787 787 779 743 726 655 529 526 526 496 477 473 456 433 426 401 395 383 379 376 376 357 270
51
3.
Verifikasi hasil pembobotan dan pengembangan skor Berdasarkan hasil pengurutan jabatan, dapat dikatakan bahwa model yang
dipergunakan untuk membobotkan faktor dan mengembangkan skor telah memenuhi syarat. Hal tersebut disebabkan karena hasil urutan yang dihasilkan telah sesuai dengan data-data yang ada. Berdasarkan struktur organisasi, secara vertikal administratur adalah jabatan yang tertinggi. Kemudian, kepala bagian berada di urutan selanjutnya. Setelah itu, ada RC/ kemiker/SKK/litbang, SKW/supervisor/kadiskam/kepala
gudang/kadiskam/TU
Hasil,
PTRI/sekwil
/Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab, dan pelaksana instalasi/anggota tebang angkut. Hal tersebut juga dikuatkan oleh data mengenai struktur penggajian yang telah ada, dimana administratur berada pada golongan gaji tertinggi karena jabatan ini berfungsi sebagai pengambil kebijakan manajerial. Kemudian,
kepala
bagian
berada
pada
urutan
selanjutnya.
RC/kemiker/SKK/Litbang dapat dikatakan berada pada tingkat ketiga karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengendali operasional. Kemudian, SKW/supervisor/kadiskam/kepala gudang/kadiskam/TU Hasil berada pada urutan keempat karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai komando operasional sedangkan PTRI/sekwil /Danru/Mandor TS/Mandor proses/mandor lab berada pada urutan kelima karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pengawas operasional. Selanjutnya, pelaksana instalasi/anggota tebang angkut berada pada tingkat terakhir karena jabatan-jabatan tersebut berfungsi sebagai pelaksana. Berdasarkan hasil pengurutan tersebut, dapat dikatakan bahwa sistem evaluasi jabatan mampu menggambarkan dengan jelas posisi tinggi rendahnya jabatan-jabatan pada Pabrik Gula Djombang Baru. Hal ini memberikan bukti kuat bahwa evaluasi jabatan mampu mewujudkan keadilan gaji bagi para karyawan karena skor yang dihasilkan dapat mewakili berat/ringannya suatu pekerjaan. Namun, proses ini memiliki subyektivitas tinggi karena persepsi para pemegang jabatan akan memberikan pengaruh besar pada hasil evaluasi. Selain itu, evaluasi ini rentan terhadap praktik-praktik manipulasi sehingga proses evaluasi sebaiknya dilaksanakan secara analitis dan terbuka. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan kesepakatan bersama sehingga dapat mengurangi bias pada hasil evaluasi.
52
E.
Desain Sistem Evaluasi Jabatan Sistem yang dirancang dalam Microsoft Excel ini terdiri dari tiga bagian
utama, yakni bagian petunjuk pelaksanaan, contoh aplikasi, dan formulir pelaksanaan evaluasi jabatan. Bagian petunjuk pelaksanaan dibuat dalam bentuk Microsoft Word agar dapat memberikan kemudahan bagi pengguna untuk memahami langkah-langkah pelaksanaan evaluasi jabatan dengan metode point factor dan memahami pemakaian sistem evaluasi jabatan ini. Halaman utama sistem evaluasi jabatan ini akan diperlihatkan pada Gambar 8.
Gambar 8. Halaman Utama Sistem Evaluasi Jabatan Bagian contoh penggunaan dan formulir pelaksanaan telah dirancang sama, yakni terdiri dari tujuh menu utama, yakni basis data faktor, analisis faktor, definisi level, pengembangan skor, hasil analisis, skor jabatan, dan hasil urutan. Menu basis data faktor akan menyediakan bermacam-macam faktor yang dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk mengadakan evaluasi jabatan. Basis data tersebut juga dilengkapi dengan definisi tiap faktor dengan tujuan untuk membantu pengguna dalam melakukan pemilihan faktor. Pemilihan faktor tersebut dapat dilakukan dengan memperhatikan tingkat kepentingan faktor. Pemilihan dapat dilaksanakan dengan cara mengkopi nama faktor dari sheet ‘data’ ke sheet ‘analisis’. Secara lebih lengkap, Profil menu basis data yang berisi faktorfaktor dan definisinya ini dapat dilihat pada Gambar 9.
53
Gambar 9. Profil Menu Basis Data Faktor Menu analisis faktor dirancang untuk membantu pengguna dalam memilih faktor-faktor yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Menu ini berisi faktor-faktor dan hasil AHP yang berupa tingkat kepentingan faktorfaktor tersebut dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 10.
Gambar 10. Profil Menu Analisis Faktor
54
Menu selanjutnya adalah menu definisi level. Menu ini dipergunakan untuk mendefinisikan level-level bagi tiap faktor. Pendefinisian level dapat dilaksanakan secara mandiri atau mengikuti pendefinisian level yang telah ada. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 11.
Gambar 11. Profil Menu Definisi Level Menu selanjutnya adalah menu pengembangan skor. Menu ini dirancang khusus agar perusahaan dapat mengembangkan skor dengan mudah. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 12.
Gambar 12. Profil Menu Pengembangan Skor
55
Menu selanjutnya adalah menu analisis jabatan. Pada menu ini, pengguna dapat memasukkan hasil analisis jabatan yang telah didapatkan dari kuesioner. Hasil tersebut berupa angka yang menunjukkan level jabatan di tiap faktornya. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.
Gambar 13. Profil Menu Analisis Jabatan Menu selanjutnya adalah menu skor jabatan. Menu tersebut dipergunakan untuk mengembangkan skor bagi tiap jabatan. Proses pengembangan skor dapat dilaksanakan sesuai contoh yang ada. Profil mengenai menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 14.
Gambar 14. Profil Menu Skor Jabatan
56
Menu terakhir adalah menu hasil urutan jabatan. Menu tersebut akan memuat hasil urutan jabatan yang telah didapatkan berdasarkan total skor yang dimilikinya. Profil menu tersebut dapat dilihat pada Gambar 15.
Gambar 15. Profil Menu Hasil Urutan Jabatan Menu selanjutnya adalah menu evaluasi gaji. Menu ini dapat dipergunakan untuk pelaksanaan evaluasi gaji dimana pengguna dapat memasukkan gaji saat ini dan dengan cepat dapat menilai status gaji yang telah didapatkan saat ini. Status gaji tersebut adalah IP (In Paid), OP (Over Paid), atau UP (Under Paid). Profil menu evaluasi gaji tersebut dapat dilihat pada Gambar 16.
Gambar 16. Profil Menu Evaluasi Gaji
57
VI. PENUTUP
A.
Kesimpulan Berdasarkan data-data di atas, dapat disimpulkan bahwa evaluasi jabatan
adalah suatu prosedur yang sistematis untuk menentukan nilai relatif dari jabatanjabatan di suatu organisasi. Evaluasi ini merupakan unsur utama dalam perancangan sistem penggajian. Sistem evaluasi jabatan ini telah dirancang dengan menggunakan skema analitis dan metode point factor. Perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor untuk pabrik gula melalui lima tahapan, yakni identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi. Berdasarkan hasil penelitian, telah didapatkan dua puluh faktor yang umum dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hasil pengujian faktor-faktor tersebut di Pabrik Gula Djombang Baru menunjukkan bahwa faktor dan definisinya telah memenuhi syarat karena setiap faktor memiliki kriteria masing-masing untuk menilai sebuah pekerjaan sehingga tidak terdapat perhitungan ganda. Kemudian, definisi faktor di setiap levelnya juga telah memenuhi syarat karena level di tiap faktor telah dipergunakan dengan baik untuk menilai jabatan-jabatan sehingga tidak terjadi perhitungan ganda. Selanjutnya, pemakaian AHP dalam pembobotan skor dan rumus Davis dan Werther (1996) dalam pengembangan skor dapat dikatakan telah memenuhi syarat karena hasil urutan jabatan menunjukkan kesamaan dengan struktur organisasi dan struktur penggajian yang telah ada. Oleh karena itu, sistem evaluasi jabatan ini telah memenuhi syarat untuk dipergunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan di pabrik gula. Selain itu, dapat disimpulkan bahwa hasil penelitian tersebut mampu memberikan bukti yang kuat bahwa evaluasi jabatan dapat menggambarkan dengan jelas posisi tinggi rendahnya jabatan di suatu organisasi. Namun, proses ini memiliki subyektivitas tinggi karena persepsi para pemegang jabatan akan memberikan pengaruh besar pada hasil evaluasi. Evaluasi ini rentan terhadap praktik-praktik manipulasi sehingga proses evaluasi sebaiknya dilaksanakan
58
secara analitis dan terbuka. Hal ini ditujukan untuk mendapatkan kesepakatan bersama sehingga dapat mengurangi bias pada hasil evaluasi.
B.
Saran Beberapa saran yang diajukan oleh penulis adalah sebagai berikut :
1.
Diperlukan penelitian lanjutan untuk merancang sistem penggajian berdasarkan sistem evaluasi jabatan ini.
2.
Untuk dapat menerapkan sistem ini, perlu koordinasi dengan PTPN X, sebagai induk organisasi. Hal ini disebabkan karena PG. Djombang Baru adalah bagian dari PTPN X. Penerapan secara mandiri dapat dilakukan apabila seluruh pabrik gula yang ada di bawah perusahaan ini menyetujui diadakannya penyusunan struktur penggajian yang baru. Persetujuan dari pabrik-pabrik tersebut penting karena pabrik-pabrik tersebut dianggap sebagai SBU (Strategic Business Unit).
3.
Pengujian desain ini dapat direplikasi di pabrik gula lain untuk menguji keandalan sistem yang telah dibentuk ini.
59
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2004. Comparison of hay guide chart profile system of job evaluation and the GLPC job evaluation scheme with the principles of the local goverment NJC job evaluation scheme. www.unison.org.uk.html. [28 Juni 2009]. ______. 2004. Joint Agreement on guidelines for the development and implementation of a Job Evaluation Scheme in Further Education Colleges. www. unison.org.uk.html. [28 juni 2009]. Armstrong M, Cummins A, Hastings S, Wood W. 2003. Job Evaluation : A Guide to Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited. Banks C. 2003. How to recognise, avoid errors in job evaluation rating process. Canadian HR Reporter Toronto 16:17-19. Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi. 2004. Manajemen Industri Gula Nasional. Jakarta: Pusat Pengkajian Kebijakan Inovasi Teknologi. Beach DS. 1975. Personnel : The Management of People at Work. New York: Macmillan Publishing Co., Inc. Beamans Management Consultants. 2009. www.beamans.co.uk .html. [28 Juni 2009].
JEGS
Evaluation.
Behrooz K. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilema of wage disparity in the United States. Journal of Business Ethics 13:397. Bellows R. 1961. Psychology of Personnel in Business and Industry. Englewood Cliff, N.J: Prentice-Hall, Inc. Civil
Service. 2008. Job Evaluation And www.civilservice.gov.uk.html. [28 Juni 2009].
Grading
Support.
Concordia University. 1988. Job Evaluation Questionnaire. www.concordia.ca.pdf. [28 Juni 2009]. Davis K, Werther WB. 1996. Human Resources and Personel Management. Mc Graw Hill International Edition. Duefetel L. 1991. Job Evaluation : Still at the Frontier. Compensation and Benefit Review 23:53 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010].
60
Figart DM. 2000. Equal pay for equal work : the role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues 34:1-19. Flippo EB. 1984. Personnel Management, Sixth Edition. New York: Mc. GrawHill Book Company. Gilbert K. 2005. The role of job evaluation in determining equal value in tribunals : tool, weapon or cloacking device?. Employee Relations 27:7 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. Gomes FC. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset. Handoko TH. 2001. Manajemen Personalia Dan Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta. Hasibuan MSP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara. Jaussaud DP. 1984. Can job evaluation system help determine the comparable worth of male and female occupations ?. Journal of Economics Issues 18:473 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. Kahya E. 2006. Revising the metal industry job evaluation system for Blue-Collar jobs. Compensation and Benefit Review. 38:49 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. Knowles WH. 1955. Personnel Management. New York: American Book Company. [IRS] Internal Revenue Service. 1998. There is value in job evaluation. IRS Employement Trends 665:3-16. London Council. 2007. The GLPC Job Evaluation www.londoncouncils.gov.uk.html. [4 Februari 2010].
Scheme.
Mangkuprawira TS. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: PT Grasindo. Miner JB, Miner MG. 1985. Personnel Industrial Relations. New York: Macmillan Publishing Company. Moekijat. 1992. Analisis Jabatan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
61
Rivai V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organisational level effects on job evaluation ratings. Journal of Business and Psychology 14:379-385. Schuster JR, Zingheim PK, Dartien MG. 1990. The Case of Computer-Assisted Market-Based Job Evaluation. Compensation and Benefits Review 22:44 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. Staffordshire County Council. 2007. Job Evaluation-Computerised Scheme. www.staffordshire.gov.uk.html. [28 Juni 2009]. Stone TH.1982. Understanding Personnel Management. Tokyo: Holt-Saunders. Supel TM. 1990. Equivalent and Redundance in the Point-Factor job Evaluation System. Compensation and Benefits Review 23:53 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. Turner AM. 2003. Point System are Both Dull and Sharp. Library Journal 128:17 [terhubung berkala]. http://www.proquest.com [23 Januari 2010]. University of Dundee. 2008. HERA-Job Evaluation. www.dundee.ac.uk.html. [28 Juni 2009]. Van Dilewijn C. 1952. Botany of Sugarcane. Walthaim: The chronica. Van Sliedregt T, Voskuijl OF, Thierry H. 2001. Job evaluation system and pay grade structure : do they match?. International Journal of Human Resource Management 12:1313-1324.
62
Lampiran 1. Bagan Struktur Organisasi Pabrik Gula Djombang Baru
PJS. Administratur Ir. H. Moch Sulton, M.M
Kabag Instalasi Bambang Haryanto, ST
Kabag A K & U Priyo Budi Setyono, ST, MM
Kabag Pengolahan
Kabag Tanaman
Soewito
Adi Baskoro
63
Lampiran 1. (Lanjutan) Kabag Instalasi Bambang Haryanto, ST
RC. St. Ketel
RC. St. Gilingan
RC. St. Puteran
RC. St. Tengah
RC. St. Listrik
RC St. Remise dan Kendaraan
RC. Besali, Ged & Perlengkapan
Suparno
Dian Bagus P, ST
Prasodjo
Tulus Rahardjo
H. Imron Rosadi
H. Imron Rosadi
Agus Widagdo
SPV St. Ketel
SPV St. Gilingan
SPV St. Puteran
SPV St.Tengah
SPV St. Listrik
SPV St. Remise dan Kendaraan
SPV Besali, Ged & Perlengkapan
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana
Sar Santo Ongky Bellman Massukin
Sudarsono Sugiono Sulaksono Surip
Prasodjo Budi Yuswanto Sukismo Setyo Agung Priyanto
Mulyono Muklason Sutrisno II Suprapdi
Suwondo Nur Bagio
Mustadji Agus Sutrisno
Kuswandi Sukadi Frans Bernard Urip Kurniadi Muttaqin Sentot Janu Saptono
64
Lampiran 1. (Lanjutan) Kabag A K & U Priyo Budi Setyono, ST, MM
RC. Hak & Umum RC. Perencana Herman, SH H. Herry Setiawan, SE
Mantri
Kadiskam
Ismani Kisdarmiranti
Abdul Fatah
RC. Pembukuan
RC. Sekr & Umum
Syaiful
Heru Prastowo
TU Hasil
KVA
Tomi Widiastomo, SE
Didik Puspita, SH
Gedung Suprapto
Danru I
Danru III
Samadi Sugeng Prayitno Agus Sunarko Kurniadi Mariadi Istanto Imam Fadholi
Karnoto Suwarno Zainal Abidin Budi Purwanto Moch. Bukin Momy Buschory Wiwit Suhardi
Pelaksana Sati'ul Inayah Pelaksana
Subiyantono SPV Mulyanto Pawi Sarman Suwadi Yuangga Teja K Febri Kuswanto
Pelaksana Drs. Mamid H SPV Endang Sri S Nanik Sulastri Pelaksana
Danru II joko Purnomo, Spd SPV Djuhardi Budiono Muhibudin Triyo Supriyatno
Munawar Miskan Kusnandar Eko Harianto Sumarsono Hendras Eko HS Imam Sofi'i
Pelaksana
Pelaksana
Pelaksana Pelaksana Sri W Wibowo SPV Satari Suwondo Didik Supriadi Dian Puji Lestari
umarwoto Sulchan Hadi SPV Sugeng Sigit Purnomo Oni Prasetyo Mohammad Fazril I Khoinuris Umami
Agus Siswolaksono SPV Suyono Ratna Sila Istiatiek Krisna IswantoResqy Chandra K Sunyoto
Suwatiningsih SPV Ni Putu Mulaini Joko Setyoko Edy Mulwoto, SH Noerwachit Warsiti Umi Istiqomah Imam Bustomi MisbachK Sunyoto
65
Lampiran 1. (Lanjutan) Kabag Pengolahan Soewito
Kemiker
Kemiker
Kemiker
Kemiker
Jianto, SP - CP. ST Evaporator - CP. ST Ketel - RC Limbah
Samsu Indra B - CP. ST Pemurnian - CP. ST Gilingan - CP. ST Listrik - RC Timbangan
Titis Agung P. ST - CP. ST Masakan - RC Laboratorium
Dian Wahyu H. ST - CP. ST Puteran - RC. Gudang Gula & Tetes
Asisten Kemiker li Rifa'I - Tugas Belajar
Mandor Lab Mandor Proses Sigit Anton P - Tugas Belajar
Gatut Sudarto - Pengawasan LAB dan Gudang Gula
66
Lampiran 1. (Lanjutan)
Kabag Tanaman Adi Baskoro
SKK Historis
SKK Litbang
SKK TS
SKK TA
Tri Darwahono Luas : 3,598
Adi Baskoro Luas : 1,866 Ha
Budi Yuswo Luas : 313
Abd. Munif
SKW I (TR)
SKW III (TR)
SKW V (TR)
SKW VI (TR)
SKW V (TR)
SKK TS Barat
SKK TS Timur
H. Sunyoto, SP Luas : 1,062 Ha
Samadi Luas : 676 Ha
Heri Supriyanto Luas : 517 Ha
Agus Edy, SP Luas : 718 Ha
Purnomo W, SP Luas : 667 Ha
Purnomo W, SP Luas : 667 Ha
Purnomo W, SP Luas : 667 Ha
Sek Wil I
Sutopo PTRI Hadi S Budiono Harsono Edi Cahyono Pungki
SKW II (TR)
SKW IV (TR)
SKW VII (TR)
Litbang
Sugeng MW Luas : 578 Ha
Mas'ud, SP Luas : 765 Ha
Jainuri, SP Luas : 481 Ha
Sugeng MW
Sek Wil II
Dwi Retno P PTRI Edy Sarwono Suharno Kurniawan R. Yuda Dana
Sek Wil III
Radar WK PTRI Pogot S Didik Ansori Supriyanto Dwi Santoso
Sek Wil IV
Sek Wil V
R. Nainggolan PTRI Didik Waluyo Suliono Dwi SP (PKWT)
R. Nainggolan PTRI Teguh Budiono M. Farkan
Sek Wil VI
Sek Wil VII
Sek Wil VIII
Radar WK PTRI Rianto Budi Hartono Yogi KL (PKWT)
Radar WK PTRI Suparlan Drajad S Heri W (PKWT)
Radar WK PTRI Abu Rahmat Heru Supaat
Sek Wil
Pudji Waluyo Ir. Budiarto WD Sipan Bambang S Sariman Sunatun Anton NK (PKWT) Basuki (PKWT) Sariyoso
Sek Wil
Aprianto Adi Mandor Djoko S Sukardi Eko Rwt Adi Supaat (PKWT)
TRM L&LL Purnomo W, SP Luas : 667 Ha
Sek Wil
Kantor TA
Naryadi Kastuiin Maryono Regu Penolong Rifai Edi Mukson Wajib
Aprianto Adi Mandor Djoko S Wardoyo Suprin Sunardi Idris Ajon Sulaeman Iswanto (PKWT) Budiono (PKWT) (PKWT)
67
Lampiran 2. Contoh Perhitungan Gaji Karyawan Golongan
: IV B
No
Gaji
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gaji Rapel Gaji Tunjangan Jabatan Rapel Tunjangan Jabatan Tunjangan Struktural Rapel Tunjangan Struktural Santunan Khusus Tambahan Lain Tunjangan Fungsional Rapel Tunjangan Fungsional
Jumlah Penerimaan Jumlah Potongan Sisa Dibayarkan
Santunan Sosial 3.859.595 0 3.473.640 0 3.859.595 0 1.286.530 0 0 0 12.479.360
Sewa Rumah Listrik Air Bahan Bakar Tunjangan Pajak Penghasilan Dapenbun Perusahaan Sansos Lain
Potongan 344.990 0 200.990 639.385 144.060 218.196 0
2.537.521
Pajak Penghasilan Iuran Dapenbun > Beban Karyawan > Beban Perusahaan Iuran Jamsostek > Beban Karyawan > Beban Perusahaan Iuran YPKS Potongan Lain-lain
1.639.285 105.410 144.060 102.923 218.196 231.580 683.869 3.125.323
15.016.881 3.125.323 11.891.558
68
Lampiran 3. Definisi Level di Tiap Faktornya 1. Pengetahuan dan Keahlian Level 1
: Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan adalah sederhana. Pekerja tidak diharuskan memiliki pengetahuan mengenai prosedur-prosedur kerja yang terlau banyak karena pekerja diharuskan mengikuti instruksi-instruksi lisan maupun tulisan dan melaporkan semua pekerjaan-pekerjaan dasar.
Level 2
: Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan adalah sedikit lebih luas. Pekerja diharuskan memiliki pengetahuan yang sedikit lebih luas mengenai prosedur-prosedur kerja. Pekerja diharuskan memiliki sedikit kemampuan membaca angka dan tulisan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya.
Level 3
: Pada level ini pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan dalam sebuah jabatan adalah lebih luas dari level 1 dan level 2. Pekerja diharuskan memiliki pengetahuan yang lebih luas mengenai prosedur-prosedur kerja. Pekerja diharuskan memiliki banyak kemampuan membaca angka dan tulisan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaannya.
Level 4
: Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis dan prosedural dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, dan pengetahuan praktis mengenai prosedur-prosedur kerja. Pengetahuan praktis yang dimaksud adalah pengetahuan sederhana mengenai prosedur-prosedur kerja. Dalam hal ini, pekerja tidak dapat mengetahui secara pasti alasan penggunaan prosedur tersebut secara teoritis.
Level 5
: Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis, prosedural, dan teoritis dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, dan pengetahuan praktis dan teoritis mengenai prosedur-prosedur kerja.
Level 6
: Pada level ini pekerja diharuskan memiliki pengetahuan praktis, prosedural, teoritis, dan kelembagaan dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengetahuan ini meliputi kemampuan memabaca angka, tulisan, pengetahuan praktis dan teoritis mengenai prosedur-prosedur kerja, dan pengetahuan mengenai kelembagaan. Pengetahuan kelembagaan tersebut meliputi pengetahuan mengenai kebijakan perusahaan dan teknik-teknik manajerial.
2. Pengalaman Level 1
: Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah kurang dari satu tahun.
Level 2
: Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah antara satu sampai dua tahun.
Level 3
: Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah antara (+) dua tahun sampai empat tahun.
Level 4
: Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah antara (+) empat tahun sampai tujuh tahun.
69
Level 5
: Pengalaman minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah lebih dari tujuh tahun.
3. Pendidikan Level 1
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah SD.
Level 2
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah SLTP/MTS atau sekolah-sekolah yang sederajat.
Level 3
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah SLTA/SMEA/SMK/STM atau sekolah-sekolah yang sederajat.
Level 4
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah Diploma I.
Level 5
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah Diploma II.
Level 6
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah Diploma III.
Level 7
: Pendidikan minimum yang harus dimiliki oleh orang yang akan menduduki jabatan tersebut adalah Sarjana strata I (S1).
4. Kreativitas dan Inovasi Level 1
: Pada jabatan tersebut, dibutuhkan sedikit aktivitas untuk melakukan perbaikan. Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada sederhana dan tidak menuntut adanya perbaikan yang berarti.
Level 2
: Pada jabatan tersebut, dibutuhkan banyak aktivitas untuk melakukan perbaikan. Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada menuntut adanya perbaikan prosedur-prosedur kerja. Namun, pekerja tidak dituntut untuk mendesain prosedur-prosedur yang baru.
Level 3
: Pada jabatan tersebut, dibutuhkan aktivitas yang sangat banyak untuk melakukan perbaikan. Hal ini disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang ada menuntut adanya perbaikan prosedur-prosedur kerja. Pekerja dituntut untuk mendesain prosedur-prosedur yang baru.
70
5. Komunikasi/Kontak dan Hubungan a)
Kontak atau Hubungan Internal Level 1 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini adalah proses pertukaran informasi. hal ini dapat diartikan sebagai proses berpindahnya satu informasi dari satu jabatan ke jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen. Level 2 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses diskusi atau koordinasi dengan jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen. Level 3 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang tidak dilakukan secara terus menerus. Level 4 : Hubungan internal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi . Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang dilakukan secara terus menerus.
b) Kontak atau Hubungan Eksternal Level 1 : Pada jabatan ini tidak disyaratkan untuk melakukan hubungan dengan pihak eksternal manapun. Level 2 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini adalah proses pertukaran informasi. hal ini dapat diartikan sebagai proses berpindahnya satu informasi dari satu jabatan ke jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen. Level 3 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses diskusi atau koordinasi dengan jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau berlainan departemen. Level 4 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi . Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang tidak dilakukan secara terus menerus. Level 5 : Hubungan eksternal yang terjadi pada jabatan ini bukan hanya proses pertukaran informasi dan koordinasi/diskusi. Namun, jabatan tersebut juga mensyaratkan adanya proses mempengaruhi atau bernegosiasi dengan jabatan lainnya. Pengaruh tersebut dapat berupa nasehat atau arahan yang dilakukan secara terus menerus.
71
6. Pemecahan Masalah a)
Lingkungan Berpikir Level 1 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut sederhana dan cenderung tidak bervariasi. Level 2 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut sederhana dan cenderung sedikit bervariasi. Level 3 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut agak rumit sehingga membutuhkan sedikit interpretasi dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Level 4 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut rumit sehingga membutuhkan banyak interpretasi dalam menyelesaikan permasalahan tersebut. Level 5 : Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan tersebut rumit dan kompleks.
b) Tantangan Berpikir Level 1 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan prosedur-prosedur standar. Level 2 : Permasalahn yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara memilih solusi dengan menggunakan metode-metode yang ada. Level 3 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara mengidentifikasi solusi yang paling layak dari beberapa pilihan dengan menggunakan pengetahuan sebelumnya. Level 4 : Permasalahan yang ada pada jabatan ini dapat diselesaikan dengan menggunakan analisis agar dapat menghasilkan kesimpulan yang tepat. Level 5 : Permasalahan yang ada pada jabatan tersebut dapat diselesaikan dengan cara mendesain proses penyelesaian masalah.
7. Lingkungan Pekerjaan Level 1
: Di dalam jabatan tersebut tidak pernah terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
Level 2
: Di dalam jabatan tersebut jarang terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
Level 3
: Di dalam jabatan tersebut sering terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
72
Level 4
: Di dalam jabatan tersebut selalu terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
8. Kerja Tim dan Motivasi Level 1
: Jabatan tersebut mensyaratkan sedikit aktivitas untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Level 2
: Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas yang cukup banyak untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Level 3
: Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas yang banyak untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Level 4
: Jabatan tersebut mensyaratkan ktivitas yang sangat banyak untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
9. Tanggung Jawab a)
Tanggungjawab Terhadap Orang Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klienklien). Level 2 : Jabatan tersebut memiliki sedikit tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab yang beberapa tanggungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). Level 4 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab yang cukup banyak terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab dalam banyak terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). Level 6 : Jabatan tersebut memiliki tangungjawab sangat banyak terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).
73
b) Tanggungjawab Pengawasan Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. Level 3 : Jabatan tersebut memiliki cukup banyak tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. Level 5 : Jabatan tersebut tanggungjawab yang sangat banyak untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. c)
Tanggungjawab Sumberdaya Keuangan Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdayasumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit). Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit). Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit). Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit). Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit)
74
d) Tanggungjawab Sumberdaya Fisik Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdayasumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumen-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. Level 2 : Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. Level 3 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. Level 5 : Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrument-instrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.
10. Persyaratan Kerja a)
Persyaratan Fisik Level 1 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari. Level 2 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari. Level 3 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau empat jam per hari. Level 4 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.
75
Level 5 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih diatas 30 jam per minggu atau 6 jam per hari. b) Persyaratan Mental Level 1 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari. Level 2 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari. Level 3 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau empat jam per hari. Level 4 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari. Level 5 : Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih diatas 30 jam per minggu atau 6 jam per hari. c)
Persyaratan Emosional Level 1 : Pada jabatan ini, permintaan emosi rendah karena tidak banyak melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain. Level 2 : Pada jabatan ini, permintaan emosi cukup tinggi karena cukup banyak melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain . Level 3 : Pada jabatan ini, permintaan emosi tinggi karena banyak melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain . Level 4 : Pada jabatan ini, permintaan emosi sangat tinggi karena sangat banyak melakukan hubungan dengan jabatan atau orang lain .
76
11. Pengambilan Keputusan a)
Petunjuk Dalam Pengambilan Keputusan Level 1 : Jabatan tersebut tidak memiliki kebebasan untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Hal ini disebabkan adanya tulisan terperinci, instruksi-instruksi lisan, atau prosedur-prosedur lainnya untuk mengambil keputusan. Level 2 : Jabatan tersebut memiliki sedikit kebebasan untuk mengambil keputusan dan menetapkan prioritas dalam memecahkan permasalahan yang ada. Namun, masih terdapat penuntun dalam mengambil keputusan tersebut. Level 3 : Jabatan tersebut memiliki beberapa kebebasan untuk mengambil keputusan secara teknis atau administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis. Level 4 : Jabatan tersebut memiliki banyak kebebasan dalam mengambil keputusan teknis administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis. Level 5 : Jabatan tersebut memiliki kebebasan yang sangat luas dalam mengambil keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.
b) Konsekuensi atas Pengambilan Keputusan Level 1 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
jabatan
tersebut
tidak
Level 2 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sedikit berpengaruh terhadap reputasi perusahaan. Level 3 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut banyak berpengaruh terhadap reputasi perusahaan. Level 4 : Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sangat berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
12. Manajemen atas Sumberdaya Level 1
: Jabatan ini tidak pernah melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.
Level 2
: Jabatan ini kadang-kadang melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.
Level 3
: Jabatan ini sering melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.
Level 4
: Jabatan ini selalu (setiap hari dan merupakan tugas utama) melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangak panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.
77
Lampiran 4. Kuesioner Analisis Jabatan
KUESIONER ANALISIS JABATAN
DESAIN SISTEM EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION) DENGAN METODE POINT FACTOR
Disusun Oleh : Sulistiowati F34050803
2009 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
78
PRAKATA PELAKSANA Perkenalkan, nama saya Sulistiowati (F34050803). Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Saat ini, saya sedang melaksanakan penelitian mengenai evaluasi jabatan pada perusahaan Anda. Penelitian ini ditujukan untuk mendesain suatu sistem evaluasi jabatan yang rasional, objektif, dan konsisten. Oleh karena itu, saya memerlukan beberapa data yang berhubungan dengan Anda dan pekerjaan yang sedang Anda tangani saat ini. Mohon kesediaannya untuk mengisi kuesioner ini dengan lengkap, benar, dan jujur. Terimakasih atas perhatian dan kerjasama Anda.
TUJUAN KUESIONER Tujuan dari kuesioner evaluasi jabatan ini adalah untuk mengembangkan pengertian yang jelas mengenai posisi-posisi yang ada dalam perusahaan. Kuesioner ini juga akan membantu meyakinkan bahwa tiap jabatan diukur pada basis yang sama untuk menentukan posisi relatif jabatan-jabatan tersebut dalam perusahaan.
79
DAFTAR ISI Instruksi Umum Kuesioner………………………………………………….
iii
Compensable factor 1. Pengetahuan dan Keahlian…………………………………………..
1
2. Pengalaman Kerja…………………………………………………...
2
3. Pendidikan…………………………………………………………..
3
4. Komunikasi/kontak dan hubungan………………………………….
4
5. Pemecahan Masalah…………………………………………………
6
6. Kreativitas dan Inovasi……………………………………………...
8
7. Lingkungan Pekerjaan………………………………………………. 9 8. Kerja tim dan motivasi………………………………………………
11
9. Tanggungjawab……………………………………………………...
13
10. Persyaratan Kerja……………………………………………………
17
11. Pengambilan Keputusan…………………………………………….
20
12. Manajemen atas sumberdaya……………………………………….
22
INSTRUKSI UMUM Dalam menjawab kuesioner evaluasi jabatan ini, mohon berikan jawaban terbaik Anda mengenai hal-hal yang dibutuhkan dalam jabatan Anda. Kemudian, tugastugas yang dipertanyakan pada kuisoner ini adalah tugas-tugas yang berlangsung secara berulang-ulang (terjadi harian, mingguan, bulanan, atau tahunan) dan bukan kejadian yang tidak sering terjadi.
80
BIODATA RESPONDEN
Nama Nomor Induk Pegawai (NIP) Nomor Telepon/HP Jabatan Departemen/bagian Jenis Pegawai Tetap
: _______________________________ : _______________________________ : _______________________________ : _______________________________ : _______________________________ : Musiman
Tanggal Pengambilan Data Lama berada pada pekerjaan ini
Paruh waktu (% waktu normal)__
: _______________________________ : ________ _________ Tahun Bulan
81
1. Pengetahuan dan Keahlian Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik pengetahuan yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan Anda. 1)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan sederhana mengenai prosedurprosedur kerja. Anda diharuskan mengikuti instruksi-instruksi lisan maupun tulisan dan melaporkan pekerjaan-pekerjaan dasar.
2)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan yang lebih luas mengenai prosedur-prosedur tugas. Anda membutuhkan keahlian angka dan tulisan dasar dalam menyelesaikan tugas tersebut.
3)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan yang lebih luas mengenai prosedur-prosedur tugas. Keahlian angka dan
huruf lebih banyak
dibutuhkan. 4)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan praktis dan prosedural.
5)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan teoritis ditambah dengan pengetahuan praktis dan prosedural.
6)
Pekerjaan Anda membutuhkan pengetahuan teoritis, praktis, dan prosedural yang maju ditambah dengan pengetahuan yang detail mengenai penggabungan kebijakan-kebijakan kelembagaan, praktek-praktek dan prosedur-prosedur lainnya.
82
2. Pengalaman Kerja Tujuan : Pertanyaan ini mengukur banyaknya pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda (jawaban bukan didasarkan pada pengalaman yang Anda miliki tetapi pada pengalaman minimum yang seharusnya dimiliki oleh pelaksana jabatan ini). Lingkari nomor yang mendeskripsikan
dengan
baik
pengalaman
kerja
minimum yang
dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda.
1)
Pengalaman < satu tahun
2)
1 ≤ tahun pengalaman ≥ 2 tahun
3)
2 ≤ tahun pengalaman ≥ 4 tahun
4)
4 ≤ tahun pengalaman ≥7 tahun
5)
Pengalaman > 7 tahun
83
3. Pendidikan Tujuan : Pertanyaan ini mengukur pendidikan minimum yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik pendidikan minimum yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda.
1)
SD
2)
SLTP/MTS atau pendidikan yang sederajat lainnya.
3)
SMA/SMEA/STM/MAN atau pendidikan yang sederajat lainnya.
4)
Dipoma I
5)
Diploma II
6)
Diploma III
7)
S1
84
4. Komunikasi/kontak dan hubungan Tujuan : Pertanyaan ini mengukur komuniksasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik komunikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda. A. Komunikasi/kontak dan hubungan internal Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya komunikasi internal yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik hubungan internal yang dibutuhkan dalam pekerjaan Anda. 1)
Dalam jabatan ini, Anda perlu bertukar informasi dengan pekerja lainnya (dalam departemen yang sama atau lintas departemen)
2)
Dalam jabatan ini, Anda diharuskan berdiskusi atau berkoordinasi dengan pekerja lainnya (dalam departemen yang dama atau lintas departemen)
3)
Dalam jabatan ini, Anda dibutuhkan untuk memberikan nasehat kepada pekerja lainnya (ada unsur meyakinkan, mempengaruhi, dan bernegosiasi dengan pekerja lainnya namun tidak dilakukan secara terus menerus)
4)
Dalam jabatan ini, Anda diharuskan untuk meyakinkan atau mempengaruhi pekerja lainnya.
85
B. Komunikasi/kontak dan hubungan eksternal Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya komunikasi eksternal yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan Anda. Komunikasi
eksternal
ini
dapat
berupa
hubungan
dengan
subkontraktor, supplier, pemerintah, atau agen-agen lainnya. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik hubungan eksternal yang dibutuhkan dalam pekerjaan Anda. 1)
Dalam jabatan ini, tidak diperlukan melakukan hubungan dengan pihak eksternal.
2)
Dalam jabatan ini, diperlukan adanya pertukaran informasi dengan pihak eksternal
3)
Dalam jabatan ini, diperlukan konsultasi atau koordinasi dengan pihak eksternal.
4)
Dalam jabatan ini, Anda perlu memberikan nasehat atau arahan kepada pihak eksternal. Namun, bukan aktivitas yang terus menerus.
5)
Dalam posisi ini, Anda perlu meyakinkan, mempengaruhi, dan melakukan negosiasi dengan pihak eksternal.
86
5. Pemecahan masalah Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur metode yang Anda gunakan untuk memecahkan permasalahan yang muncul pada pekerjaan Anda. Fokus utama dari pertanyaan ini adalah kealamian dari permasalahan. A. Lingkungan Berpikir Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur bagaimana lingkungan berpikir dalam jabatan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik lingkungan berpikir dalam jabatan Anda.
1)
Permaslahan-permasalahan dalam jabatan Anda sederhana dan cenderung tidak bervariasi.
2)
Permasalahan-permasalahan dalam jabatan Anda sederhana dan cenderung sedikit bervariasi.
3)
Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan Anda membutuhkan agak rumit sehingga memerlukan sedikit interpretasi.
4)
Permasalahan-permasalahan yang ada pada jabatan Anda rumit sehingga memerlukan banyak interpretasi.
5)
Permasalahan-permaslahan yang ada pada jabatan Anda kompleks dan rumit.
87
B. Tantangan Berpikir Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur bagaimana tantangan berpikir dalam jabatan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik tantangan berpikir dalam jabatan Anda. 1) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan menggunakan prosedur-prosedur standar. 2) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan jalan memilih solusi dengan menggunakan metode-metode yang ada. 3) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan mengidentifikasi solusi yang paling layak dari beberapa pilihan dengan menggunakan pengetahuan sebelumnya. 4) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda diselesaikan dengan melakukan analisis agar menghasilkan kesimpulan yang tepat. 5) Permasalahan yang ada pada jabatan Anda dapat diselesaikan dengan kemampuan Anda untuk mendesain proses penyelesaian masalah.
88
6. Kreativitas dan inovasi Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kreativitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. Ide-ide tersebut mengacu pada prosedur operasi, teknik-teknik, perancangan alat, teknologi, jasa-jasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik kreativitas dan inovasi yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan Anda. 1)
Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat sedikit perbaikan atau menyarankan perbaikan terhadap prosedur-prosedur teknik-teknik, desain peralatan, teknologi, jasa-jasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya tersebut kepada pengawas Anda.
2)
Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat banyak perbaikan terhadap prosedur-prosedur teknik-teknik, desain peralatan, teknologi, jasa-jasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya.
3)
Dalam jabatan ini, Anda perlu membuat perbaikan yang sangat banyak terhadap prosedur-prosedur teknik-teknik, desain peralatan, teknologi, jasajasa, atau kebijakan-kebijakan lainnya.
89
7. Lingkungan Pekerjaan Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kondisi lingkungan yang membuat
suasana
kerja
menjadi
menyenangkan
atau
kurang
menyenangkan. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik kondisi lingkungan pekerjaan Anda. . 1)
Selama melaksanakan pekerjaan Anda, tidak pernah terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
2)
Selama melaksanakan pekerjaan Anda, jarang terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
3)
Selama melaksanakan pekerjaan Anda, sering terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
4)
Selama melaksanakan pekerjaan Anda, selalu terjadi suasana kerja yang menegangkan, penuh deadline dan penekanan, konflik-konflik kecil ataupun besar, dan keadaan lingkungan yang kurang menyenangkan (debu, kotor, bising, kebakaran, dan lain sebagainya).
90
8. Kerja tim dan motivasi Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur kerja tim dan kepemimpinan ketika bekerja. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik kontribusi yang disyaratkan oleh jabatan Anda kedalam tim untuk mencapai tujuan. 1)
Jabatan Anda mensyaratkan sedikit aktivitas untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2)
Jabatan Anda mensyaratkan cukup banyak aktivitas untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3)
Jabatan Anda mensyaratkan banyak aktivitas untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4)
Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas yang sangat banyak untuk memotivasi tim, membangun moral tim, dan membuat rasa kesatuan di dalam tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
91
9. Tanggungjawab Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur besarnya tanggungjawab utama yang dibebankan pada sebuah pekerjaan. A. Tanggungjawab terhadap orang Tujuan : faktor ini mengukur tanggungjawab terhadap individu, kelompokkelompok (anggota publik, pengguna jasa, dan klien-klien), selain pekerja atau karyawan yang diawasi atau diatur oleh pemegang jabatan. 1) Jabatan Anda tidak memiliki tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). 2) Jabatan Anda memiliki sedikit tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). 3) Jabatan
Anda
memiliki
beberapa
tangungjawab
terhadap
kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). 4) Jabatan Anda memiliki cukup banyak tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). 5) Jabatan Anda memiliki banyak tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien). 6) Jabatan Anda memiliki sangat banyak tangungjawab terhadap kesejahteraan individu atau kelompok-kelompok orang (anggota publik, para pengguna jasa, atau klien-klien).
92
B. Tanggungjawab terhadap pengawasan Tujuan : faktor ini mengukur tanggungjawab secara langsung pada pemegang jabatan untuk mengawasi, mengkoordinasikan atau mengatur pekerja, atau posisi lainnnya yang sama. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik tanggungjawab pengawasan yang dilakukan pada posisi Anda. 1) Jabatan
tersebut
tidak
memiliki
tanggungjawab
untuk
mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. 2) Jabatan
tersebut
memiliki
beberapa
tanggungjawab
untuk
mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. 3) Jabatan tersebut memiliki cukup banyak tanggungjawab untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. 4) Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab yang untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya. 5) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengatur jabatan lainnya baik dalam lingkup satu departemen atau departemen lainnya.
93
C. Tanggungjawab sumberdaya keuangan Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur tanggungjawab pemegang jabatan mengenai sumberdaya-sumberdaya finansial, termasuk uang tunai, voucher, cek, debit dan kredit, pemasukan dan pengeluaran. Lingkari
nomor
yang
mendeskripsikan
dengan
baik
tanggungjawab keuangan yang diberikan kepada jabatan Anda. 1) Jabatan Anda tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit). 2) Jabatan Anda memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit) 3) Jabatan Anda memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit) 4) Jabatan Anda memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit) 5) Jabatan Anda memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya keuangan (dalam bentuk uang tunai, cek, debit atau kredit)
94
D. Tanggungjawab sumberdaya fisik Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur tanggungjawab pemegang jabatan mengenai
sumberdaya-sumberdaya.
Lingkari
nomor
yang
mendeskripsikan dengan baik tanggungjawab keuangan yang diberikan kepada jabatan Anda. 1) Jabatan tersebut tidak memiliki tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya
fisik,
seperti
informasi
manual
atau
terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumentinstrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. 2) Jabatan tersebut memiliki beberapa tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya
fisik,
seperti
informasi
manual
atau
terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumentinstrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. 3) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang cukup banyak untuk menangani sumberdaya-sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumentinstrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. 4) Jabatan tersebut memiliki banyak tanggungjawab untuk menangani sumberdaya-sumberdaya
fisik,
seperti
informasi
manual
atau
terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumentinstrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya. 5) Jabatan tersebut memiliki tanggungjawab yang sangat banyak untuk menangani sumberdaya -sumberdaya fisik, seperti informasi manual atau terkomputerisasi, data atau laporan, peralatan kantor, instrumentinstrumen, mesin-mesin, tanah, bangunan kerja, barang-barang persediaan, produk, atau barang-barang lainnya.
95
10. Persyaratan Kerja Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur besarnya persyaratan kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. A. Persyaratan fisik Tujuan : pertanyaan ini akan mengukur tipe, jumlah, keberlanjutan dan frekeuensi usaha fisik yang dibutuhkan oleh pekerjaan Anda. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik usaha fisik yang Anda butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. 1)
Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari.
2)
Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari.
3)
Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau 4 jam per hari.
4)
Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.
96
5)
Jabatan tersebut mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang kurang menyenangkan, seperti pergerakan dari satu tempat ke tempat lain, berdiri, berjalan, melengkung atau membawa sesuatu dalam kisaran waktu kurang lebih di atas 30 jam per minggu atau enam jam per hari.
B. Persyaratan mental Tujuan : pertanyaan ini akan mengukur derajat atau frekuensi dari konsentrasi,
kehati-hatian,
dan
perhatian
mental
yang
disyaratkan oleh sebuah pekerjaan. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik usaha fisik yang Anda butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. 1)
Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih di bawah 5 jam per minggu atau satu jam per hari.
2)
Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 5 jam per minggu atau satu jam per hari sampai 10 jam per minggu atau 3 jam per hari.
3)
Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 10 jam per minggu atau tiga jam per hari sampai 20 jam per minggu atau 4 jam per hari.
4)
Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih antara 20 jam per minggu atau empat jam per hari sampai 30 jam per minggu atau 6 jam per hari.
97
5) Jabatan Anda mensyaratkan aktivitas-aktivitas yang menggunakan panca indera, seperti berkonsentrasi untuk membaca, mendengar, merasakan, membau, atau mengecap dalam kisaran waktu kurang lebih di atas 30 jam per minggu atau enam jam per hari. C. Persyaratan emosional Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur kealamian dan frekuensi permintaan emosi yang terjadi akibat hubungan atau interaksi dengan orang lain. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik usaha fisik yang Anda butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Anda. 1) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang rendah. 2) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang cukup tinggi. 3) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang tinggi. 4) Pekerjaan Anda memiliki permintaan emosi yang sangat tinggi.
98
11. Pengambilan Keputusan Tujuan : Pertanyaan ini ditujukan untuk mengukur penuntun yang tersedia dalam mengambil keputusan dan dampak dari keputusan yang diambil dari posisi Anda. A.
Penuntun Dalam Pengambilan Keputusan Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur penuntun yang tersedia ketika Anda membuat
keputusan
tersebut.
Lingkari
nomor
yang
mendeskripsikan dengan baik tuntunan yang anda pergunakan dalam mengambil keputusan. 1)
Jabatan tersebut tidak memiliki kebebasan untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Hal ini disebabkan adanya tulisan terperinci, instruksi-instruksi lisan, atau prosedur-prosedur lainnya untuk mengambil keputusan.
2)
Jabatan tersebut memiliki sedikit kebebasan untuk mengambil keputusan dan menetapkan prioritas dalam memecahkan permasalahan yang ada. Namun, masih terdapat penuntun dalam mengambil keputusan tersebut.
3)
Jabatan tersebut memiliki beberapa kebebasan untuk mengambil keputusan secara teknis atau administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis.
4)
Jabatan tersebut memiliki banyak kebebasan dalam mengambil keputusan teknis administratif menggunakan kebijakan atau arahan tertulis.
5)
Jabatan tersebut memiliki kebebasan yang sangat luas dalam mengambil keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.
99
B.
Dampak/pengaruh dari keputusan Tujuan : Pertanyaan ini akan tipe konsekuensi atas keputusan yang diambil dari posisi Anda. Pengaruh tersebut dapat bernilai positif atau negatif Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik dampak atau pengaruh keputusan yang diambil oleh jabatan Anda terhadap reputasi perusahaan. 1)
Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut tidak berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
1)
Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sedikit berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
1)
Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut banyak berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
1)
Keputusan-keputusan yang diambil melalui jabatan tersebut sangat berpengaruh terhadap reputasi perusahaan.
100
12. Manajemen atas Sumberdaya Tujuan : Pertanyaan ini akan mengukur pengelolaan, pengalokasian dan perencanaan waktu yang dilakukan oleh pekerja baik secara fisik atau finansial. Hal ini meliputi perencanaan dan pengorganisasian pada pekerjaan sendiri, perencanaan pekerjaan untuk orang lain sebagai tugas dari hari ke hari, melakukan perencanaan operasional, dan perencanaan untuk tahun selanjutnya. Lingkari nomor yang mendeskripsikan dengan baik aktivitas manajemen atas sumberdaya yang dilakukan oleh jabatan Anda. 1). Jabatan ini tidak pernah melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll. 2). Jabatan
ini
kadang-kadang
melakukan
aktivitas
pengelolaan,
pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdaya-sumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll. 3). Jabatan ini sering melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll. 4). Jabatan ini selalu melakukan aktivitas pengelolaan, pengalokasian, dan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang atas sumberdayasumberdaya perusahaan, seperti keuangan, fisik, manusia, dll.
101
Lampiran 5. Hasil Pengembangan Skor Faktor
Bobot
Level 1
2
3
4
5
Faktor 1
Pengetahuan dan Keahlian
0,168
16,8
47,04
77,28
107,52
137,76
Faktor 2
Pengalaman
0,065
6,5
21,125
35,75
50,375
65
Faktor 3
Pendidikan
0,059
5,9
14,75
23,6
32,45
41,3
Faktor 4
Kreativitas dan Inovasi
0,054
5,4
29,7
Faktor 5
Komunikasi internal
0,07738
7,738
30,952
54,166
77,38
Faktor 6
komunikasi eksternal
0,02862
2,862
9,3015
15,741
22,1805
28,62
Faktor 7
Lingkungan Berpikir
0,055872
5,5872
18,1584
30,7296
43,3008
55,872
Faktor 8
Tantangan Berpikir
0,040128
4,0128
13,0416
22,0704
31,0992
40,128
Faktor 9
Lingkungan Pekerjaan
3,9
15,6
27,3
39
Faktor 10
Kerja tim dan motivasi
0,09
9
36
63
90
Faktor 11
Tanggung jawab orang
0,05976
5,976
16,7328
27,4896
38,2464
49,0032
Faktor 12
0,03816
3,816
12,402
20,988
29,574
38,16
0,01176
1,176
3,822
6,468
9,114
11,76
Faktor 14
Tanggung jawab pengawasan Tanggung jawab sumber daya fisik Tanggung jawab sumber daya keuangan
0,01032
1,032
3,354
5,676
7,998
10,32
Faktor 15
Persyaratan fisik
0,01845
1,845
5,166
8,487
11,808
15,129
18,45
Faktor 16
Persyaratan mental
0,03945
3,945
11,046
18,147
25,248
32,349
39,45
Faktor 17
0,0171
1,71
5,5575
9,405
13,2525
17,1
0,018676
1,8676
5,22928
8,59096
11,95264
15,31432
Faktor 19
Persyaratan emosional Petunjuk dalam pengambilan keputusan Konsekuensi atas pengambilan keputusan
0,039324
3,9324
12,7803
21,6282
30,4761
39,324
Faktor 20
Manajemen atas sumber daya
0,07
7
28
49
70
Faktor 13
Faktor 18
0,039
1
6
7
8
9
10
168 50,15
59
54
59,76
18,676
Total Skor
1000
102
Lampiran 6. Hasil Pengembangan Skor Jabatan
Jabatan
Faktor
Skor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Administratur
168
65
59
54
77,38
28,62
55,872
22,0704
15,6
90
59,76
38,16
1,176
1,032
11,808
18,147
1,71
15,31432
30,4761
70
883,1258
Kabag Instalasi
168
65
59
54
54,166
22,1805
43,3008
13,0416
15,6
63
5,976
29,574
1,176
10,32
15,129
11,046
1,71
11,95264
21,6282
49
714,8007
Wakabag Instalasi
168
65
59
54
30,952
22,1805
43,3008
13,0416
15,6
63
5,976
29,574
1,176
10,32
15,129
11,046
1,71
11,95264
21,6282
49
691,5867
RC. Instalasi
137,76
50,375
59
29,7
7,738
15,741
30,7296
13,0416
27,3
36
5,976
20,988
1,176
7,998
15,129
18,147
5,5575
21,6282
12,7803
28
544,7652
Spv. RC.Instalasi
107,52
35,75
50,15
5,4
7,738
9,3015
18,1584
4,0128
27,3
9
5,976
12,402
1,176
5,676
15,129
11,046
5,5575
5,22928
3,9324
7
347,4549
Pelaksana Instalasi
77,28
21,125
59
5,4
7,738
2,862
5,5872
4,0128
27,3
9
5,976
3,816
1,176
3,354
15,129
18,147
1,71
1,8676
3,9324
7
281,413
Kabag Pengolahan
168
65
59
54
54,166
22,1805
43,3008
22,0704
15,6
63
5,976
29,574
1,176
10,32
15,129
11,046
1,71
11,95264
21,6282
49
723,8295
Wakabag Pengolahan
168
65
59
54
30,952
22,1805
43,3008
22,0704
15,6
63
5,976
29,574
1,176
10,32
15,129
11,046
1,71
11,95264
21,6282
49
700,6155
137,76
50,375
59
29,7
7,738
15,741
30,7296
13,0416
15,6
36
5,976
20,988
1,176
7,998
15,129
18,147
5,5575
21,6282
12,7803
28
533,0652
Kemiker
103
Asisten Kemiker
107,52
35,75
50,15
29,7
7,738
15,741
30,7296
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
1,176
5,676
15,129
18,147
5,5575
5,22928
3,9324
7
386,1666
Mandor Proses
77,28
35,75
59
5,4
7,738
9,3015
18,1584
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
1,176
5,676
15,129
18,147
1,71
5,22928
3,9324
7
317,6184
Mandor Lab
77,28
35,75
59
5,4
7,738
9,3015
18,1584
4,0128
15,6
9
5,976
29,574
1,176
5,676
15,129
18,147
1,71
5,22928
3,9324
7
334,7904
168
65
59
54
54,166
22,1805
43,3008
22,0704
15,6
63
5,976
29,574
1,176
1,032
5,166
11,046
1,71
11,95264
21,6282
49
704,5785
SKK
137,76
50,375
59
54
30,952
22,1805
43,3008
13,0416
15,6
63
5,976
29,574
1,176
1,032
11,808
11,046
1,71
11,95264
12,7803
49
625,2648
SKW
107,52
35,75
59
29,7
77,38
15,741
30,7296
4,0128
15,6
36
49,0032
20,988
1,176
1,032
15,129
11,046
5,5575
21,6282
12,7803
28
577,7736
Litbang
107,52
35,75
59
29,7
77,38
15,741
30,7296
4,0128
15,6
36
49,0032
20,988
1,176
1,032
15,129
11,046
5,5575
21,6282
12,7803
28
577,7736
TRM L&LL
107,52
35,75
59
29,7
77,38
15,741
30,7296
4,0128
15,6
36
38,2464
20,988
1,176
1,032
15,129
32,349
9,405
1,8676
12,7803
28
572,4067
Sekwil
47,04
21,125
50,15
5,4
30,952
2,862
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
3,816
1,176
10,32
1,845
32,349
1,71
1,8676
3,9324
7
261,721
PTRI
77,28
21,125
59
5,4
30,952
9,3015
5,5872
4,0128
15,6
9
16,7328
12,402
1,176
1,032
15,129
11,046
5,5575
1,8676
3,9324
7
313,1338
Mandor TS
47,04
21,125
59
5,4
30,952
9,3015
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
1,176
1,032
15,129
11,046
9,405
1,8676
3,9324
7
275,9845
Anggota TA
77,28
21,125
59
5,4
30,952
9,3015
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
3,816
1,176
1,032
15,129
11,046
1,71
1,8676
3,9324
7
289,9435
Kabag AK& U
168
65
59
54
54,166
22,1805
43,3008
22,0704
15,6
63
5,976
20,988
11,76
10,32
1,845
32,349
1,71
11,95264
21,6282
49
733,8465
Kabag Tanaman
104
RC AK & U
137,76
50,375
59
54
7,738
22,1805
30,7296
13,0416
15,6
36
5,976
20,988
9,114
7,998
1,845
32,349
1,71
21,6282
12,7803
70
610,8132
Spv Ak & U
107,52
35,75
50,15
5,4
7,738
15,741
18,1584
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
1,176
5,676
1,845
32,349
1,71
5,22928
3,9324
49
388,3659
Kepala Gudang
47,04
35,75
50,15
29,7
7,738
15,741
30,7296
13,0416
15,6
36
5,976
20,988
1,176
10,32
1,845
3,945
1,71
11,95264
3,9324
7
350,3352
Kadiskam
137,76
35,75
59
29,7
54,166
9,3015
18,1584
13,0416
15,6
36
5,976
20,988
1,176
10,32
5,166
3,945
1,71
11,95264
3,9324
7
480,6435
Pembantu Kadiskam
107,52
21,125
59
5,4
54,166
2,862
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
20,988
1,176
7,998
5,166
3,945
1,71
21,6282
3,9324
7
363,7926
Danton
77,28
21,125
59
5,4
30,952
2,862
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
20,988
1,176
7,998
5,166
3,945
1,71
5,22928
3,9324
7
293,9397
Kepala Danru
47,04
35,75
59
5,4
30,952
9,3015
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
1,176
7,998
5,166
3,945
1,71
5,22928
3,9324
7
276,1782
Anggota Danru Pelaksana kantor AK & U
16,8
6,5
59
5,4
30,952
2,862
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
3,816
1,176
7,998
5,166
3,945
1,71
1,8676
3,9324
7
198,301
77,28
21,125
59
5,4
7,738
2,862
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
3,816
1,176
10,32
1,845
32,349
1,71
1,8676
3,9324
7
277,597
TU Hasil
107,52
35,75
59
29,7
30,952
9,3015
5,5872
4,0128
15,6
9
5,976
12,402
6,468
5,676
1,845
32,349
1,71
1,8676
3,9324
7
385,6495
105
