Der Sjtiel. Methodiekontwikkeling Tussenvoorziening Via Via. Oostelijk Zuid-Limburg Der Sjtiel. Hoensbroek

Der Sjtiel Methodiekontwikkeling Tussenvoorziening Via Via

Naam instelling:

Stichting Aangepaste Werkvormen Oostelijk Zuid-Limburg Der Sjtiel

Adres instelling:

Akerstraat Noord 260, 6431 HV Hoensbroek

Soort instelling:

Arbeidsrehabilitatiebedrijf

Methodiekontwikkeling Tussenvoorziening Via Via

Inhoudsopgave

Pagina

Voorwoord

3

1. Rol van de persoonlijke coach a. Inleiding b. Persoonlijke ervaringen c. Bewustbewordingsproces

5 5 5 6

2. Train de trainer a. Rol van de werkbegeleider en zijn assistent b. Vaardigheden waarin de trainer getraind dient te worden c. Duur verblijf van de deelnemer

8 8 8 8

3. Methodiek in de praktijk a. Fase 1 Gewenning b. Fase 2 Aanpassing c. Fase 3 Verantwoordelijkheid en veranderen d. Fase 4 Volharden in veranderingen

9 9 14 19 24

4. Nawoord

28

Dankwoord

29

2

Voorwoord

In dit rapport wordt verslag gedaan van de ontwikkeling van een succesvolle methodiek voor de specifieke doelgroep (ex) dak en thuisloze verslaafde mensen, die vaak ook nog last hebben van een psychiatrisch probleem. Om een antwoord te geven op de vraag hoe de methodiek op de werkvloer uitgevoerd wordt, was eerst enig speurwerk nodig naar het waarom. Samen met het ViaVia team en de persoonlijk coach van ViaVia zijn wij op onderzoek uitgegaan. De extra subsidie vanuit het ESF EQUAL programma heeft het mogelijk gemaakt om de methodiek te ontwikkelen, uit te proberen in de praktijk en vervolgens te beschrijven. Uit het aantal successen is gebleken dat onze aanpak werkt. We hebben met succes bij mensen gedragsveranderingen teweeg gebracht. En wel zodanig, dat ze er zelf voor gekozen hebben weer deel te nemen aan het maatschappelijke verkeer. We hebben de deelnemers dagelijks beïnvloed met alles wat we in huis hadden, voorbeeld gedrag, structuur, regels, maar vooral met het gesproken woord. Een van onze medewerkers was opgevallen dat onze aanpak hem verder hielp in zijn resocialisatie. Hij vertelde zijn ervaringen aan zijn eigen therapeut. Deze gaf hem daarop aan dat wij waarschijnlijk werkten volgens Erickson. Vervolgens ging hij boeken lezen over Erickson en vond inderdaad aanknopingspunten. Tijdens ons bezoek in Slowakije bleek onze partner ook een deel van hun trainingen te onderbouwen met de aanpak van Erickson. Toch waren het Richard Bandler en John Grinder die een duidelijke verklaring geven voor het succes. Zij stellen dat een behandelaar vaak uit het onbewuste het juiste onderneemt om succes te hebben. Zij leren behandelaren om dit onbewuste, bewust te maken en het daardoor beter toe te passen. Zoals een timmerman beter werk kan leveren met beter materiaal. In die bewustwording kwam herkenning van veel eerder opgedane kennis op de voorgrond.. Kennis ontleend aan werk van o.a. Verginia Satir, Alice van der Pas, Gestalttherapie van Fritz Perls en natuurlijk Milton Erickson. Al die kennis zat er en werd onbewust toegepast door de coördinator van de Sjtiel-werkplaatsen Loon naar Werken en de Tussenvoorziening . Hetgeen voor deze specifieke doelgroep kon werken, werd door hem gebruikt. Hij bracht deze onbewuste kennis over aan het uitvoerende personeel. Hij kon aangeven hoe ze een gesprek konden aangaan. en kon ze ook laten zien, dat het werkte. Echter het antwoord op de vraag naar het waarom hij hen toen nog niet vertellen. Dat is nu wel het geval. Door te beschrijven hoe de methodiek op de werkvloer wordt uitgevoerd wordt het onbewuste, bewust maakt. Bij ViaVia heeft dat ertoe geleid, dat wij de deelnemers nog beter bereiken en dat de gedragsverandering sneller tot stand komt.

3

a. De Doelgroep De doelgroep die gebruik kan maken van de tussenvoorziening ViaVia bestaat voornamelijk uit (ex) dak- en thuisloze verslaafden. Een klein deel heeft eigen huisvesting. Het merendeel maakt gebruik van een woonvoorziening geboden door Rimo of het Leger des Heils. Zij ontvangen woonbegeleiding en mogen doorgaans in de panden waar zij wonen verdovende middelen gebruiken. Voor hun verdere rehabilitatie zijn zij aangewezen op een arbeidsmatige dagbesteding. Hier ligt dan ook voor hen een in het begin vage motivatie voor deelname. Met vaag wordt dan het uiteindelijke doel bedoeld. Zij weten vaak, dat zij niet in de geboden woonvoorziening willen en kunnen blijven en dat zij een kans willen benutten op rehabilitatie. Een ander kenmerk van de doelgroep is de aanwezigheid van psychosociale en psychiatrische problematiek. Het merendeel maakt deel uit van de dubbele diagnose groep binnen de verslavingszorg. b. Noodzakelijkheid van een tussenvoorziening Voor deze doelgroep werd eerst het project Loon naar Werken in het leven geroepen. De dak- en thuislozen konden hier laagdrempelig en per dag bezien of zij bereid waren tot werken. De mensen die van hieruit de overstap naar der Sjtiel maakten, mislukten voor 75%. De overstap naar een meer gestructureerde arbeidsmatige omgeving in een grootschalig bedrijf bleek voor de meesten niet haalbaar. c. Fasen indeling van instroom tot doorstroom binnen ViaVia ViaVia is een arbeidsrehabilitatie afdeling van Stichting der Sjtiel. Deelnemers van ViaVia maken een traject door in de voorfase van een arbeidsmatig traject bij der Sjtiel. Om deze voorfase met succes te doorlopen dient er als voorwaarde een rehabilitatie-vriendelijke programmatische structuur door de begeleiding geboden te worden. Binnen deze structuur dient er ruimte te zijn voor een individuele en omgevingsspecifieke, een doelgerichte en een cyclische activiteit van zowel begeleider als deelnemer. d. De methodiek De methodiek beoogt een gedragverandering teweeg te brengen bij de medewerker. Van zorgmijder met straatgedrag dient hij zich te ontwikkelen tot een medewerker met sociaal aanvaardbaar gedrag, zoals het accepteren van leiding en begeleiding in een arbeidsmatige omgeving. Om de methodiek inzichtelijk te maken dienen er twee kernvragen beantwoord te worden: 1. Wat doen wij met de deelnemers? 2. Hoe doen wij dit? In deze beschrijving van de methodiek wordt naast het antwoord op de vraag Wat wij doen aan de hand van praktijkvoorbeelden ingegaan op de vraag Hoe wij dit doen

4

1. Rol van de persoonlijke coach

a. Inleiding De persoonlijke coach is vanaf moment nul betrokken bij het stellen van de doelen van de medewerker. Hij is voornamelijk procesbewaker voor het interne proces en casemanager voor het contact met de externe partners, zoals de gemeente, woonbegeleiders en de verslavingszorg. De coach stelt tijdens een intake vragen die onder andere de klant helpen het doel van zijn verblijf/deelname aan ViaVia duidelijk te krijgen. Hij stelt samen met de betrokkene een trajectplan op waarbij hij de te doorlopen fasen in kaart brengt. De doelgroep (medewerkers) bestaat uit (ex) dak- en thuisloze verslaafden. Een groot aantal heeft een langdurige verslavingsgeschiedenis achter de rug. Twintig jaar verslaving kenmerkt zich door scène gerelateerd gedrag. Door de zorg te mijden en door wantrouwen naar de hulpverlening. Twintig jaar lang zijn de meeste voornemens mislukt in hun leven. Zij kijken dan ook terug op een leven vol mislukkingen. Zij hebben weinig zelfrespect en zijn vaak door de familie en maatschappij verstoten. Wanneer een trainer met deze mensen aan de slag gaat, moet hij zich volledig bewust zijn van het feit, dat het laatste waar deze mensen op zitten te wachten, de zoveelste mislukking in hun leven is. Om de methodiek die ontwikkelt is om ex dak- en thuisloze mensen succesvol te laten resocialiseren dient de persoonlijke coach over vaardigheden te beschikken, die bij deze functie niet vanzelfsprekend zijn. In dit stuk zal dan ook vooral de houding van de persoonlijke coach de aandacht krijgen met als uitgangspunt mijn persoonlijke ervaringen als coach. b. Persoonlijke ervaringen Wat zijn nu ‘rehabilitatie-ervaringen’ van hulpverleners? Het gemakkelijkst uit te leggen is dat natuurlijk in het geval waarin u, de hulpverlener, zelf een ernstige ziekte of toestand van psychosociale ontregeling heeft meegemaakt. De opdracht is dan: denk eens na over uw eigen herstelproces. Denk er eens over na wat u geholpen heeft, tegen welke hindernissen u aanliep, welke voorwaarden achteraf gezien belangrijk waren voor de goede afloop, welke interpersoonlijke steun voor u onmisbaar was. Heeft u zich achtergesteld, gediscrimineerd of verwaarloosd gevoeld door ‘de maatschappij’? Vraagt u zich daarna eens af in hoeverre de vaardigheden en hulpbronnen die voor u zelf onmisbaar waren, dat ook voor aderen in vergelijkbare omstandigheden zijn. U zult merken dat u dat meestal niet weet (…..). In dat geval verzoek ik u eens te reflecteren op het thema ‘succes’. Wanneer u cliënten wilt helpen met ‘succes te functioneren in de omgeving van hun keuze’, moet u zich afvragen op welke manier u dat zelf ( zo af en toe) voor elkaar hebt gekregen. Kijk eens

5

naar de ‘successtory’ uit uw eigen leven. Wat heeft gemaakt dat u die baan heeft gekregen, die opleiding heeft afgerond, die partner heeft veroverd of die gezellige vriendenkring heeft behouden? Merk op dat je succes niet op zichzelf, los van de context kunt beschouwen. Uw succes was mede afhankelijk van toeval, hulp van anderen, en van uw eigen karaktertrekken natuurlijk. Welke van die succesbepalende factoren zou u anderen kunnen en willen aanraden? Welke zijn erg persoonlijk? Kunt u zien of bepaalde andere mensen heel anders op die factoren reageren dan u? In het geval u ook rond het thema succes niet tot zelfreflectie komt, heb ik nog een laatste pijl op mijn boog. Mijn laatste vraag is: heeft u wel eens een situatie meegemaakt waarin er veranderingen van u gevraagd werden waar u helemaal niet op zat te wachten? Wanneer u zegt een dergelijk situatie wel eens te hebben meegemaakt, dan is mijn volgende vraag: hoe heeft u dat overleefd? Heeft u zich aangepast, of heeft u zich verzet? Heeft u persoonlijk de neiging om in een dergelijk situatie het bestaande extra stevig vast te houden of heeft u juist de neiging om de bestaande situatie te relativeren en open te staan voor veranderingen? Hoe kijkt u achteraf naar de veranderingen die u werden opgedrongen? Vielen ze mee of tegen, wat heeft u ervan geleerd? Bent u anders gaan denken door een niet zelf gekozen verandering? Sommige cliënten zijn net als u, anderen niet. Het thema is belangrijk omdat rehabilitatie altijd verandering inhoudt. De verandering kan soms nauwelijks zichtbaar, heel klein of alleen mentaal van aard zijn, maar rehabilitatie is verandering. Herkenning van de reacties die mensen hebben op veranderingen in hun leven is cruciaal voor goede rehabilitatie. 1 c. Bewustwordingsproces Intake Vanuit respect de medewerkers bejegenen is eigenlijk het uitgangspunt om een traject aan te gaan in de relatie van medewerker/persoonlijk coach. Hierbij is het ook van belang om vertrouwen te wekken door iemand op zijn gemak te stellen. Tijdens het gesprek mensen aankijken en instemmend knikken, is een manier om te laten zien dat je een medewerker serieus neemt in zijn verhaal. Als laatste is het van belang dat de coach het gesprek kort samenvat en herhaalt om te bekijken of hij überhaupt wel alles wat er gezegd is, begrepen heeft. Is er iets niet duidelijk, is het zaak om vragen te stellen ter verheldering. In de eerste drie maanden is het belangrijk om met regelmaat actief contact te zoeken met de medewerkers in de werkplaats om zo vertrouwen op te bouwen. Zonodig aanschuiven bij gesprekken tussen werkbegeleider en medewerkers versterkt dit vertrouwen alleen maar. 1

Uit: Rehabilitatie. Een oriëntatie en een beschrijving van drie benaderingswijzen. Dr. Marius Nuy, met een epiloog van Dr. Jaap van Weeghel. Eerste druk 2000. Tweede ongewijzigde druk 2003

6

Daarnaast zal er op afstand contact gehouden moeten worden met externe hulpverleners om zaken terug te koppelen of door te spreken. Na plusminus drie maanden zal fase 1 geëvalueerd worden in het bijzijn van de werkbegeleider. De medewerker vult zelf de checklist met betrekking tot fase 1 in om te bekijken of hij zelf op een reële manier kan oordelen over zijn traject. Het is belangrijk om te kunnen constateren of een medewerker zichzelf te hoog of te laag inschat voor het verdere verloop van het traject. Bij dit gedeelte is observeren van belang om te bekijken of de medewerker de lijst begrijpt. Als er onduidelijkheden zijn is het van belang dat er vragen gesteld worden. Het gaat er om dat de medewerker zich bewust wordt van zijn hele situatie. Zodra hij geaccepteerd heeft in welke situatie hij zich bevindt, is er ruimte voor ontwikkeling. Hierbij moeten we niet vergeten dat het tevens van belang is dat de coach de medewerker onvoorwaardelijk accepteert, met al de beperkingen die aanwezig zijn. Rogers zegt hierover: De helper zal de cliënt met al zijn goede en slechte gedragingen en gevoelens moeten accepteren zoals hij is. Dat impliceert respect voor die medemens en erkenning van zijn recht om er een veelheid van (afwijkende) opvattingen en gedragingen op na te houden. Rogers legt nadruk op het belang van deze accepterende houding tegenover de cliënt. Dit betekent niet dat een helper het altijd eens moet zijn met de cliënt of dat hij alles goed moet vinden wat de cliënt doet en denkt. Wel betekent het dat we de ander in zijn waarde laten met al datgene wat hij is en niet is en dat we dit eigene van de cliënt in al zijn facetten (proberen te ) onderkennen en respecteren zonder tot een be- of veroordeling ervan over te gaan.2 Van intake tot doorstroom De coach stelt tijdens een intake vragen die onder andere de medewerker helpen het doel van zijn verblijf/deelname aan ViaVia duidelijk te krijgen. Hij stelt samen met de betrokkene een trajectplan op, waarbij hij de te doorlopen fasen in kaart brengt. Hij brengt eventuele belemmeringen in kaart, maar legt vooral de nadruk op de mogelijkheden van de klant. De medewerker stelt met de hulp van een coach zijn eigen doel. Voor ViaVia is dit doorstromen naar een volgende voorziening. Een coach leert de deelnemer vooral om win-win situaties te creëren. Als een doel voor alle betrokkenen winst oplevert, dan is dat doel makkelijker te bereiken. Hiervoor is een zekere objectiviteit, creativiteit en inventiviteit nodig. Een goede coach heeft die eigenschappen. De medewerker leert die succesvolle vaardigheden van hem of haar. Bovendien: ¾ neemt de medewerker zichzelf meer serieus ¾ stelt de medewerker betere doelen ¾ de medewerker kan beter omgaan met belemmerende factoren zoals gebruik, criminaliteit en prostitutie

2

Uit: Psychologische gespreksvoering Een basis voor hulpverlening Prof. Dr. G. Lang en Prof. Dr. H.T. van der Molen, 1991

7

¾ de medewerker creëert met de coach evaluatiemomenten die de medewerker ondersteunen om zijn doelen te bereiken. ¾ de coach introduceert de medewerker op de werkplaats en brengt hem in contact met de werkbegeleider en zijn assistent ¾ de coach bewaakt het proces en helpt de medewerker veranderingen in zijn traject door te voeren. Zelfs na doorstroom volgt de coach nog enige tijd de vorderingen van de deelnemer

2. Train de trainer

a. Rol van de werkbegeleider en zijn assistent De werkbegeleider en zijn assistent hebben een belangrijke ondersteunende rol in het gehele traject. Zij signaleren en observeren. Zij ondersteunen de medewerker bij het behalen van zijn doelen. Als hun doelen zijn vastgesteld, dan wordt er gekeken hoe de medewerker daar op de meest efficiënte wijze kan komen. Met minimale inspanning, kosten, hulpmiddelen, tijd etc. Een doel is op honderden manieren te bereiken. Als het even tegen zit, dan zijn de werkbegeleider en zijn assistent er om de medewerker aan te moedigen. De werkbegeleider bewaakt met de medewerker of hij zijn nieuwe vaardigheden ook leert. Dagelijks staat de werkbegeleider naast de betrokkene om hem deze vaardigheden aan te leren en bij te sturen. Om de methodiek die ontwikkelt is om ex dak- en thuisloze drugverslaafden succesvol te laten resocialiseren, dienen de werkbegeleider en zijn assistent over vaardigheden te beschikken, die bij deze functie niet vanzelfsprekend zijn. Om een beeld te krijgen van de vaardigheden waarover de werkbegeleider en zijn assistent dienen te beschikken is het noodzakelijk om een beeld te krijgen van de probleemgebieden die bij de cliënt bestaan en die in het kader van het traject door de werkbegeleider dienen te worden gesignaleerd, opgepakt, beïnvloedt, besproken en geëvalueerd. b. Vaardigheden waarin de trainer getraind dient te worden ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Kennis van verslavende middelen en verslavingsproblematiek. Empatisch vermogen Werkinhoudelijke deskundigheid Enige kennis van psycho sociale problemen en psychiatrische ziektebeelden Moet structuur kunnen bieden en duidelijk de huisregels handhaven Moet kunnen signaleren, communiceren en observeren Het vanuit een positieve basishouding een positieve invloed op de deelnemers hebben On the job trainen met de ViaVia methodiek

8

c. Duur verblijf van de deelnemer Aangezien ViaVia een tussenvoorziening is, die deelnemers voorbereid op een mogelijke doorstroming naar der Sjtiel, is hun verblijf tijdelijk. In redelijkheid mag ervan uitgegaan worden dat een gemiddeld verblijf van een jaar moet leiden tot voldoende inzicht of een deelnemer kan doorstromen of niet. Om tot dit inzicht te komen, dient er een objectief toetsbare methodiek ontwikkelt te worden, waarin de deelnemer een aantal fasen doorloopt, met aan het einde van iedere fase een toetsingscriterium. Het halen van deze criteria geeft toegang tot de volgende fase. De werkgroep heeft ervoor gekozen om het verblijf van 1 jaar te verdelen in vier fasen.

3. Methodiek in de praktijk

a. Fase 1 Gewenning Deelnemers zijn van oorsprong dak- en thuisloze mensen met een verslaving en veelal psychische problemen. Bij een aantal is zelfs vaak sprake van een psychiatrisch ziektebeeld. Het begrip dubbele diagnose is dan ook regelmatig van toepassing op onze doelgroep. Deelnemers hebben vaak een negatief zelfbeeld en wantrouwen naar de maatschappij en de directe omgeving in het bijzonder. Zij stonden jaren bekend als zorgmijder. Bij de instroom worden somatische beperkingen, zoals HIV en hepatitis B duidelijk. Met deze beperkingen dient in de opstartfase rekening gehouden te worden. Deze somatische beperkingen kunnen vooral in deze fase leiden tot uitval. De medewerker komt in een voor hem nieuwe omgeving. De werkbegeleider dient te zorgen voor een setting waarin de cliënt zich welkom voelt. De medewerker komt binnen met een actueel verslavingsprobleem. Voor het welbevinden van de medewerker is het belangrijk, dat hij mensen tegen over zich heeft die zijn situatie kennen en begrijpen. Vaak komt een medewerker binnen met psychische problemen of zelfs een psychiatrisch ziektebeeld. Wanneer zijn werkplek niet emphatisch kan reageren op het ziektebeeld is de kans groot dat de cliënt voortijdig het traject beëindigd. De medewerker heeft behoefte aan structuur maar kan hier zelf nog geen inhoud aan geven. De werkbegeleider dient sturend, maar niet dwingend te werk te gaan om cliënt het gewenste ritme aan te leren. Verder dient deze uit te gaan van de (rest) kwaliteiten van de deelnemer. De begeleiding dient erop gericht te zijn om deze kwaliteiten verder uit te breiden. Het eerst noodzakelijk is dan ook, om aan deze mensen een basisveiligheid te bieden die fundamenteel is voor het verdere verloop van hun deelname. (Holding volgens Winnicott).

9

Veilig en vertrouwd voelen Een van de basisregels die we bij ViaVia gebruiken is de volgende: Ga naast de medewerker staan en niet erboven. Een nieuwe medewerker wordt dan ook op die manier benaderd. De begeleider stelt zich voor en noemt zijn naam. Het is niet altijd handig om meteen je functie te noemen. Dit kan een nieuwe medewerker afschrikken. Ga een praatje met hem aan en vertel wat je doet. Belangrijk is dat het gesprek op basis van gelijkwaardigheid plaatsvindt. Wanneer een klant aangeeft dat hij de kat uit de boom kijkt of nog moet wennen, geef hem terug dat dit ‘normaal’ is en dat hij zich vooral de tijd moet nemen om te wennen. Leg geen druk op. Laat hem zijn verhaal vertellen. Toon interesse in zijn verhaal. Aansluiting bij de groep vinden De medewerker moet de kans krijgen zich in te voegen in het arbeidsproces. Belangrijk is dan om te weten of er conflicten in de groep zijn met die persoon. Vraag ernaar bij de intake. Als dat zo is laat hem in ieder geval niet meteen met zijn vijand uit de scène samenwerken. Observeer verder hoe beiden zich tot elkaar verhouden. Wordt daardoor de sfeer (te) negatief beïnvloed, grijp dan in en ga een gesprek met ze aan en maak duidelijk dat scèneconflicten hier niet gelden. Wijs ze weer op de regels van het project en leg uit dat er nu sprake is van een nieuwe start. Zo stuur je dan bij. Daarnaast koppel je de nieuwe medewerker aan een ‘goede’ andere medewerker. Deze medewerker betrekt hem dan bij de groep. Door hem op te nemen vindt er al snel aansluiting bij de groep plaats. Contact met de begeleiding Noodzakelijke beïnvloeding vindt onder andere plaats door het contact met de begeleiding. De begeleider benaderd in eerste instantie de medewerker serieus, vriendelijk, vertrouwen winnend, maar ook met een consequent gedrag. De begeleider moet er zich van bewust zijn dat de nieuwe medewerker een zorgmijder was en dat wantrouwen de basis is van zijn bestaan. De begeleider bouwt heel langzaam aan een band met de medewerker. De basis van deze band is vertrouwen. Dit bouwen aan het vertrouwen doorloopt alle 4 de fasen. Het is zo’n kwetsbaar proces dat het vertrouwen door foute opmerkingen of handelingen ook zo weer verloren gaat. Wanneer het de begeleider lukt het vertrouwen te winnen, kan het gebeuren dat de medewerker hem als zijn beste vriend gaat zien. De begeleider dient zich hiervan bewust te zijn en hier professioneel mee om te gaan. Houden aan huisregels We hebben een aantal regels die voor iedereen gelden. Zo hebben we strikte rookpauzes en zijn begin en eind tijden vastgelegd. Deze regels zijn er om structuur en rust te creëren. Regels geven ook duidelijkheid. Wanneer de begeleider zelf de regels hanteert en de medewerker volgt, hoeft hij weinig te corrigeren. Hij heeft dan een voorbeeldfunctie. Voorbeeld Moeilijker wordt het wanneer een klant hiervan afwijkt. Wij hebben bijvoorbeeld een rookverbod binnen het gebouw. Er moet buiten gerookt worden. Wanneer het regent, zoeken sommigen toch

10

de warmte van het gebouw op en gaan in de open deur staan. Met de sigaret binnen. Het is zaak hier meteen op te reageren en de regels te handhaven. Want wat vandaag mag, mag morgen ook. De werkgeleider moet hier zeer consequent op zijn en ze hier GEEN ruimte in geven. In een andere situatie, waneer er bijvoorbeeld werk wegvalt en het soms een dag duurt voordat er nieuw werk komt, kan de begeleider flexibel zijn en een extra rookpauze in lassen. Voorbeeld Een ander voorbeeld is het te laat komen. Wanneer een deelnemer te laat van de pauze terugkomt en wij op het punt staan te vertrekken wees dan bij de eerste overtreding nog wel bereid om hem mee te nemen. Spreek de medewerker wel aan op diezelfde dag. Maak verder afspraken met hem voor de overige dagen. Komt hij zonder reden niet op tijd, dan vertrekt de bus. Wanneer hem dat eens is overkomen, is hij meestal de keren daarna op tijd. Hiermee geef je ook een signaal naar de andere deelnemers, namelijk dat het project zichzelf serieus neemt en wij de deelnemers ook. Houden aan werkafspraken: dagdelen De medewerker dient zo snel mogelijk van 1 naar 4-5 dagdelen te komen. De reden is dat hoe meer hij deelneemt, hoe minder hij gebruikt en hoe meer hij beïnvloedbaar is. Door hem positief te bekrachtigen, probeer je hem zelf de keus te laten maken om uit te breiden. Voorbeeld Zo was er een klant die het amper haalde zijn 4 dagdelen te maken. Benoem vervolgens hoe ver hij al is. Benoem dan het kleine stukje dat hij nog maar moet. Wanneer de begeleider merkt dat hij de stap wel wil maken, maar niet weet hoe dit haalbaar kan zijn, doe hem dan een aantal suggesties. Bijvoorbeeld dit laatste kleine stukje mag je zelf invullen. Kom maar op een dag die je zelf kiest. Wanneer dit werkt gaat de begeleider met hem werken om dit structureel te maken. Hij geeft regelmatig aan dat structuur en regelmaat belangrijk zijn om te slagen. Laat hem zelf de nieuwe werkafspraken formuleren. Controle druggebruik De medewerker krijgt controle op zijn druggebruik door hem regelmaat en structuur aan te bieden. Medewerkers die in het begin komen, redden het vaak maar een ochtend om niet te gebruiken. Tegen de klok van 12 uur worden ze onrustig en willen snel weg om te scoren. Een manier is, om hierover een open gesprek aan te gaan. Een andere mogelijkheid biedt het groepsgesprek. Het delen van ervaringen helpt vaak om vast te houden aan hun voornemens. Help hen hierbij door hen kleine stapjes aan te bieden. Lukt dit niet, probeer de medewerker te motiveren om een klinische opname te overwegen. Laat het echter bij suggesties en probeer dwang te vermijden. Uit de praktijk blijkt dat wanneer medewerkers er niet toe komen om hun dagdelen uit te breiden er ook weinig verandering in hun gebruik optreedt, uitzonderingen daargelaten. Een goed hulpmiddel is een vrijwillige urinecontrole. Dit helpt de medewerker standvastig te blijven. Omdat het vaak polidruggebruikers betreft, wordt gesuggereerd eerst eens met één middel te minderen/stoppen. Wanneer de medewerker de schriftelijke uitslag van de urinecontrole ziet, stimuleert hem dit enorm. Hij kan dan zelf kiezen voor een volgend middel. Soms willen medewerkers te vlug stoppen met middelen waardoor zij in een afkick terecht komen. Zij worden

11

dan ziek en kunnen niet meer functioneren. Contact leggen met de andere hulpverleners staat dan voorop. Partners in deze zijn het CAD/Mondriaan Zorggroep en Rimo, de woonvoorziening of anderen. Vaak lukt het een klant hier doorheen te komen door hem toch te laten komen. Werken geeft afleiding. Rekening houdend met zijn beperkingen geef je hem de nodige steun. Al vaak heeft dit zijn voordeel bewezen. Invloed op de algemene sfeer Nieuwe medewerkers met scènegedrag en agressie kunnen de sfeer goed verpesten. Nieuwkomers brengen vaak logischerwijze scènegedrag mee naar binnen. Als begeleider moet je hier alert op zijn. Wanneer de groep stevig genoeg is, zullen er vanzelf correcties hierop komen. Is de groep niet sterk genoeg, dient de begeleider het groepsbelang in de gaten te houden. De begeleider dient bewust te zijn, dat een onhandelbare klant de anderen mee naar beneden trekt. Voorbeeld Een begeleider heeft een keer een zeer moeilijke persoon definitief moeten verwijderen. Hij is het gesprek met hem aangegaan en benoemde regelmatig dat de medewerker waarschijnlijk een individualist is. Dat hij beter functioneert zonder groep. De medewerker nam deze ingevingen helemaal over en bevestigde dat hij een eenling was. Hij kwam zelfs tot de conclusie dat het beter voor hem was, dat hij ging. Enkele maanden later trof de begeleider hem en hij liet weten dat hij een goed besluit had genomen. Hij was alleen gelukkiger dan in de groep. Fase 1 kenmerkt zich dan ook door de volgende aandachtspunten . Dit zijn tevens de voor de medewerker te behalen doelen in deze fase. ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

De medewerker is in staat om minimaal 1 dagdeel per week aanwezig te zijn Gaandeweg moet hij in staat zijn om aan het eind van fase 1 4 dagdelen aanwezig te zijn De medewerker voelt zich veilig en vertrouwd in de nieuwe omgeving De medewerker voelt zich opgenomen in de groep (andere deelnemers) De medewerker voelt zich vertrouwd bij de begeleiding. (hechten/in contact treden) De medewerker ontwikkelt controle over zijn druggebruik

In een gesprek met de medewerker komen de overeenkomsten en verschillen aan de orde. De uitkomst van deze bespreking wordt vertaald in het (her)formuleren van werkdoelen voor de medewerker. Dit kan zijn om zaken te verbeteren in de fase waarin de medewerker zit. Dit kan ook zijn om doelen voor de volgende fase vast te leggen. De uitkomsten van het schriftelijke verslag wordt in de teamvergadering besproken Tijdens deze teamvergadering wordt een besluit genomen aangaande de wel of niet doorstroming van betreffende medewerker naar de volgende fase. Cruciaal is hierbij dat het besluit door alle partijen gedragen wordt. Bij het niet halen van de doelen wordt binnen het casuïstiekoverleg van het team tot beëindiging of verlenging van de fase besloten.

12

Checklist fase 1 Gewenning Datum:

……………………………………………

Naam medewerker:

………………………………………………………………

P-nummer:

Werkbegeleider:

……………………………………………..

………………………………

Aantal dagdelen:

………………………….

Startdatum:

………………………….

Observatiedatum:

…………………………. Wel

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Werkplaats

………………

Niet

Veilig en vertrouwd voelen Aansluiting met de groep Contact met de begeleiding Houden aan huisregels (gedrag) Houden aan werkafspraken (dagdelen) Controle druggebruik/alcohol Invloed op algemene sfeer Conclusie: kan starten met fase 2

Herformulering zorgdoelen van de medewerker Zorgdoelnummer ………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Conclusie: ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Vervolgafspraak: …………………………

Handtekening medewerker: …………………………………………………. Handtekening persoonlijk coach: ………………………………………………….

13

b. Fase 2 Aanpassing In fase 2 is het bieden van structuur en leiding een essentieel onderdeel van de methodiek. Deelnemers zijn door hun jarenlange levenstijl immers structuurloos (geworden) en bezitten nog niet de vaardigheden om hun dagelijkse problemen adequaat op te lossen. In deze fase biedt de begeleiding dan ook specifiek ondersteuning/zorg op een actieve en adequate wijze waar nodig is. Deze manier van benaderen noemt Winnecott: Handling. De medewerker kent de regels van het project, maar neigt er nogal eens toe om deze te overtreden. Een en ander is dan gelinkt aan ofwel zijn verslaving ofwel vanwege het psychiatrisch ziektebeeld en/of de persoonlijkheidstoornis. De medewerker behoeft een individuele benadering, waarin hij duidelijk, maar begripvol de grenzen krijgt aangegeven van zijn mogelijkheden binnen de werksetting. De medewerker zal in deze fase nog volop met zijn verslaving bezig zijn. De werkbegeleider bespreekt vaker de belemmeringen, die deze verslaving in het traject opleveren. Aanwezigheid Om een gedragsverandering te realiseren is het noodzakelijk dat er voldoende beïnvloedingsmomenten zijn. Aangezien wij met een financiële prikkel werken, hebben wij ervoor gekozen deze prikkel te koppelen aan een minimaal aantal dagdelen, alvorens tot betaling over te gaan. Deelnemers krijgen per dagdeel € 2,50, maar kunnen dit pas verzilveren bij 4 dagdelen. Aan het eind van de week krijgen ze dan € 10,- uitbetaald. Hun aanwezigheid kan oplopen tot 9 dagdelen en een bedrag van € 22,50 per week. Dit is de primaire prikkel om de medewerker te helpen zijn dagdelen te halen. Er is echter ook nog een andere prikkel. Deze secundaire prikkel ontwikkelt zich gedurende hun verblijf bij ViaVia. De deelnemer maakt deel uit van een groep en er ontstaat vaak een hechte band met de andere groepsleden. Dit motiveert vaak meer om langer aanwezig te zijn, dan de geldelijke prikkel. Uiteraard is er dan ook nog de beïnvloeding van de begeleiding. Aanwezigheid wordt positief bekrachtigd. Deelname aan het arbeidsproces Het is belangrijk dat de medewerker uit zichzelf deelneemt aan het arbeidsproces. Dit is namelijk het begin van een interne motivatie. Voorbeeld Een van onze deelnemers met een schizofrene stoornis was vanuit de hulpverlening nauwelijks benaderbaar. Hij werd bij ons aangemeld met de boodschap, dat er niet veel eer aan te behalen zou zijn. Deze deelnemer hebben we eerst aan de groep, de ruimte en de structuur laten wennen. Hij hoefde niet deel te nemen aan het arbeidsproces. Regelmatig ging hij echter kijken wat de anderen deden. Na een week of 3 kwam hij met de vraag of hij dat ook eens mocht proberen. Hij is toen

14

gestart met zijn deelname aan het arbeidsproces. Nu enkele maanden later, komt hij als eerste binnen, heeft zijn vaste plek in de groep en corrigeert nieuwelingen, wanneer zij iets niet juist doen. Anderen proberen zich te onttrekken aan het arbeidsproces, wanneer zij pas gestopt zijn met alcohol of druggebruik en last van zuchtmomenten krijgen. Ze worden dan onrustig en willen naar buiten. Het is van belang om ze dan juist extra aandacht te geven. Haal ze even weg uit de werksituatie, maak een praatje, toon begrip, maar laat ze vooral niet zomaar gaan. Weggaan betekent meestal, kiezen voor gebruik. Gebruiken betekent voor de medewerker zelf dat hij gefaald heeft. Een van de vele negatieve ervaringen in zijn leven. Blijven betekent weerstand kunnen bieden aan de zucht. Vaak is daar maar een korte periode voor nodig, soms maar een half uur. De medewerker gaat vaak uit zichzelf weer aan de slag. Op het eind van de dag geeft hij vaak aan blij te zijn om weer een overwinning geboekt te hebben. Inzicht ontwikkelen in de eigen problematiek Een nieuwe medewerker heeft maar een beperkt inzicht in zijn eigen problematiek. Vaak speelt ontkenning een rol of wordt het probleem naar een minder ernstig niveau verschoven. Voorbeeld Zo is bijvoorbeeld een medewerker met een ernstig alcoholprobleem gestart. Hij was door het drinken steeds minder gaan eten en had 15 kilo lichaamsgewicht verloren. Hij definieerde zijn probleem als een gewichtsprobleem. Hij gaf aan bij ons gestart te zijn, om weer op gewicht te komen. Na 2 dagen had hij aansluiting bij de groep. Iemand anders met hetzelfde alcoholprobleem vertelde hoe het hem vergaan was. Ieder uur dat je hier bent, drink je niet, let maar eens op wat er met je lichaam gebeurd als je hier een aantal weken bent, bijkomen gaat dan vanzelf. De volgende dag kwam hij vertellen dat hij zijn drankgebruik ging reduceren. Hij had zijn eigen probleem hergedefinieerd. Hierdoor was het voor de begeleiders ook bespreekbaar geworden. De begeleider zal nu steun moeten bieden om het minderen te stimuleren. Hij zal de medewerker blijven observeren. Wanneer zichtbaar wordt dat de medewerker inderdaad mindert, zal hij dit positief bekrachtigen, wanneer dit niet gebeurd, zal hij ondersteuning aanbieden. Dit kan regelmatig en gestructureerd een gesprek zijn, maar het kan ook een verwijzing naar de verslavingszorg zijn, om het probleem klinisch aan te pakken. Het kenbaar maken van de eigen problematiek Voor de medewerker zijn er een aantal mogelijkheden om zijn problemen kenbaar te maken. Hij kan dit doen bij de begeleiding, tijdens groepsgesprekken en bij andere deelnemers. De begeleiders zijn er steeds alert op om signalen op te vangen of een medewerker dit leerpunt opgepakt heeft. Wanneer dit niet of niet voldoende gebeurt, dient de begeleider hier een actieve rol in te vervullen. Hij kan door gebruik van citaten er zelf over beginnen. Hij kan dan zeggen: ”ik had een collega, die zei gewoon tegen de mensen dat ze verslaafd waren, dat ze zich gedragen als junks en dat ze er iets aan zouden moeten doen. Ik zou zoiets nooit tegen jou of iemand anders zeggen”. Heel snel komt er dan vaak een discussie op gang waarin de medewerker zijn probleem kenbaar maakt.

15

Het accepteren van ondersteuning bij het oplossen van zijn problemen Het merendeel van onze medewerkers waren voor deelname aan het project echte zorgmijders. Gefrustreerd door hun eigen falen, maar ook door het niet ontvangen van de juiste hulp ontbrak het vertrouwen in de hulpverlening volledig. Dit vertrouwen dient door de begeleider hersteld te worden. Ook hierin geldt: Ga naast de medewerker staan en niet erboven. Wees vooral jezelf en durf ook je eigen zwakheden te tonen. Vraag de medewerker hulp bij het oplossen van jouw (werk)probleem. Vanuit de band die hierdoor ontstaat, accepteert de medewerker al snel de hulp die de begeleider hem aanbiedt. Hij kan het vertrouwen winnen door bijvoorbeeld te spiegelen. ”Als ik meegemaakt had, wat jou is overkomen dan zou ik ook….” Een andere manier is de judogreep toepassen. Ga heel erg mee in de plannen van de medewerker en confronteer hem pas op het laatst met de negatieve gevolgen van zijn handelen. Voorbeeld Zo smeedde een medewerker eens plannen om ‘s avonds flink te gaan gebruiken. Er was alcohol en cocaïne geregeld en zijn hele hoofd zat er vol van. De begeleider reageerde met “Heerlijk zo uit je bol gaan, eerst natuurlijk de alcohol, lekker drinken totdat je loom wordt en net voordat je wegzakt, gebruik je de coke, je bent er weer volledig bij en kunt nog uren doorgaan, gewoon te gek!!! En morgen kom je gewoon niet werken, haalt je dagdelen niet en moet de premie missen!!! Meer is vaak niet nodig om de medewerker aan het denken te zetten. De volgende dag was hij er gewoon weer. Hij had wel wat gedronken, maar de cocaïne niet aangeraakt. Het functioneren in de groep Een bepalende factor voor het slagen van de medewerker is het accepteren van de groep, maar ook de acceptatie door de groep. De begeleider kan maar niet vaak genoeg benadrukken dat bij ViaVia iedereen een kans krijgt. De meeste fricties treden op tussen nieuwkomers en oudgedienden. Voor de medewerkers die al langer deelnemen zijn nieuwkomers een pijnlijke confrontatie met hun recente verleden. Het is vaak een confrontatie tussen gebruikers en ex-gebruikers. De begeleider dient hier zeker rekening mee te houden. Hij dient het proces bewust aan te gaan. Beide partijen behoeven een positieve bekrachtiging. De een maakt een goede start en de ander dient goed af te sluiten. Waneer de begeleider de posities ten opzichte van elkaar duidelijk maakt, kan dat de stabiliteit binnen de groep ten goede komen. De begeleiding streeft er dan ook bewust naar de factoren te benoemen die de groep homogeen maken. Zo heeft iedereen een verslavingsprobleem. Is iedereen dak- en thuisloos geweest en heeft iedereen veel problemen en negatieve ervaringen in zijn leven gekend. Uit die homogeniteit ontstaat het groepsgevoel. De groep voelt zich op een bepaald moment verantwoordelijk voor elkaar. Er ontstaat sociale controle en een gevoel voor verantwoordelijkheid voor elkaar. Voorbeeld We hebben het eens meegemaakt dat een medewerker een insult kreeg en tegen de grond ging. Hij trok met zijn hele lichaam en had schuim op de mond. Normaal gesproken schrikken mensen en

16

verstarren, voordat ze hulp bieden. De groep greep echter zo snel in, dat ze zelfs de begeleider voor waren. Vier handen gaven zijn hoofd steun, één persoon snelde naar de telefoon en reikte die de begeleider aan. Iemand anders haalde een glas water. Ze namen verantwoordelijkheid ten opzichte van elkaar. Fase 2 kenmerkt zich dan ook door de volgende aandachtpunten: ¾ De medewerker is in staat om 4 dagdelen aanwezig te zijn ¾ De medewerker is in staat om onder begeleiding aan het arbeidsproces deel te nemen ¾ De medewerker onderkent zijn problemen ¾ De medewerker kan deze bespreekbaar maken ¾ De medewerker werkt mee om samen met de begeleider zaken op te lossen Na drie maanden vindt toetsing van de bovenstaande aandachtspunten en doelen plaats. Worden deze gehaald, vindt doorstroom naar de volgende fase plaats. Bij het niet halen van de doelen wordt binnen het casuïstiek overleg van het team tot beëindiging of verlenging van de fase besloten.

17

Checklist fase 2 Aanpassing Datum:

……………………………………………

Naam medewerker:

………………………………………………………………

P-nummer:

Werkbegeleider:

……………………………………………..

………………………………

Aantal dagdelen:

………………………….

Startdatum:

………………………….

Observatiedatum:

…………………………. Wel

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Werkplaats

………………

Niet

Wekelijks minimaal 4 dagdelen aanwezig Neemt voldoende deel aan arbeidsproces Ontwikkelt inzicht in eigen problematiek Kan eigen problematiek kenbaar maken Accepteert ondersteuning bij oplossen problematiek Is in staat (bege)leiding te ontvangen Functioneert in een groep Conclusie: kan starten met fase 3


…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………



18

c. Fase 3 Verantwoordelijkheid en veranderen In fase 3 wordt een beroep gedaan op het probleemoplossend vermogen van de deelnemers zelf. Hij/zij kan hierbij rekenen op de steun van de begeleiding, maar dient tot het besef te zijn gekomen, dat het ‘zijn’ probleem is en hij hier tot een zekere hoogte ook verantwoordelijk voor is. De motivatie om zijn doel te bereiken moet in deze fase omslaan van een externe motivatie naar een interne. De drive om zijn doel te bereiken moet als het ware van binnenuit komen. Het geloven in eigen kunnen staat hierbij centraal. Winnecott noemt deze fase: object presenting. De cliënt is volledig geïntegreerd in het project. Zijn negatief zelfbeeld dient een verandering te ondergaan. Hij zal met ondersteuning van de werkbegeleider en de persoonlijk coach steeds meer positieve ervaringen op willen/moeten doen. De werkbegeleider dient hem ruimte te bieden om zelfstandiger te werken. Als voorbereiding op doorstroom dient de cliënt ondersteuning te krijgen bij het aanleren van aangepast gedrag, een ander sociaal netwerk en hij heeft meer steun en aandacht nodig bij het reduceren van zijn gebruik. Het handhaven van het arbeidsritme binnen de geboden structuur In deze fase dient het vanzelfsprekend te zijn dat de medewerker minimaal 4 dagdelen aanwezig is. Zoals eerder gesteld, maken medewerkers meer kans op resocialisatie en doorstroom wanneer zij meer dan 4 dagdelen aanwezig zijn. Hier ligt ook een keerpunt. Wanneer medewerkers er vrijwillig voor kiezen om langer aanwezig te zijn, zonder dat dit een noemenswaardige financiële verbetering inhoudt, vindt er een verschuiving plaats van een externe naar een interne motivatie. Hij heeft dan allang begrepen dat het probleem, zijn probleem is. In deze fase neemt de medewerker zijn verantwoordelijkheid tot zijn problemen. Door beïnvloeding vanuit de begeleiding gaat de medewerker het probleem als een uitdaging zien. Neemt verantwoordelijkheid ten opzichte van zijn werk De begeleider werkt aan het verbeteren van de medewerker zijn geloof in eigen kunnen. Hij doet dit door hem meer en moeilijkere opdrachten te geven. Ook leert hij verantwoording te dragen voor in eerste instantie 2 of 3 anderen. Hij krijgt dan de controle over een stukje van de productielijn. Wanneer dit goed gaat, bestaat de mogelijkheid om hem steeds meer verantwoordelijkheden te geven. Zo leert hij moeilijke werkproblemen op te lossen. Lost zelfstandig problemen op Wij ervaren vaak dat de medewerkers, die bij ons komen een verkeerd wereldbeeld hebben. Zij zijn heel sterk in het redeneren vanuit eigen normen en hebben een eigen kijk op de wereld. Een heel praktisch voorbeeld is het volgende. Wanneer iemand zijn fiets onafgesloten langs de weg laat staan, dan vraagt hij erom dat deze meegenomen wordt. De schuld van het misdrijf wordt zo bij de ander gelegd. De verslaafde zelf voelt zich niet verantwoordelijk voor dit (maatschappelijk) probleem. Deze lijn kunnen we doortrekken naar alle andere probleemgebieden.

19

Het is volgens Bandler de structuur van zijn manier van problemen oplossen. Deze structuur dient de begeleider te veranderen. Dit gebeurt met kleine stappen. Hij kan aangeven dat alle andere problemen buiten de persoon liggen, maar dat dit ene probleem toch echt van hem is. Hij spreekt de verwachting uit dat hij er iets mee doet. Zo maakt hij gecontroleerd de medewerker steeds verantwoordelijker voor zijn eigen problemen en helpt hem die zelfstandig op te lossen. De begeleider heeft een voorbeeldfunctie naar de medewerker toe. Hij kan een aantal mogelijkheden benutten om het wereldbeeld van de medewerker te veranderen. In ons contact bleek overdrijven te werken. Wanneer een medewerker weer zijn redenering over de wereld weergeeft, kan de begeleider de volgens hem foute denkbeelden overnemen en sterk gaan overdrijven. Voorbeeld Zo gaf een medewerker aan dat de begeleidende instantie het schuld was, dat hij zich steeds versliep. De begeleider kan dan aangeven dat zij het ook schuld zijn dat hij zijn lunchpakket gemist heeft. En zij het ook schuld zijn dat hij 2 verschillende sokken aanheeft. En hij kan afsluiten met de mededeling dat zij eigenlijk schuld hebben aan alle wereldproblemen. Als het niet meteen is, komt de medewerker er meestal de volgende dag op terug met een bijgesteld beeld van de werkelijkheid. Over een langere periode deelnemen aan het arbeidsproces In deze fase is de medewerker al zeker 6 maanden of langer in het project. Bedoeld wordt echter de periode, na de laatste uitbreiding in dagdelen en de continuïteit die wij kunnen meten. Met andere woorden is het arbeidspatroon deel uit gaan maken van zijn leven en is het de gewoonste zaak geworden, of staat de medewerker ‘s morgens nog geforceerd op en sleept zich de dag door. Meetpunten zijn opgewekt, wakker zijn. Zin hebben in het werk. Evenwichtig overkomen etc. De begeleider gebruikt in feite ook in deze fase dezelfde methode als in de voorgaande fasen. Hij spiegelt, overdrijft of werkt met citaten om de medewerker bij te sturen, alleen zit er nu een nuance in het taalgebruik. Zijn taalgebruik dient nu meer het sociaal wenselijke te benaderen om ook hierin een verandering teweeg te brengen. Controle over zijn gebruik hebben In fase 3 heeft de medewerker zelf een keuze gemaakt om te minderen of te stoppen met gebruik. Deze interne motivatie kunnen wij volgen en stimuleren. De begeleider heeft zich ontwikkeld in het interpreteren van de lichaamstaal van mensen met een verslaving. Een lichaam reageert heel anders onder invloed, dan een lichaam zonder middelen. De begeleider let op spierspanning, pupilverwijding of vernauwing. Congruent reageren of juist niet. Al deze non-verbale reacties vertellen hem of de persoon meer of minder gebruikt, gestopt is of niet. Ook is herkenbaar of de persoon in een afkick zit of niet.

20

Daarnaast is er ook nog de sociale controle van de groep. Wanneer iemand zich beter voordoet dan de situatie werkelijk is, krijgt hij commentaar uit de groep. De begeleiding zelf toetst de feitelijkheid ook nog eens middels een gesprek, waarin alle bevinden aan de orde komen Brengt veranderingen aan in zijn sociaal netwerk Wanneer er een interne motivatie is ontstaan om te veranderen, ontstaat er bijna altijd een agitatie over de bestaande situatie. Medewerkers beginnen te klagen dat ze niet verder komen zolang ze in hetzelfde pand wonen als andere gebruikers. De begeleiding kan hem dan stimuleren om andere activiteiten te ontwikkelen. We gebruiken vaak de overlapmethode. We kijken waar een medewerker geïnteresseerd in is. Deze interesse verplaatsen we naar een activiteit die hij/zij niet ontwikkeld heeft, maar wat wel wenselijk zou zijn. Voorbeeld Zo was er eens een medewerker, die gek was op computerspelletjes. De spelletjes hadden we al in een eerder stadium gebruikt door hem te activeren hiervoor te sparen. Dit was makkelijk haalbaar omdat hij het zo graag wilde. Om zijn sociaal netwerk te veranderen zou deelname aan een computercursus met niet verslaafde mensen welkom zijn. Hiervoor werden wederom de computerspelletjes ingezet. Wanneer het hem lukte de cursus met goed gevolg af te sluiten, zou hij nog behendiger worden in het halen van diverse levels. Ook zou hij zelf spelletjes kunnen downloaden enz. Zijn interesse voor de computercursus werd gewekt door een overlappende interesse te stimuleren. Zo kan de begeleider het uitbreiden van het sociale netwerk verder stimuleren. Het formuleren van een uitstroom doel Het formuleren van een uitstroom doel, gaat met heel wat bedreigingen gepaard voor de medewerker. Hij dient het vertrouwde los te laten. Hij staat voor nieuwe uitdagingen. Hij heeft vaak angst voor het onbekende. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de persoonlijke coach. Vanuit het vertrouwen dat al is opgebouwd. Gaat de persoonlijke coach het terrein buiten ViaVia verkennen. Wanneer de medewerker een (vaag) doel heeft geformuleerd, worden eerst de mogelijkheden onderzocht. De coach bezoekt dan samen met de medewerker een aantal uitstroom plekken, zodat de medewerker zich een beeld kan vormen, voordat hij een keuze maakt. Deze bezoekjes helpen de medewerker ook al kennis te maken met mogelijk toekomstige begeleiders. Hierdoor wordt de drempel om uit te stromen al lager. Tijdens het ontwikkelen van de methodiek hebben wij steeds meer gebruik gemaakt van proefplaatsingen. Geeft een medewerker de kans om de situatie te ervaren in de andere omgeving. Geef hem ook de kans zich hier mentaal op voor te bereiden. Vaak ontdekt hij dat hij helemaal niet meer zo zeker is over de haalbaarheid van zijn voornemen. Wanneer signalen over grote twijfel bij de begeleiding binnenkomen, is het zaak de medewerker te ondersteunen en te motiveren. Vaak moeten doelen bijgesteld worden. Er kan gespeeld worden met de tijd. De begeleider kan de uitstroom naar achter plaatsen. Hij kan de uitstroom zo ver naar achteren zetten dat de medewerker een prikkel krijgt om de tijd te verkorten. De motivatie om zijn doel te halen wordt groter dan zijn angst. Het tegenovergestelde gebeurt ook wel eens. De medewerker denkt

21

dat hij al klaar is en de laatste fase kan overslaan. Ook dan is het zaak dat de persoonlijke coach hierin bijstuurt. Fase 3 kenmerkt zich dan ook door de volgende aandachtpunten: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

De medewerker heeft een arbeidsritme ontwikkeld (minimaal 4 dagdelen) De medewerker kan zelfstandig zijn werk uitvoeren De medewerker kan zelfstandig een probleem oplossen De medewerker is in staat meer verantwoording te dragen voor opgedragen werkzaamheden dan in fase 2 De medewerker heeft een einddoel geformuleerd. (uitstroom doel) De medewerker brengt een positieve verandering in zijn leefstijl aan. (minder gebruik) (geen criminele activiteiten) (geen prostitutie) (ander sociaal netwerk) De medewerker is in staat om zich b.v. tussen 8.00 en 18.00 uur niet te laten bepalen door de middelen die hij gebruikt De medewerker brengt veranderingen aan in zijn sociaal netwerk. Aandachtspunten zijn vrienden, hobby, geloof etc In deze fase moet er tevens aandacht zijn voor nog openstaande justitiële zaken, die een belemmering voor het traject kunnen vormen Na drie maanden vindt toetsing van de bovenstaande aandachtspunten en doelen plaats. Worden deze gehaald, dan vindt doorstroom naar de volgende fase plaats. Bij het niet halen van de doelen wordt binnen het casuïstiekoverleg van het team tot beëindiging of verlenging van de fase besloten

22

Datum:

Checklist fase 3 Verantwoordelijkheid ……………………………………………

Naam medewerker:

………………………………………………………………

P-nummer:

Werkbegeleider:

……………………………………………..

………………………………

Aantal dagdelen:

………………………….

Startdatum:

………………………….

Observatiedatum:

………………………….

Werkplaats

Wel 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

………………

Niet

Kan het arbeidsritme handhaven binnen de geboden structuur Neemt verantwoordelijk t.o.v. zijn/haar werk Lost zelfstandig problemen op Toont eigen initiatief t.a.v. de werkzaamheden Kan over een langere periode deelnemen aan het arbeidsproces Heeft controle op zijn alcohol/drug gebruik Brengt verandering aan in zijn/haar sociaal netwerk Formuleert een uitstroomdoel voor fase 4 Conclusie: kan starten met fase 4


…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………



23

d. Fase 4 Volharden in veranderingen In fase 4 ligt de nadruk op stabilisatie van de in de voorgaande fasen ontwikkelde vaardigheden en inzichten. Tevens wordt de medewerker voorbereid op het realiseren van zijn nieuwe doel. Hierbij is aandacht voor de stressoren die hier een gevolg van zijn. We denken aan verandering omgeving, verandering begeleiding, verandering van (spel)regels. Er blijft aandacht voor de verandering in levenstijl, ook na het beëindigen van fase 4. De cliënt dient meer en meer zelfstandig te werken. Hij dient een deel van zijn sociaal netwerk veranderd te hebben en hij dient zijn gebruik, naar sociaal aanvaardbaar gebruik teruggebracht te hebben. (Met andere woorden hij moet in staat zijn 8 uur te werken zonder gebruik van alcohol en drugs.) De werkbegeleider dient over voldoende skills te beschikken om te beoordelen of deze doelen door de cliënt gehaald worden. Eerder verworven competenties continueren In deze laatste fase is het belangrijk het eerder geleerde vast te houden. Tegelijkertijd ligt er de verwachting, dat de medewerker ook bepaalde zaken leert loslaten. Uit ervaring weten wij dat medewerkers sterk hechten aan de bestaande situatie, dus ook aan de begeleiding. Iedere keer wanneer er een nieuw personeelslid wordt aangetrokken heeft dit een enorme impact op de medewerkers. Vaak levert dit stagnatie in het traject op. Een medewerker in fase 4 dient zijn geleerde vaardigheden vast te houden en nieuwe vaardigheden aan te leren. Een van die noodzakelijke vaardigheden is het omgaan met nieuwe begeleiders. Bij doorstroom is dat een van de noodzakelijke uitdagingen waar hij voor komt te staan. Het is dan ook in het kader van de methodiek handig en verstandig om het nieuwe personeel specifiek te koppelen aan een aantal uitstromers. Er ontstaat een win-win situatie. Beide partijen leren van elkaar. De medewerker leert wat het betekent om opnieuw te beginnen. Hij kan zich zo voorbereiden op een volgende stap. Het nieuwe personeelslid kan zich sneller inwerken door de coöperatieve houding van de uitstromers. Veranderingen in zijn leven bespreekbaar maken In het gehele proces is de communicatie belangrijk geweest, maar nu, meer dan ooit, is het belangrijk dat medewerker en begeleiding blijven communiceren. De begeleiding dient de medewerker te ondersteunen waneer hij bedreigingen en stressoren ervaart om die te transformeren naar uitdagingen. Hij kan dit doen door steeds terug te grijpen op de behaalde resultaten in fase 1,2, en 3. Herinner hem aan zijn successen, zoals de computercursus, zoals het stoppen met druggebruik, zoals het niet meer crimineel zijn, etc. De begeleider behaalt het meeste resultaat door zichzelf als voorbeeld te stellen. Voorbeeld: “Kijk toen ik dit probleem had, heb ik dat zo aangepakt”. Vertel hem hoe goed het kan voelen om zulke uitdagingen aan te pakken.

24

Stressoren in zijn leven beter hanteren Alle veranderingen in iemands leven levert een vorm van stress op. In deze laatste fase is het belangrijk, dat de medewerker goed voorbereid wordt op de volgende stap. De begeleider kan hem in deze laatste fase oefeningen aangeven als voorbereiding op de nieuwe situatie. We noemen dit suggestieve obstakels. Voorbeeld Een medewerker stroomt uit naar een andere externe afdeling en moet hiervoor 15 km reizen. De begeleider geeft hem de opdracht na te denken over het regelen van het vervoer. Hij vraagt hem vervolgens zijn oplossing terug te koppelen. De medewerker komt met de eenvoudige oplossing en zegt met de bus te gaan. De volgende vraag is van, Hoe betaal je de bus? Wanneer hij hier een adequate oplossing voor heeft gevonden en denkt klaar te zijn met de voorbereidingen, stelt de begeleider de volgende vraag. Stel je begint op de nieuwe plek en ze vragen jou wat jouw achtergrond is? In feite veroorzaakt de begeleider alleen al door het stellen van dit soort vragen stressoren. Alleen is de medewerker nu nog in een veilige omgeving en kan zich voorbereiden op wat mogelijk komen gaat. Zo leert hij steeds beter met stressoren omgaan. Daardoor groeit zijn gevoel van eigen waarde. Een start maken met voor doorstroom noodzakelijke activiteiten In deze laatste fase kijken we met de medewerker vooruit. Wanneer bijvoorbeeld een uitstroom doel een baan binnen de WSW is (Wet Sociale Werkvoorziening) regelt de persoonlijke coach de aanmelding. Samen bereiden zij de aanmelding voor en gaan samen (indien gewenst) het gesprek aan. Wanneer de medewerker wil doorstromen naar een andere werkplek binnen der Sjtiel, brengt de persoonlijke coach met de medewerker een bezoek aan de nieuwe werkplaats. Eventuele weerstand kun je verkleinen door dit regelmatig te doen. Wij hebben de luxe, dat er wekelijks met bijvoorbeeld bestellingen naar de andere werkplaatsen gereden wordt. Je neemt dan de medewerker mee om te helpen bij het laden en lossen. Zo leert hij de nieuwe omgeving kennen en wordt de drempel voor het onbekende kleiner. De medewerker heeft in het begin van fase 4 de mogelijkheid gehad om over een aantal problemen na te denken. Nu, bijna aan het eind van deze fase, moet hij zaken in praktijk gaan brengen. Het vervoer dient geregeld te worden. Er dient een plan klaar te liggen voor eventuele doorstroom naar een andere woonvoorziening. Hij komt in een fase waarin hij leert los te laten. Bij onze doelgroep is dat een heel moeilijk punt. Vanuit hun situatie als zorgmijder heeft het veel moeite gekost om weer te leren vertrouwen en om een binding aan te gaan. Nu is de tijd van loslaten aangebroken. Dit proces kost veel moeite en gaat vaak met pijn en verdriet gepaard. Om die reden hebben wij gaandeweg het proces nagedacht over een 5e fase. De nazorg bij overdracht. Maar hierover later meer.

25

Fase 4 kenmerkt zicht dan ook door de volgende aandachtspunten: ¾ ¾ ¾ ¾

De medewerker kan de eerder verworven competenties continueren De medewerker kan veranderingen in zijn leven bespreekbaar maken De medewerker kan stressoren in zijn leven beter hanteren De medewerker maakt een start met de voor doorstroom noodzakelijke activiteiten. Rondleiding Sjtiel/autorestauratie, regelt vervoer

Na drie maanden vindt toetsing van de bovenstaande aandachtspunten en doelen plaats. Worden deze gehaald, dan vindt doorstroom naar de volgende fase plaats. Bij het niet halen van de doelen wordt binnen het casuïstiek overleg van het team tot beëindiging of verlenging van de fase besloten.

26

Checklist fase 4 Volharding Datum:

……………………………………………

Naam medewerker:

………………………………………………………………

P-nummer:

Werkbegeleider:

……………………………………………..

………………………………

Aantal dagdelen:

………………………….

Startdatum:

………………………….

Observatiedatum:

………………………….

Werkplaats

Wel 1. 2. 3. 4. 5.

………………

Niet

Kan de eerder verworven competenties continueren over een langere periode Bespreekt de arbeidsgerelateerde veranderingen in zijn leven met de (bege) leiding Kent zijn kwaliteiten Vertrouwt op eigen kunnen Heeft voor doorstroom noodzakelijke activiteiten ontplooid Conclusie: Traject succesvol afgesloten Stroomt door naar:


…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… Zorgdoelnummer

…………………………



27

4. Nawoord

De vijfde fase Inmiddels kunnen we naar voorlopige eerste cijfers kijken. Van de 50 instromers hebben er 10 een betaalde baan. Vaak zijn die betaalde banen in de sociale werkvoorziening gevonden. Toch mogen we blij zijn met een resultaat van 20%. Ik ben er echter van overtuigd dat dit percentage zeker 5 tot 10 % hoger zou kunnen liggen, wanneer wij de mogelijkheid hadden gehad de vijfde fase uit te werken. Deze vijfde fase betreft de periode nadat een medewerker is doorgestroomd. Wij hebben ondervonden dat, wanneer onze methodiek niet door de ontvangende werkplaatsen en of bedrijven wordt overgenomen, de medewerker in een gat valt. Gelukkig is 20% erin geslaagd met de eerder verworven competenties om weer uit dat gat te klimmen. De overgang van ViaVia naar een andere plaats zou echter soepeler kunnen verlopen. We hebben dit opgelost door de persoonlijk coach meer ruimte te bieden om in het kader van nazorg de medewerker regelmatig op de nieuwe werkplek te bezoeken. Deze nazorg dient voor veel medewerkers toch minimaal 3 maanden geboden te worden. De uitval of terugval is zo tot een minimum terug te brengen. De vijfde fase zal in het jaar 2008 verder worden beschreven en toegepast in de praktijk. Toch ligt er nog een taak in het kader van mainstreaming naar de medewerkers ontvangende instellingen. Ook behoeft de samenwerking met ketenpartners meer aandacht in de toekomst. Zorg kan efficiënter ingezet worden wanneer alle ketenpartners samenwerken. Een succes mag de regionale samenwerking met de verslavingsreclassering genoemd worden. Zij hebben alle medewerking verleend in het realiseren van taakstraffen voor medewerkers binnen het project. Ook de rechterlijke macht heeft aandacht voor het project. Medewerkers krijgen vaak een voor hen meer passende straf opgelegd bij deelname aan het project, dan zonder deelname. Ten tijde van het opmaken van de balans bij ViaVia bleek 50% niet meer met justitie in aanraking geweest te zijn. Ook is gebleken dat 40% van de deelnemers stopten met hun drug en alcohol gebruik. In maatschappelijk opzicht betekent dit een sterke vermindering van de overlast, minder verzekeringsschade en minder kosten voor justitie. Dus al een flinke besparing door dit regionale project.

28

Dankwoord

Onze dank gaat uit naar iedereen, die zijn steentje heeft bijgedragen aan het slagen van het project. Ik denk daarbij aan onze Poolse en Slowaakse partners, maar ook aan onze lokale overheid, de Parkstad gemeenten. De OP partners en het NTN. Tevens dank aan ESF Equal voor de financiële en adviserende steun, die wij ontvangen hebben. Een laatste woord van dank gaat toch naar het hele team van de Tussenvoorziening ViaVia voor de inzet, die geleverd is om ‘onze’ methodiek tot een succes te maken.

29

Der Sjtiel. Methodiekontwikkeling Tussenvoorziening Via Via. Oostelijk Zuid-Limburg Der Sjtiel. Hoensbroek

Recommend Documents