Denkadviseren: Wanneer nog beter managen niet kan
Ontstroevende interventies bij het discours van managers
Dr. Edu Feltmann
Uitgave: Broekbergen ! conferentiehuis ! trainingen ! cursussen
Naar een time-out voor managers en organisatie-adviseurs. Sinds kort kampen managers met een nieuw soort probleem: het ingehuurde organisatieadvieswerk voldoet niet meer! Dat is, zoals hierna wordt toegelicht, een ‘probleem van de 4e orde’. In dit artikel wordt geanalyseerd hoe dat komt en wat voor soort probleem dat eigenlijk is. Als een mogelijke remedie tegen dit probleem wordt organisatie-adviseurs aangeraden zich verder te ontwikkelen: van organisatie-adviseur en management-consultant, naar denk-adviseur. Welke soorten van problemen doen zich zoal voor in organisaties, en hoe en door wie worden ze opgelost? Allereerst zijn er de ambachtelijke,’technische’ problemen ‘op de werkvloer’: elk ambacht, zowel handarbeid als denkarbeid, heeft zijn eigen moeilijkheden. Dit zijn ‘problemen van de 1e orde’. Die worden in principe opgelost door de betreffende medewerkers zelf. Dat is hun vakmanschap. Daarnaast zijn er de ‘bedrijfskundige’ en intermenselijke problemen, eveneens op de werkvloer. Bijvoorbeeld: de planning wordt niet gehaald, coördinatie tussen de disciplines verloopt stroef, mensen doen hun taak maar zijn niet klantvriendelijk genoeg, hoog ziekteverzuim, etc. Dit zijn ‘problemen van de 2e orde’. Dat is voer voor managers. Hun taak is het er voor te zorgen dat doelen worden bereikt en dus ook dat alle problemen die daarbij opduiken (zowel die van de 1e orde, als deze van de 2e orde) worden opgelost. Niet door hen zelf, maar door de werkers. Daartoe ’managen’ zij. Meestal met succes. Een volgend soort probleem ontstaat als dit ‘managen’ toch niet het gewenste effect heeft. Dan worden de doelen niet bereikt, dan stapelen de problemen van de 2e orde zich op en worden ingewikkelder. De managers zelf raken verstrikt in de complexiteit van het managen, de grilligheid van de markt, de weerbarstigheid van de organisatie, de onbeheersbaarheid van het werk, de ondoorgrondelijkheid van regelgeving, de lawine van informatie, de baaierd van belangen, de irritaties en conflicten over alles wat móet maar niet lukt, of niet kan, of niet mag. Dat leidt tot twijfels, ruzies en spanningen in de organisatie en tussen de managers onderling…. En hoe die managers ook managen, succes blijft uit. Dat is een probleem van de 3e orde. Dan is er een vangnet: de externe organisatie-adviseur of management-consultant. Deze krijgt ‘opdracht’ het probleem te onderzoeken en ‘oplossingen’ aan te dragen. Meestal ontdekt die al gauw waarom het niet lukt en vertelt dan wat er moet gebeuren of veranderen in de organisatie, om weer succesvol te worden. Vaak helpt hij ook nog even die veranderingen in te voeren, implementeert wat nieuwe ‘management–tools’, en verdwijnt. Daarna managen de managers opgelucht verder, tot ze weer vastlopen, een adviseur inschakelen, dóór managen, wéér vastlopen, enzovoort. Het probleem van de 4e orde is nu, dat dit patroon, deze hulpconstructie, niet meer voldoet. Het lijkt er zelfs op dat het optreden, de adviezen en interventies van al die organisatie-adviseurs, ICT-ers, HRD-ers en andere management-consultants, inmiddels zelf deel zijn geworden van ‘het probleem van de 3e orde’: organisaties zuchten onder een overdaad aan impulsen en adviezen tot verbeteren, veranderen, versnellen, etc. Nog meer en steeds beter management werkt averechts ! Het lijkt daarom verstandig, voor managers en hun adviseurs, eens even een time-out te nemen, een dagje niet te managen en te adviseren, maar gezamenlijk na te denken over wat eigenlijk de betekenis is van dit ‘probleem van de 4e orde’, waardoor en wáár het kan ontstaan, en waarom juist ‘managers’ en hun meest gewiekste ‘organisatie- en management’-consultants dit overkomt! Misschien helpt het om over die vragen dan juist niet vanuit de hun vertrouwde managerial en bedrijfskundige disciplines, of denkkaders, na te denken. Dus niet als econoom, jurist, psycholoog, bestuurskundige, informaticus, en noem maar op. Hoe dan wel? Als aanzet en aanmoediging tot zo’n gezamenlijke ‘workshop’ van managers en adviseurs, wordt hieronder een ‘verhaal’ aangeboden, waarin iets wordt verteld over: • het wel (tot voor kort) en wee (tegenwoordig) van organisatie-advieswerk 2
• een mogelijke gedaanteverwisseling van het organisatie-adviesvak, • het discours van management, • spannende spoken in de verhalen van managers-als-klant • adviseren als aandachtig spelen met taal • de poëtica van adviseren. Dit verhaal opent een perspectief op ‘denkadviseren’, als één alternatief voor organisatieadviseren. Een mogelijk, menselijk, poëtisch en waardig alternatief. Mogelijk, …maar natuurlijk niet noodzakelijk, …voor iedereen. Wel en wee van organisatie-advieswerk. Het beroep van extern organisatie-adviseur of management-consultant is voor veel hoog opgeleide mensen een aantrekkelijke en zinvolle tussenstap in hun carrière. Velen doen het een jaar of vijf, groeien door tot ‘senior consultant’ bij een van de grote of middelgrote adviesbureau’s, leren daar veel en maken dan een forse sprong naar een zware management– of beleidsfunctie in bedrijfsleven of bij de overheid. De maatschappelijke status en de honorering van organisatie-advieswerk zijn in overeenstemming met het hoge opleidingsnivo van het beroep en de grote differentiatie van diensten die de beroepsgroep als geheel te bieden heeft (van individuele coaching tot grote branchedoorlichtingen, van implementatie van ICT programma’s tot begeleiding van complexe fusieprocessen, van conflicten oplossen tot structuren kantelen, en nog eindeloos veel meer), maken die tussenstap goed mogelijk voor mensen met zeer uiteenlopende studieachtergronden. Toch staat dit beroep sinds kort stevig op de tocht. Aan de ene kant zijn de klanten en grote ‘opdrachtgevers’ van externe adviseurs (waaronder de rijksoverheid) in de laatste jaren veel prijsbewuster, resultaatbewuster en vooral ook zelfbewuster geworden, waardoor ze tegenwoordig minder dan voorheen de neiging hebben om bij elke rimpel of vraag een beroep te doen op externe ondersteuning of advies. Anderzijds is er, mede door deze krimpende markt, en ook als gevolg van de algemene economische terugval en onzekerheid, duidelijk enige terughoudendheid bij de grotere adviesbureau’s om nieuwe mensen aan te nemen. In de ICT branche is (was) er zelfs sprake van massale ontslagen en leegloop bij die bureau’s, door gebrek aan werk voor hun zeer specialistische consultants. Hier is méér aan de hand dan alleen maar gewoon pech, of een dip van tijdelijke aard. Want juist nu het in vele organisaties (weer) moeilijk gaat, deels door de economie, maar vooral ook door de plotselinge politieke, culturele, technologische, multimediale, en andere verrassende dynamiek (om niet te zeggen ‘revolutie’) van de laatste jaren rond de eeuwwisseling, juist nu zou er wel eens extra grote behoefte kunnen zijn aan ‘goede raad’ van ‘wijze adviseurs’. Als men dus, desondanks, toch steeds mínder een beroep doet op de vele beschikbare en hoog opgeleide organisatie-adviseurs, die er bovendien alles aan doen om zich via publicaties, een indrukwekkende BoKS, mastergraden, congressen, fusies, afsplitsingen, grote advertenties, en wat niet al, bij de potentiële klanten bekend te maken, ja dan is er kennelijk iets ernstigs aan de hand en wordt het hoog tijd voor kritische bezinning op -en ontwikkeling van- een wellicht geheel nieuwe en verrassender ‘eigen bijdrage’ van het (organisatie-) adviesvak. Tenminste twee ontwikkelingen hebben geleid tot vermindering van de meerwaarde van het vak. • Het verschil in kennis, kunde en probleembenadering, tussen de adviseurs en hun klanten (veelal de hogere managers), is in het laatste decennium met grote sprongen steeds kleiner geworden. Dat is niet zo verwonderlijk. Veel van de managers die nu de klanten en opdrachtgevers zijn van organisatie-adviseurs, studeerden immers aan dezelfde bedrijfskunde faculteiten als de adviseurs, waren vervolgens vaak ook zelf enige tijd consultant bij zo’n groot bureau en bovendien hebben zij nu via internet toegang tot dezelfde kennis- en informatiebronnen als de consultants.
3
Het is dus niet zo vreemd dat klanten kritischer en zelfbewuster zijn geworden. En dat ze tegenwoordig met hun eigen hoge niveau van kennis en kunde veel problemen zelf kunnen oplossen, is ongetwijfeld waar en toe te juichen. • Een andere ’devaluerende’ ontwikkeling in de adviesmarkt is dat veel van de oorspronkelijke ‘consultancy’- bureau’s zich steeds uitdrukkelijker (en wellicht ‘noodgedwongen’) zijn gaan presenteren als ‘service’- bureau’s. In plaats van ‘aandachtig advies’ bieden zij de klant bedrijfskundige kennis en diensten aan, van specialisten op uiteenlopende terreinen, zoals onderzoek, trainingen, interim-management, projectwerk, ICT, coaching, strategieconferenties, beloningssystemen, etc. In plaats van te (kunnen) worden geraadpleegd als een ‘wijze raadsman’, die aandachtig luistert en nieuwe perspectieven helpt ontdekken, maar geen problemen zelf oplost, wordt de moderne organisatie-adviseur vooral ‘ingehuurd’ als een ‘kundige knecht’, die juist wel zelf de handen uit de mouwen steekt, klussen doet, oplossingen bedenkt én implementeert, projecten managet en vaak ook zelf medeverantwoordelijk wordt gesteld voor ingrijpende veranderingsoperaties in en van organisaties. Aldus zijn adviseurs co-managers geworden, ‘change’-managers, compleet met prestigieuze titel: CMC (Certified Master of Change, lid van de Counsel of Management Consultants, etc) Ze hebben zich zélf georganiseerd tot organisaties, van klein tot multinational, die handel drijven in instrumenten en expertise. Het zijn vooral ‘zakenlui’ geworden, de klonen van hun klanten, en dat werkt helaas in het nadeel van beide partijen ! Alvorens nu te kunnen aangeven hoe en in welke gedaante adviseurs hun meerwaarde weer kunnen terugwinnen of tenminste opvoeren, lijkt het dus zinvol eens stil te staan bij de vraag : Wat is er aan de hand, wanneer uiterst competente en intelligente managers op enig moment ‘er niet meer uit komen’, d.w.z. niet meer in staat zijn om zelf diagnoses te stellen, oplossingen te bedenken, of te beslissen/te kiezen wat verstandig en wijs is om te doen? Dat is dus vooral een vraag naar het (dis)functioneren van het denken van de manager, in zijn situatie of hoedanigheid van ‘probleemhebber’ of ‘adviesvrager’ (i.p.v. ‘opdrachtgever’!), en niet vooral een vraag naar een diagnose en oplossing voor het (dis)functioneren van een proces of onderdeel van de organisatie. Het ‘discours-gebonden’ karakter van de problemen van managers. Bij deze vraag naar het denken van managers, is het vooral interessant te zoeken naar eventuele beroepsgebonden eigenaardigheden of fixaties, in dat professionele managementdenken, die tot gevolg kunnen hebben dat in principe elke manager meestal niet, maar zo af en toe wél eens even helemaal vast loopt . (Vervolgens kunnen adviseurs dan op zoek gaan naar speciale interventies die dat ‘vast’ weer ‘los’ kunnen woelen, opdat die manager op eigen – en dan ook vernieuwde! - denkkracht, weer verder kan. Daarover gaat het verderop in dit artikel) In dit verband zijn de analyses interessant, die de laatste jaren zijn aangeboden door verschillende ‘organisatiefilosofen’, van wat zij noemen ‘het discours’ van de organisatie- en bedrijfs-wetenschappen, waarvan niet alleen die wetenschappers, maar ook de meeste managers zich bedienen. Het begrip ‘discours’ omvat de dominante kenmerken en impliciete vooronderstellingen van de inhoud en stijl van denken, schrijven en spreken van een bepaalde groep mensen, of in een bepaalde subcultuur – in dit geval dus van managers. Niet alleen in het managementvak, maar binnen veel professies heeft zich een eigen, specifiek discours, jargon en vocabulaire ontwikkeld. In die taal spreken vakgenoten met elkaar, maar zij weten dat ze in die taal niet hun huisgenoten kunnen aanspreken, want daar heerst een ander discours. Thuis wordt niet gezegd: “het wordt tijd de structuur te kantelen”, maar wél: “voortaan zullen wij afwassen, terwijl jullie dan TV mogen kijken” .(tenminste: sóms wel!)
4
Bedoelde analyses signaleren als kenmerken van het discours van managers, bijvoorbeeld: • zakelijke, afstandelijke, reïficerende beweringen en redeneringen; • preoccupatie met structuur, procedures en strategie (i.p.v. met inhoud en ‘zin’ van werk) • veelvuldig gebruik van modellen, metaforen en verwijzing naar ‘virtuele’ situaties. • hun ’zienswijze’ aanzien voor ’waar en noodzakelijk’ (bijv.: ‘managen moet!’) • voorkeur voor helderheid boven meerduidigheid (van doelen, beleid, besluiten, etc.) • op een ‘met elkaar te realiseren’ toekomst gericht: liever ‘ondernemen’ dan ‘ondergaan’ • meer functioneel en instrumenteel dan bijvoorbeeld esthetisch of relationeel of moreel. Nog een ander kenmerk van het management-discours, (dat de aandacht verdient van adviseurs!) is dat in de gesproken en geschreven taal van managers, en in teksten over management, heel weinig wordt verwezen naar nuchtere dingen of feiten: management en de taal van managers gaat eenvoudigweg niet over feiten. De ‘werkelijkheid’ van managers, dat waar zij hun volle aandacht aan geven, is een reeks gesproken en geschreven teksten (vergaderingen, gesprekken, e-mailtjes, telefoontjes, dossiers en rapporten, brieven, enzovoort). En die teksten gaan over ‘bedenksels’, zoals doelen, structuren, trajecten, projecten, competenties, clusters, beleidsplannen, coaching, jaarrekeningen, loopbaan, intervisie, Raad van Bestuur, klanten, markt, fusiepartners, HRM, ICT, ‘het is belangrijk dat…’, ‘er moet nu snel ….’ enzovoort, enzovoort, enzovoort. Deze kenmerken maken dit denken daarmee nog niet goed of slecht, intelligent of dom. Zij geven zowel de richting als de begrenzing aan van wat en hoe door managers wordt gekeken naar - en gedacht/geoordeeld over situaties. Die richting en begrenzing zijn volstrekt legitiem en verdedigbaar, en vermoedelijk zijn die zelfs het meest adequaat en ter zake doende voor het inrichten en besturen of managen van organisaties. Tegelijk echter is een onvermijdelijk kenmerk van elk discours, dus ook van het discours van management, dat andere richtingen en andere grenzen, dan die van het eigen discours, worden buitengesloten. Elk discours heeft het voordeel van ‘de scherp geoefende blik’, maar tegelijk het nadeel van een of meer ‘blinde vlekken’ en tja… daarvan kunnen deelgenoten aan hetzelfde discours elkaar nu eenmaal niet bevrijden! Deze (zeven) kenmerken geven natuurlijk niet een compleet beeld van ‘hét’(?) managementdenken, maar zij voldoen wel als indicatie van de wijze van denken, redeneren, oordelen en met-je-werk-bezig-zijn, die voor managers normaal is en die voor hen het referentiekader vormt waaraan zij herkennen (of beoordelen) of een tekst voor hen relevant is. Omgekeerd geldt dat ook: aan iemands taal herken je al snel of je te doen hebt met een manager, met een babyverzorger, een musicus, chirurg, etc. “Je bent wat je spreekt!”. Een voorbeeld. Stel, u bent organisatie-adviseur. U heeft een afspraak met iemand die heeft gezegd u te willen raadplegen, zonder al duidelijk te maken wie of wat hij was en waarover hij advies komt vragen. Uw klant opent het gesprek als volgt: “De markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veelmeer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingscompetentie van vooral de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem ! Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. Dus… ga uw gang!“ Alleen al door deze taal weet u nu dat uw klant zeer waarschijnlijk manager is van een niet al te kleine organisatie. Tenminste: u herkent zijn taal (u studeerde immers ook bedrijfskunde!). Hij denkt en praat, zo hoort u, als een manager, en niet als een dominee, een huisvrouw of een minister van buitenlandse zaken.. Zelfs in dit kleine beetje tekst zijn dus al enkele ‘eigenaardigheden’ te herkennen, die bij elkaar genomen typerend zijn voor het discours van professionele managers, zoals: 1. het dominante gebruik van suggestief reïficerende termen (zoals markt, herstructurering, business units, centraal gaan aansturen, stafdiensten, de midden5
2. 3. 4. 5. 6.
laag.) en ‘verleidende’ metaforen (‘de markt dwingt’, ‘dat vraagt tempo.. etc.’, ‘ziedaar ..!’ ,‘het probleem’); een mechanistische, instrumentele optiek, i.p.v. een persoonlijke, relationele benadering (niet: ‘wij willen…,wij gaan…,wij vragen….’,maar: ‘de markt.., het…, dat…’); kort, helder, logisch redeneren, in plaats van behoedzaam naar meerduidigheid zoeken; in deze ‘zienswijze’ (of ‘definitie van de werkelijkheid’) bestaat de organisatie uit dingen, objecten en functies, die van buiten uit moeten worden gedirigeerd; de veronderstelling dat ‘er een probleem is’ (i.p.v. een spannend sprookje verteld) en dat ‘het probleem’ in deze taal/tekst duidelijk is gedefinieerd en ‘zichtbaar’ gemaakt, als een ‘professionele klus’ (voor een ‘veranderaar’ die er niks mee te maken heeft !).
Ook maakt dit voorbeeld duidelijk dat ‘het probleem’ hier ontstaat, in het denken van de klant, vooral als gevolg van 1, 2 en 3. Het veronderstelde ‘organisatieprobleem’ – dwingende markt bij te trage middenlaag – toont zich hier primair als een bedenksel, als een artefact van het discours van deze klant. De metaforen bedriegen (een ‘markt’ kan niet ‘dwingen’) en verhullen (wie behoren wel en niet tot ‘ons’, wat betekent precies ‘veranderingscompetentie van de middenlaag’,etc.) en imponeren (‘dat vraagt tempo…’). Dat levert een spannend verhaal op, de beschrijving van een dramatische zienswijze en het is wel te begrijpen dat de klant liever iets anders zou zien, dat hem een rustiger gevoel zou geven. Het echte probleem (voor de klant zelf, in plaats van in de organisatie!) is echter, dat met de kenmerken van zijn eigen, vertrouwde discours, die meer rustgevende zienswijze niet te vinden, niet te bedenken valt. Interessant is nu dat klanten van organisatie-adviseurs doorgaans zich er niet van bewust zijn, dat de beschrijving die zij geven (aan hun adviseur) van hun situatie en probleem, wordt gegeven in de taal van hun eigen (beroeps-)discours, en dat juist door het gebruik van die taal hun ‘kijk op de zaak’ wordt gestuurd in een bepaalde richting. Dat laatste is op zich zelf niet verkeerd, want doorgaans zien managers, juist dank zij die beroepseigen, professionele manier van kijken en denken, een heleboel kansen en klussen (die via andere discoursen ongezien zouden blijven!), waarvan ze eerder enthousiast dan somber worden. Maar soms werkt hun discours dus wel eens in hun nadeel: dan ‘zien’ (bedenken, benoemen) ze spoken (een ‘dwingende markt’, bijvoorbeeld, of ‘transparanter business units’ en ‘onvoldoende verandercompetentie bij de middenlaag’) en dan lopen ze vast in hun eigen denkconstructen, daarbij dénkend dat hun ‘zienswijze’ de énig mogelijke, objectieve, beschrijving is van een onomstotelijke ‘zijnswijze’. Het zou daarom goed zijn als het dagelijks werk van managers hen als het ware steeds weer in aanraking zou brengen met voor hen ongebruikelijke taal, zienswijzen, paradigma’s, ofwel met vele andere discoursen. Wellicht zou dat hun geest zó speels en lenig houden, dat ze in voorkomende gevallen wél hun ‘problemen’ zouden kunnen herkennen als voortbrengselen van hun eigen management-denken, en dat ze dan die lastige spoken zélf zouden kunnen omdenken en (met elkaar) ompraten tot aantrekkelijker gestalten. Helaas voor managers is dat niet zo, integendeel, juist hún werksituatie biedt in dat opzicht gevaarlijk weinig variatie! In de loop der jaren, namelijk, is hun macht gegroeid en daarmee is nu juist hún professionele discours binnen organisaties het algemeen geldende, welhaast ‘verplichte’ discours geworden voor iedereen in de organisatie, dus ook voor mensen uit andere professies, die daar niet als manager werken. In vrijwel alle organisaties wordt (door de managers) van iedereen verwacht het vanzelfsprekend te vinden om te denken, praten en werken in termen van: ‘resultaatgericht’ bezig zijn, daarop te kunnen worden ‘afgerekend’, zich ‘klantvriendelijk’ te tonen, de ‘met elkaar afgesproken procedures’ te volgen, niet te willen ‘dis-functioneren’, maar juist ‘binnen je budget te blijven’, enzovoort. Wie zich niet kan of wil voegen in dit discours, wordt niet aangenomen, verlaat de organisatie weer na korte tijd of raakt ernstig gefrustreerd (en is dan zeker geen gesprekspartner meer voor managers!) Niet zo vreemd dus dat steeds meer mensen zich (hebben) laten meezuigen in deze manier van denken, oordelen en praten, en dat de onderliggende 6
(bedrijfskundige) waarden en normen van dit discours ook voor hen ‘vanzelfsprekend’ zijn geworden, zelfs als ze thuis of op vakantie soms radicaal anders denken, doen, praten en leven (i.p.v. ‘functioneren’) Het gevolg van deze ontstane monocultuur in organisaties is dat zich in elke organisatie, onvermijdelijk, van tijd tot tijd van die ernstig klinkende ‘spoken’ manifesteren, (zoals in het voorbeeld) waarvan men zich binnen het eigen discours niet kan losmaken of bevrijden – omdat die spoken nu eenmaal artefacten zijn van dat eigen discours. Let wel: voor de meeste situaties in of van organisaties is het managerial denken (ofwel het bedrijfskundige discours), en het daarbij horende ‘instrumentarium’ adequaat en toereikend.. Maar áls men een keer ‘vast’ loopt en besluit een organisatie-adviseur in te schakelen, of te raadplegen, dan zal het dus niet veel helpen als het denken en spreken van die adviseur congruent is aan het discours van het cliëntsysteem. Door nog meer bedrijfskunde, door nog meesterlijker change-management interventies ‘in de organisatie’, worden ‘lastige spoken’ immers eerder opgeroepen, dan verdreven! Daarin ligt de oorzaak van die problemen van de 3e én van de 4e orde – en tevens een mogelijke oplossing! Naar een eigen interventiekunde voor ‘denkadviseurs’. Bovenstaande analyse maakt duidelijk dat er behoefte is - of begint te ontstaan - aan adviseurs die managers op ‘een ander niveau van de werkelijkheid’ kunnen helpen, dan de bedrijfskundig georiënteerde organisatie-adviseurs doorgaans doen. Dus niet met interventies in de organisatie (dat doen die managers zelf wel, of anders hun ‘kundige knechten’!), maar des te meer met interventies in, of liever nog bij het denken van de manager over bedenksels. Juist omdat moderne managers, evenals de huidige generatie adviseurs, inmiddels goed zijn geschoold en getraind in de noodzakelijke ‘competenties’ voor het leiden van een bedrijf of organisatie (zoals: organiseerkunde, bedrijfs - en bestuurskunde, veranderkunde, groepsdynamica, sociale vaardigheden, leiderschapsstijlen, motivatietechnieken, etc.) zal de eigen professionaliteit van de adviseur van zulke managers dus bij voorkeur zich moet tonen op een terrein dat buiten deze disciplines en routines van managers ligt. Zo gezien is het verwarrend en misleidend om deze nieuwe adviseur dan nog te typeren als een ‘organisatie-adviseur’. Hij/zij adviseert namelijk niet (meer) aan organisaties over organisatie of organiseren, maar aan mensen over hun denkwerk m.b.t. hun organisatie. En deze adviseur doet dus ook niet zelf iets in of aan of met ‘de organisatie’. In deze (nieuwe) gedaante is het dus beter om niet meer te spreken over organisatieadviseurs, management-consultants, of veranderkundigen, maar om daaraan een heel eigen naam te geven, bijvoorbeeld interventiekundige of nog specifieker: ‘denkadviseur’. Deze nieuwe professional zal iemand zijn die managers (en anderen in de organisatie) stimuleert: • hun vastgelopen denken-over-de-organisatie te ‘ontstroeven’. • meer ‘speling’ aan te brengen in hun professionele taalcodes en routines, • hun situatie of vraagstelling ‘poly-paradigmatisch’ te interpreteren (d.w.z.: vanuit verschillende invalshoeken naar vele betekenissen zoeken, zonder eigen oordelen en voorkeuren daarbij voorop te stellen), waardoor • in het bewustzijn van de klant ruimte ontstaat voor nieuwe, ongewone interpretaties of ‘zienswijzen’, alsook voor het relativeren en in beweging brengen van ‘ideaalbeelden’. Het eigenlijke aanbod van zo’n adviseur bestaat uit aandacht en gevoel voor taal . • Aandacht Anders dan een organisatie-adviseur, zal een denkadviseur zijn aandacht niet richten op de organisatie of op ‘het probleem’ van de klant, maar primair op de beschrijving door de klant van diens organisatie en van het probleem.
7
Deze adviseur wil onbevangen en open luisteren naar die beschrijvende taal of ‘tekst’ van de klant, om al luisterende te gaan horen via of met welke denkconstructen (vooronderstellingen, interpretaties, ideaalbeelden, etc.) en met welke linguïstische bijzonderheden (metaforen, ding-woorden, containerbegrippen, etc.) deze klant het spannende verhaal maakt, dat hij nu aan de adviseur vertelt. (Zie het besproken voorbeeld). Anders gezegd: in welk discours construeert of produceert de klant zijn werkelijkheid? Welke kenmerken van dit discours (i.p.v. welke kenmerken van iets buiten de klant, zoals de markt, etc.) zijn de eigenlijke veroorzakers van het probleem dat de klant ziet en dat hem dwars zit? Daarnaast of tegelijk zal de adviseur ook proberen te horen (en zien) of en hoe de klant in contact wil komen met de adviseur. Zoekt hij eerst een vertrouwensband, een warme relatie met de adviseur, of wil de klant liever op afstand blijven en het zakelijk houden? Klinken klants zinnen klef, of koel, spreekt hij in een minnende, of juist mijdende toon en taal? Het gaat er daarbij niet om wat dit zegt over de psychologische behoeften van de klant, maar wel om te kijken of de klant ook in deze relatie-dimensie van het ‘hier en nu’ , binnen hetzelfde discours blijft praten, als bij het beschrijven van de inhouds-dimensie, d.w.z. van zijn situatie en probleem in het “daar en dan”. Ziet en praat de klant ‘hier’ anders of hetzelfde als (over) ‘daar’? •
Speling brengen in - en spelen met - de talige ingrediëënten van klants probleem. Deze bijzondere aandacht voor het discours van de klant is belangrijk, omdat daaruit wellicht kan blijken waar de adviseur kan proberen ‘speling’ aan te bieden in de taalcodes van de klant, opdat die dan via de ontstane ‘speelruimte’ in de taal vervolgens ook kan gaan ‘spelen’ met de andere dwingende regels of kenmerken van zijn discours – teneinde tenslotte zelf andere interpretaties en zienswijzen te kunnen ontwikkelen- en aldus zelf het (virtuele) spook, te verdrijven, waarover hij advies kwam vragen. In het voorbeeld kan de adviseur bijvoorbeeld reageren met een ‘speling’ makend zinnetje als: “U zegt: ‘de markt dwingt ons’ en even verder ‘dat vraagt om tempo..’. U kunt wellicht die beide werkwoordjes van plaats laten ruilen, evenals de woordjes ‘ons’ en ‘dat’ ….. Wat verandert dat aan uw beeld van de situatie en herkent u zichzelf daarin?” Na het antwoord van de klant, kan de adviseur dit ‘taalspel’ dan nog even voortzetten, met een suggestie en vraag als: “probeert u dit antwoord, dat u net gaf, nu eens te horen als een indicatie van uw eigen veranderingscompetentie: kan dat en bent u daar tevreden over?“. Nu wordt het interessant om te zien/horen welke betekenis de klant geeft aan die twee woordjes ‘dat ‘en ‘daar’: dat geeft de mogelijkheid om in het verdere gesprek in te zoomen op de voorkeur van de klant voor een zakelijk-intellectuele, of juist een persoonlijkintentionele benadering, en de mogelijke betekenis van die voorkeursbenadering te onderzoeken, voor zijn ‘klant’ zijn. Naast deze behoedzaam zoekende, respectvolle maar tevens verwonderde aandacht voor de taal, voor het discours van de klant, moet een denkadviseur vervolgens dus ook zelf taal aanbieden – en daarbij als het ware een beetje ‘spelen’ met vooral díe woorden en zinnen die in de tekst van de klant cruciaal zijn voor diens probleembeleving. Veelal zullen dat dus woorden en metaforische zegswijzen zijn, die een interpretatie benoemen, in plaats van een kaal feit. Denkadviseren (aan mensen die managen) is dan: belangeloos aanbieden van ontstroevende en inspirerende verbale stimuli bij de verhalen en vragen van klanten over hun eigen bedenksels of ‘zienswijzen’. Interventies worden hier dus niet gezien als (veranderende) ingrepen in organisaties, maar als de ‘verbale stimuli’ van de adviseur tijdens diens interacties met de klant. Het ‘ontstroeven en inspireren’ betreft de voor de klant ‘vanzelfsprekende’ betekenissen en zienswijzen, die ten grondslag liggen aan de adviesvraag. Toelichting: Ons leven wordt gekleurd door de betekenis die wij toekennen aan dingen en gebeurtenissen. De betekenis van dingen en gebeurtenissen ligt niet a priori vast, maar 8
ontstaat in ons brein, als een arbitraire mentale en sociale attributie. Dat ‘ontstaansproces’ heet ‘interpreteren’. Voor elke betekenis of interpretatie geldt: dat is een mogelijke, maar nooit de enig mogelijke of noodzakelijke zienswijze. Kenmerk van elk discours is nu dat daarin eigen interpretatieregels gelden, waardoor de deelnemers in dat discours allerlei interpretaties zo vanzelfsprekend vinden, dat ze die juist wel voor de enig mogelijke en noodzakelijke waarheid of ‘zijnswijze’ aanzien. Het eigenlijke ambacht van denkadviseurs is: hun klanten helpen die lastige zienswijzen te ontstroeven en hen stimuleren tot ‘poly-paradigmatisch’ denken: dat is een doorgaand proces van meervoudig ánders waarnemen, interpreteren, evalueren en beleven. Klanten ervaren dat als een intiemer en radicaler bijdrage aan ‘verbetering’, dan bijvoorbeeld ‘het implementeren van BPR’, of het ‘kantelen van de organisatie’, en zij ontdekken soms tot hun verbazing dat geen enkel organisatieprobleem (c.q.’spook’) daartegen stand houdt ! Denkadviseren is een aandachtig, subtiel, psychologisch en taalkundig interactieproces, dat, via de belangeloze interventies van de adviseur bij het denken/voelen/willen van één of enkele mensen (de eigenlijke klanten) - die iets willen verbeteren of oplossen in hun organisatie en die daarbij advies of hulp vragen - doorgaans resulteert in ‘belangrijke verbeteringen’ in die organisatie. Anders dan toegepaste bedrijfs- of veranderkunde is denkadviseren vooral een bijzonder taalspel: in het bewustzijn (denken, voelen, etc.) van de klant transformeert de taal van de adviseur ineens, soms onverwacht, tot een beleving van poëtica: het bevrijdende nieuwe inzicht, de goede raad, het waardevolle advies ‘licht dan helder op’ als een verrassend nieuw denkbeeld, of zelfs denkproduct van de klant : “Jaahh, dat is goed…. Zo gaan we het doen!” . Misschien is een ‘goed advies zelfs wel veel meer het resultaat van de ‘luister en vertaalkunde’ van de klant, dan een prestatie of slimme gedachte van de adviseur. Naast de genoemde aandacht en sensitiviteit voor de ‘werkelijkheid scheppende kracht’ van taal, veronderstelt denkadviseren ook een mentale houding of attitude, die bijna tegengesteld is aan die van de bedrijfskundig geschoolde organisatie-adviseurs. Die houding en het denken van een denkadviseur is, t.o.v. de klant, bij voorkeur: belangeloos, neutraal, onafhankelijk, zelfstandig en poly-paradigmatisch. Een denkadviseur heeft dan ook: • geen eigen belang bij een eventueel ‘resultaat’ voor de klant; • geen oordeel of sympathie/antipathie voor de doelen, waarden, normen, gedragingen van de klant of diens organisatie. • weinig tot geen behoefte aan waardering of bewondering door klanten of anderen, noch de behoefte om zelf steeds ‘succesvol’ te zijn. • de innerlijke rust tot niet-doen, tot afstand bewaren en aanwezig zijn zonder eigen prestatiedrang of andere eigen pre-occupaties. Het meest verrassende en raadselachtige van (denk)adviseren is natuurlijk dat door het uitwisselen van taal ‘de werkelijkheid’ in organisaties kan ‘verbeteren’ (in de zienswijze van de klant), zonder dat de adviseur zich daadwerkelijk als onderzoeker of als deskundige in de organisatie heeft verdiept! Hoe en dat taal de werkelijkheid kan beïnvloeden en zelfs ‘maken’, is het centrale thema van een subdiscipline uit de filosofie, te weten de ‘taalfilosofie’. Daarin onderzoekt men de zogenaamde ‘driehoek van betekenis’, ofwel de onderlinge verhoudingen tussen de drie ‘hoeken’: taal, denken en werkelijkheid. En dat is precies waar het bij adviseren om gaat: dat de taal van de adviseur door de klant vertaald wordt, via diens eigen denken, tot zijn nieuwe werkelijkheid. Hoe en dat taal de beleving van werkelijkheid kan ‘verbeteren’ (c.q. een probleem kan ‘oplossen’), is het centrale thema van een subdiscipline uit de letterkunde, te weten de studie van poëtica. Daarin wordt onderzocht hoe het mogelijk is dat taal, in het bijzonder poëzie, zich verbindt met emoties als vreugde en ontroering, ofwel hoe taal kan leiden tot ‘poëtica’: die plotselinge beleving van “Ja… zó is het…”. En dat is precies de ‘verbetering’ of ‘de oplossing’ waar elke klant naar zoekt. Enigszins poëtisch gezegd, bevatten dus deze beide disciplines (taalfilosofie en poëtica) misschien wel de meest wezenlijke ingrediënten van het beroepsgeheim van adviseren !
9
Tot slot De uitdaging waar ieder in ’het vak‘ sinds kort voor staat is dus om zich te transformeren van ‘organisatiekundige en veranderkundige expert’ naar ‘denkadviseur’, Daartoe zullen organisatie-adviseurs om te beginnen hun eigen professionele denken moeten losweken uit ‘het discours’ van managers. Eenmaal onthecht en belangeloos geworden, zullen zij onbevangen aandacht kunnen geven aan de wisselwerking tussen de taal en het denken van hun klanten. Pas dán zullen zij, via een subtiel taalspel, ‘ontstroevende’ stimulansen kunnen aanbieden bij de blokkerende metaforen, zienswijzen en interpretaties in het hoofd van de klant, waardoor er ‘speling’ kan ontstaan in diens denken-over-de-organisatie. Dat opent wegen naar een andere kijk op de problemen van de 2 e en 3e orde, en daarmee ook naar een andere beleving van die problemen. Aldus kan het ontstaan van een probleem van de 4e orde in organisaties worden voorkomen, en zal de waardering voor ‘adviseurs’ weer stijgen.
10
